El presupuesto
Objetivos
Unidad 1 El presupuesto
Estratégica
Planeación
Táctica
Organización
Proceso
administrativo
Dirección
Control
Estado
de resultados
presupuestado
Presupuesto
de efectivo
Presupuesto
base cero
Tipos Presupuesto
de presupuesto por actividades
Presupuesto
por programas
Introducción
T odos operamos bajo un presupuesto. Esto es, nos comprometemos a gastar aquella cantidad
que creemos vamos a tener disponible. Por ejemplo, si tenemos un sueldo del cual nos quedan
libres $1,000 por quincena (después de deducir todos los pagos forzosos como son los impuestos
y el seguro social), y queremos adquirir un automóvil, para lo cual necesitamos $500 por mes,
después de un breve análisis concluimos que sí podemos comprometernos a adquirir el vehículo.
El ejercicio que efectuamos es muy parecido al que realizan las empresas en la planeación de sus
actividades. La diferencia radica en que para nuestras finanzas personales lo más que utilizamos
es una libreta y un lápiz para efectuar algunos cálculos, y esto quizá los más organizados, mien-
tras que las empresas llevan a cabo esta actividad presupuestal con base en procesos claros y
definidos.
Una empresa tiene responsables, tanto de la formulación del presupuesto como de la
elaboración de los reportes de control presupuestal. También existen, claramente definidos
de antemano, periodos y fechas que se deben cumplir. Todo queda incorporado en un manual de
presupuestos, donde además se incluyen los formatos que se utilizan en el proceso presupuestal.
En resumen, en el manual de presupuestos se especifican las políticas y procedimientos que
deberán seguirse en su elaboración.
• planeación
• organización
• dirección
• control
Ejercicio 1
Las preguntas que se presentan en este apartado tienen por objetivo recordar las definiciones de las
funciones que integran el proceso administrativo. En caso de no recordarlas es necesario que consul-
tes las fuentes informativas de los cursos donde estudiaste este material.
1. La parte del proceso administrativo que comprende la selección de tareas y objetivos, así como
la toma de decisiones entre alternativas futuras de acción, se conoce como
a ) control
b ) planeación
c ) organización
d ) dirección
a ) control
b ) planeación
c ) organización
d ) dirección
3. La actividad dentro del proceso administrativo que tiene como fin influir en las personas para
que colaboren en el logro de las metas de la organización y del grupo, se conoce como
a ) control
b ) planeación
c ) organización
d ) dirección
a ) control
b ) planeación
c ) organización
d ) dirección
unidad 1 el presupuesto 23
1.2.1 Planeación
De la misma forma en que planeamos el viaje, las empresas efectúan una estricta planeación de
sus actividades a realizar. Por ejemplo, un negocio dedicado a la venta de ropa infantil estimará
las ventas del próximo mes. Para ello es necesario detallar las ventas por tipo de producto: ropa
para niña o niño, edad, colores o calidad son factores que se toman en cuenta. El siguiente paso es
investigar si de la relación que acabamos de obtener existen artículos en el inventario del negocio.
Aquellas prendas que no se tengan en inventario será necesario adquirirlas. Si conocemos bien
a los proveedores de ropa sabemos de antemano las condiciones bajo las cuales se efectuarán las
compras, por ejemplo, para un cierto artículo será necesario dar un anticipo por la mitad del
pedido, por lo que estamos obligados a contar con determinada cantidad de dinero; también
sabemos que una vez efectuado el pedido el proveedor tarda diez días en surtirlo. De aquí se
desprende la información del tiempo con el cual es conveniente colocar el pedido.
El proceso presupuestal implica cuantificar los planes. No solamente es necesario tener un
listado de las actividades a realizar, sino que es indispensable medirlas. Esta cuantificación implica
tiempos, cantidades y pesos. En el ejemplo del viaje, habría que determinar el recorrido total en
kilómetros con el fin de calcular la cantidad de gasolina necesaria para efectuar el recorrido, con
previo conocimiento de los kilómetros por litro que rinde el automóvil, al igual que el número de
veces en que se debe llenar el tanque se calcula mediante el gasto en gasolina. Asimismo tendríamos
que agregar el gasto en hoteles, alimentos, así como cualquier otro tipo de erogación que se considere
necesaria. Estos cálculos tendrían que ser tan detallados como el gasto por gasolina.
1.2.2 Control
El presupuesto apoya los procesos de planeación y control. De lo comentado hasta ahora hemos
visto que para realizar un presupuesto es necesario planear y cuantificar en forma cuidadosa todas
las actividades involucradas. No obstante, nada hemos comentado acerca del control. Es momento
24 presupuestos
de hablar sobre ello. Nada hay más cierto que lo indicado en la siguiente aseveración: “no se puede
controlar lo que no ha sido previamente planeado”. En otras palabras, la planeación es condición
indispensable para llevar a cabo el proceso de control.
Retomamos el ejemplo del viaje; supóngase que nos encontramos ya en la ciudad de Tijuana.
Estamos en el cuarto de un hotel revisando los gastos efectuados hasta ese momento. Al analizar
lo relativo a la gasolina nos damos cuenta que ahorramos $650 en relación con lo presupuestado.
El rendimiento en kilómetros por litro que dio el automóvil fue superior al presupuestado. Por
otra parte, lo erogado en hoteles en las ciudades de Guadalajara y Hermosillo sobrepasó en $300 la
cantidad presupuestada. En alimentos y otros gastos se cumplió con el presupuesto. De lo anterior
determinamos que en total el gasto real fue menor al presupuestado en $350 (650 – 300).
El ejemplo muestra cómo se realiza el proceso de control, es decir, comparando el gasto
real contra el presupuesto. Ahora bien, con qué bases se podrían haber
¿Qué es más controlado nuestros gastos al carecer de planes formales (presupuesto). Antes
importante, de iniciar el recorrido elaboramos un presupuesto de lo que tendríamos
la planeación que erogar: gasolina, hoteles, alimentos y diversiones. Sabíamos la cantidad
o el control?
¿Qué es primero, aproximada de dinero que necesitaríamos, ya que las estimaciones estaban
la planeación elaboradas con cuidado. Esto es, nos esmeramos en obtener con precisión
o el control? todas las cantidades relevantes. De este modo, en el transcurso del recorrido,
erogando los gastos necesarios como gasolina, alimentos y hoteles, nos
enteramos si éstos eran acordes con los que previamente habíamos planeado. La existencia de
un plan nos permite saber si estábamos gastando más o menos de lo presupuestado. En otras
palabras, debido al plan, podíamos ejercer control sobre los gastos. De esto podemos concluir que
la planeación y el control forman un binomio indisoluble; no se puede controlar lo que no ha sido
previamente planeado.
contrario, cuando se efectúa un análisis, como el que acabamos de realizar, obtenemos experiencia
para futuras acciones. Por ejemplo, aprendimos que existen descuentos en los hoteles, por lo cual
ahorramos $75. Es seguro que en un futuro viaje lo primero que tomemos en cuenta al solicitar
una reservación, sea preguntar sobre un posible descuento. También aprendimos lo importante
de realizar y confirmar las reservaciones. No confirmar la reservación nos costó $375 más, con las
consiguientes molestias de tener que buscar una alternativa de hospedaje cuando lo que más se
deseaba era descansar después de una larga jornada por carretera. Un análisis similar al efectuado
con el control presupuestal del gasto en hoteles tendría que ser hecho con el gasto en gasolina y con
cualquier otro que se haya presupuestado.
Toda organización existe con el fin de prestar un beneficio en favor de alguien. Depende
de cada una llamar a ese alguien: cliente, cuentahabiente, socio, asociado, espectador, feligrés,
asegurado, etc. Sin embargo, hay un denominador común en esto: el beneficio debe ser otorgado
en la forma más eficiente posible, con mayor razón en la actualidad cuando la competencia se ha
globalizado. Hoy más que nunca, toda persona cuenta con más de una alternativa para el logro de
un determinado objetivo. Es por ello que las organizaciones que prestan un servicio o venden un
producto deben ofrecerlo en condiciones óptimas en cuanto a precio, calidad y oportunidad. El
presupuesto, por medio de los procesos de planeación y control, así como su énfasis en el análisis
de las variaciones, es una poderosa herramienta que ayuda a que los beneficios generados por las
organizaciones sean ofrecidos en las mejores condiciones. Si no se establece un sistema formal
de presupuestos no solamente está en juego la calidad del beneficio otorgado, sino la existencia
misma de la organización.
Ejercicio 2
a ) $200
b ) ($150)
c ) ($200)
d ) $150
a ) $600
b ) $700
c ) $800
d ) $900
26 presupuestos
a ) $1,400
b ) $1,200
c ) $1,600
d ) $1,000
4. En alimentos se gastó:
a ) 11.1% más
b ) 11.1% menos
c ) 12.5% más
d ) 12.5% menos
a ) $950
b ) $750
c ) $700
d ) $900
Para Koontz y Weihrich,1 el proceso de la planeación estratégica debe incluir los siguientes pasos
o elementos.
Insumos
Perfil de la empresa
1
Koontz y Weihrich, Elementos de administración, 1991, pp. 94-98.
28 presupuestos
Por ejemplo, para el equipo de futbol, en este apartado se debe definir la orientación que se le
dará, es decir, la imagen que deseamos que proyecte (elitista o con características populares), y el tipo
de jugadores (nacionales únicamente o también extranjeros). Cuestiones de esta naturaleza tendrían
que ser contestadas con precisión para definir claramente el tipo de equipo que se quiere tener.
Propósito y objetivos
Es necesario hacer explícitos todos los planes, iniciando con la misión de la empresa, para seguir
con planes globales a largo plazo y divisionales, para terminar con planes y programas de trabajo
a nivel departamental e individual.
Una vez definida la clase de equipo que se desea tener, es necesario formalizar la consecución
de las metas y objetivos mediante planes de largo plazo. Si se desea formar un equipo con
características internacionales, posiblemente se logre en un plazo de diez años; por tanto, los
planes deben mostrar las acciones (planes secundarios) que deben llevar a cabo cada una de las
áreas que conforman la organización durante ese periodo.
Ambiente externo
Las amenazas y las oportunidades en cuanto a factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos,
demográficos y geográficos, son evaluadas detenidamente con el fin de fijar la posición y
vulnerabilidad de la empresa con respecto a la competencia.
Para el equipo de futbol, habría que analizar los efectos positivos y negativos que tendrían
las variables mencionadas en el párrafo anterior sobre las metas y objetivos. Por ejemplo, nos
preguntamos si el crecimiento de los ingresos de la población permitiría a los aficionados pagar el
alto precio de los boletos que supone mantener un equipo con nivel internacional. Si la respuesta
es negativa, existe una amenaza en lo que respecta al factor económico; en caso contrario, el factor
económico se convierte en una oportunidad. Análisis similares tendrían que efectuarse con el
fin de aprovechar aquellos factores que nos presenten oportunidades y de establecer posiciones
defensivas con aquellos factores que se puedan convertir en amenazas.
Ambiente interno
Las fuerzas y debilidades con que cuenta la empresa son analizadas. Se evalúan sus recursos
humanos, financieros, tecnológicos, la penetración de sus productos en el mercado y la situación
y calidad de relaciones que se tienen con clientes y proveedores.
Es el momento de efectuar una evaluación de los recursos con que cuenta nuestro equipo
de futbol. Es posible que tengamos jugadores de modesta calidad; esto se presenta como una
debilidad que es conveniente hacer explícita. Por otra parte, contamos con un excelente estadio de
futbol, tanto por sus instalaciones como por su capacidad; esto sin duda es una fortaleza. Después
de evaluar todos los recursos existentes se determina una lista de puntos fuertes (fortalezas) y
puntos débiles (debilidades).
unidad 1 el presupuesto 29
Estrategias alternativas
En esta etapa del proceso se estudian las diferentes alternativas estratégicas que se deben seguir: si
es conveniente especializarse en una determinada línea de productos; o bien, qué tan rentable sería
diversificar las operaciones de la empresa a otros mercados. Más aún, se puede plantear la estrategia
de competir en mercados extranjeros, es decir, internacionalizar las actividades de la empresa. Aquí
se puede analizar la posibilidad de operar en el extranjero por nuestra propia cuenta o mediante
una inversión con alguna otra compañía. Otras estrategias pueden ser de desinversión, esto es, dejar
todas aquellas operaciones que no han sido satisfactorias en cuanto a rentabilidad. Éstos y otros
planteamientos junto con cuestionamientos similares tienen que ser estudiados cuidadosamente en
esta etapa.
Si nuestro objetivo se definió como llegar a tener un equipo con nivel internacional, qué
caminos (estrategias) existen para lograrlo. Si uno de los factores vulnerables fuera el económico,
una posible estrategia sería la formación de un club deportivo, donde se invitaría a participar
mediante una aportación económica a cierto número de socios. Otra sería conseguir empresas
patrocinadoras importantes a cambio de concesiones publicitarias. Una combinación de las
anteriores podría ser una tercera estrategia. En fin, dependiendo de nuestros objetivos en conjunto
con el análisis de oportunidades y amenazas (ambiente externo), así como de fuerzas y debilidades
(ambiente interno), se definen las estrategias que deberán seguirse.
El siguiente paso es la evaluación de las estrategias consideradas con el fin de seleccionar las
que más convengan a la organización. Es sumamente importante en este momento del estudio
determinar los riesgos que se desean enfrentar, ya que las estrategias suponen diferente grado
de riesgo. Por ejemplificar un caso extremo, es posible que una estrategia presente condiciones
favorables para la empresa en cuanto a crecimiento y rentabilidad, sin embargo, existe la
posibilidad de que si no se cumplen ciertas condiciones la empresa se encuentre en grave situación
financiera, inclusive con posibilidad de quiebra. Por tanto, la organización debe analizar el grado
de riesgo que está dispuesta a correr con las estrategias seleccionadas.
En esta etapa se elige la estrategia que más convenga al equipo de futbol, después de analizar
cuidadosamente cada una de ellas. Por considerarla la mejor, se decide aliarse con una empresa
patrocinadora. La formación de un club se pospone por no considerarla viable en este momento.
Plan de contingencia
Una precaución que hay que tener en cuenta es la posibilidad de que cambien algunos aspectos que
se supusieron al momento de definir y seleccionar estrategias. Por tanto, siempre es conveniente
tener previsto un plan de emergencia. Esto no quiere decir que se conozca de antemano qué es lo
que va a cambiar, sino que se esté preparado para cualquier situación adversa. En otras palabras,
reducir la posibilidad de alguna sorpresa desagradable.
30 presupuestos
Implantación y control
En esta parte del proceso se enlazan la planeación estratégica y la planeación táctica. Los planes
estratégicos seleccionados son concretados y puestos en práctica. Los resultados de la planeación
estratégica se observan a largo plazo, no obstante, éstos pueden ser vistos como una serie de
periodos de corta duración. Así, en cada uno de estos pequeños periodos es necesario planear
y controlar en detalle todas las actividades con el fin de lograr los objetivos deseados. Esta
planeación específica se conoce como planeación táctica. Un punto importante que se debe
observar es que no se planea detalladamente año con año, un periodo de 20 años. Es únicamente
el año más próximo el que se analiza en forma definida; los 19 años restantes se muestran en datos
globales. Una vez terminado el año, se procede a realizar el presupuesto (detallar) del siguiente
ciclo y así sucesivamente.
Ejercicio 3
1. Indica en cuál de las siguientes etapas de la planeación estratégica se lleva a cabo el análisis de
las fuerzas y debilidades de la empresa:
a ) obtención de insumos
b ) selección de estrategias
c ) estudio del ambiente externo
d ) estudio del ambiente interno
2
Op. cit., p. 94.
unidad 1 el presupuesto 31
5. Los planes de acción mediante los que se ejecutan las estrategias, se conocen como:
a ) planes de contingencia
b ) planes tácticos
c ) objetivos
d ) planes a largo plazo
I. Estado de resultados
presupuestado
1. Presupuesto 2. Presupuesto
de ingresos de costos y gastos
a)capital social
b)utilidades retenidas
III. Presupuesto
de efectivo
1. Entradas 2. Salidas
de efectivo de efectivo
Ejercicio 4
Compañía Altamira.
Estado de resultados de 20X0
Ventas $120,000
Costo de ventas 72,000
Gastos de administración 15,000
Gastos de venta 12,000
Utilidad del ejercicio 21,000
Dividendos 7,000
Utilidad del ejercicio retenida $14,000
Compañía Altamira.
Balance general al 31 de diciembre de 20X0
Para el año 20X1 se calcula un incremento de 20% de las ventas. Supón que todas las par-
tidas del estado de resultados y del balance general se incrementan con las ventas, excepto los
gastos de administración y el capital social, que permanecen sin cambio, así como las utilidades
retenidas que se ven modificadas por el nivel de las utilidades. Existe la política de pagar un
dividendo equivalente a la tercera parte de la utilidad del ejercicio.
a ) $12,000
b ) $14,400
c ) $2,400
d ) $1,440
a ) $15,000
b ) $18,000
c ) $3,000
d ) $16,875
34 presupuestos
a ) $72,000
b ) $86,400
c ) $14,400
d ) $96,000
a ) $145,200
b ) $132,000
c ) $153,200
d ) $158,400
a ) $57,000
b ) $36,000
c ) $43,000
d ) $54,800
a ) $400
b ) $26,400
c ) $7,200
d ) $7,000
puede extender al renglón de costos. Así como la tela define el costo del traje, también de acuerdo
con ciertas características (grado de detalle, por ejemplo) se definirá el costo de iniciar y mantener
un sistema presupuestal.
Es importante aclarar que en el desarrollo del presente texto
¿Por qué el presupuesto
se hace especial énfasis en el sistema presupuestal de una empresa
de una empresa
manufacturera mercantil, esto es, una organización que transforma manufacturera mercantil
una materia prima en producto terminado y en la cual el objetivo presenta mayor diicultad
primordial es obtener beneficios o rentabilidad. Las razones para que el de otro tipo
ello son dos: el presupuesto de este tipo de empresas reviste de organizaciones?
mayor complejidad y detalle que el de otras organizaciones. Para su
operación, una empresa manufacturera necesita un área de producción, adquirir maquinaria por
medio de la cual se efectúe la transformación de las materias primas en producto terminado y
una compleja organización de obreros, técnicos e ingenieros, todos con alguna especialización
tecnológica acorde con los productos que se fabricarán. También son necesarios sistemas contables y
de información más completos, puesto que se manejan más conceptos contables y, por lo general, el
número de actividades operativas y administrativas es mayor. En fin, puede decirse que una empresa
manufacturera presenta la difícil situación de administrar un proceso productivo, conjuntamente
con los problemas comunes a todo tipo de organización: financieros, de recursos humanos, de ven-
tas, de abastecimiento, por citar sólo algunos ejemplos. Por tanto, estudiar la alternativa que
presenta mayor grado de dificultad hace más fácil la comprensión del resto de los casos. Por otra
parte, la materia es impartida en carreras relacionadas con el mundo de los negocios, los cuales
buscan legítimamente utilidades en compensación al esfuerzo que desarrollan y al riesgo que
corren. Éste es el segundo motivo por el cual se eligió un ejemplo de una empresa que, además
de ser fabricante de algún producto, tiene como característica ser de naturaleza mercantil. En
otras palabras, una organización que busca como objetivo básico obtener utilidades.
ellas. Se acostumbra dividir los datos anuales presupuestales por trimestres, y el primer trimestre
del año en meses. Al terminar el primer trimestre presupuestal, se divide el segundo en meses y
así sucesivamente hasta terminar el año.
vez con mayor exactitud. Pero, cuál es el objetivo de ser más preciso en la determinación del costo
de un producto o servicio. Para contestar este cuestionamiento se debe recordar la forma en que
los métodos de la contabilidad tradicional realizan esta operación.
Se determina el valor de un producto de acuerdo con los métodos tradicionales agregándole
al costo primo (materia prima directa más mano de obra directa) una cantidad de gastos de
fabricación. Este último elemento del costo incluye una gran variedad de conceptos, entre los que
se encuentran los materiales indirectos, la mano de obra indirecta, la depreciación de maquinaria
y el edificio. Los actuales ambientes de manufactura se caracterizan por su flexibilidad y por
producir una gran variedad de artículos, en comparación con los métodos anteriores donde la
modalidad era producir pocos artículos en grandes corridas, con líneas de producción bastante
rígidas. Además, debido a las características de los actuales procesos de producción, el tercer
elemento del costo, es decir, los gastos indirectos de fabricación, han adquirido mayor relevancia
en relación con el costo total del producto. A continuación se ejemplifica el método tradicional en
la valuación de un producto hipotético.
bilidad tradicional no toma en cuenta este grado de análisis. Cuando la empresa inició con dos
artículos, las soluciones mostradas por los métodos tradicionales de valuación eran adecuadas.
Sin embargo las circunstancias cambiaron y, por tanto, también debieron cambiar las bases de
asignación.
El costeo por actividades es la solución presentada por la contabilidad para hacer frente a
situaciones más complejas. En este caso, después del análisis que llevamos a cabo, tenemos los
siguientes resultados.
Por el momento es suficiente decir que como el artículo hipotético se elabora totalmente a
mano, sin necesidad de utilizar maquinaria, no es correcto agregarle la cantidad que representa
la depreciación de este activo fijo. Es precisamente el análisis de las actividades efectuadas en
el proceso de manufactura el que nos dio informes acerca de esta situación. Para simplificar el
ejemplo, supóngase que los $70 asignados al producto como gastos de fabricación indirectos,
fueron causados por un estudio de todas las actividades involucradas en su manufactura (ver
cuadro de costo bajo costeo por actividades). Por tanto, es una simple coincidencia que esta
cantidad sea similar al gasto de fabricación indirecto bajo el costeo tradicional una vez restado el
monto de la depreciación de maquinaria (175 – 105 = 70). También es importante observar que
aunque la cantidad total es la misma —$70— las partidas que la integran difieren entre sí.
Por tanto, de los comentarios acerca del costeo por actividades y del ejemplo de valuación
del producto hipotético se concluye que, en primer lugar, el costeo por actividades ofrece una
base más racional y equitativa para la valuación de los productos al efectuar un análisis más a
fondo de las causas que motivan los costos. Un producto que nos cuesta $425 bajo este sistema
es valuado en $530 por el costeo tradicional. Pero, habrá consecuencias; es posible que se pierda
mercado en este producto. Al momento de fijar un precio de venta la diferencia es considerable. Si
deseamos obtener 40% de utilidad sobre el costo, los precios de venta resultantes son $595 y $742,
respectivamente. También se puede dar el caso inverso. Es seguro que bajo el costeo tradicional
alguno de los productos restantes esté valuado a menor costo, debido a que parte del costo de
depreciación de maquinaria se le está cargando indebidamente al producto hipotético. Esto se
traduce en errores al fijar precios de venta a estos productos.
En segundo lugar, el análisis de las actividades nos obliga a darnos cuenta cuáles son
productivas y cuáles no. Así, por ejemplo, en lugar de presupuestar en forma global el gasto
unidad 1 el presupuesto 39
del departamento de embarques, se analizan las actividades realizadas por dicho departamento,
por ejemplo, investigar la operación de un empleado que verifica que cada producto embarcado
estuviera dado de baja en el inventario. Sin embargo, al tratar de justificar la actividad nos
encontramos que esta labor también es efectuada por el personal de almacén. Sobra decir que
esta operación no es necesaria y, por tanto, se debe eliminar y no presupuestar como gasto para el
siguiente año. Este análisis se debe continuar con cada una de las otras actividades detectadas. El
resultado final es presupuestar aquellas actividades que agregan valor a la organización. Las que
no agregan ningún valor deben eliminarse y no incluirse en el presupuesto.
Por último, es conveniente dejar claro que una vez establecido un sistema de costeo por
actividades, éste sirve de base para efectuar un análisis de costo-beneficio de cada una de las activi-
dades que integran el proceso productivo; las que no agregan ningún valor (el costo mayor que el
beneficio) son eliminadas. También es utilizado para valuar los productos de la empresa. Al asignarse
los costos indirectos bajo bases racionales, el producto es valuado en una forma más equitativa y,
de este modo, los precios de venta asignados y las utilidades registradas son más confiables. Además,
este sistema sirve de base para el proceso de presupuestación. Una vez en operación, se realiza el
presupuesto de las actividades que previamente pasaron la prueba costo-beneficio, así los datos
de las actividades presupuestadas se pueden comparar posteriormente con la información real que
se obtenga para cada una.
Ejercicio 5
a ) tradicional
b ) por programas
c ) por actividades
d ) base cero
5. Si fueras asesor, qué tipo de presupuestación recomendarías a una empresa con vicios
operativos y problemas de honestidad en el manejo de los recursos
a ) tradicional
b ) por programas
c ) por actividades
d ) base cero
Resumen
La presente unidad inicia con un breve repaso de las funciones que integran el proceso
administrativo: planeación, organización, dirección y control. Esto con el fin de ubicar al sistema
presupuestal como una herramienta de apoyo para que las funciones de planeación y control se
lleven a cabo en forma eficiente y ordenada.
Posteriormente se relaciona el sistema presupuestal con la planeación y el control mediante
el análisis de variaciones. También se estudia la relación entre el sistema presupuestal con la
planeación estratégica y la planeación táctica.
Se define el presupuesto como un plan anual donde los objetivos de la empresa se expresan
en términos monetarios para cada segmento importante de la organización, se explica cuáles son
las partes integrantes de un sistema presupuestal y la posición de éste dentro de la organización,
de los responsables de su formulación y de los tiempos en que tiene que llevarse a cabo.
Finalmente se explican tres tipos de presupuestos: base cero, por actividades y por
programas.
Actividades sugeridas
1. Busca en el material de los cursos básicos de contabilidad la forma en que se elabora un estado
de pérdidas y ganancias y un balance general. Analiza el procedimiento seguido en una
hoja de trabajo, el cual inicia con una balanza de comprobación para terminar en los estados
financieros mencionados.
2. Tanto el gobierno federal como los gobiernos estatales y municipales se manejan con un
presupuesto. Obtén y revisa el presupuesto del gobierno federal del año más reciente, el
Distrito Federal o la de cualquier entidad estatal o municipal.
3. Elabora un presupuesto para un viaje a Europa con duración de quince días. Incluye además
del gasto en avión, hospedaje, alimentos y una cantidad para diversiones (en Internet puedes
encontrar información).
42 presupuestos
4. Elabora un presupuesto anual de gastos para un automóvil. Incluye todos los conceptos por
los que se tienen erogaciones: seguro, tenencia, verificación vehicular, gastos de mantenimiento
(afinaciones, revisión de frenos, alineación y balanceo de llantas etc.) y gastos de operación
(gasolina, aceite y lavado del automóvil). Divide el cálculo por meses.
5. Consigue una solicitud para obtener una tarjeta de crédito. Revísala detenidamente y
determina si los datos que piden son suficientes para tener un presupuesto razonable sobre la
capacidad de pago de una persona.
Autoevaluación
a) $1,000
b) $1,500
c) $500
d) $2,000
2. Los dos elementos del proceso administrativo que apoyan el sistema presupuestal son:
a) la planeación y la organización
b) la planeación y el control
c) la organización y el control
d) la organización y la dirección
a ) la planeación y la organización
b ) la planeación y el control
c ) la organización y el control
d ) la organización y la dirección
6. Indica cuál de los siguientes planes puede considerarse incluido dentro de la planeación
estratégica de una empresa:
7. Indica cuál de los siguientes planes forma parte de la planeación táctica de una organización:
10. Una empresa que transforma una materia prima en un producto terminado para venderlo y
obtener utilidades es una:
a ) tesorería
b ) ventas
c ) producción
d ) contraloría
44 presupuestos
a ) tradicional
b ) base cero
c ) por actividades
d ) flexible
1 3. Al sistema de presupuestación que elimina toda rutina que no agrega valor a la empresa se le
conoce como:
a ) tradicional
b ) base cero
c ) por actividades
d ) flexible
14. Elabora el estado de resultados presupuestado de la compañía Altamira (ejercicio 4). Supón
que las ventas se incrementan 30% (en lugar de 20%). Toma las mismas bases que se
utilizaron en el problema original.
Compañía Altamira.
Estado de resultados presupuestado
al 31 de diciembre de 20X1
Venta
Costo de venta
Utilidad bruta
Gasto de administración
Gasto de venta
Utilidad del ejercicio
Dividendos
Utilidad del ejercicio retenida $
15. Elabora el balance general presupuestado al 31 de diciembre de 20X1 tomando en cuenta los
cambios señalados en el ejercicio anterior.
Compañía Altamira.
Balance general presupuestado
al 31 de diciembre de 20X1
Efectivo Proveedores
Clientes Préstamo bancario
Inventarios Capital social
Utilidades retenidas
Total $ Total $
unidad 1 el presupuesto 45
Ejercicio 1
1. b )
2. c )
3. d )
4. a )
Ejercicio 2
1. c )
2. c )
3. a )
4. c )
5. a )
Ejercicio 3
1. d )
2. a )
3. b )
4. c )
5. b )
Ejercicio 4
1. b )
2. a )
3. b )
4. d )
5. d )
6. a )
Ejercicio 5
1. c )
2. a )
3. b )
4. b )
5. d )
46 presupuestos
Respuestas de la autoevaluación
1. b)
2. b )
3. d )
4. b )
5. d )
6. c )
7. a )
8. b )
9. c )
10. c )
11. d )
12. b )
13. c )
14.
Compañía Altamira.
Estado de resultados presupuestado
al 31 de diciembre de 20X1
Ventas $156,000
Costo de venta 93,600
Utilidad bruta 62,400
Gastos de administración 15,000
Gastos de venta 15,600
Utilidad del ejercicio 31,800
Dividendos 10,600
Utilidad del ejercicio retenida $21,200
15.
Compañía Altamira.
Balance general presupuestado
al 31 de diciembre de 20X1