1.

Pengertian Anggaran
Anggaran merupakan suatu rencana yang disusun secara sistematis yang
meliputi seluruh kegiatan perusahaan dan dinyatakan dalam unit satuan moneter dan
berlaku untuk jangka waktu mendatang. Dari pengertian tersebut dapat diketahui
bahwa anggaran merupakan hasil kerja terutama berupa taksiran-taksiran yang akan
dilaksanakan di masa yang akan datang dan anggaran diwujudkan dalam bentuk
tertulis yang disusun secara teratur dan sistematis. Penganggaran adalah proses
kegiatan yang menghasilkan anggaran tersebut sebagai hasil kerja.

2. Prosedur Penyusunan Anggaran

Orang yang berwenang dan bertanggung jawab terhadap penyusunan anggaran
serta pelaksanaannya adalah pemimpin perusahaan. Akan tetapi tugas mempersiapkan
dan menyusun anggaran ini dapat didelegasikan kepada bagian administrasi dan
panitia anggaran.

3. Berbagai Fungsi dari Perencanaan Laba dan Anggaran

Anggaran merupakan rencana laba jangka pendek yang komprehensif, yang
membuat tujuan dan target manajemen dilaksanakan. Jika suatu perusahaan
menetapkan tujuan untuk memperoleh pangsa pasar yang lebih besar, meningkatkan
laba, dan memperbaiki citra perusahaan di antara pelanggan, maka anggaran
perusahaan seharusnya membuat komitmen atas sumber daya yang diperlukan untuk
mencapai tujuan ini.
Anggaran memiliki beberapa fungsi, yaitu:
(1) Anggaran merupakan hasil akhir dari suatu proses perencanaan perusahaan.
Sebagai hasil negosiasi antar anggota perusahaan maka ia mengandung
konsesus/kesepakatan organisasi tentang operasionalisasi tujuan perusahaan
dimasa depan.
(2) Anggaran merupakan cetak biru bagi pelaksanaan tindakan, yang
merefleksikan apa yang menjadi prioritas-prioritas manajemen dalam
mengalokasikan sumber daya-sumber daya perusahaan. Anggaran juga
memberikan indikasi mengenai bagaimana unit-unit kecil organisasi diarahkan
secara bersama-sama untuk mencapai tujuan perusahaan secara keseluruhan.
(3) Anggaran berfungsi sebagai alat komunikasi internal perusahaan,
yang menghubungkan satu departemen atau divisi dengan lainnya dan dengan

1
 manajemen puncak.
(4) Anggaran menyatakan sasaran dalam kriteria kinerja atau standar yang
dapat diukur dan dibandingkan dengan hasil operasi yang dicapai. Dengan
demikian dapat dijadikan dasar bagi evaluasi/penilaian kinerja bagi manajer
pusat biaya dan laba.
(5) Anggaran berfungsi sebagai alat kontrol yang dapat menunjukkan secara nyata
kepada manajemen mengenai bagian-bagian yang menjadi kekuatan atau
kelemahan perusahaan. Hal ini memungkinkan manajemen menentukan
tindakan-tindakan perbaikan yang tepat.
(6) Anggaran mencoba untuk mempengaruhi dan memotivasi baik manajer
maupun karyawan untuk terus bertindak dengan cara yang konsisten dengan
operasi yang efektif dan efisien serta selaras dengan tujuan organisasi.

4. Pandangan Perilaku terhadap Proses Penyusunan Anggaran

Proses penyusunan anggaran melalui beberapa tahap atau langkah, yaitu:
(1) Tahap Penetapan Tujuan
Aktivitas perencanaan dimulai dengan menterjemahkan tujuan organisasi yang
luas ke dalam tujuan tujuan yang lebih spesifik. Untuk menyusun rencana
yang realistis dan menciptakan anggaran yang praktis, interaksi yang ekstensif
diperlukan oleh manajer lini dan direktur memainkan peranan kunci dalam
penyusunan anggaran.. Ketika menformulasikan tujuan organisasi dan
menterjemahkannya ke dalam target operasi perusahaan, diperlukan kehati-hatian
untuk menetapkan suatu skala prioritas tujuan dan target yang realistis. Tujuan
realistis yang ditetapkan melalui partisipasi berarti akan memengaruhi tingkat
aspirasi manajer dan karyawan secara menguntungkan. Aspek keperilakuan yang
harus diperhatikan pada tahap penetapan tujuan adalah seluruh aspek perencanaan
yang meliputi partisipasi, kesesuaian tujuan, dan komitmen.

(2) Tahap Implementasi

Aspek keperilakuan yang harus diperhatikan pada tahap implementasi adalah
seluruh aspek perencanaan yang meliputi komunikasi, kerja sama, dan
koordinasi. Pada tahap implementasi, rencana formal digunakan untuk
mengomunikasikan secara efektif tujuan dan strategi organisasi, serta untuk
memotivasi orang secara positif dalam organisasi. Ini dapat dicapai dengan

2
 menyediakan target kinerja terperinci bagi mereka yang bertanggung jawab
mengambil tindakan.

(3) Tahap Pengendalian dan Evaluasi Kinerja

Aspek keperilakuan yang harus diperhatikan pada tahap pengendalian dan evaluasi
kinerja adalah kebijakan, sikap, tindakan manajemen dalam evalusai kinerja dan
tindak lanjut atas penyimpangan yang terjadi. Setelah diimplementasikan, anggaran
tersebut berfungsi sebagai elemen kunci dalam sistem pengendalian. Manajemen
sebaiknya memperhatikan varians yang tidak menguntungkan lebih dahulu.

5. Konsekuensi Disfungsional dalam Proses Penyusunan Anggaran

Dalam berbagai fungsi anggaran yang ada, beberapa dapat memicu berbagai
konsekuensi disfungsional, seperti rasa tidak percaya, resistensi, konflik internal, dan
efek samping lainnya.
(1) Rasa Tidak Percaya
Anggaran terdiri dari seperangkat tujuan tertentu. Anggaran adalah sumber
tekanan yang dapat menciptakan ketidakpercayaan, sikap permusuhan, dan
menyebabkan penurunan kinerja. Alasan rasa tidak percaya didasarkan pada keyakinan
bahwa penyelia:
a. Anggaran cenderung menyederhanakan atau mengubah situasi "sesungguhnya"
dan gagal untuk memungkinkan adanya variasi dalam faktor eksternal.
b. Anggaran mencerminkan variabel-variabel kualitatif
c. Anggaran hanya mengonfirmasikan apa yang supervisor sudah tahu.
d. Anggaran sering digunakan untuk memanipulasi para supervisor sehingga
ukuran kinerja yang ditunjukkan perlu dicurigai.
e. Laporan anggaran menekankan pada hasil, bukan alasan.
f. Anggaran mempengaruhi gaya kepemimpinan atasan.
g. Anggaran cenderung menekankan kegagalan.

(2) Resistensi
Meskipun anggaran banyak digunakan dan manfaatnya sangat didukung,
anggaran masih ditentang oleh banyak pelaku organisasi. Salah satu alasan utama
untuk ini adalah bahwa anggaran memberi pertanda dan membawa perubahan,
sehingga mengancam keadaan status quo. Literatur dalam bidang ilmu sosial,

3
manajemen, dan bidang perilaku organisasi telah menggambarkan fenomena penolakan
karyawan terhadap perubahan.
Alasan lain untuk resistensi anggaran adalah bahwa proses anggaran
memerlukan banyak waktu dan perhatian. Manajer atau pengawas mungkin merasa
terlalu terbebani dengan tuntutan yang ekstensif di waktu mereka dan dengan tanggung
jawab sehari-hari lainnya. Akhirnya, banyak manajer dan pengawas sama sekali tidak
memahami seluk-beluk pembuatan anggaran.

(3) Konflik Internal

Anggaran membutuhkan interaksi antara orang-orang pada tingkat organisasi
yang berbeda. Konflik internal dapat berkembang sebagai hasil dari interaksi ini, atau
sebagai hasil dari laporan kinerja yang membandingkan satu departemen ke departemen
lain.
Konflik internal menciptakan lingkungan kerja yang kompetitif dan bermusuhan.
Konflik dapat menyebabkan orang untuk fokus secara eksklusif pada kebutuhan
departemen mereka sendiri daripada kebutuhan organisasi keseluruhan. Untuk
mengakhiri siklus, manajemen harus mengidentifikasi dan mendiagnosa penyebabnya.
Kemudian, tindakan untuk meredakan konflik internal dan mengembalikan hubungan
kerja yang harmonis dan produktif dapat dimulai.

(4) Efek Lain yang Tidak Diinginkan

Anggaran dapat menghasilkan efek samping lain yang tidak diinginkan. Salah
satunya adalah informasi kecil, kelompok informal yang bekerja terhadap tujuan
anggaran. Kelompok-kelompok karyawan biasanya dibentuk untuk mengatasi konflik
internal dan tekanan yang anggaran ciptakan. Anggaran sering dianggap sebagai alat
tekanan manajerial. Orang-orang merasakan tekanan ketika manajemen puncak mencoba
untuk meningkatkan efisiensi dengan mendapatkan lebih banyak output.
Tekanan anggaran ini paling mendesak pada supervisor yang bertanggung jawab
untuk mencapai tujuan tertentu. Karena pengawas sering tidak mampu untuk melewati
tanggung jawab ini kepada bawahannya, mereka menggunakan berbagai tindakan
disfungsional, salah satunya adalah mendistorsi proses pengukuran.
Sebuah manajemen yang berpendidikan dan tenaga kerja yang lebih cenderung
untuk bekerja sama dalam pembuatan anggaran dan perencanaan laba. Tanpa adanya
anggaran pendidikan, kerja sama tersebut adalah kecil kemungkinannya. Tidak peduli

4
 seberapa canggih teknik anggaran, proses anggaran mungkin akan menguras dana
perusahaan kecuali potensi masalah dibahas terlebih dahulu dan ditangani dengan
tepat.

6. Relevansi Konsep Ilmu Keerilakuan dalam Lingkungan Perencanaan

(1) Dampak dari Lingkungan Perencanaan
Sebelum kita dapat mendiskusikan konsep-konsep ilmu perilaku tentang
dampak proses perencanaan atau penyusunan anggaran, perlu untuk menganal faktor-
faktor yang menyebabkan variasi dalam lingkungan perencanaan. Lingkungan
perencanaan mengacu pada struktur, proses, dan pola interaksi dalam lingkungan kerja.
Ukuran organisasi dan struktur, gaya kepemimpinan, jenis sistem kontrol, dan stabilitas
lingkungan adalah beberapa faktor yang mempengaruhi lingkungan kerja di mana
perencanaan terjadi. Dengan demikian, dalam satu lingkungan, tindakan spesifik oleh
manajemen puncak dapat menyebabkan perilaku yang menguntungkan dan
menghasilkan budget, sedangkan tindakan yang sama di lingkungan yang berbeda dapat
menyebabkan perilaku yang tidak diinginkan dan hasil anggaran disfungsional.

(2) Ukuran dan Struktur Organisasi

Ukuran dan struktur dari organisasi mempengaruhi perilaku manusia dan pola
interaksi dalam penetapan tujuan, implementasi, dan kontrol dan tahap evaluasi proses
perencanaan organisasi.
Sebaliknya, perusahaan besar harus mengembangkan struktur birokrasi yang
rumit untuk mengatasi administrasi dari berbagai fungsi organisasi. Otoritas yang
didelegasikan dan tersebar luas dari atas. Pekerjaan dan tugas dikurangi sebesar
kebutuhan untuk area yang kecil yang menjadi tanggung jawab, yang menciptakan
kebutuhan untuk koordinasi yang lebih ketat dan kontrol resmi sepanjang garis
superior/bawahan. Sistem perencanaan juga harus berusaha untuk menghilangkan atau
mengurangi ketidaksesuaian tujuan yang serius. Ukuran organisasi mengacaukan proses
penganggaran dengan cara lain.
Lingkungan perencanaan juga dipengaruhi oleh tingkat otonomi, atau
pengambilan keputusan hak prerogatif, yang diberikan kepada subunit dan atau
manajer tingkat yang lebih rendah. Aspek struktur organisasi biasanya dinyatakan
dalam hal sentralisasi dan desentralisasi. Desentralisasi perusahaan akan memerlukan

5
sistem yang meningkatkan partisipasi seluruh perusahaan, kerjasama, dan koordinasi.

(3) Gaya Kepemimpinan

Gaya kepemimpinan juga mempengaruhi lingkungan perencanaan organisasi.
Teori X dari McGregor menjelaskan gaya kepemimpinan otoriter dikontrol ketat di mana
perlu untuk efisiensi dan kontrol mendikte pendekatan manajerial untuk menangani
bawahannya. Diterapkan pada fungsi perencanaan, teori X menyiratkan bahwa anggaran
akan disiapkan oleh oleh manajemen puncak (controller atau direktur perencanaan) dan
dikenakan pada manajemen tingkat yang lebih rendah. Dalam gaya kepemimpinan
otoriter, anggaran dipandang sebagai alat pengendalian manajemen yang didesain untuk
memastikan kepatuhan karyawan terhadap harapan dari manajemen puncak.
Gaya kepemimpinan otoriter dengan jelas memfasilitasi koordinasi dan
pengendalian kegiatan, terutama ketika tanggung jawab untuk tugas-tugas yang jelas.
Sebaliknya, McGregor teori Y dan gaya kepemimpinan demokratis Likert
mendorong keterlibatan dan partisipasi dalam penetapan tujuan dan pengambilan
keputusan karyawan. Namun, penelitian telah menunjukkan bahwa orang
mengidentifikasi lebih erat dengan anggaran dan membuat upaya yang lebih besar
untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan ketika mereka berpartisipasi dalam
menentukan tujuan tersebut.
Tingkat Perkembangan Bawahan Gaya Kepemimpinan yang Sesuai
Kecakapan Rendah MENGARAHKAN
Komitmen Tinggi Struktur, kontrol dan pengawasan
Sedikit Kecakapan MELATIH
Komitmen Rendah Mengarahkan dan mendukung
Kecakapan Tinggi MENDUKUNG
Komitmen Bervariasi Memuji, mendengarkan dan
memudahkan
Kecakapan Tinggi MENDELEGASIKAN
Komitmen Tinggi Menyerahkan tanggung jawab untuk
pembuatan keputusan sehari-hari

(4) Stabilitas Lingkungan Organisasi

Faktor lain yang mempengaruhi lingkungan perencanaan adalah lingkungan
eksternal. Termasuk hal-hal politik dan ekonomi yang ada, ketersediaan pasokan,
struktur industri yang melayani organisasi tersebut, kondisi persaingan, dan
sebagainya. Sering kali tujuan dan atau penyesuaian strategi mungkin diperlukan.

6
 Dalam hal ini, gaya kepemimpinan otoriter telah terbukti lebih efisien daripada
demokratis, yaitu gaya partisipatif.

7. Konsep-Konsep Keperilakuan Yang Relevan Dalam Proses

Penyusunan Anggaran
a. Tahap Penetapan Tujuan
Tujuan organisasi sangat dipengaruhi oleh tujuan anggota organisasi yang
terkadang mencerminkan kebutuhan individual dan tujuan pribadi yang saling
bertentangan anggota organisasi yang dominan. Tujuan organisasi ditentukan
melalui negoisasi. Tawar-menawar dan perdagangan pengaruh adalah hambatan
yang dikenakan oleh berbagai partisipan dan lingkungan eksternal maupun internal.

b. Keselarasan Tujuan
Keselarasan tujuan organisasi dengan subunit-subunit dan anggota-anggota
yang berpartisipasi akan terjadi ketika individu memandang bahwa kebutuhan
pribadinya dapat dipenuhi dengan mencapai tujuan organisasi. Tujuan organisasi
maupun individu tidaklah statis, maka keselarasan tujuan harus terus dicapai di
setiap siklus perencanaan. Oleh karena itu diperlukan komunikasi yang teratur
antara manajemen puncak dan manajemen tingkat bawah serta karyawan. Jika
keselarasan tujuan tidak dicapai akan menimbulkan persaingan tidak sehat dan
kualitas pelayanan yang diberikan kepada pelanggan atau kualitas barang-barang
dagangan yang dihasilkan menurun.

c. Partisipasi
Partisipasi adalah suatu “proses pengambilan keputusan bersama oleh dua
bagian atau lebih pihak dimana keputusan tersebut akan memiliki dampak masa
depan terhadap mereka yang membuatnya”. Dengan kata lain manajer tingkat
bawah dan karyawan memiliki suara dalam proses manajemen. Keterlibatan
tersebut dapat berupa kehadiran pada pertemuan-pertemuan anggaran sampai pada
partisipasi dalam diskusi yang berkaitan dengan kewajararan dari kuota penjualan
dan target produksi, serta pada hak untuk melakukan negoisasi dalam menetapkan
sasaran dari orang itu sendiri. Partisipasi telah menunjukkan damapk positif
terhadap sikap karyawan, meningkatkan kuantitas dan kualitas produksi dan
meningkatkan kerja sama di antara manajer.
Dalam organisasi besar dan birokratis yang dikelola secara sentral,

7
partisipasi dalam menentukan tujuan dan menetapkan sasaran akan terbatas pada
sekelompok eksekutif puncak. Manajemen puncak akan menyusun anggaran dan
meneruskan ke bawah hierarki sebagai perintah yang harus dipatuhi dan anggaran
digunakan sebagai alat untuk mengendalikan pengeluaran orang dan memotivasi
kinerja yang optimum.
Perusahaan dengan gaya kepemimpinan yang demokratis atau
terdesentralisasi memungkinkan partisipasi manajemen lebih besar dalam
penetapan anggaran. Alasannya karena orang bereaksi secara berbada terhadap
kemungkinan untuk berperan dalam menetapkan standar kinerja mereka sendiri.
Ketidakberhasilan partisipasi adalah tidak ada usaha serius yang dibuat
untuk menjamin partisipasi dan kerja sama dari para manajer tingkat yang bawah
dan karyawan. Agar partisipasi menjadi efektif, partisipasi harus memiliki input
“rill” terhadap keputusan dan pandangan mereka harus memiliki bobot tertentu
dalam hasil akhir.

d. Manfaat Partisipasi
Manfaat dari partisipasi yang berhasil antara lain, partisipan menjadi
terlibat secara emosi bukan hanya secara tugas dalam pekerjaan mereka. Partisipasi
meningkatkan moral dan mendorong inisiatif yang lebih besar pada semua
tingkatan manajemen, meningkatkan rasa kesatuan kelompok, meningkatkan
kerjasama antar anggota kelompok dalam penetapan tujuan (internalisasi tujuan),
penurunan tekanan dan kegelisahan yang berkaitan dengan anggaran. Partisipasi
juga dapat menurunkan ketidakadilan yang dianggap ada dalam alokasi sumber
daya organisasi diantara subunit organisasi dan menghindari permasalahan
potensial yang berkaitan dengan anggaran karena masing-masing mengetahui
permasalahan antar departemen.
Kinerja dan prestasi karyawan akan meningkat apabila mereka terlibat
secara aktif dalam penyusunan anggaran pada unit organisasi dimana mereka
bekerja, anggaran menjadi lebih realistis juga akan meningkatkan kesadaran
karyawan akan tugas dan tanggungjawab yang dibebankan kepadanya sehingga
pada akhirnya akan menimbulkan komitmen organisasional pada karyawan karena
anggaran yang ada juga merupakan tujuannya.

e. Batasan dan Permasalahan Partisipasi

Partisipasi dalam penetapan tujuan memiliki keterbatasan tersendiri. Proses
partisipasi memberikan kekuasaan kepada para manajer untuk menetapkan

8
 anggaran mereka. Kekuasaan ini memiliki konsekuensi disfungsional bagi
organisasi itu. Contoh: para manajer bisa memasukan “slack organisasional” ke
dalam anggaran mereka. Slack adalah selisih antara sumber daya yang sebenarnya
diperlukan untuk secara efisien menyelesaikan suatu tugas dan jumlah sumber daya
yang lebih besar dan diperuntukkan bagi tugas tersebut. Dengan kata lain slack
adalah penggelembungan anggaran. Manajer menciptakan slack dengan
mengestimasi pendapatan lebih rendah sedangkan biaya diestimasi lebih tinggi.
Masalah slack yang berlebihan dapat diatasi jika manajemen puncak menetapkan
prosedur yang efektif untuk tinjauan mendalam selama proses penyusunan
anggaran.
Jika tujuan anggaran terlalu mudah untuk dicapai karena slack atau faktor-
faktor lain yang ditimbulkan data partisipasi dalam proses penyusunan anggaran,
maka manfaat motivasional menjadi minimal atau tidak ada sama sekali.
Intinya adalah anggaran yang terlalu ketat atau terlalu longgar atau disusun
dengan slack yang berlebihan atau tanpa slack sama sekali dapat menciptakan
tanggapan keperilakuan yang berlawanan dengan kepentingan perusahaan. Harus
ada kehati-hatian dalam memastikan bahwa dokumen anggaran akhir menghindari
kekurangan yang berkaitan dengan anggaran yang terlalu ketat atau terlalu longgar.
Sebagaimana kebanyakan hal lainnya, organisasi sebaiknya mengambil arah
tengah.

8. Tahap Implementasi
Anggaran diimplementasi melalui komunikasi kepada karyawan kunci dalam
organisasi. Hal ini menginformasikan kepada mereka mengenai harapan manajemen,
alokasi sumber daya, kuota produksi dan tenggang waktu. Untuk membuat anggaran,
semua karyawan harus melihat anggaran sebagai alat perencanaan dan pengendalian
aktivitas organisasi bukan sebagai beban atau senjata manajemen.
a. Pengomunikasian Anggaran
Pengontrol atau direktur perencanaan bertanggung jawab
mengimplementasikan anggaran dengan cara mengkomunikasikan sasaran
operasional yang disetujui kepada orang-orang di tingkat organisasi yang lebih
rendah. Untuk menghilangkan beberapa masalah potensial, pengontrol harus
menerjemahkan sasaran organisasi secara keseluruhan ke dalam sasaran yang dapat
dipahami bagi setiap subunit organisasi. Sasaran tersebut sangat efektif jika

9
 dijelaskan secara pribadi dan dilengkapi dengan pedoman tertulis atau diskusi
tindak lanjut informal dengan pimpinan sub bagian.
b. Kerjasama dan Koordinasi
Implementasi anggaran yang berhasil membutuhkan kerja sama dari orang-
orang dengan beraneka ragam keterampilan dan bakat. Hal ini juga
memperlihatkan tugas-tugas yang saling berhubungan yang menyusun seluruh
aktivitas organisasi dan mengungkapkan peran yang dimainkan oleh setiap subunit.
Koordinasi adalah seni menggabungkan seluruh sumber daya organisasi
secara efektif. Dari sudut pandang keperilakuan, hal ini berarti menggabungkan
bakat dan kekuatan dari setiap partisipan organisasi dan membuatnya berjuang
untuk mencapai tujuan yang sama. Untuk melaksanakan ini, pelaksana harus
berhasil mengkomunikasikan bagaimana pekerjaan bagaimana pekerjaan setiap
orang memberikan kontribusi pada pencapaian tujuan organisasi.
Direktur perencanaan memerlukan lebih dari sekedar pemahaman teknis
keuangan organisasi. Ia juga harus memahami perilaku manusia, dinamika
kelompok, struktur organisasi dan peran formal.

9. Tahap Pengendalian Dan Evaluasi Kinerja

Dalam tahap pengendalian dan evaluasi kinerja, kinerja aktual dibandingkan
dengan standar yang dianggarkan guna menentukan bidang-bidang permasalahan
dalam organisasi tersebut dan menyarankan tindakan yang sesuai untuk memperbaiki
kinerja yang dibawah standar. Perbandingan antara biaya aktual dan biaya yang
dianggarkan juga akan mengindikasikan kinerja di atas anggaran.

Laporan-laporan Kinerja
Untuk mempertahankan kendali atas biaya dan menjaga agar karyawan
termotivasi kearah pencapaian sasaran, laporan kinerja sebaiknya disusun dan
didistribusikan paling tidak secara sebulan. Penerbitan laporan kinerja yang tepat
waktu memiliki dampak mendorong moral karyawan dan kinerja. Selain itu
meningkatkan akurasi tugas dan keyakinan serta hubungan baik yang tinggi.
Jika partisipasi sukses meningkatkan internalisasi tujuan dan jika orang-orang
memandang tujuan itu adil dan realistis, maka tingkat pencapaian yang ditetapkan
dalam anggaran dapat menjadi tingkat aspirasi dari angkatan kerja.
Evaluasi dan umpan balik kinerja yang berkala akan meningkatkan efisienisi
organisasi dengan mengidentifikasi sasaran yang harus direvisi untuk siklus

10
perencanaan yang berikutnya. Manajer dapat menyimpulkan hal tersebut dari yang
diketahui mengenai tingkat aspirasi.
Relevansi antara penetapan tujuan, standar kinerja dan slack terhadap perilaku
manusia dan pembaharuan standar secara kontinu dilihat dari laporan kinerja. Laporan
kinerja sebagai alat komunikasi yang memicu reaksi manusia. Karena itu penting untuk
menetapakan standar untuk pengendalian mutu serta batas pengeluaran dan produksi.
Tingkat pengeluaran dan produksi orang dapat terlihat menguntungkan dalam suatu
laporan kinerja jika input berkualitas buruk digantikan dengan input berkualitas baik.
Hal tersebut menunjukkan bagaimana modifikasi dalam suatu sistem akuntansi melalui
penyesuaian anggaran dan informasi yang dihasilkan oleh sistem tersebut dalam
bentuk laporan kinerja dapat mengubah perilaku manusia.

11
 DAFTAR PUSTAKA

Lubis, Arfan Ikhsan, 2010, Akuntansi Keperilakuan, Edisi 2, Salemba Empat: Jakarta
Siegel, G,Marconi, dan Helena R. Behavioral Accounting. South Western Publishing
Co.1989

12