BAB 1

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Setelah menentukan arah perusahaan di masa depan, langkah selanjutnya yang harus
dilakukan oleh manajemen perusahaan adalah menentukan cara untuk mencapai arah
yang telah ditentukan tersebut. Untuk alasan itulah maka proses manajemen strategi
berikutnya adalah melakukan formulasi dan analisis strategi.
Untuk keperluan formulasi dan analisis strategi ini manajemen perusahaan sangat
memerlukan dan mengandalkan hasil analisis lingkungan dalam hal menyediakan data
dan informasi yang dibutuhkan untuk memulai proses formulasi dan analisis strategi ini.
Sebelum proses strategi dimulai, biasanya beberapa pertanyaan mendasar harus
terjawab terlebih dahulu oleh manajemen perusahaan. Karena bagaimanapun pertanyaan
tersebut diharapkan mampu menyediakan suatu kerangka umum untuk menganalisis
situasi perusahaan secara obyektif, yang selanjutnya dapat membantu manajemen dalam
melakukan formulasi strategi secara lebih efektif.
Untuk memperjelas telaah mengenai manajemen strategi dalam makalah ini, kami
akan mencoba menjabarkan ”formulasi dan analisis strategi”.

1.2 Rumusan Masalah

Sesuai bab yang akan kami bahas mengenai formulasi strategi, dapat diambil rumusan
masalah sebagai berikut:
A. Menjelaskan hakekat formulasi strategi
B. Mengidentifikasi pilihan strategi persaingan bisnis
1. Ansof strategy, posisi pasar & produk
2. Generic strategy Porter
3. Posisi perusahaan terhadap pesaing
4. Strategy adapting versi Miles dan Snow
5. Kerangka bisnis Abell
6. Generic strategy Mintzberg
7. Strategi New 7s

1
 BAB II
FORMULASI DAN ANALISIS STRATEGI

2.1 Hakikat Formulasi Strategi

Dilihat dari perspektif manajemen stratejik, isu ’’sukses’’ pada hakikatnya merupakan
lingkup:
1. Strategi korporat berfokus pada pilihan bisnis, pasar, dan aktivitas perusahaan.
2. Strategi bersaing berfokus pada posisi perusahaan relatif dibandingkan para
pesaingnya dalam pasar yang dipilih.
Dengan menggabungkan strategi korporat dan bersaing, maka kita dapat mempelajari
mengapa satu perusahaan sukses sedangkan yang lainnya gagal. Strategi yang berhasil
sangat jarang yang merupakan strategi menyontek (copycat strategy). Strategi dibuat
berdasarkan yang tidak berhasil dijalankan oleh pesaing perusahaan, dan bukanlah
berfokus pada apa yang dapat dilakukan pesaing, atau strategi apa yang sedang
dijalankan oleh pesaing saat ini.
Menurut Certo dan Peter sebelum proses strategi dimulai, untuk dapat membantu
manajemen dalam melakukan formulasi strategi secara lebih efektif biasanya beberapa
pertanyaan mendasar harus terjawab terlebih dahulu oleh manajemen perusahaan.
Pertanyaan-pertanyaan tersebut antara lain:
1. Kemana sesungguhnya perusahaan hendak diarahkan?
2. Ke arah mana perusahaan bergerak sekarang ini?
3. Faktor-faktor lingkungan apakah yang paling signifikan yang sedang dihadapi
perusahaan pada saat ini?
4. Apa saja yang dilakukan perusahaan untuk mencapai tujuan secara lebih efektif
untuk masa yang akan datang?
Untuk itulah jika merujuk seperti yang diungkapkan oleh Certo dan Peter, salah satu
analisis yang penting untuk diperhatikan oleh perusahaan adalah analisis SWOT
(Strengths, Weaknesees, Opportunities, and Threats) merupakan peralatan yang sangat
berguna untuk menganalisis situasi perusahaan keseluruhan. Dengan analisis SWOT
perusahaan diharapkan mampu untuk menyeimbangkan antara kondisi internal yang
direpresentasikan oleh kekuatan dan kelemahan, dengan kesempatan dan ancaman dari
lingkungan eksternal yang ada.

2
2.2 Mengidentifikasi Pilihan Strategi Persaingan Bisnis
Secara umum strategi bisnis berisi strategi bersaing. Strategi bersaing adalah pilihan
kemampuan yang akan digunakan untuk bersaing. Competitive Strategy yang
didefinisikan dalam kegiyatan formulasi strategi akan menjadi petunjuk untuk
menemukan atau memilih area kritis yang perlu diperhatikan untuk membangun
keunggulan bersaing (competitive advantage). Pernyataan Competitive Advantage dapat
mencakup hal-hal berikut ini:
a. Kemampuan untuk merespon dengan cepat berbagai macam perubahan-perubahan
di pasar.
b. Kemampuan menemukan peluang pasar dan dapat menciptakan value bagi
costumer sebelum pesaing melakukan hal tersebut.
c. Kompetensi yang sangat kuat yang menyebabkan produk dan jasanya
terdifferensiasi.
d. Perilaku atau budaya yang cepat beradaptasi dengan tuntutan lingkungan.
e. Kinerja yang lebih bagus dibanding pesaing. Misal dalam hal price, feature, dan
reliability.
Strategi bisnis yang lengkap akan mampu menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut ini:
a. Bagaimana perusahaan memposisikan dirinya terhadap pesaing-pesaingnya?
Apakah menjadi pemimpin atau follower?
b. Bagaimana pertumbuhan usaha yang dipilih? Apakah melalui perluasan pasar atau
produk?
c. Senjata untuk bersaing. Keunggulan apa yang digunakan? Kompetensi apa yang
harus dibangun? Orientasi lebih ke arah pelanggan atau pesaing?

2.2.1 Ansoff Strategy: Arah Pengembangan-Posisi Pasar Dan Posisi Produk

Kerangka strategy dari ansoff bisa digunakan sebagai kerangka untuk
merumuskan strategy korporasi maupun strategi bisnis sebagai kerangka untuk
merumuskan strategi bisnis. Kerangka tersebut harus digunakan untuk tujuan
memenangkan persaingan suatu bisnis yang telah ditetapkan oleh korporat. Ansoff
membagi strategi berdasarkan perubahan produk dan pasar yang dilayani oleh perusahaan
untuk bisnis tertentu, sehingga diperoleh empat strategi besar berikut ini:
a. Penetrasi pasar (market penetration), perusahaan berusaha meraih pasar yang saat
ini dimasuki dengan menggunakan produk/jasa yang saat ini telah dihasilkan.

3
 b. Pengembangan pasar (market development), perusahaan berusaha berkembang
dengan memperluas pasa (memasuki pasar baru) dengan menggunakan
produk/jasa yang saat ini dimiliki.
c. Pengembangan produk (product development), perusahaan berusaha bertahan/
memperkuat posisi/ memperoleh pangsa yang lebih besar dipasar yang saat ini
secara actual telah berusaha dilayani dengan menggunakan produk-produk
baru/pengembangan produk.
d. Diversifikasi (diversification), perusahaan berusaha berkembang dengan
memperluas pasar (memasuki pasar baru dengan menggunakan produk/jasa yang
baru.

2.2.2 Generic Strategy: Alat Bersaing

Michael porter menunjukkan bahwa dilihat dari produk/jasa (keunggulan kompetitif)
yang dihasilkan suatu organisasi. Pada dasarnya hanya ada beberapa cara utama /
strategi untuk menjadi superior (memperoleh keunggulan bersaing) di bidang industry
yang dimasuki organisasi, yaitu:

a. Menjadi pembuat produk/jasa dengan biaya terendah karena dapat mencapai

keunggulan biaya menyeluruh (overall low cost leadership)

b. Mendeferensiasikan produk/jasa sedemikian rupa sehingga menjadi produk/jasa

dambaan, dianggap unik oleh konsumen sehingga konsumen mau memberikan
nilai lebih.

c. Melayani kebutuhan khusus satu ate beberapa kelompok konsumen ate pembeli
industrial, dengan focus pada segi biaya ate diferensiasi (keunikan) konsumen.
Dengan demikian ada tiga bidang strategi yang mungkin diterapkan oleh organisasi.
Yaitu kepemimpinan harga, diferensiasi dan focus (focus biaya, focus diferensiasi).

A. Strategi : Kepemimpinan Harga (Cost Leadership)

Perusahaan yang memiliki keunggulan biaya menyeluruh dapat memanfaatkan
keunggulan ini untuk menetapkan harga rendah ate mengambil marjin laba yang
lebih tinggi. Perusahaan yang mampu membuat produk/jasa dengan biaya yang
lebih rendah dan menjualnya dengan harga yang dapat memberikan laba lebih
besar dibandingkan pesaing, maka perusahaan berada dalam posisi yang lebih
baik, yaitu:

4
 a. Memungkinkan perusahaan bertahan dalam situasi persaingan perang harga
dan menghalangi pesaing dengan biaya lebih tinggi melakukan perang
harga (untuk bertahan dari perang harga, menyerang dari sudut harga,
menikmati laba yang tinggi)
b. Laba yang lebih tinggi dapat di reinvestasikan untuk memperbaiki kualitas
dan efisiensi
c. Menghalangi masuknya pesaing baru
d. Kenaikan bahan baku dari supplier dapat diredam oleh keunggulan dalam
biaya.
Perusahaan yang mengandalkan keunggulan biaya menyeluruh bergantung
pada kemampuan khusus untuk mencapai posisi biaya rendah. Ada sejumlah
resiko yang berkaitan dengan strategi kepemimpinan harga, yaitu:
a. Terlampau ditekankanya efisiensi dapat menyebabkan organisasi
kehilangan kepekaannya terhadap tuntutan konsumen/user yang selalu
berubah
b. Banyak rute untuk menuju posisi biaya rendah sehingga biaya rendah
relative lebih mudah ditiru.
B. Strategi : Diferensiasi
Hanya sekedar berbeda dengan pihak lain bukanlah strategi diferensiasi. Kunci ke
arah strategi diferensiasi yang berhasil adalah bahwa produk/jasa yang dihasilkan
harus bersifat unik dilihat dari sudut pandang para pembeli ate stakeholder utama
yang dilayani. Keunikan tersebut dapat berupa bentuk, fungsi, kecepatan, kualitas,
image/citra, jaringan layanan, dan lain-lain agar dapat menciptakan diferensiasi ate
perbedaan yang dihargai lebih oleh konsumen/user.
Strategi diferensiasi yang berhasil akan menciptakan kelompok (segmen) pembeli
yang loyal, tidak begitu memperhatikan penawaran-penawaran dari pihak lain dan
cenderung kurang begitu peka dengan perubahan harga.
C. Strategi : Fokus
Strategi focus adalah tindakan memilih suatu segmen yang akan dilayani
dalam suatu industry. Strategi focus dapat dilakukan dengan dua cara, yaitu : 1)
melayani satu segmen yang dipilih dengan kepemimpinan harga, ate 2) melakukan
diferensiasi untuk melayani permintaan khusus dari suatu segmen yang dipilih.
Resiko yang mungkin harus dihadapi oleh organisasi yang menerapkan
strategi focus adalah:

5
 a. Target segmen yang dipilih menghilang karena alasan-alasan tertentu.
b. Pihak-pihak luar secara intensif menyerbu dan mencuri target segmen
yang dipilih suatu organisasi sehingga organisasi selalu menjadi pihak
yang bertahan dari serangan pihak lain.

2.2.3 Posisi perusahaan terhadap pesaing

Pemahaman lebih jauh tentang bagaimana pola perusahaan menghadapi
persaingan dapat di peroleh dengan mengklasifikasikan perusahaan menurut peran
atau posisi yang di mainkan di pasar sasaran. Yaitu apakah sebagai pemimpin pasar
(market leader), penantang pasar (market challenger), pengikut pasar (market
follower), pengisi relung pasar (market nichers). Strategi menurut posisi perusahaan
terhadap persaingan di gambarkan dalam tabel sebagai berikut:

Strategi Menurut Posisi Perusahaan Terhadap Persaingan

I. PEMIMPIN PASAR ( MARKET LEADER) PENANTANG PASAR MARKET
CHALLENGER)
1. Memperluas Pasar Keseluruhan 2.1 Strategi Penyerangan Umum
Pemakai Baru 2.2 Strategi Penyerangan Khusus
Penggunaan Baru Diskon Harga
Penggunaan Lebih Sering Barang Lebih Murah
2. Mempertahankan Pangsa Pasar Barang Bergengsi
Pertahanan Posisi Penganekaragaman Produk
Pertahanan Rusuk Pertahanan Inovasi Produk
Mendahului Pertahanan Peningkatan Pelayanan
Serangan Balik Inovasi Distribusi
Pertahanan Bergerak Pengurangan Biaya Manufaktur
Pertahanan Mundur Promosi Periklanan intensif
3. Mempeluas Pangsa Pasar

6
PENGIKUT PASAR (MARKET
FOLLOWER)
 Pemalsu ( counterfeiter)
 Pengklon ( cloner)
 Peniru ( imitator)
 Pengadaptasi ( adapter)
I. PENGISI RELUNG PASAR (
MARKET NICHER)
 Spesialis pemakai akhir
 Spesialis level vertikal
 Spesialis ukuran pelanggan
 Spesialis pelanggan tertentu
 Spesialis geografis
 Spesialis produk atau lini produk
 Spesialis keistimewaan produk
 Spesialis kerja pesanan
 Spesialis mutu / harga
 Spesialis pelayanan
 Spesialis saluran

A. Strategi Pemimpin Pasar

Banyak industri yang memiliki satu perusahaan yang di akui sebagai
pemimpin pasar karena memiliki pangsa pasar terbesar di pasar produk terkait.
Perusahaan itu biasanya memimpin perusahaan lain dalam hal perubahan harga,
perkenalan produk baru, cakupan distribusi intensitas promosi. Perusahaan yang
berada pada posisi pemimpin pasar hidupnya tidak serta merta mudah.
a. Memperluas pasar keseluruhan
 Pemakai Baru
Setiap produk memiliki potensi untuk menarik pembeli yang
sebelumnya tidak mengetahui tentang produk atau yang menolak
karena harga atau keistimewaannya kurang.
 Penggunaaan Baru
Pasar bisa di perluas dengan menemukan dan mempromosikan
penggunaan bary suatu produk.
 Pemakaian yang Lebih Sering
Strategi ini dilakukan dengan meyakinkan orang untuk menggunakan
lebih banyak itu pada setiap kali penggunaan.

7
 b. Mempertahankan PangsaPasar
Perusahaan yang dominan harus terus mempertahankan bisnisnya saat ini
terhadap serangan pesaing. Pemimpin pasar harus menjaga semua sisi utama
agar tidak di serang. Pemimpin pasar harus mempertimbangkan dengan
seksama wilayah mana yang penting untuk di pertahankan habis – habisan dan
wilayah mana yang bisa di lepas dengan resiko kecil.
Sebuah pemimpin pasar dapat menggunakan enam strategi pertahanan
sebagai berikut: pertahanan posisi, pertahanan rusuk, pertahanan mendahului,
pertahanan serangan balik, pertahanan bergerak, dan pertahanan mundur.
c. Memperluas Pangsa Pasar
Memperluas pangsa pasar dapat menjadi alternatif strategi bagi pemimpin
pasar. Memperluas pangsa pasar biasanya memerlukan biaya untuk membeli
tambahan pangsa pasar tersebut.
B. Strategi Penantang Pasar
Penantang pasar dapat menerapkan dua jenis strategi yaitu strategi
penyerangan umum dan strategi penyerangan khusus. Untuk menerapkan kedua
strategi tersebut hal pertama yang harus di putuskan adalah menentukan objek
yang menjadi target penyerangan. Penantang pasar dapat menyerang perusahaan
yag lebih besar yang seukuran atau perusahaan yang lebih kecil.
C. Strategi Pengikut Pasar
Perusahaan seperti ini lebih suka menawarkan hal-hal yang serupa, biasanya
dengan meniru produk perusahaan yang memimpin.Setiap market follower selalu
menonjolkan sifat khasnya kepada target pasar, misalnya lokasi, jasa pelayanan,
atau keuangannya. Strategi umum yang biasa dilakukan oleh maeket follower
yaitu: Mengikuti dari dekat, Mengikuti dari jauh, Mengikuti secara selektif.
D. Strategi Pengisi Relung Pasar
Perusahaan seperti ini, menyandang berbagai nama seperti;penggarap relung
pasar, spesialisasi pasar, perusahaan ambang pintu, atau perusahaan tumpuan.
Market nicher menempatisebagian kecil dari seluruh pasar yang ada. Perusahaan
jenis ini mencoba masuk kesatu atau lebih celah-celah pasar yang aman
Umumnya market nicher adalah perusahaan yang mempunyai spesialisasi
tertentu dan keahlian yang khasdidalam pasar, konsumen, produk atau lini-lini
dalam bauran pemasaran.

8
2.2.4 Strategy Adapting Versi Miles dan Snow
Pendekatan ini di dasarkan pada keberhasilan organisasi dalam menggunakan
strategi untuk bisa beradaptasi dengan lingkungan persaingan yang tidak pasti. Dalam
pendekatan ini terdapat 4 jenis strategi yaitu:
a. Strategi prospektor ( Prospector)
Yaitu strategi yang mengutamakan pada keberhasilan organisasi dalam berinovasi,
selalu menciptakan produk baru, dan kesempatan pasar yang baru.
b. Strategi Bertahan ( defender)
Perusahaan dengan strategi bertahan biasanya mementingkan stabilitas pasar yang
menjadi targetnya. Perusahaan dengan strategi ini umumnya hanya memiliki
sedikit lini produk dengan segmen pasar yang sempit.
c. Strategi Penganalisis ( Analyzer)
Organisasi yang menggunakan strategi ini akan menganalisis ide bisnis baru
sebelum organisasi memasuki bisnis tersebut.
d. Strategi Reaktor
Perusahaan dengan strategi reaktor adalah organisasi yang bereaksi terhadap
perubahan lingkungan dan membuat suatu perubahan hanya apabila terdapat tekanan
dari lingkungannya yang memaksa organisasi tersebut untuk berubah.

2.2.5 Kerangka bisnis Abell

Menurut Abell (1980), bisnis dapat dibedakan ke dalam tiga dimensi: (1)
Kelompok pelanggan: siapa yang dilayani oleh organisasi; (2) Kebutuhan pelanggan:
apa yang dibutuhkan konsumen yang bias dipenuhi oleh organisasi; (3) Teknologi
atau kompetensi inti: bagaimana organisasi akan memenuhi kebutuhan tersebut.
Berdasarkan pada ketiga dimensi tersebut, skema klasifikasi strategi bersaing
Abell mengemukakan bahwa bisnis dapat dibedakan melalui dua aspek penting yaitu
cakupan persaingannya (missal: pasar yang luas atau sempit) dan seberapa jauh
diferensiasi produk dan jasa yang ditawarkan (misal: diferensiasi atau homogen).
Kombinasi dari keduanya menjadi dasar bagi Abell menemukan tiga kemungkinan
strategi bersaing: ‘Terdiferensiasi’ (differentiated), ‘Tidak terdiferensiasi’
(undifferentiated), dan ‘Fokus’.
Strategi terdiferensiasi menerangkan bisnis yang bersaing di pasar yang luas dan
menggunakan senjata bersaing yang berbeda untuk melayani berbagai segmen pasar.
Strategi yang tidak terdiferensiasi menjelaskan bisnis yang juga bersaing dalam

9
 cakupan persaingan yang luas, tetapi tanpa diferensiasi produk dan jasa. Sedangkan
bisnis dengan strategi fokus adalah bisnis yang berkompetisi pada pasar yang sempit
dan hanya menggunakan satu senjata bersaing yang seragam saja.

2.2.6 Generic strategi Mintzberg

Henry Mintzberg mengajukan strategi yang memungkinkan antara lain:
a. Diferensiasi
Diferensisi di bagi menjadi 5 yaitu:
1) Diferensiasi melalui harga
2) Strategi organisasi untuk menciptakan citra tertentu pada benak konsumen.
3) Diferensiasi melalui desain produk bisa diartikan sebagai usaha organisasi
untuk berkompetisi dengan menciptakan fitur produk dan desain yang
diinginkan pasar.
4) Diferensiasi melalui kualitas merupakan strategi di mana organisasi
berkompetisi dengan memberikan kualitas dan kineja produk yang lebih
tinggi pada harga bersaing.
5) Diferensiasi melalui pendukung produk menekankan pada jasa pelayanan
pelanggan yang disediakan oleh organisasi.
b. Strategi tidak terdiferensiasi menjelaskan situasi di mana organisasi tidak
mempunyai dasar untuk diferensiasi atau ketika organisasi dengan sengaja
menerapkan strategi yang ditirunya dari strategi organisasi lain.

2.2.7 Strategi New 7s

D’Aveni menyarankan strategi 7S baru (new 7S) yang merupakan penyempurnaan
dari model 7S versi Peters & Waterman et al dari McKinsey (lihat gambar). Model 7S
menekankan pada 7 elemen organisasi yang semuanya dimulai dari huruf “S” yakni:

 S-1: Superior Stakeholder Satisfaction (memuaskan stakeholder secara superior).

Sebelum adanya chip Pentium, Intel jarang sekali menanyakan keinginan para
pelanggannya. Namun sekarang intel lebih dahulu mencari tahu apa yang
diinginkan pelanggan dan rumah produksi piranti lunak utamanya sebelum
membuat sebuah chi.

10
 S-2: Strategic Soothsaying (langkah stratejik mengungguli pesaing). CEO Intel,
Grove, memberi sindiran dengan cara perusahaan bertaruh jutaan dolar pada fiksi
ilmiah. Dengan adanya tekanan dari para produsen computer jangkrik
(clonemaker) dan sistem rivalitas, para teknisi/insinyur disatukan untuk
menciptakan kapabilitas dan performa teknologi yang diperlukan agar bisa terus
memimpin para pesaing. Intel juga berekpansi di bidang lain, seperti
supercomputer, memori flash, chip video dan jaringan.

 S-3: Speed (kecepatan). Intel mengeluarkan sau atau dua macam chip setiap tahun
dan sebuah mikroprosesor baru setiap tiga atau empat tahun. Hal ini dilakukan
untuk selalu berada di depan para peniru, Intel berencana untuk membuat keluarga
chip yang baru setiap tahun atau dua tahun di tahun 1990-an.

 S-4: Surprise (kejutan). Intel mengadakan kapabilitasnya – dengan kekuatannya

pada mikroprosesor, chip lain, memori flash, computer pribadi, dan supeer
computer – membuta pesaing selalu menebak-nebak langkah kedepan mereka.
Intel yang pertama kali menggunakan model dan desain bagi chip baru untuk
mengejutkan para pesaing.

 S-5: Shifting The Rules (mengubah aturan main). Intel berpindah pada area barru
seperti supercomputer, video digital interaktif, memori flash yang membantu
mengubah aturan persaingan. Ia juga merancang computer pribadi dengan stasiun
tenaga, The Panther, yang member izin bagi para pembuat komputer. Perubahan
aturan terjadi dengan membuat suatu mesin yang tidak dipasarkan sendiri oleh
Intel. Kegunaan dari rancangan desain tersebut adalah untuk memaksimalkan
keuntungan yang bisa diperoleh dari chip Intel Pentium,

 S-6: Signaling (isyarat). Grove telah member isyarat yang dimaksudken untuk
memerangi para pembuat computer jangkrik “with everything weve got” Ia juga
menyatakan sebuah visi untuk menjadikan perusahaan sebuah pusat bagi seluruh
komputerisasi, mulai dari palmtops sampai dengan supercomputer. Intel
menggunakan isyarat untuk mengubah aturan persaingan dengan transformasi
chip computer mulai dari subuah komoditi yang tersembunyi menuju asset pasar
melaui kampanye Intel Inside. Dengan membuat merek chip terlihat dalam

11
 pemasaran computer pribadi, ia membuat keuntungan besar dalam perang
melawan peniru.

 S-7: Simultaneous and Sequential Strategic Thrusts (serangan stratejik serantak

dan berurutan). Intel menggunakan bermacam serangan stratejik secara bersama-
sama dan berurutan untuk meraih inisiatif. Di akhir tahun 1970-an, ia berjuang
dengan memakai chip mikroprosesor 8086, intel melancarkan serangan secara all
out – dengan nama Operation Crush – terhadap Motorola dan pesaing lainnya.
Serangan secara serempak terhadap beberapa segmen pasar tersebut membuat
IBM mengadaptasi 8088 sebagai basis bagi computer PC IBM. Intel juga
berpartisipasi dalam pasar mikroprosesor dan memori. Intel memulai dari pasar
chip memori dan kembali ke memori flash, yang terlihat sebagai strategi gerakan
yang berurutan yang diikuti dengan regrouping dan counterattack.

12
 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Dilihat dari perspektif manajemen strategi, isu ’’sukses’’ pada hakikatnya merupakan
lingkup yang meliputi: Strategi korporat berfokus pada pilihan bisnis, pasar, dan aktivitas
perusahaan. Dan Strategi bersaing berfokus pada posisi perusahaan relatif dibandingkan
para pesaingnya dalam pasar yang dipilih.
Competitive Strategy yang didefinisikan dalam kegiyatan formulasi strategi akan
menjadi petunjuk untuk menemukan atau memilih area kritis yang perlu diperhatikan
untuk membangun keunggulan bersaing (competitive advantage).
1. Kerangka strategy dari ansoff bisa digunakan sebagai kerangka untuk merumuskan
strategy korporasi maupun strategi bisnis sebagai kerangka untuk merumuskan
strategi bisnis. Ansoff membagi 4 strategi besar berikut ini: Penetrasi pasar,
Pengembangan pasar, Pengembangan produk, Diversifikasi.
2. Ada tiga bidang strategi yang mungkin diterapkan oleh organisasi. Yaitu
kepemimpinan harga, diferensiasi dan focus (focus biaya, focus
diferensiasi).
3. Mengklasifikasikan perusahaan menurut peran atau posisi yang di mainkan di
pasar sasaran. Yaitu apakah sebagai pemimpin pasar ( market leader), penantang
pasar ( market challenger), pengikut pasar ( market follower), pengisi relung pasar
( market nichers).
4. Strategy Adapting Versi Miles dan Snow memiliki Pendekatan yang di dasarkan
pada keberhasilan organisasi dalam menggunakan strategi untuk bisa beradaptasi
dengan lingkungan persaingan yang tidak pasti. Dalam pendekatan ini terdapat 4
jenis strategi yaitu: Strategi prospektor ( Prospector), Strategi Bertahan (
defender), Strategi Penganalisis ( Analyzer), Strategi Reaktor.
5. Skema klasifikasi strategi bersaing Abell mengemukakan bahwa bisnis dapat
dibedakan melalui dua aspek penting yaitu cakupan persaingannya dan seberapa
jauh diferensiasi produk dan jasa yang ditawarkan. Kombinasi dari keduanya
menjadi dasar bagi Abell menemukan tiga kemungkinan strategi bersaing:
‘Terdiferensiasi’ (differentiated), ‘Tidak terdiferensiasi’ (undifferentiated), dan
‘Fokus’.

13
 6. Henry Mintzberg mengajukan enam strategi yang memungkinkan antara lain:
Diferensiasi melalui harga, Diferensiasi melalui citra (image) pasar, Diferensiasi
melalui desain produk, Diferensiasi melalui kualitas, Diferensiasi melalui
pendukung produk, strategi tidak terdiferensiasi.
7. Model 7S menekankan pada 7 elemen organisasi yang semuanya dimulai dari
huruf “S” yakni: Strategy (strategi), Structure (struktur organisasi), System (sistem
teknis yang dipakai dalam organisasi), style (gaya/model), Skills (keterampilan),
Staff (susunan pegawai), Shared value (nilai/norma yang ada di perusahaan).
Superordinate.

3.2 Saran
Demikianlah makalah yang dapat kami sajikan. Apabila terdapat kesalahan dari kami
baik dari segi penulisan maupun penyampaian, kami selaku pemakalah mohon maaf yang
sebesar-besarnya. Kritik dan saran yang dapat merekonstruksi senantiasa kami harapkan
dari pembaca sekalian sebagai masukan dan perbaikan makalah kami selanjutnya.
Meskipun banyak kekurangan, semoga makalah ini bermanfaat bagi kita semua.

DAFTAR PUSTAKA

14
 Kuncoro, M. 2006. Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif, Jakarta :
Erlangga
 Tripomo, T & Udan, 2005. Manajemen Strategi. Bandung : Rekayasa Sains
 Purnomo, Setiawan Hari & Zulkieflimansyah, 2005. Manajemen Strategi; Sebuah Konsep
Pengantar, Jakarta : LPFEUI
 http:// adypato.files.wordpress.com/posisi-persaingan-bisnis/28/09/2012

15