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Diseño organizacional

MBA, Lic. Jimy Cajas Muñoz


Manual – Unidad 1
Índice
Introducción ............................................................................................................................................. 3
Organización de la Asignatura ........................................................................................................... 4
Unidades didácticas .......................................................................................................................... 4
Tiempo mínimo de estudio ............................................................................................................... 4
UNIDAD 1: .................................................................................................................................................. 5
Propósito organizacional y diseño estructural ................................................................................ 5
Diagrama de organización .............................................................................................................. 5
Tema n.° 1: Dimensiones del diseño organizacional ................................................................. 6
1.1. Teoría organizacional ....................................................................................................... 6
1.2. Importancia de las organizaciones ............................................................................. 9
1.3. Dimensiones del diseño organizacional: Dimensiones estructurales y
contextuales ................................................................................................................................... 10
1.4. Evolución de la teoría y el diseño organizacional ................................................. 16
Tema n.° 2: Configuración organizacional ................................................................................ 18
2.1. Tipos organizacionales de Mintzberg ........................................................................ 18
Tema n.° 3: Rol de la dirección estratégica en el diseño organizacional ........................ 21
Tema n.° 4: Propósito organizacional .......................................................................................... 22
4.1. Intento estratégico ......................................................................................................... 22
4.2. Objetivos operativos ....................................................................................................... 23
4.3. La importancia de las metas ....................................................................................... 25
4.4. Otros factores que afectan el diseño organizacional.......................................... 25
Tema n.° 5: Evaluación de la efectividad organizacional .................................................... 26
5.1. Indicadores de objetivos............................................................................................... 27
5.2. Indicadores basados en los recursos ......................................................................... 28
Tema n.° 6: Estructura organizacional ......................................................................................... 28
6.1. Definición y características .......................................................................................... 28
6.2. Alternativas de diseño organizacional ..................................................................... 29
6.2.1. Funcional ....................................................................................................................... 30
6.2.2. Divisional ........................................................................................................................ 31
6.2.3. Matricial ......................................................................................................................... 33
6.2.4. De red ............................................................................................................................ 35
6.2.5. De segmentos .............................................................................................................. 37
6.2.6. Híbrida ............................................................................................................................ 38
De la teoría a la práctica ............................................................................................................... 39
Glosario de la Unidad 1 ....................................................................................................................... 42
Bibliografía de la Unidad 1 ................................................................................................................. 43

2 Manual
Introducción
Diseño organizacional, es una asignatura teórico práctica, diseñada para la modalidad
a distancia, que busca proporcionar al estudiante, las herramientas indispensables para
generar un aprendizaje autónomo, permanente y significativo sobre la administración y
gestión, los fundamentos de esta asignatura contribuyen al logro de los objetivos
estratégicos de una organización de manera eficiente y eficaz, debido a que permiten
estar alertas y adaptarse a los cambios del entorno.

Los contenidos propuestos para el desarrollo de la asignatura, se estructura en cuatro


unidades: propósito organizacional y diseño organizacional, elementos del diseño,
organigramas y administración en procesos dinámicos, en cada unidad se describen
temas que te permitirán conocer de manera interna a la organización y luego hacer
propuestas de cómo crear, mejorar o actualizar el diseño estructural de la organización.
En la Unidad III de la asignatura se comparten lineamientos generales y básicos para
graficar organigramas, tema importante porque permite orientar a los que lo observan
sobre cómo se divide el trabajo en una organización. Finalmente se describirán aspectos
como la cultura organizacional, la innovación, el cambio, el conflicto, el poder, etc.
temas importantes al momento de definir el diseño organizacional.

Para culminar la asignatura satisfactoriamente y, sobre todo, lograr el resultado de


aprendizaje esperado te recomiendo leer este manual de forma gradual, según como
se van desarrollando los temas en cada semana de clase. También debes realizar las
actividades programadas en el aula virtual como el desarrollo de la evaluación
diagnóstica, las evaluaciones semanales, participación en los foros, leer las lecturas,
participar de las vídeo clases, etc. Cómo técnica de estudio podrías ir desarrollando
resúmenes de los temas tratados y también complementar tu aprendizaje con lecturas
adicionales que estén alineadas a los temas que iremos desarrollando.

Te sugiero ordenar tus horarios y asignarle a la asignatura unas cuatro horas a la semana
de manera fija, así podrás realizar tus actividades de manera ordenada y programada.
La modalidad de estudio a distancia es una modalidad que requiere de compromiso,
esfuerzo y automotivación, y el haberte decidido a estudiar ya es el primer paso, te
deseó éxitos en este proceso.

El autor

Universidad Continental | Manual 3


Organización de la Asignatura
Resultado de aprendizaje de la asignatura

Al finalizar el curso, el estudiante será capaz de diseñar una estructura


organizacional que permita lograr con eficiencia los objetivos estratégicos de
una empresa o institución pública.

Unidades didácticas
UNIDAD 1 UNIDAD 2 UNIDAD 3 UNIDAD 4
Propósito Elementos del Organigramas Administración en
organizacional y diseño procesos
diseño estructural dinámicos

Resultado de Resultado de Resultado de Resultado de


aprendizaje aprendizaje aprendizaje aprendizaje
Al finalizar la Al finalizar la Al finalizar la Al finalizar la
unidad, el unidad, el unidad, el unidad, el
estudiante será estudiante será estudiante será estudiante será
capaz de capaz de analizar capaz de diseñar capaz de evaluar
comprender los la influencia del organigramas alternativas de
fundamentos del entorno externo e teniendo en gestión que
diseño estructural interno en el cuenta el diseño influyen en el
de una diseño organizacional de diseño estructural
organización. organizacional de diferentes de una
una organización. organizaciones. organización.

Tiempo mínimo de estudio

UNIDAD 1 UNIDAD 2 UNIDAD 3 UNIDAD 4

16 horas 16 horas 16 horas 16 horas

4 Manual
UNIDAD 1:
Propósito organizacional y diseño estructural

Diagrama de organización

Propósito
organizacional y
diseño estructural

Rol de la dirección Evaluación de la


Dimensiones del Configuración Propósito Estructura
estratégica en el efectividad
diseño organizacional organizacional organizacional organizacional
diseño organizacional organizacional

Tipos
Teoría Indicadores de Definición y
organizacionales de Intento estratégico
objetivos características
organizacional
Mintzberg

Indicadores Alternativas de
Importancia de las Objetivos
basados en los diseño
organizaciones operativos
recursos organizacional

Dimensiones del diseño


organizacional: La importancia de
Dimensiones estructurales las metas
y contextuales

Evolución de la Otros factores que


teoría y el diseño afectan el diseño
organizacional organizacional

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Para que las organizaciones se relacionen con el entorno debe iniciar por

funcionar bien internamente, esta relación se refleja en cambios originados en

un diagnóstico y que luego deben implementarse para que la organización siga

siendo competitiva. Conocer los fundamentos del diseño organizacional ofrece

a los administradores instrumentos que le permiten comprender porque una

organización puede desaparecer o surgir y de esa manera tomas mejores

decisiones. En esta unidad se tocan cuatro temas que te permitirán comprender

los fundamentos del diseño organizacional, te invito a leer el material de forma

gradual.

Tema n.° 1: Dimensiones del diseño organizacional

Para comprender mejor este tema empezaremos por definir a la teoría

organizacional, comprender su importancia, describir las dimensiones del diseño

organizacional y, por último, conocer un poco de la evolución de la teoría y el

diseño organizacional

1.1. Teoría organizacional

La teoría organizacional está constituida por conceptos que se aplican en todo

tipo de organización orientados a administrar las organizaciones de manera

más efectiva. La empresa peruana de consumo masivo Alicorp comunicó que

este año se unificará tres de sus subsidiarias en Bolivia, Industrias de Aceite S.A.

(Fino) absorberá a Alicorpgroup Inversiones Bolivia S.A. y Sociedad del Oriente

S.R.L.; este caso representa una decisión basada en temas de teoría

organizacional como cuando un cambio estratégico y estructural es necesario

para lograr mejores resultados. Daft (2015) menciona que algunos temas que se

busca solucionar con los conceptos teoría organizacional son:

6 Manual
 Cómo adaptar la organización a los cambios externos de los

competidores, clientes, acreedores, gobierno, etc.

 Qué cambios estratégicos y estructurales deben implementar en las

organizaciones.

 Cómo abordar temas éticos en la organización.

 Cómo enfrentar problemas generados por la burocracia.

 Cómo manejar el conflicto dentro de la organización.

 Qué y cómo implementar una cultura organizacional, etc.

Estos temas o conceptos abordados por la teoría organizacional surgen de

experiencias pasadas y sirven para adaptarlas a las nuevas necesidades de las

organizaciones que generalmente se refieren a la globalización, la

competencia intensa, la ética y responsabilidad social, velocidad y capacidad

de respuesta, el lugar de trabajo digital y la diversidad cada vez mayor. Veamos

cada uno:

 Globalización, es un fenómeno que exige a las organizaciones de hoy

adaptarse a los rápidos cambios tecnológicos y en las comunicaciones;

el diseño organizacional debe considerar que las tendencias como el

outsourcing global, al contratar empresas de otras sedes para cumplir

con las funciones de la organización, o formar alianzas estratégicas con

otras empresas requieren cambios en la forma estructural de las

organizaciones.

 Competencia intensa, como resultado de la mayor interdependencia de

las organizaciones a causa de la globalización las empresas se vuelven

más competitivas concentrándose cada vez más en reducir costos y

mantener precios bajos por lo que el diseño organizacional también

debe de tener en cuenta este aspecto.

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 Ética y responsabilidad social, constituyen un reto de hoy al gestionar las

organizaciones, existe mayor presión por parte de las autoridades y el

público para que las empresas y sus empleados respeten altos estándares

éticos. Vemos que la corrupción en instituciones públicas y privadas a

llevado a una situación crítica que desencadena en una reorganización

o en la quiebra, por ello el diseño organizacional también debe promover

el respeto y práctica de los estándares éticos y de responsabilidad social.

 Velocidad y capacidad de respuesta, este factor constituye otro desafío

para el cual el diseño organizacional debe estar preparado; el entorno

de las organizaciones ya no presenta un escenario estable donde diseñar

una estructura o crear un sistema de comunicación te asegura que la

organización funcione de forma eficiente por mucho tiempo, ahora

existe la necesidad de crear nuevas formas de enfrentar a la

competencia en tiempo real por lo que es importante estar atentos a

nuevas tecnologías que permitan atender más rápido los procesos

internos y externos de las organizaciones.

 El lugar de trabajo digital, es otra tendencia que requiere ser considerada

al momento de crear el diseño organizacional, es cada vez más

recurrente el uso de tecnologías de información que permiten trabajar

utilizando la computadora y conectados electrónicamente desde

diferentes lugares, también comparten información de redes

electrónicas que han permitido impulsar el desarrollo del comercio

electrónico. Este desafío exige de los gerentes no sólo tener más

conocimientos tecnológicos si no también desarrollar formas que le

permitan gestionar mejor su red de relaciones con empleados,

proveedores, socios, clientes con los que se tiene sólo contactos

8 Manual
electrónicos.

 Diversidad, lograr una cultura corporativa fuerte de la organización es

también un reto a considerar al definir el diseño organizacional debido a

que hoy en día la diversidad de la fuerza de trabajo y de los clientes ha

cambiado, ya no sólo se cuenta con mano de obra proveniente de un

sólo lugar, sino que también poseen diferentes estilos culturales.

1.2. Importancia de las organizaciones

Daft (2015) define a una organización como una entidad social orientada a

lograr un objetivo mediante sistemas de actividades estructuradas y

coordinadas previamente considerando el entorno. Resaltando que una

organización no son las políticas y procedimientos si no son las personas y las

relaciones entre ellas a través de las funciones que tienen que cumplir para

lograr los objetivos. Por lo tanto, los gerentes o administradores asumen el reto

de establecer la forma de la estructura y coordinación de los diversos recursos

de la organización de modo de lograr el objetivo organizacional. Es preciso

mencionar que el trabajo puede estar estructurado en diferentes áreas o

departamentos, pero la tendencia exige que haya una mayor coordinación

horizontal por ello se contempla un mayor grado de flexibilidad entre las distintas

áreas funcionales para responder rápidamente a los cambios del entorno.

Las organizaciones son importantes porque están presentes en nuestra vida

diaria, al ir a trabajar, a comprar un producto, hacer uso de un servicio, etc. Daft

(2015) considera que las organizaciones son importantes debido a:

 Reúnen los recursos para alcanzar los objetivos específicos.

 Pueden producir servicios y bienes con eficacia.

 Promueven la innovación al buscar nuevas formas innovadoras de

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producir y distribuir bienes y servicios con mayor eficiencia.

 Utilizan tecnologías de manufactura e información actuales.

 Se adaptan a los constantes cambios y logran influir en esta.

 Crean valor para los propietarios, clientes y empleados.

 Enfrentan desafíos constantes como la diversidad, la ética, la motivación

y mayor coordinación de los empleados.

1.3. Dimensiones del diseño organizacional: Dimensiones estructurales y

contextuales

Para realizar una sólida propuesta de diseño organizacional requiere que los

diseñadores de la propuesta o proyecto deban tener información precisa, por

ello, conocer las dimensiones o características del diseño organizacional, que

constituyen una forma de enumerar los rasgos internos de la organización es una

labor primordial. Las dimensiones que se desarrollarán serán las descritas por

Richard Daft en el libro que publicara denominado Teoría y Diseño

Organizacional (2011, p.14-18). El autor agrupa estas dimensiones en dos grupos:

dimensiones estructurales y dimensiones contextuales. Las dimensiones

estructurales hacen referencia a aspectos internos de la organización,

constituyen las bases para evaluar y comparar a las organizaciones y las

dimensiones contextuales, describen las características generales de toda la

organización como el tamaño, la tecnología, el ambiente externo y los

objetivos. Una mejor comprensión de la organización requiere de conocer

ambas dimensiones debido a que estas interactúan y se pueden adecuar a los

objetivos organizacionales. Daft (2011, pp. 15-18) describe once dimensiones de

la siguiente manera:

1.3.1 Dimensiones estructurales:

10 Manual
A. Formalización: esta dimensión se refiere a la cantidad de documentos

escritos que posee una organización para su gestión, son los documentos

de gestión. Para gestionar una organización se requieren de documentos

como: procedimientos, manuales, descripción de funciones, políticas,

códigos, etc. que detallan como opera la organización. Por ejemplo, una

institución pública puede ser considerada como una organización con alta

formalización debido a que posee documentación como reglamentos,

varios manuales, algunos procedimientos, etc. en contraste, una pequeña

empresa puede no tener ningún documento de gestión por escrito lo que lo

cataloga como informal.

B. Especialización: es la dimensión que describe cómo las tareas

organizacionales se subdividen en otras tareas. Si la especialización es

extensiva o alta, los empleados desarrollan un rango limitado de tareas o

pocas tareas. Si el grado de especialización es baja, significa los empleados

desarrollan diversas tareas. Cuando las especializaciones se desarrollan de

manera uniforme, se podría decir que se está trabajando de manera

estandarizada. Las ensambladoras de vehículos son organizaciones

altamente estandarizadas debido a que sus procedimientos están descritos

a detalle y son desarrollados de la misma forma.

C. Jerarquía de autoridad: esta dimensión describe la línea de autoridad, es

decir, qué trabajador reporta a qué jefe y el tramo de control se refiere a la

cantidad de personas que un jefe puede tener a cargo. La línea de

jerarquía se representa en el organigrama a través de las líneas verticales. Si

el tramo de control indica que hay pocas personas debajo del mando de

un feje, la jerarquía de autoridad es alta. Surge lo contrario cuando el tramo

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de control es amplio, la jerarquía de autoridad es baja. Por ejemplo, el

departamento de ventas está integrado por dos supervisores, cada uno

tiene 15 agentes vendedores que cubren diferentes rutas, en este caso se

observa un tramo de control alto.

D. Centralización: esta dimensión se refiere al nivel jerárquico que toma una

decisión. Si la toma de decisiones se concentra en el nivel superior, se dice

que la organización es centralizada. Si las decisiones son delegadas

entonces hay descentralización. Las decisiones estratégicas suelen ser

centralizadas y las operativas son descentralizadas. La decisión de fusionar

la empresa con otra es una decisión que requiere de mayor centralización,

pero la decisión de cambiar de proveedor puede ser más descentralizada.

E. Profesionalismo: es la dimensión que describe el nivel preparción formal

y capacitación de los integrantes de la organización. El grado de

profesionalismo es considerado alto, cuando los empleados deben de

acreditar mayor capacitación formal para ocupar ciertos puestos en la

organización. Por ejemplo, una empresa de asesoría empresarial o legal

requiere de trabajadores especializados por lo que su grado de

profesionalismo es alto.

F. Razones de personal: es la dimensión que se refiere a la proporción o

agrupación de los trabajadores en las diversas áreas de la empresa. La

razón de personal es la medida que se obtiene dividiendo el número de

empleados que integran un área por el número total de empleados de la

organización. Por ejemplo, el área de ventas de la empresa concentra el

70% de los trabajadores de la empresa.

12 Manual
1.3.2 Dimensiones contextuales

A. Tamaño: es la dimensión que representa la magnitud de la organización

representada por diversos factores como el número de empleados, las

cantidades de producción, el importe del activo total, el importe de las

ventas totales, etc. Para homogenizar nuestra descripción consideraremos

clasificar a las empresas por el número de trabajadores y en el orden de la

Tabla 1.

Tabla 1

Clasificación de empresas por el número de trabajadores

Tamaño Número de trabajadores


1. Micro empresa 1. De 1 a 15 trabajadores
2. Pequeña empresa 2. De 16 a 100
3. Mediana empresa 3. De 101 a 250 trabajadores
4. Grande empresa 4. De 251 a más trabajadores

Nota: Elaboración propia

B. Tecnología organizacional: es la dimensión que se refiere a la utilización

de técnicas para transformar los insumos en productos. Se refiere a los

elementos que intervienen en la forma de generar el bien o servicio. Incluye

elementos como la manufactura flexible, sistemas de información, internet,

las condiciones de la infraestructura, etc. Ejemplo, la cocina de un

restaurante, las oficinas de una inmobiliaria, las máquinas en una planta de

concreto, etc.

C. El entorno: es la dimensión que incluye a elementos que están fuera de

los límites de la organización. Los elementos o grupos de interés claves para

una organización son principalmente el gobierno, los clientes, los

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proveedores y la comunidad financiera. Se podría complementar el análisis

de esta dimensión con el análisis PESTEC, tema que trataremos como tema

complementario más adelante.

D. La estrategia y objetivos de la organización: esta dimensión permite

identificar si la organización en estudio tiene un propósito y acciones

competitivas que la diferencian de otras. Al diagnosticar una organización

se debe saber si tienen claro sus objetivos a largo plazo y también si tiene

estrategias definidas para lograr sus objetivos.

E. La cultura de la organización: esta dimensión permite conocer si la

organización en estudio tiene valores, creencias y costumbres compartidas

por sus miembros. La cultura no necesariamente se plasma en documentos

escritos, pero sí se realizan, son acciones que se pueden observar.

Daft (2011) indica que las once dimensiones descritas son

interdependientes. Por Ejemplo, una organización de tamaño grande, con más

de 100 empleados, suelen tener una tecnología compleja y hace frente a un

ambiente externo inestable, donde puede ser muy formalizada y también

descentralizada. Luego de realizar el análisis interno, realizar un análisis externo

a través de la metodología PESTE es lo más apropiado para realizar propuestas

de mejora para la organización estudiada.

El análisis PESTE es un método de evaluación externa del entorno y la

industria en la que se desarrolla una organización, este análisis identifica

oportunidades y amenazas útiles a considerar al momento de establecer el

diseño organizacional. Este análisis describe seis fuerzas del entorno que incluye

la descripción mínima de las variables que se detallan en la Tabla 2.

14 Manual
Tabla 2

Fuerzas del análisis PESTE

Fuerzas Variables generales de estudio

Fuerzas políticas, gubernamentales y  La Estabilidad política del gobierno


legales (P)  La corrupción
Son fuerzas que determinan el  La Política monetaria y fiscal
escenario formal o informal bajo las  Las regulaciones gubernamentales
cuales operan las organizaciones,  EL contrabando
estas variables pueden afectar o  La Informalidad
beneficiar las actividades  La seguridad jurídica
empresariales de las empresas que  Las relaciones con organismos públicos,
pertenecen a un mismo sector. etc.

 La evolución del PBI y del poder


adquisitivo del consumidor
Fuerzas económicas y financieras (E)  Las Tasas de interés
Son fuerzas que describen variables  Las Tasas de inflación y devaluación
macroeconómicas, describen las  Los costos de mano de obra
condiciones de financiamiento y de  El costo de materias primas
inversión que pueden afectar al poder  El nivel de aranceles
económico de los compradores.  Los acuerdos de integración y
cooperación
 El riesgo país, etc.
 La tasa de crecimiento poblacional, de
desempleo y subempleo.
Fuerzas sociales, culturales y  La incidencia de la pobreza y pobreza
demográficas (S) extrema.
Son variables que describen el perfil de  La distribución del ingreso en la
los consumidores, las dimensiones del población.
mercado, los hábitos de compra, etc.  La tasa de analfabetismo
 El nivel promedio de educación
 Los estilos de vida de la población, etc.
 El estado del arte
Fuerzas tecnológicas y científicas (T)
 La velocidad de transferencia de
Estas variables pueden modificar la
tecnología
intensidad de la competencia, reducir
 La inversión en I&D
o incrementar las barreras de entrada,
 El desarrollo de las comunicaciones
redefinir el diseño organizacional,
 El uso de tecnologías de la información
generar nuevas oportunidades de
 La evolución del número de patentes y
negocio, etc.
el uso del internet, etc.

Fuerzas ecológicas y ambientales (E)


 Protección del medio ambiente.
Describen aspectos relacionados a la
 La preservación de recursos naturales
generación de consciencia ambiental
no renovables
y es un tema importante para la
 La amenaza de desastres naturales
continuidad de un negocio debido a
 La cultura de reciclaje
que influyen en las decisiones
 El manejo de desperdicios y desechos
operacionales, legales, de imagen,
 La conservación de energía, etc.
comerciales, etc. de una empresa

Nota: Elaboración propia

Universidad Continental | Manual 15


1.4. Evolución de la teoría y el diseño organizacional

La teoría organizacional, es una forma de identificar y describir la parte interna

de una organización. Esta teoría representa un conjunto de prácticas orientadas

a incrementar la eficiencia y eficacia en los procesos de una organización,

constituyen modelos aplicados exitosamente por otras organizaciones en

diferentes épocas, que deberían ser consideradas al administrar una

organización.

Perspectivas históricas

La teoría administrativa se inició con los fundamentos clásicos a inicios del siglo

XX; durante el surgimiento de fábricas en la época de la revolución industrial

surgieron problemas organizacionales como la cantidad de trabajadores que

contrataban, los diversos procedimientos que podrían utilizar, los espacios

reducidos, etc. la consigna fue lograr mayor productividad y para ello la

perspectiva clásica desarrollada por Henry Fayol buscaba que las

organizaciones sean más eficientes desarrollando niveles jerárquicos, y

procedimientos claros.

Daft (2011) considera algunas perspectivas o formas en que los

administradores buscaban solucionar problemas organizacionales relacionados

a los empleados y el entorno que iban enfrentando como:

 La eficiencia lo es todo. Esta consigna fue promovida por Frederick Winslow

Taylor, quién desarrolló los fundamentos de la teoría de la administración

científica, esta teoría buscaba incrementar la productividad a través de un

trabajo más eficiente y eficaz en el área operativa. Taylor manifestó que los

trabajadores “podían ser reajustados como las máquinas, y que era posible

16 Manual
recalibrar sus engranajes mentales y físicos para mejorar la productividad”.

Los administradores utilizan este enfoque desarrollando procedimientos

estándar precisos, los cuales son: seleccionar a los trabajadores según el perfil

que se requiere para ocupar el puesto, realizar constantes capacitaciones,

planear el trabajo antes de realizarlo y ofrecer incentivos para incrementar la

producción. Taylor se preocupó por establecer tiempos, movimientos y la

secuencia correcta para realizar alguna actividad, también, propuso diversos

incentivos económicos para incrementa la productividad.

 Cómo organizarse. Esta perspectiva es un sub campo de la perspectiva

clásica; consiste en analizar la organización con mayor profundidad. A

diferencia de la teoría de la administración científica, que se enfocaba en la

parte operativa, los autores clásicos consideraban al diseño, la estructura, los

procedimientos, etc. de la organización como un todo. Por ejemplo, Henri

Fayol propuso catorce principios administrativos, como “cada subordinado

recibe órdenes de un solo superior” (unidad de mando) y “las actividades

similares en una organización deben agruparse bajo un administrador”

(unidad de dirección). Los principios administrativos clásicos, contribuyeron a

la formación de organizaciones burocráticas, que resaltan en establecer la

forma del diseño organizacional mediante el establecimiento de líneas de

autoridad y responsabilidad bien definidas, la determinación de

procedimientos y normas formales.

 ¿Qué sucede con las personas? esta otra interrogante que los

administradores afrontan, con los estudios de Elton Mayo en la Teoría de las

Relaciones Humanas, se identificó que los trabajadores que se desempeñan

en un buen ambiente laboral, donde desarrollan relaciones interpersonales

Universidad Continental | Manual 17


satisfactorias, mejoran su motivación y productividad y que los aspectos

psicológicos de las personas también influyen en sus resultados. Estos aportes

dieron inicio a otras investigaciones que concluyeron en prácticas

empresariales orientadas a dar un buen trato, trabajar en la motivación y

liderazgo que tuvieron buenos resultados hasta que en la década de 1980

empezó a enfrentar algunas dificultades originadas en la competencia cada

vez mayor de las empresas que orientaban a la gestión a ser más

competitivos.

 ¿Las burocracias pueden ser flexibles? Daft (2011) describe que a partir de la

década de 1980 surgieron nuevas culturas corporativas orientadas a ser más

flexibles y rápidas hacia los clientes y empleados. Los cambios no sólo se

referían a la calidad de los productos sino también a los costos, los procesos

y otros cambios orientados a una mayor competitividad. Estos cambios

fueron provocados por los avances tecnológicos, la globalización, la

capacitación cada vez mayor de los empleados, las nuevas formas de hacer

negocios, etc.

Tema n.° 2: Configuración organizacional

2.1. Tipos organizacionales de Mintzberg

Daft (2011), hace referencia a los tipos de organizaciones descritos por Henry Mintzberg,

el cual sugiere que toda organización debe tener cinco partes las cuales se muestran

en la Figura 1 y que se explican a continuación.

A. Centro técnico. En esta parte se encuentran los trabajadores que realizan el

trabajo operativo o básico de la organización donde se generan los productos y

18 Manual
servicios. Aquí se da la transformación primaria de insumos y productos. Por ejemplo,

en una empresa manufacturera el centro técnico es el departamento de

producción.

B. Apoyo técnico. Está integrado por personas que apoyan en la adaptación de la

organización al entorno. Los trabajadores de esta parte ocupan cargos como

ingenieros, investigadores en tecnología de información y están alertas al entorno

para identificar problemas, oportunidades en desarrollos tecnológicos. Esta área

tiene la responsabilidad de crear innovaciones en el centro técnico, ayudando a la

organización a sobrevivir en un mundo cambiante.

Figura 1. Las cinco partes básicas de una organización. Tomada de Configuración

organizacional, por R. Daft, 2011, p. 27

C. Apoyo administrativo. Integrado por personas responsables de la operación

eficiente de la organización, incluidos sus elementos físicos y humanos. Comprende

las actividades de recursos humanos, como reclutamiento y contratación,

establecimiento de compensaciones, capacitación y desarrollo de los empleados,

asimismo actividades de mantenimiento como limpieza de edificios, reparación de

máquinas, etc.

D. Administración. Esta parte está integrada por personas responsables de dirigir y

coordinar otras partes de la organización. La alta gerencia proporciona dirección,

Universidad Continental | Manual 19


planeación, estrategia, metas y políticas a toda la organización o principales

divisiones.

E. La gerencia de nivel medio. Es la parte responsable de mediar entre la gerencia

del nivel alto y el centro técnico, como la implementación de reglas y el paso de la

información hacia los niveles superiores e inferiores de la jerarquía.

Mintzberg considera que las cinco partes antes descrita se interrelacionan y pueden

formar cinco tipos básicos que se muestran en la Figura 2 y que son descritos a

continuación.

Figura 2. Los cinco tipos de organizaciones de Mintzberg. Tomado de

Configuración organizacional, por R. Daft, 2011, p. 28

A. Estructura emprendedora. Este tipo de organización adopta la forma mostrada

en la Figura 2a, es la más común en empresas nuevas y pequeñas y se caracteriza

por tener un alto directivo que tiene varios trabajadores en el centro técnico, la

supervisión se realiza de forma directa, la gerencia de nivel alto es la parte clave de

la estructura, no hay niveles medios, hay poca especialización, se requiere de poco

20 Manual
personal de apoyo y el objetivo de la organización es sobrevivir.

B. Aparato burocrático. Adopta la forma mostrada en la figura 2b, es más grande

que el modelo anterior, el centro técnico que se observa está apropiado para

producir en cantidad, también posee departamentos técnicos y administrativos. La

reducida área que representa la gerencia de nivel medio refleja la alta jerarquía

de control. Esta forma refleja gran cantidad de formalización y especialización, con

una meta primaria de eficiencia.

C. Burocracia profesional. Adopta la forma de la Figura 2c donde la parte técnica

es la de mayor tamaño y poder, hay poco personal de apoyo técnico porque

cuenta con personal muy capacitado. En este tipo de organización se requiere de

mayor personal de apoyo administrativo que de soporte a la parte técnica.

D. Forma diversificada. Adopta la forma mostrada en la figura 2.d y representa a

organizaciones grandes y maduras que manejan diferentes productos o mercados,

la alta gerencia es reducida, hay poco apoyo técnico, un poco más de apoyo

administrativo y varias divisiones en el centro técnico que también posee áreas de

apoyo técnico y apoyo administrativo, aquí la gerencia de nivel medio es clave

E. Adhocracia. Adopta la forma mostrada en la figura 2.e y representa una

organización que puede cambiar, innovar rápidamente. En la Figura 2e se observa

que la gerencia de nivel medio y el personal de apoyo técnico y administrativo se

fusionan en la parte central para responder rápidamente a los cambios al compartir

información, utilizar los equipos y desarrollar la innovación.

Tema n.° 3: Rol de la dirección estratégica en el diseño organizacional

Es importante recordar que un objetivo organizacional es lo que una organización


pretende lograr para alcanzar su visión por lo que, la gerencia tiene el deber de dirigir
estratégicamente la organización fijando objetivos que luego son subdivididos por áreas
de nivel medio. La formulación de estos objetivos implica cambios que debe de
formularse en base a un análisis interno y externo que les permita identificar fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas antes de hacer las propuestas de cambio,
después de tener claros los objetivos se determinan las estrategias y planes operativos

Universidad Continental | Manual 21


específicos.
En la figura 3, se muestra como el rol de la gerencia en la dirección de una
organización es o puede ser estratégica al iniciar con un análisis externo e interno para
luego formular lineamientos organizacionales como la misión, visión y objetivos
generales, con esta información ya se puede definir un diseño organizacional (forma de
estructura, cultura organizacional, formas de coordinación, etc.) y así lograr los
resultados esperados de manera efectiva.

Figura 3. Rol de la alta gerencia en la dirección, el diseño y la efectividad


organizacionales. Tomado de El rol de la dirección estratégica en el diseño
organizacional, por R. Daft, 2011, p. 59

Tema n.° 4: Propósito organizacional

1.1 Intento estratégico

Al referirnos a propósito organizacional nos referimos al objetivo general de la

organización, del cual se desprenden objetivos a largo, mediano y corto plazo que serán

desarrollados por las diferentes áreas y niveles de la organización. Cumplir con estos

objetivos requieren de un intento estratégico, Daft (2011) define al intento estratégico

como las energías y recursos de la organización orientadas a lograr dicho objetivo y que

22 Manual
se relacionan con tres aspectos: la misión, la competencia central y la ventaja

competitiva.

A. La Misión. Reconocer este elemento es fundamental para una gestión

estratégica, la misión nos describe la razón de ser de una organización, es decir,

lo que hace día a día, es su motivo de existencia. La declaración de una misión

es símbolo de legitimidad ante los grupos de interés de la organización y se

orienta a lograr la visión, también influye en la determinación de objetivos.

B. Ventaja competitiva. Identificar claramente cuál es la ventaja o característica

distintiva de la organización que le permite marcar la diferencia,

satisfactoriamente, al momento de satisfacer las necesidades del mercado es

considerada la ventaja competitiva y esta debe ser tenida en cuenta al

momento de fijar los objetivos, las estrategias y también al determinar el diseño

organizacional.

C. Competencia central. A diferencia de la ventaja competitiva, la competencia

central es aquello que la organización hace mejor que sus competidores. Por

ejemplo, el área de atención post venta de una empresa es superior en relación

con sus competidoras debido a que aplica mejor la tecnología. Este aspecto

también tiene que ser considerado al definir el diseño organizacional de la

empresa.

1.2 Objetivos operativos

De un objetivo general se desprenden objetivos funcionales asignados a las diferentes

áreas de la organización, de estos objetivos funcionales se desprenden objetivos

operativos que son los más específicos, a corto plazo y son desarrollados por la parte

operativa. Los objetivos operativos pueden presentar un nivel de desempeño general,

referirse a la utilización de recursos, referirse al mercado, al desarrollo de los empleados,

Universidad Continental | Manual 23


a la productividad y para promover la innovación el cambio.

A. Desempeño general. Los objetivos operativos presentan indicadores o

estándares que permiten controlar su nivel de desempeño, por ejemplo,

incrementar las ventas, disminuir las mermas, capacitar cinco veces, etc. Si no se

establecen estos indicadores no habría forma de medir el desempeño de los

objetivos planteados. Por lo descrito, un objetivo operativo siempre permitirá

establecer un nivel de desempeño.

B. Recursos. Los objetivos operativos se pueden referir a la adquisición de recursos

materiales y financieros por ejemplo para el área de producción de una

empresa de textiles sería acumular cantidades apropiadas de algodón; para

una agencia bancaria, sería lograr captar ahorros a plazo fijo; para el área de

recursos humanos sería realizar talleres de trabajo en equipo.

C. Mercado. Los objetivos operativos referidos al mercado se orientan a alcanzar

mejores niveles de posicionamiento y participación, por ejemplo, incrementar el

número de establecimientos comerciales en una ciudad, incrementar las ventas

en un 20%, realizar activaciones en tres eventos locales, etc.

D. Desarrollo de los empleados. También hay objetivos operativos exclusivos a

desarrollar a los empleados, por ejemplo, realizar capacitaciones, promover a

los empleados, ofrecer alternativas de promoción, etc. El logro de este tipo de

objetivos permite ser reconocidos por las buenas prácticas laborales calificados

como buenas empresas por organizaciones con Great Place to Work. El banco

Interbank es una institución que anualmente viene siendo premiada.

E. Productividad. Los objetivos operativos también son objetivos que miden la

productividad ya pueden establecer la cantidad producida con los recursos

disponibles. Generalmente estos objetivos determinan la cantidad de recursos a

utilizar para lograr los resultados deseados.

24 Manual
F. Innovación y cambio. Los objetivos operativos relacionados a la innovación y

cambio se refieren a temas internos, a como la organización se puede prepara

para adaptarse a los cambios del mercado y también a los administrativos. Por

ejemplo, desarrollar nuevos productos, implementar áreas de monitoreo o

investigación y desarrollo, crear programas de capacitación y entrenamiento

laboral, etc.

1.3 La importancia de las metas

La fijación de metas o también llamados objetivos son importantes en la administración

estratégica de una organización, principalmente por dos motivos:

Primero, el logro de un objetivo operativo genera un efecto en cadena que contribuye

a lograr los objetivos a mediano y largo plazo, es decir, contribuye al logro de la visión.

Cumplir con los objetivos significa que se está logrando alinear lo planificado con lo

establecido en el diseño organizacional y los empleados tienen una orientación clara

de cómo deben de actuar.

Segundo, trabajar con objetivos alinea el comportamiento de los trabajadores con las

decisiones tomadas permitiendo establecer estándares de evaluación y control que son

utilizadas como un medio de control

1.4 Otros factores que afectan el diseño organizacional

No sólo la visión, misión, valores y objetivos influyen en la determinación del diseño

organizacional de una empresa, también existen otros factores que pueden hacerlo y

son: la estrategia, el entorno, el tamaño y ciclo de vida, la tecnología y la cultura

organizacional. Los administradores o gerentes deben de tener en cuentas estos

factores al momento de diseñar la organización.

La estrategia de una empresa puede ser la de tener presencia a nivel nacional lo que

requeriría crear nuevos cargos dentro de la estructura actual que se encarguen de

monitorear las actividades de estos establecimientos.

Universidad Continental | Manual 25


Si el entorno ha desarrollado la necesidad de mayor asesoría legal debido a que se han

creado nuevos servicios que no tenían una legislación clara como el transporte de

pasajeros a través de servicios como Uber, se tienen que hacer cambios en los

procedimientos de atención, por ejemplo.

En relación con el tamaño y ciclo de vida de la empresa, son factores que también

influyen en el diseño organizacional, por ejemplo, si es una empresa pequeña podría

adoptar sólo una estructura funcional pero cuando va creciendo podría requerir de una

estructura matricial y también de más procedimientos y reglamentos; si ha llegado a un

nivel de madurez quizá requiera crear un área de desarrollo de productos o crear

nuevos cargos como el de analista de nuevos mercados, que también modificaría el

diseño de la estructura.

La tecnología es otro factor que puede influir en el diseño organizacional, adquirir

maquinaria nueva puede alterar os procesos de producción, se requerirá de

capacitaciones y nuevas políticas de trabajo, por ejemplo. Si la empresa adquiere un

sistema de planificación de recursos empresariales, ERP (Enterprise Resource Planning)

tendría que modificar sus procedimientos y formas de coordinación lo que significa

cambios en el diseño organizacional.

Finalmente, la cultura organizacional también es un factor que determina el diseño

organizacional, los valores que se pretenden desarrollar requieren de un soporte

estructural basado en reglamentos, funciones, políticas, procesos, etc.

Tema n.° 5: Evaluación de la efectividad organizacional

Si se desea medir la efectividad de una organización se debe tener claro lo que

se quiere medir, y monitorear los objetivos planteados en la planificación son la

mejor manera de hacerlo debido a que se contrasta lo deseado con lo

realizado.

Lograr los objetivos no es suficiente se debe buscar efectividad al momento de

26 Manual
hacerlo, considerando los conceptos de Peter Drucker, al referirnos a

efectividad nos referimos a lograr los objetivos de forma eficiente y eficaz, es

decir, hacer bien las cosas correctas. La eficiencia se refiere a hacer bien las

cosas, y para ello se debe usar los recursos correctamente, se espera lograr más

con menos y se centra en el cómo se hacen las cosas. La eficacia es hace lo

correcto, es decir, lograr los objetivos, se centra en el que cosas se hacen. La

efectividad organizacional busca que todos los objetivos se logren de manera

efectiva, es decir, de forma eficiente y eficaz. Se puede medir la efectividad de

las áreas de la organización de diferentes maneras para ello presentamos a tres

enfoques de indicadores descritos por Daft (2011), relacionados a medir los

objetivos, a medir los recursos y a medir los procesos internos.

5.1 Indicadores de objetivos

Bajo este enfoque los objetivos son medidos a través de indicadores o estándares, estos

nos permitirán evaluar de forma gradual si están siendo logrados de manera efectiva.

Los principales indicadores para medir bajo este enfoque se presentan en la Tabla 3.

Tabla 3

Indicadores de objetivos

Indicadores Significado
Representa el porcentaje de la
1. Rentabilidad ganancia obtenida en un periodo de
tiempo.
Mide la parte del mercado que es
2. Participación de mercado
atendido por la empresa.
Representa el incremento en ventas,
3. Crecimiento
clientes, utilidades, etc.
Mide el grado en que la organización
4. Responsabilidad social
sirve a los intereses de la sociedad.
Mide la capacidad para elaborar
5. Calidad del producto poductos o servicios de alta calidad

Nota: Elaboración propia

Universidad Continental | Manual 27


5.2 Indicadores basados en los recursos

Este enfoque de medir los objetivos basado en los recursos mide el uso de insumos

utilizados en el proceso de generación del bien o servicio. Los indicadores que miden

bajo este enfoque son: la posición de negociación, las habilidades para la toma de

decisiones, las habilidades de los gerentes para usar los recursos y las habilidades de la

organización para responder a los cambios del entorno.

5.3 Indicadores del proceso interno

Considerando que se busca la efectividad entonces los procesos internos deben

desarrollarse en forma efectiva, aquí se evalúan los procesos internos a través de

indicadores como.

 Una cultura corporativa sólida y un clima laboral positivo.

 La eficiencia operativa, como el uso de recursos mínimos para obtener resultados.

 Comunicación horizontal y vertical sin distorsiones.

 Crecimiento y desarrollo de los empleados.

Tema n.° 6: Estructura organizacional

Una estructura organizacional es el reflejo del diseño organizacional y permite

organizar las actividades de manera efectiva, la estructura organizacional se

alinea con los lineamientos determinados en la planificación. Por ello, en este

tema, se definirá a la estructura, se describirán los tipos de estructura y también

sus ventajas.

6.1 Definición y características

Algunos autores definen y describen algunas características de la estructura

organizacional veamos sus puntos de vista.

Los autores Aragón, Senice y Matías (1998) definen a la estructura organizacional

como “el diseño de tareas, la asignación de responsabilidades y el establecimiento de

28 Manual
líneas de autoridad y canales de comunicación, convirtiéndose en un medio para

ayudar a la organización a alcanzar sus metas”, para estos autores existe una relación

directa entre la estructura y estrategia que se adopta, una empresa pequeña con

pocos productos requiere una estructura simple pero si su estrategia cambia requiere

una estructura más compleja o adecuada para lo que pretenda realizar.

Para Richard Daft (2011, p. 90-91) existen tres componentes o elementos que

definen a la estructura organizacional: a) La estructura organizacional es la que

establece relaciones formales de subordinación, define el número de niveles jerárquicos

y el tramo de control de los diferentes cargos que tienen subordinación. B) La estructura

organizacional agrupa a los trabajadores en áreas o departamentos. C) La estructura

organizacional establece las formas de coordinación y comunicación entre las

diferentes áreas. La representación gráfica de la estructura organizacional se da a

través del organigrama, pero, es una representación parcial, ya que se limita a mostrar

las áreas y los niveles jerárquicos de manera informativa y de orientación.

Algunas características de la estructura organizacional son mencionadas por

Stanford (2010) los cuales son:

 Permite al administrador o gerente identificar y generar las ventajas competitivas

en diferentes procesos.

 Permite identificar fortalezas y debilidades de los colaboradores.

 Permite generar subculturas apropiadas a cada área si fuese necesario.

 Establece formas de coordinación para relacionar las diferentes áreas.

 Promueve un control más efectivo.

 Permite prepara a la organización para adaptarse al cambio.

6.2 Alternativas de diseño organizacional

El diseño organizacional se representa en la estructura organizacional y esta es única,

debido a que las características de una organización varían en función de diversos

factores como el tamaño, ciclo de vida. Entorno, mercado, tecnología, etc. Turín Meza

(2016) describe varias alternativas de diseño organizacional que una organización

Universidad Continental | Manual 29


podría adoptar, las cuales son: funcional, divisional, matricial, de red y de segmentos.

6.2.1 Funcional

El modelo funcional es el tipo de diseño organizacional más común que se

caracteriza por dividir sus áreas en base a las funciones que realizan. Es un

modelo adoptado por empresas que inician actividades, es apropiado para

empresas que producen pocos productos. Las áreas funcionales que

principalmente agrupan las actividades en una organización son: recursos

humanos, finanzas, marketing y producción, las demás surgen de las

necesidades y naturaleza de las organizaciones. El modelo funcional permite la

formación y especialización de habilidades donde el conocimiento y la

experiencia son factores críticos para lograr los objetivos.

En la Figura 4 se aprecia un modelo de estructura organizacional funcional, las

áreas de han dividido en departamentos funcionales de finanzas, operaciones,

marketing y recursos humanos.

Figura 4. Modelo Funcional. Elaboración propia

En la Figura 5 se muestra una relación de fortalezas y debilidades del modelo

funcional que se debe leer y analizar con detenimiento.

30 Manual
Figura 5. Fortalezas y debilidades de una estructura organizacional funcional.

Tomado de Diseños funcionales, divisionales y geográficos, por R. Daft, 2011, p.

104:

6.2.2 Divisional

El modelo de estructura organizacional divisional surge cuando las operaciones

de una organización se vuelven más complejas; la cantidad, tipo de

operaciones, características del mercado y del producto o las zonas en las que

operan requieren un tratamiento especial. Este modelo permite mayor

flexibilidad y adaptación al cambio debido a que la administración se

descentraliza al surgir nuevas líneas de autoridad que crean unidades

semiautónomas. Las divisiones más representativas son: divisional por

productos, por clientes y por zonas geográficas. La creación de estas divisiones

ocasiona crear estructuras propias para cada una. En la Figura 6 se observan

tres modelos de estructuras divisionales (por productos, por zona geográfica y

por cliente), donde cada división presenta sus áreas funcionales.

Universidad Continental | Manual 31


Figura 6. Estructuras Divisionales. Elaboración propia

En la Figura 7, se presentan las principales fortalezas y debilidades de este

modelo de estructura divisional que es importante leer y analizar.

Figura 7. Fortalezas y debilidades de una estructura organizacional divisional.


Tomado de diseños funcionales, divisionales y geográficos, por R. Daft, 2011, p.
108.

32 Manual
6.2.3 Matricial

Este modelo de estructura organizacional es apropiado cuando un problema

o requerimiento debe ser atendido bajo el enfoque de los dos modelos

estructurales anteriores. Esta modelo de estructura agrupa los recursos humanos

y materiales (de forma temporal) a los diferentes proyectos o divisiones que se

realizan, de esta manera surgen equipos de trabajo con miembros de varias

áreas de la organización, pero con un objetivo en común, el éxito del proyecto.

De esta forma los empleados dentro de la matriz tienen dos jefes; un jefe

funcional quien informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos

funcionales; y un jefe de división o proyecto que es el responsable de la

coordinación y comunicación del proyecto.

Turin Meza (2016) manifiesta que este modelo estructural utiliza el conocimiento

experto técnico y la innovación del producto. La matriz es una forma sólida de

vínculo horizontal. La única característica de la organización matricial es que

se implementen simultáneamente las divisiones de productos y las estructuras

funcionales (horizontal y vertical), como se muestra en la Figura 8. Aquí los

gerentes de cada zona geográfica y los gerentes funcionales de recursos

humanos, operaciones y marketing tienen la misma autoridad y los empleados

reportan a ambos.

Universidad Continental | Manual 33


Figura 8. Estructura Matricial. Elaboración propia

Daft (2011) indica que el modelo estructural matricial es apropiado cuando el

entorno se caracteriza por ser cambiante, los problemas requieren ser

analizados y solucionados de forma adaptativa y requieren un manejo dual.

La estructura de autoridad dual facilita que la comunicación y la coordinación

sean rápidas y permite un equilibrio entre los jefes de producto y los jefes

funcionales. Este modelo útil para organizaciones de tamaño medio con pocas

líneas de productos. En la Figura 9 se presenta un resumen de las fortalezas y

debilidades de la estructura matricial que debe ser analizada.

Figura 9. Fortalezas y debilidades de una estructura organizacional matricial.

Tomado de diseños funcionales, divisionales y geográficos, por R. Daft, 2011, p.

34 Manual
112.

6.2.4 De red

Este modelo de estructura funcional surge como respuesta a las exigencias

competitivas donde se requiere organizaciones flexibles. Esta estructura es un

complemento de las anteriores ya que usa elementos de cada uno como la

eficiencia de una estructura funcional, la autonomía de una estructura

divisional y la capacidad de transferir habilidades de la matricial; sin tener un

estricto control de todas las áreas que se requieren para fabricar un producto

o servicio. Este modelo no se grafica propiamente en un organigrama, más bien

forma parte de la estrategia de la organización, pero, es considerada en el

diseño organizacional. Las empresas que trabajan bajo este modelo son las que

se organizan alrededor de la entrega de un producto, mientras las áreas de la

empresa trabajan en conjunto la entrega al cliente está asegurada a través de

toda una red de distribución conectada a la empresa. Las empresas que

venden por internet son las que desarrollan principalmente este modelo, por

ejemplo, tiendas comerciales como Saga y Ripley acceden a diferentes

puntos(redes)como empresas de transporte o logística para entregar en el

domicilio los productos vendidos online.

Daft (2011) manifiesta que este modelo estructural amplía el concepto de

coordinación y colaboración horizontal más allá de los límites de la

organización tradicional y la tendencia del diseño más generalizado ha sido el

outsourcing de varias áreas de la organización. El outsourcing significa

contratar ciertas tareas o funciones, como manufactura, recursos humanos o

procesamiento de crédito, de otras empresas, pero, en este modelo sólo se

subcontrata el servicio de traslado o transporte, los procesos administrativos u

operativos de menor importancia, no el de diseño ni generación del producto.

En la Figura 10, se observa que, en la estructura de red, el eje que mantiene el

control de los procesos es la empresa y de esta manera se puede concentrar

Universidad Continental | Manual 35


en lo que mejor hace y subcontratar el resto de empresas competentes en otras

áreas específicas..

Figura 1o. Estructura de red. Elaboración propia

En la figura 11. se presenta un resumen de las fortalezas y debilidades de la

estructura de red a tener en cuenta al momento de elegir el modelo estructural

más apropiado.

Figura 11. Fortalezas y debilidades de una estructura organizacional divisional.

Tomado de diseños funcionales, divisionales y geográficos, por R. Daft, 2011, p.

122.

36 Manual
6.2.5 De segmentos

Este modelo estructural es descrito por Naomi Stanford (2011) como un modelo

con un estilo organizacional ideal para condiciones que requieren flexibilidad,

innovación y cambios, es una no-organización en el sentido que no existe una

organización física, los servicios como contabilidad, diseño, marketing y

distribución se encargan a empresas por separado que están conectadas

electrónicamente a una oficina central. Turín Meza (2016) indica que los socios

organizacionales localizados en diferentes partes del mundo pueden utilizar

computadoras en red o internet para intercambiar datos e información con tal

rapidez y. En este modelo las empresas subcontratistas pueden acceder al

sistema compartido según sus necesidades.

En l Figura 12 se observa que las empresas subcontratistas son los segmentos

alrededor del punto central donde las condiciones de trabajo son establecidas

por el punto central. A diferencia de la estructura organizacional de red, en esta

se delegan todas las actividades incluyendo aquellas principales como el de

producción.

Figura 12. Estructura de segmentos. Tomado de Estructuras organizacionales,


por N. Stanford, 2010, p. 69

Universidad Continental | Manual 37


La empresa Nike adopta este modelo estructural al delegar sus procesos

administrativos y operativos a otras empresas, también subcontrata a otras

empresas para producir y vender sus productos. Nike sólo administra el uso de su

marca, debido a que es una marca global ya consolidada. Este modelo no se

grafica en el organigrama, pero, forma parte de la estrategia de la empresa y

podría adoptar un modelo funcional ya que sólo debe administrar el uso de su

marca.

Este modelo es de mayor utilidad en los siguientes casos: cuando hay cambios

acelerados y un segmento de mercado debe ser explotado con rapidez;

cuando los subcontratistas realizan partes específicas de producto y cuando los

segmentos se relacionan por medio de contactos entre miembros.

6.2.6 Híbrida

Finalmente, se puede manifestar que la realidad empresarial exige que las

organizaciones adopten un modelo híbrido que combine las características de

los modelos estructurales antes descritos. Se podría combinar características de

la estructura funcional, divisional, matricial o de segmentos para aprovechar las

oportunidades o evitar las amenazas del mercado. En la Figura 13 se observa

que en el primer nivel organizacional hay una estructura divisional por zona

geográfica y en el segundo nivel una estructura funcional.

Figura 13. Estructura hibrida. Elaboración propia

38 Manual
De la teoría a la práctica

Alicorp compra por US$ 490.4 millones a Intradevco, dueña de Sapolio,


Aval y Dento
Perú Retail, la web del retail y los canales comerciales (2019). Disponible en
https://www.peru-retail.com/alicorp-compra-intradevco-sapolio-aval-dento/

Con esta adquisición, la compañía de

consumo masivo competirá ahora en

nuevas categorías de cuidado del hogar

e ingresará a la plataforma de cuidado

personal.

Como parte de su estrategia de

crecimiento en el Perú, América Latina y

el Caribe, la compañía de consumo

masivo Alicorp acaba de anunciar la adquisición de la reconocida empresa peruana

Intradevco, propietaria de las exitosas marcas Sapolio, Aval, Dento, Patito y Amor.

Cabe precisar que la empresa Tecnología Aplicada S.A., es propietaria del 99.78%

de las acciones comunes de Intradevco Industrial S.A., del 98.65% de las acciones

comunes de Intradevco S.A., ambas empresas constituidas en Perú y de manera

indirecta a través Intradevco Industrial S.A. del 100% de las acciones de Atlantis S.A.,

empresa constituida en Uruguay. El monto de la transacción ha ascendido a US$

490,491,618.

“Esta operación representa una extraordinaria oportunidad para continuar

generando valor y bienestar. Durante muchos años hemos admirado los procesos de

producción, distribución y la diversificación de categorías que han dado a Intradevco

el reconocimiento que tiene hoy, a los que podremos sumar el conocimiento en gestión

de marcas de Alicorp”, comunicó la empresa a través de un hecho de importancia.

Universidad Continental | Manual 39


Ante esta transacción, el CEO de Alicorp, Alfredo Pérez Gubbins, indicó que les llena de

entusiasmo que hoy empiezan a forjar junto a Intradevco una nueva historia de

crecimiento en la región. “La adquisición de Intradevco refuerza el compromiso de

Alicorp de invertir en el Perú, apostando por marcas locales que han logrado el éxito

gracias a un mensaje de peruanidad, a su excelente relación precio-valor y a su

constante innovación”, agregó.

Con esta operación, la compañía Alicorp fortalece su oferta de valor en el Perú,

donde compite con las multinacionales más importantes del mundo en diversas

categorías dentro de las plataformas de Cuidado del Hogar y Cuidado Personal.

“Compartimos una historia común con Intradevco: hemos priorizado siempre dar lo

mejor a nuestros consumidores en términos de precios, calidad e innovación, en todas

nuestras marcas. Nuestro compromiso es seguir trabajando así, llevando el mejor

portafolio de productos y marcas a nuestros clientes y consumidores”, señaló Pérez

Gubbins.

Con la adquisición de Intradevco, Alicorp competirá dentro del Perú en nuevas

categorías de la plataforma de Cuidado del Hogar (lavavajilla, ceras, lejía, limpiadores

multipropósito, desinfectantes, insecticidas, esponjas, lustra muebles y ambientadores) y

entrará en la plataforma de Cuidado Personal (cuidado oral, champú, desodorantes y

jabón líquido). Ambas plataformas son muy competitivas, con la presencia de grandes

jugadores internacionales en el mercado local.

“En este contexto de dura competencia, nos fortalecemos sumando las marcas

peruanas construidas con gran éxito por Intradevco, que gozan del reconocimiento, la

preferencia y el cariño de los consumidores peruanos. Esta operación permitirá a Alicorp

mejorar su oferta de valor para clientes y consumidores, gracias a un portafolio de

marcas más potente, una distribución más eficiente y mayores oportunidades en

innovación”, detalló Pérez Gubbins.

La adquisición de Intradevco también marca la unión de dos empresas peruanas

con una creciente presencia en América Latina. La incorporación del potente portafolio

40 Manual
de marcas y productos de Intradevco permitirá optimizar la oferta de Alicorp en los

mercados de la región.

Asimismo, se fortalecerá la presencia internacional de la compañía gracias a que

Intradevco también opera fuera de Perú y cuenta con una importante actividad

exportadora hacia mercados como Ecuador y Bolivia. “Alicorp, ahora con la suma de

las operaciones y las marcas de Intradevco, tiene un enorme potencial para seguir

creciendo en América Latina y el Caribe”, concluyó Pérez Gubbins.

Universidad Continental | Manual 41


Glosario de la Unidad 1

Diseño

Es un proceso que implica decisiones con respecto a seis elementos clave:


especialización del trabajo, departamentalización, cadena de mando, tramo de
control, centralización y descentralización y formalización. (Robbins & Coulter, 2010, p.
185).

Agrupamiento funcional

Congrega a los empleados que desempeñan funciones o procesos de trabajo o que


aportan habilidades o conocimientos semejantes. (Daft, 2011, p. 102).

Cambio organizacional

Ocurre cuando una organización adopta una nueva idea o comportamiento. (Robbins
& Coulter, 2010, p. 415).

Entorno general

Es el que abarca los sectores que quizá no tienen un efecto directo en las operaciones
de la empresa, pero que ejercen una influencia indirecta. (Daft, 2011, p. 142).

Estructura inicial

Se refiere al grado en que un líder definía su función y as funciones de los miembros del
grupo para alcanzar las metas. (Robbins & Coulter, 2010, p. 372).

Ética gerencial

Consiste en los principios que guían las decisiones y el comportamiento de los gerentes
en lo concerniente a si están en lo cierto o están equivocados. ((Daft, 2011, p. 391).

Negociación

Es el proceso de trato que a menudo ocurre durante la confrontación y que permite


que las partes lleguen sistemáticamente a una solución. (Daft, 2011, p. 518).

Política

Es el uso del poder para influir en las decisiones con el fin de lograr esos resultados. El
poder ha llevado a definir la política como un comportamiento en beneficio propio o
como un proceso natural de decisión organizacional. (Daft, 2011, p. 510).

42 Manual
Bibliografía de la Unidad 1

Aragón, J., Senice, M. & Matías, F. (1998). Estrategia, estructura organizativa y


desempeño medioambiental: Repercusiones del ajuste. Disponible en
http://www.aedem-virtual.com/articulos/iedee/v04/043041.pdf
Daft, R. (2011). Teoría y Diseño Organizacional. México D. F.: Cengage Learning
Editores.
D'Alessio Ipinza, F. (2012). Administración de Operaciones Productivas. Lima: Pearson.
Stanford, N. (2010). Diseño de Organización: Cómo lograr compañías sólidas. The
Economist.
Robbins, S. & Coulter, M. (2010). Administración (10a Ed.). México: Pearson.
Turín Meza, N. (2016). Manual autoformativo de Organización y Gestión por Procesos.
Huancayo: Universidad Continental.

Universidad Continental | Manual 43


44 Manual