MAKALAH AKUNTANSI MANAJEMEN II

BAB 19

BALANCED SCORECARD: KUALITAS, WAKTU, DAN TEORI KENDALA

DOSEN PEMBIMBING:

Prof. Dr Ria Nelly Sari, MBA, Ak

Disusun oleh:

THANIA TAMARA SASTRA

1602123396

AKUNTANSI 2016

UNIVERSITAS RIAU

PEKANBARU

2018

i
 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kita panjatkan ke hadirat Allah SWT karena berkat limpahan

rahmat dan karunia-Nya sehingga saya dapat menyelesaikan makalah dengan judul

“Balanced Scorecard: Kualitas, Waktu, dan Teori Kendala” sebagai tugas Akuntansi

Manajemen II.

Dalam penyusunan makalah ini, saya banyak mendapat tantangan dan

hambatan akan tetapi dengan bantuan dari berbagai pihak, tantangan itu bisa teratasi.

Untuk itu saya ucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah membantu saya

merangkum makalah ini hingga selesai.

Saya menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari kesempurnaan baik dari

bentuk penyusunan maupun isi pokok bahasannya. Krititk konstruktif dari pembaca

sangat saya harapkan untuk penyempurnaan makalah selanjutnya. Akhir kata semoga

makalah ini dapat memberikan manfaat kepada kita semua.

Pekanbaru, 13 Desember 2018

Thania Tamara Sastra

ii
 DAFTAR ISI

HALAMAN SAMPUL ................................................................................. i

KATA PENGANTAR .................................................................................. ii
DAFTAR ISI ................................................................................................. iii
BAB I PENDAHULUAN ............................................................................. 1
BAB II PEMBAHASAN .............................................................................. 2
BAB III PENUTUP ...................................................................................... 10
DAFTAR PUSTAKA ................................................................................... 11

iii
 BAB I

PENDAHULUAN

Balance Scorecard adalah kumpulan ukuran kinerja yang terintegrasi yang

diturunkan dari strategi perusahaan dan mendukung strategi perusahaan secara

keseluruhan. Sama halnya dengan organisasi bisnis, organisasi pemerintah dan nirlaba dapat

menggunakan pendekatan balance scorecard untuk mengukur kinerja.

Balanced Scorecard tidak hanya sekedar alat pengukur kinerja perusahaan tetapi

merupakan suatu bentuk transformasi strategi secara total kepada seluruh tingkatan dalam

organisasi. Ingat bahwa balanced scorecard menerjemahkan misi dan strategi organisasi

kedalam serangkaian pengukuran kinerja yang menyediakan kerangka kerja untuk

mengimplementasikan strategi. Secarakhusus pada bab ini akan berfokus pada bagian

balanced scorecard tersebut yang berhubungan dengan penggunaan kualitas, waktu, dan

peningkatan throughput untuk memusakan pelanggan serta memperolehkeunggulan

kompetitif.

Dalam makalah ini akan dibagi menjadi 3 bagian. Bagian satu menyangkutkualitas

sebagai alat kompetitif, Bagian duamenyangkut waktu sebagai alat kompetitif, danBagian

tiga menyangkut teorikendaladan analisis throughput Contribution.

1
 BAB II

PEMBAHASAN

BALANCED SCORECARD: KUALITAS, WAKTU DAN TEORI KENDALA

Ingat bahwa balanced scorecard menerjemahkan misi dan strategi organisasi kedalam

serangkaian pengukuran kinerja yang menyediakan kerangka kerja untuk mengimplementasikan

strategi. Secarakhusus pada bab ini akan berfokus pada bagian balanced scorecard tersebut yang

berhubungan dengan penggunaan kualitas, waktu, dan peningkatan throughput untuk memusakan

pelanggan serta memperolehkeunggulan kompetitif.

Dalam bab ini akan dibagi menjadi 3 bagian. Bagian satu menyangkutkualitas sebagai

alat kompetitif, Bagian duamenyangkut waktu sebagai alat kompetitif, danBagian tiga

menyangkut teorikendaladan analisis throughput Contribution.

BAGIAN SATU: KUALITAS SEBAGAI ALAT KOMPETITIF

Berfokus pada kualitas suatu produk secara umum akan membentuk keahlian

dalammembuat produk tersebut, menurunkan biaya pembuatannya, menciptakan

kepuasan yang lebihtinggi bagi para pelanggan yang menggunakannya, dan

menghasilkan pendapatan yang lebihtinggi dimasa depan bagi perusahaan yang

menjualnya.

Kita akan berfokus pada dua aspek dasar kualitas: kualitas desain dan

kualitaskesesuaian. Kualitas desain mengacu pada seberapa dekat karakteristik suatu

produk atau jasamemenuhi kebutuhan dan keinginan para pelanggan.

2
 Kualitas kesesuaian mengacu pada kinerja suatu produk atau jasa relative

terhadapdesain dan spesifikasi produknya.

Untuk memastikan bahwa kinerja akan memenuhi kepuasan

pelanggan,pertama perusahaan harus mendesain produk untuk memuaskan pelanggan

melalui kualitas desain .kemudian perusahaan harus memenuhi spesifikasi melalui

kualitas kesesuaian

Perspektif Keuangan: Biaya Kualitas

Biaya kualitas mengacu pada biaya yang dikeluarkan untuk mencegah atau

biaya yangt terjadisebagai akibat dari pembuatan produk berkualitas rendah.biaya

kualitas diklasifikasikan kedalam4 kategori :

1. Biaya pencegahan

2. Biaya penilaian

3. Biaya kegagalan internal

4. Biaya kegagalan eksternal

Perspektif Pelanggan: Pengukuran Nonkeuangan atas Kepuasan Pelanggan

Pengukuran nonkeuangan atas kepuasan pelanggan yang berhubungan dengan kualitas

dalam balancedscorecard mencakupbaikpengukuran kualitas desain maupun kualitas kesesuaian.

Photon juga mengukur kepuasan pelanggan setiap waktu. Beberapakepuasan itu adalah:

 Informasi riset pasar tentang preferensi pelanggan dan kepuasan pelanggan

terhadap fitur produk tertentu (untuk mengukur kualitas desain

 Pangsa pasar

 Persentase pelanggan yang memberikan peringkat yang tinggi atas kepuasan pelanggan.

3
 Jumlah unit yang cacat yang dikirimkan kpd pelanggan sebagai persentase dari total unit

yangdikirim

 Jumlah keluhan pelanggan

 Persentase produk yang langsung gagalsetelah dikirim

 Keterlambatan pengiriman

 Tingkat pengiriman yang tepat waktu.

Perspektif Proses Bisnis Internal: Menganalisis Masalah Kualitas dan Meningkatkan Kualitas.

Tiga teknik yang akan kita pertimbangkan utkmengidentifikasi dan menganalisis masalah kualitas

yaitu :

 Bagan pengendalian

Yaitu salah satu alat dalam SQC, adalah grafik dari serangkaian observasi yang berurutan

ataslangkah,prosedur, atau operasi tertentu yg dilakukan pada interval waktu regular.

 Diagram Pareto

Adalah bagan yang menunjukkan seberapa sering setiapjenis kerusakan terjadi,yang diurutkan

mulai dariyang paling sering ke yang paling jarang

 Diagram sebab-akibat

Masalah yang paling sering terjadi dan mahal yang diidentifikasi oleh diagram pareto akan

dianalisisdengan menggunakan diagram sebab-akibat. Diagram sebab-akibat mengidentifikasi

penyebab kerusakanyang potensial.

Pengukuran Nonkeuangan atas Kualitas Proses Bisnis Internal

Photon mengukur kualitas proses bisnis internal dengan menggunakan pengukuran nonkeuangan

berikut:

4
 Persentase produkyang cacat

 Rata-rata waktu yg diperlukan untuk memperbaiki mesin fotocopi dilokasi pelanggan

 Persentase produk yang dikerjakan ulang

 Jumlah jenis kerusakan yg berbeda yg dianalisis dgn menggunakan bagan pengendalian,

diagram pareto, diagram sebab-akibat

 Jumlah perubahan desain dan proses yang dilakukan.

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan untuk Meningkatkan Kualitas.

Photon mengukur faktor2 berikutmenurut perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dalam

balancescorecard:

 Perputan karyawan

 Pemberdayaan karyawan

 Kepuasan karyawan

 Pelatihan karyawan

Mengevaluasi Kinerja Kualitas

Ukuran kualitas keuangan (COQ) dan keuangan dlmbalanced scorecard memiliki keunggulan

yang berbeda.

Keunggulan ukuran COQ

 Konsistendgn peran yang dimainkan oleh akuntansi manajemen sbg pengarah

perhatian,ukuran biaya kualitas atau COQ memfokuskan perhatian para manajer pd biaya

kualitas yang buruk.

5
 Total biaya kualitas atau COQ menyediakan ukuran kinerja kualitas utk mengevaluasi trade-off

diantar a biaya pencegahan, biaya penilaian, biaya kegagalan internal, dan biaya

kegagalaneksternal.

 Ukuran COQ membantu pemecahan masalah dgnmembandingkan biaya dan manfaat

dari program peningkatan kualitas yang berbeda dan penetapan prioritas bagi pengurangan

biaya.

Keunggulan Ukuran Kualitas Nonkeuangan

 Ukuran kualitas nonkeuangan jauh lebih jauh lebih mudah dikuantifikasi dan dipahami

 Ukuran nonkeuangan terarah langsung pada proses fisik sehingga membantu para

manajer mengidentifikasi dengan cepat area masalah yang memerlukan perbaikan

 Ukuran nonkeuangan, seperti jumlah kecacatan,menyediakan umpan balik jangka pendek

dgnsegera mengenai apakah upaya peningkatan kualitas telah membuahkan hasil

 Ukuran nonkeuangan seperti ukuran kepuasan pelanggan dan kepuasan karyawan

merupakanindikator yang bermanfaat dar ikinerja jangka panjang.

BAGIAN DUA: WAKTU SEBAGAI ALAT KOMPETITIF

Perusahaan harus mengukur waktu agar dapat mengelolanya dengan benar. Dua ukuran

waktuoperasional yg umum adalah waktu respon pelanggan dan kinerja tepat waktu.

Waktu Respon Pelanggan dan Kinerja Tepat Waktu

Waktu respon pelanggan adalah berapa lama waktu yang diperlukan mulaidari waktu

seorang pelangganmelakukan pemesanan atassuatu produk atau jasa tersebut diberikan kepada

pelanggan.

6
 Waktu tenggang manufaktur yang disebut juga waktu siklus manufaktur adalah berapa

lamawaktu yang diperlukan mulai dari waktu yang diterima oleh DepartemenManufaktur hingga

waktu barang jadi selesai dibuat. Waktu pengiriman adalah berapa lama waktu yang diperlukan

untuk mengirim sebuah pesanan yang telah selesai kepada pelanggan.

Kinerja tepat waktu merujuk pada pengirimanproduk atau jasa sesuai dgn waktu yang

telahdijadwalkan.

Pemicu Waktu dan Biaya Waktu

 Ketidak pastian dan Bottlenecks sebagai pemicu Waktu.

Pemicu waktu adalah setiap faktor yang menyebabkan perubahan kecepatan ketika faktor faktor

tersebut berubah. Dua pemicu yang akan kita pertimbangkan adalah :

1. Ketidakpastian mengenai kapan pelanggan akan memesan produk atau jasa.

2. Bottleneck akibat kapasitas yang terbatas.

 Pendapatan dan biaya waktu yang Relevan

Waktu tenggang manufaktur mempengaruhi baik pendapatan maupun biaya.

Pendapatan juga terpengaruh karena pelanggan bersedia membayar harga yang

lebih tinggi jika pengiriman dilakukan dengan lebih cepat. Dari sisi biaya, biaya

biaya bahan langsung dan biaya penyimpanan persediaan adalah satu-satunya

biaya yang akan terpengaruh.

BAGIAN TIGA: TEORI KENDALA DAN ANALISIS THROUGHPUT-

CONTIBUTION

Mengelola Bottleneck

7
Teori kendala mengurai metode untuk memaksimalkan laba operasi ketika berhadapan dengan

sejumlah operasi nonbottleneck. TOC mendefinisikan 3 pengukuran:

1. throughput contribution sama dengan pendapatan dikurangi harga pokok penjualan bahan

langsung.

2. investasi sama dengan jumlah biaya bahan dalam persediaan bahan langsung, barang dalam

proses, dan barang jadi;biaya penelitian dan pengembangan; serta biaya peralatan dan bangunan.

3. biaya operasi sama dengan semua biaya operasi (selain bahan langsung) yang terjadi

untuk menghasilkan throughtput contribution. Biaya operasi termasuk gaji dan upah,sewa, utilitas,

penyusutan,dan sejenisnya.

Tujuan dari TOC adalah untuk meningkatkan throughput contribution sambil menurunkan

investasi dan biaya operasi . TOC mempertimbangkan horizon waktu jangka pendek dan

mengasumsikan bahwa biayaoperasi merupakan biaya tetap.

Teori kendala (theory of constraints) menekankan manajemen operasibottleneck sebagai kunci

untuk meningkatkan kinerja operasiproduksi secara keseluruhan . Teori tersebut berfokus pada

maksimasi jangka pendek throughput contribution-pendapatan dikurangi harga pokok penjualan

bahan langsung. Karena TOC memandang biayaoperasi sebagai hal yang sulit untuk diubah dalam

jangka pendek, TOCtidak mengidentifikasi setiap aktifitas dan pemicu biaya. Karena itu TOC tidak

begitu berguna bagimanajemen biaya jangka panjang.

Balanced Scorecard danUkuran yang Berhubungan dengan Waktu

Manajer menggunakan ukuran-ukuran balanced scorecard untuk mengurangi penundaan dan

untuk meningkatkan throughput contribution dari operasi bottlenecknya.

Ukuran keuangan

Hilangnya pendapatan atau diskon harga yang diakibatkan oleh penundaan

8
Biaya penyimpanan persediaan

Throughput contribution dikurangi biaya operasi

Ukuran pelanggan

Waktu reapons pelanggan (waktu yang diperlukan untuk memenuhi pesanan pelanggan)Kinerja

tepat waktu (mengirimkan produk atau jasa sesuai dengan waktu yang dijadwalkan)

Ukuran proses bisnis internal

Waktu manufaktur rata-rata atas produk kunci

Waktu menganggur pada operasi bottleneck

Unit rusak yang diproduksi pada operasi bottleneck

Pengurangan rata-rata waktu setup dan waktu pemrosesanpada operasi bottleneck

Ukuran pembelajaran dan pertumbuhan

Kepuasan karyawan

Jumlah karyawan yang dilatih dalam mengelola operasi bottlene

9
 BAB III

PENUTUP

KESIMPULAN

Pengembangan Balanced Scorecard dalam setiap bentuk organisasi baik profit

maupun nonprofit memungkinkan dengan sedikit modifikasi misi dan perspektif

prioritas yang diinginkan seperti perspektif keuangan digantikan oleh perspektif

pemenuhan kualitas pelanggan. Balanced Scorecard adalah perspektif yang sangat

fleksibel diterapkan perusahaan yang tidak hanya sekedar mengukur aspek keuangan

semata namun ingin mengetahui parameter pendukung kesuksesan keuangan

organisasi dimasa datang, sehingga sustainabilitas organisasi dapat lebih terjamin.

Untuk menerjemahkan prinsip Balanced Scorecard kedalam indikator pengelolaan

sumber daya alam-lingkungan perlu dilakukan secara hati-hati agar benar-benar

mampu terintegrasi dengan aktifitas bisnis organisasi tersebut.

SARAN

Pengembangan Balanced Scorecard perlu disesuaikan dengan kondisi yang

ada diperusahaan atau organisasi yang ada hal ini perlu dilakukan agar penerapan

Balanced Scorecard bisa berjalan dengan lancar dan bisa menguntungkan perusahaan

serta adanya penghematan dalam pemakaian sumberdaya alam yang ada.

10
 DAFTAR PUSTAKA

Horngren, T., Charles, Foster George, Datar, M. Srikant. (2006).

Akuntansi Biaya dengan Penekanan Manajerial

https://www.coursehero.com/file/31680617/BALANCED-SCORECARD-

KUALITAS-WAKTU-DAN-TEORI-KENDALAdocx/

11