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CURSO : GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO

TEMA : HEADHUNTING

ALUMNO : RICHARD GONZÁLES REVOREDO

CICLO : VI CICLO

Lima, 27 enero del 2013

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TEMA:

HEADHUNTING
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RESUMEN

La gestión de personas es una de las variables de mayor peso en la capacidad

competitiva de una empresa. Las buenas prácticas del “management” o gestión
empresarial del nuevo milenio reconocen el valor creciente del área de
Recursos Humanos (RR.HH.) en el marco de una economía global donde la
productividad depende de las personas. La capacidad de una empresa para
involucrar a sus personas con la misión, visión, valores y metas corporativas
marca la diferencia y hace por tanto que la función de gestión de personas
adquiera importancia capital.

La investigación en materia de gestión de personas y de la situación del área

estratégica de RR.HH. en el tejido empresarial ha sido desarrollada a nivel
nacional por entidades públicas y privadas, sin embargo esta investigación es
hasta ahora casi inexistente en el Perú, por cuanto su uso es reciente, es decir
de aparición relativamente reciente en nuestro medio, lo que refleja la mayor
actividad económica y, especialmente, la rapidez con que las empresas deben
enfrentar situaciones competitivas más complejas. Generalmente, están
referidos a cargos claves o muy importantes y en los que, por alguna razón
-aunque haya tenido una cuidadosa planeación para hacer sus promociones
internas- la empresa se ve enfrentada en determinadas situaciones, a la
decisión de recurrir al mercado. Para ello, como su búsqueda es muy
específica, le resultará más eficaz un reclutador de ejecutivos, que recurrir a
medios más masivos.

Invertir en gestión de personas es siempre una inversión de alto retorno. Las

características que definen a un buen “HEAD HUNTER” son: Tener un gran
poder de convocatoria; Ser un buen negociador, es decir, poder lograr ciertas
concesiones por parte de la empresa y del empleado; Conocer en profundidad
la cultura y filosofía de la compañía; Tener audacia para investigar y sondear
las posibles situaciones que se presenten entre la empresa y los candidatos;
Poseer un vasto conocimiento de todo el mercado laboral.
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Los verdaderos “Head Hunters”, son aquellos que logran ubicar al mejor
profesional en la materia, al tiempo que lo convencen de que abandone su
cómodo puesto; lo más frecuente, es que la persona buscada ya esté
trabajando. De hecho, sería altamente improbable que un ejecutivo que posee
tantas cualidades, se encuentre desocupado, la mayoría de los ejecutivos
conocen perfectamente su valor, y difícilmente se dejen tentar por ofrecimientos
que no sean verdaderamente irresistibles, por lo que la tarea de estos
cazadores de talentos es verdaderamente muy dificultosa.

ÍNDICE
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Pág.
RESUMEN 3
INDICE 5
INTRODUCCIÓN 7

CAPÍTULO 1
EMPRESAS DE CAPTACION DE TALENTO
(HEAD HUNTER)

1.1 Concepto 9
1.2 Origen 9
1.3 Definición 10
1.4 Objetivo 11
1.5 Fuentes de reclutamiento 12
1.6 Características 15
1.7 Componentes 16
1.8 La gestión o management 17
1.9 El mercado actual y los servicios del Head Hunter 19
1.10 Beneficios y limitaciones 19
CAPÍTULO 2
EL PROCESO DE HEADHUNTING

2.1 El proceso de Headhunting 20

2.2 Diferencia de los "Head Hunter" y las “Agencias de colocación 25
o de selección de personal”
2.3 Ventajas del Headhunting 27
2.4 Formas 28
2.5 Aplicación 32
2.6 Cómo funciona o se presenta 37
2.7 Pasos para la búsqueda de personal según la modalidad 38
“HEAD HUNTER”
2.8 CASO DIRCOM 39
CAPÍTULO 3
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HEADHUNTING APLICADA A LAS EMPRESAS

3.1 El Headhunting en la Gestión del Capital Humano 41

3.2 Headhunters , a la caza de talentos alrededor del mundo 43
3.3 Los cazatalentos en el Perú 47
3.4 Principales consultoras Headhunter en el Perú 49
3.5 El futuro del Headhunting 50

CAPÍTULO 4
CASOS PRACTICOS (Realidad Peruana)

4.1 El mercado latinoamericano y el modus operandi 59

4.2 Perú – Empresas de Headhunting y Selección – Executive, 63
Directivos y Senior Management
4.3 Caso: Amrop Hever Peru 66
4.4 Caso: El proceso de selección de los sectores del Sector 67
Público en el Perú
4.5 Caso: Empresa consultora Head Hunters Perú 70

ANÁLISIS Y CONCLUSIONES 72
BIBLIOGRAFÍA Y REFERENCIAS 74
ANEXOS 75
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INTRODUCCIÓN

A continuación el presente trabajo de investigación se titula: Headhunting; y se

define como compañías que contratan a personas de determinados campos
específicos a cambio de un pago cubierto por la compañía contratante. Algunas
de estas compañías se especializan en la búsqueda e identificación de
personal ejecutivo, en tanto que otras prefieren el área de determinados
técnicos, expertos o científicos.

El presente trabajo está formado por cuatro capítulos, en el primer capitulo se

van a desarrollar los criterios generales tales como concepto, origen, definición,
objetivo, fuentes de reclutamiento, características, y componentes. El segundo
capítulo desarrolla el proceso de headhunting el cual reviste de importancia por
cuanto es el enfoque del proceso de Head Hunting que tiene el objetivo de
conseguir el rendimiento de equipos bien equilibrados que combinan
experiencias diversas, con habilidades y capacidades de sus
componentes, orientándose hacia los objetivos estratégicos de las empresas a
las que sirven. Se va a desarrollar en el presente capítulo el proceso de
headhunting, la diferencia de los Head Hunter y las agencias de colocación, las
ventajas del headhunting, las diversas formas, aplicación, presentación, pasos
para la búsqueda de personal, Caso Dircom (España)

En el capítulo 3 vamos a desarrollar el Head hunting aplicado a las empresas,

cuyo contenido será el headhunting en la gestión del capital humano,
Headhunters a la caza de talentos alrededor del mundo, los cazatalentos en el
Perú, las principales consultoras Headhunter en el Perú, el futuro del
Headhunting.

Finalmente en el capítulo 4 se desarrollan algunos casos prácticos

relacionados a nuestra realidad peruana; el mercado latinoamericano y el
modus operandi, la lista de empresas de Headhunting más importante en el
Perú, Caso Amrop Hever Perú, Caso del proceso de selección de los sectores
del Sector Público en el Perú, Caso empresa consultora Head Hunters Perú.
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Esperamos pueda brindar el conocimiento descriptivo necesario para entender

el presente término tan importante para la selección de personal de mandos
gerenciales que necesita toda empresa proyectada al futuro.
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CAPÍTULO 1

EMPRESAS DE CAPTACION DE TALENTO

(HEAD HUNTER)

1.1 Concepto

Respecto a la selección de recursos humanos existe un procedimiento

denominado Headhunting, llamado también “caza de cabezas”, “caza de
talentos”
El Headhunting es un método de selección de personal en el que el
“headhunter” o “cazatalentos” realiza una búsqueda directa del perfil que le
han solicitado sin que el candidato tenga la necesidad de buscar trabajo y
se haya dirigido a éste previamente.
Actualmente muchas empresas deciden externalizar la selección de
personal a consultoras especializadas en Headhunting.
Este método es utilizado especialmente para perfiles directivos, mandos
intermedios o perfiles escasos en el mercado (p.e: determinados perfiles
informáticos).

1.2 Origen

El headhunting es un procedimiento de reclutamiento y selección nacido en

los Estados Unidos en el año 1946 para ser exactos, cuando Sidney
Boyden comenzó una búsqueda exhaustiva de ejecutivos para resolver los
problemas de sus clientes. Luego, Boyden se dio cuenta que esa tarea
abría una oportunidad de negocios y creó su propia corporación. (Puchol,
2007)
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Paulatinamente se comenzó a expandir esta visión y llegó a nivel mundial

en los años 80. No está claro cuando comenzó a desarrollarse en
Latinoamérica; sin embargo, lo que está claro es el impacto que ha
causado.

1.3 Definición

Son compañías que contratan a personas de determinados campos

específicos a cambio de un pago cubierto por la compañía contratante.
Algunas de estas compañías se especializan en la búsqueda e
identificación de personal ejecutivo, en tanto que otras prefieren el área de
determinados técnicos, expertos o científicos. Con frecuencia estas
compañías llevan a cabo búsquedas activas entre el personal de otras
organizaciones (Chiavenato, 2005).

Las empresas recurren a los caza talentos con el fin de encontrar al

candidato ideal para un cargo, en su mayoría, de gran responsabilidad
dentro de la institución. Se trata de un servicio externo que le permite a la
empresa no figurar en los medios tradicionales de ofrecimiento de empleos
(diarios), no pasar por el proceso de evaluación de un número excesivo de
candidatos y asegurarse de que serán profesionales los que buscarán "con
pinzas" a la persona más idónea, amparados en estudios de mercados de
las empresas de la competencia y en sus excelentes bases de datos y
redes de contactos.

La palabra Head Hunter en su traducción literal significa cazatalentos,

aunque ya más o menos introducida en castellano, no es muy adecuada.
Lo que "cazan" los llamados "Head Hunter" no son talentos (dones
naturales), sino personas con experiencia en su profesión y/o en la
conducta de personas. "Cazaexperimentados" sería la palabra justa, pero
no es usual.
 11

1.4 Objetivo

Su objetivo es la consecución de personal ejecutivo y directivo. Los

headhunters no seleccionan personal obrero, ni siquiera mandos
intermedios. Aunque existen headhunters que trabajan como asesores
libres de empresa (freelances), lo habitual es que estén constituidos en
firmas de Executive Search Consulting, normalmente filiales de empresas
con implantación multinacional.

En la búsqueda de directivos, los headhunters no recurren a oficinas de

empleo, ni tampoco contratan a directivos en paro; es decir, sin empleo.
Su objetivo son los ejecutivos y directivos en actividad, que tienen éxito en
su puesto de trabajo y cuyas empresas no atraviesan momentos de crisis
económica.

Los headhunters no publican anuncios de reclutamiento, ni suelen admitir

1
que las personas que buscan trabajo se dirijan a ellos. Son ellos los que
buscan a sus presas, a las que localizan a través de referencias
personales, anuarios de directivos, buscando entre los expertos que
pertenecen a clubes profesionales, colaboran con artículos técnicos en
revistas profesionales, entreotros.2

En los procesos de selección no utilizan pruebas psicotécnicas. Su

proceso se fundamenta en el análisis del currículo, varias entrevistas y las
referencias acerca del sujeto obtenidas de distintas fuentes.

1
Sin embargo, cada vez más las empresas de search van admitiendo las candidaturas expontáneas, lo
que algunas llaman el dropping in.

2
Un headhunter contó que la diferencia que existe entre el proceso clásico de selección y el search, es la
misma que existe entre la pesca con red y la pesca o caza submarina. En el caso de la pesca con red, se
arroja el artefacto, se extrae, y luego se clasifica lo arrebatado al mar, reteniendo lo aprovechable. En la
caza submarina, el buzo busca un mero de un determinado peso, ni mayor ni menor. Va nadando
tratando de localizar la pieza que está buscando, y cuando la encuentra, baja, la “clava” y sale con su
presa.
 12

Sus honorarios suelen ser del orden del 33,3% del salario bruto anual del
puesto que pretenden cubrir, aunque algunas agencias de search cobran
un poco más, para evitar caer en la tentación de “inflar” los salarios para
cobrar más comisión.

1.5 Fuentes de reclutamiento

Por fuentes de reclutamiento entendemos los canales a través de los

cuales la empresa puede abastecerse de candidatos para cubrir un puesto
de trabajo específico.

Estas fuentes se dividen en tres grandes bloques:

- Fuentes de Reclutamiento Internas
- Fuentes de Reclutamiento Externas
- Fuentes de Reclutamiento Mixto

Fuentes de reclutamiento externas

Se denominan fuentes de reclutamiento externas, a aquellas que buscan

fuera de la empresa a los candidatos idóneos para cubrir un determinado
puesto dentro de la misma.

Agencias de empleo

Las agencias de empleo son uno de los medios más comunes para reclutar
trabajadores. Estas agencias pueden ser públicas o privadas.

Respecto a las agencias privadas, sí cobran por sus servicios y

normalmente, reclutan a los candidatos, en función de una demanda previa
de personal de alguna empresa u organismo.

Existen diferentes tipos:

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- Agencias de Trabajo Temporal: La mayoría de ellas están

ampliando sus servicios de cara a afrontar las nuevas necesidades de
la empresa, ayudando tanto a la colocación como a la recolocación de
desempleados y trabajadores.

- Consultoras: Se trata de organizaciones especialmente útiles cuando

se trata de localizar a perfiles con una cierta especialización y para
ocupar puestos de responsabilidad.

El consultor puede desempeñar una doble función en materia de

selección:

 Asesorar a la empresa cliente en la elección y uso de las diversas

fuentes de reclutamiento, en el establecimiento de los programas
y en el desarrollo de las técnicas de reclutamiento.
 Encargarse directamente del reclutamiento y de la posterior
selección de los candidatos.

Las ventajas e inconvenientes, que presenta la utilización de una

consultora, son:

Gráfico Nº 1: Ventajas e inconvenientes del reclutamiento por

Consultoría

RECLUTAMIENTO POR CONSULTORAS

VENTAJAS INCONVENIENTES
Queda preservado en anonimato Sus servicios suelen ser muy
de la empresa cliente. costoso, entre el 15 y el 20% del
También queda garantizado el sueldo del nuevo empleado
anonimato de los aspirantes. durante el primer año.

Se utilizan y aprovechan las bases La selección, a veces, suele

de datos de la consultora, que hacerse un tanto a ciegas, ya que
siempre estarán actualizadas. puede ocurrir que la empresa
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consultora no conozca con

Se facilita el reclutamiento en exactitud las características del
zonas lejanas. puesto.

Se ahorra tiempo, ya que la Desconocimiento de cierta

empresa cliente continúa su información sobre el puesto:
actividad sin hacer uso de sus promociones, ascensos…
recursos.
Menor flexibilidad a la hora de
negociar la contratación.

- Head Hunting o Cazatalentos

Es un tipo especial de consultoría dedicada al reclutamiento y/o

selección de personal de alto nivel jerárquico (ejecutivos). Estas
empresas consultoras reciben el nombre de SEARCH (servicios de
búsqueda directa) o también Head Hunting.

El proceso de reclutamiento conlleva normalmente un análisis

exhaustivo del puesto a cubrir. Posteriormente se inicia la investigación
sobre posibles candidatos idóneos para el puesto, iniciando una serie de
entrevistas confidenciales con los mismos, con el fin de confirmar el
interés del candidato por el puesto y evaluar sus datos profesionales,
logros y motivación así como su adecuación al mismo, con el fin de
incluirlos en una terna.

Posteriormente, se le entrega al cliente un informe detallado con las

valoraciones del consultor acerca del historial personal y profesional de
cada candidato, así como sus responsabilidades actuales, para que la
empresa pueda tomar la decisión final.
Algunas empresas de Head Hunting, también pueden proseguir
posteriormente su trabajo con la empresa cliente, realizando un
seguimiento sobre el proceso de adaptación al nuevo entorno
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profesional del candidato contratado, con el fin de asegurar la resolución

de cualquier problema o desajuste que pudiera producirse.

Naturalmente, la confidencialidad, es fundamental para salvaguardar el

proceso de reclutamiento y selección de ejecutivos.

En relación a sus honorarios es frecuente cobrar entre el 25 y 30% del

sueldo bruto del nuevo empleado durante el primer año.

1.6 Características

Las principales características que mencionaremos respecto a los

profesionales denominados Headhunting son:

a) Se trata de profesionales que se especializan en la búsqueda de

personal altamente calificado.
b) Poseen amplios conocimientos del mercado laboral, cuentan con una
amplia base de datos de personal, y una extensa serie de contactos.
c) Tienen muy en cuanta los ofrecimientos de la empresa; es decir, el
headhunter le pedirá a la compañía que, para la búsqueda de
determinado profesional, ofrezca un mínimo de incentivos, como un
buen sueldo, posibilidades de crecimiento, buen ambiente laboral,
contactos internacionales, etc.
d) Este cazador de talentos actúa como un nexo entre ambas partes,
tratando de encontrar a la persona más indicada, para el cargo más
indicado de la empresa más indicada.
e) Por este trabajo, puede llegar a cobrar hasta un 20 por ciento del sueldo
anual del empleado en cuestión, aunque debe también ser responsables
de reponer al profesional, gratuitamente, en el caso de que durante un
año éste no haya demostrado las características buscadas; y, por
supuesto, ofrecer una garantía de absoluta confidencialidad sobre todas
las cuestiones relacionadas con el conocimiento que posee de la
compañía (y del empleado).
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f) Definen a un buen headhunter, tener un gran poder de convocatoria, ser

un buen negociador, -es decir poder lograr ciertas concesiones por parte
de la empresa y del empleado-, y conocer en profundidad la cultura y
filosofía de la compañía.
g) Tienen mucha audacia para investigar y sondear las posibles situaciones
que se presenten entre la empresa y los candidatos, y, por último,
poseer un vasto conocimiento de todo el mercado laboral.
h) Los verdaderos headhunters, son aquellos que logran ubicar al mejor
profesional en la materia, al tiempo que lo convencen de que abandone
su cómodo puesto.

1.7 Componentes
Los elementos que deben ser tomados en cuenta al contratar una firma
Consultora especializada en Head Hunting son:

a) Capacidad de convocatoria

Además de la capacidad de convocatoria, de reclutamiento y/o de

credibilidad de la firma Consultora, cumpliendo en muchas ocasiones con
requisitos de elevada confidencialidad, es un factor no menos importante
para llevar a cabo con éxito cualquier proyecto, la capacidad de captar la
atención y motivar a los profesionales que cumplen con los requisitos
formativos, itinerario profesional, experiencias y habilidades requeridos
para la cobertura del puesto.

b) Experiencia del equipo consultor

Asimismo, se hace necesario una elevada experiencia por parte del equipo
Consultor en las tareas del análisis del proyecto con el fin de plantear una
estrategia de información y comunicación conveniente, que mantenga el
alto nivel de confidencialidad necesario en cada etapa del proceso.

c) Alto nivel de motivación y persuasión

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Se trata de mantener un alto nivel de motivación y poner de manifiesto la

capacidad persuasiva de los Consultores, por otra parte decisiva, en
cualquier proyecto de estas características.

1.8 La Gestión o Management

La Gestión (o Management) es la actividad que desarrollan los directivos

en el seno de una empresa u organización. Son los encargados de
conseguir un nivel adecuado de eficiencia y productividad. Aunque resulte
paradójico, los directivos no desarrollan trabajo en el sentido ordinario de la
palabra; lo que hacen es realizar para la organización cinco funciones y, al
hacerlo, representan tres importantes papeles y aplican otras tantas
capacidades primordiales.

Su grado de efectividad no viene dado por sus esfuerzos personales sino

por los resultados que alcancen. No tienen que ceñirse a planteamientos
teóricos, sino que tienen que tener la habilidad de saber escoger y aplicar
los métodos o técnicas que sean más apropiadas a una situación real
determinada.

Por todo ello, los cinco conceptos claves relacionados con la Gestión son:

1. Los directivos desarrollan unas tareas y servicios diferentes con respecto

al resto de las personas que integran la organización.
2. Al llevar a cabo su trabajo, los directivos realizan para la empresa cinco
funciones características: Planificar, Organizar, Dotar de personal, Dirigir y
Controlar.
3. Los directivos representan tres importantes papeles en la organización
(Interpersonal, Informativo y Decisorio) y aplican tres aptitudes básicas
(Intelectuales, de Relaciones humanas y Técnicas).
4. La efectividad de los directivos se juzga en función de los resultados que
obtengan para la organización en función de los recursos disponibles.
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5. Los directivos tienen que ser capaces de discernir las diferencias que
existen entre distintas situaciones y aplicar aquellos métodos que sean más
convenientes según los factores que predominen en cada situación
específica.

La Gestión (o Management) es el proceso en virtud del cual se manejan

una variedad de recursos esenciales con el fin de alcanzar los objetivos de
la organización.

Uno de los recursos más importantes son las personas que trabajan para la
empresa. Los directivos dedican gran parte de sus esfuerzos a planificar,
dirigir y controlar el trabajo de estos recursos humanos. La diferencia entre
los directivos y el resto de los empleados está en que los primeros dirigen
el trabajo de los demás.

Los Niveles de la Gestión

Los niveles de la Gestión se dividen tres:

 Nivel superior: Alta dirección (ejecutivos, gerente, director general)

 Nivel medio: Mandos intermedios (directores funcionales o

departamentales)

 Primer nivel: Mandos operativos (supervisores)

1.9 El mercado actual y los servicios del Head Hunter

Como sabemos, el mercado actual está caracterizado por una gran oferta
pero una baja demanda. Prueba de esto son los altos índices de
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desocupación en todo el mundo, que se agudizan en el caso de

Latinoamérica, donde las cifras no bajan de los dos dígitos.
Sin embargo, existe un rubro en el que la demanda supera con creces la
oferta: los cargos ejecutivos. Tradicionalmente, estos eran ocupados
mediante la promoción del personal con más años en la empresa, el clásico
ascenso vertical, en el que alguien empezaba como practicante y
terminaba como gerente general.
Sin embargo, un mercado cada vez más inestable y competitivo, ha
obligado a las empresas a contar con directivos que posean amplios
conocimientos en diversas materias como marketing, informática, inglés,
liderazgo, etc.

Las empresas contratan los servicios de head hunters para encontrar los
candidatos idóneos que muchas veces les tardaría años en poder
conseguirlos para que cubran puestos gerenciales, es decir ejecutivos de
mando alto denominado vacantes 1, que lo constituye la alta dirección;
además los mandos intermedios denominado vacantes 2 y finalmente en
algunos casos los mandos operativos, también denominada vacantes 3.

Como su búsqueda es tan minuciosa, estas compañías no las efectúan por

si mismas, sino que contratan a “headhunters”, o cazadores de talentos.

1.10 Beneficios y limitaciones

Beneficios

Una gestión encaminada a obtener resultados positivos y cuantificables es

el objetivo de cualquier empresa, ser eficientes y eficaces al momento de
desarrollar las actividades es un tema fundamental al momento de
proyectarse y desarrollarse, la garantía de ello es contar con la experiencia,
aptitudes, actitudes, conocimientos y compromiso de profesionales
capacitados para desempeñar estas funciones.
 20

Contar con un equipo de trabajo que cumpla con estas características es

una labor que muchas veces las empresas no la desarrollan con efectividad
puesto que generalmente no cuentan con las herramientas y tiempo para
realizarlo, es allí donde las Empresas Caza Talentos se convierten en la
herramienta para lograrlo.

A continuación se presentan ventajas de contar con la asesoría de una

Empresa de Caza Talentos como herramienta para contratar cargos
estratégicos en las organizaciones exitosas.
 Permiten obtener importantes resultados en la organización ya que las
empresas Caza Talentos se especializan en buscar a la persona más
adecuada para cubrir un cargo estratégico, principalmente ejecutivos de
alto nivel que brinden servicios de calidad.
 La metodología que una empresa Caza Talentos utiliza se presenta
como una alternativa de búsqueda especializada, realiza una
investigación profesional, profunda y bien estructurada del mercado,
indaga en todas las organizaciones que sean de interés para el cliente
hasta encontrar al profesional indicado.
 Contratar una empresa caza talentos brinda a la organización la garantía
de obtener el mejor talento.
 Delegar el proceso de búsqueda del talento a una empresa
especializada, permite a la organización concentrarse en el giro de su
negocio y competencia distintiva, optimizando tiempo, recursos y
logrando además maximizar el retorno de su inversión.
 La contratación por medio de una empresa Caza Talentos, ahorrará
dinero y espacio dentro de la organización, evitará los gastos
administrativos y generará resultados positivos.

Limitaciones

Es corriente que las empresas seleccionen directamente a sus directivos a

través de las redes sociales, portales de trabajo o de su propio networking.
 21

Este es un sistema útil cuando la empresa dispone de recursos internos

para asegurarse el acierto en la selección. Otras empresas recurren al
headhunting (o cazatalentos) como servicio profesional externo para
asegurarse acertar en la selección.

En ambos casos, la empresa contrata a los directivos en nómina, sea a

tiempo completo (full-time management), a tiempo parcial (fractional
management) o temporalmente para gestionar una situación específica
(interim management).

Ello comporta cierta rigidez en las funciones y obligaciones del ejecutivo,

en la dedicación requerida en momentos críticos y posibles dificultades de
adaptación a los inevitables cambios organizacionales, a la vez que
representa un elevado costo, tanto en nóminas, cargas sociales, bonos de
beneficios, bajas, vacaciones… A lo que se añade un costo importante de
selección en caso de utilizar servicios externos de head-hunting.

CAPÍTULO 2
 22

EL PROCESO DE HEADHUNTING

2.1 El proceso de headhunting

El enfoque del proceso de Head Hunting tiene el objetivo de conseguir el

rendimiento de equipos bien equilibrados que combinan experiencias
diversas, con habilidades y capacidades de sus componentes,
orientándose hacia los objetivos estratégicos de las empresas a las que
sirven.
Porque el éxito de una empresa está en manos de sus directivos, se busca
aquellos con mayor nivel de experiencia y capacidad en liderazgo y trabajo
en equipo, dentro de los mejores en cada sector.
Este procedimiento de reclutamiento y selección tiene como objetivo, la
obtención de personal ejecutivo y directivo de mayor nivel dentro de las
estructuras de las empresas, quienes arriesgan de manera importante,
como mínimo en tiempo y costo.
Ante cualquier misión, el primer objetivo es poder definir con la mayor
profundidad posible, el puesto que se desea cubrir , el perfil de la persona
que “se busca”, así como la filosofía y cultura de la empresa,
necesidades, objetivos, estrategia, etc.
Es importante que esta definición se haga de manera conjunta entre cliente
y consultor. Son todos ellos factores críticos de los que dependerán las
posibilidades de éxito en la elección del candidato.
En la siguiente fase y tras un selectivo “Mapping” de empresas, el equipo
Consultor identifica a los candidatos posibles para, posteriormente,
evaluarlos objetivamente, mantener las reuniones de evaluación,
presentación y profundización acerca del proyecto, presentación de los
informes al cliente, y acompañamiento y negociación final en el acuerdo
entre cliente y candidato.
El proceso de captación o de “headhunting” se distingue de un proceso de
selección normal en varios aspectos:
 23

• No se apoyan en anuncios de ofertas de empleo, ni en prensa, ni en

Internet.
• La búsqueda es directa. El cliente indica el puesto que necesita cubrir y
se localizan a los mejores profesionales situados en ese puesto dentro
del mercado.
• Por tanto llega al directivo y no al revés.
• Para llegar a éstos, se utilizan diversos medios al alcance, para, una vez
localizado, mantener entrevistas personalizadas en la que se pueda
plantear el proyecto ofertado, y valorar la candidatura.
• Se utilizan altas dosis de discreción y confidencialidad, tanto de cara al
candidato como a la empresa.
El equipo que interviene posee los requisitos en cuanto a experiencia y una
red global de candidatos para localizar a los líderes más cualificados para
la filosofía del negocio a la que deben incorporarse en una variedad de
industrias.

El esquema de trabajo de los headhunters suele seguir los siguientes

pasos:

a) Encargo por parte del cliente

b) Realización del briefing
c) Localización de candidatos
d) Identificación de los directivos capacitados a priori.
e) Entrevista inicial
f) Entrevista de análisis
g) Presentación de candidatos
h) Toma de decisión.
i) Negociación de condiciones
j) Comprobación de referencias.
k) Contratación

a) Encargo por parte del cliente

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Lo habitual es que la empresa cliente, al necesitar cubrir un puesto de la

mayor importancia y responsabilidad requiera de la agencia de search el
reclutamiento de un valor seguro.

b) Realización del briefing

El headhunter analiza conjuntamente con su cliente todos los parámetros

que van a influir en el reclutamiento: Historia y trayectoria de la empresa; su
estructura; definición de las funciones del puesto; relaciones jerárquicas,
funcionales y externas; objetivos del puesto; perfil, formación y experiencia
de la persona adecuada para cubrir la función; condiciones económicas, etc.

c) Localización de candidatos

En esta fase se realiza un listado de aquellas personas que, en principio, se

piensa responden al perfil deseado. Los candidatos se suelen buscar en
empresas del mismo ramo que la empresa cliente, utilizando informadores
relacionados con ese medio, y recurriendo al fichero de la propia agencia,
fichero que, obviamente, está informatizado. La empresa que ha hecho el
encargo colabora en esta fase para evitar levantarle un directivo a una
empresa cliente, y que – como consecuencia de la “faena” – ésta pudiera
enfadarse y romper las relaciones comerciales3

d) Identificación de los directivos localizados

Esta fase consiste en la toma de contacto con las “piezas” localizadas,

generalmente por teléfono y sin revelar el nombre de la empresa cliente. Si
el directivo contactado se muestra abierto a la posibilidad de cambiar de
empresa, o al menos acepta una entrevista, se pasa a la fase siguiente.

3
Las presas favoritas son los segundones de los departamentos, especialmente si tienen un jefe joven y
dinámico que presumiblemente no va a abandonar su puesto de trabajo, con lo que las expectativas de
promoción en la propia empresa del segundo de a bordo son escasas.
 25

e) Entrevista inicial

Esta entrevista persigue, por una parte, informar al directivo de los

parámetros de la oferta, y analizar la formación y el perfil del candidato, de
una manera general y sin profundizar demasiado. A veces estas entrevistas
suelen revestir la forma de un almuerzo de negocios en un buen restaurante.

f) Entrevista de análisis

Si el candidato superó la fase anterior, se le somete a una o varias

entrevistas muy extensas, en las que se analiza su pasado profesional,
empresa por empresa, puesto por puesto, considerando los objetivos, los
logros, los medios, etc., de una manera exhaustiva.

g) Presentación de candidatos

Algunas empresas de search presentan dos o tres candidatos. Otras

prefieren presentar un candidato único, con lo que dicen mostrar su seriedad
y profesionalidad4
h) Toma de decisión

Concluida la fase de presentación, la empresa cliente decide a qué

candidato contratar.

i) Negociación de condiciones

El headhuter suele asesorar a una y otra parte en la negociación de las

condiciones de contratación, no sólo económicas, sino incluso de tipo
organizativo.

j) Comprobación de referencias

4
Al mismo tiempo, evitan que la empresa cliente contacte directamente con el o los candidatos que no
fueron seleccionados para ofrecerles un puesto similar, obteniendo tres selecciones por el precio de una.
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A veces, antes de la contratación, realizan un chequeo de referencias,

hablando con personas que, por razones de la confidencialidad, no pudieron
ser consultadas antes.

k) Contratación

Después de la incorporación efectiva del candidato, el headhunter suele

permanecer en contacto durante algún tiempo, tanto con el directivo
contratado como con la empresa cliente para colaborar, si fuera preciso, en
el proceso de adaptación de la persona al puesto 5.
Con este procedimiento los headhunters aseguran estar en condiciones de
garantizar un 98% de éxitos completos en la provisión de puestos de
directivos.
Existe una variante de search denominada job matching, cuya traducción
libre vendría a significar algo así como “empleo a la medida”. Su
singularidad radica en el hecho de que es el propio ejecutivo o directivo el
que solicita el cambio, dirigiéndose para ello a una agencia especializada.
Los motivos que pueden mover a un directivo a desear cambiar de empresa
son principalmente:

 Sentirse desaprovechado por la empresa, o lo que es lo mismo, que su

potencial, sus capacidades y sus valores no son suficientemente
reconocidos ni utilizados por la empresa.
 Sentimientos de frustración o desmotivación por limitación de la
creatividad, participación, responsabilidad o promoción.
 Estacionamiento en la “vía muerta” (haciendo alusión al carril de
emergencia de una carretera), por dificultad de promoción interna, o
para evitar que haga sombra a una persona o a una estructura
organizativa.
 Deseo de cambio de área geográfica o de área de actividad.

5
Malas lenguas aseguran que los headhunters aprovechan el agradecimiento y la euforia inicial del
recién contratado, al que lo normal es que le hayan incrementado su retribución en un porcentaje
importante, para sacarle nombres de colegas suyos de la antigua empresa, excelentes en sus respectivos
puestos de trabajo, para ofrecerles nuevos puestos de trabajo, o simplemente para hacer archivo.
 27

2.2 Diferencia de los "Head Hunter" y las “Agencias de colocación o de

selección de personal”

Los "Head hunter" se diferencian de las agencias de colocación o de

selección de personal en muchos aspectos:

a) Las consultoras que se dedican a cazar talentos se concentran,

fundamentalmente, en la búsqueda de directivos.

b) Un "Headhunter" de pura cepa casi nunca coloca anuncios en la

prensa para encontrar a personal, y coloca sólo un pequeño
porcentaje a través de sus ficheros. Atrae a los candidatos casi
exclusivamente de otras empresas (habitualmente de la competencia
de su cliente), lo que viene a llamarse "búsqueda directa".

c) Un cazatalentos cobra honorarios globales, es decir, con todo incluido

(entre el 25 y el 35 por ciento del prefijado sueldo del futuro
empleado), en gran parte por adelantado e independientemente del
éxito de la búsqueda.

d) Si un candidato, después de una primera conversación con el

"headhunter", decide rechazar la oferta, su nombre no se menciona
frente a la empresa cliente. Una agencia de colocación (o de
selección de personal), en cambio, puede mandar el currículum de un
interesado a distintas empresas sin comunicárselo al candidato en
cuestión. Si un aspirante es llevado por varias agencias a la vez, es
posible que una misma empresa reciba sus datos por duplicado o
triplicado, lo que da la impresión de necesidad. Esto no ocurriría
jamás al utilizar una firma de cazatalentos, porque tienen la obligación
de contar con el permiso del "talento" antes de cada transmisión de su
currículum. El "Headhunting" o proceso de cazar a un talento es un
proceso estrictamente confidencial.
 28

e) Los "Headhunter" preparan un informe de cada candidato, aunque

éste haya redactado ya uno propio. Dan los últimos toques a la
documentación, añaden informaciones importantes para el puesto en
juego y quitan datos irrelevantes. Agencias de selección de personal,
generalmente, no disponen de tiempo ni de los conocimientos
específicos para esta tarea.

f) Las grandes firmas de búsqueda directa mantienen un departamento

de investigación ("research"). El cazatalentos da directrices y puntos
de referencia sobre ramos, empresas y jerarquías, mediante los
cuales el equipo de "research" o búsqueda recopila listas de posibles
candidatos en potencia. Para conseguir esto, el departamento de
investigación se proporciona con registros especiales sobre quién
trabaja, dónde y en qué cargo, anuarios de asociaciones y colegios
profesionales, periódicos y revistas especializadas. La "tinka" les ha
tocado cuando tropiezan con la nómina de una gran empresa donde
se especifica toda la plantilla, con nombres, apellidos, direcciones
particulares, cargos y sueldos. Los consultores responsables de la
búsqueda, de vez en cuando, tienen acceso a tan codiciado tesoro,
facilitado por antiguos empleados de la empresa en cuestión ya
"cazados y matados" en otra ocasión.

2.3 Ventajas del Headhunting

Las ventajas que reporta el servicio de un headhunter al despacho que le

contrata para encontrar un profesional a medida son:

a) Tiempo: Todos sabemos que el tiempo es un bien escaso y valioso. El

uso del tiempo es rentable o no y tiene valor económico. Así, y teniendo
en cuenta la idea básica de que un especialista realiza una tarea mejor y
en menos tiempo, es obvio que los servicios de un headhunter se
traducen en un ahorro de tiempo rentable: por un lado el profesional
 29

puede dedicarse a sus propias tareas; por otro invertirá menos tiempo
que quien le contrata puesto que se dedicará sólo a la búsqueda y
además cuenta con las herramientas y conocimientos adecuados para
llevarla a cabo.

b) Calidad: El especialista ofrece un servicio mejor que alguien inexperto.

Por ello, es de esperar que la búsqueda de candidatos realizada por el
headhunter reúna las mejores condiciones. Su tarea es encontrar a la
persona/as que cuenten con las características definidas y sean más
adecuadas para el puesto a ocupar.

c) Garantía: Debemos entender el concepto "garantía" en un doble

sentido. Por una parte, los conocimientos y experiencia en el
reclutamiento de candidatos por parte del headhunter ofrecen garantías
respecto a la selección realizada por el RRHH directamente o por otros
profesionales no especializados.
Por otra parte, los servicios de un headhunter son formalizados y
regulados por un contrato cuyas cláusulas le comprometen
habitualmente a buscar un nuevo candidato en el supuesto de que la
persona contratada no cumpla las expectativas, no se adapte al puesto,
o decida abandonar. La nueva búsqueda no tendrá coste para quien
contrata si los hechos ocurren dentro de un lapso de tiempo razonable,
entre tres y seis meses desde la incorporación.
d) Asesoramiento en la definición del perfil: El headhunter puede
incluso asesorar a quien le contrata para definir perfectamente el
puesto que se desea cubrir y así afinar la búsqueda. No es extraño que
el motivo del desajuste entre el puesto y el candidato sea la inadecuada
definición del puesto de trabajo, de las necesidades de RRHH o de las
cualidades requeridas. Por ello, contar con el asesoramiento del
profesional es clave a la hora de acertar en la selección.

e) Tranquilidad para RRHH: En definitiva, contar con un profesional del

headhunting reportará tranquilidad al área de RRHH puesto que podrá
dedicarse a sus propias tareas, sabrá que cuenta con un asesoramiento
 30

de calidad y no tendrá que preocuparse por si el candidato no se ajusta

o abandona. Su headhunter está a su lado para que usted esté tranquilo.

2.4 Formas

Hoy, el reto de las empresas en la lucha por obtener una mayor

competitividad a corto y a largo plazo, junto a la disponibilidad y cada vez
más avanzadas nuevas tecnologías y una globalización en pleno
desarrollo, han ampliado el universo y las posibilidades de acceder a
mayor número de Consejeros, Directivos, Investigadores, etc.
aumentando por tanto la disponibilidad en cuanto al número de
profesionales.

Para llegar a ellos, se hace necesario por tanto, utilizar vías activas de
reclutamiento, a través de Bases de Datos propias, redes de Networking y
otras fuentes (tanto internas como externas) que van conformando y
actualizando el know-how de esta actividad.

El radar del headhunters

Cuando una empresa acude a un headhunter para pedirle que le

encuentre a un directivo, el cazatalentos lo primero que hace es elaborar
una lista de potenciales candidatos. Puede incluir hasta medio centenar
de nombres. Generalmente son directivos en activo, pero cada vez más
incluyen a personas desempleadas, siempre que su despido sea
resultado de la coyuntura económica. Después, el headhunter estudiará a
cada uno de los candidatos y seleccionará tres o cuatro, y la empresa
decidirá con cuál se queda. Aquellos directivos que necesiten un trabajo o
piensen en cambiar de empresa, lo primero que deben hacer es entrar en
las apuestas. ¿Qué hay que hacer para formar parte de una lista de
potenciales candidatos? Según cuatro de las principales firmas de
cazatalentos, lo primero es ser proactivo. Hay que averiguar qué firmas de
cazatalentos trabajan con nuestro tipo de perfil profesional (hay algunas
 31

que gestionan puestos medios, y otras, solo presidentes y altos cargos).

Una vez elegidos dos o tres despachos, el directivo debe contactar con
ellos. Enviar su currículo y llamar para tratar de fijar una entrevista con un
consultor. Después es necesario demostrar valía. Depende del puesto,
esto se puede traducir (además, por supuesto, de lograr buenos
resultados en el cargo actual) en hacerse notar en el sector en
conferencias o eventos especializados. Y, sobre todo, cuidar las redes de
contactos, ya que siempre que un headhunter active su radar comenzará
preguntando a otros directivos qué opinan de sus compañeros y sus
competidores.

Las redes sociales

Twitter o Facebook son empleados sólo por el 1% de los cazatalentos de

forma exclusiva. Para llegar al corazón de un cazatalentos el camino podría
pasar únicamente por Linkedln. La red social consolida posiciones como el
destino más óptimo para los contactos de carácter profesional y ya hay un
número muy importante de cazatalentos que utilizan únicamente esta
herramienta para encontrar talento.
Un 48% de los cazatalentos, lo que viene a ser uno de cada dos, utiliza
únicamente Linkedln para localizar talento. La cifra supera ampliamente a
quienes emplean de forma exclusiva otras redes sociales, únicamente un
1% emplea sólo Facebook o Twitter.
Twitter tiene poco peso de forma exclusiva, pero si relativo de forma
combinada. Un 19% de cazatalentos lo fusiona con Linkedln como
herramienta para encontrar a sus nuevos fichajes.

Talent Pipeline, un servicio para cazatalentos en LinkedIn

LinkedIn es red social operativa en todo el mundo y especializada para

profesionales con más de 120 millones de miembros. Ya lanzó el anunciado
Talent Pipeline, un nuevo servicio para reclutadores pensados para
headhunters y cazatalentos, disponibles desde la primera mitad del 2012.
 32

Dicha herramienta permite disponer de acceso a informaciones

actualizadas de forma constante y poder así seleccionar de forma mucho
más eficaz a aquellos contactos que sean de interés. De modo que ahora
será mucho más sencillo encontrar talento en las redes sociales.

Este cambio permite a los headhunters tener acceso a un grupo mucho

mayor de posibles candidatos con las habilidades y la experiencia
adecuadas para un puesto particular de trabajo. El Talent Pipeline permitirá
a los reclutadores realizar un seguimiento de los posibles candidatos en
una única plataforma, incluso aunque éstos no hayan llevado a cabo un
proceso de solicitud formal.

Los datos se irán actualizando a medida que los usuarios vayan poniendo
al día sus perfiles en LinkedIn. De esta forma los reclutadores están en una
mejor posición para evaluar y relacionarse con aquellos candidatos que
pueden resultarles de interés aunque no estén buscando empleo. También
les brindará información de los grupos en los cuales participan, las
conexiones compartidas, las recomendaciones, etc.

Tendencias en el área de headhunting hacia 2013

La demanda de la búsqueda de talento seguirá en el transcurso del 2013

siendo dirigida hacia curriculos altamente especializados y desafiantes
dentro del universo corporativo, pues siguiendo las tradiciones los clientes
buscarán cubrir ciertas posiciones de manera interna por parte de su
equipo de atracción de talento, sin embargo, dejarán la tarea compleja de
búsquedas críticas a los especialistas.
En concordancia con los expertos, los Headhunters son quienes garantizan
dentro del proceso de integración de líderes a las organizaciones un nivel
superior de talento para cubrir posición permanente a tiempo completo para
sus empresas clientes. Quienes entienden bien este reto, que para tener
éxito a largo plazo deben continuamente hacer hincapié en la solidificación
 33

de sus equipos de trabajo, se acercarán a este tipo de procesos lo que les

asegurará mejores opciones dentro del mercado.
Si bien las aplicaciones de teléfono móvil e inteligente para conectar con el
talento se escale a niveles aún más altos en los sitios especializados
dentro de las redes sociales, como LinkedIn seguirá aumentando su
influencia en el paisaje de búsqueda de talento con una creciente presencia
global, así como algunas otras bolsas de trabajo en línea, ganando cada
vez más uso y aceptación dentro del gremio, tendiendo a dirigirse hacia
una mayor especialización ya sea geográfica, por industria o sector, el uso
de un headhunter avala con su experiencia la certeza de gestionar una
posición en específico.
Por consiguiente, las grandes corporaciones continuarán en busca del
posicionamiento y crecimiento dentro de sus sectores de especialización a
nivel mundial y permanecerán las asignaciones internacionales de
headhunting para apoyar esta directriz. Es en estos términos que los
Headhunters internacionales buscarán candidatos mejor preparados
profesionalmente, líderes especialistas que se encuentren operando dentro
de su área de práctica con éxito.
Por lo tanto, es significativo enmarcar algunos puntos valiosos al momento
de tener contacto con un headhunter tales como tener un curriculum
profesional actualizado preferentemente en varias redes sociales
especializadas en ellos, demostrando en él capacidades, habilidades y
logros que resalten sobre nuestros competidores a la vacante contemplada.
Una cuestión favorable es mostrar apertura hacia nuevas oportunidades
laborales desde el primer contacto.
Por último ser honesto en proporcionar datos personales y profesionales
abrirá la puerta de la comunicación en el sentido de otorgar confianza y
procurar una relación a largo plazo. Asegurar facilitar la información
necesaria en la entrevista que realice es conveniente para que de esta
manera conozcan a detalle su perfil. “Mantenlo informado del progreso
profesional que hayas tenido hasta el momento y continua construyendo
buenas relaciones con ellos, pues en la medida en que te tengan presente,
 34

abrirán para ti algunas puertas que contribuyan a la continuidad de tu éxito

profesional”6

2.5 Aplicación

Las redes sociales y el headhunting

Todo candidato que desee ser ‘cazado’ por un headhunter, deberá tener
muy presente la importancia que tienen las redes sociales en los procesos
de selección.
El uso de estas redes sociales, proporciona a los headhunters la posibilidad
de acceder de manera rápida a los currículums de candidatos de todo el
mundo, de distintas características, diferente formación y experiencias.
Los datos aseguran que, actualmente, la red social preferida por los
cazatalentos españoles es, sin duda alguna: Linkedin. Algunos
headhunters, reconocen que también utilizan YouTube, Flickr o Myspace
para contactar con los candidatos porque, a través de estas herramientas,
pueden verlos en acción. Por ejemplo, realizando presentaciones, dando
charlas, etc.
Los cazatalentos utilizan las redes sociales para tres fines fundamentales:
revisar datos del candidato, establecer contacto con él o, conocer de
primera mano con quién se relacionan.
En definitiva, las redes sociales profesionales se han convertido en una
“gran agenda de contactos” para el profesional del headhunting.

La inteligencia competitiva

Se trata de la nueva tendencia en los procesos de selección 2.0, a través

de la cual las empresas recopilan y utilizan información sobre productos,
clientes o competidores, para sacar rédito de la selección a corto y
mediano plazo.
6
Ingrid Charles es Consultor de Cuentas Internacionales en Certé Consultores. Su experiencia como
headhunter incluye más de 10 años realizando búsquedas de alta gerencia y dirección en diferentes
regiones del mundo en sectores dentro de los cuales incluyen manufactura, petróleo, consumo, pharma,
química, tecnologías de la información y entretenimiento.
 35

Actualmente son muchos los headhunters que hacen uso de la inteligencia

competitiva a la hora de seleccionar al personal de las organizaciones.
Los cazatalentos realizan a lo largo de todo el proceso un análisis
constante a partir de la información de la que disponen, en el que analizan
parámetros como: el sector económico en el que se mueve la empresa,
investigación sobre sus organigramas, información detallada sobre cada
uno de los empleados o, las tendencias del mercado laboral.
Los headhunters que hacen uso de esta técnica están en contacto directo y
constante con los líderes y directivos de la empresa, hasta que culmina el
proceso de selección de los candidatos.
Para la obtención de la información que necesitan, los cazatalentos suelen
acudir a sus bases de datos personales o, a las herramientas 2.0.
entendidas estas como las redes sociales: Linkedin, Twitter o Social
Mention u otras aplicaciones como Google Alerts, Google Finance o Google
+.

Las claves del headhunting

Es muy importante que los candidatos que deseen contactar con un

headhunter, sepan de primera mano cuál es la información que más
relevancia tiene dentro de su currículum profesional.
Para ello, deberán resaltar los aspectos que más les interesen y mostrar
mucha atención a la hora de redactar su carta de presentación.
Una encuesta realizada por Experteer reveló hace unos meses que el 43%
de los headhunters son capaces de hacer un ‘completo escaneado’ de un
currículum en menos de un minuto de tiempo.
Por ello, es importante que el candidato sepa destacar los aspectos más
relevantes de su carrera profesional en su currículum y les dé más
importancia a todos aquellos que sepa que pueden tener un mayor interés
para el cazatalentos.
Esta misma encuesta revela además que, el 57% de los headhunters no
imprime los currículum que más le interesan, por eso, les suelen gustar los
 36

términos llenos de energía que resaltan las cualidades y logros del

candidato.
Otra clave de interés para el candidato que se pone en contacto con un
cazatalentos es que tenga presente que estos expertos reclutadores, son
amantes del buscador ‘Google’. La encuesta citada al principio, señala
que el 86% de los headhunters suele realizar búsquedas on line de los
candidatos que les interesan.
Por ello, es importante que el candidato revise con cautela sus perfiles
en las redes sociales y se asegure de que el cazatalentos no puede
encontrar nada comprometedor en ninguna de ellas.
En cuanto a los títulos que un headhunter espera ver en un currículum, lo
más habitual es que espere que haya una coherencia entre el puesto actual
y el perfil de estudios, o al menos el contar con formación de máster
relacionada con el puesto. En lo relativo a las áreas, es posible
encontrar cazatalentos casi para en cualquier sector, aunque lo más
frecuente es dirección empresarial, comercio exterior, marketing, ingeniería,
tecnología, informática o derecho.

Empresas de Headhunting

Las empresas dedicadas a cazar a los mejores talentos empiezan a brotar

con fuerza en España y Latinoamérica, especialmente en los últimos
años. Y es que, debido al crecimiento de empresas y a la gran oferta de
empleo, el trabajador preparado, proactivo y con experiencia, suele
escasear en el mercado laboral. Por eso, el sector del headhunting se
encuentra en un gran momento de expansión.
Según los últimos estudios publicados sobre este sector la presencia de
empresas cazatalentos ha aumentado un 15% en los últimos cinco
años.
Suelen ser una buena alternativa a los procesos de selección tradicionales
porque estas organizaciones permiten, a través de sus páginas webs,
introducir los curriculums de candidatos y así consiguen engordar sus
bases de datos.
 37

Por lo tanto, estas empresas, además de ser una buena herramienta para
las organizaciones que buscan ejecutivos, lo son también para los
empleados que están dispuestos a aceptar una mejor oferta.
Algunos ejemplos concretos de empresas de Headhunting en España los
tenemos en: Grupo Blc, que desde 1994 pone al servicio de las empresas
un equipo profesional completo y especializado. Sus empresas cubren
todas las áreas relacionadas con la gestión de personal con equipos
especializados, desde la planificación estratégica hasta la adquisición de
profesionales.
Otra importante empresa en el área del Headhunting es Hudson, una de
las principales empresas en selección de personal y servicio de gestión de
los talentos.
Pero en este apartado, tampoco debemos olvidar la labor de Seelinger y
Conde, una empresa de consultoría dedicada a la búsqueda de directivos.
Fue creada en 1990 y su principal objetivo es reclutar a los mejores
talentos disponibles en el mercado para cada posición ejecutiva.
Finalmente, destacar la experiencia de Bao & Partners, una firma
internacional de búsqueda de directivos especializada en servicios de
gestión de talento. Esta compañía proporciona servicios de consultoría a
compañías nacionales y multinacionales que desean atraer, desarrollar y
retener el mejor talento en sus mercados de referencia.

Objetivo del Headhunter

En toda clase de mercado hay una estrecha relación entre la oferta y la

demanda, y el mercado laboral no es una excepción a esta regla. Los
cazatalentos están volcados en la búsqueda de altos niveles ejecutivos. Es
decir, en ‘los número uno’ de una empresa o ‘los number one’ de un área
empresarial concreta.
Pero a veces, el headhunter desciende puestos en los escalones de
búsqueda y también selecciona a otro tipo de personal. Eso sí, siempre
sin olvidar que busca y contacta con el profesional que muestre ser
más exitoso en el puesto en que se demanda.
 38

Begoña González es socia directora de Ackermann Beaumont, y da

algunas claves fundamentales para comprender la labor de un
cazatalentos.
Por ejemplo, asegura que los perfiles más sénior o especializados (como el
director general de una empresa o el presidente de una gran compañía),
puede y debe ponerse en contacto con un headhunter si desea
cambiar su orientación profesional.
También revela que los perfiles ‘más especializados’ deben contactar con
los cazatalentos si desean dar un giro a su carrera profesional y cambiar de
trabajo. Y asegura que lo que más suele mover a un headhunter, son los
puestos especializados para posiciones clave en las organizaciones.
“Gran parte de nuestra labor consiste en identificar, localizar y contactar
con los candidatos que, por su gran especialización, tienen una visibilidad
menor que la de un reputado directivo pero que ejercen una acción de gran
influencia en la cuenta de resultados de una organización”.

Pliego de prescripciones técnicas

El pliego de prescripciones técnicas indica las consideraciones que,

extraídas de ese análisis de necesidades, determinan las características y
requisitos del contrato de ‘Head Hunter”; este pliego debe tomar en cuenta
los siguientes aspectos:

1 Duración del contrato.

2 Precio máximo del contrato (hasta un 20 por ciento del sueldo anual del
empleado en cuestión).
3 Especificación del nivel de servicio: definir los trabajos a realizar,
necesidades en cuanto al tiempo de respuesta, necesidades de seguridad
y los procesos.
4 Especificación de la finalidad del contrato: establecer las condiciones de
las salidas programadas, periodo de tiempo antes de la terminación del
contrato.
 39

5 Responsables de reponer al profesional, gratuitamente, en el caso de que

durante un año éste no haya demostrado las características buscadas.
6 Ofrecer una garantía de absoluta confidencialidad sobre todas las
cuestiones relacionadas con el conocimiento que posee de la compañía (y
del empleado).

2.6 Cómo funciona o se presenta

El proceso que sigue el headhunter para cubrir la selección es el siguiente:

1. Realiza una toma de perfil: Solicita al cliente información sobre el

puesto (formación, experiencia profesional, condiciones salariales, etc.).
2. Selecciona las fuentes de reclutamiento: Pueden ser el uso de redes
profesionales (Xing, Linkedin, Viadeo), contactos o la búsqueda de
candidatos en empresas de la competencia. En esta última, el
headhunter se pone en contacto con empresas de la competencia con
el objetivo de localizar el nombre de la persona que ocupa el puesto que
quiere cubrir. Para conseguirlo inventa una excusa que le permitirá llegar
a la persona deseada (p.e: Les llamo de una empresa proveedora de
material de oficina… ¿me podría facilitar el nombre del Responsable de
compras?).
3. Explica el perfil del puesto y solicita información al candidato: Una
vez que logra contactar con la persona en cuestión, le explica el perfil
del puesto y en caso de ser de su interés, le solicita el currículum.
Llegado a este punto, es común que el headhunter no informe sobre
qué empresa se trata. Ante esto, no hay por qué desconfiar. En
ocasiones se hace por confidencialidad o únicamente para que el
candidato no se dirija por su cuenta a la empresa cliente.
4. Realiza las entrevistas oportunas: Pueden ser curriculares o por
competencias. De los candidatos que elige como finalistas elabora un
informe para transmitirlo al cliente.
 40

5. Presenta los finalistas al cliente: Los aspirantes realizan una

entrevista con la empresa. La última palabra y la decisión final la
tendrá ésta.

A pesar de que parezca un proceso simple, el Headhunting puede resultar

sumamente complejo, especialmente porque los candidatos, en la mayoría de
veces, están trabajando y no se plantean comenzar un nuevo proyecto
profesional.

2.7 Pasos para la búsqueda de personal según la modalidad “HEAD

HUNTER”

a) Se pone en marcha una meticulosa labor de identificación, atracción y

motivación de los posibles candidatos que puedan optar al puesto.
b) El "Head Hunter" y su cliente acuerdan el perfil que ha de tener el candidato.
c) Después se realiza una investigación en el mercado de los profesionales que
hayan vivido situaciones o problemáticas similares a las que tiene el cliente.
d) Entre los candidatos se conciertan primeras entrevistas muy distendidas.
e) Se trata de averiguar las cualidades profesionales del candidato.
f) Una vez evaluadas sus motivaciones y su posible adecuación al cargo y a la
empresa, se realiza una nueva entrevista en la que se amplía la información al
candidato sobre la empresa que está interesada en su contratación y el puesto
que desempeñaría.
g) Los consultores responsables de la búsqueda redactan un informe de los
tres o cuatro aspirantes más prometedores y se lo pasan a su cliente.
h) Posteriormente tiene lugar la presentación de los candidatos a la empresa
interesada para que los entreviste.
i) La última parte es la negociación final entre el candidato elegido y la
empresa.
j) No obstante, las grandes firmas de "Head Hunter" mantienen posteriores
contactos, tanto con el candidato como con la empresa, para averiguar si la
integración ha sido satisfactoria por ambas partes.
 41

2.8 CASO DIRCOM (España)

El nuevo servicio de bolsa de profesionales de Dircom facilitará a las

principales empresas de headhunters la búsqueda de directores de
Comunicación a través de la intranet de la Asociación.
Con este nuevo servicio, Dircom garantiza la confidencialidad y permite a sus
asociados conocer las vacantes en puestos de alta dirección en el ámbito de la
Comunicación.
Los headhunters con los que la Asociación ha llegado a un acuerdo pondrán en
la intranet de Dircom los puestos que están buscando y los socios podrán
enviar su cv para participar en los procesos de selección que estén
interesados. Asimismo, si lo desean, podrán hacer “visible” su perfil en una
zona de acceso restringido a los cazatalentos, para que los consideren en los
procesos de selección.
Además, se mantiene el servicio de búsqueda de profesionales que permite a
los socios de Dircom encontrar profesionales para las direcciones de
Comunicación (jefes de prensa, responsables de Comunicación interna,
Marca…).
Muchos headhunters sólo han “pisado” las empresas como visitantes y muy
pocos han tenido la oportunidad de gozar y de sufrir los avatares de la vida
corporativa. Esto hace que no tengan ni idea de qué es un “líder empresarial” y
mucho menos de que sepan reconocer los estigmas del liderazgo en una
persona.
Algunos de estos “profesionales” sólo se mueven dentro de los límites de los
apellidos importantes, el amiguismo y el interés personal. Lo del conocimiento,
la profesionalidad y el rigor hace tiempo que lo colgaron en el mismo ropero en
el que suspendieron su capacidad de aprendizaje.
Así siguen, “formateados” por aquella primera experiencia, confundiendo, los
chistes de un cóctel o el “formalísimo” intercambio de tarjetas con la labor
profesional, rigurosa y estratégica que se hace en las agencias y en los
departamentos de RR.HH. de muchas empresas.
Cambiar esta realidad escapa a las fuerzas que un individuo solo puede ejercer
sobre un ecosistema empresarial tan rígido y regulado como en el que hoy nos
 42

toca trabajar, pero no está demás conocer a algunos de sus agentes para
saber cómo actuar cuando afrontemos un proceso de selección con algunos de
estos headhunters.

CAPÍTULO 3

HEADHUNTING APLICADA A LAS EMPRESAS

3.1 El Headhunting en la Gestión del Capital Humano

Firmas de búsqueda de ejecutivos (“Headhunters”)

 43

Una firma de búsqueda de ejecutivos o “headhunter” son los términos

industriales que se le da a los reclutadores que buscan candidatos
usualmente cuando las estrategias comunes de reclutamiento han fallado.
Headhunters son considerados más agresivos que los reclutadores de
casa o pueden tener una experiencia previa y contactos en la industria.
Pueden usar técnicas avanzadas de ventas. Pueden arreglar una
entrevista formal entre su cliente y su candidato y usualmente preparan al
candidato para su entrevista, ayudan a negociar el salario y conducen un
cierre de la búsqueda. Son frecuentemente miembros de grupos y
asociaciones industriales. Los headhunters van con regularidad a los
trade shows y otras reuniones nacionales internacionales que pueden ser
asistidas por candidatos potenciales a puestos gerenciales.
Los headhunters operan típicamente en pequeñas operaciones con alto
margen de ganancia al colocar un candidato (a veces hasta un 30% del
salario anual del candidato). Debido a su alto costo, los headhunters
usualmente son empleados para puestos gerenciales de experiencia y
niveles del rol ejecutivo. Los headhunters son utilizados para reclutar
individuos con una característica especial; por ejemplo, en algunos
campos, como áreas de investigación científica, probablemente solo
exista un puñado de profesionales de alto nivel que estén activos en su
área. En este caso, ya que existen pocos candidatos calificados, es más
lógico reclutarlos de manera uno a uno, en lugar de publicar
internacionalmente la búsqueda. Mientras que los reclutadores de casa
tienden a atraer candidatos para un trabajo específico, los headhunters
tratara de atraerlos y los buscara proactivamente. Para llevar esto acabo,
utilizaran su red, invertirán en relaciones con varias compañías,
mantendrán una extensa base de datos, compraran directorios de
compañías o listas de candidatos y llamaran buscando proactivamente
prospectando reclutas.
Los headhunters están incrementando el uso de redes sociales para
encontrar candidatos. Este tipo de aproximamiento se le llama
reclutamiento social.
 44

Tipos de Reclutamiento

Hay una variedad de tipos de reclutamiento y muchas organizaciones

utilizaran una combinación de dos o más de estas como parte de sus
actividades de reclutamiento. En resumen, cinco de los modelos más
comunes son los siguientes:
 Personal de casa en el departamento de recursos humanos, o
fungiendo con actividades de recursos humanos, podría incluso llevar
acabo todas las etapas del reclutamiento. En las compañías más
pequeñas, el reclutamiento podría ser gestionado por Gerentes
generales.
 El reclutamiento outsourcing por medio de un proveedor externo
podría ser la solución para algunos pequeños negocios y por el otro
lado de igual manera a compañías muy grandes.
 Las agencias de empleo son establecidas de dos maneras, por medio
de los fondos públicos y por medio comercial del sector privado. Sus
servicios pueden incluir reclutamiento de trabajadores permanentes,
temporales, o casuales (por temporadas). Estas pueden
especializarse en la proveeduría de trabajadores de tareas sencillas
hasta equipo técnico o gerencial con muchas habilidades, o inclusive
agencias “de nicho” que se especialicen en algún sector industrial
particular o grupo de profesionistas en especial.
 Agencias en busca de ejecutivos y posiciones profesionales (Head
Hunting). Estas firmas operan de diferentes formas como el modelo
de contingencia o el de retención de datos, donde la publicidad funge
como herramienta para seguir atrayendo el flujo de candidatos
alimentando así su red, como su fuente principal de candidatos.
 Servicios de reclutamiento por internet, incluyendo páginas de
reclutamiento así como páginas de oferta de empleos usadas en
conjunto para de esta manera juntar la mayor cantidad de candidatos
posibles al publicar una vacante sobre una área geográfica amplia.
Adicionalmente a esto, el reclutamiento por redes sociales se ha
 45

descubierto como un método muy efectivo en la búsqueda de

candidatos.

3.2 Headhunters, a la caza de talentos alrededor del mundo

Rubén Heinemann (PAD 2001), Socio de Heidrick & Struggles.

Eduardo Suárez Battán, Socio Fundador de la consultora Macaya & Suárez Battán.

Hard y Soft

A pesar de las diferencias de cada país y región, a la hora de determinar

las competencias, estas distinciones prácticamente se borran. Aunque,
según Heinemann, incluso en Europa hay “menos crossbording de lo que
uno se imagina y cada geografía hace sus propias búsquedas”.

Pero los perfiles sí son parecidos. “Lo primero que se pide es liderazgo,
saber colocarse al frente de determinadas circunstancias y negocios”,
opina Heinemann. Y destaca que hoy hay mayor relevancia de la ética.
“No alcanza con ponerte la organización sobre los hombros; hay que
hacerlo de cierta manera, conforme a la ley y las buenas costumbres”.

Suárez Battán habla de competencias hard y soft. Las primeras están

más relacionadas con las aptitudes técnicas y la inteligencia racional.
Implican estar actualizado –leyendo y realizando posgrados o cursos
focalizados–; conocer la industria en la que uno se desempeña, el
mercado, los negocios; contactarse con gente del sector; tener el foco
puesto sobre los resultados y la habilidad para lograrlos; y contar con
visión estratégica, entre otros. Suárez Battán resume estas cualidades en
tres: orientación a los resultados, visión estratégica y desarrollo
profesional.

En cuanto a las competencias blandas, menciona el liderazgo, la

orientación al cambio, el trabajo en equipo, la comunicación, la
colaboración y el poder de influencia. “Estas habilidades son más
 46

internas, relacionadas con el ADN de cada individuo. Son más difíciles de

capacitar o desarrollar, pero hoy en día las considero clave para el éxito o
el fracaso de un ejecutivo”, dice Battán. Y volviendo a la metáfora
futbolística agrega: “Es como si una persona fuera un gran jugador, pero
solitario, no se adaptara al equipo y tuviera mala actitud. Todo esto hace
que quienes trabajamos buscando gente, también tengamos que
desarrollar otras competencias. Porque, como los requerimientos de las
empresas son más complejos, nosotros también debemos ser más
sofisticados”.7

Ignacio Schnitzler,

Responsable del Área de Gestión de Carrera del IAE, coincide con

Heinemann y agrega otros puntos fuertes: habilidad para adaptarse y
lidiar con la incertidumbre en la toma de decisiones; alto nivel profesional
de sus Recursos Humanos, profesionales competitivos y formados en lo
regional; semillero de directivos. Como contras, señala la falta de
planificación, visión de largo plazo acotada, índice de individualismo que
afecta el sentido de equipo, expectativas por encima del mercado y falta
de compromiso a largo plazo con las organizaciones.

Los desafíos de la generación del Ipod

Hoy el mercado laboral presenta una paradoja: alta demanda de

ejecutivos con competencias blandas –las duras se consideran per se–,
pero dificultad no sólo para descubrirlos, sino también para retenerlos.

“Hay demanda, pero cada vez hay menos gente capacitada para los
nuevos retos. Creció la ocupación, pero el país, las empresas y la gente
cambiaron, con lo cual surgieron nuevas competencias. Tal vez el tipo de
profesional que trabajó en los ’90 no es el mismo que se necesita hoy”,
dice Marseillán y aclara que, finalmente, los perfiles se terminan
encontrando.
7
http://www.iae.edu.ar/antiguos/Documents/iae_11_Pag36.pdf
 47

Para Suárez Battán, la dificultad pasa por hallar personas multiculturales,

con habilidades de comunicación y capacidad para ser agentes de
cambio.

“En la Argentina, en general, existen algunas estrellas egocéntricas a las

que les cuesta sumar a otros. Pero hoy no da para tanto individualismo”.

Por otra parte, las declamaciones de las empresas acerca de la

importancia de los Recursos Humanos ya no alcanzan.
Ahora es necesario mostrar cuán importante son estos recursos. Hay
sectores, como el de tecnología, que tienen una rotación muy elevada de
sus cuadros, no sólo bajos, sino también medianos y altos. Una rotación
que marca que en América Latina ya está instalada la guerra por el
talento. Algunos profesionales pueden parecer mercenarios, pero sus
motivaciones no siempre se relacionan con el dinero ni las
responsabilidades.

Además, en estos últimos años, irrumpió en el ámbito laboral una nueva

generación: la generación que Suárez Battán denomina del Ipod. Se trata
de profesionales que nacieron en los ’80, rondan los 25 años y, dentro de
una década o dos, serán líderes de empresas.

Son distintos de sus antecesores, nacieron con Internet y “eso está muy
metido en su ADN”. “En cierta manera, es una generación a la que le
cuesta más lograr un compromiso y tiene muy claro el tema de la calidad
de vida y el balance entre profesión y vida personal. Cuenta con alta
capacidad para hacer networking y no le interesa tanto ingresar en una
corporación”.
No siempre quiere imitar el ejemplo de sus padres que dieron mucho por
las empresas donde trabajaban –a costa de un gran sacrificio personal y
familiar–, pero, a pesar de tanto esfuerzo, no fueron inmunes a los
 48

despidos y a los fracasos. La Generación Y o Ipod posee otras opciones y

el ser entrepreneur no es “algo de locos”, ni difícil de lograr o mal visto.

“Estos jóvenes ingresan en las empresas y, además de indagar sobre los

retos profesionales, hacen preguntas como la que me contó el número
uno de una de las principales firmas de auditoría: Acá, ¿cómo vamos a
divertirnos?”, explica Suárez Battán.

Todo esto produce un desafío muy fuerte para los directores y gerentes
que superan los 35 y 40 años. Porque la Generación del Ipod –un
fenómeno mundial, aunque más acentuado en otros lugares– rota más y
es más difícil de retener y responsabilizar con el trabajo.

Por ahora, lograr motivarlos, entusiasmarlos y comprometerlos es una

tarea de los actuales dirigentes. Tarea que acentúa la necesidad de
competencias que señalan los headhunters: autoridad moral accesible y
abierta, liderazgo, comunicación y ser agentes de cambio.

3.3 Los cazatalentos en el Perú

Headhunters en Perú, cazatalentos de Perú.

Los headhunters son empresas consultoras especializadas en conseguir

talento de alto nivel, de perfil gerencial. La dinámica de estas empresas
es distinta a la de las agencias de empleo, puesto que es generalmente el
headhunter quien contacta al potencial candidato, quien usualmente ya se
encuentra empleado. Existen varias empresas de este tipo con cobertura
global, algunas de las cuales pueden tener presencia en Perú, y trabajan
estrechamente con trasnacionales; también hay headhunters locales,
quienes suelen atender empresas locales.
 49

Las Opciones en Perú

Típicamente se terceriza una búsqueda de personal para conseguir una

mayor efectividad ya sea por rapidez, eficiencia y/o costos. Para lograr
efectividad los headhunters deberán recurrir a técnicas que varían de
acuerdo al nivel de desarrollo, preparación y experiencia del profesional
deseado. Publicar un aviso en internet y evaluar a los candidatos con
pruebas psicológicas puede resultar eficiente para operarios, pero no
funcionará para seleccionar Gerentes de Empresas multinacionales.
Existen empresas especializadas en seleccionar a distintos niveles:
operarios (niveles de entrada), mando medio (Gerentes) o directivos
(Gerentes Generales, Miembros del directorio, etc). Según su orientación,
las empresas de selección ofrecerán distintas ventajas en cuanto a costo,
tiempo de cierre de una búsqueda y el perfil de los evaluadores.
A continuación algunos datos estimados:

a) Especialista en operarios: Típicamente demorará 4 semanas en cerrar

una búsqueda, cobrará entre un 8% y 15% del sueldo anual del
trabajador y la búsqueda será conducida por un psicólogo.
b) Especialista en mando medio: Típicamente demorará 8 semanas en
cerrar el proceso, cobrará entre un 20% y 25% del sueldo anual del
trabajador y la búsqueda será conducida por un psicólogo
experimentado o una persona con experiencia gerencial en una
multinacional.
c) Especialista en directivos: Típicamente demorará 10 semanas en
cerrar una búsqueda, cobrará entre un 30% y 33% del sueldo anual
del trabajador y la búsqueda será conducida por una persona con
experiencia gerencial en una multinacional.

Es importante aclarar que para este ejercicio estamos creando

estereotipos de empresas. Esto no quiere decir que en el mercado no se
 50

puedan encontrar empresas con características atípicas que no encajen

en ninguno de estos estereotipos.

Como elegir

Dos pasos lógicos: Lo primero es determinar qué clase de empresa

utilizar para cada búsqueda y evitar caer en el típico error de “simplificar”
el listado de proveedores y utilizar una empresa para todas las
búsquedas.
Lo segundo es asegurarse que se contratará la mejor opción para cada
tipo de empresa. Para esto es crucial entender quien manejará la
búsqueda (que no siempre es la persona que presenta la empresa). Para
evaluar al consultor con el que se va trabajar sugiero investigar acerca de:
a) La experiencia del consultor ocupando posiciones similares a la que
se desea llenar.
b) La experiencia del consultor conduciendo búsquedas similares. Pedir
referencias.
c) La metodología a utilizar tanto para el reclutamiento como para la
evaluación de candidatos.
En ocasiones no encontraremos a un consultor que llene en plenitud los
tres requisitos a) y b). En esos casos lo recomendable es optar por el
consultor con la experiencia más cercana.
Por supuesto hay otras variables a considerar pero al final del día estas
serán secundarias. Un buen consultor rara vez trabajará solo para una
empresa que no es eficaz y que no tiene las demás variables controladas.
En toda empresa de servicios, la diferencia la hace la persona que te da
el servicio.

3.4 Principales consultoras Headhunter en el Perú

Amrop Hever Peru

Busqueda de ejecutivos a nivel global
Atlantic Research Technologies Peru
 51

Búsqueda y reclutamiento gerencial estratégico a nivel mundial

Boyden Lima
Busqueda de ejecutivos a nivel global
Downing Teal Peru
Reclutadores globales en los sectores de minería, petróleo y gas, energía,
construcción, ingeniería e infraestructura
EC-Jobsearch
Servicios de consultoría en Recursos Humanos
Heidrick & Struggles Lima
Reclutamiento ejecutivo global
Korn/Ferry International Peru
Reclutamiento ejecutivo global
Link Consulting Peru
Selección de Ejecutivos y Profesionales, modalidad Head Hunting
Stanton Chase International Lima
Búsqueda de ejecutivos
TranSearch Peru
Búsqueda de ejecutivos

3.5 El futuro del Headhunting

Presente y futuro del Executive Search. Del headhunting a consultoría de

dirección, liderazgo y gestión del talento.
José Medina es socio director de Odgers Berndtson desde 1985. Actualmente es
presidente de España y Portugal y miembro del Comité Ejecutivo Europeo. A lo
largo de su dilatada carrera, Medina ha seleccionado altos directivos en
prácticamente todos los sectores.

Su conocimiento y bagaje, le convierten en la persona idónea para

explicarnos los cambios que se están produciendo en la búsqueda de
directivos (y en la consultoría en general) y cómo Odgers Berndtson se ha
adaptado a ellos, virando de una orientación al producto a una orientación
al cliente. Como él mismo explica: “Es necesario llegar a ser una persona
de confianza del cliente, percibido como profesional, y establecer una
 52

relación que garantice que le vas a dar el mejor servicio o recabar para él,
de otra empresa, el mejor servicio que solicita”.

Anteriormente, José Medina ocupó diversos cargos directivos en el Grupo

CEPSA. Ha sido consultor de Dirección en varias empresas, director de
Organización y Recursos Humanos en la Escuela de Organización
Industrial de Madrid y ha dirigido programas de Cambio Organizativo y
Desarrollo de Directivos en empresas y escuelas de negocio.
Es doctor en Psicología, licenciado en Químicas (UCM) y licenciado en
ICADE, además de experto en Organization Development por National
Training Laboratories Institute de Washington D.C.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Como presidente de una firma

internacional de consultoría especializada en la búsqueda y
selección de personal directivo, ¿qué transformaciones están
detectando en el servicio de Executive Search y qué cambios se
prevén en el futuro?

JOSÉ MEDINA: Tanto en el presente como en el futuro, el Executive

Search va a seguir siendo un servicio reclamado por las organizaciones
en términos de incorporación del talento, y cada vez más solicitado.
Con independencia de las vicisitudes actuales, ciclos de crisis o de
recesión, reclutamiento por Internet, etc., la profesión ha cambiado,
evolucionando hacia un enfoque más amplio que implica, entre otras
cosas, la vuelta hacia sus raíces de consultoría de dirección, que incluyen
asesoramiento sobre el liderazgo y consultoría de incorporación y gestión
del talento. También ha cambiado en algunos aspectos de sus
fundamentos básicos de búsqueda de directivos.
Los grandes cambios que están teniendo lugar se podrían resumir en:

1-DEMANDA CRECIENTE DE TALENTO. La demanda de talento sigue

creciendo continuamente. Las posibles “bolsas de talento” disponible que
generan las crisis constituyen solamente pequeñas mesetas en que éste
 53

se reabsorbe, dentro de una tendencia creciente de demanda

permanente.
2-INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS BÚSQUEDAS. La ubicación del
puesto puede situarse en diferentes países, así como la procedencia de
candidatos. A este efecto, la base de datos compartida entre oficinas y
países es una herramienta importante, necesaria, pero no diferenciadora.
3-RELACIÓN MÁS AMPLIA, SÓLIDA Y ESTABLE, DE CONFIANZA,
CON EL CLIENTE, Y TAMBIÉN CON CANDIDATOS. Es crucial la
cercanía con el cliente y la capacidad de asesorarle en todo el amplio
espectro del management, y de la gestión y captación del talento.
Igualmente se desarrolla una relación con el candidato mucho más
intensa y frecuente.
4-IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN EXTERNA E INTERNA DEL
TALENTO. La relación de consultoría de management con el cliente se
extiende no solamente a la identificación y evaluación del talento externo,
sino también del interno. Todos los servicios de assessment, en
progresivo desarrollo, son prueba de la extensión de nuestros servicios,
con enfoque de consultoría de dirección.
5-MAYOR ÉNFASIS EN EL ASESORAMIENTO DE CANDIDATOS QUE
EN SU IDENTIFICACIÓN. La identificación evoluciona a commodity de
relativamente fácil alcance, debido a la gran cantidad de información
disponible. El auténtico valor añadido reside en la evaluación del
candidato y en el asesoramiento sobre su adecuación a la empresa.
6-DE OFRECER SÓLO UN PRODUCTO A MUCHOS CLIENTES A
OFRECER UN SERVICIO MÚLTIPLE A CADA CLIENTE. En términos
organizacionales, pasar de organizaciones por productos a
organizaciones por cliente.

F.F.S.: ¿Hasta qué punto el desarrollo de las redes sociales por

Internet ha promovido este cambio (pues permiten una
comunicación directa entre candidato y empresa)?
J.M.: No se trata sólo de redes sociales sino de internacionalización de la
economía. El acceso a la información es hoy en día mayor que nunca, de
 54

ahí que la localización de un candidato tiende más a commodity en

comparación con el assessment y evaluación.
La globalización ha supuesto que la demanda de talento (procedente de
cualquier lugar del mundo) se intensifique especialmente en los países de
economías emergentes como China, India o Brasil.
Las redes sociales afectan fundamentalmente a la búsqueda de directivos
medios. La parte de middle management acusará la crisis si no se enfoca
adecuadamente hacia el desarrollo de capacidades de assessment, de
identificación y captación de talento interno, de evaluación, etc., que es
donde se puede aplicar la auténtica capacidad del servicio.
Es muy importante tratar de acercarse a un asesoramiento y evaluación lo
más objetiva posible sobre la calidad de un candidato. Si antes la
evaluación se consideraba un 80% de arte y un 20% de ciencia, ahora es
un 80% de ciencia y un 20% de arte.
Con la debida experiencia, ciencia y arte, el Executive Search es un gran
servicio que proporciona, con gran rigor y garantía, los candidatos (3-4)
más adecuados para un determinado puesto.

F.F.S.: Dentro de esa facultad de assessment, ¿es posible evaluar la

capacidad del nuevo candidato para alinearse con la cultura
empresarial de la nueva organización, con su entorno más directo
(jefes, compañeros…)?
J.M.: La respuesta es sí. Es lo que llamamos el AJUSTE CULTURAL: la
capacidad de integrarse eficazmente en la operativa, objetivos, estrategia
y cultura de la empresa. En rigor, se puede definir de una forma
relativamente compleja, pero -como dicen los americanos- la cultura de
una empresa es how we do things in this house: cómo hacemos las
cosas, cuáles son las prácticas habituales en la casa.
Paradójicamente, la cultura se va ampliando a medida que el mundo se
va haciendo más pequeño. Ya no se trata únicamente de trabajar en
equipo, sino también en red, lo que nos permite relacionarnos
eficazmente, no sólo con la gente que está cerca sino con otros
 55

compañeros que puedan estar en otros puntos del mundo… Todo esto
también tiene que ver con la cultura.
La cultura no es algo etéreo y filosófico, sino que se puede definir y medir
con parámetros muy concretos ligados a la eficacia del directivo: estilo de
management, forma de comunicarse, mayor o menor grado de
informalidad de la empresa, cómo se trabaja en equipo, si la compañía
está orientada al estatus, las personas, logro de objetivos… Existen
cuatro o cinco parámetros, en términos de cultura, con los que se puede
horquillar y vaticinar muy bien el grado en que la persona candidata se va
a integrar eficazmente en la cultura de la empresa y en su estrategia y
objetivos.
El problema es que la experiencia y conocimientos, el perfil hard, es
relativamente fácil de detectar. Es en el perfil soft (valores, actitudes,
personalidad, compromiso, responsabilidad, mensajes implícitos del
candidato, etc.) donde más nos equivocamos todos.
De este tema se podría hablar mucho, pues en el perfil soft de valores y
actitudes es donde residen las teclas predictoras del éxito o fracaso de
una búsqueda. Experiencia y capacidades sólo son condición necesaria,
no suficiente.

F.F.S.: Recientemente, Jim Collins hablaba en un artículo de la caída

de los “muros” dentro de las empresas y la tendencia a nuevos
sistemas de trabajo: sin fronteras espacio-temporales, donde cada
empleado –haciendo su trabajo- puede participar de muchas áreas
en una estructura horizontal… ¿En qué medida cree que el proceso
de selección, y de Executive Search, puede ser un inductor de
cambios?
J.M.: Más que inductor de cambios, el Executive Search se adapta a los
mismos. Muchos de los cambios anteriormente descritos apuntan en esta
dirección.

F.F.S.: ¿Qué otras áreas constituyen esta diversificación o extensión

del Executive Search?
 56

J.M.: El perfil tradicional del Executive Search, casi centrado

exclusivamente en conseguir al mejor directivo, sigue siendo el mismo,
pero, como hemos dicho, con un espectro más amplio dentro de un
enfoque consultor. El presente y futuro del Executive Search residen cada
vez más en un abordaje de management de dirección en donde, además
de la búsqueda de directivos propiamente dicha, juega un papel clave el
asesoramiento en otras áreas -como ya ocurre en Odgers Berndtson-,
como pueden ser: identificación y evaluación del talento interno,
assessment… Todo apunta a conocer el negocio, así como la actividad y
sector del cliente, para convertirse en un profesional de su confianza. Así
pues, desarrollamos proyectos y procesos como el Leadership and
Management Consultancy, Evaluación y Búsqueda de Consejeros,
Asesoramiento y trabajo con los equipos de los consejos de
administración; o todo lo referido al Executive Coaching de Alta Dirección,
muy orientado a resultados, en el que colabora con nosotros Emilio
Moraleda, ex presidente de Pfizer, recientemente entrevistado en
Executive Excellence.
Es necesario llegar a ser una persona de confianza del cliente, percibido
como profesional, y establecer una relación que garantice que le vas a dar
el mejor servicio o recabar para él, de otra empresa, el mejor servicio que
solicita.

F.F.S.: En el caso de Odgers Berndtson, vuestra perspectiva

internacional permite implementar en España estas demandas de
nuevos servicios de consultoría que, de manera más acuciante, ya
se están dando en otros países, con mayor garantía, ¿verdad?
J.M.: Sí, y eso permite establecer una relación profesional más sólida y
amplia con tus mejores clientes. Todo apunta a un abordaje que implique
el conocimiento del negocio y del management, marcado por una fuerte
sensibilidad hacia lo humano. Una ligazón de la estrategia con los
objetivos y con las personas; con sólidos conocimientos del negocio pero
también de los recursos humanos.
 57

Es un enfoque de management donde se insertan, entre otros, los

servicios de búsqueda de directivos. Aparte, como servicio separado, una
vez que la persona entra en la empresa, se ofrece un programa intenso
de coaching y de integración. Todo ello dentro de un enfoque de servicio
global de management donde lo importante es llegar a establecer esa
relación de confianza, desde la mayor profesionalidad.

F.F.S.: El hecho de tener un interlocutor desde la perspectiva del

coaching con el más alto directivo permite un análisis en
profundidad de la situación y de las posibles soluciones, no sólo las
más técnicas para un problema, sino considerando los caracteres de
las personas implicadas.
J.M.: Sin duda, todo problema tiene dimensiones técnicas, económicas,
estructurales y, sobre todo, humanas. Hay que integrar al equipo de
dirección con el estilo de liderazgo del máximo ejecutivo. Entre las
personas que dirimen inmediatamente con el líder a veces hay una fuerte
competitividad por hacer méritos para ocupar su puesto en el futuro. Algo
que frecuentemente tiene efectos colaterales. La evaluación del equipo
verifica que todos son excelentes profesionales, pero en proyectos de
assessment es además crítico ver en qué sentido esta persona trabaja y
“pedalea” a favor de la empresa, cuál es su grado de compromiso y
lealtad. Esto es más importante que las competencias.
Hay que distinguir las capacidades de los valores: personas de gran
capacidad que no tienen unos valores alineados con los de la casa,
seguramente no formen parte del futuro de la empresa; mientras que
otras personas con capacidades más normales son las que “reman” a
favor del proyecto de futuro.
La parte de assessment es muy importante, pero no sólo assessment de
capacidades, sino un poco más sutil, ligado a valores. De hecho, nosotros
tenemos unas evaluaciones on line, que pasamos después de la
entrevista en profundidad, para medir competencias y valores, basados
en actitudes personales. Estas evaluaciones son un instrumento
magnífico como complemento de la entrevista en profundidad.
 58

F.F.S.: La evaluación interna de las necesidades reales, a la hora de

afrontar mejoras, cambios y procesos de selección en una
organización, sigue siendo deficitaria. En el número anterior, Emilio
Moraleda –en referencia a la gestión de equipos- comentaba que “los
caballos han de galopar, pero nunca has de reventarlos”. ¿Cómo
debe ser una evaluación interna correcta?
J.M.: Muchos equipos trabajan con un grado de desgaste y de rozamiento
insoportable, aunque los resultados de la empresa sean buenos.
Mediante una entrevista en profundidad con cada miembro del equipo
(preguntando sobre trabajo en equipo, cooperación, comunicación
horizontal, sinergias…) se puede medir el gap o diferencia entre la
situación presente y la situación deseada. Y, a partir de ahí, trabajar con el
equipo para mejorar. Como consultor, trabajas con los datos e información
que cada miembro del equipo te da. Los elaboras, haces el análisis y
presentas las conclusiones y diagnóstico al equipo. Es asimismo
necesario explorar qué personas son las adecuadas en el equipo y a
veces traer alguna de fuera.

F.F.S.: Pero, ¿cómo se garantiza una promoción del talento interno

adecuada? Porque hay mucha gente con capacidad, pero muy low
profile, en el sentido de que no busca el reconocimiento público ni
notoriedad dentro de la organización. Al contrario, prefiere pasar
desapercibida. ¿Hasta qué punto un proceso de Executive Search
garantiza una búsqueda desde una postura aséptica?
J.M.: La identificación del talento interno no sólo implica evaluar
competencias objetivas e identificables, sino también actitudes de
solidaridad, de ver con qué gente cuentas. Lo que más valoro de un
directivo es su actitud y dedicación. Eso es lo primero. Compromiso,
dedicación y esfuerzo, dando por supuesto que tiene las competencias
necesarias (o el potencial para conseguirlas).
F.F.S.: En esta ecuación donde talento es igual a capacidades por
compromiso y por acción, ¿qué lugar ocupan las formas y la ética?
 59

J.M.: La ética y las formas son parte esencial del resultado. Puedes
conseguir resultados motivando y desarrollando a las personas, o
“abrasándolas” y haciendo sufrir a tu entorno. El talento de verdad genera
lealtades, no sicarios ni esclavos atemorizados.
Una característica de los directivos con talento es que, además de crecer
ellos, hacen crecer tanto a su equipo como a sus colegas y jefes.

F.F.S.: Otro tema es el trasvase de directivos de un sector a otro. Con

más frecuencia vemos cómo altos directivos de una empresa se
incorporan a otra de un sector totalmente diferente. Por ejemplo, un
directivo del sector bancario -donde cualquier ajuste viene
condicionado por una serie de variables externas (coste del dinero,
los intereses, etc.) y donde los cambios son lentos, graduales y
condicionados por el nivel de aceptación que se produce en otros
sectores- se incorpora al sector IT –que requiere una capacidad
ejecutiva y de decisión ágil, prácticamente inmediata (pues los
cambios son constantes y a gran velocidad), que debe ser capaz de
probar y reorientar a la vez que se anda-. ¿Qué posibilidades de éxito
puede garantizar un directivo que pasa de un sector “no dinámico” a
uno que sí lo es?
J.M.: Los puestos más altos y de mayor responsabilidad en entidades
financieras están presididos por directivos con una profunda experiencia
en este campo y con gran conocimiento del mercado. La gente que se ha
incorporado a este sector para áreas de marketing procede,
generalmente, del gran consumo. En este caso, podemos hablar de una
“inseminación positiva”. Con un buen ajuste cultural, es positivo cuando
alguien de un sector dinámico llega a otro más estático. El salto al revés
sería muy peligroso.
Gente que pasa de un sector más tradicional o previsible (como gran
consumo) a otro turbulento (como IT) ofrece menos garantía de éxito. No
quiero decir que esté condenada al fracaso, pero es gente acostumbrada
a los números y a una mayor estabilidad que, de repente, pasa a un
mundo turbulento donde la vida de un producto es efímera.
 60

Una persona que provenga de un entorno más dinámico intenta ver qué
cosas de su antigua casa son aplicables, a la vez que aprende de la
empresa actual. Ofrecen, por tanto, mayor garantía.

F.F.S.: De manera que, dentro del Executive Search, es esencial ver el

medio ambiente donde se ha desarrollado con anterioridad el
candidato, porque podemos tener delante un “elefante” (que camina
seguro, que vive más…) pero lo que necesitamos es un león (en
constante movimiento, más rápido, aunque viva menos y se “queme”
antes).
J.M.: Efectivamente. También tenemos que considerar grandes cambios
en el medio ambiente en que vivimos, donde se va a pasar de una
sucesión de ciclos -más o menos previsibles-, a una sucesión de crisis.
Será fundamental tratar de organizar el caos, contar con directivos que lo
gestionen, sin generar ellos aún más.

CAPÍTULO 4

CASOS PRACTICOS (Realidad Peruana)

4.1 El mercado latinoamericano y el modus operandi

Diversos actores refieren una relativa inmadurez de la industria en la

región. Pese a ello, hablan de un fuerte crecimiento en países como Perú,
Colombia y Panamá, debido a la expansión económica y las inversiones
en sectores críticos que demandan ejecutivos top.
 61

Los headhunters están rodeados por un halo de misterio. Incluso de

glamour y exclusividad. Tanto es así que resulta difícil, por ejemplo, no
imaginar a un ejecutivo que no anhele ser contactado por uno de ellos
para una oferta laboral imposible de rechazar. Pero, más allá de estas
creencias, lo cierto es que los cazadores de talentos hoy son motores del
reclutamiento de recurso humano y, más específicamente, de la movilidad
en las más altas esferas de las compañías top.
Pese a que los primeros antecedentes se remontan a 1946, en Estados
Unidos, la manera en que operan los headhunters, la composición del
mercado latinoamericano, el modo en que construyen sus redes y las
estrategias para conseguir información, son elementos que, para muchos,
continúan siendo una incógnita.
Así, junto a multinacionales como Boyden, Spencer Stuart y Russell
Reynolds, desde más atrás aparecen actores expandiéndose con fuerza y
penetrando en los distintos países de la región. A ellos se les suman
agentes locales que, no obstante ser más pequeños, aumentan su
participación asociándose con otras de mayor tamaño.
En este contexto, José Ramón Colomina, senior managing director de
Page Group para Colombia, Argentina y Chile, señala que el
latinoamericano es un mercado joven en el que, a diferencia de lo
que ocurre en Estados Unidos y Europa, no existe una distinción clara
entre las consultoras que atacan el nicho top management y el de los
middle. “Ese es un proceso de especialización que llega con la madurez”,
afirma.
Coincide John Byrne, managing director de Boyden en Chile. “Todavía
vemos una relativa inmadurez, con muchas empresas unipersonales.
Donde hay más desarrollo, Brasil y Chile, están participando las
compañías grandes. Perú está en un paso intermedio y Colombia ha
crecido bastante. En Argentina hay algo de confusión: el 2012 fue
probablemente el mejor año que hayamos tenido nunca, pero al
mismo tiempo se ve gran inestabilidad”, asegura.
Ángela Ossa, presidenta ejecutiva de TargetDDI -consultora con oficinas
en Perú, Argentina y Chile y que, según la profesional, se diferencia por
 62

hacer selección a pedido y no caza de talentos propiamente tal-, consigna

que, en efecto, la peruana es una plaza “emergente en la que se están
requiriendo más personas específicas”.

Claudio Fernaud, socio y managing director en Uruguay y Argentina de

Stanton Chase International, destaca que, debido a la expansión
económica, en Colombia también se observa una demanda en
crecimiento. “Un lugar que llama la atención es Panamá, que está con
muchísimas inversiones por la ampliación del canal”, añade.

Contactos, golf y glamour

En general, los headhunters son psicólogos, ingenieros comerciales o

civiles. También hay profesionales de otros ámbitos pero que, por su
trayectoria profesional, se han desempeñado en áreas de recursos
humanos o han ocupado puestos estratégicos en empresas. A todos
ellos los une algo primordial: tienen una amplia red de contactos.
Con todo, la información sobre ejecutivos top y emergentes es una
materia prima crucial en esta industria y, en relación a cómo se consiguen
esos antecedentes, persisten mitos que hablan de glamorosos eventos
sociales, de encuentros empresariales, de seminarios de las cámaras de
comercio y de exclusivos partidos de golf con influyentes personajes del
mundo de los negocios. ¿Qué hay de cierto en eso? Responde Byrne: “En
todo eso hay algo de razón. Sin embargo, la verdad es que cada vez se
hace más importante la labor de investigación o research”, asevera.
Más allá de este dato anecdóctico, Fernaud detalla que los procesos de
captación se dan, primero, por la definición de los objetivos y
características requeridas por el cliente. Luego se elabora una lista con
los posibles candidatos. “Una vez que tenemos claro dónde están y
cuál es su nombre, se busca la forma de llegar a ellos correcta y
confidencialmente. A veces mencionamos que es una llamada personal,
más de un amigo, para no alertar a nadie de que esto está ocurriendo”,
declara.
 63

Marcelo Ekman, presidente de Mindhunting, firma argentina socia de IT

Hunter, expone que “siempre tenemos que estar con el radar prendido,
indagando en el mercado respecto a cuáles son los ejecutivos que
sobresalen. Hay que estar atento a las noticias que aparecen en los
medios, a los congresos, convenciones, a conocer y contactar gente que
refiera a otros. Así uno arma un mapa de quienes están en carrera o en el
frontline de las compañías”.

Colomina relata que “nosotros trabajamos desde la perspectiva de la

especialización: funcional, sectorial o incluso regional. A partir de
esto creamos una comunidad, con sus referencias y nichos, tanto desde
la óptica del cliente como del candidato, al que acompañamos en toda su
trayectoria”.

Ossa se refiere también a las nuevas tendencias técnicas utilizadas en el

sector. Así, menciona la “assessment center”, que es una “evaluación
jugando en la cancha, para ver realmente si las competencias y
habilidades del individuo encajan con el trabajo requerido”. De igual
modo, alude que las redes sociales son herramientas tecnológicas que
facilitan la búsqueda de información.
Respecto de cómo ganan los cazadores de talentos, lo normal es que
reciban una comisión “en función del salario o retribución anual de
quien finalmente es seleccionado”, dice Colomina.

Acerca de las cuantías, Ossa apunta que, dependiendo del nivel del
ejecutivo, el rango de cobro es entre uno y medio y tres sueldos. “El
buscar a alguien es muy demandante. La mayoría de las veces hay que
evaluar hasta 20 postulantes”, complementa.
Byrne, por su lado, explica que en este ámbito se observan dos grupos.
Por una parte están aquellos que define como “contingentes”, que son los
que cobran toda vez que colocan a una persona. En segundo término,
están las que califica de “retenidas”, en las que se pide una tarifa que se
 64

divide en cuotas. “La gracia de las retenidas es que no están

desesperadas por encontrar rápidamente al candidato, sino al mejor”,
manifiesta.
En el procedimiento, como en toda actividad humana, puede haber una
equivocación al seleccionar a uno u otro postulante. En estas situaciones,
una práctica habitual es la realización de un nuevo proceso gratuito.

Pecados capitales

En esta industria la ética juega un rol fundamental, por lo que existen

pecados imperdonables. Quizás el más importante de ellos guarda
relación con la confidencialidad, evitando que se filtre la colocación de un
profesional. También está prohibido, como es lógico, que el
headhunter levante funcionarios a la misma empresa a la que le
presta la asesoría.
“En mi caso y en la mayoría de los headhunters serios,
definitivamente no sacamos gente de clientes, mucho menos si se
trata de personas que uno ha colocado”, subraya Ekman. Concuerda
Fernaud: “Cuando alguien te contrata, espera que no le robes a los que
colaboran con él”.
De todos modos, hay límites a este lineamiento. Por ejemplo, si quien
toma el servicio es el área de márketing de una firma, el headhunter
podría, eventualmente, fijarse en un profesional del departamento de
finanzas de la misma empresa. En tanto, si el cliente es una entidad con
presencia global, la restricción regirá para el país donde se hizo la
selección.

4.2 Perú – Empresas de Headhunting y Selección – Executive, Directivos

y Senior Management

En este apartado hemos identificado las Empresas de HeadHunting y de

Selección de Puestos Ejecutivos y de Directivos de alto nivel así como
una lista de nivel Senior Management en PERU.
 65

La lista que sigue están cualificadas y especificamos si la empresa expone

todas o algunas de las búsquedas en la web y en el caso afirmativo, en qué
cantidad. Además, especificamos con un ’1′ si la empresa cubre un
determinado segmento asiduamente, con un ’2′ si consideramos que es su
principal especialidad, o con un ’0′ si normalmente no lo cubre.8
Esperamos que les sea de interés tanto si es Ud.
 un Empresario o Ejecutivo que busca una empresa fiable para poder
encargar la búsqueda de un Directivo de alto nivel o Senior Manager, o
 si es un Directivo de alto nivel o Senir Manager que busca tener
visibilidad sobre las distintas empresas de headhunting especializadas
en este sector.

8
www.teragrowth.com
 66

NUMBER OF PROFESSION
HEADHUNTERS PROFESSIO SCHOLARS
CAREER OPPSJOB BOARD OFEXECUTIVEDIRECTOR SENIOR AL
y EMPRESASWEB 1 MANAG NAL HIP /
IN THE WEB OPPORTUNITIESDIRECTORS LEVEL LEVEL MANAGEMENT (OPERATIONA
DE SELECCIÓN (TECHNICAL) BECARIO
IN THE WEB L)

Korn Ferry http://www.kornferry.com/ YES 11-50 1 2 1 1 0 0 0 0

Stanton Chase http://www.stantonchase.com/ YES 11-50 1 1 1 1 0 0 0 0
Amrop Hever
http://amrop.com/office/lima NO N/A 1 2 1 1 0 0 0 0
Peru
Boyden Peru http://www.boyden.com/lima/ NO N/A 1 1 2 1 1 0 0 0
Heidrick &
http://www.heidrick.com/ NO N/A 1 1 1 1 1 0 0 0
Struggles Peru
Inac-Americas http://www.inac-americas.com/ YES 11-50 0 0 1 1 2 1 0 0
Hrlatam http://www.hrlatam.com/ YES 0 – 10 0 0 0 1 1 1 0 0
Coaching hacia
http://www.coachinghaciaelcambio.com/ YES 11-50 0 0 0 1 1 1 0 0
el Cambio
Larc http://www.larc.pe/ YES 11-50 0 0 0 1 1 1 0 0
De Romaña &
http://www.deromana-claux.com/ NO N/A 0 0 1 1 1 0 0 0
Claux
Holistic-
http://www.holistic-consultores.com/ NO N/A 0 0 0 0 1 1 0 0
Consultores
JML Consultores http://www.jmlconsultores.com/ NO N/A 0 0 0 0 1 1 0 0
Precision
http://www.precisionempresarial.com.pe/ NO N/A 0 0 0 1 1 1 0 0
Empresarial
Status
http://www.statusconsultores.com.pe/ NO N/A 0 0 0 1 1 1 0 0
Consultores
Talent and Core http://www.talentandcore.com/ NO N/A 0 0 0 1 1 1 0 0
 67

Mandomedio http://www.mandomedio.com/ NO N/A 0 0 0 1 1 1 0 0

Ahp Selection http://www.ahpselection.biz/ NO N/A 0 0 0 1 1 1 0 0
Target-ddi http://www.target-ddi.cl/ NO N/A 0 0 0 1 1 1 0 0
Dirección
http://www.direccion-estrategica.com/ NO N/A 0 0 0 1 1 1 0 0
Estratégica
MyM Soluciones
http://www.mymsolucionesintegrales.com/ NO N/A 0 0 0 1 1 1 0 0
Integrales
Previus Online http://www.previusonline.com/ NO N/A 0 0 1 1 1 0 0 0
Notas:
 El assessment y cualificación lo hemos realizado desde teragrowth. Si hubiera algún malentendido pueden ponerse en contacto con nosotros en
teragrowth@teragrowth.com
 Gradualmente podrán visitar Listas de Empresas de Headhunting y Selección de otros Países aquí o seguirnos en Twitter en @teragrowth.
 Por otro lado, puede consultar la ‘Association for Executive Firms Consultant’ en www.aesc.org tanto como si es un potencial empleador para
identificar el que le interesa más, como si es un senior executive para registrar su información personal.
 68

4.3 Caso: Amrop Hever Peru

Las empresas cazatalentos, denominadas talenthunting, han

incrementado la colocación de profesionales peruanos de primera línea
en diversas compañías, manifestó hoy el socio fundador de Amrop Perú,
Fernando Guinea.
“Entre enero y abril del presente año Amrop Perú incrementó sus
operaciones de búsqueda de talento de ejecutivos para la alta gerencia en
18 por ciento con respecto al primer cuatrimestre del año 2010”, afirmó.
Explicó que al cierre del 2010 Amrop facturó tres millones de dólares
registrando un crecimiento de 66 por ciento respecto al año 2009, que
tuvo similar comportamiento al año 2008. Para el 2011 se ha proyectado
un crecimiento de entre 20 y 30 por ciento.
Explicó que desde el 2008 el 20 por ciento de las colocaciones anuales de
Amrop han sido en promedio de ejecutivos peruanos que habían estado
trabajando en el extranjero.
“Hasta antes de la primera vuelta electoral muchos peruanos han sido
repatriados por Amrop para ser presidentes, gerentes generales y
gerentes con reporte a la primera línea”, manifestó.
Adelantó que pronto se implementarán en Perú operaciones de empresas
extranjeras ligadas a los sectores de manufactura industrial e
infraestructura, para las cuales los talenthunting ya están buscando
gerentes de alto nivel.
Amrop se especializa en el talenhunting o búsqueda de ejecutivos para la
alta gerencia y miembros de directorio, siendo liderada por profesionales
con distintas experiencias de gestión en el mundo corporativo y
empresarial, con presencia en 87 centros de negocios en el mundo.
En Perú Amrop realiza búsquedas de ejecutivos con alcance regional y
global, apoyados por su red mundial de oficinas.
 69

4.4 Caso: El proceso de selección de los sectores del Sector Público en

el Perú

Consorcio AMROP-HEVER PERU SAC/APOYO CONSULTORÍA SAC/AC

PUBLICA SAC, que cuenta con la experiencia de una empresa cazatalentos y
de empresas de consultoría reconocida, la misma que fue seleccionada
mediante un proceso internacional regido por las políticas del BID.

La presidenta de LA AUTORIDAD NACIONAL DEL SERVICIO CIVIL (SERVIR)

CONFIESA UTILIZAR MODELOS DEL SECTOR PRIVADO PARA LA
CONTRATACIÓN DE GERENTES PÚBLICOS ¿LA RAZÓN? EMPEZAR A
PROFESIONALIZAR LA GESTIÓN HUMANA DENRO DEL ESTADO. 9

¿Cómo resumiría la labor de Servir?

Tendría que empezar diciendo que el Estado es una corporación de un millón
de personas aproximadamente, en la cual la parte laboral o gestión humana ha
estado abandonada durante los últimos treinta años. Bueno, pues, Servir
funciona como un ente rector de esta materia. Es la Gerencia de Recursos
Humanos del Estado, por así decirlo.

Al ser un organismo adscrito a la Presidencia del Consejo de Ministros,

¿sus políticas tienen que ser consensuadas y aprobadas por esta?
No, necesariamente. A diferencia de otras entidades que deben cumplir una
serie de estamentos, nosotros tenemos unas normas de creación que
establecen reglas únicas para el sector público. Al ser un sistema
administrativo, podemos autorregularnos y regular a terceros. Esa es una gran
ventaja.

¿Su jurisdicción tampoco se ve limitada?

9
http://www.aperhu.com/entrevistas_12.html
 70

Existen alrededor de 2.500 entidades estatales y, por supuesto, hay algunas

que están fuera de nuestra competencia. Por ejemplo, todas las del Poder
Judicial, militares, policiales, diplomáticas y empresas del Estado. Esas son
nuestras únicas restricciones.

Hablemos de la contratación de gerentes públicos: causa sorpresa que

estén tercerizando los procesos.
Sí, es un sistema que se mueve por demanda; es decir, el gobierno regional
identifica sus necesidades, nos la transmite y nosotros hacemos la
convocatoria. Luego, recurrimos a las empresas buscadoras de talento o
headhunters para que ellos hagan la búsqueda. Así lo decidimos en el Consejo
Directivo desde un inicio. Por eso, es importante resaltar que nosotros no
conocemos a los candidatos hasta el día en que ingresan al “Curso de
introducción”, que es una suerte de nivel final.

¿Cómo seleccionan a los headhunters?

Por concurso público internacional. Nosotros tenemos una línea de
financiamiento del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) través del
Programa de Modernización del Estado y, por ende, las reglas de juego que
seguimos son las del BID. El primer proceso estuvo a cargo del consorcio
conformado por Amrop Hever Perú, Apoyo Consultoría y AC Pública, y el
segundo por Match Consultores y Stanton Chase International

¿Y cuáles han sido los resultados hasta el momento?

Para los cincuenta y cinco puestos que ofrecimos, se presentaron 4.700
personas, de las cuales setenta y nueve ya forman parte del “Cuerpo de
gerentes públicos”, que es una especie de bolsa de estrellas. Cincuenta y tres
de ellas ya se encuentran trabajando y los otros veintiséis se hallan en una lista
de espera.

¿Esperaban esa convocatoria?

La verdad es que no. Ha sido enorme.
Pero se dejaron oír algunos reclamos.
 71

En las dos selecciones, hemos tenido a Transparencia como observador.

Incluso, yo misma pude presenciar algunas entrevistas donde la gente decía
estar sorprendida por la claridad con que estábamos actuando. Lo que pasa es
que manejar a 4.700 personas para una decena de puestos resulta bastante
complejo. Pero Transparencia se ha encargado de canalizar los reclamos junto
con los headhunters.

Antes de la primera convocatoria, usted declaró que un gerente público

podía ganar 30% más que un ministro. ¿No es esa una promesa
altisonante que pudo atraer a candidatos con ganas, básicamente, de
lucrar con el Estado?
Yo confío en el proceso y en las empresas que lo llevan a cabo. Pero debo
aclarar que ninguno de los gerentes seleccionados gana más que un ministro, y
esto porque hemos hecho una escala remunerativa basada en una serie de
factores, que van desde la naturaleza de la institución asignada hasta las
aptitudes de cada persona. Ahora, con respecto a la gente que viene solo por la
remuneración, debo decir que hay de todo en este tipo de llamados, pero hasta
ahora los resultados han sido bastante buenos. Por supuesto, también hemos
cometido errores.

¿Cómo cuáles?
Por ejemplo, a veces nos faltó agregar un requisito más, un detalle, para que el
perfil del postulante fuera más redondo y, así, poder conseguir a la persona
indicada. Pero hemos ido afinando y corrigiendo este tipo de desajustes.

¿Cómo compiten con el sector privado?

Yo no compito y no me interesa competir con el sector privado. Es más, yo no
soy una headhunter, apenas facilito el encuentro de la oferta y la demanda en
el mercado de trabajo estatal.

De acuerdo, pero a la hora de captar trabajadores es importante

fidelizarlos. ¿Cómo lograrlo cuando los sueldos entre un sector y otro
son disparejos?
 72

Pero el factor remunerativo no es siempre el motivo por el que uno se siente

atraído a algo…

Pero si habla del reconocimiento que deriva del cargo público, este es
absolutamente negativo.
Mira, yo soy una entusiasta de la función pública. Lo que a mí no me pagan en
plata me lo pagan en valor. Yo sí creo que soy parte de una reforma que aporta
y da más utilidades a los ciudadanos. Y eso es algo que no te lo paga nadie.
Ahora, en el caso de los gerentes, estamos trabajando para que ellos no solo
posean una escala remunerativa, sino todo un paquete de beneficios, que
tengan, por ejemplo, acceso a un sistema de salud eficiente o que trabajen con
equipos previamente capacitados.

¿Qué proporción de gerentes está destinada para la capital?

El 52% se encuentra asignado a Lima y el resto a gobiernos regionales. La
repartición, en ese sentido, es muy equitativa.

4.5 Caso: Empresa consultora Head Hunters Perú

Patricia Marín
Gerente de Head Hunters Perú

¿Cuál es la labor de un head hunters?

La búsqueda de personal a nivel ejecutivo, hablamos de mandos altos,
gerentes, directores. Se diferencia muy puntualmente de las empresas que
hacen selección de personal, porque se trata de un research del mercado.

¿Cuánta importancia le da el mercado laboral a los estudios de

postgrado?
Mucha. Hace algunos años, cuando hablábamos de maestría era algo muy
importante, pero hoy en día es una obligación para ser sujeto a mejor empleo.
 73

Hablando de ejecutivos de mando medio hacia arriba, básicamente el 90% de

la gente que buscamos debe tener un postgrado o una maestría e idealmente
del exterior. Si estamos hablando de maestrías nos referimos a las que se
hacen en EE.UU. y Europa, pues la mayoría de empresas solicitan personas
que hayan podido salir. Cuando se hace un postgrado o una maestría se busca
dos cosas: empleo más rápido y desarrollo.
El tema del inglés es muy importante. Se pide que los postulantes sean
bilingües o al menos tengan un nivel intermedio.

Si un profesional piensa estudiar una maestría, ¿qué factores debe tomar

en cuenta?
Primero, el nivel de especialización que quiera tener, pues según la carrera
profesional puede aspirar a una, que vaya a su rama o a una de negocios que
pueda aplicar para cualquier profesión. Segundo, ver el nivel de recursos
económicos e intelectuales que tiene. Una vez que está afuera (estudiando en
el extranjero) buscar el networking más grande que pueda encontrar.
Recomiendo nuevamente, salir, pues te da una visión completamente distinta.
No es lo mismo interactuar con peruanos, que estar con un mexicano, o un
europeo; pues se adquiere un nivel de adaptación mucho más rápido que
permite el desarrollo en organizaciones importantes. Conozco gente que está
metida en distintas redes, que estuvieron fuera, y quieren venir al Perú para
utilizar las herramientas del networking.

ANÁLISIS Y CONCLUSIONES
 74

Cuando de cargos jerárquicos se habla, las empresas no reparan en gastos.

Sin embargo, no les es fácil conseguir al empleado buscado, por lo que
muchas veces recurren a los headhunters, o cazadores de talentos.

El headhunter es un consultor de recursos humanos que se centra en

identificar el talento directivo que necesita su cliente (una empresa) para
gestionar su organización. Debe procurar conocer a fondo al cliente, su
negocio, estrategia, planes, y su cultura y valores corporativos, a fin de definir
conjuntamente y de forma precisa el perfil profesional y personal que se busca
cubrir.
A la hora de definir el perfil es importante que, además de todos los aspectos
referentes a formación académica, experiencia, características personales,
etcétera, se especifiquen con detalle los relativos a la cultura y valores de la
empresa, y las expectativas del cliente para la posición a cubrir en cuanto a
responsabilidades y contribución a la organización. Este análisis previo
permitirá al consultor ajustar su visión del puesto con el cliente y ponerse en
sintonía con las capacidades del profesional que se busca. Esta parte del
trabajo es la clave del éxito.
Superada esta etapa, el consultor aplicará su metodología para identificar a los
profesionales que cumplan los requisitos. Primero, contactará con ellos
telefónicamente para presentarles el proyecto de forma confidencial, confirmar
sus datos y verificar su interés en mantener una reunión. La entrevista personal
permitirá al consultor evaluar el perfil del candidato y su adecuación al puesto
(experiencia, formación, cultura, valores, expectativas...), y su interés en el
proyecto. Y podrá analizar si el profesional se halla en un momento idóneo para
afrontar un cambio profesional.
Concluida esta etapa, y tras chequear las referencias, el consultor presenta al
cliente una lista larga de candidatos, y acordará con él reducirla a 3-4 finalistas
que serán los que se entrevistarán con el cliente. Durante todo el proceso de
búsqueda, el consultor es responsable de trabajar en conjunto con el cliente y
el candidato como facilitador del proceso, y es la persona que, por razones de
confidencialidad, mantiene el contacto con los candidatos, manteniéndolos
informados de las distintas etapas del proyecto.
 75

Asimismo, es el responsable de transmitirles al cliente y a los candidatos el

feedback de cada uno después de las diversas reuniones, y de informar a los
candidatos desestimados. En el caso del candidato finalista, el consultor se
encargará también de intercambiar las impresiones mutuas sobre expectativas
y colaborar en el proceso de negociación hasta el cierre del contrato.
La labor del consultor no termina con la incorporación del candidato, sino que
deberá acompañarle en su adaptación a la compañía y mantener un contacto
frecuente con él durante el primer año. Asimismo, transmitirá al cliente el
feedback del candidato para corroborar que ambas partes están satisfechas.

BIBLIOGRAFÍA Y REFERENCIAS
 76

Libros

Puchol, L. (2007). Dirección y Gestión de Recursos Humanos (Septima edición

ed.). Madrid, España: Diaz de Santos.

DESSLER Gary. Administración de Recursos Humanos. Enfoque

latinoamericano. Pearson Educación, México, 2004.

CHIAVENATO, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. Ed. McGraw-

Hill.

HELLRIEGEL, Don. JACKSON, Susan E. SLOCUM John W. Administración: un

enfoque basado en competencias. Thomson Editores, S.A. de C.V.

Páginas web

http://www.iae.edu.ar/antiguos/Documents/iae_11_Pag36.pdf

www.teragrowth.com

http://www.aperhu.com/entrevistas_12.html

http://www.enplenitud.com/que-son-los-headhunters.html#.UQWAqWfN5I4

http://www.cruma.com/web/es/servicios/headhunting.html

http://www.eexcellence.es/index.php?
option=com_content&view=article&id=595:el-futuro-del-
headhunting&catid=67:headhunter&Itemid=73

http://elpais.com/diario/2010/08/29/negocio/1283089647_850215.html
 77

http://www.siliconnews.es/2012/02/13/uno-de-cada-dos-cazatalentos-utiliza-
unicamente-linkedin/

Videos

http://empresariados.com/talent-pipeline-un-servicio-para-cazatalentos-en-
linkedin/

http://www.youtube.com/watch?v=Lc-bahYj6pg

http://www.youtube.com/watch?v=UCPxz3QvTdw
 78

ANEXOS