Espejos y Espejismos P. Zutter PDF

Pierre de Zutter
ESPEJOS Y ESPEJISMOS
EN EL DESARROLLO
Y SUS PROYECTOS
Prácticas, actitudes y creencias
Editorial Horizonte
Indice
Introducción: imágenes y espejos
EN EL TERRENO
1. El discurso organizativo y la mesa del poder

Relato de una visita a comunidad
2. La caricatura del extensionista
¡del Doctor también!
3. Extensión: fuentes de la crisis
4. Extensión e interlocución en el Proyecto de Riego Inter-Valles
EL MODELO DE PROYECTO
5. Comunicación e incomunicación en el proyecto DIVA

6. ¿¡Cómo ponerse de acuerdo para no resolver nada!?
Relato de una reunión sobre riego, planificación y poder
7. Seguimiento y evaluación: ¿una maldición merecida?
8. ¡Abajo la sistematización!
De la cuadrícula al relato y la reflexión
EN LAS OFICINAS
9. Los peligros de la metodología

Informe del "moderador externo" en un seminario anual de Proyecto
10. Las estructuras y su relleno
El ejemplo de la educación étnica
11. Peligros y potenciales de expertos y asesores
Seis textos para entenderse y aprovechar aportes
12. Las relaciones terreno - Academia
Dos textos para los investigadores...
EN LAS CABEZAS
13. Reconstruyendo el mito

14. La modernidad de las sociedades tradicionales
El ejemplo de la agricultura andina (con François Greslou)
15. Los objetivos y los subjetivos
16. El embrollo del desarrollo
El arte de enrollarse y desenrollarse
Indice desarrollado
Introducción: imágenes y espejos
EN EL TERRENO
1. El discurso organizativo y la mesa del poder

Batido, panes, cervezas y algunas preguntas
La mesa del poder
El discurso de FADI
Las verdaderas reglas de juego
Las cosas serias
¡A organizarse se ha dicho!
Primera posesión: el subcentral desplazado
Segunda posesión: la lucha por la mesa
Tampoco voy a hacer sufrir más
2. La caricatura del extensionista

3. Extensión: fuentes de la crisis

La evolución de la extensión y la economía mundial
Historia del extensionista
La crisis actual de la extensión
4. Extensión e interlocución en el Proyecto de Riego Inter-Valles

El riego como eje movilizador del campesinado
La extensión como interlocución
De los paquetes al asesoramiento
Interlocución: la tentación del modelo propio
Gestión nuestra y gestión campesina
Las respuestas campesinas de Punata
Una racionalidad organizativa diferente
Sistema de riego: modelo y realidad
El modelo de extensión agropecuaria
Los paquetes como bombas de tiempo
Cultivos y estrategias económicas
Riego y estrategias de desarrollo
De nuevo la extensión como interlocución
EL MODELO DE PROYECTO
5. Comunicación e incomunicación en el proyecto DIVA

Introducción
Los objetivos de la misión
Peculiaridades de este informe
I. El contexto de incomunicación
La relación campo-proyecto
Los objetivos del proyecto
El sistema de producción
La relación infraestructura-desarrollo
Integralidad y "modas" del desarrollo
II. La situación actual del proyecto
La sección "producción y protección"
La sección "infraestructuras"
La sección "agroeconomía"
El departamento de "comunicación"
Los extensionistas
III. Pistas
Agricultor, campesino, comunero
Raíces andinas y modernas en el valle
Racionalidad de gestión, "sistema educativo andino", la mujer
Los "paquetes tecnológicos"
El trabajo en equipo
Algunos potenciales
6. ¿¡Cómo ponerse de acuerdo para no resolver nada!?

Relato de una reunión sobre riego, planificación y poder
Introducción
Invitación y motivaciones personales
Llegada al escenario
Distribución de los actores
Las reglas de juego
Detectando problemas
A ordenar se ha dicho
El agua, el derecho y la norma
El orden y su caos
El caos y su dueño
Un caos con historia
El caos y su riqueza
El "problema" como ausencia de "la" solución
El arte de la reducción
El arte de librarse de los problemas
El arte de las alianzas
La dirección y el "censor"
El riego, la plata y el desarrollo agropecuario
El árbol de las pesadillas
La hoja caída del árbol caído
Siempre hay un perdedor
En el basurero está el gusto
Lucha de titanes
De lo negativo a lo positivo
Entre la metodocracia y la provocación
El sainete de la tarjeta amarilla
Sálvese quien pueda
Anexo: las tarjetas descartadas
7. Seguimiento y evaluación: ¿una maldición merecida?

PRIMERA PARTE: CINCO ISMOS MALDITOS
Metodologismo
Linealismo
Objetivismo
Proyectocentrismo
Intervencionismo
SEGUNDA PARTE: ALGUNAS PISTAS
Para qué
La finalidad
Los objetivos
Las metas
Las metodologías y las técnicas
Para quién
El proyecto mismo
Otras instituciones
Las organizaciones campesinas
Quién
En el diseño
En la colecta de datos
En la interpretación
En las decisiones correctivas
Qué
Las acciones y sus resultados
Las metodologías
Las condiciones para el desarrollo
Las capacidades para el desarrollo
Cómo
Dónde
Cuándo
Con qué
EPILOGO
8. ¡Abajo la sistematización!
De la cuadrícula al relato y a reflexión
Hitos de un recorrido personal
Ensayo y frustración
Persistencia
El alivio compartido
Una confirmación: la gringa de Cajamarca
Desmontando la sistematización
Analizar y ordenar ¿según qué categorías?
Marcos y modelos que se caen
Nuestro papel y nuestras ambiciones
Reconstruyendo entre todos
Más que el resultado final, el proceso
Mirar el todo desde la parte y no cada parte separada
Recoger y devolver
Hacia una interpretación compartida
De la tesis al relato
EN LAS OFICINAS
9. Los peligros de la metodología

Informe del "moderador externo" en un seminario anual de Proyecto
I. Observaciones sobre el desarrollo del seminario
Preparación previa (y observaciones)
Preparación del lunes 26 (y observaciones)
Mañana del martes 27 (y observaciones)
Tarde del martes 27 (y observaciones)
Noche del martes 27
Mañana del miércoles 28 (y observaciones)
Tarde del miércoles 28 (y observaciones)
Mañana del jueves 29 (y observaciones)
Tarde del jueves 29 (y observaciones)
Viernes 30 (y observaciones)
II. Observaciones sobre el Proyecto
¿Un Seminario diferente para un Proyecto diferente?
1. Dinámica interna y proceso
* Preocupación por los ritmos
* Precisar y asumir roles
* Ejes del proceso interno
2. Los apoyos externos
3. Profundizar la reflexión sobre las orientaciones
4. Los instrumentos de trabajo
10. Las estructuras y su relleno

Antecedentes
Vicios comunes
Educación étnica: lo nuestro como centro
Rellenar con contenidos étnicos
En busca de la integración nacional
Retos
Reconocer y entender la educación propia de los grupos étnicos
Revisar nuestros conceptos y métodos de acercamiento
Aprender a dialogar
Una reflexión final
11. Peligros y potenciales de expertos y asesores

Seis textos para entenderse y aprovechar aportes
A. El cuento del experto
B. ¿Asumir o hacer crisis?
Apoyo a tres talleres en el CODAR (Convenio para el Desarrollo Agrario y Rural)
C. De los equipos a los directivos
Misión de apoyo a la autoevaluación en el PADI
Objetivos, metodología y desarrollo de la misión: intento de "sistematización" de un "apoyo
externo"
Antecedentes
Términos de referencia
Precisión de los objetivos
Criterios metodológicos del apoyo externo
+ Acercamiento simultáneo desde todos los ángulos posibles
+ Prioridad a los procesos
+ Debate abierto
+ "Espejo deformante" o "caja de resonancia"
Desarrollo de la misión de apoyo (elementos subjetivos)
D. Prioridades del asesor
Antecedentes
Prioridad al proceso
Prioridad a la visión global
Prioridad al equipo central
Dinámica de equipo
Inserción en la cotidianeidad
E. Lecciones de tres años de asesoría al CODAR
Ambigüedades y potenciales de un "acompañamiento" externo
F. Los excomulgados del desarrollo (con François Greslou)
Entre el modelo misionero y la falsa profesionalización
Los misioneros del idealismo
Los excomulgados sin descendencia
Las leyes del redil
La profesionalización tecnocrática
La hibridez de los excomulgados
Sin embargo...
Escojamos un terreno: ¿el Norte?
12. Las relaciones terreno - Academia
A Causas y retos de la incomunicación entre investigadores, técnicos de campo y campesinos
(versión final un tanto expurgada)
B Una cosecha 'andina' (extractos del Prólogo de un inédito Tomo II de "Mitos del Desarrollo Rural
Andino")
EN LAS CABEZAS
13. Reconstruyendo el mito

"Yapa" de un inédito Tomo II de "Mitos del Desarrollo Rural Andino"
14. La modernidad de las sociedades tradicionales

El ejemplo de la agricultura andina (con François Greslou)
1. Frente al fracaso de la modernización...
2. ...cuestionar el monopolio occidental de la modernidad...
3. ...y favorecer la expresión de las modernidades campesinas...
Conclusión
15. Los objetivos y los subjetivos

A. Comentario-espejo de los objetivos 1989-1991 del PPEA
¿De dónde viene el PPEA?
¿Adónde quiere ir ahora el PPEA?
- Objetivos a corto plazo
- Estrategias de la segunda fase
Un espejo de palabras
Un espejo de intenciones
B. Del objetivo al subjetivo
La cacofonía de los objetivos...
...y el baile imposible
Detrás de cada objetivo existe una serie de subjetivos
16. El embrollo del desarrollo

Nuestro desarrollo cosifica al hombre y la sociedad
El desarrollo lineal occidental
Buscando la circularidad del desarrollo
Miremos experiencias de vida
Nunca aprendimos a ayudar el enrollo
La clave: conocer y fortalecer lo esencial
INTRODUCCION
IMAGENES Y ESPEJOS
Este intenta ser un libro de imágenes. No tanto porque contiene algunas figuras y gráficos.
Más bien porque busca devolver situaciones reales, observadas o vividas, a lo largo de los
últimos cinco años, entre Bolivia, Perú, Paraguay, Ecuador y Colombia. Es un poco un álbum de
viaje.
Devolver es la clave.
Es responsabilidad del privilegiado que tiene oportunidad de circular entre nuestros países
y ha de pagarla aportando a cada uno las experiencias y vivencias de otros.
Es responsabilidad del actor que debe corresponder la confianza brindada por tantos
grupos y proyectos ofreciendo sus impresiones y comentarios sobre ellos y sobre otros.
Pero ¿cómo devolver?

Mi propio trabajo de asesoría en desarrollo rural me lleva permanentemente a ensayar
una u otra forma: más que transferir soluciones y convertirme en Experto en Recetas, aspiro a
estimular y desarrollar las capacidades propias de mis interlocutores.
Para ello, cumplo muy a menudo el papel de espejo, devolviéndoles su propia imagen.
Pero no cualquier imagen, sino aquella que he podido percibir, aprovechando mi distancia de
elemento externo y de viajero por muchas circunstancias andinas y a veces de otras partes.
Esa labor de espejo deformante (porque no se trata de ser objetivo sino de brindar una
visión útil a la reflexión, al debate, a la producción local de nuevos conocimientos), la vengo
cumpliendo de múltiples maneras.
Muchas veces, durante una misión o un seminario, me apoyo en las palabras, sea para
brindar una suerte de espejo de palabras donde éstas, libradas del contexto de determinada
frase, adquieren una nueva dimensión, sea jugando con ellas, sus orígenes, sus diversos
sentidos o sus ambigüedades, para ayudar a romper conceptos demasiado esquematizados.
Otras veces, el esfuerzo consiste en describir caricaturando los hechos y las actitudes. Un
gráfico o un relato casi teatral pueden aportar más que todo un discurso conceptual cuando uno
se ve reflejado en ellos, por más que la primera reacción sea a menudo de protesta contra las
distorsiones.
A menudo también, ensayo contar y compartir mis propias reacciones, pensamientos,
dudas y dilemas durante el trascurso del trabajo compartido.
Este libro recoge más de veinte documentos escritos en estos años, siempre en respuesta
a una realidad concreta, a una práctica, a una solicitud, es decir en búsqueda (quizás torpe) de
diálogo con el terreno, con los grupos, con los proyectos.
Es pues un libro-espejo de los proyectos de desarrollo rural, sus actores directos y sus
colaboradores o censores (expertos, investigadores...).
No pretende ser completo ni abarcar la totalidad de las prácticas, la complejidad de las

bambalinas de proyectos. Es nada más lo que, personalmente, tengo para ofrecer en este
momento. Apenas si agregué unas pocas páginas sobre aspectos trabajados en estos años pero
aún no redactados.
Sólo aspira a socializar textos que siempre fueron devueltos a los interlocutores directos y,
en muchos casos, han circulado luego (con cambios de nombres y contextos) entre amigos de
diversas partes y han sido considerados útiles por ellos.
La distribución en 16 capítulos es un tanto artificial; como todo ordenamiento supone
categorías. ¿Cuáles emplear?
No he partido de ellas sino de los textos a devolver y luego me limité a agruparlos por
temáticas o por actores. Cada uno puede por tanto aprovecharlos según su gusto y necesidad,
en el orden que mejor le convenga.
Antes de terminar esta introducción que no necesita ser larga (el libro ya lo es
demasiado), un último comentario. La idea de esta publicación nació apenas editados por
primera vez los "Mitos del Desarrollo Rural Andino" en 1988: ¡cuántas situaciones concretas,
prácticas cotidianas, procedimientos usuales merecerían ser devueltos o comentados para
complementar la reelaboración colectiva de nuestra teoría y mitología del desarrollo!
Los materiales disponibles se enriquecieron desde entonces, pero la intención sigue
siendo la misma.
Clapiers, agosto de 1991.

1
EL DISCURSO ORGANIZATIVO Y LA MESA DEL PODER

La mesa del poder
El discurso de FADI
Las cosas serias
NOTA:
A menudo entramos en grandes debates para calificar y evaluar nuestro trabajo de
campo. Nos obsesionamos con la coherencia de tal o cual discurso.
Pero ¡cuántas veces aportamos, a través de nuestros comportamientos, mensajes
totalmente opuestos a nuestro discurso institucional!
En 1987, los amigos de una ONG boliviana me invitaron a acompañarles en un recorrido y
a brindarles mis comentarios. El informe que preparé rápidamente, a su solicitud, era feroz; tenía
toda la ferocidad que uno puede emplear con los amigos porque sabe que no van a
malinterpretar la intención.
¡Cuántas de nuestras actividades en el campo podrían dar lugar a informes de este tipo!
Me exigen que les comente mis observaciones sobre la salida a campo que acabamos de
compartir. Para eso me invitaron. Pero ¿qué decirles?
Era la primera vez que veía de cerca el trabajo de FADI. ¡Qué diferencia entre lo que
pretenden hacer y lo que he visto concretamente!
Eso sí no es nuevo para mí. Por eso no me fío mucho en lo que se dice e intento mirar lo
que afirman los comportamientos, las actitudes.
En Huasimarca lo que contemplé es una verdadera caricatura. O digamos que es un
ejemplo muy motivador porque tuvimos un verdadero show por parte de Abdón, un teatro muy
ilustrativo de las contradicciones entre las cuales nos debatimos casi todos.
Escuchen pues y traten de imaginar las escenas.
Salimos de La Paz a las 5 am, Gabriel, Abdón y Marcos por parte de FADI, Andrés y yo
como acompañantes; llegamos a Huasimarca a las 10 am.
En el camino, a buena distancia del pueblo, recogimos a un comunario que se venía a la
asamblea, apoyado en su bastón. Desde la parte trasera de la camioneta, fue haciendo señas a
todos los que encontrábamos para invitarlos a venir.
Un grupito de comunarios nos estaba esperando en la entrada, quemando una tola verde.
Pensé que el humo había de ser una forma local de convocatoria pero me olvidé luego de
preguntar al respecto.
Paramos la camioneta casi en la puerta del local y los comunarios se fueron acercando
para saludarnos uno por uno. Un viejito fue subrayando en su presentación ante cada extraño:
"soy subcentral".
A los pocos minutos, fuimos invitados a pasar en el local y a sentarnos alrededor de una
mesa donde se nos brindó un batido. Al poco rato se repitió la invitación y esta vez fueron tasas
de café y panes.
Aprovechamos estos momentos para buscar alguito de información, particularmente sobre
la estructura organizativa local: existencia de un corregidor (Huasimarca logró el sueño de
cualquier pueblito del Altiplano: es cantón desde 1976), una Junta de Vecinos, un subcentral
agrario y tres secretarios generales para seis zonas, un registro civil, un agente cantonal, una
Junta de Vecinos Escolar con dos alcaldes...
Saliendo del local, nos dirigimos con un grupo ya grande de comunarios hacia la escuela,
en el costado del gran rectángulo que constituye la plaza y alrededor del cual se alinean las
casitas sin piso (salvo una) y con techos de calamina que conforman el "pueblo".
La escuela es una construcción bastante amplia y reciente, hecha por el Estado con el
apoyo comunal y con primaria e intermedio.
En los diálogos con los comunarios, durante la visita, cada uno fue recogiendo una serie
de datos sobre diversos tópicos. Por ejemplo, sobre la cuestión de la tierra, que fue parcelada
hace 18 años, dentro del proceso de reforma agraria y aprovechando los títulos de la comunidad,
que es originaria. Las parcelas consolidadas fueron de varios tamaños que iban del 1 al 4, de
acuerdo a los derechos adquiridos anteriores. Uno de los resultados de la parcelación ha sido la
casi desaparición de las llamas (a diferencia de comunidades vecinas e indivisas) por la
reducción de su espacio de circulación.
De vuelta de la escuela, fuimos otra vez invitados a pasar al local para tomarnos unas
cervecitas.
Este era el primer contacto directo entre FADI y Huasimarca. Además de las solicitudes
iniciales de la comunidad y de las conversaciones en la oficina, cinco delegados habían
participado el mes pasado en el Seminario de Planificación realizado en La Paz.
Pero FADI nunca había estado en Huasimarca y para los comunarios ésta era la primera
vez que podían ponerle una cara a dicha institución.
La mesa del poder
A las 11.30 am comenzó la asamblea. ¿Asamblea de qué? ¿Asamblea comunal?

¿Asamblea de interesados en trabajar con FADI? El hecho es que el encargado de pronunciar
las primeras palabras de bienvenida no fue ningún dirigente comunal, ninguna autoridad
cantonal, sino el profesor Blasco de la escuela.
Se fue ubicando dentro del semi-círculo formado por los comunarios, en una posición
equidistante entre la masa de comunarios y la mesa preparada para recibir a los miembros de
FADI.
La distribución espacial de los participantes fue entonces bien sintomática: el centro (¿el
poder?) fue ocupado por FADI, con Gabriel sentado en la mesa, Marcos a su derecha y Abdón a
su izquierda.
Mi colega Andrés se ubicó un poco al margen de la mesa, en una silla a la izquierda de
Abdón. Por mi parte, utilicé el pretexto de sentarme dentro de la camioneta y guarecerme del sol
para escapar a esa posición céntrica.
Los comunarios se situaron alrededor y en función de esa mesa dirigencial. En unos

bancos que delineaban la parte derecha del semi-círculo se sentaron los varones más viejos.
La línea se prolongaba hacia la iquierda con mujeres sentadas en el suelo pero sin formar
hilera sino un grupo compacto (de alguna manera pertenecían al semi-círculo y al mismo tiempo
lo interrumpían; es de notar que primero se habían sentado detrás del semi-círculo y que recién
se incorporaron a solicitud del profesor Blasco).
Los varones jóvenes y algunos mayores se distribuyeron detrás de los bancos, parados, o
bien a la izquierda de las mujeres, contribuyendo a seguir diseñando el semi-círculo pero sin
tanta formalidad; otros más se colocaron en cualquier parte, detrás de la mesa y de los invitados,
en la puerta de una casa, etc...
Toda esta distribución espacial reflejaba muchas cosas y siempre es útil observarla para
interpretar relaciones de poder, roles, pertenencias, actitud ante la organización comunal, etc...
En ese momento estaban unos 54 varones y unas 18 mujeres. Ocho hombres mayores
llevaban pantalones de bayeta; quince varones (entre ellos unos adultos jóvenes) tenían el
clásico sombrero local con su franja.
El discurso de FADI
Las palabras de bienvenida del profesor Blasco, en castellano, fueron respondidas en el

mismo idioma por Gabriel quien habló 15 minutos para explicar qué es y qué hace FADI.
Destacó que FADI aportaría con cursillos de sus técnicos, que la institución no es ni
política, ni religiosa ("esas son decisiones de ustedes"), sino técnica, que es privada y no
depende de instituciones extranjeras.
Señaló que en la modalidad de trabajo de FADI, la comunidad ha de aportar el 50% en
todo.
Remató con un discurso "organizacionista", basado en la figura clásica de los dedos y el

puño, recalcando que FADI persigue un mejoramiento económico y organizacional de las
comunidades.
A continuación comenzó una larga serie de intervenciones de los propios comunarios.

Quince de ellos hablaron. Cuatro lo hicieron en castellano. Once (entre los cuales una mujer) en
aymara. En total ocuparon casi una hora, dirigiéndose generalmente a los señores de FADI pero
también a veces, en aymara, a los demás comunarios. Tocaron una larga serie de puntos
(problemas o pedidos).
A las 12.46 pm, luego de nuevas palabras del profesor Blasco haciendo un llamado
general a "recuperar la economía de la familia campesina" y a "organizarnos para recibir
los cursos de capacitación", retomó la batuta Gabriel.
Comenzó con un resumen de los problemas planteados por los comunarios, ordenándolos
en agricultura, ganadería y artesanía (las tres líneas de trabajo de FADI) y explicando la
necesidad de ponernos a planificar.
Ante la protesta de un comunero que quiso recordar otros aspectos tratados (huertos
familiares, invernaderos...), Gabriel amplió su recuento, señaló que por cierto se había hablado
de la plaga del garbanzo, de la necesidad de pararrayos, de la posibilidad del tractor, etc...
Pero fue para retornar enseguida a lo que él ya tenía preparado:
"Empecemos con la agricultura, la ganadería y la artesanía. Después, cuando ya
estemos organizados, veremos las demás cosas. Lo haremos con la organización que
hagamos, con la organización que salga."
Así, en dos minutos, dejó las cosas en claro:

- FADI piensa que la o las organizaciones con las que cuentan los comunarios de
Huasimarca no sirven para nada, o por lo menos no sirven para trabajar en lo que interesa
a FADI; FADI ha venido a "hacer" organización en Huasimarca;
- FADI tiene establecidas sus propias prioridades en la agricultura, la ganadería y la
artesanía; eso viene a ofrecer; y si Huasimarca quiere trabajar con FADI, ha de ser en lo
que FADI tiene previsto.
Puede ser que la intención haya sido exactamente ésa. Pero de hecho, en pocos minutos,
sin debate sino a base de afirmaciones, quedó descartada la hora de intervenciones de los
comunarios, por lo menos en lo que no se refería a lo preparado por FADI.
Más allá de las intenciones, quedó en claro que FADI es el que toma las decisiones al
respecto.
Las cosas serias
De todas formas, siguieron tomando (¿o pidiendo?) la palabra varios comunarios para
insistir en las bombas de agua y otras cosas.
Entonces le tocó el turno a Abdón. Se levantó y conquistó la audiencia: habló en aymara,
explicó que él es de la provincia vecina... y se ganó una salva de aplausos. Todos lo escucharon
en un silencio religioso y con una atención extrema.
Se había volteado la tortilla. No se volvió a hablar de pedidos en ese momento incómodos
para FADI.
A Abdón sucedió Marcos, también en aymara y sobre ganadería, y se ganó sus aplausos
al terminar.
Establecidas así la legitimidad de FADI y la confianza con Huasimarca gracias a la

identificación cultural, Abdón pudo comenzar el "trabajo serio": explicó la circular donde FADI
traía el cronograma de las visitas-cursillos a realizarse a lo largo del año.
Terminando preguntó: "¿Está bien?" y entonces el profesor Blasco pudo dedicarse a
dictar para todos las fechas del cronograma para Huasimarca.
Copiadas esas fechas, Abdón inició la nueva etapa y durante diez minutos habló de la
"asociación", de la necesidad de formar un "comité organizador" para que FADI tenga con quien
trabajar.
¿Motivó? ¿Insinuó? ¿Insistió? No entiendo el aymara y no puedo responder de las
palabras. Pero la actitud, el tono, eran de persuasión, de convencimiento.
Un comunario aprovechó que Abdón se paraba para ver qué decía la gente de su
propuesta-exigencia de "comité" y lanzó la necesidad de una posta sanitaria; la respuesta fue
otra vez en aymara, pero con los términos "comité" y "asociación" reiterándose una y otra vez.
¿Señal de buena voluntad? ¿Atención a los visitantes? Nos trajeron unos vasos de
Oriental para que soportemos la sed.
Ya habíamos llegado a la 1.20 pm y Gabriel se encargó de clausurar esa parte de la

asamblea retomando el lema de la formación de un "comité de organización". Abdón lo completó
solicitando una hora de reinicio de la sesión e insistiendo en la importancia que aprovechen el
receso para ver lo del "comité".
Y nos fuimos a almorzar. De nuevo en el local, disfrutamos de una buena entrada y su

segundo, con cuatro colas grandes más. ¿Luego? No sé: me fuí a dormir la siesta en la
camioneta.
A las 3.30 pm me despertó un sonido tipo campana. Se estaba convocando a sesión. Una
sesión interna de los comunarios para conformar el famoso "comité", bajo la conducción del
profesor Blasco, ahora sentado solo en "la mesa".
Mientras tanto, FADI observaba desde el interior del local o desde los alrededores de la
asamblea (ahora reducida a 30 varones y 22 mujeres por un partido de fútbol que disputaban los
jóvenes delante de la escuela).
A las 3.55 pm, hecha la elección, el flamante presidente del "comité", el profesor Blasco,
vino a comunicar a Gabriel que ya habían cumplido y que FADI podía reintegrarse a la asamblea
y a "la mesa".
Esta vez fue Abdón quien se sentó solo en el centro mientras Gabriel se apartaba un
poquito en una silla, Marcos se alejaba un poco más aún y Andrés y yo nos semi-escondíamos
en el local.
El presidente del "comité", el profesor Blasco, estaba a la derecha de Abdón, semi-parado
fuera de "la mesa" y semi-inclinado sobre ella, en una posición-actitud ambigua.
A partir de ese momento, me dediqué a observar un doble fenómeno de "posesión": por
un lado la ceremonia de posesión de la nueva directiva, por otra parte la lucha por la posesión de
"la mesa".
La primera "posesión" fue larga y difícil. Gabriel propuso que corra a cargo del secretario
general, pero no hay uno sino varios en Huasimarca. Surgieron varias ideas sucesivamente
descartadas: el corregidor, la Junta de Vecinos, hasta que se dió el consenso en la máxima
autoridad sindical, el subcentral.
Cuando éste se dirigía a cumplir, Abdón tomó la palabra en aymara. No entendí bien pero
resultó todo un movimiento en busca del libro de actas y el subcentral se volvió a alejar, mientras
Abdón comenzaba una larga intervención, inicialmente destinada, me imagino, a "recoger datos"
(una de las prácticas de encuesta o diagnóstico más aberrantes que haya visto en mi vida) y
luego convertida en un monólogo.
Terminada la redacción del acta y firmada la misma por los visitantes, el profesor Blasco
invitó a... Gabriel a juramentar a la directiva.
El subcentral, que ya se acercaba a "la mesa", se quedó parado un poco atrás a la
derecha pero reafirmó su autoridad haciendo levantar y descubrirse a los asistentes.
La segunda "posesión" ofreció situaciones que podrían relevar de un sainete.
La tarde comienza pues con Abdón bien instalado en la mesa y el presidente Blasco mal
colocado a su lado. Para la redacción del acta, Abdón tiene que ceder parte de la mesa, pero no
se va y él también toma apuntes, para su "diagnóstico".
Llegado el momento de la juramentación, se producen varios movimientos:

1. Abdón tiene que salir; Gabriel ocupa el lugar central;
2. el subcentral, desde atrás a la derecha, trata de fungir de director de orquesta; el profesor
Blasco y su directiva se acomodan frente a Gabriel.
A partir de este momento, la cosa es aún más característica:

3. Gabriel invita formalmente al nuevo presidente a sentarse en "la mesa" y él mismo se
regresa a su esquinita; Profesor Blasco se dirige a "la mesa";
4. Abdón agarra la palabra diciendo "un momentito, quiero aclarar" y se pone a hablar en
aymara; Profesor Blasco se queda indeciso un rato, al costado de "la mesa", luego hace
señas a un ayudante y éste vuelve con cuatro botellas de cerveza;
5. Abdón termina de hablar;
6. profesor Blasco invita FADI a acercarse a las cervezas en la mesa y entonces Abdón
vuelve a sentarse bien al centro, con profesor Blasco parado a su derecha, fuera de "la
mesa"; comienzan intervenciones sobre la planificación (Froilán, Abdón);
7. cuando Abdón logra lo que quería sobre artesanía, hace el gesto de levantarse
preguntando "¿listo?";
8. Profesor Blasco lo para con el ademán y con una pregunta; Abdón contesta brevemente y,
levantándose de hecho y medio fuera de "la mesa", completa con un "pero eso lo
veremos después";
9. vencido, profesor Blasco se inclina a destapar las cervezas explicando "ya no vamos a
hacer sufrir más" y se termina la asamblea.
Quedan muchas cosas aún, sobre la visita de la huerta, sobre la cena, el desayuno, las
cervecitas mañaneras y el 50% FADI que no hemos aportado nosotros en los convites a pesar
de nuestros viáticos, sobre... Ya es suficiente. Tampoco voy a hacer sufrir más.
¿Se requieren más comentarios? ¿Creen que vale la pena que les haga yo mismo todo un
discurso ahora?
Miren ese espejo que les ofrezco y pregúntense si FADI ayuda realmente a organizar a las
comunidades.
2
LA CARICATURA DEL EXTENSIONISTA
NOTA
Toda exageración corre peligro de provocar reacciones de bloqueo, más que abrir
horizontes a la reflexión. Pero ¡qué útil puede ser a veces una buena caricatura para vernos con
otros ojos!
La que presento aquí la descubrí en junio de 1989. La explicó un médico que trabajaba en
Puno-Perú y cuyo nombre no recuerdo. Me vino como anillo al dedo: iba totalmente en el sentido
de lo que a veces intentaba realizar (ver capítulo 2.1 ¡!).
Me la apropié, introduje algunas adecuaciones y la usé repetidas veces cuando quería
plantear tanto el hecho de la cuadrícula como nuestra incapacidad a escuchar. Pero también la
aproveché con gente que no era del terreno, con "doctores" que, en la dirección de instituciones
y en ministerios, dictan a los extensionistas lo que deben hacer con los campesinos.
Las pocas páginas que siguen son precisamente la reproducción de una presentación
ante "doctores" que hice en junio de 1990, en Asunción-Paraguay, durante un seminario-taller
sobre "Planificación, Desarrollo y Recursos Naturales".
Sucede que sólo sabemos imponer, cambiar, convencer, capacitar, concientizar... No
sabemos dialogar, porque no sabemos escuchar.
No sabemos dialogar con la realidad porque somos incapaces de escucharla. De todo lo
que nos dice, sólo entendemos aquello que corresponde a nuestras casillas, a nuestras
cuadrículas, a nuestro saber académico. ¿Los campesinos nos contaron decenas de formas de
organización que emplean para vivir y trabajar? Hemos escrito en nuestros diagnósticos que
"falta organización" porque ninguna de esas formas correspondía al modelo aprendido en la
academia.
Tampoco sabemos dialogar entre nosotros los técnicos, los profesionales, los doctores. Es
difícil dialogar entre casillas de la cuadrícula. Hemos tenido una excelente demostración de eso
hoy día: ¿cuántas veces hemos vuelto a preguntar cosas que se acababan de decir pero que no
habíamos entendido porque no se expresaban en los términos de nuestra propia cuadrícula?
¿cuántas veces hemos tenido que aclararnos mutuamente porque lo dicho por uno era
interpretado en sentido contrario por el otro y proliferaban las susceptibilidades?
Ese es precisamente el reto de este seminario: tratar de aprender a dialogar entre

nosotros, a profundizar juntos desde nuestras respectivas experiencias y conocimientos a fin de
entender mejor las relaciones entre recursos naturales, planificación y desarrollo.
Para eso necesitamos salir de la cuadrícula. Pero ¿somos realmente conscientes de ella?
Terminaré pues por la caricatura prometida. ¡Linda es! La descubrí hace cosa de un año a través
de un colega de Puno en el Perú. Era la caricatura del extensionista. Como tal la empecé a
emplear, trabajándola, puliéndola, para hacerla aún más llamativa. Pero hoy día, en honor a
ustedes, por primera vez la vamos a transformar en la caricatura del doctor, ¿no?
Se ve así. Cuando nació, el doctor era un niño normal, mucho más bonito que el de mi
dibujo porque no sé dibujar. Ahí en su casa, en la calle, en el campo, fue desarrollando sus
sentidos y capacidades, aprendió a hablar, a caminar, a escuchar, a comer, a llorar, a mirar, a
reclamar, a sentir, a trabajar, tantas cosas aprendió...
Luego entró a la escuela donde lo comenzaron a moldear. Primero le enseñaron que la

realidad se distribuye entre una serie de materias escolares: idioma, lectura, cálculo, ciencias
naturales, historia, etc... Así lo fueron curriculando y terminó con la cabeza cuadrada para
adaptarse al nuevo saber.
Siguió estudiando y a medida que avanzaba, sus profesores se dedicaron a perfeccionar
el cuadrado. Las categorías del saber se multiplicaron. El cálculo pasó a ser matemáticas, con su
álgebra, su geometría, su trigonometría, etc. Todo por el estilo. Su cabeza acabó así coronada
por un finísimo tamiz científico, una cuadrícula bien formadita.
Paralelamente, la cuadrícula entró en competencia con los otros sentidos. ¿Cómo conocer
y entender la realidad? Tenía que hacerse a través de las múltiples categorías y ordenamientos
de la cuadrícula.
Entonces se le fueron atrofiando poco a poco los ojos, para que no vea, los oídos para
que no escuche, el cuerpo para que no camine por donde quería.
Quedó reducido a una gran cabeza cuadrada y cuadriculada, con ojitos y oídos chiquititos
y ridículos, con unas piernitas minúsculas para agitarse mucho y no ir a ninguna parte.
Pero eso sí, le dejaron la boca. Una boca grande, enorme, una bocaza para enseñar, para
concientizar, para capacitar, para dictar charlas, para transmitir. Todo eso para dirigir a los
inconscientes, los incapaces, los ignorantes, es decir todos los que no son tan cuadriculados
como nuestro doctor.
Aunque estos últimos no siempre están de acuerdo y alguna vez me decía uno que por la
calidad de lo que sale de esa bocaza, no se sabe si es boca o ano.
Perdón, acaba de comentar un colega que falta la corbata. Tiene razón. Sin ella, todavía
parece la caricatura del extensionista. Agregamos la corbata y ya tenemos listo a nuestro doctor.
3
EXTENSION: FUENTES DE LA CRISIS

NOTA
No basta con describir ni hacer caricaturas sobre las contradicciones del trabajo de
terreno. Conviene tratar de entender qué sucede ahí.
Muchos de nosotros hemos descubierto la extensión en los últimos diez o veinte años.
Nos hemos formado una idea de los vicios existentes y pretendemos encontrar la panacea con
nuestros esfuerzos metodológicos, nuestra insistencia en lo participativo, nuestras orientaciones
y posiciones sobre la sociedad...
Pero convendría reubicar la extensión en el contexto de nuestras sociedades y su
evolución.
Las páginas que siguen no son producto de un estudio libresco sino de múltiples debates
y diálogos. Con oportunidad de un seminario-taller sobre Extensión Forestal en los Andes,
realizado en junio de 1991 en Cochabamba-Bolivia, traté de recoger y ordenar una serie de
aportes al respecto, que acababan de enriquecer varios participantes con varios decenios de
experiencia en la materia.
Estas páginas no están pues destinadas a presentar ninguna historia oficial de la
extensión sino a ayudar al personal de terreno a reflexionar y entender mejor cómo muchas
frustraciones actuales provienen en gran medida de una evolución de la economía mundial y de
la problemática planetaria del desarrollo, y por tanto del papel que la sociedad asigna hoy en día
a la extensión.
El debate de ayer partió de las experiencias, propuestas y preocupaciones más concretas

de los proyectos y se abrió hacia la necesidad de reconsiderar la extensión dentro del contexto
general de las sociedades, las políticas de desarrollo y la evolución de la economía mundial.
Un intento de interpretar la evolución de la extensión dentro de ese marco nos podría dar
las siguientes fases (que por supuesto significan cierto reduccionismo):
1. La extensión nació como oferta de un sistema económico que avanzaba, necesitaba

materias primas de origen agropecuario y absorbía a quienes reunían condiciones para dar el
salto hacia una integración total al mercado.
El papel de la extensión consistía en poner la información técnica necesaria al servicio del
agricultor y para ello el técnico usaba mucho el diálogo (comunicación interpersonal) con un
agricultor atraído por las ventajas inherentes a esa propuesta.
2. Luego esa oferta técnico-productiva es apropiada por dos sectores: por un lado la FAO
que la institucionaliza como "Revolución Verde" en un intento de enfrentar los problemas del
hambre en el mundo; por otro lado las empresas productoras y vendedoras de insumos para la
agropecuaria tecnificada (fertilizantes, pesticidas, etc.).
La extensión deviene entonces en una suerte de venta de paquetes tecnológicos
(transferencia de tecnología) y lo que se busca es ampliar el consumo de estos insumos y
paquetes, para aumentar la producción y productividad agropecuarias o simplemente para
maximizar beneficios.
Pero los paquetes no responden a todas las realidades; ni el mercado, ni las políticas
nacionales de nuestros países garantizan la rentabilidad de estas nuevas estrategias: la
extensión se ve obligada a incorporar preocupaciones económicas para convencer a los
"productores" que, en un plazo más o menos largo, saldrán ganando.
3. Como amplios sectores rurales de nuestros países no están siquiera en condiciones de

hacer el intento de aplicar la propuesta y existe, por parte de gobiernos, grupos socio-políticos y
organismos internacionales, preocupación por integrarlos a los beneficios del desarrollo, aparece
una extensión encargada de atender a los "campesinos" o "pequeños productores" marginados
del sistema y con dificultades para integrarse como "agricultores".
Se multiplican entonces los sistemas promocionales, los incentivos y la búsqueda de
organización y participación para enfrentar tanto la escasez de recursos como las diferencias
socio-culturales que son consideradas frenos al desarrollo.
4. Hoy en día, el sistema económico predominante a nivel mundial ha perdido su capacidad

de absorción; más que incorporar a los antiguos marginales, va exluyendo a nuevos sectores. En
muchos casos la extensión se está convirtiendo en la atención a grupos socio-culturales rurales
para que se queden donde están en lugar de engrosar los ejércitos de desocupados urbanos y
para que no destruyan una ecología cuyo deterioro amenaza y encarece la vida en las ciudades.
Frente a ello se está re-elaborando una concepción de la extensión, una suerte de

doctrina o de mitología. Estamos en este proceso: encontrar un extensionismo que asuma un
compromiso más global con esos sectores o clases o pueblos. Y no es fácil porque a menudo se
lo debe hacer desde el marco de instituciones que se definen en función de un objeto (la
forestación, el riego, etc.), de una estrategia partidaria (ONG's sucursales de partidos políticos),
de un afán clientelista (demostrar obras y resultados), etc.
¿Cómo ha vivido y vive el extensionista toda esa evolución?
De agente de una propuesta arrolladora y con cierta coherencia interna (agente que
además el sistema se preocupaba de formar), se convirtió progresivamente en simple pinche
difusor de paquetes elaborados en las Estaciones Experimentales o entregados por las casas
comerciales.
La figura más clásica de los últimos años es aquella del extensionista en busca
desesperada de algún campesino que acepte ser "agricultor-enlace", "promotor", "líder", que
preste su parcela para hacer demostraciones. De ahí los incentivos o sobornos.
Aún cuando la realidad va demostrando que el paquete no le conviene al campesino, el
extensionista tiene que seguirlo vendiendo y se transforma en una suerte de "engaña-
campesinos a sueldo".
Por otra parte, como ser extensionista es uno de los trabajos peores pagados, se
multiplica el reclutamiento de técnicos y recién egresados sin ninguna experiencia y que se
envían al campo a... ¿A qué? A algo totalmente diferente de lo que han estudiado.
En su instituto o universidad, aprendieron (teóricamente, con muy pocas prácticas) a
trabajar con cultivos para el agrónomo, con árboles para el forestal, con animales para el
veterinario, con enfermedades para el médico. Y se encuentran con que su trabajo es
básicamente con... gente. Pero nunca aprendieron a trabajar con gente.
Más aún, nuestro extensionista fue formado en una u otra especialidad, sin casi nunca
poder profundizarlas siquiera, apenas arañando algunos conocimientos aprendidos
mecánicamente para sacar el cartón pero sin entender ni el origen ni los contextos de esos
conocimientos.
Pero ya no hay mucho empleo en las agencias que atienden a grandes productores
especializados. Entonces debe trabajar con gentes que son campesinos, es decir generalistas,
gente que hace de todo para sobrevvir, gente que toma decisiones de acuerdo a una
multiplicidad de criterios y no sólo según la rentabilidad de un rubro, ni siquiera la rentabilidad de
una finca o predio o chacra porque suele también ser artesano o migrar para asegurar ingresos
monetarios.
¿Nuestro especialista en producción debería poder trabajar y dialogar con gente que se
maneja en una economía familiar de reproducción? No bastan algunas clases o cursillos de
economía, sociología, sicología, pedagogía, oratoria o relaciones humanas para mejorar las
cosas.
Una de las alternativas que buscaron los proyectos fueron los equipos multidisciplinarios:
a cada especialista se le asignaba su "social" (educador, trabajador social) encargado de
organizar a la gente y prepararla para que el especialista enchufe mejor su paquete. Tampoco
funcionó mucho.
Vino entonces el auge de los comunicadores especialistas en medios masivos: ya que el

extensionista era incapaz de explicar bien el mensaje institucional, había que equiparlo, o
desplazarlo. Nuestro agente de terreno se convirtió esta vez en una suerte de "culebrero de la
esquina" que va a todas partes con su parafernalia de rotafolios, afiches, calendarios, folletos
con dibujitos, diapositivas o acetatos, videos, etc., para tratar de interesar a los campesinos.
Resultó que el campesino tampoco entendía bien los nuevos mensajes. Se pensó
entonces en aprovechar las culturas locales para enchufar mejor los mensajes... La extensión se
rodeó con antropólogos. Se pudo mejorar un poco el acercamiento, descubrir algo más de la
realidad campesina. Pero no bastaba con vestir mejor el mensaje si éste seguía siendo
inconveniente para el campesino.
El mejor ejemplo de este enfoque culturalista simplemente destinado a convencer mejor a
la población lo da el Fondo de Población de las Naciones Unidas. Este multiplica los estudios y
recomendaciones sobre la forma de un peinado, el ritmo de un baile, etc., etc., a fin de que
ciertos códigos culturales no tergiversen el mensaje de planificación familiar que interesa a sus
promotores. La cultura local se vuelve un instrumento usado por agentes externos para intervenir
con sus propios intereses.
Otro camino ensayado fue la participación: nada podía durar si las propias poblaciones no
eran "comprometidas" de una manera u otra. Los extensionistas recibieron el encargo de volver
participativos sus cursillos y sus parcelas, sus diagnósticos y sus planificaciones, sus...
La Participación es una casa amplia, con muchos huéspedes que la interpretan cada uno
a su manera, de acuerdo a su propio objetivo que puede ir desde convencer y lograr la
aceptación del campesino, hasta decidir juntos. Sin embargo, suele conservar una cierta unidad
en el sentido que siempre se trata de que el campesino tome parte, "participe" en la propuesta
del agente externo (proyecto, institución) y no al revés.
En el centro de la Participación está la oferta externa, casi nunca la estrategia ni los
intereses reales del grupo local.
Uno de los esfuerzos actuales consiste más bien en revisar la extensión en términos de
interlocución. Es decir que los campesinos son considerados como los actores principales de su
propio desarrollo y los agentes externos ven su popio papel como un apoyo para extender las
capacidades de ese sujeto en desarrollo.
Ya no se trata tanto de "extender" tal o cual objeto (o paquete tecnológico) sino de volver
accesible al sujeto-campesino un abanico de informaciones, contactos y alternativas para que
éste pueda tomar una mejor decisión sobre qué le conviene.
La extensión-interlocución busca así retomar uno de los rieles iniciales de la extensión
agropecuaria de hace medio siglo al posibilitar un diálogo con el campesino sobre aquello que le
conviene. Pero ahora ya no se trata de una propuesta sustentada en la oferta del sistema global
sino de un abanico de posibilidades entre las cuales escoger de acuerdo a la estrategia propia.
Otra característica de los esfuerzos actuales de la extensión consiste en el reto de

reconocer y revalorar las prácticas del campesino como expresión de su saber propio, de su
coherencia y como base para su desarrollo, en lugar de seguir considerándolas como muestra
de ignorancia e incapacidad, como frenos al Desarrollo.
La extensión se enfrenta entonces al gran desafío de aprender a dialogar con el
campesino sobre la base de los conocimientos de éste pero, al mismo tiempo, de tener algo que
aportar en cuanto a las ofertas que el resto de la sociedad pueda brindar para colaborar al
proceso del propio campesino.
Tantas evoluciones y tantos retos nuevos llevaron a los extensionistas a una crisis
profunda. Las preguntas se multiplican, provocando desazón o rechazo.
¿Quiénes somos y qué hemos de aportar si se dice que los campesinos ya saben?
¿Para qué hemos estudiado tanto si al final tenemos que partir de las prácticas
campesinas?
¿Cuál es el papel del agente externo en el proceso propio del campesino?
¿Cómo ayudar al campesino a decidir mejor qué le conviene si lo que nos entregan son
paquetes de recetas técnico-productivas sin la información suficiente? Etc.
Descuartizados entre el mundo campesino del cual provienen muchos de ellos y las
enseñanzas académicas y científicas recibidas en los predios y estaciones experimentales,
nuestros extensionistas ya no saben muy bien para dónde jalar.
El desconcierto de la extensión se expresa en algunas de las preguntas esenciales que

empezó a plantearse este seminario:
- ¿Cuál es la relación entre lo forestal y la globalidad del desarrollo rural? ¿Basta con hacer
un poco de todo o con conformar equipos multidisciplinarios dentro de los cuales cada uno
haga lo que sepa, sumando así nuestras especialidades?
- ¿Cómo enfrentar el divorcio entre los procesos y prioridades campesinas y las metas que
nos imponen nuestros proyectos e instituciones? Por ejemplo: ¿es compatible que nos
pidan ahora acompañar procesos campesinos de desarrollo y que nos sigan evaluando de
acuerdo al cumplimiento de metas rígidas o a la "capacidad de gasto" que hayamos
demostrado?
- ¿Cuáles son las capacidades necesarias para que un extensionista pueda dialogar y
aportar algo al campesino?
- ¿Debemos llevar una propuesta técnica o necesitamos poder ofrecer un abanico de
ofertas entre las cuales el campesino escogerá cuál le conviene más?
- ¿Qué hacer con todo el sistema de incentivos con el cual nos acostumbraron a trabajar
para convencer mejor al campesino de cumplir nuestras metas?
La extensión, aquella que va dirigida a grupos campesinos marginales y marginados de la

lógica económica dominante, está en pleno proceso de re-elaboración conceptual y
metodológica. Aún no estamos a tiempo de consolidar toda esa búsqueda. Aún necesitamos
reubicarnos mejor en el contexto global de nuestras sociedades para determinar con mayor
acierto nuestro propio rol.
4
EXTENSION E INTERLOCUCION
EN EL
PROYECTO DE RIEGO INTER-VALLES

NOTA
El documento que sigue consiste en extractos de un informe de julio de 1989, luego de
una misión de asesoría al hoy llamado Proyecto de Riego Intervalles (PRIV) de Cochabamba-
Bolivia. Habíamos intentado revisar políticas y métodos de trabajo de campo, avanzando hacia
una visión de la extensión como una interlocución con los campesinos a fin de ayudarles a crear
condiciones y fortalecer capacidades para su propio desarrollo.
La misión no consistió en elaborar propuestas y conceptos para el PRIV sino en
acompañar y asesorar al equipo del proyecto, buscando dinamizar los potenciales existentes en
la realidad local y en la propia institución.
Consecuente con la naturaleza del trabajo realizado, el informe no intentaba presentar
grandes conclusiones ni recomendaciones a ser implementadas por el proyecto, sino retomar y
alimentar las reflexiones compartidas en julio.
El PRIV trabaja en dos valles de Cochabamba, el de Punata y el de Tiraque. Serían
necesarias varias explicaciones del contexto para comprender muchas alusiones del documento,
pero, por razones de espacio, no las incluimos. Muchas de las reflexiones que siguen pueden
ser aprovechables tal como están aquí.
Es decir como estímulo a revisar cada uno su visión de la realidad en la cual trabaja y el
significado e impacto de su labor.
El PRIV cuenta con una ventaja enorme: el riego ha demostrado ser un eje movilizador
esencial para el campesinado de los valles.
Ese carácter movilizador va mucho más allá de la simple reivindicación y lucha por
conseguir agua. La experiencia de la recién formada Asociación de Regantes de Punata
evidencia que el riego, que puede ser útil pero no esencial en otras partes es sentido por el
campesinado punateño como algo central en su devenir histórico.
La corta historia de la Asociación, con las "comunidades" imponiendo su control sobre lo
que hubiese podido ser una simple "organización de usuarios" y dedicando tiempo y esfuerzos
en conocer y supervisar el avance del futuro sistema, da mucho que pensar.
Antes no se había logrado movilizar alrededor del mejoramiento de los ingresos
agropecuarios. La gestión y control del sistema de riego moviliza más allá de lo que esperaba el
PRIV.
Esta situación significa un enorme potencial para el proyecto. Le posibilita contar con un
interlocutor sumamente motivado con el cual trabajar.
Una adecuada percepción del sentir campesino podría a su vez facilitar un avance hacia
aquello que interesa tanto al proyecto: el aprovechamiento del sistema. La movilización para
asegurar y controlar la llegada del agua de riego podría desembocar en una motivación por
posibles mejoras en su utilización. El entronque, hasta ahora inalcanzado, entre las obras, su
operación y mantenimiento y el aprovechamiento del agua en riego parcelario y producción
agropecuaria, podría así verse facilitado.
A base de una percepción global del PRIV y su proceso, hemos intentado en estas
semanas en Cochabamba apoyar al personal en sus esfuerzos por elaborar y manejar un
concepto más acertado de lo que debería ser la extensión.
El punto de partida de la reflexión estuvo en el cambio ya operado en las relaciones entre
el proyecto y el campesinado.
Dado un contexto nacional (¡y mundial!) que no garantiza que el Estado pueda asumir
como previsto la conducción, operación y mantenimiento del sistema de riego, el rol asignado a
los campesinos se transformó: dejaron de ser simples "usuarios-beneficiarios", para ser
considerados como el interlocutor principal del PRIV en la preparación del funcionamiento futuro.
Toda la búsqueda sobre extensión se inspiró en el significado de este nuevo tipo de
relación, reinterpretando la extensión en términos de apoyo a las organizaciones campesinas
para que estén en condiciones de asumir lo mejor posible su responsabilidad en el nuevo
sistema de riego.
Se propició entonces un enfoque en que extensión ya no se define por los "objetos" o

cosas a extender sino por los "sujetos" o actores que se extienden. Lo que buscaría la extensión
es que las organizaciones campesinas (familiares, comunales, intercomunales) desarrollen sus
capacidades y condiciones para manejar y utilizar el sistema de riego, extiendan su radio de
acción para aprovechar las posibilidades existentes en diferentes fuentes de conocimientos,
bienes y servicios.
No se intentó formular alguna definición estricta del término extensión, sino más bien
establecer el marco general para su interpretación y avanzar en la comprensión de los retos que
ello significa: en cuanto a conocer qué condiciones y capacidades necesita desarrollar la
organización campesina y con qué potenciales cuenta para eso; en cuanto a entender mejor el
papel que le correspondería al PRIV y a su personal dentro de este proceso.
Porque la extensión no es la misma cuando se entiende como difusión de paquetes y
recetas tecnológicas y cuando se interpreta como "apoyo" a la organización, sus condiciones y
sus capacidades.
El enfoque clásico de extensión consiste en elaborar "recetas" (aunque a veces las

disfracemos de "propuestas") y luego motivar (convencer) y capacitar a los "usuarios" para que
las pongan en práctica.
El concepto de extensión que hemos debatido en Cochabamba, a partir de las

experiencias de interlocución y apoyo a las organizaciones campesinas, exige el desarrollo de
nuevas condiciones y capacidades por parte del proyecto y del personal.
Las capacidades se refieren tanto al conocimiento (para asesorar se necesita un saber
más profundo que para vender paquetes) como a la metodología (ya no basta con los cursillitos
de siempre, se requiere un saber-hacer diferente y criterios amplios) y al poder-hacer (se debe
poder tomar las decisiones de acuerdo al estado del proceso campesino y no sólo en función de
un plan operativo preestablecido).
Como lo vimos en este mes, el PRIV ya cuenta con un sinnúmero de prácticas portadoras
de enseñanzas sobre metodología. La profundización del conocimiento es más difícil porque
pasa por modalidades diferentes de los cursos y seminarios para extensionistas (que suelen ser
más promocionales que formadores). Las condiciones del poder-hacer son por un lado
estructurales, pero dependen también en gran medida de la garantía que aporten las demás
capacidades.
El organigrama actual del PRIV (entonces llamado PRAV-Valles, figura 1) ilustra

claramente el enfoque (el "subjetivo") con el cual se diseñó el proyecto: los campesinos son
simples destinatarios-receptores de un sistema de riego diseñado e implementado por otros; son
el punto de llegada.
Solamente se les ve y reconoce en función de su rol "en el proyecto": los términos más
empleados son "usuarios", "beneficiarios" o "agricultores", los cuales recogen una sola
dimensión de la compleja vida y estrategia del campesinado.
Sin embargo, ante las deficiencias del aparato estatal por asumir el funcionamiento del
futuro sistema de riego, el PRIV tuvo que replantearse su relación con los campesinos: como
ellos habrían de ser los principales responsables del sistema, hubo que empezar a considerarles
como interlocutores del proyecto. Es decir que ya no fueron simples "receptores" ubicados al
final del trabajo (flecha vertical de la figura 1) sino que se colocaron ante el proyecto, frente a él,
como "pares" con quienes debatir, decidir y hacer (figura 2).
Este reenfoque de la relación con los campesinos tuvo una influencia vital sobre la
evolución del PRIV, posibilitando que la organización campesina, en sus múltiples planos, se
constituya en "eje dinamizador" del proyecto.
Pero es importante que el PRIV profundice esta transformación a fin de lograr coherencia
en todo su actuar. Es decir que el campesinado ha de comenzar a ser considerado como "punto
de partida" y no sólo de llegada. Ello exige un esfuerzo cada vez mayor porque entra en
contradicción con los hábitos adquiridos en todo tipo de proyectos de desarrollo: más se
preocupan por convencer y capacitar a los campesinos de las bondades de las propuestas
externas en lugar de partir de las características y capacidades locales propias.
Así es como las actuales propuestas del PRIV sobre estructura y funcionamiento de la
Asociación de Regantes de Punata caen en el vicio clásico: pretender que la institución propia de
los campesinos se forme y se desempeñe a imagen y semejanza de lo que son las instituciones
técnicas clásicas.
El organigrama que se puede elaborar a base de los documentos del PRIV da una
Asociación de Regantes como copia y calco de lo que es el proyecto mismo, a pesar de que un
proyecto es una estructura transitoria mientras la Asociación ha de ser algo más permanente
(figura 3).
De la misma manera, el organigrama de la parte "técnica-ejecutiva" (organigrama
deducido de un documento borrador que se está debatiendo) es una réplica fiel del proyecto
mismo (figura 4).
Desarrollar interlocución significa algo más que la tradicional tendencia a querer vender el
modelo propio como fórmula ideal. Exige saber recoger los puntos de partida de los diferentes
interlocutores y dialogar sobre esta base para encontrar las alternativas más adaptadas.
Un ejemplo de las consecuencias inmanejables del proceder clásico se encuentra en la

figura 5: para hacer funcionar el sistema de riego de acuerdo al modelo PRIV, la Asociación de
Regantes de Punata se ve obligada a financiar y manejar un presupuesto de 170 000 dólares
anuales. ¡Mismo ministerio!
Es de suponer el impacto de semejante exigencia sobre la realidad económica, social,
organizativa, cultural, etc. de la zona.
Sin embargo, la Asociación ya está manejándose sobre la base de dicho presupuesto.

¿Cuánto tiempo durará eso! ¿Cómo podría ser una gestión basada en las capacidades
existentes en la realidad campesina?
Porque capacidades hay. ¿Qué nos dice la anécdota sobre las listas comunales de
usuarios? Cada comunidad tuvo que entregar una lista de su gente con derechos al agua. Estas
aparecieron como algo incoherente (figura 6A) para el proyecto que decidió reordenarlas, de
acuerdo al criterio más usual entre nosotros, el alfabético (figura 6B). Sucede que nuestro orden
es a su vez totalmente incoherente e inmanejable en la comunidad (figura 6C).
¿Qué pasaría si, en lugar de borrar lo que no entendemos para imponer nuestro orden,
intentáramos leer y entender qué tipo de orden subyace en las listas campesinas? A lo mejor
encontraríamos ahí pistas sobre la racionalidad de la gestión campesina y bases para trabajar en
diálogo con ella. ¿Qué racionalidad socio-espacial podría sugerir algo como la figura 6D?
La respuesta de la figura 6D es una especulación que hacemos para estimular el PRIV,

pero podríamos retomar lo que sucedió con la estructura asociativa de la organización de
regantes. Tenemos ahí respuestas muy concretas que dió el campesinado y que permiten
vislumbrar elementos de su racionalidad.
De acuerdo al extensionismo clásico, el proyecto intentó diseñar cómo debería ser y

funcionar la Asociación. Propuso el modelo de "acciones de agua" y la organización conforme al
esquema asociativo-accionista.
Los campesinos acataron el modelo organizativo. Primero porque les permitía por primera
vez meterse a conocer e intentar controlar el nuevo sistema de riego. Segundo porque lo
asociativo es conocido y practicado en muchas actividades orientadas a las relaciones de las
comunidades con la sociedad exterior.
Pero, a fin de apropiarse un poco más esta nueva institución, pronto impusieron algunas
modificaciones que fueron en el sentido de su propia racionalidad organizativa interna.
Las modalidades de elección en el Directorio fueron reinterpretadas en función de un

criterio propio, el de los derechos de agua (figura 7): las listas fueron conformadas a base de los
"comités" existentes para el agua de cada laguna.
La conformación del Directorio no se hizo con la lista ganadora: las elecciones dieron la
base de preferencias para una redistribución y equilibrio de las tres listas en el manejo y control
de la organización (figura 8).
Siendo el agua un bien esencial de la gestión comunal, surgieron de repente aquellas
"comunidades" cuya existencia fuera tantas veces negada porque no se les "veía". Hasta que
hubo que transigir y crear (¿encima o debajo del Directorio?) una Junta Directiva compuesta por
las 52 comunidades (figura 9).
El resultado es un híbrido entre el criterio asociativo nuestro y el criterio comunal andino.
Esto no es tan grave: los campesinos andinos tienen una larga tradición de adaptarse a la
formalidad moderna sin perder sus propias capacidades organizativas.
Lo que queremos rescatar es que, de múltiples maneras, los campesinos nos dejan saber
que tienen una amplia base de experiencias y capacidades que podrían ser un punto de partida
en la búsqueda de alternativas. Lo que hace falta es que el proyecto aprenda a aceptarlas y
reconocerlas, para poder trabajar con ellas.
No se trata de entrar aquí en grandes disquisiciones sobre la naturaleza de la

organización campesina en los Andes. Pero sí sería importante superar la tendencia a "medir"
las organizaciones de los Andes de acuerdo a los parámetros de algún modelo orgánico,
cualquiera sea, de tipo sindicato agrario, o cooperativa, o ayllu.
Más allá de las formas que corresponden cada una a determinadas realidades históricas,
conviene intentar descubrir y reconocer la racionalidad organizativa que parece inspirar los
comportamientos dentro de dichas formas.
Siempre tendemos a suponer que los comportamientos nuestros son los comunes. Así
solemos proyectar sobre la organización andina el esquema vertical que preside nuestras
instituciones (figuras 1 y 3).
La figura 10 busca representar la realidad organizativa de los Andes tal como se
desarrolló históricamente. Las distintas instancias no son eslabones de una cadena rígida, de
tipo vertical o piramidal, son planos diferenciados, cada uno con sus responsabilidades
específicas.
Se trata de organizaciones socio-territoriales, es decir que se definen tanto por la

composición de su grupo social como por las características de su relación con un territorio.
Al mismo tiempo, la organización familiar, unidad de base del sistema, se constituye en
persona social y es ella, no los "individuos", quien interviene en los demás planos organizativos.
De esta manera, las organizaciones no se conforman a base de una simple asociación de
individuos alrededor de algún interés común, en afán de "autoayuda"; las organizaciones son
más bien de tipo "nacional" en el sentido que se pertenece a ellas por la sangre y por el territorio,
con responsabilidades y derechos ante ellas.
La realidad contemporánea presenta una gran diversidad de formas organizativas y la

organicidad pre-colombina, cuando subsiste, está sujeta a innumerables adaptaciones y
transformaciones. No se trata por tanto de "diagnosticar" el "nivel organizativo" de una zona
buscando si sobrevive alguna forma de la organicidad andina.
En áreas como los valles de Cochabamba, donde la "comunidad", en el sentido
antropológico que se le quiso dar, desapareció hace tiempo, la historia del PRIV demuestra que
el campesinado sigue guiándose por una cultura organizativa tradicional en los Andes.
La creación de la Junta Directiva de la Asociación enseña que, más allá de los derechos
familiares sobre el agua (derechos que el proyecto contribuyó a transformar de familiares en
"individuales"), la gestión de este bien es atribución del "común", de la comunidad, y que esa
gestión pasa por la participación (de control y aprendizaje al mismo tiempo) de todas las
comunidades.
¿Cuántas cosas más podríamos aprender de la experiencia?
En todo caso, se podría a partir de ahí reflexionar nuevamente las posibles evoluciones de
la Asociación. El sistema de riego se condice con por lo menos 4 planos organizativos
tradicionales de los Andes (figura 11). ¿No podría esa racionalidad organizativa propia ofrecer
pistas para una gestión más flexible del sistema de riego, más acorde con las capacidades
existentes en las comunidades? ¿Debemos suponer que sólo podría funcionar (¡y durar!) un
modelo basado en una cabeza dirigente elegida (Directorio) y un ejecutivo que se vuelva a
ramificar y a intervenir en los demás planos? ¿Acaso cada plano organizativo no podría tener
sus responsabilidades y su forma de asumirlas?
De hecho nuestros diseños técnicos suelen hacer abstracción de la realidad económica,

social y cultural (figura 12), priorizando los criterios financieros de eficiencia en el
aprovechamiento del agua.
Luego se intenta sobreponer el diseño a la realidad de la zona. Esta aparece escondida,
apenas perceptible (figura 13). Pero apenas surgen los primeros desencuentros entre diseño
teórico y realidad, ésta vuelve a imponerse y a exigir transformaciones del diseño (figura 14).
Resulta ahora que no basta con pequeñas adecuaciones puntuales. Para que el sistema
de riego sea conducido y aprovechado por las organizaciones campesinas, se requiere la
apropiación del mismo por éstas... y son muchos los puntos donde fallan las correspondencias
entre la propuesta y la realidad. Los derechos y presiones de Tiraque son un ejemplo de ello
(figura 15).
Lo mismo sucede generalmente con la extensión agrícola. A pesar de que los campesinos
digan que no les interesa mayormente que un proyecto venga a "enseñarles" a producir sino les
ayude a encontrar condiciones de producción más adecuadas, se recurre al viejo modelo de las
parcelas demostrativas.
Unas cuantas parcelitas bien ubicadas para que todos vean y bien bonitas para que todos
admiren y se entusiasmen (figura 16): se supone que con ello los campesinos van a "adoptar los
cambios", es decir los paquetes tecnológicos.
Viendo que con particulares el impacto no es tan grande como el deseado, se pasa
entonces a otra modalidad, la parcela comunal, es decir generalmente una parcela particular
trabajada por un grupo comunal (figura 17).
El impacto tampoco es notorio pero, para los defensores del modelo, eso ha de ser
cuestión de método; se requiere el apoyo de un buen especialista en extensión a fin de aprender
a vender mejor los paquetes. Porque lo esencial, la mayor preocupación, está en lograr el mejor
paquete posible, la "finca-modelo" (a pesar de que no existen "fincas" en nuestros Andes y que
el modelo no es más que un modelo de papel) (figura 18).
El planteamiento otra vez aparece muy bonito, muy racional para mentes académicas: la
parcela comunal impulsaría cambios en una comunidad piloto, que a su vez influiría sobre
comunidades vecinas, logrando así un impacto progresivo sobre una amplia área de extensión
(figura 19).
Eso sí, nadie se preocupa por conocer y entender los mecanismos propios de esta
sociedad campesina para la difusión interna de innovaciones. ¡Cómo si nunca hubiesen habido
cambios internos en los últimos años y decenios! ¿Acaso las áreas incorporadas al riego de
lagunas en los últimos decenios siguieron manteniendo exactamente la misma producción y
tecnología? La violenta parcelación de la tierra que acompaña la llegada del agua dejaría más
bien suponer lo contrario.
¿Cómo se dan tales transformaciones? La realidad podría ser el mejor especialista en
extensión para asesorar un proyecto.
Mientras se siga con la obsesión por el "paquete", la "propuesta" ideal, es probable que
sigan los tropiezos. Es que el autoconvencimiento de las bondades del paquete lleva a actitudes
destructoras en el terreno.
Quien está seguro que el modelo propuesto es bueno en sí, y por tanto conveniente para
los "agricultores", buscará naturalmente el cambio de aquellas prácticas campesinas que difieren
de la propuesta. Y cambio será entonces entendido como sustitución, reemplazo. Lo cual
significa la destrucción de lo existente para instalar lo nuevo (figura 20).
La misma mentalidad de "modelo" impedirá también aprender de los tropiezos
encontrados en la confrontación con la realidad. ¿El paquete no funciona bien? A lo más que se
llegará entonces es a "adecuarlo", a aportar modificaciones, o a extraer del mismo aquel
elemento que parece más aceptable para la realidad, para la "idiosincrasia campesina", y seguir
con la misma actitud de vendedor (figura 21).
A manera de caricatura podría decirse que si el PRIV encierra sus aportes en "paquetes
cerrados" para luego tratar de proyectarlos sobre la realidad local, puede estar fabricando una
suerte de bombas de tiempo que pueden reventar destrozando la realidad (figura 22).
Es fundamental la coherencia de las propuestas con las realidades y estrategias de los

campesinos. Para estudiar eso se necesita otra vez afinar la reflexión.
Tenemos todavía demasiada tendencia a partir de las cuantificaciones clásicas, buscando
medir la importancia cuantitativa de tal o cual tipo de cultivo (figura 23).
Sin embargo, el valor de un cultivo dentro del conjunto no depende

solamente del volumen producido ni de los ingresos monetarios generados. Es fundamental el rol
que se le tiene asignado en la estrategia económica general de la familia.
Una familia puede tener una reducida producción para el autoconsumo pero ponerla al
centro de sus preocupaciones y condicionar por tanto sus decisiones en otros rubros a la
consolidación de su autoconsumo. Puede tenerla al contrario como base de refugio y dedicarle
mayor o menor atención según la evolución (seguridad por ejemplo) del contexto organizativo o
económico. Puede también, en el otro extremo, tenerla como una suerte de plus, de actividad sin
relación con la reproducción ni acumulación económicas (aseguradas por otra parte) sino más
bien con una cierta calidad de vida (cultural, gastronómica...).
Los mismos juegos de interpretaciones podrían hacerse para cultivos estrictamente
destinados al mercado, viendo como un mismo porcentaje de tales cultivos dentro del patrón
global puede corresponder a estrategias muy diferentes (figura 24).
Al mismo tiempo, resulta imposible entender las estrategias campesinas limitándose a las
actividades agrícolas como tales (figura 25).
Otra vez no se trata de imaginar estrategias a base exclusivamente de la importancia
cuantitativa de cada tipo de actividad. Puede una familia dedicar la mayoría de sus esfuerzos a
actividades agropecuarias dentro de una estrategia global de descampesinización, buscando
generar excedentes a ser reinvertidos fuera del campo, en algún negocio, o en una
profesionalización urbana de los hijos. Otra familia puede al contrario ocuparse más en labores
de artesanía o comercialización, o en migraciones, y reinvertir sus excedentes en tratar de
conseguir más tierras o más agua para su producción de autoconsumo.
Lo importante para un proyecto como el PRIV es entender el rol del riego dentro de tales
estrategias para poder estimular su potencial de desarrollo.
Ello significa en primer lugar superar aquella visión simplista que sólo percibe el riego
como tal, mientras la realidad en general resulta invisible, inexistente (hasta que sus protestas
obliguen a tomarla en cuenta) (figura 26).
La experiencia de Punata demuestra que el riego puede, en dicho contexto, ser

movilizador y dinamizador del conjunto (figura 27). Los campesinos lo expresaron exigiendo que
su Asociación sea de "Riego y Servicios", es decir que la organización creada a propósito del
sistema de riego habría de poder servir a otras actividades y necesidades.
Eso es parte de la tradición del riego en los Andes. Allí donde la organización campesina
comunal o intercomunal había quedado debilitada, el riego es factor fundamental para su
reconstrucción. Muchas veces sin necesidad de transformar una organicidad funcional moderna
(tipo "Comités de Riego", "Junta de Regantes", etc.), la gestión del riego empieza a servir para
estimular la gestión de otros elementos de "lo común", la "comunidad": alrededor de la
bocatoma, de un lateral, se encuentran los campesinos y toman decisiones sobre aspectos más
allá del riego.
También es parte de la tradición campesina andina el insertar la gestión del riego dentro
de la gestión comunal global cada vez que es posible. La distribución de agua se convierte
entonces en un instrumento básico para lograr el respeto de todos a los acuerdos comunales
sobre una serie de tópicos. La "comunidad" es la que dirige la distribución y puede quitar el agua
a quienes no acatan las normas de la gestión comunal.
No se trata de volver a idear algún modelo sobre la base de semejantes observaciones

para imponerlo a la realidad de Punata y Tiraque. Más aún, el PRIV no habría de "meterse" en
otras actividades que pueda emprender la Asociación de Regantes para potenciar el desarrollo
provincial.
Pero sí sería importante desarrollar la capacidad de entender esta dinámica, calibrar

cuando nuevas actividades de la Asociación responden a esta racionalidad campesina andina y
cuando resultan más bien de un simple aprovechamiento dirigencial del poder que otorga una
organización tan grande, con un presupuesto tan cuantioso.
Más aún, habría que saber estimular el potencial del riego para dinamizar las estrategias
familiares y comunales (¿intercomunales?) en su integralidad. En un contexto económico que no
garantiza la "rentabilidad" automática de la producción agrícola bajo riego, una forma de
"valorizar" el sistema de riego consiste en posibilitar un mejor aprovechamiento del conjunto de
actividades del campesino.
Para ello, es imprescindible partir de un reconocimiento del rol actual y potencial del riego
en las estrategias familiares (figura 28) y comunales.
Asumir la extensión como una labor fundamental de interlocución con el campesino para
apoyarlo y acompañarlo en el proceso de apropiación, conducción y aprovechamiento del
sistema de riego, exige del PRIV una serie de evoluciones.
Una de ellas consiste en desarrollar una nueva mirada sobre la realidad. Se podría caer
en un nuevo activismo de investigación... Pero en muchos casos (no en todos evidentemente) no
se trata tanto de multiplicar estudios sino de elaborar una visión global más acorde con la
realidad a fin de poder aprovechar la enorme cantidad de informaciones, datos y percepciones
con la cual ya se cuenta.
¿Qué nos dice la realidad, en su dimensión amplia (figura 29)?
Por otro lado, gran parte de la labor de reconocimiento e interpretación de la realidad ha

de hacerse desde la acción, dentro de la acción, y no tanto como actividades paralelas o como
nuevas tareas agregadas a las de siempre.
Por fin, donde más se habrá de aprender es en la interlocución directa con los campesinos
mismos. Una cosa son las respuestas a un encuestador, otra cosa es el debate con un
interlocutor. El PRIV debería adecuar progresivamente su estructura interna y su dinámica de
trabajo para potenciar y aprovechar al máximo la interlocución con los campesinos.
Hacia ello tendían los posibles esquemas de organigrama que fuimos debatiendo en
Paracaya (figura 30).
A los planos principales de la organización campesina deberían corresponder niveles de

interlocución dentro del PRIV, con una línea jerárquica que privilegie la interlocución.
A su vez las "secciones" especializadas asumirían una función de apoyo-asesoramiento a
los responsables de la interlocución.
Tanto en la línea jerárquica de interlocución como en la asesoría, una dinámica de trabajo
en equipo podría ayudar a superar aquellas visiones y capacidades todavía demasiado parciales
y aisladas.
5
COMUNICACION E INCOMUNICACION
EN EL PROYECTO DIVA
(DESARROLLO INTEGRAL DE VALLES Y ALTURAS)
Introducción
I. El contexto de incomunicación
II. La situación actual del proyecto
La sección "producción y protección"
La sección "infraestructuras"
La sección "agroeconomía"
Los extensionistas
III. Pistas
Agricultor, campesino, comunero
Racionalidad de gestión, "sistema educativo andino", la mujer
Algunos potenciales
NOTA
Las dificultades y contradicciones encontradas en el terreno provienen en gran medida del
esquema a partir del cual vamos trabajando: el modelo de "proyecto", con sus modalidades de
diagnóstico, planificación, implementación, evaluación, sistematización, etc.
El "proyecto de desarrollo" se basa en un diseño impuesto desde las oficinas de la
cooperación internacional y de la administración nacional. El afán de controlar los gastos y las
acciones prima ahí sobre las necesidades del terreno como tal. Le toca a la realidad adecuarse
al molde establecido, y no al revés.
Los resultados son a menudo catastróficos. Reproducimos aquí, con las modificaciones
del caso para evitar toda ubicación del proyecto real al cual nos referimos, un informe elaborado
en 1988 y que buscaba devolver una imagen caricatural, a manera de espejo deformante, a fin
de provocar reacciones y debates.
El proyecto DIVA me había llamado en 1987 para ver la "comunicación" en su seno. Pero
¿cómo aportar métodos y técnicas de comunicación y pensar que vayan a servir de algo cuando
el proyecto estaba más bien construido sobre la incomunicación?
¡Cuántas de nuestras instituciones, proyectos y actividades podrían reconocerse en el
proyecto DIVA (Desarrollo Integral de Valles y Alturas)!
INTRODUCCION
La misión fue originalmente solicitada para analizar la problemática de comunicación entre

"extensionistas" y "agricultores" de sus zonas de trabajo, por un lado, y la comunicación interna
en el seno del mismo proyecto, por el otro.
Se buscaba mejorar en forma inmediata dicha comunicación a fin de obtener
informaciones útiles para el proceso de planificación.
Sin embargo, las primeras observaciones permitieron detectar que las dificultades de
comunicación entre técnicos y campesinos y en el proyecto mismo corresponden en gran medida
al contexto general de incomunicación en el cual se inserta el proyecto y que, por consiguiente,
debía priorizarse un análisis del proyecto en conjunto a la luz de la comunicación.
Los objetivos de la misión fueron por tanto reorientados a ese estudio de carácter más
amplio sobre comunicación e incomunicación en el proyecto, a fin de brindar algunas reflexiones
y propuestas sobre orientaciones y estrategias de trabajo.
Por otra parte, queremos dejar constancia que la redacción (contenido, tono y estilo) del
presente informe responde a nuestra intención de problematizar la realidad interna del proyecto
en forma útil para los próximos debates. Por ello, en las partes I y II, estamos presentando una
reducción a veces caricatural del trabajo del proyecto: esta visión de espejo deformante pretende
ayudar a profundizar muchos aspectos.
Queda evidente entonces que el presente texto, más que un "informe de misión", es un
"material para el debate interno", material que no debería ser aprovechado para apresuradas
interpretaciones "externas".
I. EL CONTEXTO DE INCOMUNICACION
No retomaremos aquí todos los aspectos de la incomunicación que condiciona el trabajo

del proyecto sino algunos que consideramos ilustrativos para las orientaciones generales y para
la labor diaria.
El primer elemento fundamental de incomunicación se encuentra en la relación global

entre el proyecto y su zona de trabajo, especialmente en la visión con la cual el proyecto se
acerca al campo.
Tanto el lenguaje oral como el escrito demuestran cómo el proyecto pretende tratar con
"agricultores", negando las demás actividades e intereses (y por tanto las racionalidades) de los
habitantes del "área de trabajo", sea por desconocimiento, sea porque "no le toca" ocuparse de
lo que vaya más allá de la "zona de proyecto".
Eso conduce a permanentes desencuentros:
* entre el sistema de producción propuesto (basado en una distribución "justa" de
los "insumos" entre los "productores" que lo necesitan y en el aprovechamiento "racional"
de los mismos para desarrollo de las plantas y aumento de la producción) y la visión
campesina (que más que "insumos" considera bienes -la tierra, el agua...- a los cuales se
accede por un sistema de "derechos" basados en el territorio, en el trabajo, y que se
relacionan con el mejoramiento de la "chacra" antes que con el desarrollo de las plantas
como tales);
* entre las propuestas económicas del proyecto (encerradas en la maximización y
"racionalización" de la producción) y las decisiones de los "agricultores" (aprovechar sus
bienes-recursos según mejor les convenga de acuerdo a su propia y diversificada
estrategia económica);
* entre los departamentos de la oficina central del Proyecto DIVA, empujados a
competir por el favor de los extensionistas a fin de contar con quienes aplicar sus
propuestas y recoger los datos necesarios;
* entre la oficina central (ansiosa por saber qué podrá pasar mañana con las
infraestructuras e inversiones realizadas) y los extensionistas (obligados a correr por todos
lados tratando de encontrar y convencer posibles "clientes" para sus parcelas
demostrativas y "participantes" para sus cursillos, y sin tiempo para más);
* entre los extensionistas (encargados de "demostrar" que se puede producir más y
mejor) y los "agricultores" (interesados en saber por ejemplo qué conviene más producir).
Entonces, en lugar de una colaboración entre dos interlocutores que se comunican y se

ponen de acuerdo alrededor de un objetivo común, las relaciones entre proyecto y campo se
caracterizan más bien por una lucha de poder y engaño entre las dos partes.
Por ejemplo, el agua de riego, aún con las nuevas infraestructuras, es y seguirá siendo
escasa ante la cantidad de tierras disponibles. Su distribución habrá de ser fuente de
contradicciones y conflictos. Pero como todos necesitan y quieren el agua nueva, los dirigentes
están dispuestos a firmar cualquier documento de compromiso a sabiendas que habrá de ser
cuestionado o negado luego; los constructores aceptan estos documentos, a sabiendas que no
significan ninguna solución, con tal de no retrasar las obras; las bases dejan que se hagan
canales de distribución de acuerdo a diseños que no entienden ni se sienten obligadas a usar,
en espera del momento en que podrán imponer sus propias modalidades.
Otro ejemplo. El proyecto es incapaz de garantizar que la producción supuestamente
alcanzable con sus "paquetes tecnológicos" pueda ser vendida en el mercado a precios
rentables. Entonces el campesino, cuando decide prestarse al juego de la "extensión", trata de
asegurar sus intereses "sacando" del proyecto todo lo que pueda en insumos, fuerza de trabajo,
transporte, etc... Y el proyecto sigue aceptando como "parcelas demostrativas" estos terrenos
que no llegan a significar mucho más que una nueva forma de trabajo "al partido" cuya
producción irá solamente al "agricultor".
Siguiendo con esta reducción caricatural, podríamos retomar muchas actividades de DIVA
y presentarlas como simples negociaciones coyunturales entre partes de intereses contrarios.
Los propios objetivos que el proyecto tiene trazados inducen a tales desencuentros y
problemas.
Hemos comprobado que, si bien el objetivo principal menciona la palabra "desarrollo"
como orientación que inspire el trabajo de DIVA, nada de eso se expresa luego en los objetivos
específicos.
No pretendemos que el colocar "desarrollo" en alguna redacción sea una fórmula mágica
para resolver contradicciones y levantar ambigüedades. Pero, sí, consideramos que los objetivos
actuales carecen de la profundidad necesaria. Parten de un listado de componentes (aumento
de producción-ingresos, mejoramiento de infraestructuras, conservación de suelos y aguas,
organización de productores y usuarios, capacitación de técnicos, organización tradicional,
capacitación de "agricultores", etc.) que se van sumando, sin que se vean las interrelaciones
entre ellos, ni mucho menos con el proceso de desarrollo.
De alguna manera podríamos decir que los objetivos del proyecto no corresponden a
ningún planteamiento coherente de desarrollo andino.
Otro elemento de incomunicación para el proyecto es la falta de articulación entre sistema

de producción y proceso de desarrollo.
Diseñado de acuerdo a un enfoque restringido al manejo de "insumos", el sistema de
producción viene planteado como componente de un "modelo de desarrollo" y no como parte de
un "proceso de desarrollo".
Es decir que el sistema ha sido diseñado sin tomar en cuenta las concepciones,
racionalidades y capacidades de los "usuarios", siguiendo más bien las pautas de un modelo
supuestamente ideal o universal.
Como no existen las condiciones de mercado que pudiesen motivar al usuario a dar un
"salto" tecnológico a fin de adecuarse al sistema, la construcción de éste está basada en la
incomunicación, en la ignorancia por parte de los futuros "productores" sobre el sistema global y
el modelo de gestión que se propone para el mismo.
Más aún, puede afirmarse que esa ignorancia no es casual y constituye más bien un
requisito para poder terminar "tranquilamente" las múltiples obras de infraestructura. Es decir que
la construcción de caminos, almacenes, riegos y otros estaría sustentada en una política
consciente de incomunicación, a fin de dejar los problemas... para después.
En semejantes condiciones resulta difícil suponer que simples apoyos metodológicos e
instrumentales puedan resolver las limitaciones en la comunicación entre extensionistas y
"agricultores".
Por otra parte, el proyecto adolece de una insuficiente reflexión sobre la relación entre
infraestructura y desarrollo, con lo cual aumentan sus dificultades de entenderse con los
"agricultores".
Efectivamente, sólo se ha tomado en cuenta el supuesto impacto directo de las
infraestructuras sobre la producción agrícola dentro de la "zona DIVA" y en relación a la
producción para el mercado.
Se han ignorado absolutamente innumerables otros impactos potenciales, directos o
indirectos, positivos o negativos, que las nuevas infraestructuras han de tener sobre el desarrollo
de la región.
El incentivo a la producción agrícola mercantil entra necesariamente en competencia con
otras actividades: agricultura y ganadería de laderas, de secano, migraciones, comercio...
¿Podrá el eventual aumento del ingreso monetario por la agricultura mercantil compensar
(ahora y a mediano plazo) la desestructuración de estas otras actividades?
¿Podría al contrario pensarse en una utilización de la zona favorecida para potenciar y
aprovechar mejor estas otras actividades?
¿Es el aumento del ingreso agropecuario en la zona de trabajo un fin en sí o debe verse
en función del aumento de los ingresos totales, en función del mejoramiento global del
bienestar?
Crear una organización funcional, específica para las actividades del Proyecto y para la
"zona DIVA", entraña el peligro de división interna de las comunidades entre las organizaciones
tradicionales que se pretende apoyar y las nuevas "asociaciones de productores".
Si no se divide la comunidad y más bien termina prevaleciendo la organización nueva,
¿qué pasará con los comuneros que no son socios de ella porque su producción para el
mercado es limitada?
O bien ¿qué pasará con la parte del territorio comunal donde no haya producción
mercantil?
Fuera de actividades orientadas a la producción mercantil, el proyecto ha sido "rellenado"

con una serie de rubros como manejo de cuencas, reforestación, trabajo femenino, etc...
¿Se pretende con ello hacer un trabajo más "integral" y justificar la "i" de DIVA? La
integralidad no pasa por la simple yuxtaposición de cosas sino por sus interrelaciones.
Pensamos estar en la típica situación de proyectos en los cuales, sobre la estructura
fundamental que los "justifica", se intenta injertar las actividades de moda entre los financiadores
del "desarrollo". Para parecer serio, un proyecto debe tener un trabajo "con mujeres", hablar de
"participación", contar con "tecnologías adecuadas", ahora incluir "manejo de cuencas".
¡Qué pobreza de estos paquetes cuando vienen siguiendo modas y no realidades! ¡El
"manejo de cuencas" queda reducido a un poco de reforestación y de control de cárcavas,
cuando los Andes han tenido una de las experiencias históricas más interesantes en gestión de
cuencas y acondicionamiento de territorios!
En cuanto al "trabajo con mujeres", parte de un desconocimiento total de la tradición

organizativa en los Andes.
A diferencia del mundo occidental contemporáneo, en el cual la vida es un valor biológico
e individual, en los Andes ésta tiene más bien un valor social. La pertenencia a la organización
comunal no se da a partir de una afiliación o asociación como individuo dotado de derechos
ciudadanos del tipo "mayoría de edad", sino a partir de una existencia social: los miembros de la
organización tradicional no son individuos sino familias.
Nuestros planteamientos modernos sobre "marginación" de la mujer en la organización
comunal parten de una concepción de individuo y género extraña a los Andes. Nuestros
esfuerzos por organizar a las mujeres terminan siendo más bien un gérmen de desestructuración
organizativa.
Sucede que la organización familiar está compuesta, entre otros, por dos diferentes, el
hombre y la mujer, que se oponen-complementan teniendo cada uno su propio cargo: la mujer la
responsabilidad del ámbito familiar y el hombre la responsabilidad de la representación en el
ámbito comunal.
La realidad moderna, particularmente con la multiplicación de las migraciones, obliga a
adecuaciones del esquema; y de hecho la sociedad andina está, en muchas partes, procediendo
a revisiones en este sentido.
Pero una cosa es partir de la realidad andina y contribuir al desarrollo de sus potenciales y
racionalidades; otra cosa es querer aplicar mecánicamente esquemas importados como el
concepto organizativo de "género".
II. LA SITUACION INTERNA DEL PROYECTO
Las contradicciones y desencuentros antes mencionados se reflejan y se refuerzan en la

estructura interna del proyecto. Hemos revisado la situación de los componentes del
organigrama del proyecto y les proponemos las siguientes metáforas caricaturales para algunos
de ellos:
* Departamento Producción y Protección: hace lo que sabe pero no lo que se
necesita.
* Departamento Infraestructuras: no tiene ni pies ni cabeza.
* Departamento Agroeconomía: anda como ciego porque tiene puesta una venda
que sólo le permite ver la punta de sus zapatos.
* Departamento de Comunicación: administra la incomunicación.
* Los extensionistas: los decapitaron y a cambio les regalaron varios sombreros.
El departamento "producción y protección"
Decir que el departamento Producción y Protección "hace lo que sabe y no lo que se

necesita" es apenas una caricatura.
Uno de los tutores del proyecto es la Estación Experimental vecina, cuyo rol
tradicionalmente consiste en investigar, experimentar o adecuar alternativas tecnológicas para la
producción agropecuaria, a fin de difundirlas luego en el campo a través de sus extensionistas.
Es entonces bastante natural que, a pesar de que en el caso de DIVA la responsabilidad
central ya no esté en la labor de una Estación Experimental sino en la labor de las comunidades
con tierras en la zona de proyecto, el departamento Producción y Protección haya replicado el
modelo original.
Por ello se dedica a elaborar paquetes agrícolas a ser implementados en el campo, a
través de Parcelas Demostrativas susceptibles de convencer "por los ojos" de las bondades de
tales paquetes.
En realidad se ha hecho una adecuación: el proyecto no es de "investigación", entonces
se limita más bien a recoger de varios lugares los elementos que podrían conformar un paquete
para la zona. Ya no es por tanto un paquete de la Estación Experimental para una determinada
actividad, es un paquete del proyecto para la zona DIVA, el paquete de la "finca modelo".
Pero resulta que no es esto lo que piden y necesitan los "agricultores". Mientras el
proyecto les quiere enseñar a "producir más", ellos se burlan y más bien reclaman información
para saber qué les puede convenir cultivar ahora que las infraestructuras les brindan nuevas
condiciones.
Mientras el proyecto diseña un lindo sistema de rotación de cultivos en su "finca modelo",
ellos piden cómo seguir mejorando aquellos cultivos que a todas luces les parecen más
convenientes y diversificarlos.
"Producción y Protección" se encuentra muy pobre a la hora de responder a tales
interrogantes. Porque a los agrónomos se les enseña a producir y no a asumir la gestión
económica de una parcela, de una familia campesina. Se les enseña a imaginar rotaciones
ideales pero no a practicar las rotaciones y asociaciones socio-económicamente viables.
El departamento "Infraestructuras"
Desgraciadamente el departamento Infraestructuras "no tiene ni pies ni cabeza".

No tiene pies. O casi. Por suerte para él sus profesionales nacionales están encargados
cada uno de una sub-zona, con lo cual pueden tener contacto con la realidad.
Pero de hecho Infraestructuras no tiene pies para caminar porque los únicos pies que el
proyecto tiene en el terreno ya venían, por la formación de los extensionistas, calzados con las
botas de Producción y Protección y el activismo de las Parcelas Demostrativas se encargó de
confirmarles esta opción.
Tampoco se sabe muy bien qué de útil hubiese podido hacer Infraestructuras en caso de
contar con pies propios porque, de entrada, Infraestructuras nació sin cabeza. Efectivamente, se
le negó poder ver, oir y pensar; se le negó la cabeza.
Para hacer una labor con sentido, los profesionales del departamento hubiesen debido
poder preocuparse de las actividades y necesidades en todo el valle y las alturas. Pero no, al
departamento le cortaron la cabeza y la redujeron a "Infraestructuras", a la simple utilización de
la picota y el cemento para cumplir metas y construir aquellas obras indispensables a una mejor
producción en las zonas "más aptas". ¡No hemos encontrado siquiera un mapa de la cuenca
entera, ni de las diferentes microcuencas, en toda la oficina central!
Tampoco se permitió que el departamento desarrollara unas pequeñas antenas con ojos
para ver el impacto de sus obras. No, el departamento tuvo que limitarse a aquello que le es
accesible con el tacto, es decir los "usuarios asociados" al almacén de insumos, los vecinos
directos del camino, los regantes organizados en la parte baja...
El departamento "agroeconomía"
En el reino de los ciegos, el tuerto es rey. El departamento Agroeconomía no es tuerto,

pero tampoco totalmente ciego: puede ver hasta la punta de sus zapatos, con lo cual es útil al
resto y puede ayudar a dar pasitos. Pero ello no impide dar trompicones si se quiere avanzar un
poco más rápido.
¿Qué pasó con Agroeconomía? Al nacer le pusieron una ancha venda sobre los ojos,
dejando apenas un pequeño resquicio por donde aguaitar hacia abajo, hacia lo inmediato. Esa
venda se llama "Ingreso agropecuario de los agricultores de las áreas de trabajo" (objetivo
específico 1).
"Ingreso" designa el valor monetario, es decir de mercado. Se prohibió a Agroeconomía
mirar más allá de la parte mercantil de la economía de la zona, hacia el autoconsumo, hacia las
formas de reciprocidad y trueque...
"Agropecuario" se refiere a las actividades agrícolas y ganaderas de los habitantes del
valle, con lo cual se borraron las actividades no-agropecuarias que estos van desempeñando y
que tienen vital importancia para ellos.
"Agricultor" califica al productor que se especializa en cultivos agrícolas (tolerándole cierto
complemento ganadero), y que les dedica sus mejores esfuerzos, teniendo por tanto que
entregar sus excedentes al mercado para agenciarse los demás productos y servicios que
requiere. Gracias a ello, se reafirmó que Agroeconomía no debía salirse de la agropecuaria
mercantil y se le impidió acercarse a lo que el "beneficiario" de DIVA pudiese tener de
racionalidad "campesina".
Las "áreas de trabajo" tienen también otro nombre en el lenguaje del proyecto: son las
"zonas DIVA", aquellas donde parecía factible aumentar producción y productividad para el
mercado. Con esta formulación se terminó de bajar la venda sobre los ojos de Agroeconomía:
sólo interesa la agricultura más relacionada con el mercado, no la de secano, no la de laderas.
Mientras para "Infraestructuras", su nombre quedó chico y significó una cárcel, para
"Agroeconomía" el nombre resultó grande. Mejor sería bautizar el departamento como
"Agrocontabilidad", porque para ser consecuente con "agroeconomía" habría que preocuparse
por estrategias económicas y no solamente por cálculos de rentabilidad, por estrategias reales
de campesinos reales con sus variadas actividades y territorios y no solamente por la
rentabilidad de una supuesta "finca modelo" o "parcela demostrativa".
El proyecto cuenta con su Departamento de Comunicación, nombre rimbombante que

esconde una persona encargada de publicidad y relaciones públicas.
Relaciones públicas porque ha de preocuparse de la imagen del proyecto en los medios
masivos de información, de su presencia en ellos.
Publicidad sobre todo porque se le pide esencialmente que ayude a vender mejor los
Paquetes Tecnológicos y las Parcelas Demostrativas, elaborando materiales de difusión como
folletos, montajes diapositivos, programas video, susceptibles de seducir o convencer a los
usuarios.
Como tales Paquetes y Parcelas responden más a los intereses del proyecto que a los de
los campesinos, es decir que están basados en la incomunicación, el grandioso Departamento
de Comunicación termina administrando la incomunicación, sin acercarse ni por casualidad a lo
que la comunicación pueda tener de diálogo, de intercambio, de objetivo o preocupación
compartida.
Los extensionistas
A los extensionistas se les cortó de arranque la cabeza en lo que pueda tener de útil para
pensar. Sólo se dejó aquello que podía servir de soporte a la famosa gorrita DIVA (a fin de que
puedan hacerle propaganda al proyecto). Y también la boca porque en este oficio hay que tener
lengua ágil.
De hecho, ¿para qué "pensar" cuando solamente se trata de aplicar paquetes preparados
por la oficina y envueltos en cinta verde por el especialista en "comunicación-traducción"?
Además, ¿cuándo "pensar" si las horas corren veloces mientras se buscan "agricultores"
que estén dispuestos a prestar un terrenito para hacer la Parcela Demostrativa y a organizar un
grupo para que la cosa sea más "demostrativa", mientras se llevan los insumos a la parcela para
que las cosas se hagan según la regla, mientras se ayuda o reemplaza al "agricultor" para que
todo salga bien y la parcela saque una buena nota en la evaluación...?
Pero la cosa no quedó ahí. La gorrita DIVA era bonita, pero demasiado general aún. Cada
"jefe" quería un sombrero distintivo porque cada uno tenía que justificar la existencia de su
departamento. La cabeza del extensionista quedó entonces convertida en perchero de vitrina
con la gorrita DIVA y los sombreros departamentales. Los extensionistas ya no supieron qué
hacer con sus manos, si usarlas para mantener todos los sombreros en equilibrio o emplearlas
para hacer algo útil. La mayoría terminó por conservar el sombrero de Producción y Protección,
el mejor conocido, y esconder los otros en el bolsillo hasta volvérselos a poner cuando pasase
alguna supervisión.
III. PISTAS
Sería demasiado pretender sacar en dos semanas "las" recomendaciones necesarias.

Más modestamente se pueden sugerir algunos potenciales y pistas a desarrollar, algunos
aspectos a profundizar, algunos elementos a tomar en cuenta. Es lo que trataremos de hacer
aquí, sin intentar ser completos, ni siquiera recoger todo lo surgido en conversaciones y en
páginas precedentes.
Agricultores, campesinos, comuneros
Si bien el proyecto tiene su eje en el aumento de la producción agropecuaria, no puede ni

debe limitarse a una visión funcional de ésta; ha de ampliar su perspectiva para, desde ella,
fomentar el desarrollo.
Por otra parte, la producción agropecuaria requiere una dirección clara para su desarrollo.
El diseño inicial de DIVA estuvo basado en una presunta dirección por parte del aparato
estatal en la gestión de las infraestructuras y servicios. Ante la imposibilidad de dicha dirección
estatal (por falta de una política estable de desarrollo rural y de la capacidad necesaria: poder y
recursos), se perfila cada vez más nítidamente la responsabilidad de los propios usuarios y sus
organizaciones.
Pero dichos usuarios no van a dirigir el sistema de acuerdo a un esquema abstracto y
supuestamente ideal, totalmente aislado de sus demás preocupaciones y actividades.
En su relación con los pobladores de la zona, el proyecto necesita entonces superar la
visión parcial que tiene de la realidad y que se expresa en el término "agricultor". Tiene que
abrazar el conjunto al cual pertenece esa agricultura.
En muchas partes de los Andes, el término "campesino" ha sido utilizado para expresar la
racionalidad del poblador rural como "generalista". Puede ser que para los técnicos aquí tenga al
contrario ciertas connotaciones negativas, como nos fue planteado durante la misión, y que sea
preferible buscar otra fórmula, como la propuesta de "comunero".
Detrás de estas cuestiones de palabras, que son útiles como disciplina mental para lograr
un mayor rigor de trabajo, lo importante es que el proyecto se abra a la realidad local y adquiera
una visión y una práctica más amplias y coherentes.
Desde el sistema de hacienda que prevaleció en el valle durante varios siglos, hasta la
cercanía a importantes mercados de bienes y de trabajo, pasando por una serie de otros
factores, el campesinado local maneja una amplia gama de costumbres, prácticas y técnicas
propias de la sociedad contemporánea.
El proyecto, como muchos integrantes de la sociedad regional, tiende entonces a
interpretar al campesino como un agricultor "moderno" que tuviese aún algunos rezagos de la
cultura andina, como si no hubiese terminado del todo una ineludible transición de lo andino a lo
moderno.
En la bibliografía revisada y en las pocas salidas al campo hemos podido constatar la
presencia de un sinnúmero de elementos de una racionalidad típicamente andina.
No se trata de enfrascarse en un debate sobre lo que es moderno y lo que es andino.
Pero no se trata tampoco de dejar el proyecto seguir por el camino del voluntarismo
modernizante.
El campesinado local tiene una cultura y racionalidad contemporáneas propias, con ciertas
raíces modernas y otras andinas. Es vital entender esa racionalidad para llegar a relaciones de
comunicación y de colaboración real. Estamos convencidos que el proyecto está ciego ante un
cúmulo de manifestaciones que interpreta de manera anecdótica o funcional cuando expresan
más bien la racionalidad propia del campesino valluno.
En todo caso pensamos que el proyecto necesitaría retomar y profundizar algunos
elementos comunes a toda la cultura andina para facilitar un mejor acercamiento a lo propio del
valle, en lugar de tener un acercamiento sólo desde lo moderno.
Racionalidad de gestión, "sistema educativo andino",

la mujer
A manera de ejemplo sobre las raíces andinas, sería útil retomar las prácticas detectadas
en la gestión de un sistema de riego tradicional: la presencia masiva de todos en las actividades
de apertura de la represa, cierre del paso de agua en la comunidad que antecede en el turno,
espera del agua para el riego, etc..., demuestra la vigencia de los principios de control social
característicos de la racionalidad andina de gestión.
Asimismo refleja la permanencia de elementos del sistema educativo andino con su
preocupación por la reproducción social de conocimientos y habilidades.
De la misma manera, el rol de la mujer ganaría mucho a ser analizado desde la
racionalidad organizativa andina (familia, comunidad) en lugar de ser enjuiciado desde el
enfoque occidental de "género".
Es importante que el proyecto abandone el enfoque de "paquetes tecnológicos" con el

cual está trabajando hasta ahora.
La gran diversidad de condiciones de vida, recursos, fuerza de trabajo, estrategias
económicas, etc., entre los campesinos imposibilita la aplicación de "modelos" válidos para
todos, mientras la carencia de políticas y precios para un desarrollo agrícola vuelve ilusorio todo
intento de "homogeneizar" las prácticas campesinas.
Lo que el campesino necesita no es la demostración de que tal o cual "paquete" es
técnicamente factible. Requiere un amplio abanico de alternativas tecnológicas entre las cuales
escoger las que le convienen, aquí y ahora y dentro de su estrategia económica, para
apropiárselas, adecuarlas, y desarrollar con ellas su propia cultura tecnológica.
De ahí que sea necesario abandonar también el enfoque de "transferencia" tecnológica.
Por más que capacitemos y demostremos las bondades de nuestras propuestas, éstas sólo
tendrán posibilidades de continuidad si empiezan a formar parte de la cultura tecnológica del
campesino, es decir si responden a sus necesidades, si las puede controlar, si las puede mejorar
y desarrollar cuando lo requiere.
El apoyo tecnológico del proyecto debería por tanto ser repensado en función de un
desarrollo de la cultura tecnológica campesina; para desarrollarla se debe partir de ella; y para
poder partir de ella hay que conocerla.
Más que por los "paquetes" y la "transferencia tecnológica", el proyecto debería
preocuparse por incentivar y apoyar los "ensayos" de los propios campesinos. En su búsqueda
de alternativas mejores, los campesinos hacen sus propios ensayos: ahí está el verdadero
potencial para el desarrollo de la cultura tecnológica campesina. El proyecto podría y debería
articularse a este proceso, ayudarlo a adquirir una mayor amplitud (en sus métodos, en sus
contenidos, en la difusión y debate de sus resultados), tratando así de desarrollar aún más esa
capacidad de experimentación que es garantía de la continuidad del proceso de desarrollo.
El "funcionalismo" del proyecto (manifiesto en sus objetivos, en las modalidades

organizativas que ha fomentado, en el enfoque de "paquetes tecnológicos") alcanza también su
propia estructura interna: el personal de la oficina central está distribuido en compartimentos
estancos de acuerdo a las especialidades-funciones, y cada uno se ocupa de lo suyo; de la
misma manera cada extensionista tiene su área de trabajo, su "zona", y rinde individualmente
cuentas a los "jefes" de departamentos.
Muchos esfuerzos han sido emprendidos para romper en parte estas divisiones y alcanzar
una mayor coherencia. Pero con resultados aún limitados.
Pensamos que es imprescindible ir más allá de simples reformas en el actual
funcionamiento y hacer un verdadero replanteamiento orientado a la constitución de equipos de
trabajo.
El campesino andino es un generalista y es difícil comunicarse con él desde un enfoque
ultraespecializado y sin una base de conocimiento general de la problemática. El desarrollo rural
requiere una labor integral y la integralidad no se limita a la simple yuxtaposición de
especialidades o "disciplinas".
Para realizar un trabajo útil, se requiere que cada uno vaya entendiendo y manejando las
interrelaciones entre su especialidad y las demás. La oficina central cuenta con especialistas en
diversas disciplinas y los desperdicia al tenerlos aislados en sus "departamentos". Debería
conformarse un equipo de trabajo, con una dinámica interna interdisciplinaria (o
transdisciplinaria), es decir de debate y profundización sobre las interrelaciones entre todos, de
esfuerzo por analizar los problemas y las alternativas con el aporte y el mutuo cuestionamiento
de todos los integrantes.
En el terreno, la diversidad de especialidades entre los extensionistas es más limitada.
Pero allí también se debería intentar formar equipos de trabajo, para lograr una mayor dinámica
interna de reflexión, de evaluación crítica, es decir de autoformación, con el apoyo de los
especialistas de la oficina central. Los equipos de terreno podrían servir para romper
progresivamente con el actual activismo; y no solamente porque así lo desean los jefes, sino
también por la mayor claridad que se podría alcanzar en los debates entre los propios
integrantes del equipo.
Algunos potenciales
En el propio seno del proyecto existen experiencias que pueden servir de base para el
replanteamiento de estrategias y metodologías. Tomemos dos ejemplos.
Mientras los extensionistas se desesperan por ubicar sus Parcelas Demostrativas y
hacerlas funcionar según el modelo, los campesinos de Taipimarca tenían su propio proyecto:
poner en producción un terreno comunal. Luego de una larga negociación obtuvieron el apoyo
del proyecto a sus propósitos.
No se trata allí de ningún "modelo" en plena aplicación, de ninguna labor demostrativa
para llenar los ojos de los vecinos. El papel del proyecto es ahí diferente. Ya no está en el centro
de todo, con sus decisiones, sus regalos, sus "paquetes". Está al costado, acompañando y
apoyando el proceso conducido por la propia comunidad de Taipimarca.
Y el trabajo del proyecto es probablemente mucho más eficiente ahí que en cualquier otra
parte, al mismo tiempo que la continuidad de lo así avanzado es mucho más segura que
cualquier otro "logro" en el valle.
La Junta de Regantes empezó, sin dirección técnica por la suspensión del proyecto antes
que le renueven el presupuesto, la puesta en marcha del nuevo sistema de riego. Aprovechando
las infraestructuras ya construidas de acuerdo a su propia racionalidad y a su experiencia de
riego tradicional, los campesinos diseñaron su sistema de distribución y lo hicieron funcionar.
En lugar de venir a tratar de imponer el "modelo" originalmente diseñado por los
especialistas, los profesionales aún presentes entraron a acompañar la Junta en sus esfuerzos
por mejorar progresivamente el sistema. Para ello, no se quedaron pasivos, no se limitaron a un
simple "monitoreo": aportaron recursos de la sociedad moderna para proyectar sobre el papel y
visualizar mejor el sistema existente; aportaron criterios y técnicas modernas para enriquecer los
que ya manejaban los propios campesinos.
Es decir que jugaron un papel de acompañamiento y apoyo para contribuir a un
mejoramiento, ampliación y desarrollo del sistema, partiendo de la propuesta campesina y no de
la moderna. Con ello ayudaron a que el nuevo sistema de riego esté en un proceso de desarrollo
progresivo con una necesidad mínima de apoyo externo.
De haberse trabajado sobre la base de la propuesta moderna originalmente prevista, se
hubiesen necesitado largas sesiones de "capacitación" para que los campesinos traten de
entenderla e intenten ponerla en práctica bajo un asesoramiento-dirección estricta del proyecto.
Al disminuir progresivamente el apoyo externo, el proceso hubiese devenido luego en una
desestructuración paulatina de lo alcanzado inicialmente.
Estas dos experiencias demuestran la validez de un replanteamiento en el cual el proyecto

dejaría de ser el centro para constituirse en acompañante-apoyo del proceso central del propio
campesino.
El reto consiste en que el proyecto desarrolle su propia capacidad de acompañar y apoyar
sin caer en un simple seguidismo y monitoreo de lo que hacen los campesinos.
Muchos elementos han de intervenir en este sentido.
Se requiere que el personal del proyecto pueda profundizar y mejorar su propia capacidad
profesional a fin de estar en condiciones de someter los planteamientos modernos al debate (lo
cual requiere un buen conocimiento de los mismos, sus bases, su racionalidad, su contexto), en
lugar de limitarse a tratar de imponerlos mecánicamente (lo cual no precisa de una mayor
calificación profesional).
Se necesitan metodologías y técnicas para poder contribuir al desarrollo de las
capacidades campesinas de planificación, conducción y ejecución de sus procesos (ayudando
por ejemplo a visualizar en forma móvil los elementos del espacio y del tiempo, para dinamizar
los debates entre los propios campesinos, para mejorar las planificaciones, para completar las
formas de seguimiento-monitoreo por los campesinos mismos...).
6
¿¡COMO PONERSE DE ACUERDO

PARA NO RESOLVER NADA!?
Relato de una reunión sobre

riego, planificación y poder
Introducción
Invitación y motivaciones personales
Llegada al escenario
Distribución de los actores
Las reglas de juego
Detectando problemas
A ordenar se ha dicho
El agua, el derecho y la norma
El orden y su caos
El caos y su dueño
Un caos con historia
El caos y su riqueza
El "problema" como ausencia de "la" solución
El arte de la reducción
El arte de librarse de los problemas
El arte de las alianzas
La dirección y el "censor"
El riego, la plata y el desarrollo agropecuario
El árbol de las pesadillas
La hoja caída del árbol caído
Siempre hay un perdedor
En el basurero está el gusto
Lucha de titanes
De lo negativo a lo positivo
Entre la metodocracia y la provocación
El sainete de la tarjeta amarilla
Sálvese quien pueda
Anexo: las tarjetas descartadas
NOTA:
El caso que relata el siguiente texto es probablemente extremo: el contexto de proyecto,
el tipo de moderación, todo contribuyó a armar un verdadero teatro de lo que no hay que hacer.
Pero ¿qué mejor ejemplo de ciertos absurdos comunes en nuestra forma de planificar
acciones de proyectos de desarrollo?
Introducción
Surgen a menudo circunstancias en las cuales un observador externo se halla inerme

para devolver a sus interlocutores, a través del informe clásico, una imagen útil de lo que haya
podido ver y sentir.
El informe obliga a ordenar los elementos según posibles conclusiones y
recomendaciones. Pero a veces contamos con demasiadas y demasiado pocas bases para esa
devolución ordenada.
En el caso de la reunión que voy a relatar aquí, aparecieron y se cruzaron innumerables
factores de una riqueza extraordinaria como fuentes para el debate y la reflexión. Pero, al mismo
tiempo, se evidenció que no había ninguna base común desde la cual guiar y aprovechar tales
debates y reflexiones: ni la concepción de riego, ni la de desarrollo, ni la pertenencia institucional,
ni la metodología de planificación eran suficientemente compartidas como para servir de centro
desde el cual revisar el conjunto.
Durante los dos días de mi presencia, desempeñé el papel de obervador mudo (facilitando
así que se me percibiera como un "censor" enviado desde arriba). No tuve más remedio: era
imposible "entrar" sin tergiversar toda la dinámica.
Ahora tampoco puedo hacer un "informe" al respecto, porque lo habría de realizar a la luz
de concepciones y experiencias no compartidas con los participantes de la reunión, y por tanto
difícilmente aprovechables por ellos.
Escogí entonces la presente modalidad: un relato donde voy alternando la descripción de
lo que fuí observando y de las reflexiones que esto iba despertando en mi cabeza. ¡Ojalá logre
así estimular por lo menos algunas dudas, preocupaciones y búsquedas que tanto se necesitan!
A fin de evitar que mis palabras sean malinterpretadas o mal aprovechadas por quienes
no estuvieron en la reunión y podrían querer usarlas para emitir juicios definitivos, he cambiado
deliberadamente nombres de personas y lugares. Todo lo planteado se ubica pues en algún
lugar de los Andes, en el seno de algún proyecto de riego.
INVITACION Y MOTIVACIONES PERSONALES
Escuché hablar por primera vez de la reunión que nos ocupa el día primero, a mi llegada a
la capital. FEDERICO, como jefe del equipo de la Cooperación Internacional, me pidió guardar
los 3 últimos días de mi consultoría para asistir a ella a fin de formarme una opinión de ese
proyecto y dársela a conocer.
Acepté con gusto. Primero porque quienes me contratan suelen saber mejor que yo donde
puedo ser más útil. Segundo porque me interesaba conocer el proyecto, en mi búsqueda de
entender la dinámica del riego en los Andes. Tercero porque FEDERICO me dijo que allí se iba a
realizar una planificación utilizando el método del Marco Lógico: siete años después de haberme
encontrado con el famoso Marco Lógico, nunca hasta ahora había tenido oportunidad de asistir a
una práctica real con el mismo.
LLEGADA AL ESCENARIO
El día 19 en la madrugada, salimos de la capital con OSCAR, el coordinador nacional del

Programa Andino de Riego (PAR), y FEDERICO, representante de la cooperación internacional
que financia las obras y la asistencia técnica. Nos acompañaba PACO, muchacho con
experiencia en capacitación que venía a conocer el proyecto y ver la posibilidad de colaborar en
el mismo.
A las 9.20 estuvimos en Rumisapa, donde está ubicada la sede institucional (o las sedes).
Primera visión, que imagino ya descrita por muchos visitantes pero siempre impactante:
un sistema de riego, dos instituciones, dos locales, dos bandos. Por un lado los encargados de
las obras (y sus actuales herederos, los responsables de su operación y mantenimiento).
Cruzando la plaza, a poca distancia pero en el "arco contrario", los titulares del equipo de
"asistencia técnica", es decir del aprovechamiento de dichas obras.
Esta plaza que separa ambos equipos me pareció de arranque una cancha de fútbol. La
imagen me seguiría inspirando (o perturbando) a lo largo de los dos días.
A las 9.40 llegó la camioneta de los moderadores, nuestros dos especialistas en Marco
Lógico. Faltaban aún representantes del "grupo-meta", los dirigentes de la Asociación de
Regantes.
A las 10.00, ya estaban cuatro: el Presidente, el Vice-Presidente y dos más. Podíamos
empezar.
DISTRIBUCION DE LOS ACTORES
Eramos unas 20 personas. Frente a la masa, los dos moderadores: MARCOS, con su
gorrita de capitán-árbitro; ERNESTO, con sus pelos de segundo a bordo en una bolichera o más
bien de juez de línea en un partido de Liga provincial.
Sentados ante las mesas principales, de cara a la pizarra y al papelógrafo pegado en la
pared, las autoridades de los equipos locales. Bien al centro, FEDERICO, el dueño de la
mamadera. A su derecha, FELIPE, Presidente de la Asociación de Regantes. A su izquierda, los
titulares de los dos equipos del PAR-LA (Programa Andino de Riego - Laguna Cocha): LUCIO,
jefe del Centro de Extensión Agro Pecuaria (CEAP). A su lado, ALFONSO, jefe del Instituto de
Desarrollo de Comunidades Andinas (IDCA). Al costado de FELIPE, un intruso, PACO, instalado
ahí por casualidad o porque, ignorante del equipo al cual podría pertenecer, creyó que ésta era
la banca de suplentes.
Esquinando y completando esta plana mayor, al extremo derecho de FEDERICO, su
contraparte, OSCAR. En el otro extremo, el izquierdo, pero separado por el ancho de una mesa,
MANUEL, paisano de FEDERICO y representante in situ de la Misión Técnica Internacional
(MTI).
Detrás y en los costados, los miembros de los diversos equipos, sentados donde podían
para ver algo.
Mención aparte merecen dos elementos estratégicamente colocados: cerca de la puerta
(¿para escapar o para controlar las salidas?); de costado (para ver a todos: ¿para qué?); semi-
retirados (¿para marcar distancias?, ¿para no comprometerse?). Se trataba de dos consultores
recién llegados: RAUL, especialista en riego de un vecino país andino, y yo mismo.
LAS REGLAS DE JUEGO
Luego de breves y sencillas palabras de inauguración por OSCAR, MARCOS comenzó a

explicar lo que íbamos a hacer.
No se trataba de disputar enseguida un partido. Más bien de ponernos de acuerdo sobre
las reglas de juego, es decir de planificar quiénes habrían de jugar, en qué cancha, cuánto
tiempo, hasta cuántos goles, etc. Por ahora no estaba en disputa ningún trofeo, sino la misma
elaboración del reglamento-plan de juego.
Para hacerlo, íbamos a usar un método adoptado por la cooperación internacional, el
Marco Lógico, que permite avanzar por consensos entre todos y no por imposición de las ideas
de algunos especialistas ("todos somos iguales y la base es el sentido común, no la
especialidad") con la ayuda de moderadores neutros (mismos árbitros).
En cinco minutitos ya lo sabíamos todo y pasamos a presentarnos unos a otros, por

parejas. En 25 minutos habíamos cumplido y, a las 10.30, ERNESTO dedicó siete minutos en
describirnos la secuencia del programa, en hablarnos de un árbol de problemas, para lo cual
habríamos de comenzar a detectar problemas, a fin de ver sus raíces/causas y sus efectos.
Nos hizo una demostración y (¡qué casualidad!) usó el ejemplo de un gran club de fútbol
actualmente en plena crisis por no haber ingresado a la Copa Libertadores y que necesita
planificar mejor su próxima temporada.
Ahí íbamos nosotros...
DETECTANDO PROBLEMAS
Ya teníamos nuestra tarea: detectar y escribir problemas. A razón de un problema por

tarjeta, fuimos bastante productivos: 52 tarjetas en siete minutos.
Satisfechos, nuestros moderadores las colocaron en filas sobre la pared y nos las fueron
leyendo.
Ahí empecé a ilusionarme: seguro íbamos a avanzar bien rápido. ERNESTO nos había
dicho que, conociendo los problemas, podríamos ubicar las soluciones. Y era verdad: ahí
estaban a la vista.
25 tarjetas comenzaban diciendo: "falta...". Falta tal o cual cosa. Entonces la respuesta
aparecía evidente: hagamos esa tal o cual cosa.
Otras 20 tarjetas decían lo mismo pero de otra manera: INcumplimiento..., NO-
integración... También era fácil dar respuesta: "cumplamos...", "integremos...".
Por lo menos ya sabríamos lo que debemos hacer.
Eso sí, había 7 tarjetas diferentes, que planteaban las cosas en otra forma. Bueno,
MARCOS ya nos empezó a ayudar. Leyendo, agregó "falta..." cada vez que pudo. Con eso ya
eran muy poquitas las jodidas que no se dejaban transformar así no más. Como aquellas de los
campesinos (¿para qué los habríamos invitado!): "problema es el canal P1: derrumbación,
filtración" {38} "problema tiene canal P1: tenemos derapaciones" {39}.
En todo caso, los moderadores nos dejaron una nueva oportunidad. Viendo todo eso
¿queríamos completar? A lo mejor nuestro problema era que nos faltaban problemas. En 2
minutos, produjimos 8 tarjetas más.
A ORDENAR SE HA DICHO
Eran las 10.58. MARCOS nos planteó la necesidad de ordenar tantas tarjetas. Fue bien
interesante.
Al toque, OSCAR, conocedor del método, propuso dos categorías entre las cuales
distribuirlas: lo relativo a "objetivos" por un lado y lo concerniente a "usuarios" por el otro.
Estimulado, MARCOS nos anunció entonces que íbamos a poner "títulos" para ordenar y
le encargó a su ayuco ERNESTO que le preparase una tarjetita bien escrita, con letra bonita:
"usuarios", que se puso encima. Debajo se colocaron los "problemas" referidos a estos usuarios.
No siempre era evidente saber adonde destinar los "problemas", pero MARCOS nos dió la
pauta. Como una tarjeta {10: "falta planificación en el trabajo"} era ambigua, porque podía
referirse a muchas insuficiencias de planificación, en diversos aspectos y campos de trabajo, le
agregó: "con el usuario". Así resultaba más fácil.
Entendí entonces que el arte de ordenar los problemas era evitarlos, reducirlos, y no
hacerse pelotas.
EL AGUA, EL DERECHO Y LA NORMA
Lo entendí mejor aún pocos minutos después cuando se buscaba dónde colocar una
tarjeta {34: "falta definir el derecho de aguas"} que nadie parecía saber muy bien qué podía
significar.
Nuestro especialista andino, RAUL, explicó que, de acuerdo a su experiencia, ningún
sistema de riego puede funcionar sin una clara definición de los derechos sobre el agua.
La cosa se prestaba a interminables debates, como los he conocido en otras partes, sobre
derechos tradicionales de los campesinos, como regantes, como dueños de las fuentes, como
constructores de los sistemas de captación y conducción del agua; sobre derechos de la
sociedad nacional, a través del Estado, en regular este recurso básico; sobre eventuales
contradicciones entre ambos sistemas de derechos, etc.
Por suerte, MARCOS nos enseñó el camino: para escapar a tantos líos y discusiones y a
fin de que podamos hacer una bonita planificación, nos sugirió que ello era cuestión de normas,
de legislación. Nadie protestó. Guardamos entonces la tarjeta para una posterior categoría sobre
"normas".
Imagínense de la que nos libramos. De haber tenido que enfrentarnos a tantas dificultades
como las que ponen los campesinos cuando desvían aguas y las "dejan perderse" simplemente
porque creen que "son suyas", o cuando los de la zona de Túpac Amaru reclaman formar parte
de nuestro proyecto aduciendo que usamos la laguna Tinkucocha con la cual ellos riegan desde
hace mucho tiempo... ¡nunca hubiesemos podido ordenar los problemas ni planificar!
EL ORDEN Y SU CAOS
Ya teníamos 16 minutos colocando los problemas pertenecientes a los usuarios. De una

vez pasamos a crear tres nuevos títulos, uno sobre "organización", otro sobre "infraestructura" y
un tercero sobre "personal".
Una hora después completaríamos con cuatro más ("educación", "planificación",
"institucional" y "normas, reglamentos, leyes") para llegar a ocho.
Así lográbamos orden. Nuestras tarjetas tenían donde ubicarse y ya podíamos colocarlas
todas en su sitio. Eso, lo alcanzaríamos recién a las 13.30.
¿Por qué nos demoramos tanto? Bueno, es que algunos irrespetuosos o saboteadores
habían inventado algunos nuevos problemas a medida que íbamos avanzando. Por suerte,
MARCOS, cuidando siempre el éxito de su misión de moderador, iba por su lado suprimiendo
otros por inservibles o por sugerir cosas ininteresantes, como aquella sobre el rol del Ministerio
{8: "el Ministerio no tiene definida la política de riego para el país}.
También porque se armó de todas formas un despelote de discusiones. Resultó que el

orden tenía su caos.
Se lo debimos otra vez a MARCOS, pero básicamente a FEDERICO.
EL CAOS Y SU DUEÑO
La cosa comenzó con una tarjeta {64} sobre "mala aceptación de la infraestructura de
riego por los agricultores". ¿Dónde colocarla? ¿En usuarios? ¿En infra-estructura? ¿En
educación? Se hicieron varios intentos, pero resultó que el autor de la tarjeta era FEDERICO y
sus explicaciones no lograban ser reducidas a un solo título.
Otros ya habían anteriormente ensayado protestas cuando sus "problemas" quedaron
minimizados para entrar en una sola categoría. Pero no teníamos tiempo. Como FEDERICO es
el dueño de la plata y como él paga a los moderadores, MARCOS no tuvo más remedio que
hacerle algo de caso.
La tarjeta 64 mereció entonces más tiempo. MARCOS jaló una silla y se instaló al centro,
frente a nosotros. FELIPE quiso intervenir y pidió que se haga como con los demás problemas,
colocándolo en algún sitio para debatir después todo junto. Pero MARCOS se sentía respaldado:
"Yo considero que esta tarjeta es importante porque enseña otros problemas".
Así es. ¡Acaso conviene hacer más caso al representante de los usuarios que al dueño de
la plata!
Comenzó el caos.
UN CAOS CON HISTORIA
Luego de algunas escaramuzas en que diversos asistentes buscaban culpables para la

"mala aceptación", le tocó al Presidente FELIPE explicar lo que piensan los "usuarios":
"No se puede hablar del proyecto sin tomar en cuenta que se trata de dos sistemas de
riego. El que ya existía con la laguna Tinkucocha, de la cual se abastecían las comunidades de
Túpac Amaru, desde hace mucho tiempo, mucho antes de la reforma agraria, aunque sin mayor
infraestructura. El que se está creando con la laguna Siquicocha, que ya estaban aprovechando
comunidades como Siquirumi, pero que se ha ampliado ahora (conectándola con Tinkucocha, en
otra microcuenca), especialmente para llevar agua a cuatro comunidades lejanas que no tenían
nada de riego.
Para convencer a los campesinos, el IDCA les prometió de todo: escuelas, centros de
salud, iglesias, etc., pero nunca cumplió.
Además las obras no son tan buenas técnicamente. Hay deslizamientos y derrumbes. Las
mezclas de cemento no se han hecho bien, han sido pobres. Los campesinos ya tienen
experiencia y cuentan con capacidad para evaluar la calidad de la obra: ven que ésta no va con
el monto de la financiación invertida. Entonces exigen que se les firme una garantía de
funcionamiento del sistema por equis años antes de aceptarlo.
Con buena participación entre técnicos y campesinos se beneficiarían todos."
No puedo reproducir textualmente lo de FELIPE, pero por ahí iba.
MARCOS intentó enseguida cortar lo que probablemente le pareció una lista de quejas:
"Nuestro problema es de hoy día. No podemos resolver el pasado."
Pero FEDERICO echó más leña al fuego, justificando que inicialmente no se tomara en
cuenta a Túpac Amaru por sus suelos demasiado arenosos que filtran, pero recogiendo el hecho
de que existen "derechos" previos sobre las aguas del actual sistema.
Si FEDERICO avalaba el debate, éste podía seguir. MANUEL lanzó sobre el tapete el
haber dado prioridad a varias comunidades sin agua, dado que las otras ya estaban servidas.
FELIPE volvió entonces a replantear las cosas. De las seis comunidades "ya servidas",
sólo dos lo están plenamente. Dos más tienen apenas el 40% de su territorio atendido. Una llega
al 20% y la última no alcanza ni al 10%: "Se habla de comunidades pero sólo son nombres. Sólo
se beneficia a algunas partes cuando se había ofrecido a las comunidades como tales. Estamos
inconformes porque se había prometido."
EL CAOS Y SU RIQUEZA
La verdad es que me iba entusiasmando. Por fin empezaba a entender algo. Quizás no de
los "problemas detectados", pero sí de la realidad.
¡El caos me estaba resultando mucho más enriquecedor que el orden! ¡En el debate
parecían surgir muchas más pistas que en los "problemas solucionables" tranquilamente
guardados en sus categorías!
No voy a pretender que la idea se me ocurrió por primera vez ahí. Pero sí, de alguna
manera, se me fue confirmando: se entiende y avanza más en el esfuerzo por profundizar lo
aparentemente "inubicable" que en la reflexión sobre lo "fácilmente ordenable".
Así por ejemplo, los planteamientos de FELIPE sobre "las comunidades como simples
nombres" ofrecían una serie de pistas para enfrentar lo que tan tranquilamente habíamos
colocado en problemas de "planificación": la falta de definición adecuada del área y grupo-meta
del proyecto o de las "áreas beneficiadas" {tarjetas 6, 11, 14, 46...}
Pero no lo recogimos. ALFONSO le echó la culpa a un funcionario del Ministerio que
había prometido agua a diestra y siniestra. Otros abundaron en temas técnicos.
El Presidente FELIPE dió su parecer: "No sabemos adónde va este proyecto, cuántos
años piensa quedarse."
Eran las 12.28. Habíamos dedicado una hora a este debate que, en lugar de facilitarnos el
trabajo para reducir los problemas a sus casillas, nos obligó a producir varias nuevas tarjetas
para colocar en cada categoría el aspecto que le correspondía. Volvimos a nuestra labor de
ordenamiento.
EL "PROBLEMA" COMO AUSENCIA DE "LA" SOLUCION
MARCOS se había levantado de la silla y seguía con la batuta. Estaba logrando mayor
colaboración ahora. Inicialmente sólo OSCAR había contribuido a inventar títulos. Ahora RAUL
se ponía afanoso, ayudando a pegar en la pared, a resolver el "problema" de tarjetas que no
dejaban traslucir la solución futura. MARCOS lo dijo muy bien: ante una tarjeta con estilo positivo
(en lugar de ser la negación de un modelo deseado), se exclamó: "¿Cómo transformo este
problema en objetivo?".
Ahí estaba la clave. Los aprendices del "método" se iban poniendo felices: ellos también
sabían hacer eso.
Colocamos el resto de tarjetas, en un proceso bastante aburrido donde por suerte surgían
de vez en cuando algunos elementos polémicos que me permitían captar algo de la realidad del
proyecto, más allá del encasillamiento de problemas prefabricados.
Misión cumplida. A las 13.30 nos levantamos a almorzar.
Me había prometido no intervenir en las sesiones. En tales casos, no suelo inhibirme de

comentarios en los momentos informales. Esta vez me aislé al máximo. Sentía que, más allá de
la tendencia bastante usual de los equipos a negarse de arranque a debates y reflexiones que
pudiesen significar demasiados cuestionamientos y molestias, el "método" y la manera de guiarlo
formaban barreras imposibles de superar para mis aportes, salvo que me decidiera a usar
bulldozer... y no estaba ahí para eso.
Al mismo tiempo aprovechaba para pensar en una serie de cosas.
Ultimamente he venido cuestionando nuestra práctica usual de querer planificar a base de
"problemas", en lugar de intentar construir sobre potenciales y capacidades existentes. La
práctica de esa mañana era en ese sentido una caricatura, porque ni siquiera se tocaban los
"problemas": estos no eran más que pretextos para justificar los eternos objetivos y metas de
cualquier "manual de proyectos".
También había tenido muchas dudas sobre el Marco Lógico, pretendiendo que no era
tanto un método de "planificación por objetivos", como se le llama en su versión alemana, sino
una "planificación por problemas". Pero esta práctica (que imagino una imitación burlesca frente
a lo que podría ser un manejo inteligente del método) me enseñaba que no, ya que los
problemas eran simples no-soluciones, no-objetivos.
Bueno, no me alargaré aquí sobre todas estas cosas.
EL ARTE DE LA REDUCCION
Al reempezar por la tarde, a las 14.43, habíamos perdido a dos de nuestros jefes,
FEDERICO y OSCAR, urgentemente convocados a la capital para una sesión largamente
esperada en el Ministerio. ¡Nunca se demostrará mejor hasta qué punto los ausentes tienen la
culpa!
Teníamos a la vista las 61 tarjetas rescatadas de la mañana, resultó fácil convencernos

que algunas de ellas "se repetían", decían lo mismo, aunque sea con palabras a veces
diferentes. Procedimos a limpiar.
En algunos casos nos limitamos a suprimir una que parecía mejor expresada por otra. Las
más de las veces, corregíamos una para que diga mejor lo que necesitábamos que dijera y
poder así botar otras. A menudo también dimos el salto: reemplazamos varias tarjetas por una
sola, nueva, pulcramente escrita por ERNESTO y que empezaba infaltablemente por "falta...".
De los 61 "problemas" existentes al iniciar la tarde, quedamos así en 25: 23 empezaban
por "falta...".Habíamos perdonado una con un "no" porque de todas formas decía lo mismo.
Sólo se mantenía una radicalmente diferente: "altos costos de operación y mantenimiento"
{2} ¿Producto de algún anarquista irreductible que no quería dejar su brazo a torcer? No pues.
Sucede que la tarjeta provenía del dueño de la plata, FEDERICO. Y nadie sabía cómo quitarse la
molestia de encima.
Largo rato después, cuando ya eran más de las 17.15 y habíamos vuelto a cambiar
algunas tarjetas (¡agregando una sobre maquinaria!), llegamos al siguiente balance-resumen de
la "problemática" del Programa Andino de Riego- Laguna Cocha (PAR-LA):
1. Normas, reglamentos y leyes

a) Falta definir el derecho y uso de aguas
b) Falta de un estudio del sistema tradicional de riego
2. Planificación
a) Falta definición de áreas beneficiadas
b) Falta definir los grupos-meta
c) Falta definir objetivos del proyecto
d) Falta de un proyecto de mantenimiento del sistema
e) Falta de integración del sistema antiguo y nuevo
f) No-integración del campesinado en la planificación del proyecto
3. Institucional
a) Falta de coordinación interinstitucional
b) Falta de cumplimiento de compromisos institucionales
c) Falta de decisiones del Ministerio en organización y financiamiento
4. Usuarios
a) Falta organización y participación campesinas
b) Falta de diálogo amplio y abierto con los futuros usuarios
5. Organización
a) Falta de una estructura de dirección
b) Falta de autonomía de gestión
c) Falta apoyo adecuado a la Asociación por parte de las instituciones involucradas
d) Falta mejorar coordinación y participación con las ONGs
6. Infraestructura
a) Falta construir los canales laterales para el uso del riego en el cultivo
b) Altos costos de operación y mantenimiento
c) Falta de equipos y maquinaria propias
7. Personal
a) Falta de personal técnico adicional
8. Educación
a) Falta de capacitación del campesino
b) Falta de información al campesino
c) Falta de integración de CN-PAR
d) Falta integración entre técnicos de operación y mantenimiento y agricultores
e) Falta de capacitación del personal técnico
EL ARTE DE LIBRARSE DE LOS PROBLEMAS
Desde la mañana habíamos dedicado casi cinco horas y medio a "detectar problemas",
"ordenarlos" y suprimir "repeticiones". El resultado final eran las 26 tarjetas arriba transcritas.
Me dediqué a copiarlas pacientemente, preguntándome al mismo tiempo porque
habríamos perdido tanto tiempo en eso, ya que el producto final no era más que un conjunto
pobre de generalidades que en su mayoría hubieran podido copiarse de cualquier parte, de
algún documento sobre riego de diez años atrás, de algún proyecto similar en Nepal o en
Kenia...
La razón más importante parecía precisamente ser la existencia de algún modelo de

proyecto metido en la cabeza de los conductores de la reunión (moderadores y jefes presentes).
Aquello que podía plantear la realidad local terminaba borrado, como fórmula abstracta y
descontextualizada.
Interesante fue, por ejemplo, la forma dispareja cómo se fueron reduciendo las tarjetas en
cada una de las ocho categorías adoptadas en la mañana.
Al mediodía habíamos tenido 15 "problemas" relativos a "organización" para expresar
dificultosamente la inconformidad general ante el funcionamiento del proyecto. Apenas si se
dejaron unos 4.
Más drástica aún fue la cosa con los "usuarios". Las 13 tarjetas se redujeron a... 2.
Igual proceder tuvimos con las 6 tarjetas referidas al personal: quedó una no más. Normal
¿no? ¡No hay problema de personal, apenas una escasez! ¿Cómo vamos a cuestionarnos a
nosotros mismos!
Eso sí, en aquellos puntos que nos permitían criticar o exigir a otros, fuimos más
generosos: lo "institucional" pasó de 4 a 3.
También, como nuestra reunión era de "planificación", teníamos que justificarla:
guardamos 6 de las 12 tarjetas iniciales.
En "infraestructura" volamos las quejas de los campesinos, demasiado incómodas por la
letra medio ilegible y por lo concreto del "problema".
Y como necesitábamos de todas formas encontrar una propuesta capaz de justificar una
nueva fase del proyecto, pusimos nuestra salvación en la "educación": ¡las 2 tarjetas se
multiplicaron hasta llegar a 5! Fácil: ahí enchufamos las tarjetas que habían estado cuestionando
al personal... No eran problemas de personal sino de educación...
EL ARTE DE LAS ALIANZAS
¿Por qué pues nos habríamos demorado dos horas y media en limpiar nuestra pared de
las tarjetas repetidas? ¿Acaso era tan difícil?
Me veo obligado a retomar el proceso de la tarde.
Comenzamos con ímpetus. Apenas nos pusimos a ver los problemas de definición de
áreas y grupos-meta, surgió el afán de resolver la cuestión de una vez. Varias intervenciones
propugnaron una decisión en el sentido de adoptar por criterio el límite físico hasta dónde podían
llegar las aguas de riego. Los moderadores empujaban en esta dirección.
Pero ello significaba afectar intereses. Nació la primera alianza. Los extensionistas
agropecuarios se unieron con representantes campesinos (básicamente voceros de la zona de
Túpac Amaru): el sistema recién construido no riega Túpac Amaru, pero existen "derechos"
sobre las aguas. Hay que trabajar en Túpac Amaru (aunque sea en ganadería y en agricultura
de secano) para "frenar problemas" como dijo MANUEL. El Presidente FELIPE se encargó de
confirmarlo y de recordar que estuvieron a punto de romper la bocatoma en julio del año pasado.
El primer peligro había pasado. Túpac Amaru había logrado hacer reconocer su derecho
al proyecto. El CEAP había justificado el tipo de trabajo realizado. La tónica estaba dada. En
adelante se irían tejiendo todo tipo de alianzas para descargar "problemas" y limpiarse de los
más molestosos.
LA DIRECCION Y EL "CENSOR"
¿El funcionamiento interno del proyecto? En ausencia de FEDERICO y OSCAR, resultaba

fácil echar la culpa a la coordinación nacional, a la cooperación internacional y al Ministerio. A
todos les convenía. No sólo a los equipos del PAR-LA, también a los moderadores. Para
MARCOS se le simplificaba la tarea si se podían achacar todas las dificultades y limitaciones a la
falta de estructura de dirección y de autonomía de gestión. Propuso las dos fórmulas y fue
recibido como benefactor.
Quedaba sin embargo una ambigüedad: LUCIO estaba preocupado por la presencia del
testigo (o censor) mudo. ¿Se tragaría la píldora? ¿Cómo interpretaría?
Aprovechó una expresión de FELIPE que respaldaba la exigencia de un nombramiento
claro del mismo LUCIO como jefe del PAR-LA y hablaba para eso de la "falta de condiciones de
LUCIO para ser jefe". Aclaró que no era falta de condiciones "personales" sino "institucionales".
Enseñó su memorandum de nombramiento temporal y, mirándome con un anterior y desvastador
informe mío sobre otro proyecto, reclamó que el "doctor de Zutter" no malinterprete el castellano
de FELIPE (Presidente de la Asociación pero maestro de escuela) y vaya a escribir "cosas".
No estaba en condiciones de explicar, ni quería hacer alianzas. Me callé y seguí...
apuntando.
EL RIEGO, LA PLATA Y EL DESARROLLO AGROPECUARIO
¿Qué decía el equipo de Operación y Mantenimiento a todo eso? No parecía en

condiciones de disputar la jefatura a LUCIO. Dándose cuenta de que se los dejaba de lado,
MARCOS encontró el terreno para una nueva alianza.
Se sorprendió de que nadie haya señalado la cuestión de la maquinaria como un
problema potencial. De acuerdo a su experiencia, eso "casi siempre es problema". Ahí llegó la
famosa tarjeta que agregamos en esta parte.
Felices de poder reclamar sus equipos y maquinarias propias, los del IDCA abandonaron
todo tipo de recelos posibles ante jefaturas ajenas y ante el sesgo agropecuario clásico de lo que
originalmente era un proyecto de riego.
Al final todos los conflictos potenciales se resolvieron así: encontrando algún enemigo
común al cual reclamar sus incumplimientos. El Ministerio, que no quiere aportar presupuesto
nacional, ni hacer los nombramientos necesarios. La Coordinación Nacional, que ni hace ni deja
hacer. La Cooperación Internacional, que no quiere soltar el manejo de la plata...
EL ARBOL DE LAS PESADILLAS
Eran las 17.20. ERNESTO nos explicó que ahora habríamos de jerarquizar todos estos
problemas, viendo cuáles eran los centrales, cuáles los causantes (raíces) y cuáles los
resultantes (efectos).
El método seguido obligaba a diseñar este árbol. Pero resultó un árbol de pesadilla.
Ciento cuatro minutos dedicamos en tratar de levantarlo en la pared. Cuando digo
"dedicamos", estoy en realidad mintiendo. Si yo mismo seguí siendo un testigo mudo, la gran
mayoría me acompañó esta vez.
MARCOS se lanzó al ataque, escogiendo, proponiendo, haciendo, mismo hombre-
orquesta. Todos los demás miraban. Conocedor del método, MANUEL intervino dos veces y
después se cansó.
Pronto MARCOS comenzó a desesperarse. La relación lógica entre problemas-causas y
problemas-efectos no aparecía claramente. Hacía y rehacía con apoyo de su colega ERNESTO
y con breves consultas a RAUL y LUCIO. Pero no salía.
A la hora (18.19) pidió colaboración: "A ver, señores, ayúdennos". Confesaba su
desasosiego a RAUL: "Esto está muy feo". Cuchicheando ambos, cerca de mi esquina, se
preguntaban si la indefinición de objetivos era causa o efecto de la indefinición de áreas y
grupos-meta. De vez en cuando armaban alguna alternativa y la volvían pronto a desarmar.
La expresión "ayúdennos" era bien clara. No se trataba de hacer entre todos sino de
ayudarles a hacer. Así FELIPE estuvo una vez diez minutos pidiendo la palabra antes que se la
den, porque primero habían de ponerse de acuerdo sobre algo entre MARCOS, RAUL y LUCIO.
LA HOJA CAIDA DEL ARBOL CAIDO
Luego volvimos a la vieja técnica: suprimamos lo que molesta. Es ahí donde perdimos la
última tarjeta sin "falta...". Los "altos costos de operación y mantenimiento" terminaron en el
suelo: ¿acaso no estaban ya incluidos en la "falta de un proyecto de mantenimiento del
sistema"?
Hacía rato que estaba esperando para ver cómo se salían de semejante embrollo. El
recurso fue el más sencillo: eliminar. Igual suerte corrieron dos tarjetas más {5.a. y 8.c.}. Así
quedó la categoría "personal" reducida a su mínima expresión: ya no había problemas.
Más aligerado, el árbol no lograba tampoco levantarse. Seguía pareciéndose a un tronco

caído. A propuesta de MANUEL, se buscó otro sostén sobre el cual erguirlo: la falta de definición
de un concepto claro de trabajo, un concepto de desarrollo agropecuario. Por fin MANUEL
encontró eco en aquello que había sido su preocupación reiterada desde la mañana. LUCIO lo
confortó: "para nosotros ése es un proyecto de desarrollo agropecuario con incorporación del
riego como insumo".
MARCOS y RAUL se apresuraron en dar forma a la propuesta y nació una nueva tarjeta:
"Falta de planificación de un proyecto agropecuario con riego".
SIEMPRE HAY UN PERDEDOR
Mal que bien, poco a poco, ¿satisfacción o cansancio?, nuestros conductores dijeron que
ya estaba bien. Y MARCOS nos lanzó la "pregunta clave": "¿Cuál es el problema principal?"
Las opiniones estuvieron divididas. Pero MARCOS supo arreglarlo.
MANUEL comenzó por proponer que el problema central fuese el proyecto agropecuario.
MARCOS no dejó que se escapara la cosa por caminos retorcidos y enseguida agregó:
"¡Además de la falta de autonomía y de dirección!"
Al toque LUCIO metió baza a favor de su socio en la lucha por la "dirección": "El problema
central es la no-integración del campesinado en la planificación."
Pero MARCOS no estuvo de acuerdo: "No es lo principal."
LUCIO volvió a insistir: "Yo creo que sí."
Y el Presidente FELIPE lo apoyó: "El problema central es la no-integración del
campesinado."
Pero MARCOS sabe. Retrucó que el problema principal es la falta de planificación de un
proyecto agropecuario y la falta de una estructura de dirección. Y se dedicó a consultar aparte
con RAUL.
No podían haber troncos en demasía. Alguién había de perder. Fueron los campesinos.
Los equilibrios internos del proyecto no podían comprometerse así no más. Ya todos dejaron
hacer a MARCOS quien pudo triunfalmente clausurar el día a las 19.16, dejándonos para el día
siguiente en manos de ERNESTO.
¿Quién iba a protestar? Nadie deseaba reempezar todo el circo. "Oye, ¡bien interesante el
método!" le comentó alguno a MARCOS en el momento de la despedida.
EN EL BASURERO ESTA EL GUSTO
Día 20 de mañana. Después del desayuno y en espera de la llegada de nuestro

moderador ERNESTO, cada uno se dedicaba a lo suyo. ¿Qué podría ser lo mío?
Me convertí en recogedor. Siempre suele suceder lo mismo: lo que es oro para unos es
tratado como cualquier vulgar piedrita por otros. Me fuí en busca de mi oro perdido: las hojas
caídas del árbol de problemas, las tarjetas descartadas el día anterior.
No estaban en el basurero porque nadie había limpiado aún. Desperdigadas sobre varias
mesas y en el suelo, esperaban su destino final. Las recogí, las ordené (por colores, ¿por qué
no? es una categoría como cualquier otra y muchos se recordaron en el día sus tarjetas de la
víspera según el color de la cartulina y del plumón usados) y me las guardé en el bolsillo antes
que me acusen de ladrón. Aún no había tiempo para transcribirlas.
Además, de no ser por las suspicacias por el uso que yo les fuese a dar, ¿a quién le
podían interesar? ¿Quién va a hurgar en el basurero con el gusto que lo hago?
LUCHA DE TITANES
Por fin llegó nuestro moderador del día y comenzamos la sesión de la mañana. Habían
vuelto a estar con nosotros los jefes perdidos de la tarde anterior, FEDERICO y OSCAR. Quién
parecía haber tirado la esponja era el amigo PACO, que durmió en la capital y no regresó. ¿Se
habrá sentido incapaz de hacer capacitación en este contexto? Sin embargo, ¡tantas fueron las
expectativas volcadas el día anterior en la "educación"!
Eramos 18 y OSCAR aprovechó para ocupar el sitio de PACO en la mesa principal. Ya
teníamos a la plana mayor lista. ¿Lista para qué?
No voy a retomar el día con tanto detalle como el anterior. Claro que se dijeron muchas
cosas importantes. Pero más interesante me resulta ahora la lucha de titanes de esa mañana.
DE LO NEGATIVO A LO POSITIVO
Sin embargo, la cosa había parecido también muy fácil para esta mañana. De arranque
ERNESTO nos aclaró que íbamos a transformar los problemas en objetivos.
Pensé que iba a hacerlo como me lo había imaginado, suprimiendo con su marcador las
palabras "falta de..." así como los prefijos o adverbios negativos que aún pudiesen haberse
colado en nuestro árbol.
Pero no. Eligió volver a escribir cada tarjeta y armar un segundo árbol al lado del primero.
Es que la cosa era mucho más sutil de lo que yo había previsto. No bastaba con borrar lo
negativo, había que redactar en positivo. No se trataba pues de reemplazar "falta de
coordinación interinstitucional" por "coordinación interinstitucional", sino por "existe coordinación
interinstitucional".
Verdad que no me maravillé tanto ante semejante delicadeza. Más bien estuve
mordiéndome la lengua más de una vez para no romper mi silencio, proponiendo un método tan
drásticamente expeditivo como el mío. Pero, hablar sobre este punto significaba perder mi
¿derecho? a callarme sobre otros. Me aguanté.
ENTRE LA METODOCRACIA Y LA PROVOCACION
¿"Lucha de titanes" escribí más arriba? También podría haber calificado la mañana como
"baile de sordos". Porque tuvimos una sesión con ritmo vertiginosamente lento. Todos querían
bailar pero nadie quería escuchar la música del otro y cada uno lo hacía con la propia. Unos con
cueca, otros con vals criollo, otros con huaynos, otros más con hard rock. De todo
verdaderamente.
Los dos extremos podrían estar representados por FEDERICO y ERNESTO.

El primero, impotente ante el árbol de problemas expuesto ante sus ojos, buscaba
desesperadamente retomar un debate de fondo que había empezado mal la primera mañana y
se había perdido del todo en la tarde. Intentaba provocaciones de todo tipo que pronto
terminaban diluidas.
El segundo, desesperado por los múltiples cuestionamientos al árbol del día anterior,
intentaba evitar la dispersión y reencaminarlo todo hacia el método y su secuencia, hacia las
tarjetas ya colocadas o por colocar.
Entre ambos, cada actor de este teatro jugaba sus propias bazas.
OSCAR y MANUEL oscilaban entre su apego al método y su interés por las cuestiones de
fondo, sin saber en qué momento priorizar tal o cual.
Muchos participantes dudaban entre meter su grano de arena en los debates, defender la
seguridad de las adquisiciones del día anterior o esperar que pase la tormenta. Muchos optaron
por lo último. Pero la ausencia de MARCOS, quien había ocupado la delantera de la escena
durante un día, facilitó mayores intervenciones de extensionistas hasta ahora casi tan mudos
como yo.
RAUL parecía desesperado. Después de haber prestado la tarde anterior toda su
colaboración en tratar de aprender y hacer funcionar el método de los gringos, no entendía la
avalancha de críticas y se limitaba a temas de su especialidad.
El más polifacético era LUCIO, desempeñando varios papeles a la vez. Ante las
provocaciones de FEDERICO, respondía con otro tipo de petardos para desviar los tiros hacia
las culpas institucionales. Por momentos fungía de defensor de los equipos locales y en otros los
acicateaba por su pasividad. En ocasiones abogaba por los resultados de la tarde anterior y en
otras denunciaba confabulaciones entre MARCOS y RAUL o labores de convencimiento por
parte de MARCOS.
En realidad nos dió una demostración impecable del arte de quitar y redistribuir
culpabilidades. A cada dificultad su culpable y todos tranquilos.
Hasta me volvió a tocar lo mío. Los primeros cuestionamientos de FEDERICO fueron
respondidos con un patriarcal y gremial: "No voy a permitir que se llame burros al personal". Para
enseguida contratacar, con mi viejo informe en la mano: "Hay aquí un señor que está apunta que
apunta para después escribir cosas como éstas".
EL SAINETE DE LA TARJETA AMARILLA
Como ya dije, salieron cosas bastante interesantes para mí como informaciones sobre la
realidad del proyecto, pero sobre todo para detectar limitaciones y deformaciones, poco para
captar potenciales y alternativas.
Es que todo quedaba enseguida descartado o reabsorbido.
Un ejemplo. Las primeras pistas que intentaron ofrecer OSCAR y FEDERICO fueron
traducidas y reducidas por ERNESTO al árbol preexistente. Las dudas de OSCAR sobre la
posible oposición entre proyecto agro-pecuario y proyecto de riego fueron así devueltas... al
"problema" de ¡"falta de capacitación del personal técnico"!
FEDERICO retomó la posta señalando que todos han tenido acceso a cursos de
capacitación y preguntando por qué no está entonces esa capacidad del personal. Otra vez salió
ERNESTO a tranquilizar hablando de "formación permanente". Los rostros tensos del personal
ahí presente se aliviaron milagrosamente...
Quizás el mejor ejemplo de lo que fue pasando en esa mañana es lo que sucedió con una
tarjetita amarilla. Daría para usarlo en un sainete.
Eran las 12.20. Ya llevábamos tres horas luchando para estar seguros de evitar los
problemas. El arbolito de marras había sido copiado en positivo y se estaba viendo la necesidad
de retomar los objetivos "grandes" sobre mejores condiciones de vida y otras cosas parecidas.
FEDERICO intentó (¿terca o ingenuamente?) relanzar el debate y preparó una tarjeta, de
hermoso color amarillo, que decía: "No es posible cumplir el objetivo inicial".
La levantó para entregarla a nuestro moderador. Pero éste seguía debatiendo con
MANUEL y OSCAR sobre el "proyecto agropecuario" y las condiciones de vida del agricultor. No
lo "veía". Tres o cuatro veces volvió FEDERICO a alzar su tarjeta. En vano. Después de 10
minutos la dejó suelta sobre su mesa, la cara vuelta hacia la madera, en autocastigo.
Mientras, ERNESTO, agónico por la coherencia de su bosque, redactaba una tarjeta
sobre "Falta mejorar las condiciones económicas del campesino". Así es. ¡No podíamos tener el
objetivo "mejorar las condiciones económicas del campesino" sin el correspondiente problema
"falta..."! ¡Simetría pues hermanos!
FEDERICO ya había tirado la esponja, perdón, su tarjeta amarilla. Se metía al debate
sobre el objetivo del proyecto y especialmente de la asistencia técnica. En eso, su vecino LUCIO
se interesó por saber lo que estaba escrito en el cartoncito amarillo. FEDERICO se lo enseñó y
se cuchichearon mutuas aprobaciones.
Valerosamente, a los 20 minutos de redactada, la famosa tarjetita volvió a ser levantada,
por LUCIO esta vez, quien pidió en voz alta que se le coloque a la cabeza del árbol de
problemas. ERNESTO no tuvo más remedio que tomarla en sus manos.
Parecía quemarle. Se la pasaba de una mano a otra, sin saber qué hacer: "Esto ya está
contemplado por la tarjeta sobre la falta de definición de los objetivos del proyecto." Y volvió a lo
suyo. Discretamente la dejó sobre la mesa ante mis narices y regresó a su selva personal.
La heróica tarjetita tuvo un destino nada envidiable: terminó en mi bolsillo-basurero-caja
de tesoros.
SALVESE QUIEN PUEDA
Al final de la primera mañana, cuando las herencias históricas del proyecto parecían
amenazar toda posibilidad de una sana planificación, FEDERICO había tenido una frase
destacable: "se trata de salvar lo que se pueda". La tarde de este segundo día dió lugar a una
suerte de "sálvese quien pueda" de la reunión misma.
Un par de horas sobre la matriz de planificación y su llenado me convencieron que ya no
me quedaban muchas oportunidades de entender el proyecto dentro de su realidad. Le propuse
a FEDERICO una tregua: irme con él a la capital donde lo reclamaban y ya no regresar. Si
seguía ahí de mudo amanuense, terminarían por colgarme.
ERNESTO aprovechó también nuestra partida para justificar su ausencia del día siguiente:
el llenado de los últimos instrumentos era una labor más bien técnica donde ya no se requería
apoyo de un moderador. Mientras se mantuvo la ilusión de que pudiese regresar el gurú-árbitro
MARCOS, los sobrevivientes intentaron reclamarlo. Luego se conformaron en cumplir las últimas
tareas tranquilamente, entre ellos, entre-casa, sin perturbadores molestos.
Nos fuimos.
¿Misión cumplida? De ninguna manera. Había podido formarme una opinión sobre la
reunión, pero muy poco sobre el equipo y el proyecto.
Impresiones sí. Pero ¿bastan los vicios detectados? ¿Acaso se pueden sacar
conclusiones en un ambiente en que solamente se han podido ver las deficiencias pero donde
fueron sistemáticamente enmascarados los potenciales? Y mi rol no consiste en enjuiciar sino en
ayudar a encontrar salidas.
¿No las había?

Al contrario. Pero se hubiese necesitado otra dinámica, otros moderadores
probablemente. El Marco Lógico puede tener sus limitaciones pero depende de la actitud y
capacidad de los moderadores en usarlo, en estimular actitudes y capacidades de los
participantes. Cualquier instrumento, cuando se usa rígidamente y sin mayor perspectiva que
vender su propio modelo de proyecto, ha de desembocar en un fracaso.
Hasta un simple participante que no pertenecía a la plana mayor y habló muy poco en los
dos días, podía señalar en la última tarde una verdad tan grande como una montaña: "Me parece
que cuando hay debate sobre un punto es que es un punto débil del proyecto y hay que
seguirlo."
Salidas tenían que haber. Pero se hubiese necesitado una estrategia susceptible de
romper el manejo de poderes, intereses y alianzas utilitarias detrás del cual parecen haberse
refugiado los equipos del proyecto para no cuestionarse, no complicarse y no perder la pega.
Pero todo eso es otro cantar. No me queda más que devolver esta versión muy personal
de la reunión con la esperanza que algunos por lo menos sabrán ver en ella otra cosa que una
provocación, que un "insulto del gringo que ofende a los nacionales" (ya imagino a algunos
actores y sus iras santas), más bien un espejo deformante con pretensión de ayudarles a mirar
su propia realidad, su propio proyecto, con ojos más abiertos y más vigilantes.
ANEXO:
LAS TARJETAS DESCARTADAS
* partes entre paréntesis (): agregadas posteriormente por los moderadores

* partes entre signos de igualdad ==: tachadas posteriormente por los moderadores
1. (falta) apoyo adecuado a la Asociación por parte de las instituciones involucradas

2. altos costos de O+M
3. incumplimiento de convenios por parte de las instituciones nacionales (Ministerio;
IDCA,CEAP)
4. coordinación entre técnicos y usuarios campesinos a través de sus
organizaciones
5. el proyecto no cumple con los objetivos definidos
6. la Asociación no representa el verdadero grupo meta
7. existe desorientación del campesino
8. el Ministerio no tiene definida la política de riego para el país
9. proyecto tiene pinta extranjera
10. falta planificación en el trabajo (con el usuario)
11. no está definida el área de trabajo del proyecto
12. el Estado nacional no asume las responsabilidades en el proyecto
13. diseño barato de infraestructura
14. NO existe un grupo meta definido
15. los campesinos no participan en el proyecto
16. carencia de planificación y coordinación
17. organización de usuarios del riego débil
18. personal técnico del programa no está identificado con objetivos
19. no hay unidad del equipo del PAR-LA
20. carencia de personal técnico especializado
21. falta de personal técnico (adicional)
22. falta de diálogo amplio y abierto con los futuros usuarios
23. (falta) definición del futuro del proyecto a nivel nacional y campesino
24. problemas surgieron desde la iniciación del proyecto
25. reducción mensual en lo económico
26. (falta) apoyo económico
27. falta de definición y apoyo institucional nacional y extranjero
28. falta apoyo administrativo
29. (falta) definición de mando en lo nacional
30. no existen objetivos y metas definidas
31. indefinición de apoyo técnico y financiero
32. compromisos no cumplidos por parte del IDCA
33. anormal desenvolvimiento de actividades programadas
34. falta definir el derecho (y uso) de aguas
35. retraso en la conclusión de las obras
36. inestabilidad de los canales construidos
37. falta repartidores de riego
38. problema es canal P1:derrumbación, filtración
39. problema tiene canal P1: tenemos derapaciones
40. falta de integración (del personal) en base a un objetivo
41. falta de un concepto concreto para el proyecto
42. (falta) definición de objetivos básicos
43. (al personal le) falta de conocimiento del proyecto en su integridad
44. falta organización de usuarios de riego
45. falta de organización usuarios
46. grupo META del proyecto no está definido
47. falta organización y participación campesina =para riego=
48. falta de directriz
49. comité de riegos no tan activos
50. falta de apoyo de la Asociación para la organización de grupos de trabajo
51. falta apoyo de la oficina central
52. demasiadas ONGs en la zona
53. falta de apoyo logístico e insumos
54. falta de apoyo logístico =y de personal=
55. la no definición de funciones
56. incumplimiento de tareas de coordinación interinstitucional de la CN-PAR
57. falta de organización en la CN
58. falta de dirección
59. falta de conocimiento a las actividades agrícolas del proyecto a nivel campo por
los CN-PAR
60. objetivos del PAR-LA no están definidos
61. desfase en la ejecución de lo programado
62. falta construir los canales laterales para el uso de riego en el cultivo
63. consecuencias a largo plazo (continuidad)
64. mala aceptación de la infraestructura de riego de los agricultores
65. no es posible cumplir el objetivo inicial
66. falta de la integración del CN-PAR

67. falta coordinación a través de beneficiarios-autoridades
68. falta de autoridad del proyecto

69. existe un desfase en la ejecución e implementación del proyecto
70. infraestructura deficiente
71. falta de (un proyecto de) mantenimiento =del canal= (del sistema)
7
SEGUIMIENTO Y EVALUACION:
¿UNA MALDICION MERECIDA?
PRIMERA PARTE: CINCO ISMOS MALDITOS

Metodologismo
Linealismo
Objetivismo
Proyectocentrismo
Intervencionismo
SEGUNDA PARTE: ALGUNAS PISTAS
Para qué
La finalidad
Los objetivos
Las metas
Para quién
El proyecto mismo
Otras instituciones
Quién
En el diseño
Qué
Las metodologías
Cómo
Dónde
Cuándo
Con qué
EPILOGO
NOTA
Los "ismos malditos" nos persiguen en cualquiera de nuestras actividades de campo. El
seguimiento y evaluación de los proyectos de desarrollo son un buen ejemplo de ello.
El siguiente documento buscaba en su momento abrir la reflexión frente a la tendencia a elaborar
"paquetes metodológicos" dentro de los cuales siempre nos perdemos en el terreno porque pocas veces
responden a nuestras necesidades de seguir procesos y mayormente corresponden al afán de control de
quienes nos financian o dirigen.
¿Son ambas cosas incompatibles? Los elementos propuestos al final merecerían, cuatro años
después de haber sido formulados, muchísimas correcciones y ampliaciones. Pero ¡que cada uno haga
las suyas!
Este texto ya fue publicado como artículo en la revista RURALTER N°6, editada por el CICDA en
el Perú en 1990, bajo la dirección de Miguel Vallier.
Está a su vez conformado por extractos de otros dos materiales: el documento B7 del libro
Recursos Naturales y Desarrollo (François Greslou y Pierre de Zutter; Editorial Horizonte, Lima 1989); un
Estudio sobre Extensión Rural y Riego (inédito, 1988).
Muchos años de apoyo a proyectos de desarrollo rural, en el Perú, Bolivia y Ecuador, nos
hacen creer que el seguimiento y evaluación son a la vez un reto y una maldición permanentes
que pesan sobre los hombros de los equipos de terreno.
Solemos encontrar tres actitudes básicas al respecto:

- La pasividad funcionaria de quienes viven dentro de una institucionalidad rígida,
cumpliendo metas, llenando cuadros y elaborando informes, con la autosatisfacción de
haber hecho 'lo suyo' o con el escepticismo anclado en el sueldo.
- La rabia impotente de quienes aspiran a transformaciones de fondo y sienten su
tiempo malgastado en llenar formularios de seguimiento o atender misiones de evaluación
que no responden a sus preocupaciones, sin saber bien qué o cómo proponer pautas
diferentes.
- La frustración crónica de quienes toman la iniciativa de buscar algún sistema de
seguimiento y evaluación a fin de mejorar la profundidad de su trabajo y sólo encuentran
como interlocutores a especialistas en paquetes de instrumentos inadecuados o a teóricos
carentes de instrumentos fiables y comprobados para el terreno.
Existe pues una insatisfacción notoria en cuanto a las posibilidades y modalidades de

seguimiento y evaluación en proyectos de desarrollo rural. Creemos que, mientras se contínue
desligando la reflexión en este campo de la necesaria revisión de nuestros enfoques sobre
desarrollo, conocimiento y acción, la situación seguirá igual.
Nuestra incapacidad de encontrar formas de seguimiento y evaluación adecuadas a
nuestros proyectos de desarrollo proviene efectivamente de nuestras concepciones de desarrollo
y de proyecto. Quizás el seguimiento y evaluación sea actualmente una maldición de la cual no
logramos librarnos, pero ¿se trata de una maldición merecida?
PRIMERA PARTE:
CINCO ISMOS MALDITOS
No podemos retomar aquí la reflexión sobre todas las dimensiones del asunto.
Intentaremos simplemente cuestionar cinco puntos entre los muchos que condicionan nuestro
acercamiento al seguimiento y evaluación:
el metodologismo;
el linealismo;
el objetivismo;
el proyectocentrismo;
el intervencionismo.
Aspiramos a que estos puntos no sean vistos como 'problemas a resolver' sino como
indicadores de algo mayor, de la estructura mental que nos guía. Por ello los hemos
transformado en 'ismos'. El sufijo 'ismo' suele emplearse para indicar la pertenencia, a una
profesión, una 'escuela', un 'partido', es decir fundamentalmente a un sistema de pensamiento,
con la consiguiente obsesión por determinada idea, categoría o técnica. Creemos que cada uno
de los aspectos mencionados debe ser tomado como estímulo a revisar el sistema de
pensamiento, la cultura del desarrollo desde la cual implementamos nuestros proyectos.
Porque nuestra mayor traba está a menudo en la contradicción entre nuestras
concepciones y la realidad, nuestro discurso y nuestra práctica. Quizás la ventaja del
seguimiento y evaluación esté en que tales antagonismos sean ahí más aparentes que en otros
aspectos de nuestra labor.
EL METODOLOGISMO
Solemos actuar como si existiese una 'ferretería del desarrollo' donde ir a escoger las
herramientas que necesitamos en el terreno. Muchas veces buscamos asesores en el entendido
que son dueños de alguna de estas ferreterías y esperamos que sepan proponernos los
instrumentos que necesitamos, así como las pautas para su uso.
La metodología, término que goza de cada vez mayor prestigio en el lenguaje del
desarrollo rural, desemboca así en un 'paquete' de procedimientos y técnicas para realizar tal o
cual labor, para cumplir tal o cual meta cuantitativa de la programación de un proyecto.
Sin embargo, concepción y objetivo son lo determinante de la metodología, entendida
como el arte de combinar y usar los procedimientos o métodos, las técnicas o herramientas, para
lograr determinado objetivo, dentro de determinada concepción. Hablar de 'metodología' no es
hablar de métodos y técnicas como tales, sino de para qué, para quiénes, cómo, cuándo, dónde
emplear uno u otro procedimiento, una u otra herramienta, según el enfoque, según el tema,
según la realidad.
Es cierto que cada concepción entraña una preferencia por ciertos métodos y ciertas
técnicas y una reticencia ante otras. Pero ningún procedimiento es, como tal, garantía de una
concepción, de una orientación. La misma herramienta puede traer resultados opuestos según el
contexto, según su combinación con otras, según la forma en que se conduce el proceso dentro
del cual ha sido empleada dicha herramienta.
Definir una metodología requiere claridad en cuanto a cuatro componentes: la concepción
y los objetivos; el proceso que puede conducir al logro del objetivo; el conocimiento del tema a
tratar; el potencial y los peligros de los procedimientos y las técnicas a emplear.
Pero, dado que en nuestra práctica solemos partir de concepciones, objetivos y
conocimientos predefinidos, terminamos cayendo en una suerte de metodologismo, en una
obsesión por los métodos en sí. Cuando nos juntamos para 'intercambiar experiencias', nuestra
expectativa se centra en descubrir algún nuevo método, o alguna nueva orientación con su
correspondiente paquete de técnicas, mientras renegamos de quienes intentan revisar las
concepciones implícitas en las prácticas reales.
¿De qué derivan principalmente nuestras dificultades en seguimiento y evaluación? ¿De la
simple inadecuación de métodos o de la contradicción entre nuestras concepciones y objetivos
proclamados por un lado y nuestros esquemas mentales y conocimientos por el otro?
EL LINEALISMO
Uno de los mejores ejemplos de la contradicción entre nuestra estructura mental y la

realidad está en el pensamiento lineal que nos inspira.
Revisemos nuestra concepción de lo que es proyecto. Observemos nuestra manera de
proceder.
Un proyecto consiste en cumplir una serie de etapas que, se supone, son garantía de un
trabajo eficaz y eficiente. Normalmente tenemos los siguientes elementos: diagnóstico, diseño,
planificación, investigación, implementación (obras, extensión, capacitación), seguimiento y
evaluación.
Estos elementos podrían diferenciarse entre dos tipos de componentes, los primeros
tendientes a producir acciones y los segundos a producir conocimientos.
Entre los primeros tenemos el diseño, la planificación y la implementación (obras,
extensión y capacitación). Entre los segundos, el diagnóstico, la investigación, el seguimiento y
la evaluación.
Según el modelo de lo que habría de ser un proyecto clásico, estos elementos se ordenan
en etapas que deberían sucederse de manera bastante lineal.
Teóricamente habría de comenzarse por un diagnóstico (destinado a determinar el estado
actual de la realidad sobre la cual se quiere intervenir). Luego se habría de diseñar el proyecto y
planificar sus actividades. A fin de precisar los contenidos de dicha planificación, se realizarían
algunas investigaciones susceptibles de producir conocimientos más precisos sobre
determinados elementos de la realidad y sobre posibles soluciones a los problemas detectados.
Con ello se pasaría a la implementación, partiendo de las obras, haciendo extensión para que
dichas obras sirvan y realizando capacitación a fin de que la extensión tenga éxito.
Paralelamente debería hacerse un seguimiento (control) de dicha implementación. Cada cierto
tiempo (generalmente cuando quienes financian lo exigen), se evaluaría el trabajo.
Podemos visualizar esta secuencia en la figura 1.
De hecho, casi nunca nuestros proyectos respetan estrictamente la secuencia de etapas
previstas; cuando lo hacen es para cumplir con las formas exigidas y el resultado suele ser muy
pobre.
Casi nunca realizamos un verdadero diagnóstico de la realidad. Lo que se practica es más
bien una verificación de las posibilidades de aplicación de un determinado modelo de proyecto.
El diagnóstico es encargado por una institución especializada en cierto tipo de actividades y se
emplean entonces métodos y técnicas de recolección y tabulación de datos en función de
chequear si estas actividades predeterminadas son aplicables (también, a veces, si son
verdaderamente útiles). Lo que llamamos diagnóstico es fundamentalmente una encuesta de
viabilidad de un esquema previo de proyecto y de acción.
Ello significa que el punto de partida de la secuencia es un prediseño y no un diagnóstico.
Lo que se hace luego es la adecuación del prediseño en función de lo detectado, aunque en los
hechos las adecuaciones se deciden según las condiciones financieras y administrativas de los
auspiciadores del proyecto más que según lo detectado en la realidad estudiada.
Tampoco es cierta la secuencia según la cual comenzamos por mejorar nuestros

conocimientos (diagnóstico e investigación) antes de pasar a la implementación. ¡Cuántos
diagnósticos recién se terminan meses o años después del inicio de las actividades! ¡Si se
terminan!
Sucede más bien muy a menudo que sólo nos preocupamos por retomar ('completar') el
diagnóstico o por realizar investigaciones básicas una vez que los primeros fracasos nos han
demostrado la inutilidad o inviabilidad de las propuestas y diseños que decidieron nuestra
intervención en una zona.
En la vida real de los proyectos se dan todo tipo de alteraciones a la secuencia ideal de
las etapas mencionadas.
¿Qué significa eso? ¿Debemos elaborar una nueva secuencia más acorde con la
práctica? Pero, ¿con cuál de las múltiples prácticas?
Quizás tendríamos más bien que revisar aquel enfoque lineal que nos viene inspirando.
Veamos la figura 2.
Lo fundamental de los proyectos son la finalidad que los inspira y los objetivos que
persiguen. Los diversos elementos que venimos tocando aquí giran alrededor y en función de
ellos, sin que exista una secuencia ideal ni rígida.
¿Necesitan comenzar por un diagnóstico quienes ya tienen un conocimiento y visión
global de la realidad de una zona? ¿Puede un diseño establecerse de una vez para siempre?
¿Tiene la acción que suceder siempre al conocimiento? ¿Es un diagnóstico algo definitivo e
inmutable?
Revisemos el asunto. Ya no como 'etapas' de una secuencia de proyecto sino como
necesidades para la acción. Para actuar acertadamente requerimos una visión-interpretación
global de la realidad, conocimientos más profundos de determinados aspectos que aparecen
prioritarios, elementos de juicio sobre el impacto y la eficiencia de nuestro trabajo en esa
realidad. Y los precisamos en todo momento.
Eso es lo que sucede en la práctica. Pero nos obstinamos en elaborar diseños lineales y
en alinear la realidad sobre nuestro esquema mental. Si los métodos e instrumentos adoptados
en función de este esquema no resultan, deducimos que es por falta de capacidad de los
encargados de aplicarlos... y nos dedicamos entonces a 'capacitarlos'.
EL OBJETIVISMO
Mucho nos quejamos de las dificultades que nos crea el subjetivismo de la gente, tanto de
nuestro personal como de los campesinos. Quizás debamos ver la cosa al revés y revisar más
bien nuestra pretensión de objetividad, nuestro objetivismo.
El saber moderno prioriza absolutamente aquello que llama lo 'objetivo', es decir lo
cuantitativamente medible y verificable. Muchos de los datos recolectados (cuánta producción,
cuántos animales, cuánta tierra...) suelen ser proporcionados por los propios campesinos. Como
un sinnúmero de factores culturales orientan y 'tergiversan' la información que dan estos (temor a
impuestos, a expoliaciones; deseo de 'complacer' al encuestador, al 'ingeniero'...), nos
obsesionamos por la 'confiabilidad' y consideramos la 'subjetividad' campesina como limitante
principal para nuestro trabajo.
Gran parte de nuestros esfuerzos se orientan así a suplirla para lograr datos y resultados
'objetivos'. Nuestros proyectos se ilusionan con la posibilidad de 'medir' ellos mismos, o
controlar la colecta 'participativa' por los propios pobladores.
A eso se debe quizás que nuestros diagnósticos, investigaciones y evaluaciones a
menudo terminan siendo de muy difícil aprovechamiento en la acción concreta de terreno o se
convierten en fuente de engaño sobre lo que deberíamos hacer. ¿Por qué?
Nos olvidamos que nuestros propios sistemas de medición son también 'culturales', que la
cultura de la sociedad occidental va determinando qué datos buscar, cómo encontrarlos, etc. Es
decir que lo que llamamos 'científico' es culturalmente subjetivo y que la medición 'científica' no
es más útil en términos de desarrollo que la medición hecha por el propio grupo cultural actor del
proceso.
¿Actor del proceso? Tanto discurseamos sobre la población como sujeto de su desarrollo
y no como simple objeto. Pero inmediatamente la volvemos a desplazar imponiendo, bajo el
pretexto de una 'objetividad científica', nuestra propia subjetividad por encima de la suya. Es
decir que queremos instalarnos en el rol de 'sujeto o actor principal' del proceso de desarrollo.
En realidad el problema está mal planteado. No se trata de escoger entre lo que nuestra
cultura moderna llama lo objetivo y lo subjetivo o, quizás, entre lo cuantitativo y lo cualitativo, sino
de contar con ambos. De hecho, hasta nuestros patrocinadores modernos lo reconocen.
Cualquier 'misión de evaluación' otorga comúnmente una gran importancia a las 'opiniones'
escuchadas, es decir a lo que podría considerarse, dentro de las categorías modernas, lo
'subjetivo', cuando no viene ya condicionada por una decisión previa y 'subjetiva' de sus
mandantes.
Si realmente defendemos el rol de la población como actor principal del proceso de
desarrollo, ¿por qué no priorizar el tipo de conocimientos e interpretaciones que tiene sobre su
realidad?
¿Por qué no buscar más bien completarlo con nuestro propio sistema de conocimientos e
interpretaciones? Con esto se cuestionarían mediciones e interpretaciones hechas
exclusivamente (aunque 'participativas') por y para los técnicos y especialistas de los proyectos,
solamente aprovechables por ellos, únicamente sustentadas en el sistema de conocimientos de
la sociedad 'moderna'.
EL PROYECTOCENTRISMO
Llegamos así al cuarto 'ismo maldito', el 'proyectocentrismo', obsesión sumamente

difundida que resulta de nuestras estructuras mentales, de nuestros sistemas de pensamiento y
conocimiento. Veamos cómo es nuestro acercamiento concreto a la realidad.
El saber occidental privilegia el 'análisis', es decir que se dedica a 'desmenuzar' la
realidad, a dividirla en partes cada vez más reducidas para poder reordenarla en 'categorías' y,
recién sobre esta base, intentar una visión de conjunto, una 'síntesis' como construcción
abstracta del intelecto.
Con ello, nuestro acercamiento a la realidad casi siempre comienza por encontrar y
estudiar aisladamente las 'partes'. En proyectos de desarrollo estas partes suelen llamarse
'recursos', o sea los elementos determinantes de aquello que nos interesa: la producción, la
justicia social...
Miremos la figura 3.
Allí se indica uno de los tipos de 'categorías' que van a determinar por ejemplo muchos
diagnósticos. Hasta llegan a constituir los títulos (con estos u otros nombres) de sus capítulos: el
suelo (incluyendo subcategorías como orografía, podología...), el agua (con hidrografía,
pluviometría...), el clima (con higrometría, temperatura...), la flora (cultivos, forestación, plantas
silvestres...), la fauna (ganadería, silvestre...), el hombre (demografía; 'niveles' de salud, de
educación, de organización; sistemas y presencia de autoridades...).
Esta manera de aprehender la realidad dividiéndola no es un simple procedimiento neutro
porque 'científico'. Condiciona nuestras posibilidades de interpretar, entender y actuar de
acuerdo a una serie de criterios preestablecidos de ordenamiento que han de servir para 'ubicar',
trátese de los 'promedios', los 'niveles' y su escala de medición, trátese de las 'tipologías' y sus
pautas de calificación.
Este enfoque de 'partes', de 'recursos', nos condiciona todo el proceso de planificación y
acción. Porque al analizar aspecto por aspecto, tendemos a referirnos a 'modelos' de cómo
habrían de ser idealmente estos elementos y caemos en la peor forma de planificación, la más
simplista, la fórmula problema/solución.
Veamos la figura 4.
Para cada componente, 'recurso' (porque el 'hombre' termina siendo un 'recurso') o
'categoría', buscamos los 'problemas' correspondientes de acuerdo a nuestro modelo ideal, a lo
que nosotros 'sabemos'. Así es como problemas, restricciones y cuellos de botella se han
convertido en palabras mágicas que repletan el lenguaje de nuestros proyectos de desarrollo
rural, tanto en los debates orales como en los documentos escritos.
Al obsesionarnos con los 'problemas' perdemos de vista los aspectos de fondo y dejamos
entonces de ser 'agentes de desarrollo'. Ya no intentamos entender la realidad cómo es, cómo
ha sido y cómo puede o pretende llegar a ser. Nos limitamos a consultar una gran lista de
posibles 'problemas' y a tratar de ubicarlos y solucionarlos en nuestras zonas de trabajo.
Traumatizados por la acción o más bien por el activismo, por la permanente exigencia que
se nos hace de resultados, de eficiencia, hemos llegado a olvidarnos de cosas sencillas y
fundamentales. Hemos llegado por ejemplo a olvidarnos que los 'problemas' no existen en sí sino
en función de una propuesta a alcanzar, de un objetivo, de una estrategia. Hemos dejado de ser
críticos y reflexivos, aceptamos ciegamente como 'problemas' lo que nos dice determinado
modelo de desarrollo adoptado por los inspiradores y financiadores de la mayoría de la
'cooperación'.
Entonces, si el 'problema' del desarrollo son los 'problemas' de la realidad, ¡qué fácil
resulta decidir lo que tenemos que hacer!
Miremos la figura 5.
Refleja nuestra práctica. A cada recurso sus problemas. A cada problema su solución.
¿Podemos continuar circulando con aquel listado de 'problemas', 'concientizando'
comunidades en función de nuestras 'soluciones', induciéndolas a reinterpretar su realidad de
acuerdo al 'modelo', obligándolas, para tener derecho al caramelo de nuestra 'ayuda', a
considerar que cualquier cosa que ofrecemos y que ellas no tienen es un 'problema'?
El desarrollo no consiste en 'solucionar problemas' sino en construir la sociedad deseada
y posible de acuerdo a las realidades concretas y a los potenciales existentes.
Para ello lo fundamental es determinar las orientaciones que han de inspirarlo todo, los
ejes que posibilitarían la movilización y acción de todos los interesados, las estrategias más
acordes para alcanzar lo anhelado. La visión 'problema/solución' tiende a hacernos olvidar todo
ello.
Es cierto que mucho se ha avanzado en los últimos veinte años en renovar enfoques de
producción de conocimientos sobre la realidad. Los autodiagnósticos, el enfoque de sistemas, la
investigación-desarrollo, los trabajos sobre economía campesina, las nuevas concepciones y
metodologías de comunicación y otras tendencias ofrecen un vasto bagaje que puede ser muy
útil para conocer los ecosistemas y mejorarla capacidad de trabajar en ellos.
Uno de los mayores esfuerzos se ha dado en superar nuestra usual incapacidad de
detectar, presentar e interpretar, es decir comprender, las interrelaciones concretas y
conceptuales entre los elementos de la realidad. Nuestros recientes instrumentos y recursos
'científicos' son de gran ayuda para las interrelaciones técnicas, o sea físicas, químicas,
biológicas...
Pero quizás sean aún insuficientes dejándonos bastante inermes para las interrelaciones
entre lo técnico y lo social, entre lo económico y lo cultural, entre lo ecológico y lo político, entre
lo tecnológico y lo ideológico, etc.
¿Por qué? Probablemente porque hemos seguido con el mismo punto de partida, con la
misma inspiración filosófica. Hemos retomado los diversos elementos con los cuales solíamos
mirar la realidad (suelo, agua, clima, flora, fauna, hombre...) y hemos dado un paso, pero
siempre en la misma dirección; hemos tratado de ver cómo son las relaciones entre ellos, pero
siempre considerándolos como partes en sí.
Intentemos visualizar eso. La figura 3 nos presentaba la realidad en una percepción
circular. Pero nosotros hemos seguido rigiéndonos con el enfoque lineal de la cultura moderna. Y
el enfoque lineal tiende a la línea recta, por tanto al cuadrado o rectángulo.
La figura 6 intenta precisamente enseñar eso: los mismos elementos están presentes pero
el marco es cuadrado, con apenas los ángulos un poco redondeados.
¿A qué nos lleva eso? La clave de un círculo de alguna manera es su centro, su dinámica,
su fuerza vital. Cuando estamos ante un cuadrado o rectángulo, solemos más bien
obsesionarnos por ordenar nosotros los elementos que están adentro.
Así es como llegamos a la figura 7. La realidad ha desembocado en un cuadro de doble

entrada, en una matriz como las que solemos buscar para presentar nuestros conocimientos
pero también para elaborarlos.
Es cierto que ahora, con el enfoque llamado de 'sistema', hemos dado un gran salto frente
al acercamiento clásico de hace veinte años. Muchos nos hemos ilusionado con el avance así
logrado. Hemos llenado nuestras conversaciones y nuestros escritos con la palabra
'interrelación'. Pero ¿es ello suficiente para entender las fuerzas dominantes, la dinámica, los
ritmos, la racionalidad, para lograr una visión global, para interpretar de una manera que nos
resulte operativa en la práctica, en la acción, es decir para ir más allá de las simples relaciones
de causa a efecto?
Veamos las consecuencias de toda esta cuestión. Nuestros análisis de 'sistemas' suelen
estar en función del 'centro' que nosotros le ponemos a la realidad, es decir de lo que a nosotros
nos interesa. Eso queda expresado en los calificativos o prefijos que agregamos al término
'sistema'.
Lo más común: hablamos de 'sistemas de producción'. Ello significa que nuestra
preocupación básica, el 'centro' que guía nuestro acercamiento, es el potencial y el rol productivo
de la zona, comunidad o familia estudiadas. ¡Como si la producción fuese un fín en sí para las
familias y comunidades campesinas!
Así es. Ponemos adelante nuestras categorías de ordenamiento. Nos consideramos los
llamados a entender 'ordenadamente' la realidad. Es pues normal que nos atribuyamos también
el derecho y la responsabilidad de ser los agentes transformadores de la misma. Terminamos así
proyectándonos al centro de la realidad. Nos convertimos en su centro.
Veamos la figura 8.
Nosotros (Estado, instituciones de desarrollo o de investigación) somos elementos

exteriores a la realidad rural (por más que ésta esté dentro de la 'jurisdicción' del 'Estado
nacional'). Globalmente podríamos decir que somos integrantes del mismo conjunto 'nacional',
pero, de hecho, somos externos a las realidades concretas donde deseamos trabajar.
Sin embargo nos metemos al centro de ellas con nuestros 'proyectos' porque nuestros
esquemas mentales nos llevan a otro 'ismo', el 'intervencionismo'.
EL INTERVENCIONISMO
La expresión que solemos usar, 'intervenir', expresa que somos conscientes de ser
'externos'. Uno no 'interviene' su casa, actúa en ella. En derecho la 'intervención' se refiere a un
'tercero' que no era parte en el juicio y que decide actuar en él.
Más aún, solemos comportarnos como cirujanos que, después de 'diagnosticar',
'intervienen' para extraer, suprimir y/o reemplazar.
Hablamos cada vez más de 'apoyar' o 'acompañar' los procesos locales. Pero, como
mentalmente seguimos considerando nuestro saber y nuestras acciones como lo central, como
lo más válido (o lo único válido), el 'acompañamiento' sigue siendo una 'intervención'. Somos el
actor principal y, alrededor nuestro, los 'beneficiarios' se articulan, 'participan' y reciben
'capacitaciones'.
Este enfoque influye luego todo lo que hacemos. Por ejemplo la planificación de nuestros
proyectos. Como somos el 'centro', no nos limitamos a determinar (directamente o induciendo)
los problemas y soluciones; también vamos diseñando y estructurando los contenidos de estas
soluciones de acuerdo a lo que nosotros pensamos, de acuerdo a lo que creemos saber y poder
hacer.
Peor aún. Generalmente ni siquiera decidimos implementar lo que nosotros somos
concretamente capaces de hacer sino lo que recomiendan los 'modelos' que nos enseñaron...
Con lo cual terminamos multiplicando fracasos, elefantes blancos y la 'arqueología del desarrollo'
porque dichos modelos suelen estar ausentes, no solamente de las racionalidades y
capacidades locales sino también de las nacionales.
SEGUNDA PARTE:
ALGUNAS PISTAS
Un sistema de seguimiento y evaluación es efectivamente mucho más que una simple

herramienta que uno podría escoger en la "ferretería del desarrollo" y aplicar mecánicamente en
cualquier circunstancia. De alguna manera es la expresión, el reflejo de las opciones y de la
coherencia global de un programa, de un trabajo.
Las reflexiones de la primera parte, simples muestras de cuestionamientos mucho más
amplios y necesarios, son vitales para el debate. De nada nos serviría enfocar el cómo si no
aceptamos cuestionar a fondo el para qué y el para quién, el qué y el quién.
¿Qué y para qué? El sistema tiene un rol importante que cumplir en cuanto a permitir el
control y verificación de la marcha de una programación (seguimiento) y en cuanto a facilitar la
readecuación de las programaciones (evaluación). Pero, para ser realmente útil al logro de los
objetivos de desarrollo, también debería incluir un seguimiento amplio de la realidad y no
solamente de los proyectos y sus actividades. Podría así detectar las evoluciones,
modificaciones, tergiversaciones que se producen en la realidad (tanto bajo el impacto propio
como de cualquier actor presente), facilitar revisiones inmediatas y puntuales de la acción
programada y propiciar revisiones fundamentales y periódicas de las programaciones, su
orientación, las estrategias, las metas, las metodologías...
Una alternativa ambiciosa en la cual podrían inspirarse los esfuerzos institucionales
consistiría en preparar las bases para la construcción de un sistema que, más allá del proyecto
mismo y su permanencia, posibilite un seguimiento/evaluación del proceso de desarrollo en
conjunto.
No se trata de pensar que una institución pueda establecer dicho sistema por su cuenta o
elaborar un modelo a ser luego "transferido" a los demás actores.
Pero, sí, se puede comenzar a abrir senda, ubicando los esfuerzos propios en esa
perspectiva de largo plazo, ensayando metodologías y técnicas, ayudando a desarrollar
conciencia y capacidades entre las instituciones de desarrollo públicas y privadas, propiciando
un encuentro entre las preocupaciones de los agentes externos y las de las propias
organizaciones campesinas.
¿Quién y para quién? Si lo esencial han de ser los objetivos y no simplemente las metas
o la "marcha" del Programa, éste no debería ser el único actor y usuario del sistema de
seguimiento y evaluación. Los demás actores del proceso habrían de intervenir en su
implementación, su funcionamiento y su aprovechamiento.
¿Existen otras instituciones (públicas o privadas) que están o se hacen presentes en la
zona? Un sistema de seguimiento y evaluación podría ser precisamente un instrumento útil para
avanzar en la tan anhelada "coordinación interinstitucional". Pero es difícil que sirva para tal fin si
es concebido, implementado y trabajado por un solo programa, de acuerdo a sus intereses
específicos.
¿Se acepta que los actores principales del proceso de desarrollo al cual pretende
contribuir el proyecto son las propias organizaciones campesinas, que ellas han de ser las
garantes de continuidad para los aportes útiles que puedan hacer los agentes externos? Sus
opiniones, criterios y métodos de seguimiento y evaluación ya deben ser tomados
preferentemente en cuenta y el sistema debe servirles para su proceso de apropiación, rediseño
y aprovechamiento de dichos aportes externos.
¿Cómo, cuándo, dónde? El replanteo de los objetivos, temas y actores de un sistema de

seguimiento y evaluación lleva necesariamente a modificaciones en sus métodos. No es lo
mismo recoger y tabular datos cuantitativos sobre metas, producción, acciones o técnicas y
medir lo cualitativo de un proceso, el desarrollo de capacidades, el cumplimiento de objetivos.
Una cuestión clave son los indicadores. Es más fácil determinar indicadores sobre
volumen de producción o número de asistentes a una reunión que encontrar datos clasificables y
comparables, es decir medibles e ilustrativos, sobre conducción y planificación, sobre
dependencia y autonomía en la toma de decisiones, sobre cohesión organizativa...
Pero la cosa no se limita a los indicadores. ¿Qué tipo de procesamiento de esos datos
para que sean aprovechables dónde y cuándo lo requieran los actores de terreno, especialmente
las organizaciones comunales? Todo lo referente a métodos requiere un esfuerzo arduo y
prolongado para, a través de aproximaciones sucesivas y con mucha creatividad, ir
construyendo o reconstruyendo un sistema de seguimiento y evaluación ambicioso y
verdaderamente útil.
Las pistas aquí propuestas tienen entonces por finalidad despertar esa "ambición", abrir
horizontes y servir de referencia para una construcción progresiva que habría inevitablemente
que consistir en un proceso de ensayo, error y rectificación sucesivos, durante el cual
contribuiríamos a forjar una 'cultura del desarrollo' acorde a nuestra realidad.
PARA QUÉ
La finalidad
Una de las razones de ser de la evaluación es verificar y mejorar la pertinencia o

idoneidad de las estrategias y actividades, es decir su adecuación a la finalidad que inspira el
trabajo.
La finalidad expresa la interpretación que se hace de la realidad y de su devenir y, como
tal, inspira los objetivos, las estrategias, las metas, etc.
Pero ninguna interpretación puede ser definitiva. Ya hemos visto que los agentes externos
suelen carecer de un conocimiento adecuado de la realidad local, regional y nacional. Los
propios campesinos y sus organizaciones tienen un sistema de saber actualmente sesgado por
su acceso limitado al conocimiento de la realidad exterior a su propio ámbito territorial o por una
necesidad histórica de resistencia al avasallamiento de esa sociedad exterior "nacional".
En ambos casos se requieren reinterpretaciones progresivas de la realidad y un sistema
de seguimiento y evaluación debería poder contribuir a ello.
Los objetivos
Los objetivos explicitan lo que se desea alcanzar con el trabajo, expresándolo en forma de
"imagen-objetivo" (bajo la modalidad: "Que se dé tal o cual cosa") o a través de un verbo activo
que califique el tipo de acción a realizar ("desarrollar", "aumentar", "optimizar", etc.).
Uno de los mayores problemas del trabajo de campo es que en la práctica diaria se suelen
perder de vista los objetivos para limitarse al simple cumplimiento de las metas y acciones, con
lo cual se logran a menudo buenos resultados inmediatos pero efectos contradictorios con los
objetivos.
Así, por ejemplo, una actividad de "capacitación" puede aparentemente tener éxito en la
supuesta "transferencia" de una determinada tecnología pero tener un impacto fuerte de
cuestionamiento o desestructuración de la organización comunal que, en los objetivos, se
pretende "consolidar".
Un buen sistema de seguimiento y evaluación debería permitir verificar rápida y
permanentemente el impacto de las acciones y metodologías empleadas sobre el logro de los
objetivos a fin de posibilitar rectificaciones a tiempo.
Las metas
El sistema de metas es un instrumento útil para organizar el trabajo, mejorando su

eficiencia, especialmente con la cuantificación de lo buscado. De acuerdo a las estrategias
definidas, se distribuyen los recursos humanos, financieros y materiales para, en un tiempo
determinado, alcanzar ciertos resultados.
Un sistema de seguimiento y evaluación debe poder controlar el avance en el
cumplimiento de las metas a fin de poder aportar rápidamente los correctivos necesarios, trátese
de la modificación de las metas porque se revelan inalcanzables o contraproducentes, de la
adaptación de los recursos humanos (formación o reemplazo) o de la adecuación de los recursos
financieros y/o materiales.
Las actividades y acciones destinadas a alcanzar las metas para lograr los objetivos y
cumplir con la finalidad requieren el empleo de una serie de metodologías y la utilización de
técnicas e instrumentos.
Contrariamente a lo que se suele creer, no contamos actualmente en los Andes con
metodologías y técnicas absolutamente confiables.
Las que usan los agentes externos están sesgadas por modelos foráneos, modas
parciales y entonces inconsistentes y, sobre todo, por la costumbre de aplicarlas mecánicamente
en cualquier medio y circunstancia.
Las que tienen los campesinos y sus organizaciones pueden tener una mayor adecuación
a su realidad actual pero, precisamente por ello, son también limitadas: el saber y la cultura
ancestrales que las produjeron han sufrido un fuerte y constante proceso de desestructuración;
el nuevo contexto en el cual se insertan las realidades campesinas andinas obligan a múltiples
adaptaciones, más aún si se pretende alcanzar un desarrollo rural andino dentro de un
verdadero desarrollo "nacional".
Un sistema de seguimiento y evaluación debería permitir el control y mejoramiento de las
metodologías, técnicas e instrumentos que se emplean en el trabajo.
PARA QUIÉN
El proyecto mismo
Es evidente que si una institución elabora e implementa un sistema de seguimiento y

evaluación, lo hace pensando en sus propias necesidades.
Sin embargo, por más que se estén impulsando "pequeños proyectos de desarrollo rural",
la institución como tal suele ser más grande y abarcar diferentes zonas. A su vez, la realidad de
las comunidades afectadas es diferenciada y las actividades se llevan a cabo (o deberían
hacerlo) en función de las particularidades de cada una de estas comunidades.
A menudo la institución "pertenece" (directa o indirectamente) a instancias mayores: sea
el marco sectorial de una entidad pública, sea el marco financiero, político u otro de un centro
privado.
Hasta ahora, el seguimiento/evaluación tiende a ser diseñado fundamentalmente en
función de las necesidades y posibilidades de supervisión por parte de la oficina central. Es decir
que su aprovechamiento puede llegar a ser más o menos apropiado para las necesidades de
ésta, pero difícilmente es oportuno y apropiado para los requerimientos del trabajo de campo,
para la coherencia global del programa, para las políticas de trabajo.
Es fundamental que el sistema sea enfocado en función de todas las partes integrantes
del Programa, para poder contribuir a un mejor trabajo por parte de todas sus instancias.
Otras instituciones
Poco servirían a otras instituciones (públicas y privadas) los datos de un sistema de

seguimiento y evaluación encerrado en las acciones e intereses específicos de una entidad que
sólo se preocupase por el funcionamiento de sus obras y servicios.
Pero sí les podrían ser de gran utilidad las informaciones sobre la realidad, su evolución,
el proceso de desarrollo de la zona, etc.
Sin embargo, se debería poder ir mucho más allá todavía.
El desarrollo del país necesitaría contar con un ágil y al mismo tiempo completo Sistema
Nacional de Seguimiento y Evaluación. Lo mismo el desarrollo de regiones, así como cada zona
o, mejor dicho, "territorio de desarrollo".
La lógica centralista y tecnocrática conduciría a diseñar un modelo nacional o regional y
obligar a su aplicación en el terreno, es decir forzar la realidad a amoldarse a los conceptos
macro que inspiran a planificadores y administradores del aparato "nacional".
Una opción más coherente con las necesidades del desarrollo consistiría en ir elaborando
este sistema nacional partiendo desde lo local para avanzar progresivamente hacia lo regional y
lo nacional: abrir, desde lo local, nuevas posibilidades al desarrollo nacional en lugar de limitarse
a realizaciones puntuales y superintensivas prácticamente imposibles de reproducir o replicar en
escalas mayores por las carencias de la economía del país.
Ello implicaría comenzar considerando a las otras instituciones presentes en los ámbitos
de trabajo como posibles usuarios del sistema. Por tanto a perfeccionar el seguimiento de la
realidad y del proceso de desarrollo en los "territorios de desarrollo" donde se ubican los
proyectos propios y a buscar modalidades de devolución de las informaciones a todas las
instituciones interesadas.
Varias clases de organizaciones campesinas están presentes en nuestros ámbitos de

trabajo. Las hay de tipo andino, como las organizaciones comunales y los rasgos tipo ayllu que
vayan conservando. Las hay de tipo moderno asociativo, como las cooperativas, SAIS y otros.
Las hay de tipo moderno gremial como Federaciones y Ligas... El sistema de seguimiento y
evaluación debe ser pensado de tal forma de poder serles útil.
Cada clase de organizaciones campesinas suele tener su propia racionalidad y capacidad
de seguimiento/evaluación, especialmente las andinas. No se trata por tanto de buscar una
suplantación por el "sistema". Pero éste debe, sí, poder contribuir por un lado a un
enriquecimiento (contenidos y técnicas) del propio sistema campesino y por otra parte a un
reconocimiento por estas organizaciones de lo que es un sistema moderno a fin de estar en
condiciones de dialogar entre ambos sistemas y de aprovechar aportes del otro.
QUIÉN
En el diseño
Los aportes de los diversos usuarios del sistema de seguimiento y evaluación deberían
darse desde el diseño del mismo.
Allí donde ya se cuenta con algún sistema, sería muy engorroso entrar a un proceso de
consultas con todos ellos como paso previo a su restructuración. La dinámica podría ser muy
lenta y no por ello muy positiva. Para que los aportes de cada uno sean a la vez rápidos, reales y
concretos, se necesita contar con una suerte de marco, una referencia desde la cual puedan
darse las contribuciones.
Por ello, sería preferible comenzar desde la institución y dentro de ella. Sobre la base del
diseño ya esbozado, una reunión de todas las instancias del proyecto podría debatir y proponer
cambios y mejoras a la luz de las orientaciones de la nueva fase y del conocimiento del terreno.
Un "taller" con estas características cumpliría al mismo tiempo con múltiples objetivos porque
permitiría ir armonizando concepciones y metodologías.
En cuanto a los aportes de las organizaciones campesinas, un primer paso sería debatir
en el "taller" mencionado en el párrafo anterior cuáles habrían de ser los intereses y
preocupaciones de dichas organizaciones de acuerdo al conocimiento que de ellas se tenga.
Paralelamente, habría que realizar una labor básica de rescate y revaloración de los
propios sistemas campesinos de control y evaluación, a fin de contar con elementos para
preparar una devolución adecuada de los primeros resultados del sistema institucional.
Las primeras devoluciones servirían así para suscitar comentarios y aportes de las
organizaciones sobre el sistema como tal y las formas de mejorarlo para que les sea útil y
aprovechable.
En cuanto a las demás instituciones presentes en las áreas de trabajo, podría realizarse
una doble tarea. Por un lado invitar a las más afines a conocer y debatir el sistema propio. Por
otra parte, hacer una revisión de documentos de todas ellas para detectar su finalidad, objetivos,
estrategias, metas y metodologías propuestas o supuestas, a fin de incluir en el sistema
elementos susceptibles de servir a un seguimiento/evaluación global de las acciones en la zona.
Gracias a ello, al devolverse los resultados obtenidos, tales instituciones podrían más
fácilmente verse motivadas (o cuestionadas) para intervenir en el mejoramiento del sistema.
La continuación del proceso de rediseño/reestructuración del sistema dependería de los
resultados alcanzados en esta primera etapa.
Mientras los datos se limiten al llenado de cuestionarios o formularios, será difícil lograr
que la colecta de los mismos sea compartida por el conjunto de actores que aquí nos interesan.
Las fuentes de información son sin embargo múltiples. Más aún si el sistema de
seguimiento y evaluación no se reduce a datos cuantitativos sobre producción, asistentes,
"beneficiarios" y otros rubros por el estilo.
La incorporación de nuevos actores en el proceso pasa necesariamente por una
renovación y/o ampliación de los métodos empleados para ello.
El primer esfuerzo habría de darse en cuanto a desarrollar la capacidad de fuentes ya
existentes como informes de todo tipo (administrativos, de construcción, de estudios) que
cualquier instancia suele producir. Se trataría entonces de preparar un esquema práctico para el
vaciado de datos presentes en los mismos. Al mismo tiempo, este esquema (y los debates y
coordinaciones que se puedan dar en un "taller" como el señalado) podría inducir ciertas
adecuaciones de los formatos de informes para facilitar su vaciado de datos.
El aporte campesino de datos es a su vez multiforme, adoptando lugares, momentos y
códigos frecuentemente inaccesibles a una práctica y mentalidad "funcionarias". Si se adoptase
una actitud de "escucha" del campesinado, podrían elaborar progresivamente guías de recolecta
de informaciones que se dan en la comunicación intercampesina.
Al terminar su "cosecha" (en una reunión, una feria; al cabo de una semana o un mes;
etc.), el técnico podría someter sus apuntes a los propios participantes, a una asamblea comunal
o, cuando menos, a las autoridades comunales, logrando así una corrección de las malas
interpretaciones, un enriquecimiento de las informaciones y, sobre todo, una motivación
campesina sobre el sistema de seguimiento y evaluación como tal.
De esta manera se prepararía el ambiente para avanzar a un trabajo más compartido en
esta labor de colecta.
Con las demás instituciones presentes en la zona, el proceso podría ser parecido,
"cosechando" informaciones y opiniones de las mismas, cotejando con ellas lo recolectado de
sus diversas expresiones y de los campesinos sobre lo que a ellas les interesa y motivándolas a
relacionarse activamente con el sistema.
Como las opiniones de los diferentes actores han de ser también un ingrediente
importante del sistema., se podría ir ensayando la composición y funcionamiento de un equipo
de encuestadores (que no pertenezcan a ninguna de las instituciones) para realizar,
periódicamente, entrevistas susceptibles de detectar informaciones difíciles de obtener por otros
medios.
De cumplirse con los procesos anteriores, sería más fácil lograr que todos los actores
contribuyan a la interpretación de los datos recolectados, sea en encuentros de conjunto, sea en
una dinámica escalonada de reuniones por tipo de actor (cada instancia, todo el proyecto, las
organizaciones campesinas por su cuenta, las otras instituciones por su cuenta...) que
desemboquen en eventos comunes a dos o tres de estos actores o en un encuentro de conjunto.
Pero también se podría partir de la interpretación como generador inicial para un rediseño
del sistema y una colecta compartida de los datos. Una reunión en la cual se sometan a
consideración de los interlocutores aquellas interpretaciones que ya se tengan elaboradas, a
base de los datos existentes, no solamente podría servir para rectificar o mejorar dichas
interpretaciones sino que podría motivar a propuestas sobre el diseño y el funcionamiento del
sistema.
Lo que sí es importante, cualquiera sea la estrategia, es que se realice un esfuerzo
especial para la preparación y conducción de tales reuniones.
Un esquema básico podría consistir en la presentación (preparada y/o debatida de
antemano en el marco organizacional o institucional propio) de las interpretaciones de cada
interlocutor. A continuación, los responsables del sistema de seguimiento y evaluación
explicarían las conclusiones a las cuales han llegado, las dudas y vacíos existentes, el por qué y
cómo llegaron a ello. Finalmente, el cotejo entre todos los aportes anteriores permitiría refinar o
restablecer una interpretación más acertada, revisar el diseño y funcionamiento del sistema
como tal, ver el rol en el mismo de cada uno de los interlocutores y plantear las medidas
correctivas que interesan para el proceso de desarrollo.
Todo el proceso anteriormente descrito desemboca naturalmente en compartir entre todos

los actores la toma de decisiones correctivas sobre objetivos, estrategias, metas, metodologías y
otros (en el entendido por supuesto que cada interlocutor es finalmente el único responsable de
asumir sus propias decisiones pero que el no-respeto a opciones comunes habrá de repercutir
sobre las posibilidades de trabajo y coordinación).
Como el proceso mencionado no es necesariamente lineal, también se podría comenzarlo
a partir de la misma problemática de las correcciones a adoptar. De acuerdo a su reflexión, la
institución podría convocar a uno o varios o todos los actores de sus zonas de trabajo y
someterles sus intenciones de corrección para la nueva fase.
Las correcciones se sustentan obligadamente en interpretaciones, las cuales habrían por
tanto de entrar también al debate. Las interpretaciones son a su vez producto de un
conocimiento (o desconocimiento) de la realidad y la reflexión podría profundizar esa realidad y
la manera de conocerla mejor. Con lo cual entraría finalmente en juego el tipo de estudios o
diagnósticos que hace el proyecto y el diseño de su sistema de seguimiento y evaluación.
QUÉ
El proyecto necesita evidentemente que su sistema de seguimiento y evaluación vaya

siguiendo sus propias acciones y los resultados de éstas. Convendría profundizar determinados
aspectos. A manera de ejemplos, señalemos algunos:
* además de los elementos cuantitativos clásicos (producción, número de
asistentes, frecuencia de aplicación...), completar con referencias más cualitativas
(opiniones formales e informales, características de los asistentes, adaptaciones
realizadas por los propios campesinos, etc.);
* además de las verificaciones clásicas sobre el impacto inmediato de una acción
(parcela testigo), ampliar las comparaciones a las prácticas de adaptación o innovación
por parte de otros actores (créditos o semillas de otras instituciones, resultados e
irradiación de ensayos propios de los campesinos...);
* además de los datos sobre insumos y técnicas empleados, incluir informaciones
sobre el tipo de fuerza de trabajo utilizada (mecánica, animal, humana; varón, mujer,
niños) y sus otras oportunidades de ocupación (migración, artesanía, pastoreo..), a fin de
poder hacer comparaciones y medir el rendimiento de una parcela en función del
rendimiento global de todos los recursos de una economía familiar;
* etc.
Las metodologías
El seguimiento y evaluación de las metodologías suele ser una de las principales deficiencias en
los proyectos de desarrollo. Ello no significa que éstas sean estáticas y nunca se modifiquen.
Pero tales evoluciones son casi siempre producto de una iniciativa personal, que eventualmente
llega a irradiarse a todo el equipo, o resultado de una suerte de crisis provocada por los fracasos
cuando estos han llegado a ser demasiado evidentes.
Se reniega entonces del 'modelo' hasta ahora aplicado en forma mecánica para adoptar algún
otro modelo de moda o crear alguno a ser implementado otra vez mecánicamente.
Para una labor adecuada y eficiente, un programa requiere un seguimiento estricto de las
metodologías, procedimientos, técnicas e instrumentos que emplea en su trabajo, a fin de
aportar rápidamente las modificaciones o correcciones que los objetivos y la programación
exigen.
El sistema de seguimiento y evaluación debería por tanto recoger información sobre los recursos
metodológicos e instrumentales existentes en la comunidad donde se está trabajando, los
procedimientos, técnicas y herramientas que se preve utilizar cuando se hace la programación
de una acción, los que efectivamente se emplearon y los resultados que obtuvieron.
La base de un sistema de seguimiento y evaluación suele ser el diagnóstico o estudio

socio-económico que se realiza antes de la iniciación de las acciones del proyecto. Sirve de
referencia para establecer comparaciones y determinar el impacto, positivo o negativo, mayor o
menor, del trabajo realizado.
El diagnóstico es la base del sistema y por tanto del 'problema'. Porque sus contenidos y
los métodos empleados sufren de una amplia gama de limitaciones que, en términos de
desarrollo, deben ser consideradas como graves.
Un programa requiere de su sistema de seguimiento y evaluación que le permita ver la
evolución de las condiciones necesarias para el desarrollo y no que se limite a medir 'recursos' y
'problemas' en forma mecánica.
Es decir que, además de datos cuantitativos sobre la realidad anterior a la llegada del
proyecto y modificaciones de ella durante la presencia del mismo, un seguimiento acorde con la
finalidad del trabajo (un desarrollo rural integral con perspectivas de continuidad) exige
información cualitativa sobre aquellas condiciones (los actores y sus capacidades, el 'territorio de
desarrollo' y su coherencia, el plan de desarrollo campesino, los recursos y su potencial, las
tecnologías y el entorno cultural tecnológico, etc.) consideradas como localmente necesarias
para el proceso global.
Dentro de las condiciones para el desarrollo, el sistema de seguimiento y evaluación no

puede abarcarlo todo adecuadamente y debería dar prioridad a las 'capacidades' (saber, saber-
hacer, poder) de los actores campesinos, es decir de sus organizaciones.
Se trata probablemente de uno de los puntos más difíciles en cuanto a medición porque
no existen actualmente indicadores prácticos y confiables al respecto.
Esta falta de indicadores sobre capacidades impide responder al pedido de propuestas
operativas en este campo y hace correr el riesgo de que se vayan a adoptar los sistemas de
medición/evaluación de la 'tecnología educativa', con todo su bagaje conductivista y mecanicista,
en total contradicción con la filosofía de autodesarrollo.
Se tiene que asumir el reto procediendo con el método de ensayo/error hasta lograr
instrumentos más adecuados. Probablemente se podría aprovechar mucho del propio sistema
educativo andino, particularmente en el ámbito familiar.
CÓMO
Dónde
Un buen sistema de seguimiento y evaluación debería ser ubicuo, es decir que la colecta,
procesamiento e interpretación de la información deberían darse allí donde están los diversos
actores involucrados: en las comunidades, en las oficinas de proyecto, en la oficina central del
Programa, en las demás instituciones interesadas.
No se trata de establecer una distribución rígida de las actividades entre todos estos
ámbitos. Más bien se deberían buscar las responsabilidades mínimas en cada uno, dejando
márgenes para que éstas se amplíen según los momentos, las personas, los intereses, las
urgencias.
Si la organización campesina interviene en esa colecta, realizará automáticamente un
cierto procesamiento e interpretación de la información, aunque no lo haga 'dentro' del sistema.
Pero deberá también recibir las primeras interpretaciones de éste que la llevarán a enriquecer su
propio procesamiento/interpretación o a cuestionar las conclusiones y métodos del sistema.
La oficina local del proyecto es un lugar de colecta de información y también de un primer
procesamiento antes de derivar hacia la oficina central del sistema. Las urgencias del trabajo
pueden llevar a realizar ahí mismo algún esfuerzo de interpretación a fin de contar rápidamente
con los elementos necesarios.
No vamos a retomar cada ámbito uno por uno. Digamos simplemente que el sistema
puede llegar a tener una doble dinámica:
* por un lado la descentralización, es decir que lo que haya sido iniciativa de la
oficina central se redistribuya en todos los niveles, a fin de evitar el acaparamiento por
ésta de la capacidad de seguimiento/evaluación, y por tanto del poder correspondiente;
* por otro lado de construcción/reconstrucción desde la base, es decir el apoyo al
desarrollo de capacidades y/o sistemas propios en las comunidades y eventualmente en
las oficinas de proyecto, a fin de rediseñar progresivamente un sistema general más
acorde con la realidad y con las necesidades del proceso de desarrollo rural integral.
Cuándo
No es preciso extendernos demasiado sobre la necesidad de contar con dos ritmos

básicos del sistema de seguimiento y evaluación: sus actividades permanentes y las periódicas.
Lo que sí debe preocupar al proyecto es ir determinando mejor qué ha de ser seguido en
forma permanente y qué ha de ser periódicamente profundizado.
Hemos visto que las metodologías requieren un seguimiento permanente, mientras se
suele más bien dejarlas para evaluaciones periódicas.
Sabemos también que finalidad y objetivos son ejes fundamentales de una autoevaluación
enfocada como práctica de autoformación. Ello puede darse dentro del sistema o fuera de él.
¿Qué conviene mejor?
En realidad, podríamos decir que todos los elementos necesitan un seguimiento mínimo y
que la diferencia entre lo permanente y lo periódico es básicamente de intensidad. Algunos
aspectos serán apenas seguidos a lo largo del año para detectar si aparecen contradicciones
que obliguen a revisiones imprevistas. Otros serán seguidos con mayor cuidado. Los primeros
serán el eje central de las evaluaciones periódicas para posibilitar readecuaciones de los
segundos.
Con qué
Un sistema ambicioso de seguimiento y evaluación ha de saber medir lo cualitativo al igual

que lo cuantitativo. Ello es un reto que sólo podrá ser enfrentado progresivamente, con el aporte
de todos los actores del proceso de desarrollo.
La determinación de indicadores para lo cualitativo, por ejemplo, sólo podrá mejorarse a
medida que se vaya avanzando en una capacidad de trabajo interdisciplinario.
Así el desarrollo de la capacidad de planificación no pasa necesariamente por las
características formales de un documento o 'plan' (como lo entienden las evaluaciones clásicas
en este aspecto). Un indicador útil podría ser la cantidad, pertinencia y coherencia de los criterios
tomados en cuenta para las decisiones. Pero es difícil que un programa sectorial esté en
condiciones de calibrar adecuadamente esta pertinencia o coherencia. Otro indicador podrían
ser las dimensiones espaciales y temporales abarcadas en las planificaciones comunales. Pero
debería cruzarse con las planificaciones hechas por otros actores para estos espacios y tiempos,
y ello sale de las posibilidades de un simple programa sectorial.
Es por tanto importante que los instrumentos a utilizar para la colecta de información no se
encierren en el simple llenado de formularios establecidos a base de aquellos indicadores con
los cuales se pueda contar por ahora. El proceso habría de llevar al descubrimiento progresivo
de más y mejores indicadores y sería importante retrabajar las informaciones anteriores de
acuerdo a estos, a fin de poder establecer las evoluciones en el tiempo.
Por ejemplo, los estudios y diagnósticos suelen informar sobre las tecnologías
campesinas de acuerdo a un indicador clásico que consiste en medir éstas por niveles: bajo,
medio, alto. En la medida en que el conocimiento de la realidad vaya mejorando y que se
descubran nuevos indicadores sobre capacidad tecnológica, las clasificaciones empleadas no
servirán de nada para establecer comparaciones y evoluciones. Pero sí podrían servir de algo
los datos básicos que llevaron a dicha primera categorización.
No podemos ofrecer aquí un panorama más o menos completo de los instrumentos a ser
usados en un sistema de seguimiento y evaluación que pretenda servir al proceso de desarrollo
y no a un solo proyecto y su marcha. Nos limitaremos a algunos elementos.
Una primera fuente ha de ser una bibliografía lo más completa posible de todo lo relativo
al territorio enfocado y a sus interrelaciones con otros territorios. Como el conocimiento de la
realidad es básico para detectar y medir evoluciones y como los diagnósticos iniciales suelen ser
de una pobreza ejemplar, el sistema debe preocuparse por ubicar todos los documentos
posibles, tanto los más antiguos como los más recientes. Impresiona constatar, demasiado a
menudo, que los proyectos ni siquiera conocen la existencia de documentos fundamentales que
tratan de su zona de trabajo.
Por bibliografía y documentos no entendemos solamente las publicaciones escritas sino
todo tipo de fuente de información. Mapas. Grabaciones de sonidos o de imágenes. Tradición
oral campesina. Etc.
Los informes del personal del proyecto, de otras instituciones, de las propias
organizaciones campesinas, son otra fuente importante. No solamente se trata de tomar en
cuenta informes preparados específicamente para el sistema sino todo tipo de comunicaciones
en las cuales se informa sobre hechos, actividades, opiniones y otros.
Al mismo tiempo, el sistema ha de requerir colectas (¿encuestas?) periódicas que ayuden
a detectar aquello que no aparece en las comunicaciones de los actores estables del proceso de
desarrollo, sea porque no se han hecho a sí mismos la pregunta, sea porque les parece
'evidente' o 'poco relevante'.
Sería fundamental que tales colectas no sean realizadas por alguno de los actores
estables del proceso (personal del proyecto o de alguna otra institución presente en la zona). El
desarrollo del sistema habría más bien de contemplar colaboraciones 'externas'.
La masa de información recopilada a través de estas fuentes y otras posibles necesita ser
ordenada y procesada. Los aparatos de computación facilitan esa tarea y pueden aprovecharse
adecuadamente, con la perspectiva de que sirvan de base para un futuro sistema más amplio.
Tales aparatos, sin embargo, no hacen más que lo que se les sabe dar y pedir. Procesan
de acuerdo a las categorías, tabulaciones y cruces propuestos por sus usuarios. En su manejo
se debe por tanto evitar dos peligros.
* Anular las fuentes iniciales de datos para quedarse solamente con los resultados
alcanzados. Las informaciones originales deberían siempre estar en reserva para poder
reaprovecharlas de acuerdo a las nuevas necesidades de procesamiento a medida que el
Sistema se vuelva más coherente, más interdisciplinario, más acorde con el desarrollo.
* Tomar los aparatos y los datos que proveen como única modalidad de
procesamiento. Ninguna máquina podrá reemplazar la capacidad humana y cultural de
procesar interrelaciones, especialmente en lo cualitativo. Las computadoras brindan datos
y se trata de tomarlos como tales, es decir como datos sujetos a la 'subjetividad cultural'
de sus usuarios.
El sistema de seguimiento y evaluación necesita por tanto instancias de
procesamiento/interpretación. Los datos deben ser cotejados y completados en encuentros de
debate e interpretación.
Para que tales datos (y las primeras interpretaciones del equipo central) sean
aprovechables en dichas reuniones conjuntas y en la dinámica interna propia de cada tipo de
actor, se necesita desarrollar una nueva capacidad de codificación de los resultados del primer
procesamiento a fin de devolverlos en lenguajes adecuados: sin negar la utilidad que un cuadro
de datos pueda tener en una comunidad campesina, una metáfora puede ser mucho más
generadora de debates, interpretaciones y nuevos conocimientos y capacidades.
EPILOGO
Las reflexiones que acabamos de presentar han sido extractadas de diversos escritos,
producidos de acuerdo a necesidades concretas de proyectos de terreno: "Mitos del desarrollo
rural andino" y "Recursos naturales y desarrollo" para la primera parte, "Estudio sobre extensión
rural en el Plan Meris II" para la segunda. No constituyen por tanto un planteamiento estricto
sobre seguimiento y evaluación en sí. Probablemente resultaría fácil caer en discusiones
puntuales y eternas sobre cada una de ellas aisladamente.
Con ellas no pretendemos hacer un planteamiento cerrado, más bien ayudar a abrir una
búsqueda aún demasiado marcada por el 'proyecto-centrismo'. La maldición que parece
perseguir nuestros intentos de seguimiento y evaluación podría ser una bendición para el
desarrollo si nos estimula a revisar nuestros enfoques de proyectos.
Más aún en una realidad como la del Perú de hoy, donde el modelo intervencionista de los
proyectos tiene cada vez menos espacios donde explayarse en el campo.
¿Seguiremos corriendo para cualquier parte en busca de un ámbito donde podamos hacer
tranquilamente lo único que sabemos hacer?
¿Es el proyecto intervencionista la única modalidad de contribuir a los procesos de
desarrollo rural?
¿Cómo hacer el seguimiento y la evaluación en contextos donde ya no podamos
instalarnos como centro de la realidad local?
¿Qué nos pueden enseñar estas nuevas condiciones para mejorar nuestro trabajo, aún
allí donde no amenazan con echarnos?
8
¡ ABAJO LA SISTEMATIZACION !
De la cuadrícula al relato y la reflexión
Hitos de un recorrido personal

Persistencia
Desmontando la sistematización
Reconstruyendo entre todos
Recoger y devolver
NOTA
Aprender de la experiencia, es lo que hacemos de alguna manera todos los días, es una
de las bases de aquello que solemos llamar "educación informal". Hemos querido ir más allá, ser
más rigurosos en el esfuerzo y aprovechamiento, evitar que los mismos errores se repitan
eternamente. Y nos hemos encerrado en un remedio que parece peor que la enfermedad: la
sistematización.
Resulta que ahora ya no sabemos cómo aprender de la experiencia y nos estamos
llenando de expertos y paquetes que nos vienen a enseñar a hacer algo supuestamente tan
difícil.
Con muchos colegas y amigos estamos en plena búsqueda por reencontrar aquellas
cosas esenciales que ayudan a aprovechar mejor las historias vividas, sus lecciones, y a
desarrollar aún más nuestra capacidad de hacerlo. Estamos en pleno proceso, con sus ensayos
y sus errores.
El pequeño texto que sigue fue escrito especialmente para esta publicación, a manera de
un borrador donde volcar impresiones sobre la "sistematización" y algunas pistas sobre las
cuales trabajamos, en espera de otra oportunidad donde contar mejor qué hacemos y cómo lo
hacemos.
HITOS DE UN RECORRIDO PERSONAL
Como cualquiera de nosotros, caí en algún momento en la trampa de la sistematización.

Era normal. Los proyectos que iba apoyando reclamaban ayuda para aprovechar mejor las
experiencias adquiridas, para elaborar las enseñanzas que sacaban de ellas.
En julio de 1985, como asesor del CICDA, una ONG francesa con proyectos en Ecuador,
Bolivia y Perú, colaboré en la organización de un seminario de la Asociación Nacional de Centros
del Perú sobre el tema.
Me había encontrado con ese reto de la sistematización al llegar a esa institución. Ya
había escuchado el término antes pero nunca me había preocupado demasiado: tenía mi propia
práctica de devolver en publicaciones las experiencias que iba compartiendo por aquí y por allá.
Al comenzar a colaborar con el CICDA, uno de los pedidos que me hicieron fue ayudar a
los gringos a producir algo sobre su experiencia: al final de su contrato, se les otorgaba unos
meses para "sistematizar".
No tenía método que proponer y, partiendo de mi propia práctica, les recomendaba que,
antes que nada, se dedicaran a recoger y expresar sus impresiones y recuerdos, con toda la
subjetividad del caso, escribiendo o grabando. Pero, invariablemente, los encontraba pronto
desesperados por la exigencia de plantear algo inteligente, redondeado, cerrado.
A partir de 1984, los equipos nacionales de terreno del CICDA reivindicaron el derecho y
la necesidad de hacer sus propias sistematizaciones y me reclamaban apoyo. Esperaba que la
confrontación con otros, en el seminario de la ANC, me oriente un poco más en mi papel de
asesor.
Durante las sesiones de preparación, fuimos insistiendo en que todos nosotros, de alguna
manera, habíamos sistematizado algo. Deseábamos compartir nuestros aprendizajes y tropiezos
para ver adónde nos conducían y dónde estaban los vacíos y por tanto nuestras necesidades de
colaboración externa.
Poco antes del encuentro, nos enteramos que vendría un especialista de Chile a
enseñarnos cómo hacer ya que él había sistematizado varias decenas de experiencias de
educación popular. Traté de pelear para conservar el rumbo pedido: elaborar juntos, pero ya no
hubo nada que hacer. ¡La cosa fue tan interesante que hoy día no recuerdo absolutamente nada
de lo que nos fue planteando!
Persistencia
No echemos la culpa a otros. En esta época, yo mismo seguía preso de la obsesión por
encontrar un "método" para hacerlo y buscaba armonizar mis "intuiciones" con la solicitud de
presentar un esquema, con sus pasos a seguir y las técnicas a emplear. A mediados de julio de
ese mismo año, antes del seminario, enviaba a los equipos CICDA cuatro páginas de propuestas
bien estructuradas: tres etapas (acopio y ordenamiento de la información; descripción y debate
de la experiencia; reformulación de categorías y presentación final), cada una con varias
actividades y "niveles", para desembocar sobre un informe clásico con sus capítulos
académicos.
Pronto dejé de lado todo intento de acercarme a la teoría de la cosa: tuve oportunidad de
revisar varios documentos o libros que pretendían sistematizar el trabajo de proyectos. A
menudo me quedaba espantado, especialmente en aquellos casos en que había podido
conocer, directa o indirectamente, algo de las vivencias locales: encontraba que lo más rico de
éstas desaparecía; el "sistema" propuesto lo dejaba de lado, sea por incapacidad en recogerlo o
en ubicarlo, sea porque el afán principal consistía en justificar alguna opción, alguna ideología,
algún protagonismo o algún modelo que replicar.
El interés por recoger las lecciones de las experiencias de terreno se mantenía pero
¡cuántas dudas sobre la "sistematización! En noviembre de 1988 escribía en un informe:
"¿Qué quiere decir sistematizar? El término no es neutro. Su raíz está en la palabra
sistema. ¿De qué se trata? ¿Del sistema como método para producir conocimiento? ¿Del
sistema como producto final? Cada uno, en nuestra realidad, lo interpreta a su manera. Muchos,
como en mi caso, usan el término a falta de otro mejor, para referirse a la producción y
ordenamiento de conocimientos desde la realidad y la práctica y/o sobre la realidad y la práctica.
No basta entonces con reclamar contra las "deficiencias en la sistematización". ¿De qué
sistematización estamos hablando? Convendría retomar y precisar algunas preguntas básicas:
¿Qué conocimientos necesitamos producir?
¿Sobre qué temas o aspectos?
¿Cómo producirlos? ¿De acuerdo a qué racionalidad, qué sistema de pensamiento?
¿Para quiénes?"
Mientras tanto, seguía con mi trabajo de acompañamiento al desarrollo que me llevaba

cada vez más a profundizar historias personales, institucionales, de grupos sociales.
En julio de 1989, llegué a Cochabamba para apoyar un proyecto de riego. Una colega,
Loyda Sánchez, me volvió a plantear la sempiterna pregunta: ¿cómo se sistematiza?
Esa vez me atreví a dar el salto y a expresar lo que iba sintiendo desde hace tiempo:
"No lo sé, ni me importa. Lo que sé es que me sirven y me ayudan mucho las personas
que me cuentan sus experiencias concretas, las dudas que tienen, los hallazgos que piensan
haber hecho. La clave no está en el 'sistema' sino en saber contar. Cada uno tiene su propia
manera de hacerlo. No se trata pues de elaborar un método de sistematización sino de estimular
que las experiencias sean contadas y reflexionadas.
Además, al contar, uno se ve obligado a ordenar de alguna manera, pero lo hace de
acuerdo al interlocutor que tiene y no a un esquema rígido."
La cara de alivio que puso Loyda fue para mí un gran incentivo. Me confesó que ella
también había quedado traumatizada y acomplejada por ese reto de "sistematizar" cuando tenía
la misma vivencia de aprender y compartir muchísimo cada vez que podía escuchar (o leer, o
ver...) a alguién relatando sus experiencias.
Desde entonces, sentí que no debía tirar la toalla como lo había hecho, que muchos
sufren la misma situación y que si dejamos las cosas cómo están, seguiremos pendientes de
grandes esquemas y la gente de terreno seguirá vapuleada por modelos que escapan a las
realidades concretas y a los procesos que viven. ¡Todos tenemos algo de experiencia de haber
elaborado las lecciones de la práctica!
En setiembre de 1989, mientras iniciábamos con unos amigos un estudio sobre las
enseñanzas de cinco años de vida del Proyecto Piloto de Ecosistemas Andinos, me tropecé con
una gringuita desesperada...
Stephanie Zeiss no había logrado cumplir su objetivo de entender el concepto campesino
de la erosión. Luego de casi un año, no podía entregar aquella tesis que le requería su
universidad y también se sentía en deuda con los técnicos del proyecto y los campesinos de la
zona: ¿qué podía aportar?
Conversando su experiencia y su forma de vivirla, logramos estimularla a que intente
contarla, tal como se dió, tal como ella la percibió.
En uno de los dos libros de dicho estudio ("Siete cuentos y recuentos sobre ecología",
Editorial Horizonte, Lima 1990), incluí el texto que Stephanie había preparado en las semanas
siguientes: "Yo, la gringa, y los campesinos".
El impacto de este testimonio fue impresionante. En oficinas, en terreno, en universidades,
fue objeto de un sinnúmero de comentarios y reflexiones. Muchos volvieron a vivir y reflexionar
sus propios procesos de desencuentro y frustración y a entenderlos mejor a través de las
palabras de Stephanie: su relato había servido mucho más que cualquier "sistematización" que
hubiese podido producir.
DESMONTANDO LA SISTEMATIZACION
¿Por qué un título tan agresivo: ¡Abajo la sistematización!? ¿Por qué no plantear más bien
la necesidad de ir mejorando ésta, puliendo sus defectos y limitaciones, enriqueciéndola?
Quizás en otro momento. Actualmente, lo más notorio es el impacto negativo de la
sistematización, tal como se la viene planteando, sobre una mayoría de los interlocutores que
priorizamos: la gente de terreno. Al querer encerrar la experiencia de campo en el marco rígido
de la sistematización, se está bloqueando a las personas y malogrando innumerables
potenciales.
¿A quién no le ha sucedido escuchar maravillado todo lo que tenía para contar alguién del
terreno, invitarlo a un seminario o reunión cualquiera, pedirle entonces que prepare un informe,
una ponencia, y constatar finalmente que el producto escrito y su presentación oral perdieron el
90% de la vitalidad y la riqueza del testimonio directo?
Se suele achacar semejante deficiencia a la 'incapacidad para escribir' o a la falta de

'práctica analítica'. Se concluye entonces en la necesidad de capacitar al personal de base en el
uso del análisis o bien se decide usarlo como simple 'informante', guardando la labor de
sistematización para el personal de escritorio.
Pero ambos intentos han enseñado también sus limitaciones. Las interpretaciones
elaboradas en oficinas por los especialistas tampoco logran recoger la riqueza de aportes y
preguntas de la práctica y el personal de campo se siente defraudado por ellas. Las
capacitaciones alcanzaron a veces a formar buenos imitadores del 'estilo sistémico', que
perdieron en el camino muchas de sus vivencias y preocupaciones anteriores, y, en la mayoría
de los casos, sólo sirvieron para confundir más.
La cosa es más de fondo. Conviene reubicarla dentro del contexto de nuestra época y
región.
La clave de la sistematización consiste en ordenar, de forma coherente y aprovechable,
los hechos y las ideas nacidas de la práctica. Dicho ordenamiento funciona bastante bien cuando
todos comparten las mismas categorías mentales.
Pero, aquí y ahora, tenemos cada vez menos las mismas categorías mentales. El caso
que contamos en el capítulo ¡! sobre uso de tarjetas puede parecer una caricatura pero refleja
una realidad muy concreta.
Hace 20 ó 30 años, teníamos esa ilusión. Las categorías no eran exactamente las mismas
pero globalmente se ubicaban dentro de dos o tres marcos ideológicos, es decir sistemas de
interpretación.
Más allá de los desacuerdos y enfrentamientos entre ellos, dichos marcos fueron
progresivamente cuestionados por la realidad, por la práctica, por la experiencia de campo. En la
región andina hemos tenido la oportunidad en los últimos decenios de tener casi todas las
ideologías en el poder o asociadas a él. Sin embargo nuestra población está en su mayoría
mucho más pobre que cuando iniciamos nuestros proyectos y nuestro desarrollo.
Por supuesto, hemos ido corrigiendo y adecuando nuestras teorías a ciertos retos
insoslayables. Por supuesto siempre tenemos el recurso de decir que nuestra teoría nunca pudo
explayar plenamente sus bondades desde el poder por la presencia de tal o cual factor o actor.
Pero el hecho queda y nuestros modelos se caen.
Comenzaron a caerse en el terreno, donde nuestros programas y proyectos, por mejor

armados que estuviesen inicialmente en lo doctrinal y lo metodológico, terminaron bailando al
ritmo de modas y financieras, porque la realidad no respondía a nuestras propuestas y
necesitábamos encontrar algo para seguir intentando y trabajando.
Comenzaron luego a caerse en las cabezas, bajo el torbellino de cambios políticos y
económicos mundiales, con el desmoronamiento ideológico de unos y la radicalización de otros.
¿Cómo sistematizar en semejantes condiciones? ¿En qué categorías mentales ubicar,
redistribuir los hechos y sus enseñanzas? Nuestras cuadrículas anteriores son insuficientes. Lo
más rico y cuestionador termina en un rincón de la pizarra (capítulo ¡!) o en el basurero (capítulo
¡!).
Eso sucede por la obsesión que tenemos de concluir y armar las cosas, presentarlas
ordenadas y sistematizadas, encontrar verdades definitivas.
Eso sucede porque, a la hora de sistematizar, nuestro prestigio está en juego, nuestra
imagen profesional y científica está en el tapete, y entonces preferimos forzar conclusiones y
estructuras a fin de lograr algo bien distribuido.
Aquí y ahora, quizás tengamos que olvidarnos de todo eso, disminuir la presión. Se
necesita reconstruir una teoría del desarrollo, de nuestras sociedades, acorde con las realidades
que vamos descubriendo y entendiendo poco a poco, pero no lo vamos a lograr así nomás, ni
tan rápido.
Quizás tengamos que reconsiderar nuestro papel, el de nuestra generación (hablo aquí de
quienes tienen 30 años o más). Más que cualquier otra generación anterior, hemos tenido
oportunidades para intentar llevar a la práctica muchas de nuestras propuestas. Eso nos ayudó,
al menos, a descubrir que la realidad contemporánea es mucho más compleja de lo que
suponíamos. Nos permitió encontrar que apenas si conocemos y entendemos una partecita de la
misma.
¿Por qué ser demasiado ambiciosos y querer armar conclusiones y propuestas definitivas
a partir de tan poquito que hemos logrado comprender? ¿Por qué pretender plantear nuevos
"ismos" cuando la inmensa mayoría de nuestras sociedades (rurales y urbanas) nos aparece in-
formal, es decir que responde a tipos de formalidad y racionalidad que desconocemos?
¿Por qué también ser tan poco ambiciosos y limitarnos a querer redondear lo poco que
tenemos a mano en lugar de abocarnos al esfuerzo grande de reconstruir progresivamente y
entre todos una interpretación mayor y con más posibilidades de servirnos de guía durante un
buen tiempo?
En ese último caso, la prioridad no estaría en sistematizar lo poco que ya se tiene sino en
expresar, recoger y debatir todo tipo de experiencias, prácticas y realidades. Con ello se
contribuiría a crear las condiciones para que, ¿mañana?, se pueda forjar un marco más
adecuado en el cual sea factible sistematizar sin esterilizar.
RECONSTRUYENDO ENTRE TODOS
En los últimos años, muchos venimos dedicando cada vez más tiempo en retomar
historias de procesos sociales y/o proyectos de desarrollo para ver qué nos enseñan.
De hecho, es impresionante la cantidad de experiencias que, con sus aciertos y fracasos,
son portadoras de mejores conocimientos sobre la realidad y para la acción. Pero es también
impactante ver cómo, hasta ahora, se las aprovecha muy mal y cada generación vuelve a
cometer los mismos errores y a mostrar el mismo empecinamiento y voluntarismo.
No se trata de negar el derecho de cada uno al error (derecho que la sistematización

suele ignorar cuando intenta desembocar sobre propuestas rígidas y modelos). Más bien se
busca aportar elementos que ayuden a aprender más rápido y mejor de los errores que cada uno
comete y de los éxitos que alcanza.
Para ello, lo más útil suele darse cuando se puede confrontar la experiencia propia con la
de otros, usar el testimonio y las reflexiones de otro a manera de espejo deformante que eche
luces diferentes sobre la práctica y realidad propias.
De nuestros esfuerzos por trabajar distintas historias de desarrollo ya van surgiendo

muchas pistas, en lo conceptual, en lo metodológico, en lo instrumental, sobre cómo recoger y
aprovechar sus vivencias y enseñanzas. Este no es el momento para retomarlas todas.
Quisiéramos sin embargo brindar aquí algunos criterios y preocupaciones que puedan ayudar a
otros.
Quienes han vidido una experiencia intensa y buscan luego sistematizarla para
compartirla o para replicarla, suelen estar demasiado marcados por el resultado final ahí
alcanzado. Es también a menudo en función de ese producto final (positivo o negativo) que se
decide retomar tal o cual historia en lugar de tal otra.
Eso conduce generalmente a plantear modelos (de lo que hay que saber o de lo que no
hay que hacer): el resultado validaría o invalidaría una práctica.
La diversidad de realidades en las cuales trabajamos hace que tales recomendaciones
sean muy poco aprovechables. Los factores de cada contexto son sumamente complejos y lo
que más nos hace casi siempre falta son criterios para poder determinar qué conviene hacer, de
qué manera, con quién, etc.
Lo que ofrecen las historias de procesos son precisamente criterios. No desembocan

sobre listas de estos pero brindan informaciones sobre por qué y cómo se optó en determinado
momento por tal o cual estrategia, método, técnica, etc. y por qué y cómo se modificó luego esa
elección. Semejante información, si se la presenta dentro de su contexto, ofrece a otros la
posibilidad de revisar su propia realidad, mirarla con otros ojos, reflexionar nuevamente las
decisiones ya tomadas o por adoptarse.
El desarrollo es de alguna manera el arte de tomar decisiones, más que de aplicar tal o
cual fórmula de progreso. Conocer las razones y circunstancias de las decisiones de otros ayuda
a mejorar las decisiones propias.
Una sistematización basada en el resultado final de determinada experiencia termina casi
siempre por querer convencer de la necesidad de tomar cierto rumbo. En la historia de un
proceso, se pueden visualizar engranajes en que uno se mete al asumir tal enfoque o actitud,
reacciones susceptibles de aparecer en la realidad, potenciales o contradicciones que pueden
generarse... Todo eso enriquece los criterios para tomar decisiones.
Es decir que conocer los procesos vividos por otros no nos "simplifica" la tarea pero nos
ayuda a enfrentar mejor la complejidad, nos brinda una vista más global de informaciones y
preguntas a tomar en cuenta de una vez y no sólo cuando lleguen a aparecer nítidamente.
Al retomar la historia de una experiencia, solemos distribuirnos diferentes "temas" según

nuestras propias especialidades académicas y profesionales. Cada uno trata así de lo suyo y al
final intentamos un consolidado o síntesis del conjunto.
De esta manera, cada quien se sigue encerrando en el marco previo de su profesión, mide
su partecita de realidad de acuerdo a ella, se cuida de las críticas que podrían hacerle sus
pares... y deja de lado todo aquello que se sale de la norma, simplemente porque no lo ve o bien
porque le incomoda.
¡Gran parte de las conclusiones de los estudios actuales son más o menos previsibles de
acuerdo a la orientación conocida de sus autores!
Hasta ahora hemos comprobado la utilidad de dos prácticas diferentes para romper ese
cerco, para mirar más allá de las paredes de cada casilla profesional.
A menudo hemos pedido a un especialista que mire y opine sobre otros aspectos de la
realidad y de la práctica de proyectos. ¡Qué riqueza en las observaciones del médico sobre la
situación organizativa! ¡Cuántas pistas en las reflexiones de un agrónomo sobre la cuestión
escolar! ¡Cuántos descubrimientos técnicos sugeridos por la mirada de un "social" sobre el
manejo de un bosque!
Claro, es necesario que dichos profesionales tengan bastante apertura mental y
experiencia de campo, y sepan expresar lo que hayan visto y sentido. Pero ¡cuántas claves
podemos encontrar en preguntas aparentemente inocentes de un no-especialista en tal o cual
materia!
Otra modalidad empleada consiste en que cada profesional utilice su especialidad a
manera de un observatorio, un otero, desde el cual mirar el conjunto. Es decir que en lugar de
contemplar y analizar lo suyo propio, eche desde allí un vistazo al conjunto.
¿Qué se ve desde el Centro de Salud sobre las realidades y prácticas agropecuarias de
técnicos y campesinos? ¿Cómo se percibe lo organizativo, lo productivo, lo educativo, desde la
construcción de una infraestructura?
En ambos casos, para aprovechar esas observaciones divergentes, es importante poder

entrar luego al diálogo interdisciplinario, es decir tener la capacidad de debatir entre todos sobre
el conjunto, es decir atreverse a decir eventuales o aparentes barbaridades sobre algo que no se
"conoce" y evitar rechazar de plano opiniones a primera vista aberrantes de no-especialistas en
una materia.
Pero, ¡qué riqueza en la visión global que se va así perfilando! ¡Cuántas reflexiones
diferentes y pistas surgen de esta confrontación! El ojo "inocente" suele ignorar mil cosas
fundamentales para el especialista pero al mismo tiempo ve aquello que desapareció de su
panorama: ¡cuánto le aporta entonces a éste para revisar la experiencia y aprender de ella!
Recoger y devolver
Retomar y "sistematizar" experiencias es generalmente una tarea a posteriori. La realizan

equipos externos especialmente contratados o bien algunos de los ex-directivos o miembros,
una vez retirados de la acción directa.
Algunos intentos en este sentido nos demuestran el enorme potencial que ofrece el
trabajar la historia y las enseñanzas de un proceso con sus propios actores y sobre la marcha.
Hemos comprobado que la dinámica interna podía renovarse, regenerarse y que
semejante esfuerzo podía contribuir a saltos cualitativos muy importantes.
Para ello, se requiere desarrollar ciertas habilidades. Porque las prácticas usuales de
informes y reuniones son insuficientes y pueden resultar hasta contraproducentes, crear
frustraciones y bloqueos.
Un arte esencial a desarrollar es el de recoger informaciones, opiniones, vivencias y

devolverlas a sus autores. La cosa no es tan fácil como parece.
Por un lado constatamos que quienes trabajamos en desarrollo nos hemos equipado y
entrenado en producir mensajes para otros pero que andamos perdidos a la hora de recoger lo
que dicen y piensan estos otros.
¡En cuántos seminarios y reuniones hemos pedido que se graben los debates y nos
hemos encontrado con auténticos desastres, a pesar que la institución contaba con cuarto de
grabación y todo un equipo para hacer sus programas de radio!
¡Cuántas computadoras, fotocopiadoras y mimeógrafos hemos visto para hacer folletos y
publicaciones, y ni un solo aparatito para facilitar la transcripción de los casetes donde se halla
registrado lo que dice la propia gente!
Por otra parte, casi nunca devolvemos a la gente lo que nos dice. Lo más que hacemos es
seleccionar aquello que a nosotros nos parece válido y difundirlo hacia otros porque lo sentimos
útil para nuestros propios objetivos.
Campesinos y técnicos de campo son muy conscientes de ello: son para nosotros puros
"informantes" más que los "autores" de algo importante.
Hacer un real esfuerzo por recoger adecuadamente lo que dicen los actores del proceso,
en su idioma y en la forma donde se sienten más a gusto (oralmente casi siempre), luego
devolvérselo a ellos mismos para que sean ellos los que tomen la decisión final sobre qué hacer
con lo que han expresado, juega un papel fundamental en enriquecer las informaciones de todo
tipo, estimular el debate sobre la experiencia y dinamizar el proceso mismo.
Dentro de esta óptica, convendría en algún momento profundizar mil y una observaciones
sobre actitudes, criterios, métodos e instrumentos útiles para el recojo y la devolución, sobre
formas y límites de un apoyo externo a semejante labor.
Este estilo de trabajo brinda innumerables posibilidades de avanzar hacia una

interpretación compartida de la historia vivida y sus enseñanzas.
Compartida en el sentido que todos aportan, todos son autores, no en el sentido que todos
lleguen exactamente a la misma interpretación, a una visión uniforme. Es decir que se trata de
compartir el proceso de elaboración.
Un buen recojo y devolución de lo que cada uno (individual o grupalmente) tiene para
ofrecer estimula nuevos aportes, nuevas informaciones y opiniones. No se da una secuencia
rígida al estilo clásico de los estudios (recojo en terreno, luego interpretación en gabinete) sino
que ambos se entremezclan permanentemente, dinamizados por la devolución que se va
haciendo sobre la marcha.
El hecho de la devolución "sobre la marcha" (lo cual no significa "de cualquier manera"; el
esfuerzo por brindar calidad en la forma de presentar lo devuelto ayuda muchísimo) es una de
las claves para ello. Permite que cada uno pueda corregir y ampliar sus aportes, se enriquezca
con los de los demás, entre en debate directo o indirecto con ellos. Así información e
interpretación pueden unirse permanentemente.
¡Cuántos peligros de subjetividad en eso! ¿Cómo mantener un mínimo de objetividad? No

se trata de temer las subjetividades, más bien de aprender a aprovecharlas mejor,
confrontándolas entre ellas y con los hechos registrados.
El registro y ordenamiento de un máximo de elementos es pues otra parte esencial de la
labor, que requiere también adecuaciones con respecto a la práctica clásica.
Solemos distribuir toda información de acuerdo a nuestras necesidades de acción, es
decir a nuestra división temática-profesional de la realidad, con lo cual cada uno sólo accede a
aquello que le "compete".
En la búsqueda de referir siempre lo de cada uno a la globalidad, importa poder construir
una suerte de "memoria central" donde todo pueda ser juntado y accesible. Eso es válido para la
labor de reconstrucción y aprovechamiento de la experiencia pero sirve también para el trabajo
diario, de campo y de oficina.
Las computadoras ofrecen muchas perspectivas para ello, posibilitando el ordenamiento
global de la información y su accesibilidad y redistribución de acuerdo a distintas realidades y
retos.
Pero es notorio que, para la mayoría de nuestras instituciones y proyectos, las
computadoras son esencialmente instrumentos de gestión y contabilidad, así como máquinas de
escribir perfeccionadas y "bases de datos" para investigaciones, seguimiento y evaluación,
mientras se les malaprovecha en cuanto a su potencial para ofrecer a la gente de terreno la
información útil en el lugar y momento en que la requiere.
¿Hacia una interpretación compartida? En la medida en que se logre compartir mejor el

proceso de elaboración, será más fácil romper con la obsesión por llegar a conclusiones únicas y
universales.
¿Que existan tres o cuatro interpretaciones de algo? ¡Por qué no, si han habido debates y
oportunidades de precisar y afinar las divergencias! Quienes hayan participado en las
discusiones y quienes tengan acceso a ellas podrán aprovechar mejor esa diversidad y tendrán
más elementos para decidir qué conviene hacer, en adelante o en otras realidades.
¡Qué apasionante es el trabajo en desarrollo pero qué aburrida es la literatura sobre el

mismo! Instituciones y proyectos se han lanzado en los últimos años a una vorágine de
publicaciones de todo tipo, con muchísmos aportes muy valiosos. Pero ¿quién las lee? Los
mismos de siempre, los más cercanos al cotarro académico. ¿El terreno? Muy poco.
En lugar de encerrar las "historias" de desarrollo en el marco estricto de una

"sistematización" que las empobrece en el fondo y en la forma, ¿por qué no aprovecharlas para
aprender a contar el desarrollo, a hablar de él en forma más amena?
Los relatos son una de las principales vías de circulación de mensajes en el conjunto de
nuestras sociedades. ¿Acaso no pueden prestarse a hablar de cosas importantes? ¿Acaso los
cuentos y mitos no cumplen con socializar opiniones e interpretaciones, tanto en las sociedades
tradicionales como en los medios masivos de hoy?
No se trata de dejar de lado toda formalidad de estudio, pero si hacemos el esfuerzo de

reaprender a "contar" (en casetes, en video, en libros...) lo que hemos vivido y no una historia
"modelo", tendremos ahí una gran posibilidad de salir del ghetto en el cual nos hemos encerrado
y compartir con muchos de los actores del terreno.
9
LOS PELIGROS DE LA METODOLOGIA
Informe del "moderador externo"

en un seminario anual de Proyecto
I. Observaciones sobre el desarrollo del seminario

Preparación previa (y observaciones)
Preparación del lunes 26 (y observaciones)
Mañana del martes 27 (y observaciones)
Tarde del martes 27 (y observaciones)
Noche del martes 27
Mañana del miércoles 28 (y observaciones)
Tarde del miércoles 28 (y observaciones)
Mañana del jueves 29 (y observaciones)
Tarde del jueves 29 (y observaciones)
Viernes 30 (y observaciones)
II. Observaciones sobre el Proyecto
* Preocupación por los ritmos
* Precisar y asumir roles
* Ejes del proceso interno
NOTA
Por todas partes los proyectos y su personal claman por métodos e instrumentos, por
metodología. Nada más legítimo: necesitamos mejorar nuestras prácticas y existe un sinfín de
técnicas y procedimientos que podrían ayudarnos. Nada más peligroso también: métodos
nuevos sin ideas claras desembocan o bien en la mayor confusión, o bien en la dependencia de
los metodócratas.
Para reflexionar al respecto, reproducimos textualmente (con las modificaciones
indispensables para no "delatar" al proyecto mencionado) el informe preparado para ayudar a un
equipo de trabajo en los Andes a retomar y a aprender de su propia experiencia.
Más que un listado de consejos, las siguientes observaciones pueden ser útiles para que
cada uno revise sus propias actitudes y prácticas.
Nota: A pesar de haber convenido, anteriormente al evento, que, como moderador externo, no
haría ningún informe escrito ya que el proyecto mismo se encargaría de ello, preparé las
siguientes observaciones. Lo hice con el fin de ayudar al Proyecto a profundizar su propio
informe y su propio aprovechamiento de la experiencia compartida, la cual es riquísima en
situaciones, vivencias, contradicciones y aportes.
El presente documento comprende dos partes: la primera retoma el desarrollo del
Seminario; la segunda toca brevemente aspectos del proyecto como tal.
I. OBSERVACIONES SOBRE EL DESARROLLO DEL SEMINARIO
Preparación previa
El Seminario se caracterizó por la poca preparación previa por parte del proyecto. Este se
limitó a atender los requerimientos de Pierre que había solicitado bibliografía institucional. Pero
no hubo prácticamente labor interna del personal (siquiera del Comité Directivo) para intentar
precisar objetivos, temas y significado del evento.
Observaciones
* ¿Conviene que un proyecto deje que un elemento externo, un moderador contratado

específicamente para una reunión, prepare a su manera el evento? ¿La preparación sobre
objetivos, temas y procesos debe ser de responsabilidad del agente externo o del propio
proyecto?
* ¿Es posible que recién el día anterior a la reunión empiece el proyecto a debatir
objetivos y temas de un evento que parece central en su ciclo anual? ¿Es dable suponer que un
moderador externo pueda tomar las decisiones metodológicas más convenientes para el
proyecto, teniendo tan pocas referencias y con un solo día de preparación?
Preparación del lunes 26
La preparación del Seminario recién comenzó realmente el lunes 26. El moderador

externo se reunió primero con el Comité Directivo para establecer objetivos y temas del evento y
designar un "equipo de moderación" (Flavio, Rudolph, Luisa, Elke, Gastón, Lupe). La reunión
prosiguió con estos últimos a fin de determinar la naturaleza y secuencia del proceso a seguir
(fases), la distribución de temas, el programa y los responsables para cada medio-día del
programa.
Sobre esta base, dichos responsables debieron preparar las actividades a su cargo. Esto
se hizo para las mañana, tarde y noche del martes 27 y la mañana del miércoles 28.
Aparentemente nadie se preocupó de ir pensando en lo relativo a los días siguientes.
Observaciones
* Al inicio, la reunión de preparación del lunes pareció haber sido tomada por los
miembros del Comité Directivo esencialmente como una oportunidad para dar a conocer sus
propias expectativas y preocupaciones a Pierre a fin de que éste resuelva de la mejor manera
posible.
* La insistencia de Pierre por saber hasta qué grado de profundidad se deseaba

reflexionar y hasta dónde llevar un cuestionamiento comenzó por sorprender, luego despertó
cierto interés.
* Ante la propuesta de Pierre de formar un "equipo de moderación", los participantes

aceptaron pero no se llegó a profundizar qué se entendía por "equipo de moderación" y cada
parte se quedó finalmente con su propia interpretación. Pierre no insistió sobre las razones por
las cuales era una instancia diferente al Comité Directivo y aceptó un "equipo" demasiado
numeroso. Los miembros del Comité Directivo se limitaron finalmente a "cumplir el pedido" sin
tratar de entender más.
* Por el poco tiempo del que disponían los participantes en la reunión, Pierre tuvo que
hacer propuestas de proceso y programa para que sean debatidas y rectificadas en conjunto, en
lugar de poder llevar el proceso de elaboración a partir de las ideas, experiencias y propuestas
de los miembros del "equipo de moderación".
* La aprobación del proceso y programa fue interpretada de manera diferente: mientras

los miembros del Comité Directivo entendían que se había acordado el marco dentro del cual
habría de trabajar el moderador, Pierre hablaba de un "equipo de moderación" y solicitó
responsables para cada una de las actividades.
Mañana del martes 27
A las 10.39 se inició el Seminario con Flavio presentando a aquellos participantes

desconocidos por la mayoría. Enseguida (10.43) se pasó a explicar las dos preguntas para las
expectativas: ¿Qué resultados esperan de este seminario? ¿Qué tema quisiera que se reflexione
en este seminario?
A partir de las 10.45 y por seis minutos, los participantes fueron escribiendo. A las 10.51
comenzó la lectura de las tarjetas recogidas y su colocación en los paneles.
A las 11.01, Flavio hizo una primera interpretación de las tarjetas y dos minutos después
arrancó el proceso de agrupar las mismas por temas y de colocar luego un título-síntesis para
cada grupo.
A las 12.17 Flavio presentó los tres objetivos del seminario y el horario de trabajo. La
sesión se levantó a las 12.35 para el almuerzo.
Observaciones
* Las preguntas sobre expectativas, así como los objetivos del seminario, el horario y el
programa habían sido preparados en hojas grandes. Pero se usó mucho un marcador rosado
difícil de leer a la distancia.
* No se explicó cómo distinguir las tarjetas relativas a cada una de las dos preguntas: no
se usó ni el color de tarjeta, ni el número de pregunta.
* No se dieron explicaciones sobre cómo se llena una tarjeta. Recién se fue informando
cuando los participantes ya escribían, a raíz de las dificultades surgidas.
* El director de debate y su ayudante (Gastón) comenzaron a pegar las tarjetas en los

paneles, sin leerlas, a medida que las recibían. Pierre les pidió entonces guardarlas para
colocarlas y leerlas todas en voz alta después de haber recogido todas.
* Al comenzarse a ordenar las tarjetas, la formación de grupos fue dificultada porque

éstas ya estaban pegadas en los paneles y no quedaba sitio: ¿no influyó esto sobre la cantidad
de grupos formados en primera instancia?; de haber tenido un panel libre ¿no hubiera eso
facilitado conformar más grupos, dejar mayores posibilidades a los participantes para sugerir
grupos diferentes?
* El director de debates condujo el proceso de agrupamiento en forma muy abierta. Ello

fue sumamente positivo (al menos para mí) porque permitió detectar muchas características de
los participantes. ¿Fue una opción consciente por parte del director de debates?
* Mi impresión es más bien que dicha opción corresponde simplemente a que "así le
enseñaron" a Flavio y él aplicó tal como le habían "enseñado". Esa fue la respuesta que me
brindó cuando intenté hacer algunas observaciones.
¿Puede usarse una técnica de forma mecánica, conforme a un modelo aprendido?
¿Convendría reflexionar y debatir antes de acuerdo al objetivo de la actividad (¿cuál era?), al
tema y a las características de los participantes?
* La agrupación de tarjetas reveló claramente la diversidad de marcos conceptuales
presentes dentro del conjunto de participantes: algunos propusieron títulos de grupos que
parecían sacados de un documento de proyecto, otros de un manual de funciones, otros de
temas de cursos recibidos. Las confusiones y distorsiones se multiplicaron. Un ejemplo relativo a
miembros del Comité Directivo: cuando Elke proponía una "idea de equipo", Flavio y Gastón
entendían un "sistema".
* El intento de poner un nombre-título a cada grupo derivó en la búsqueda de una tarjeta

sintetizadora, con lo cual se empobreció enormemente el aporte de múltiples tarjetas.
* Cuando una tarjeta se prestaba a entrar en dos o más grupos, se la reducía a un solo
grupo en lugar de intentar usarla de puente entre grupos. Estos fueron rígidamente separados.
Tarde del martes 27
A las 15.06 comenzó la plenaria con los responsables de la mañana que terminaron de
presentar el programa (en 3 minutos), la metodología (en otros 3 minutos) y las funciones del
comité diario de evaluación (en un minuto). Tres minutos más sirvieron para elegir dicho comité.
A las 15.16 asumieron los responsables de la tarde (Rudolph y Elke). Rudolph inició
solicitando qué objetivos y temas del seminario del año anterior recordaban los participantes. A
lo largo de nueve minutos fueron señalados nueve puntos.
Luego (15.25) Elke explicó los objetivos que había tenido aquel seminario y (15.29) dió a
conocer las cuatro preguntas para el trabajo de grupos de la tarde, cuyo tema era la
autoevaluación del último año y cuyo objetivo señalado el lunes 26 había sido el intercambio de
informaciones y opiniones.
A las 15.36 fueron distribuidas las listas con la composición de los grupos que, tres
minutos más tarde, recogieron sus materiales y se dirigieron a los respectivos locales.
A las 18.48 se inició la plenaria de socialización de los trabajos de grupo. El director de
debates (Rudolph) no indicó tiempo para esa presentación de tal suerte que se usaron 15
minutos para el grupo 4, 10 para el grupo 3, 13 para el grupo 2 y 19 para el grupo 1. Así la
presentación terminó recién a las 19.54, dando tiempo para apenas 3 minutos de reflexiones del
director de debates antes de ir a cenar.
Observaciones
* La presentación del programa consistió en una simple enumeración rápida de las

actividades a realizar en el seminario, con lo cual de ninguna manera se podía alcanzar el
objetivo de que los participantes comprendan el programa y tampoco se logró que estén cuando
menos bien informados del mismo.
* El proceso del evento, que Pierre intentó hacer debatir por todo el Comité Directivo el
lunes 26, fue reducido a la simple lectura de cuatro partes del programa en menos de 30
segundos.
* La metodología tampoco fue explicada y se limitó a indicaciones sucintas como la

alternancia de plenarias y trabajo de grupos.
* Las funciones del comité diario de evaluación se limitaron a la indicación: "que hagan
resumido lo que ha sucedido este día".
* Elementos tan fundamentales como objetivos, proceso, programa y metodología fueron

presentados en apenas 22 minutos. Aquello significa que los participantes vieron reducida su
participación a una simple información ligera (más exactamente a una lectura de lo escrito en los
papelógrafos), sin posibilidades de comprender realmente, menos aún entonces de opinar, ni de
aportar elementos de mejora.
* La lista de participantes que fue distribuida incluía también indicaciones sobre los
responsables del seminario. Por un lado se señalaba al moderador externo como el moderador,
mientras las seis personas que conformaron en la reunión del lunes 26 un "equipo de
moderación" aparecían como integrantes de un "comité de coordinación". ¿Simple equívoco de
palabra o diferencia de concepción sobre lo que es moderación, lo que es equipo y lo que es el
papel de un elemento externo?
* Los participantes demostraron tener en conjunto una buena "memoria" del seminario
anterior, a pesar de no existir aún un "informe" definitivo del mismo.
* Las preguntas para autoevaluación fueron muchas, de tal suerte que la cuarta y última
prácticamente no fue tocada por los grupos.
* La formulación de las preguntas dificultó el trabajo de grupos, especialmente por las

referencias a "eventos" y a "multisectorial" que se prestaron a múltiples dudas.
* Los asesores de habla no-castellana no hicieron revisar la corrección idiomática de sus

preguntas, dando lugar a faltas ortográficas (multisectoral) y a una formulación inexistente y
sumamente incorrecta (sino ininteligible) en castellano: "¿Había ejemplos/eventos para un
trabajo multisectoral con éxito?".
* Los trabajos de grupos confirmaron la heterogeneidad de marcos conceptuales y

sistemas de pensamiento dentro del personal. Luego de detectar una serie de experiencias a
tomar en cuenta, los grupos procedieron de tres maneras diferentes: dos de ellos (1 y 4) las
ordenaron para tratarlas por temas, uno (3) escogió la que le pareció más significativa, el otro (2)
se limitó al listado existente.
Los grupos 1 y 4 utilizaron categorías diferentes para su ordenamiento: el 1 usó el criterio
sectorial (agricultura, salud, educación...); el 4 separó entre lo interno y lo interinstitucional.
Los grupos 3 y 4 intentaron sacar de los elementos analizados conclusiones generales
para todo el proyecto, mientras el grupo 1 buscó conclusiones según cada categoría de análisis
y el grupo 2 extraía recomendaciones evento por evento.
* Se pudo notar la tendencia al uso mecanicista de las tarjetas: apenas se reunieron y

luego de ponerse brevemente de acuerdo sobre el sentido de las preguntas, los grupos fueron
de frente a llenar tarjetas como si ésta fuese la única técnica posible para la reflexión grupal. Eso
mismo llevó por ejemplo los grupos 1 y 2 al enfoque puntual y sectorial que luego adoptaron.
* Tanto los debates como sus resultados evidenciaron una cierta dificultad para ejercer la
autocrítica personal y del proyecto. Prevaleció la tendencia a encontrar culpables ajenos a cada
uno. No se buscó detectar qué aprender sino qué sugerir, qué recomendar.
Noche del martes 27
Luego de la cena, mientras el "equipo de moderación" se reunía para evaluar el día y

preparar el siguiente, ocho participantes prepararon un juego de roles cuyo tema, propuesto por
Luisa (responsable con Lupe), era: "una reunión del Comité Directivo".
El juego de roles fue luego presentado ante la plenaria completa, suscitando múltiples
risas, comentarios y miradas para detectar las reacciones de los miembros del verdadero Comité
Directivo. Al terminarse la presentación, se invitó a los participantes a irse a descansar, ante el
desconcierto de la mayoría que demoró en levantarse del asiento, esperando probablemente un
debate.
Mañana del miércoles 28
A las 8.17, el comité diario de evaluación hizo su presentación y luego entregó la posta a
otras tres personas.
A las 8.28 comenzó el tema de la mañana, con una dinámica que consistía en la
alternancia de presentaciones de Pierre y debates bajo la dirección de Lupe. En la distribución
de tareas prevista entre los dos responsables, el rol de la directora de debates había de limitarse
a dar la palabra sin intervenir y sin presionar para que los participantes hablaran, salvo en la
parte relativa al objetivo institucional.
La secuencia fue la siguiente:
- una primera presentación de 29 minutos sobre actitudes del proyecto en sus relaciones
con el campesinado (espejo de palabras); sobre lo que se sabe de la realidad y se quiere
enseñar a los campesinos;
- un primer debate de 19 minutos con bastante participación;
- una segunda presentación de 39 minutos que comenzó con un comentario de los debates
y explicaciones sobre las formas clásicas de acercamiento a la realidad ("niveles", división
en "elementos" y "sectores", sistemas);
- un segundo debate de 15 minutos que comenzó con un silencio de 110 segundos y tuvo
pocas intervenciones;
- el receso (36 minutos) de media-mañana (fue el único de todo el seminario en que se
formaron grandes grupos para comentar);
- una tercera presentación de 38 minutos con comentarios a los debates y explicaciones
sobre la tendencia del proyecto a considerarse como el centro de la realidad y sobre la
"lógica de proyecto" con sus pasos mecánicos y su divorcio entre acción y conocimiento;
- un tercer debate de 14 minutos, lento y con cada vez menos intervenciones;
- un debate de 37 minutos sobre el objetivo institucional y su evolución, primero general,
luego con una nueva presentación de Pierre (10 minutos) y progresivamente restringido a
un intercambio entre el Comité Ejecutivo y el moderador externo.
La sesión se levantó a las 12.28.
Observaciones
* Para comenzar el día Flavio, sin consultar con los responsables de la mañana (Pierre y
Lupe), inició la plenaria para invitar al comité evaluador y luego para conducir su renovación.
¿En calidad de qué actuó? ¿Como maestro de ceremonias? ¿Como moderador general?
¿Como Comité Ejecutivo?
* Al contrario de la mañana anterior en que la participación en plenaria fue creciente para

distribuir las tarjetas entre grupos, las intervenciones en los debates de esta mañana fueron
reduciéndose progresivamente. El espejo de palabras y los cuestionamientos a lo que se cree
saber de la realidad suscitaron muchas reacciones. La presentación sobre niveles, división y
sistemas desconcertó más aún en la medida que terminó, voluntariamente, sin hacer ninguna
pregunta a la plenaria. La tercera presentación, sobre el centro y la lógica de proyecto, tampoco
suscitó comentarios y los intervinientes fueron cada vez más miembros del Comité Directivo.
* ¿Fue positiva o negativa esta tendencia a un silencio creciente? ¿A qué respondió dicho
silencio? ¿Al desconcierto, al desinterés, a que la reflexión se volvía demasiado teórica, a que la
mayoría de participantes recién descubrían una serie de temas e informaciones? Valdría la pena
profundizar la evaluación al respecto.
* Los silencios de la parte final sobre la evolución del objetivo institucional se debieron
esencialmente al desconocimiento de los miembros del proyecto al respecto (salvo el Comité
Directivo).
Tarde del miércoles 28
Luego de una breve plenaria, a las 15.19, para explicar el trabajo de grupos y su tema
totalmente abierto, de acuerdo a lo que cada uno decida, y para recomponer los grupos
equilibrándolos mejor, cada uno se dirigió a su local respectivo a partir de las 15.28.
La plenaria de socialización se inició a las 18.30 bajo la dirección de Flavio y cada grupo
presentó sus resultados, empleando entre 8 minutos (el 1) y 11 minutos (el 3 y el 4).
Hubo a partir de las 19.15 un debate general de 15 minutos, que fue completado con un
intento de síntesis cuestionadora por Pierre durante 13 minutos y un comentario final de Flavio
por 3 minutos.
Observaciones
* El moderador externo asumió la presentación de la plenaria inicial de la tarde a fin de

tratar de explicar el sentido del trabajo a realizar y reubicarlo en el proceso del seminario,
insistiendo sobre la necesidad de una reflexión abierta, en busca de una visión global. Desplazó
así a los responsables de la tarde (Luisa y el Comité Ejecutivo) luego de constatar en la reunión
previa que no se había realizado preparación alguna. ¿Tema libre significa que no se ha de
preparar?
* El "equipo de moderación" (más Gary) se había reunido poco antes de iniciar el trabajo
de la tarde y el moderador externo recomendó que cada uno, en su respectivo grupo, se dedique
esencialmente a cuidar que la reflexión sea lo más abierta posible y a ayudar a profundizarla.
* El trabajo de grupos fue muy diferente. El grupo 1, bajo el impulso de Leandro y Flavio
intentó comprobar lo que se había entendido de la mañana y retomar algunos puntos. El grupo 2
se abocó más bien a encontrar respuestas, entrando al método problema-solución cuestionado
en la mañana y produciendo un listado bastante clásico de actividades bajo el título equivocado
de "metodología". El grupo 3 debatió alrededor de algunas preguntas básicamente planteadas
por miembros del Comité Directivo pero solamente fueron explicadas en plenaria las
ideas/tarjetas que interesaban al vocero del grupo (Julio). El grupo 4 entró a una reflexión
totalmente abierta, siguiendo la recomendación de Pierre al "equipo de moderación" de recién
recurrir a las tarjetas en la última media-hora para determinar qué se necesita presentar en
plenaria.
* No es casualidad que el trabajo del grupo 4 haya sido el más profundo en la reflexión.
Los dos participantes en la reunión de evaluación-preparación previa al trabajo de la tarde (Lupe
y Gary) intentaron y pudieron seguir el proceso de reflexión abierta, influyendo en evitar la
obsesión por las tarjetas y los resultados visibles.
El grupo 1 tuvo una reflexión interesante, poco estructurada, pero conducida por Leandro
y Flavio que asumieron el rol de moderadores-parteros.
El grupo 2 asumió una dinámica diferente y retomó de alguna manera el trabajo de la
tarde anterior, buscando llegar a recomendaciones. ¿Se inhibieron Luisa y Rudolph de
intervenir?
En el grupo 3, la reflexión tuvo que estructurarse alrededor de algunas preguntas
sugeridas por Gastón y Elke como respuesta al intento de algunos participantes (Julio y José) de
estructurar el trabajo alrededor de ejes clásicos.
* Este trabajo de grupos de la tarde empezó a evidenciar la progresiva dispersión y

desintegración del Comité Directivo.
Influyó la diferente composición de los respectivos grupos: líderes activistas en los grupos
2 y 3 (Julio, José, Wilfredo); líder docente en el grupo 1 (Leandro); ausencia de liderazgos
distorsionadores en el grupo 4.
Ante esta realidad, los miembros del "equipo de moderación" adoptaron diferentes
actitudes: Flavio apoyó a su líder docente en el grupo 1; Luisa y Rudolph se retrajeron un poco
de lo que sucedía en su grupo (¡y se fueron frustrando!); Elke y Gastón intentaron contrarrestar a
sus líderes activistas, viéndose obligados a escoger (y oscilar) entre dejarles hacer o asumir
ellos el liderazgo; Lupe y Gary, una vez adoptada la dinámica abierta, pudieron ayudar a
profundizar la reflexión.
* La evaluación de la noche (antes de la "despedida" de Gonzalo) estuvo marcada por

esta experiencia de la tarde: los extremos de la interpretación estuvieron en los grupos 2 y 4.
Ante la frustrante experiencia del grupo 2, Luisa y Rudolph concluyeron que "la gente no había
entendido en la mañana" y que "no se había logrado la crisis porque están tranquilos y más bien
confundidos y desinteresados". Al contrario, la dinámica del grupo 4 llevó a Lupe y Gary a decir
que "ha sido un buen día y no es necesario entenderlo todo de inmediato" y que "después de
haber quedado sin piso en la mañana, estamos empezando a ver nuestro trabajo de otra manera
y estamos preocupados".
* En cuanto a la interpretación que diera al día siguiente el comité diario de evaluación, es

de recalcar que la participación en los debates es vista como un criterio fundamental de
evaluación de una reunión: el comité creyó que el tema del "objetivo institucional" fue sacado a
relucir en la mañana para salir de la poca participación y no pensó que ello haya podido ser
previsto como remate necesario de las reflexiones.
* Las preocupaciones del "equipo de moderación" sobre el abuso de las tarjetas fueron
compartidas por los participantes y el comité diario de evaluación se refirió dos veces a ello.
* En cuanto a las tarjetas de bromas que, en la plenaria final, los participantes se pegaban
unos a otros en la espalda, fueron interpretadas diferentemente en el "equipo de moderación".
Para unos eran símbolos del desinterés de los participantes, mientras para otros eran
indicadores de la crisis, de la necesidad de desfogue de los participantes ante los
cuestionamientos de la mañana y las dificultades para enfrentarlos en la tarde.
Mañana del jueves 29
La plenaria arrancó a las 8.36 con una breve presentación del comité diario de evaluación
y la renovación del mismo.
A las 8.45 Pierre hizo una presentación de 45 minutos sobre algunas pautas para el
mejoramiento del trabajo del proyecto. Tocó: el tema del desarrollo como marco del objetivo
institucional; la tendencia a trabajar sobre cosas u objetos en lugar de hacerlo en función de
actores o sujetos; la organización campesina como centro de la realidad local y el rol del Estado
en la realidad nacional; las características de la organización campesina como organización para
el desarrollo; la participación; y la comunicación.
A sugerencia de Rudolph, esta presentación fue completada a las 9.20 por Leandro con
explicaciones sobre la realidad concreta de las comunidades en las zonas del proyecto, dando
pié para que a las 9.31 Pierre aportará a su vez ejemplos concretos de lo planteado en su
presentación.
A las 9.36 se inició un breve debate general.
A las 9.45, Flavio (responsable de la mañana con Rudolph) hizo una explicación del
objetivo en la primera y la segunda fase del Proyecto, puntualizando las diferencias entre ambos.
Indicó verbalmente una pregunta para el posterior trabajo de grupos, siendo completado o
corregido por miembros del "equipo de moderación" que precisaron las dos preguntas decididas
en común en la noche anterior.
Luego del receso (entre las 10.06 y las 10.38), comenzó el trabajo de grupos, previsto
hasta las 11.30 pero que se prolongó hasta las 12.50, hora del almuerzo.
Observaciones
* En la noche se realizó la despedida de Gonzalo. Habíamos escogido esa noche por

considerar que en dicho momento culminaría la fase de desestructuración y que los participantes
estarían en crisis, cuestionados. Habíamos previsto que, al organizar la fiesta, podríamos evitar
que degenere hasta altas horas y en gran chupadera. Pero no responsabilizamos a nadie de
cuidar que los participantes se recojan a una hora más adecuada. Cada miembro del "equipo de
moderación" se escapó por su cuenta cuando le venció el sueño, desde Pierre que ni se
apareció en la despedida hasta el último del equipo que se fue a la 1.30.
* El retraso en iniciar la sesión de la mañana fue mínimo si consideramos la retransmisión

del partido de fútbol de la selección nacional en la mañana, que terminó a las 7.40. También es
de notar que, si bien existía cierto sueño en los participantes, no se veían caras de grandes
resacas que impidiesen trabajar. ¿Disciplina del personal? ¿Efecto de la crisis económica y del
alto precio de los tragos en el hotel?
* ¿Era suficiente una presentación de 45 minutos para alimentar la reflexión a la hora de

comenzar a reconstruir una interpretación y una práctica más adecuadas del trabajo
institucional? Los temas fueron debatidos en la noche anterior en el equipo de moderación (más
Gary), sabiendo que la plenaria empezaría tarde por la fiesta de la noche y que habría poco
tiempo.
* ¿Fue demasiado teórica esta presentación? En todo caso se priorizó la continuidad con
los cuestionamientos del día anterior. La iniciativa de Rudolph de entrar a ejemplos concretos
completó acertadamente.
* Al agradecer a Rudolph por su aporte, me contestó enojado: "Sí, pero no es mi papel, el
moderador debería saber". ¿Concepción de un moderador externo capaz de adivinar siempre
todo y de decidir lo más adecuado? ¿Producto de la crisis que iba cuajando en el "equipo de
moderación"? En el momento no sabía cuál de las dos causas era la más importante. Pero era
evidente que el "equipo de moderación" iba madurando su crisis y que Rudolph sería el líder de
la misma.
* Rudolph y Flavio eran los responsables de la sesión de la mañana. Las preguntas

habían sido debatidas en la noche en el "equipo". Hubo por cierto una buena preparación de la
presentación del objetivo institucional, pero no de la dinámica del trabajo de grupos, como lo
demostró la vaguedad de la pregunta planteada.
* Los debates en los trabajos de grupos fueron ricos y dinámicos, pero con dificultad para
cuajar. ¿A qué se debió? En parte al poco conocimiento de los participantes al respecto y a su
poca costumbre de trabajar según un objetivo general y no sólo según metas sectoriales. Pero
también a la imprecisión en cuanto a qué podía ser tema de interpretación común y qué podía
ser sujeto a decisiones. Así el grupo 3 se empantanó en el debate sobre las "zonas de réplica"
porque Elke y Gastón no se decidieron a anunciar a tiempo que las decisiones al respecto ya
estaban tomadas o por lo menos no eran objeto de este seminario.
Tarde del jueves 29
La plenaria comenzó a las 15.17 con varios participantes aún ausentes. El director de
debates fue Flavio.
Al no haber una conducción estricta, los grupos terminaron explayándose sobre los
resultados de su trabajo de la mañana, sobre todo el grupo 4 en que, entre Gary y Lupe (ambos
miembros del Comité Directivo), se repitieron y usaron 18 minutos. De esta manera las
presentaciones terminaron recién a las 16.04.
Al ir fallando un intento de debate abierto (a pesar de tener dos preguntas señaladas
claramente por Rudolph para el debate), Pierre propuso a Flavio encargarse de una suerte de
síntesis-aclaración (siete minutos) para evitar que se alargue.
A las 16.14 Lupe (responsable de la tarde con Gastón y Flavio) empezó a explicar las
preguntas para el trabajo de grupos de la tarde sobre relaciones entre proyecto y comunidades,
entre proyecto y otras instituciones.
Ante la multiplicación de explicaciones sin que la gente pudiese ubicarse en ellas, Pierre
puso rápidamente por escrito las dos preguntas básicas con las tres preguntas de orientación
para cada una.
A las 16.27 se suspendió la plenaria para pasar a trabajo de grupos, en un ambiente de
desconcierto en que los participantes parecían no decidirse a ir a los grupos.
A las 18.50 se reinició la plenaria con un juego de animación sugerido por Rudolph y
conducido por Luisa.
Al terminarse el juego, a las 19.09, y ante la ausencia de los responsables de la tarde (los
tres tranquilamente sentados entre los participantes), Pierre asumió la dirección de debates e
intentó acelerar la presentación de los grupos (el grupo 2 fue el más largo y usó 10 minutos, 4
más que los 6 previstos). Se dejó el debate para la mañana siguiente y se suspendió la sesión a
las 19.51.
Luego de la cena, el "equipo de moderación" (con Gary más) tuvo una larga reunión
donde se evaluó la marcha del Seminario, se abordaron los problemas de fondo que llevaron la
crisis al "equipo" y se diseñaron las pautas para la conducción del día siguiente, último del
seminario.
Observaciones
* El cansancio de los participantes, que había sido llevadero en la mañana, hizo mella en
la tarde, sobre todo antes del receso. La plenaria estuvo muy apática, ante la desesperación de
Rudolph que intentó dos veces lanzar el debate, siendo en ambos casos postergado para un
debate final que no se dió.
* El trabajo de grupos fue también bastante difícil aunque mejoró luego del receso, pero
evidenció la dificultad de hacer una elaboración en grupos sin una conducción clara y coherente.
Hasta el grupo 4, que había sido ¡reforzado! por uno de los líderes activistas (José), comenzó
también a empantanarse en un cúmulo de tarjetas.
* Los grupos hicieron una serie de aportes interesantes pero carecieron de un rumbo claro
que les permitiera sacar más provecho.
* El juego de animación fue muy positivo para romper la apatía creciente y para que, en la
plenaria final acelerada, todos prestaran atención.
* El "equipo de moderación" terminó de derrumbarse como conductor del Seminario, con

los responsables de la tarde tirando la esponja. Pierre sugirió algunas preguntas para los grupos
a Lupe durante el almuerzo y ella se limitó a glosarlas verbalmente durante 13 minutos de
plenaria. Pierre intentó recuperar el asunto poniendo dichas preguntas en un papelógrafo pero,
por fallas de la memoria y por el apuro, introdujo elementos de distorsión: escribió "¿con quién
trabajamos?" en lugar de "¿con quién deberíamos trabajar?", influyendo así sobre los debates
posteriores. También los responsables se "olvidaron" de dirigir la plenaria. De hecho, a partir del
receso de la tarde, las decisiones empezaron a tomarse entre Rudolph y Pierre, en un diálogo
tenso por acabar lo antes posible y llegar a una reunión interna de aclaración.
* Gracias a la crisis del "equipo de moderación", por primera vez, en la noche se pudo
tener una reunión sin limitaciones previas de tiempo. Además que esta vez el deseo de
explicarse y entender primó sobre la obsesión por acordar actividades futuras.
* El hecho de que Pierre hubiera empezado a expresar claramente una serie de

cuestionamientos a la realidad institucional y al rol y funcionamiento del Comité Directivo facilitó
el que Rudolph soltara sus cuestionamientos al moderador, al rol que había asumido y sobre
todo a todo lo que había dejado de asumir.
* Recién en esta reunión pudo darse una comunicación real sobre una serie de temas
como el significado del Seminario para el proyecto, el rol de un moderador y de un elemento
externo. Todos estos puntos habían sido tocados en la reunión Rudolph-Pierre en el momento
de su contratación y en la reunión de preparación del lunes 26 pero sin que exista comprensión
por existir interpretaciones diferentes por las dos partes. ¿A qué se debió? ¿A un cambio de
actitud? ¿Al hecho de tener una vivencia común y problematizadora que permita una reflexión
compartida?
* Esta aclaración, base del mejoramiento, ¿hubiese podido darse antes? ¿Escogió Pierre
la estrategia adecuada al dejar que las cosas se vayan pudriendo en lugar de asumir y plantear
alternativas sobre las cuales reflexionar luego?
* De hecho, los riesgos de que la estrategia fracase estuvieron aumentando durante el día
y la tensión fue muy grande. El mayor problema consistía en que, mientras Rudolph (por su
propia percepción y su responsabilidad en la contratación del "moderador externo") estaba listo
desde la mañana (y quizás desde la noche anterior) para una aclaración fructífera, el Comité
Directivo como conjunto no lo estaba aún. El peligro consistía en que, mientras Pierre esperaba
la crisis del resto del Comité Directivo, Rudolph fuese bloqueándose, con lo cual la crisis ya no
sería partera sino frustrante.
* Para Pierre fue un día entero de dudas porque, si bien confiaba en su propia capacidad
de ayudar a lograr finalmente los objetivos, no quería pecar de optimista y causar la frustración
del Seminario. El factor tiempo se volvía cada vez más apremiante.
* Fue sorprendente constatar que el tipo de cuestionamientos hechos por Pierre resultaba
novedoso en el contexto institucional. La capacidad de reflexión y autocrítica, enseguida
demostrada por el grupo, permitió comprobar que la situación se debe más a la carencia de
apoyos externos adecuados que a una supuesta resistencia interna al cuestionamiento.
* Finalmente, esta reunión fue calificada como la más positiva desde el inicio del
Seminario. De hecho, marcó el paso de un "comité de coordinación" a un "equipo de
moderación" o más bien de "conducción": se precisaron objetivos y temas claros para la
moderación del día siguiente, permitiendo una mejor preparación de la misma.
Viernes 30
El comité diario de evaluación demoró apenas dos minutos (desde las 8.08) y enseguida
Pierre lanzó una plenaria de debate-elaboración de resultados, centrada en las relaciones entre
proyecto y comunidades, con permanente referencia al objetivo institucional.
Hasta el receso (de 10.18 a 10.54), se dió prioridad a encaminar la reflexión, partiendo de
los trabajos de grupos del día anterior, de las interpretaciones de los participantes y de
conceptos y ejemplos concretos.
Luego del receso se comenzó a volcar las ideas en propuestas de acuerdos que fueron
retomados, corregidos y ampliados en sucesivos debates, hasta terminar a las 13.01 con una
serie de acuerdos orientadores sobre las relaciones entre proyecto y comunidades y con un eje a
profundizar sobre las relaciones con otras instituciones.
La plenaria se reinició a las 14.37 con un juego de animación conducido por Luisa a fin de
despejar la pesadez de un excelente almuerzo-parrilla sin siesta. Luego Pierre retomó la plenaria
de debate-elaboración sobre las condiciones internas al proyecto (trabajo en equipo,
comunicación interna, autoformación interna). Se desembocó en una serie de pautas para
avanzar hacia un trabajo en equipo y una mejor circulación de la información interna.
El receso fue corto (de 16.37 a 16.54), para rápidamente nombrar un responsable del
proceso de autoformación interna (sin tiempo para profundizar en qué habría de consistir dicho
proceso) y enseguida pasar a la evaluación final del Seminario. Se procedió de tres maneras:
primero por tarjetas sobre lo positivo y lo no-positivo del evento (a cargo de Luisa), luego con el
termómetro de ánimos, finalmente con breves intervenciones del moderador externo, de los
miembros del Comité Directivo y de un participante.
Terminó el Seminario a las 17.48.
Observaciones
* El trabajo de moderación fue agotador (seis horas de conducción total en plenaria) pero
fácil por contarse por primera vez con una visión compartida de lo que se necesitaba hacer, de
los objetivos. Hasta sucedió que por primera vez diversos miembros del equipo de moderación
(ahora sin comillas) fueron aportando y colaborando en enriquecer y enrumbar los debates, sin
esperar que el moderador lo pueda resolver todo solo.
* El hecho de haber alcanzado los resultados previstos para el día (salvo la

autoformación), y por consiguiente los objetivos del Seminario, demuestra que los elementos y
potenciales para un mejoramiento del trabajo ya existen en el Proyecto.
* Los resultados no fueron impuestos, pero tampoco surgieron espontáneamente. Ello

revela que, si bien está el potencial en el proyecto, éste necesita una mayor capacidad de
conducir y acompañar los procesos internos. Esa conducción debe basarse primordialmente en
el desarrollo de capacidades propias y los apoyos externos deben darse en refuerzo de dichas
capacidades internas y no en sustitución de ellas.
* Lo más positivo de la evaluación (reflexión abierta y resultados) no debe hacer olvidar

que lo alcanzado es muy frágil y puede devenir en nada o en frustración si no se da un
seguimiento. El esfuerzo de Pierre por insertar la visión del proceso del Seminario dentro del
proceso del Proyecto debe ser retomado ahora.
* Mucho del éxito futuro dependerá de la capacidad del actual Comité Directivo por
transformarse en verdadero equipo de conducción del proyecto.
II. OBSERVACIONES SOBRE EL PROYECTO
Algunos de los comentarios de nuestras evaluaciones se refirieron a que éste era un

Seminario diferente, con una dinámica o un proceso desconocidos por la mayoría. ¿Un evento
como el que tuvimos tiene sentido como tal o en función al Proyecto? ¿Qué significan para el
Proyecto las diferencias anotadas en el Seminario?
Si hemos insistido tercamente en realizar un Seminario diferente es para posibilitar un
Proyecto diferente. ¿Qué es lo diferente? De la misma manera que la diferencia del Seminario no
pasó por nuevas estructuras ni métodos sino fundamentalmente por una concepción más
profunda y un mayor rigor en tratar de aprovechar todo su potencial para los objetivos, asimismo
la diferencia posible para el Proyecto consistiría en buscar desarrollar todos sus potenciales para
el logro del objetivo institucional dentro del objetivo general de desarrollo, no en introducir nuevos
rubros, nuevas actividades.
El Proyecto está en el inicio de una segunda fase que plantea muchos retos. Ese es un
momento ideal para posibilitar un salto cualitativo en su dinámica.
La evolución del objetivo institucional viene a recordarnos que un proyecto no es

solamente una planificación de actividades y un cronograma, es un proceso. ¿Soportamos
pasivamente evoluciones dictadas por las circunstancias o intentamos conducir el proceso?
Preocupación por los ritmos
Para conducir el proceso hemos de preocuparnos por entender los ritmos diferentes de los
diferentes tipos de actores e instancias.
En el Seminario hemos constatado la diferencia de ritmos entre el Comité Directivo y los
demás participantes, entre los profesionales de mayor formación académica y los técnicos de
mayor experiencia de campo, entre los antiguos y los nuevos. Conducir el proceso institucional
significa respetar estos ritmos diferentes, pero al mismo tiempo impulsar un ritmo institucional
que permita el encuentro de los diferentes ritmos personales y grupales.
Más aún cuando, en el proceso institucional, intervienen los ritmos de otros actores como
las organizaciones campesinas y las instituciones estatales y privadas.
Ya hemos visto que, para el ritmo institucional, la periodicidad anual de un evento como el
presente puede ser importante por su rol aglutinador. El Seminario anual puede convertirse en
un hito esperado para acercar las diferentes instancias y grupos del proyecto y para ayudar a
cada uno a salir motivado y alimentado con interpretaciones y pautas comunes.
¿Qué otros ritmos institucionales podemos dinamizar? ¿Qué periodicidades serían
importantes para cada equipo de terreno, para la oficina central, para las relaciones con las
comunidades, para las relaciones con otras instituciones?
Precisar y asumir roles
Cada instancia tiene su propio rol que asumir dentro del proceso institucional. En el
Seminario se precisó exclusivamente el rol de animación que habría de cumplir Trabajo Social en
la comunicación interna y en la autoformación interna.
¿Qué significa ello para Trabajo Social? ¿Acaso no es de alguna manera el
reconocimiento que el rol de Trabajo Social es más interno que en relación directa con las
comunidades?
¿Debe Trabajo Social, departamento nuevo en el Proyecto, comenzar a programar
actividades propias en las comunidades para justificar su existencia y su activismo? ¿Debe lo
social ser un nuevo compartimiento a introducir en nuestras actividades de campo? ¿No debería
más bien lo social ser una dimensión a ser asumida por los actuales encargados de relacionarse
con las comunidades? ¿Cómo definir o redefinir el rol de Trabajo Social como instancia del
Proyecto?
El Seminario encargó a Trabajo Social la animación de procesos internos. ¿Es lo mismo
animación y conducción? ¿Acaso la conducción no debería más bien ser asumida por lo que
actualmente se llama Comité Directivo, y es una instancia de coordinación inter-departamentos,
y por el Comité Ejecutivo? ¿Sería esa conducción una nueva función a agregar a las actuales,
siguiendo con una dinámica de grupo o comité? ¿Requiere esa conducción una dinámica interna
de equipo?
Equipo de conducción y Trabajo Social tienen mucho que aportar a los procesos de los
equipos de terreno. Pero, ¿puede armarse equipo desde fuera? ¿Cuál podría ser el proceso de
los equipos locales de terreno? ¿Cuál habría de ser el rol de los responsables zonales en estos
procesos? ¿Cómo lograr ese rol por parte de los responsables zonales?
¿Cómo conocer mejor los procesos de las organizaciones campesinas y de las demás
instituciones para articular el Proyecto a aquellos procesos que parecen confluir con el suyo y su
objetivo, para aportar a aquellos procesos que podrían ser dinamizados con su colaboración?
Ejes del proceso interno
El Seminario planteó la necesidad de mejores procesos internos de información-

comunicación y de autoformación para ir armando equipo. Tenemos por tanto ahí algunos ejes.
¿Cómo se relaciona ello con las estructuras jerárquicas existentes y necesarias? ¿Cuál es
la participación en el interior del Proyecto? ¿Quién toma parte en qué? ¿Quién decide qué?
¿No sería la precisión de roles en los debates y en las decisiones otro eje para aclarar y
dinamizar el proceso interno?
Los testimonios recogidos en las evaluaciones y debates internos parecen indicar que el
Proyecto aún no ha aprendido a aprovechar los posibles apoyos externos, a sacarles el jugo.
Por un lado están los evaluadores y visitantes, que se dedican sobre todo a ver el
cumplimiento del proyecto y aportan juicios de valor (generalmente positivos por la dedicación y
la eficiencia), pero no buscan ayudar a detectar puntos claves para el mejoramiento del trabajo,
de las concepciones y de las estrategias.
Por otra parte están los asesores o expertos contratados para aspectos específicos y a
quienes se les pide exclusivamente que brinden las capacidades desarrolladas en su
especialidad, para sustituir la ausencia de tales capacidades en el seno del proyecto.
¿Cuáles son los aportes potenciales a priorizar en el aprovechamiento de los elementos

externos? Esencialmente dos: primero la visión diferente que debe permitir el no estar metido
adentro, el poder tomar distancia; segundo las capacidades diferentes.
¿Acaso no existe capacidad de "moderación de eventos" en el Proyecto? ¿Acaso debe
seguir la dependencia de un especialista en métodos y técnicas de moderación?
Sería mejor ver el aporte de un moderador externo en los dos siguientes aspectos:
- desarrollar las capacidades internas de conducción de reuniones y eventos;
- brindar las informaciones y opiniones que le da su experiencia diferente para posibilitar el
desarrollo de conocimientos en el seno del proyecto.
Mucho de la incomunicación inicial entre el Comité Directivo y Pierre provino de esta
concepción diferente sobre el rol del moderador externo. ¿Servirá la experiencia para que en
adelante se aprenda a aprovechar mejor los aportes externos?
¿Sólo servirá la experiencia para la figura de un "moderador" o podrá extenderse a un
asesor, a un evaluador, a un visitante?
¿Ha sido suficiente el Seminario para aclarar todas las orientaciones del proyecto?
¿Cuántos temas, o preguntas, o debates fueron descartados "en el rincón" del panel o fueron
postergados para "más tarde", para "otra oportunidad"?
¿Cómo entendemos la relación entre lo nuestro y desarrollo? ¿Es el trabajo en nuestra
especialidad un simple esfuerzo multisectorial o puede servir para un enfoque y una labor
integrales a partir de estos elementos sectoriales?
¿Cómo se relacionan entre sí las especialidades del Proyecto? ¿Acaso lo más importante
consiste en equilibrar estos componentes sectoriales, estos "departamentos"? ¿Acaso la labor
en un campo no-priorizado por los actores campesinos pasa necesariamente por la
multiplicación de actividades específicas en esta materia?
A manera de paréntesis quisiera señalar que el mayor éxito que he tenido en

"comunicación" (mi supuesta especialidad) lo he logrado a partir del momento en que deje de
impulsar actividades propias de comunicación y me dediqué más bien a apoyar una revisión de
otras materias a la luz de la comunicación. Así fue con la educación y capacitación, con la salud,
con la agricultura andina, con el riego, etc...
¿Cuáles son los actores prioritarios para lograr el objetivo de este Proyecto piloto? ¿Para
quiénes serían entonces los métodos y estrategias a elaborar? ¿Serían los mismos para todos?
¿Podrían elaborarse métodos y estrategias útiles y válidos para cualquier institución u
organización? ¿Hasta qué punto no sería más importante priorizar la elaboración de criterios y
conocimientos para que otras instituciones y organizaciones puedan elaborar los métodos y
estrategias más convenientes de acuerdo a su realidad social, institucional, económica...?
Mucho del éxito dependerá de las capacidades (saber, saber-hacer, poder) que el
Proyecto podrá ayudar a desarrollar en los diferentes actores del proceso de desarrollo. Pero
¿qué pasará con los "servicios" que brinda actualmente? ¿Habrá que obsesionarse con
"transferir" los sistemas de abastecimiento de insumos, el programa de asistencia crediticia...?
¿O habrá que replantear la estrategia para dedicarse más bien a apoyar la capacidad de los
propios actores permanentes para obtener dichos servicios o para trabajar con los servicios real
y duraderamente posibles de alcanzar?
Tantas reflexiones (o más bien preguntas, la reflexión depende de lo que harán con ellas)
sobre procesos, orientaciones y apoyos deberían tener repercusiones en cuanto a los métodos e
instrumentos de trabajo. ¿O acaso los instrumentos son algo neutro que se emplea en cualquier
circunstancia y para cualquier objetivo?
En el Seminario apenas hemos mencionado y orillado temas fundamentales sobre el
manejo de instrumentos como el diagnóstico, la planificación, el monitoreo, etc.
¿De qué se trata? ¿De seguir cumpliendo mecánicamente con la aplicación de ciertos
instrumentos porque así lo requieren quienes financian? ¿O de preocuparse por alcanzar los
objetivos que están detrás de los actuales instrumentos: conocimiento de la realidad
(diagnóstico), planificación acorde con la realidad y los objetivos (taller anual), conocimiento de la
acción institucional (monitoreo y evaluación)...?
Ciertos instrumentos son condicionantes para obtener financiamiento. Habrá que cumplir
con ellos. Pero, ¿nos limitaremos allí? ¿No intentaremos obtener un conocimiento de la realidad
acorde con lo que necesitamos para los objetivos, una planificación adecuada...?
Quizás el informe de este Seminario pueda ser oportunidad para ensayar la reforma de los
instrumentos. Un informe de evento es un instrumento. ¿Existe un modelo de informe
universalmente válido y útil? ¿Qué tipo de informe podría ser más útil para el actual proceso
institucional, para el seguimiento del Proyecto, de acuerdo a las características de los
participantes en el evento y a las necesidades de mejoramiento?
{Quizás tantas preguntas que les alcanzo resulten aburridas. Si las hago es precisamente
porque comparto la idea de que el Seminario ha sido un éxito, no a pesar de nuestros tropiezos
sino gracias a ellos. Estas preguntas rápidamente escritas para ustedes (y no necesariamente
las más adecuadas) sólo pretenden seguir alimentando la reflexión. Usenlas de acuerdo al
proceso interno, a sus ritmos, a las instancias. Gracias.}
10
LAS ESTRUCTURAS Y SU RELLENO
Antecedentes
Vicios comunes
Retos
Aprender a dialogar
NOTA
El desarrollo requiere un mínimo de institucionalización. Eso lo dicen muchos. Pero esa
preocupación se convierte a menudo en obsesión... y nos impide trabajar conforme a las
realidades existentes.
Claro, vamos reconociendo las peculiaridades de los contextos en los cuales nos
desempeñamos. Claro, buscamos adecuar contenidos y métodos a lo específico del lugar. Pero
partimos de la necesidad de contar con estructuras e instituciones y nos basamos en aquellas
que nosotros conocemos como si fuesen las únicas posibles, las únicas válidas.
Así, por ejemplo, si bien reconocemos la descapitalización del campo y la necesidad de
aportes para emprender mejoras, de la misma manera que aceptamos que existen modalidades
campesinas de crédito, terminamos considerando éstas como un crédito "informal" y nos
planteamos transformar a los campesinos en sujetos del crédito formal.
Así mismo, ante el requerimiento de una educación ambiental, buscamos hacer entrar la
ecología a la escuela en lugar de intentar reubicar el rol y las forma de la educación del
ecosistema propio (ver "Bondades y tropiezos de la ecología en el desarrollo de la sierra
andina", capítulo 4, Editorial Horizonte, Lima 1990).
El texto que sigue se refiere a otro aspecto de lo mismo: la educación y lo étnico. Ante los
desaciertos comprobados de una escuela ignorante de la cultura propia, los educadores suelen
intentar aliarse con antropólogos para aportar contenidos al sistema escolar, la única estructura
con la cual saben trabajar...
Muchos otros rellenos de nuestros proyectos de desarrollo podrían suscitar comentarios
como los que aquí transcribimos textualmente y que fueron preparados para un Seminario sobre
Educación Etnica a realizarse en La Paz en enero de 1990.
VICIOS Y RETOS
DE LOS ESFUERZOS
HACIA UNA EDUCACION ETNICA
Notas para interpelar
Pierre de Zutter
enero de 1990
Nota:
Esta no es una ponencia. En la perspectiva de participar en el seminario "Hacia una
educación étnica", había preparado una serie de apuntes que habrían de servirme para alimentar
debates. Se trataba esencialmente de tener elementos para interpelar los colegas presentes y
poder así avanzar juntos en la reflexión.
Al no haber podido estar en La Paz para el seminario y ante la solicitud de los
organizadores de aportar mi "ponencia", he ordenado los puntos preparados, intentando
apuradamente algún desarrollo de los mismos.
No se trata pues aquí de un planteamiento acabado, aún cuando la forma de "texto" que
adquiere ahora podría sugerirlo, sino de una serie de dudas y pistas a compartir o a discutir.
Tomadas como ponencia, estas notas son esquemáticas y caricaturales. Otra hubiera
sido su utilidad al insertarse en los debates. Rehacerlo para ponencia sería ya otra cosa que no
es factible en este momento.
Pierre de Zutter
Clapiers, 15/02/90
Antecedentes
Cuando los amigos del ILDIS me conversaron por primera vez de este seminario y me
enseñaron la lista inicial de invitados, me asusté, o más bien me desanimé: ¿para qué habría de
servir un evento entre educadores y antropólogos sobre la "educación étnica"?
No es que semejante encuentro sea totalmente inútil. Hasta ahora los contactos entre
ambos son más bien de tipo puntual. Casi siempre se dan cuando algún programa o institución
educativa contrata a uno o varios antropólogos para que les ayuden a mejorar sus paquetes en
función de la clientela étnica que tienen. Una reunión mayor podría dilucidar mejor algunas
ambigüedades.
Pero el temor consistía esencialmente en que ambos sectores se dediquen principalmente
a lo que ha sido la tendencia predominante: ver lo étnico en la educación, es decir darle un
relleno más étnico a nuestros clásicos programas de educación bilingüe...
Desde aquel entonces, la convocatoria del seminario se ha abierto a nuevas gentes, a
personas diversas que, sin ser educadores ni antropólogos, perciben, acompañan y colaboran
diariamente en el terreno en las labores educativas de o con grupos étnicos.
Esta oportunidad debería ser aprovechada para ir más allá de nuestros esfuerzos
clásicos: para intentar revisar, desde las experiencias diversas, algunos vicios comunes en la
mayoría de nuestras prácticas y para comenzar a enfrentar otros retos mayores.
Vicios comunes
¿Será casualidad? El idioma no ofrece mayores alternativas, pero es sintomático que en

la fórmula empleada para este seminario, "educación étnica", lo étnico sea un simple calificativo
mientras lo educativo viene como sustantivo, como lo sustancial.
Debatir alrededor de la "educación étnica" es de alguna manera intentar un parche. Como
concepto, actividad y profesión, la educación ya tiene una definición cultural: corresponde a la
cultura occidental predominante que desmenuza, segmenta y categoriza las ideas, las acciones
y los seres.
Como los idiomas son a su vez expresiones culturales, los nuestros nos obligan a
formulaciones largas y difíciles para plasmar una visión diferente. Por ejemplo: la "dimensión
educativa en la vida de las etnias", es decir de pueblos no-occidentales.
Hablar de ir "hacia una educación étnica" sobreentiende generalmente una serie de

conceptos, intenciones y métodos que nos resultan tan evidentes que no pueden ser temas de
discusión.
Es decir que, al querer ocuparnos de "educación étnica", reconocemos la existencia de
diferencias, de grupos "étnicos" con características y culturas diferentes de lo "nacional" que
inspira nuestros sistemas educativos. Pero no vamos más allá. Partimos de lo nuestro y nos
encerramos en lo nuestro.
Así caemos en la costumbre de querer dar una orientación más étnica a nuestros
sistemas educativos, trátese del sistema formal (estatal o privado), del sistema no-formal, del
sistema de educación popular, etc. Queda el sustantivo, el aparato, es decir el "sistema" y se
trata simplemente de darle un calificativo más adecuado, de lograr un sistema educativo más
adaptado a las etnias.
Así mismo partimos de nuestra visión de la sociedad global, de la sociedad nacional, con
sus valores, con sus clases, con su Estado, y nos obsecamos en adecuarlo mejor a realidades
étnicas existentes o en facilitar la participación o integración de las etnias en el molde nacional.
¡Cuántos malabarismos hacen nuestros colegas de izquierda para conjugar clase con etnia!
De la misma manera con los métodos educativos. Ya tenemos nuestro saber sobre lo que
es educación y cómo se hace educación. Al acercarnos a lo étnico, intentamos entonces
moldear contenidos culturalmente diferentes dentro de los parámetros de nuestras metodologías,
ordenándolos en programas basados en el gradualismo del aprendizaje y en la separacion en
materias.
Y así sucesivamente.
Es decir que nos limitamos a agregar lo étnico a nuestro enfoque educativo, y por tanto
nos condenamos a quedarnos en los márgenes estrechos de lo que es nuestra visión de lo
étnico. Lo nuestro corresponde a un modelo intervencionista en el cual somos nosotros los
dueños de la mamadera conceptual e instrumental y buscamos jalar a quienes son diferentes,
con el caramelo de un barniz étnico.
Semejante enfoque deriva entonces en que los mayores esfuerzos estén casi
exclusivamente dedicados a rellenar nuestros sistemas educativos con algunos o un máximo de
contenidos étnicos, tanto contenidos temáticos como metodológicos.
¿Acaso no es cierto que la inmensa mayoría de nuestros programas bilingües se limitan a
agregar lo étnico al curriculum de la educación nacional?
Contamos ahora con numerosas experiencias, algunas de ellas con una larga práctica,
que han ensayado caminos diferentes. En algunos casos se quiso hacer de los contenidos
étnicos el tronco principal del sistema educativo. En otros casos se intentó introducir prácticas
étnicas dentro de los métodos escolares. En ciertas oportunidades se buscó abrirse de la
escolaridad clásica para facilitar el encuentro con la cotidianeidad cultural étnica.
Pero casi siempre, nos hemos limitado a acomodos sobre la base del sistema educativo
dominante (formal, no-formal...). Lo étnico se ha quedado en simple relleno temático y/o
metodológico.
La mayoría de los esfuerzos existentes tienen en común el hecho de partir de una visión
global de lo que es o debería ser la "sociedad nacional" que buscan plasmar en sus prácticas
educativas con grupos étnicos.
Semejante afirmación provocará indudablemente una serie de aclaraciones indignadas.
¡Cuántos de nosotros pretendemos precisamente inspirar nuestras acciones en la necesidad de
romper con la cárcel de una sociedad nacional dominante que no reconoce a los grupos étnicos
y su derecho a ser ellos mismos, a ser diferentes!
Pero, disculpen lo que sea quizás muy duro como provocación, da la impresión de que
todos, cualquiera sea el bando, están en busca de imponer, a través de la educación, su forma
de integración nacional.
SU forma de integración nacional. Cualquiera sea. Puede tratarse de la propuesta clásica
de incorporación de los indígenas a la cultura occidental que prevalece en los aparatos estatales.
Puede ser el advenimiento de determinada cultura en reemplazo de la occidental. Puede ser el
establecimiento de reservas donde las normas y aparatos centrales no tengan vigencia. Puede
ser la separación de la actual sociedad nacional global para crear una sociedad nacional propia
al grupo.
Pueden ser muchas las propuestas. Pero casi siempre nos guiamos por estas visiones de
lo que nosotros, educadores, agentes externos o hijos "estudiados" del propio grupo étnico,
consideramos lo más adecuado como sociedad nacional; y diseñamos nuestro trabajo educativo
en función de lograr el avance hacia dicha forma de integración nacional.
¿Por qué protestar? Si eso parece ser precisamente el objetivo de todo sistema educativo:
la reproducción en otra generación o en otro grupo social de las interpretaciones, conocimientos
y habilidades de quienes conducen el sistema educativo, directa o indirectamente.
Retos
El cuestionamiento mayor que se puede hacer a los actuales esfuerzos de "educación

étnica" consiste pues en que casi siempre partimos de lo nuestro, cualquiera sea el bando al cual
pertenecemos o la verdad que nos guía.
Por lo menos éste es el cuestionamiento que haríamos. Evidentemente nace también de
una interpretación, de una visión más o menos definida que podríamos resumir de la siguiente
manera:
No existen en la sociedad contemporánea un modelo, una propuesta universal capaz de
resolver de manera aceptable (es decir más allá de la imposición) las contradicciones
entre unidad y diversidad, entre grupo mayor y grupo menor, entre cultura occidental y
culturas no-occidentales.
El rol mayor de la educación no es por tanto (como lo sería en épocas históricas de gran
estabilidad, de continuidad en una misma línea) la reproducción de algo más o menos
acabado sino el desarrollo de potenciales para la construcción o la reconstrucción de la
coherencia.
En este caso, el rol de la educación con grupos étnicos debería consistir mayormente en
contribuir al desarrollo de sus capacidades para conocer (que no es sinónimo de
aprender) las realidades diferentes a la suya (sociedad nacional, otras sociedades
étnicas), para elaborar sus propias propuestas en forma entendible por otros, para poder
dialogar y negociar con esos otros.
Sin necesidad de asumir dicha visión como tal (expresada así y aquí para evitar falsas
interpretaciones y no para establecer una propuesta), podrían tomarse en cuenta el
cuestionamiento a nuestras actuales modalidades de educación étnica y, por tanto, los retos que
de él derivan.
Solemos intervenir con nuestros modelos de educación étnica porque desconocemos la

realidad educativa propia de los grupos étnicos. Claro, sabemos que los padres educan a sus
hijos, que jóvenes y adolescentes tienen un largo aprendizaje a través del trabajo, las reuniones
festivas, etc. Pero tendemos a ver todo ello como algo un tanto disperso, informe: hasta
hablamos de "educación informal".
Sucede que intentamos medir la realidad educativa de los grupos étnicos con la vara de
nuestro sistema educativo, de nuestro curriculum escolarizado, de nuestros métodos de
evaluación. Es probable que sea por ello que los antropólogos, a la hora de tratar de la
dimensión educativa en la vida de los pueblos, hayan obviado el término educación y preferido
referirse al "sistema de reproducción social del conocimiento": han querido evitar el vampirismo
nato de nuestro sistema educativo.
Reconocer la existencia de un sistema (y no necesariamente de un aparato) educativo
propio de los grupos étnicos es un primer paso para poder enfrentar el reto de conocerlo y
entenderlo.
Actualmente es prácticamente invisible para nosotros. Apenas si logramos captar
prácticas aisladas, indicios dispersos. Pero no sabemos acercarnos a la globalidad, a la
coherencia de conjunto. De ahí nuestra tendencia a evaluar cada elemento en función de sus
supuestas limitaciones ante una práctica equivalente de nuestro sistema, o de su posible aporte
para mejorar nuestro sistema.
¿Cómo avanzar hacia esa visión global, esa comprensión?
Mucho hemos mejorado en los últimos tiempos. Cierto incipiente diálogo entre educadores
y antropólogos ha aportado bastante. Pero la limitante proviene en gran medida de nuestros
conceptos y métodos de acercamiento a la realidad.
El encuentro entre educadores y antropólogos se hace precisamente en el marco de la
pluridisciplinariedad o de la interdisciplinariedad con las cuales nuestro sistema de pensamiento
intenta superar la división del saber. Se trata de prácticas de intercambio entre partes, que son
útiles pero que pocas veces logran remontar a los marcos globales de cada uno.
Más bien cada uno busca una contraparte académica que corresponda más o menos con
su visión global. El "educador popular" preferirá por asesor a un antropólogo marxista. Un
antropólogo funcionalista trabajará prioritariamente con defensores de la educación funcional.
¿Tendremos mañana una alianza entre "educadores étnicos" y antropólogos culturalistas?
El reto consiste pues en aprender a reconocer la globalidad de la propia visión étnica. Es

decir buscar entender la coherencia interna del otro, en lugar de comenzar por hacer nuestra
interpretación de lo suyo.
No tenemos recetas sobre cómo hacerlo. Algo que podría quizás ayudar es la actitud de
ver cómo mejorar el potencial educativo de las actuales prácticas del grupo en lugar de intentar
montar nuestra "educación étnica". Mejorar requiere una opinión elaborada, eso podría llevar
otra vez a emitir juicios apresurados desde lo nuestro, es preciso tener presente este peligro.
Pero en el proceso de dialogar sobre lo que sería mejorable pueden darse innumerables
oportunidades de un acercamiento diferente, de una comprensión más real.
Aprender a dialogar
¿Dialogar? Ahí está precisamente otro reto. Aprender a dialogar con los propios grupos
étnicos, y no solamente a debatir con los especialistas dedicados a estudiarlos y/o
representarlos.
Solemos elaborar nuestras propuestas educativas a base de discusiones entre
especialistas o de negociaciones con dirigentes de los grupos. En ambos casos se debate más
bien a partir de interpretaciones y propuestas formuladas desde fuera. En ambos casos no se
dialoga con las culturas sino que se llega a acuerdos desde posiciones de fuerza, sean éstas
académicas en el primer caso, o culturales y económicas en la segunda.
Tenemos un pie forzado que nos impide llegar realmente al diálogo con los grupos
étnicos: nuestra obsesión por elaborar el programa, la propuesta, la estructura, el sistema
educativo ideal. Eso nos obliga a llegar rápidamente a conclusiones y a decisiones, sin haber
comprendido bien, sin haber dado tiempo al proceso de elaboración compartida.
¿Acaso se pueden determinar así no más, con estudios y diagnósticos, las necesidades
de desarrollo de la propia educación de los grupos étnicos, las posibilidades y limitaciones
históricas de la misma en los actuales contextos nacionales e internacionales, los requerimientos
de aportes externos?
¿Acaso vamos a entender así no más todo lo que significan las diferencias entre
conceptos tan diferentes como la asociación de individuos, la pertenencia de clase y la
pertenencia étnica, como la persona individual y la persona étnica?
¿Acaso podemos saber claramente cuáles van a ser las evoluciones de la sociedad global
nacional e internacional como para definir programas de "educación étnica"? ¿Creen todavía que
nuestras actuales sociedades puedan ofrecer modelos acabados y coherentes, sean estos
capitalistas, socialistas u otros?
¿Acaso seguimos estando tan seguros de nuestras verdades como para intervenir sin
destruir? ¿Cuántas convicciones absolutas de los últimos decenios hemos tenido ya que revisar
una y otra vez?
Aprender a dialogar obliga a saber ubicarse, tanto en el proceso de la sociedad global

como en el proceso de las relaciones interculturales, interétnicas que estamos intentando.
Dichos procesos toman su tiempo. Ello no quiere decir no hacer nada, pero sí evitar la
formulación de nuevas verdades y grandes programas. Por ejemplo, recién cuando hayamos
logrado reconocer y revalorar el potencial educativo de la vida de los grupos étnicos, podremos
comenzar a elaborar con ellos propuestas más acertadas sobre posibles articulaciones,
complementariedades y reciprocidades entre su educación y la nuestra.
Habremos aprendido que ya existe quizás una "educación étnica" propia y que no se trata
de ir "hacia una educación étnica" sino de aprender a trabajar junto con ella.
Entre quienes confluimos ahora en la búsqueda de aprender a trabajar mejor con los
grupos étnicos, muchos son adeptos de la Educación Popular. Existe un gran peligro de
recuperación de nuestras búsquedas para instrumentalizarlas como un componente más de esa
Educación Popular.
No se trata de negar los numerosos aportes de la misma en los últimos años. Pero el
voluntarismo ideológico que suele impregnarla, y que la hace a menudo más dogmática aún que
la educación oficial, puede llevarnos a lo contrario de lo que intentamos: a negar las diferencias
entre culturas y pueblos, con su diversidad ideológica, para reducirlo todo al mínimo común
denominador, el de la "explotación".
¡Ojalá logremos interpelar a la Educación Popular a fin de posibilitar un reencuentro en el
camino!
11
PELIGROS Y POTENCIALES
DE EXPERTOS Y ASESORES
A. El cuento del experto

B. ¿Asumir o hacer crisis?
Apoyo a tres talleres en el CODAR (Convenio para el Desarrollo Agrario y Rural)
C. De los equipos a los directivos
Misión de apoyo a la autoevaluación en el PADI
Objetivos, metodología y desarrollo de la misión: intento de "sistematización" de un "apoyo
externo"
Antecedentes
+ Acercamiento simultáneo desde todos los ángulos posibles
+ Prioridad a los procesos
+ Debate abierto
+ "Espejo deformante" o "caja de resonancia"
Desarrollo de la misión de apoyo (elementos subjetivos)
D. Prioridades del asesor
Antecedentes
Dinámica de equipo
E. Lecciones de tres años de asesoría al CODAR
F. Los excomulgados del desarrollo (con François Greslou)
Entre el modelo misionero y la falsa profesionalización
Las leyes del redil
Sin embargo...
NOTA
A lo largo de ya muchos años como consultor o asesor de proyectos de desarrollo rural,
pude observar una serie de peligros y de potenciales en esta labor. Lo cierto es que, en general,
tales apoyos son bastante mal aprovechados.
Los seis textos que siguen intentan presentar realidades y pistas que nos ayuden a salir
de dos actitudes extremas: o bien la condena cerrada a todos esos "expertos que no sirven para
nada" o bien la actitud pasiva ante estos supuestos vendedores de recetas.
El Cuento del experto fue escrita expresamente para este libro, a partir de un caso real.
Busca aclarar ciertas distorsiones estructurales a un mejor trabajo de asesores extranjeros.
Los otros documentos son extractos de informes de misiones concretas en los últimos
años.
¿Asumir o hacer crisis? expresa una disyuntiva muy común en esta clase labores.
De los equipos a los directivos ilustra la permanente necesidad de adecuarse a realidades
locales, más allá de los Términos de Referencia que acompañan los contratos. Retoma en
detalle las vivencias y criterios de una misión de apoyo a una ONG.
Prioridades del asesor explica algunos criterios empleados en el trascurso de una misión
exitosa.
Lecciones de tres años de asesoría al CODAR ofrece una reflexión más general sobre
esta clase de labores.
Los excomulgados del desarrollo regresa al punto de partida: las ambigüedades en medio
de las cuales se devuelve el "cooperante" extranjero. Fue escrito, en debate con François
Greslou, para un encuentro en Francia, es decir para un público europeo.
Otro texto que podría ayudar en esta reflexión es aquel del capítulo 9, donde se ven las
preocupaciones de un asesor deseoso de ayudar realmente al Proyecto en lugar de limitarse a
cumplir mecánicamente la tarea encargada.
A
EL CUENTO DEL EXPERTO
Giorgio había sido el mejor experto extranjero que haya conocido el proyecto en muchos
años. Había cumplido un papel esencial en fomentar el ambiente de debate interno, en lograr el
aporte de todos para la definición de estrategias, para la reflexión sobre el trabajo. Había
dinamizado los debates, con sus conocimientos, con sus dudas, con sus preocupaciones
múltiples.
Agrónomo, se metía en todo. Apoyaba a los colegas de salud, los de riego, los de
agroeconomía. Sin tratar de imponer, buscando la coherencia, contribuyendo a ella,
incentivándola.
Su propia ubicación dentro de la misión europea facilitaba ese desempeño. No tenía
responsabilidad ni sobre el presupuesto de la cooperación, ni sobre el manejo de personal, ni
sobre los insumos. Era asesor y ese rol le iba muy bien: era un gran consejero y dinamizador.
Lo apreciaban los nacionales que por fin encontraban entre los expertos un interlocutor
con quien discutir y comprenderse, con quien compartir dentro y fuera del trabajo, con quien
profundizar la realidad local en conocimiento de causa. Lo respetaban sus colegas extranjeros
porque las relaciones dentro del proyecto habían mejorado mucho desde su llegada, porque las
responsabilidades eran más compartidas y la carga por tanto menos pesada, porque las
decisiones se volvían así más acertadas.
Giorgio tuvo que dejar el proyecto, después de cuatro años. Su puesto había sido
suprimido, ya no era necesario: era la prueba misma de su éxito ...y era su perdición personal.
Tenía que escoger: ¿volver a trabajar con ONGs locales como lo había hecho antes de meter al
proyecto bilateral a pedido de su director? ¿aprovechar sus excelentes antecedentes para
asegurar su futuro como experto, regresando a Europa para ponerse a disposición de la
empresa consultora?
Los niños llegaban a una edad en que su escolarización local se ponía cada vez más
difícil. Por razones de familia, Giorgio optó por el regreso a Europa.
Pero el proyecto no lo había olvidado. Apenas se pudo, aprovechando algunos

meses/hombre de expertos a corto plazo, lo mandaron llamar. Los propios nacionales insistieron
en traerlo: con él había garantía de buenos aportes.
El director de la misión europea hizo el pedido. Fue aceptado. Giorgio firmó su contrato
por un mes, le hicieron su "briefing" en la sede y se vino.
Yo mismo llegué al proyecto cuando Giorgio ya estaba desde hace quince días. Pronto se
me acercaron varios para manifestarme en confianza sus dudas: "Giorgio ha cambiado. Ya no
es el mismo. Se le han subido los humos y ahora se comporta como otros asesores que han
hecho misiones aquí."
Decidí observar antes de meterme. El Giorgio que encontraba era el mismo de antes:
simpático y atormentado a la vez, debatidor y abierto en las conversaciones. Pero era cierto que
se le veía menos. Pasaba mucho tiempo encerrado en la oficina que le asignaron, leyendo y
escribiendo en su computadora portátil de experto.
Para su último fin de semana en el proyecto, intentamos vernos tranquilamente, pero
apenas pudimos encontrarnos un rato: tenía que trabajar su informe.
Entregó una versión preliminar en español dos días antes de su partida. Era un martes y
se iba el jueves. Teníamos que debatirlo el miércoles en la tarde.
¡Qué miércoles tuvimos!
Al iniciar la sesión, las caras de los colegas nacionales, sus amigos - mis amigos, eran
tensas, duras. Durante media hora Giorgio sintetizó las propuestas principales contenidas en el
informe. Intentó algunas bromas pero apenas arrancó algunas sonrisas. La complicidad de
siempre había muerto.
El debate que siguió fue de lo más perverso. Se multiplicaban los cuestionamientos sobre
puntos de detalle, algunas veces con mala fe, otras veces con verdaderos intentos de
malversación de informaciones. Luego se hacían juicios de valor sobre las (malas) intenciones
del informe.
Primero paciente en sus aclaraciones, por un rato mudo y desazonado, Giorgio se
defendía ahora con uñas y dientes. Denunciaba la mala fe: "¡Pero si eso le hemos establecido
juntos!" "¡El primero en haber tenido esa idea fuiste tú!"
Ya llegábamos casi a los insultos.
El jefe de la misión europea estaba sentado a mi lado. No lograba entender lo que sucedía
y me miraba en forma cada vez más insistente para pedirme que interviniera y enrumbara la
reunión.
Esperé que acaben las tres horas previstas. Faltando un cuarto de hora, saqué las dos
botellas de trago que habíamos traído para hacerle una pequeña despedida a Giorgio. Me serví
un vaso y me levanté para un brindis:
"¡A Giorgio y a todo lo que nos ha enseñado durante esta misión!"
Bebí un trago y miré las caras hoscas o sorprendidas de quienes se preguntaban si les
estaba tomando el pelo.
"El trago es amargo. Todos estamos resentidos. A ver si ahora vamos al fondo de las
cosas y aprendemos lo que nos aportó Giorgio sin quererlo.
Giorgio ha caído en una trampa y nosotros también, porque en lugar de ayudarlo a salir lo
hemos hundido más.
Algunos creen que el amigo se ha malogrado en el camino. No lo pienso. Es el camino el
que se ha torcido sin que nos demos cuenta.
Mientras Giorgio estuvo aquí, tenía que rendir cuenta al proyecto, es decir a los
auspiciadores por un lado, pero sobre todo a los campesinos y a quienes compartían el reto con
él: ustedes. Ahora ha venido en una condición diferente: tiene que rendir cuentas directamente a
la sede y no lo van a juzgar por su trabajo, por los aportes que a ustedes les puedan ser útiles,
sino por su informe.
El experto a corto plazo sufre de una enfermedad especial: la informitis. No viene tanto a
compartir sino a cumplir una misión de la sede. Sus términos de referencia pueden hablar de
apoyar tal o cual cosa, pero lo que se pide es que él haga propuestas y las plasme en un lindo
informe, establecido según las normas institucionales.
La sede vive de informes. Es su principal alimento. Con los informes evalúa a sus
especialistas. A base de esos informes toma sus decisiones. El consultor, el experto a corto
plazo, sabe eso, se lo hacen saber. Por eso el especialista en misiones de este tipo viaja por el
mundo con su computadora y con un esquema de informe ya diseñado: su trabajo consiste en
irlo llenando.
Ustedes estuvieron acostumbrados a un Giorgio que todo lo compartía, que estaba

disponible para todas las reflexiones, que elaboraba con ustedes los informes más
indispensables y los firmaba con ustedes.
Ahora se han ofuscado por haberlo visto dedicar más tiempo a llenar su informe en la
computadora que a trabajar con ustedes. Se han ofendido porque él firma propuestas que no
inventó de la nada sino que son producto del trabajo de todos.
No creo que el amigo haya cambiado tanto como temen. Más bien cayó víctima de su
inexperiencia en el nuevo papel que le toca. Se dejó apabullar por sus términos de referencia y
por el reto del "debriefing" en la sede a su regreso. Y aquí no le hemos ayudado a ver claro ni a
ubicarse mejor. Hemos dejado prevalecer nuestros recelos."
Hablé así durante cierto tiempo, con pausas para sorber un traguito de vez en cuando y
permitir a los demás hacer lo propio, el suficiente tiempo para que cada uno pueda reflexionar y
preparar el corazón a compartir de nuevo la amistad y las ideas.
Cuando terminé, se levantó Giorgio y retomó la cosa a su manera. Entró a mi juego, se
sinceró y explicó su incomodidad en su nueva situación profesional y los errores que sí pensaba
haber cometido ahí.
Luego lo hicieron otros y el debate se generalizó.
Nos fuimos a cenar. La despedida no fue el desastre que habíamos llegado a temer. Fue
a la vez alegre y grave.
Giorgio se regresó el jueves. Me voy mañana. Giorgio me confesó en el aeropuerto su
duda sobre su futuro: seguir intentando ser experto, dedicarse a otra cosa en Europa, o volver
por aquí. Ayer en el proyecto hemos hablado de la necesidad de negociar más claramente con
cada experto que llega lo que se espera de él y armonizarlo con lo que la sede le pide.
Al final hemos salido bastante bien del paso. Pero el camino sigue torcido.
¿Quién asesorará a los expertos en sus relaciones con las instituciones centrales? ¿Quién
ayudará los proyectos en sus relaciones con los asesores?
¿ASUMIR O HACER CRISIS?
Apoyo a tres talleres en el CODAR

(Convenio para el Desarrollo Agrario y Rural)
El asesor llegó el día 15, de acuerdo a la fecha prevista desde agosto y luego confirmada
telefónicamente.
El trabajo de preparación-programación de los tres talleres descentralizados que teníamos
que realizar no pudo sin embargo comenzar como previsto por cuanto estaban ausentes los
miembros del Equipo de Capacitación.
En realidad, una serie de problemas personales, de salud y de tareas de terreno,
originalmente no programadas pero de gran importancia para los procesos campesinos,
impidieron:
* las labores de preparación de materiales que habían de hacerse en la sede en la primera
semana de setiembre;
* un real y efectivo proceso de programación grupal de los talleres (debate, mejoramiento y
culminación de los documentos de base; elaboración de objetivos, contenidos y
metodología de los talleres; preparación de materiales para los mismos; distribución de
responsabilidades y tareas...).
El asesor se vió entonces ante la disyuntiva siguiente:

* encargarse por su cuenta de esta preparación y programación, aprovechando el apoyo de
las personas disponibles en ese momento pero asumiendo una responsabilidad y una
coordinación que no le correspondían;
* dejar que las insuficiencias hagan crisis a fin de obligar el Convenio a darse las
condiciones paera enfrentar y asumir el reto de la Formación.
Contrariamente a misiones anteriores en que había optado por asumir la responsabilidad

de conducir él mismo actividades de formación que no lograban ser compartidas, esta vez el
asesor se decidió por la segunda alternativa. Las razones fueron las siguientes:
+ el Convenio se estaba acostumbrando a que el asesor actúe más como experto a tiempo
parcial que como asesor encargado de potenciar recursos internos del propio Convenio;
+ esta clase de intervenciones estaba contribuyendo a disfrazar la carencia fundamental de
un equipo con responsabilidad y disponibilidad para asumir la labor de Capacitación y, por
tanto, impedía analizar y enfrentar claramente dicha carencia;
+ solamente iba a quedar poco tiempo para apoyo del asesor al Convenio y, por
consiguiente, era urgente revertir la tendencia anterior.
De esta manera, el asesor dedicó los días de preparación-programación a revisar

documentación sobre aspectos donde el Convenio había solicitado apoyo, preparar una pequeña
Guía susceptible de ser aprovechada en la autoformación del personal y a entrevistas
individuales con diversos miembros del equipo central del Convenio y de algunas zonas.
En todos estos días, solamente se llegó a realizar una pequeña reunión, convocada por la
dirección, y que sirvió cuando menos a delinear las fases principales del proceso a seguir en los
talleres.
Al iniciarse el primer taller en terreno, el día 19, dichas fases eran las únicas pautas
comunes a todos los miembros del equipo allí presentes. No se contaba ni con un programa real,
ni con los materiales para las presentaciones, ni con una distribución de responsabilidades, ni
con una socialización y debate de las reflexiones de cada uno sobre los documentos de base, ni
con una coordinación mínima con la jefatura de zona.
Las condiciones estaban dadas. El primer taller fue un desastre y eso sirvió para que, por
primera vez, el equipo de Capacitación asuma realmente la preparación de los dos talleres
restantes, con la colaboración del asesor.
DE LOS EQUIPOS A LOS DIRECTIVOS
Misión de apoyo a la autoevaluación de la

Sección Autodesarrollo Comunal
en el Programa Andino de Desarrollo Integral (PADI)
Objetivos, metodología y desarrollo de la misión:

testimonio para la "sistematización" de un "apoyo externo"
{Nota: Deseo retomar y reflexionar aquí la experiencia compartida. De esta manera recojo
en parte una sugerencia de Meche. Lo hago por un lado porque me sirve a mí mismo para
aprender de esta práctica concreta. Por otro lado porque se trata de una oportunidad para que el
equipo vuelva a reflexionar, a partir de un caso vivido, las ambigüedades que todos tenemos
sobre participación y sobre apoyo a una actividad supuestamente autoconducida. Esta
experiencia está aún demasiado cercana para tomar distancia de ella. Por ello adopto la primera
persona en el texto: ofrezco aquí mi testimonio, con todas las limitaciones que tenga y
asumiendo toda su subjetividad.}
Antecedentes
Luego de consultas telefónicas del PADI para establecer la posibilidad de mi apoyo al

proceso de autoevaluación de su Sección Autodesarrollo Comunal, tuvimos una reunión en
Lima, en setiembre, con dos miembros de la dirección institucional, Meche y Mauro.
Ahí definimos algunos términos generales de la misión:
* márgenes de tiempo (que fueron dejados abiertos por la inseguridad sobre mi
disponibilidad),
* productos esperados:
- criterios, aportes y sugerencias para la nueva etapa de la Sección Autodesarrollo
Comunal;
- apoyo al proceso institucional de PADI;
- informe escrito que sirva tanto al equipo como a las financieras y a otras instituciones
locales afines a PADI.
En cuanto a la metodología del apoyo y al programa de trabajo, a mi solicitud no se
precisaron en ese momento por la necesidad de conocer y sentir primero el ambiente y la
situación del proyecto.
A principios de octubre recibí por correo los "términos de referencia para la evaluación"
elaborados por PADI. Luego de una primera revisión rápida, constaté que eran amplios pero que
no especificaban qué de todo ello había de lograrse durante la misión de apoyo, ni cuál habría
de ser el rol exacto del apoyo externo en todo este proceso. La mención de un "proceso de
autoevaluación con participación del Evaluador Externo" era principistamente válida pero, de
acuerdo a mi experiencia, sumamente vaga.
Retomé estos términos de referencia en el avión, el jueves 20 de octubre, y estudié
también los documentos del proyecto que les habían sido anexados.
Al llegar, no tenía aún claro cuáles habrían de ser los objetivos exactos de la misión de
apoyo y decidí considerar los términos de referencia como un antecedente más y regirme más
bien por una actitud abierta de búsqueda sobre dónde y cómo habría de ser más útil.
¿Por qué haber considerado los objetivos de la evaluación como simples antecedentes a
tomar en cuenta? Porque existían un objetivo y reto mayores, implícitos en el "método de trabajo
y organización de la evaluación": ¿qué es un "proceso de autoevaluación con la participación de
un evaluador externo"?
Cada palabra de esta fórmula puede ser motivo de múltiples interpretaciones y la fórmula
misma resulta entonces sumamente ambigua.
¿Qué es proceso?
¿Qué es evaluación?
¿Qué es auto-evaluación?
¿Qué es participar?
¿Qué significa la participación de un externo?
De hecho mi propio rol aparecía sumamente confuso y carecíamos de tiempo (y de

claridad) para poder precisarlo adecuadamente antes de arrancar. Podíamos ponernos de
acuerdo teóricamente sobre algunas pautas pero ¿tendríamos realmente la misma interpretación
de las mismas? Me pareció preferible que el esclarecimiento venga de la propia práctica a
compartir.
Para ello tuve sin embargo que tomar, en forma personal pero a la luz de orientaciones
que comparto con la institución y de las circunstancias de la misión, algunas decisiones sobre mi
propio desempeño.
Mi participación podía consistir en aportar mis propios juicios de valor sobre la Sección
Autodesarrollo Comunal para que estos sean confrontados, agregados, combinados o
descartados por los demás participantes de la autoevaluación.
En este caso mi principal esfuerzo habría de estar orientado a elaborar juicios de valor lo
más acertados y objetivos posibles sobre el Taller, retomando todos los aspectos considerados
en los Términos de Referencia y esperando que su confrontación en el Taller resulte
enriquecedora para todos.
Pero ¿era ello posible cuando el momento, la duración y las modalidades de esta fase de
autoevaluación habían estado supeditadas a la disponibilidad y las propuestas del "evaluador
externo"?, ¿cuando el equipo de la Sección Autodesarrollo Comunal venía preocupándose más
por los antecedentes y la personalidad del "evaluador externo" que por prepararse a conducir su
propia "autoevaluación"? ¿Podría ser un simple "participante" en tales circunstancias?
Lo de autoevaluación era confuso y, si bien aparecía como un planteamiento coherente

con la línea conceptual del PADI, personalmente lo percibía más bien como un deseo o
reivindicación de que el equipo y la institución participen o compartan la evaluación del
"evaluador externo". Quizás ello haya sido en parte debido a experiencias anteriores pero creo
que algo de eso existía.
Decidí por tanto aprovechar esta situación, en la cual era algo más que un simple
participante, para priorizar la autoevaluación más que mi propia evaluación.
Es decir que concebí mi rol como un apoyo a una autoevaluación realizada por el equipo
y, por tanto, como un apoyo a desarrollar la capacidad de autoevaluación por el equipo. Por ello,
en este informe, hablo de "misión de apoyo".
Supuse entonces que lo esencial de esta misión no consistía tanto en llegar a las mejores
conclusiones y recomendaciones de evaluación durante la misma sino en ayudar al equipo y a la
institución a prepararse mejor para realizar su propia autoevaluación.
Desconté también que ella podría quizás iniciarse pero de ninguna manera culminarse en
el tiempo disponible. Más aún, pensé que mi presencia siempre sería de alguna manera un
elemento distorsionador para la autoevaluación como tal y que ésta se daría mejor luego de mi
retirada.
A posteriori podría definirse el objetivo central de la misión como:

Apoyar el proceso de autoevaluación de la Sección Autodesarrollo Comunal, ayudando al
equipo y a la institución a desarrollar su capacidad (conceptual, metodológica,
instrumental) de llevarla adelante.
A lo largo de mis dos semanas de permanencia llegamos a explicitar progresivamente
este objetivo, aunque no lo redactamos; asimismo logramos, a través de un proceso de tanteo y
negociaciones implícitas, armonizar paulatinamente las mutuas expectativas y posibilidades para
desembocar en objetivos complementarios como los siguientes:
* ayudar al equipo de la Sección Autodesarrollo Comunal a ubicarse críticamente ante la
experiencia de la primera etapa, sus potenciales, sus contradicciones, sus vacíos;
* ayudar tanto al equipo de la Sección Autodesarrollo Comunal como al equipo de
conducción institucional a ubicarse críticamente ante el planteamiento original que
sustenta la Sección Autodesarrollo Comunal, los objetivos de cada etapa y de la
institución, las concepciones e "hipótesis de trabajo" que los inspiran;
* ayudar a detectar los aspectos prioritarios a ser revisados y mejorados para que la
Sección Autodesarrollo Comunal pueda cumplir los objetivos programáticos que
justificaron su creación;
* aportar criterios, ejemplos de experiencias y sugerencias para la revisión y
"sistematización" de la primera etapa y para la realización de la segunda.
Esto significó dejar de lado una de las dimensiones previstas para el apoyo externo a la
autoevaluación: la visita a comunidades y la participación de las mismas en el taller.
Mi primera percepción (a la luz fundamentalmente de experiencias anteriores y no tanto
de la propia realidad de la Sección) me llevó a proponer desde el primer día que el Taller fuese
exclusivamente para personal del proyecto y de la institución, dado que se requería comenzar
por un esclarecimiento interno.
Asimismo, por limitaciones de tiempo (y también por considerar imposible que un
"evaluador externo" que no hablase quechua ni aymara pueda recoger en un día en una
comunidad las impresiones de ésta sobre la primera etapa), se redujo la visita a comunidades a
un simple acompañamiento-observación al trabajo del equipo en terreno.
Para intentar cumplir lo mejor posible con las expectativas y las necesidades de la
Sección Autodesarrollo Comunal y de PADI, me fuí guiando por una serie de criterios
metodológicos. Algunos fueron explicitados y debatidos en ciertos momentos con el equipo de
conducción. Otros pertenecían más a un marco personal.
Tales criterios no fueron pre-establecidos de antemano. Si bien algunos son casi
permanentes en mis prácticas de apoyo a proyectos (acercamiento, proceso, espejo
deformante), todos son producto de lo que podríamos llamar "la experiencia y su reflexión". Es
decir que, a lo largo de los años de práctica, se han ido perfilando múltiples criterios y
procedimientos posibles entre los cuales voy sacando los que creo más acordes a cada
situación.
Estos no están claramente expresados y ordenados. Forman parte de una suerte de
bagaje implícito que cualquiera desarrolla con el tiempo y la experiencia. Momentos como el
actual (redacción de un informe) o como un debate son oportunidad para explicitarlos, revisarlos,
transformarlos en conocimientos.
Los criterios que orientaron mi comportamiento son muchos, pero quisiera resaltar aquí
los siguientes:
* Acercamiento simultáneo desde todos los ángulos posibles
Una preocupación esencial fue evitar un acercamiento secuencial u ordenado a la realidad

del proyecto, distribuyéndola entre concepciones, planteamientos, metodologías, práctica de
terreno, tipos de actividades, etc.
Tanto en la revisión de bibliografía, como en las conversaciones y debates y en las
observaciones que hacía, intentaba sentir y reflexionar al mismo tiempo las ideas, las
propuestas, los comportamientos concretos, los criterios metodológicos, los procedimientos, las
técnicas y los instrumentos que conforman la Sección Autodesarrollo Comunal.
Ello correspondía a mi búsqueda de una visión global, tratando de lograrla como tal, como
percepción, y no de construirla progresivamente a través de la suma, interrelación y/o síntesis de
elementos parciales.
Así mis lecturas alternaban los documentos más conceptuales del proyecto, las
evaluaciones anteriores, los informes de trabajo, los resultados de los diagnósticos, etc.
Agregaba también la revisión de pedazos de diferentes textos que había traído sobre
temas afines a la Sección: investigación participativa, diagnósticos y estudios según el enfoque
de sistemas, pautas metodológicas para el trabajo en comunidades...
Dichas lecturas complementarias no tenían por finalidad verificar la coherencia de la
Sección con tal o cual planteamiento o modelo, sino estimularme a mí mismo, ayudarme a abrir
mentalmente el horizonte más allá del proyecto mismo y de mis propias experiencias.
Faltaron otros elementos que hubiesen sido muy importantes. Acercarme al enfoque de
las propias comunidades era fundamental. Pero fue imposible por el poco tiempo y la necesidad
de priorizar, por mi propio estado actual de salud para transitar por el campo, así como por mi
rechazo a aparecer por las comunidades de otra manera que a la cola de una actividad
normalmente programada por el equipo.
* Prioridad a los procesos
Todo trabajo debe producir resultados pero estos casi nunca pueden constituir un fin en sí.
Necesitan ser calibrados en función de la finalidad, los objetivos mayores que se persiguen. Es lo
que PADI expresa a su manera cuando habla de "instrumentalizar" lo económico-productivo para
lo formativo: se buscan metas y resultados económico-productivos pero en función del potencial
formativo de estas actividades, en función del proceso formativo.
El reto proviene de que los procesos de desarrollo son complejos, multiformes.

Están inmersos en procesos generales de la zona, de la región, del país... Se sustentan a
su vez en variados procesos particulares: proceso de cada comunidad, proceso del equipo y de
cada uno de sus miembros...
La misión a su vez formaba parte de un proceso de autoevaluación y podía constituir en sí
un proceso.
Y cada proceso tiene sus ritmos, sus exigencias particulares, lo cual obliga a priorizar uno
de ellos como proceso central. ¿Cuál de ellos?
Además ¿cómo trabajar en función de procesos? Este es un desafío que enfrentamos

todos y que es particularmente significativo en el PADI por sus planteamientos sobre
autodesarrollo comunal.
Una de las principales dificultades consiste en armonizar resultados tangibles con
procesos, en valorar tanto lo cualitativo como lo cuantitativo, tanto lo objetivo como lo subjetivo.
Los proyectos que solicitan apoyo externo suelen definir de antemano una serie de
resultados, de productos que esperan de dicha colaboración. Por mi parte, comienzo siempre
tomando estos requerimientos como un signo más de lo que es, piensa y conoce el proyecto.
Es decir que intento no encerrarme mentalmente en tales resultados, ni limitarme a su
consecusión, sino que busco leerlos como una más de las expresiones del proceso en el cual
está el proyecto y, al mismo tiempo, trato de instrumentalizar su logro o su modificación en
función de dicho proceso institucional y sobre todo del proceso de desarrollo, especialmente el
de las comunidades con las cuales se trabaja.
Es decir que la primera prioridad la conserva(n) el(los) proceso(s).
Parece muy fácil enunciar esto así no más. ¿Cómo se hace entonces? No se puede dar
una sola respuesta. Todo depende de innumerables factores. Por ejemplo:
- De la transparencia o disfraz de los procesos. Algunos son aparentes, otros se disimulan
bajo frases, lemas, acciones, actitudes, racionalidades diversas y a veces contradictorias.
- De mi propia capacidad de sentirlos. Algunos, más afines a mí, me resultan muy
accesibles mientras otros requieren un largo y tedioso acercamiento hasta percibirlos
como son y no como creo que son.
- De la coherencia interna del proyecto: coherencia de la propuesta institucional, coherencia
del personal, del (de los) equipo(s)...
- De la valoración, que hace el proyecto y que pueda hacer yo mismo, sobre los objetivos,
resultados e instrumentos propuestos. En ciertos casos es preciso comenzar
respetándolos como tales para recién al final del apoyo relativizarlos a la luz de la práctica
común. En otras oportunidades es preferible debatirlos y someterlos a revisión desde el
inicio a fin de intentar una práctica diferente durante el apoyo mismo.
- De mi propia capacidad de contribuir al logro de resultados durante el apoyo. Según mi
mayor o menor conocimiento del tema {saber}, mi mayor o menor experiencia en esta
materia {saber-hacer} y la imagen previa que el proyecto tenga de mí {poder}, puedo tener
que seguir los pasos trazados, buscando generar nuevas dinámicas y posibilidades desde
adentro, o bien proponer de entrada nuevos derroteros. Puedo tener que cuidar las
secuencias previstas o aprovechar la ruptura de las mismas como instrumento de
aceleración de procesos internos, de acuerdo a la percepción que logre sobre la
posibilidad o imposibilidad de desembocar así sobre un mínimo de resultados finales.
- Etc.
En todo caso, la prioridad al (a los) proceso(s) significa que la mayor atención está en
ellos, que mi obsesión permanente es entender de dónde vienen, dónde están y adónde pueden
llegar a ir la institución, las comunidades, los equipos, los equipistas...
* Debate abierto
La experiencia enseña (o parece haberme enseñado) que una reflexión demasiado

secuenciada en la cual los temas se distribuyen para ser tratados ordenadamente uno tras otro
no es la más apropiada para la fase en que nos encontramos dentro del proceso de desarrollo
de los países andinos.
Por un lado, este proceso de desarrollo se caracteriza por el hecho de ser abierto: no hay
un modelo válido a aplicar mecánicamente; estamos en búsqueda, a través de aproximaciones
sucesivas que nos ayuden a mejorar progresivamente; estamos en un proceso de reconstrucción
que requiere capacidades de cuestionamiento y de elaboración; nuestros marcos de
interpretación, nuestras creencias, nuestros saberes, nuestros métodos e instrumentos se ven
permanentemente sometidos a rectificaciones de fondo o de forma.
Es importante asumirlo, sin tratar de minimizar o soslayar las dudas, los cambios
necesarios, sin esperar tampoco haber llegado a nuevas certezas absolutas antes de actuar. Por
el proceso de acción en el cual estamos metidos, esa duda y búsqueda son parteras que
necesitamos, sin temer al aborto.
Por otro lado, cuando intentamos evaluar o sistematizar uno tras otro los múltiples
elementos de nuestros procesos, solemos perder gran parte de la riqueza de esa reflexión.
Cada formulación de objetivo, meta, pauta metodológica o técnica encierra una lógica
propia, tiene su coherencia interna y tendemos entonces a volver a verificar dicha coherencia
interna sin llegar a revisar y cuestionar la lógica que inspiró su elaboración.
Tomados aisladamente, cada uno de estos elementos es algo cerrado, producto de una
serie de razonamientos (generalmente de causa-efecto) originados en anteriores creencias o
experiencias, y resulta difícil abrirlos y removerlos; apenas si podemos mejorarlos un poquito,
siempre dentro de su coherencia inicial.
Nuestro proceso de reconstrucción de lo que es o debería ser desarrollo andino exige
abrirlo todo, ser capaces de aprovechar cada experiencia sustancial para volver a reflexionar y
debatir el conjunto, sus bases, sus formas, sus productos.
Por ello, como apoyo externo a procesos de autoformación y/o de autoevaluación, suelo
priorizar modalidades de debate abierto. La programación de un evento puede haber planteado
que comencemos por el tratamiento de tal o cual punto específico. Mi preocupación consiste en
privilegiar, durante la primera fase del Taller o reunión o apoyo, un tipo de debate en el cual, a
partir del punto propuesto, se inicia un fuego cruzado de reflexiones que abarcan las
concepciones, los objetivos, las prácticas, el conocimiento de la realidad, las actitudes, etc.
El conjunto de ideas, posiciones, propuestas o preguntas que ahí aparecen permite
entonces tener un nuevo marco, un nuevo panorama que posibilita una mayor capacidad crítica
ante cualquiera de los elementos a revisar.
Es importante que ello no se quede ahí y poder luego reelaborar una nueva interpretación
mínima, unas nuevas pautas para el trabajo, de tal forma de no quedarse en el debate y poder
regresar a la práctica y a una nueva experiencia sustencial.
* "Espejo deformante" o "caja de resonancia"
Para intentar contribuir mejor a este debate abierto y al proceso de reconstrucción, mi

papel como apoyo externo consiste a menudo en ser una suerte de espejo deformante que
devuelve al proyecto una imagen caricatural pero portadora de muchas reflexiones, un poco
como esas galerías de espejos que, en ferias o circos, alargan, ensanchan, achatan, achican
nuestra figura y, si bien no corresponden exactamente a lo que somos, pueden ayudarnos a
percibir tal o cual rasgo propio que nos había pasado desapercibido. Es un poco lo que en PADI
llaman también "caja de resonancia".
Ello significa que nunca me preocupo demasiado por ser objetivo, por matizar lo que
expreso a fin de corresponder lo mejor posible a la realidad presente. Más bien mi esfuerzo de
matización se hace en función de las subjetividades que pueda despertar, dinamizar, para lo cual
necesito evidentemente partir lo más posible de la realidad. El equilibrio se da entonces más en
función del proceso de las subjetividades que por un afán de objetividad como tal.
Una gran ventaja para poder cumplir este papel de espejo deformante es el circular por un
sinnúmero de proyectos en los países andinos, lo cual brinda muchas posibilidades de ejemplos.
Al mismo tiempo, por estar yo mismo viviendo mi proceso de reelaboración,
reconstrucción, en muchos momentos tiendo a olvidar los casos que me llevaron a tal o cual
reflexión o cuestionamiento y a pretender explicar más bien las nuevas interpretaciones a las
cuales intento llegar. Recién cuando siento haber logrado entender mejor algo, puedo con más
facilidad desprenderme de mi interpretación y utilizar los casos y ejemplos para apoyar y facilitar
la interpretación de los demás.
Desarrollo de la misión de apoyo

(elementos subjetivos)
Ni siquiera llevé al Proyecto mis apuntes de la reunión en Lima con Meche y Mauro.
Quería tener la mente lo más abierta posible.
En la tarde del jueves 20, ya en la oficina, tuvimos no una reunión sino una conversación
informal. Mientras Meche me preparaba documentación de todo tipo para leer, fuimos hablando
con ella y con Paco.
Meche parecía un poco más preparada a mi manera de trabajar. A Paco, el docente, le
costó inicialmente entender mi negativa a tomar decisiones y armar programa en ese momento.
Lo único que resolvimos fue el carácter interno del Taller: la evaluación con las comunidades
sería en otro momento.
A partir de esta noche, mi labor principal fue la revisión de bibliografía. El viernes 21 seguí
con ello hasta que, al final de la mañana, preparamos con Meche una primera propuesta de
programa y cronograma de trabajo.
Ahí enfrentamos una de las ambigüedades de esa peculiar forma de trabajo.

Siempre intento preguntar lo menos posible a fin de que la información que recibo no sea
la que induzco sino la que aparece voluntaria o involuntariamente a través de las palabras, los
gestos, las actitudes, etc.: asumí entonces que la reunión de la Sección Autodesarrollo Comunal,
en la tarde, era interna, formaba parte de las actividades normales del equipo y yo iba a asistir a
ella como simple observador; recién al final aprovecharíamos para plantear la propuesta de
programa. Por no haber pedido yo explicaciones, no nos pusimos de acuerdo con Meche al
respecto.
Una vez en la tarde, me sorprendí cuando Meche arrancó con nuestra propuesta. Pensé
haberme equivocado sobre el significado de la reunión.
Paco estuvo aún más chocado porque esperaba que el programa se elaborara entre todos
y no a base de una propuesta nuestra.
Habíamos estado conversando los tres el día anterior y cada uno había sacado una
interpretación diferente.
El sábado 22 entramos a una suerte de fase previa del Taller a realizarse los días 26 y
27: íbamos a intentar visualizar, reconstruir e interpretar la historia institucional y del proyecto. Yo
había propuesto un instrumento: una "matriz histórico-temática" a trabajar en grandes
papelógrafos en la pared.
Luego de marcar la secuencia histórica, que traté de hacer remontar lo más lejos posible,
y de explicar muy sucintamente objetivos y procedimientos, elaboramos entre todos las
categorías a utilizar para ubicar hechos e interpretaciones.
Comenzamos con una lista. Después propuse un tipo de ordenamiento y, sin esperar el
debate del mismo, lo empecé a colocar en la matriz.
Tenía preparado un esquema posible. Lo enriquecí con aportes de la lista, pero probé
dejar de lado una de las propuestas de la misma: los "ámbitos de trabajo". Nadie protestó ni pidió
que se le incluyera: ¡el instrumento era mío y los participantes se limitaban a seguirme!
Luego propuse que hiciéramos el llenado con papelitos escritos a mano por cada uno (una
suerte de tarjetas) y me callé esperando ver qué pasara.
Meche intervinó entonces tres veces para proponer modalidades de ordenamiento del
trabajo. Primero distribuir las categorías del llenado según las funciones de cada uno en el
equipo y la institución. Luego secuenciar el procedimiento, iniciando con colocar la información
para recién después pasar a su interpretación. Finalmente formar sub-grupos (¡cuando éramos
10!) y fijar un tiempo para la labor de los mismos.
Ante las dos primeras propuestas, opuse razones a favor de un trabajo más abierto. A la
tercera, me dí por vencido. Pensé que tanta insistencia significaba probablemente mucho: valdría
entonces la pena ver cómo se suele trabajar en PADI.
Apenas terminé de expresar que procedieran como mejor les pareciera, Meche armó tres
sub-grupitos, indicó locales para reunirse y la gente comenzó a retirarse. Todo eso en poco más
de 30 segundos.
Primero me quedé apuntando lo que había sucedido, mientras el sub-grupo de mi sala

cuchicheaba en voz baja. Luego me levanté a ver lo que ocurría en los demás pero me encontré
con puertas cerradas. No quise interrumpir.
Entonces comencé a reflexionar. Transcribo textualmente mis notas de ese momento:
"¿Se hubieran agrupado por su cuenta o cada uno hubiese comenzado a llenar los
papelitos con lo que le parecía importante?
¿Cómo se hubieran agrupado espontáneamente? ¿Por antigüedad? ¿Por idioma? ¿Por
cargos?
Se rompió la plenaria. ¿Era necesario?
Aquí no hay autoevaluación del equipo sino evaluación por la institución con participación
del equipo. El eje es el equipo de conducción, es Meche. Con ella es la negociación sobre mi rol,
sobre la evaluación.
¿Cómo saber en qué momento es prioritario el proceso formativo y en qué momento lo es
el cumplimiento de la meta?
¿Cómo armonizar ambos?
¿Cómo seguirá la actitud de Meche? ¿Asumirá ya la conducción, apropiándose el
instrumento, o me la devolverá luego de haber simplemente puesto "orden" a mi
"espontaneísmo"?
¿Cómo aprovechar todo esto?"
A la hora y media del trabajo en sub-grupos, pensando que quedaba poco tiempo para el
medio-día y que sería bueno dar por la tarde un salto en el proceso, retomé la batuta y llamé a
los grupos para socializar sus resultados en plenaria.
Dada la riqueza de lo vivido en la mañana (tanto el proceso como los diferentes criterios y
modalidades de trabajo para llegar a los cinco tipos de aportes que se dieron), decidí arrancar la
tarde con una pequeña evaluación de lo sucedido a fin de facilitar una apropiación del
instrumento por el equipo.
Cuando, finalizando la rueda de evaluación, empecé a explicar mis propias reacciones y
reflexiones, poniendo sobre el tapete las iniciativas de Meche y mi interpretación de las mismas,
se generó un debate que pasó rápidamente de las técnicas de trabajo a los objetivos del mismo,
al rol mío, etc.
Al inicio fue sobre todo un aclare entre Meche y yo.
Pensaba entonces cortarlo cuando los miembros del equipo empezaron a intervenir cada
vez más y a ampliarlo a las prácticas en comunidades. Decidí entonces dejar seguir la dinámica
porque, si bien la voz cantante la llevaba Paco que buscaba reflexionar los nuevos elementos en
función de la propuesta global de PADI, progresivamente se iba dando una tónica de debate y
cuestionamiento en la cual se iban sumergiendo todos.
Cuando levantamos la sesión a las 18.30, no habíamos avanzado nada más en el llenado
e interpretación de nuestra matriz, en el cumplimiento de nuestra meta. ¿Habría servido de algo?
El domingo 23 seguí con la revisión de bibliografía. En la tardecita, fuí a casa de Meche y

Mauro a compartir un poco con ellos. Conversamos de muchas cosas pero no retomamos
directamente el tema de nuestros desencuentros del día anterior.
No existían aún las condiciones (proceso de evaluación, proceso personal de cada uno)
para elaborar una interpretación común del hecho.
El lunes 24 en la mañana se reunió el equipo para programar su semana en dos nuevas

comunidades.
Apenas comenzada la sesión, llegó la noticia de que una de las dos había decidido
desistir y no firmar convenio con PADI. Eso fue motivo de un debate sobre la situación de la
comunidad y las causas de su decisión. Se ratificó trabajar solamente con la comunidad que sí lo
deseaba.
Enseguida, por presión de los antiguos que veían correr el tiempo (y que desde el inicio
pusieron orden a la dispersión de Paco, "coordinador del equipo"), se programaron objetivos y
acciones para la semana.
Fue evidente la existencia de un esquema previo de programación, manejado por Manuel,
Alfonso y Paco: los aportes de los demás eran acogidos cuando permitían ligeras modificaciones
y mejoras y se les descartaba cuando suponían reflexionar el esquema mismo.
En la tarde, luego de una nueva sesión de bibliografía, tuve una primera reunión conjunta
con todo el equipo de conducción.
Durante dos horas y media tocamos una serie de puntos en una suerte de semi-diálogo de
sordos.
Mientras iba planteado sucesivamente lo que para mí eran ejes de un debate necesario en
la conducción, cada miembro de este equipo reaccionaba de manera diferente: Meche me
respondía de inmediato haciendo aclaraciones, aportando información para precisar
exactamente las cosas; Mauro completaba esa labor y retomaba algunos de los elementos de
cuestionamiento; Paco se volcaba más bien hacia la reflexión como tal.
Todo ello expresaba mucho: por un lado sobre cada uno de mis tres interlocutores; por
otra parte sobre este eje básico de la vida institucional, el equipo de conducción.
No podíamos seguir así. A las dos horas y media, planteé mi incomodidad por lo que
llamé una "actitud autodefensiva" por parte de Meche, provocando una pequeña crisis que
resultó muy saludable.
Por un lado Meche explicó que sus respuestas respondían al objetivo establecido de la
reunión (aportarme complementos de información) y que los debates estaban previstos para
después.
Por mi parte aclaré que dicho objetivo para mí no estaba tan evidente. No lo había querido
debatir en nuestra reunión del viernes 21 porque en ese momento podía ver la necesidad, como
ritmo, de esta clase de reunión pero no tenía aún claro cuál objetivo convendría mejor.
Nuestras mutuas explicaciones no fueron por supuesto suficientes para disipar del todo el
malentendido pero sirvieron para pasar de una actitud de negociación implícita a otra de
búsqueda común de los campos posibles y necesarios de diálogo.
¿Dónde estaba el malentendido? ¿En concepciones? ¿En planteamientos metodológicos?
¿En estilos de conducción? ¿En distribución del poder? Probablemente un poco en todos ellos.
Se iría luego aclarando.
Pero dos elementos muy positivos podían ser rescatados de la reunión (más allá de las
informaciones y debates):
* había logrado precisar mi percepción de que una clave para la evaluación de la Sección
Autodesarrollo Comunal era la evaluación de PADI como tal, sus planteamientos, su
equipo de conducción y su dirección;
* había comenzado a desbloquearse el malentendido con Meche.
El martes 25 acompañé al equipo a la comunidad.

No me fijé ningún objetivo especial, adoptando totalmente la actitud esponja para tratar de
sentir.
Fuera de la doble vergüenza que pasamos por mi columna y mi incapacidad de compartir
el trabajo físico (vergüenza del equipo ante la comunidad por estar acompañado de un gringo
que no colabora como los demás; vergüenza mía ante la comunidad y el equipo por lo mismo),
no hubo hechos notables.
Tampoco intenté evaluar el día como tal. Pero sí me fue muy útil para percibir un poco
mejor la dinámica de equipo y el tipo de relación con la comunidad.
El miércoles 26 volví a reunirme con el equipo de conducción. Arrancamos con una

propuesta de Meche sobre los vacíos de sistematización y, a partir de allí, fuimos teniendo más
bien una suerte de pequeño taller interno de reflexión.
La dinámica había cambiado mucho. Meche estaba más bien callada y parecía haber
optado por una cierta retirada vigilante, dejando el espacio (¿y el poder?) abierto para el debate.
Mauro y Paco (más afines a este tipo de discusión) lo ocuparon.
La reunión fue muy útil para ubicar mejor los principales ejes sobre los cuales debería
centrarse la reflexión de la Sección Autodesarrollo Comunal y por tanto el Taller a comenzar al
día siguiente.
Terminamos la reunión precisando las fases, el programa y las responsabilidades para el
mismo.
En la tarde cambié de interlocutor institucional y fuí a visitar otro proyecto amigo.
La reunión-taller de autoevaluación de la Sección Autodesarrollo Comunal arrancó el

jueves 27 en la mañana. El responsable de la moderación era Paco.
Reprodujo ahí lo que ya me empezaba a parecer una característica permanente: llegó
tarde, preocupado por mil cosas diferentes y tratando a último minuto de retomar el hilo de lo que
se iba a hacer, con lo cual su coordinación perdió la visión global.
Se comenzó por una revisión-debate en forma abierta de los impactos del proyecto.
Luego de una primera rueda por parte de los miembros del equipo, se aprovechó un tema
(el enfrentamiento jóvenes-adultos en una comunidad) para, alrededor del mismo, iniciar un
tratamiento amplio de la realidad de las comunidades, de las interpretaciones del equipo sobre
ellas y de las prácticas de trabajo con ellas.
Después de dos horas, se propuso otro centro al debate: los objetivos de la primera etapa
de la Sección fueron colocados a la vista en papelógrafos. A la luz de las reflexiones anteriores
se retomaron dichos objetivos y se les revisó. Surgieron una multiplicidad de preguntas y aportes
sobre su significado, su interpretación, su relación con la práctica.
Con ello, después de una hora, llegamos a concebir que la evaluación no había de
limitarse al cumplimiento del proyecto, con sus resultados e impactos, y habría de abarcar una
revisión de la misma propuesta original del PADI que sustentó el proyecto Autodesarrollo
Comunal.
En la tarde Mauro hizo de moderador. El debate ya estaba bien lanzado con un tono muy
reflexivo y crítico. Se amplió el centro completando los objetivos de la primera etapa con los de la
segunda y los del PADI.
De esta forma desembocamos en un primer ensayo de reformulación de algunos de los
objetivos.
Terminamos el día con una rueda de evaluación donde lo predominante fue el impacto por
el método abierto empleado y la profundidad de reflexión que había permitido, y al mismo tiempo
cierta desazón porque "los temas no se terminan y se mezclan".
Temprano el viernes 28, último día previsto para el taller, retomé por primera vez todos
mis apuntes y observaciones de estos días y los comencé a ordenar para poder devolverlos.
Surgió así lo que progresivamente tomaba forma de un posible informe final.
Dada la cantidad de aspectos tocados, una vez en la sesión de la mañana no me limité a
presentarlos todos de golpe y a participar luego en el debate, tal como había sido previsto, sino
que asumí la moderación del día (sin consultar a nadie: Meche y Mauro me dejaron hacer;
cuando Paco quiso intervenir, cambiando inconscientemente el estilo de debate que trataba de
conducir, le pedí que me dejara).
Primero vimos "los aportes diferentes de la Sección Autodesarrollo Comunal y de PADI",

completándolos brevemente.
Luego pasamos a "las ambigüedades o contradicciones en el planteamiento".
Ahí se generó un debate amplio que comenzó esencialmente por pedidos de aclaración
de una serie de conceptos implícitos o explícitos pero sujetos a confusión en el equipo: eje de
trabajo, proceso pedagógico, concertación, desarrollo, asistencialismo, etc. Ello se relacionaba
entonces a la práctica de terreno y a la dinámica del equipo.
En la tarde se prosiguió sobre el mismo punto, entrando cada vez más a las
consecuencias prácticas de todo ello, de tal forma que, luego de una hora, se presentaron "las
ambigüedades o contradicciones en la práctica".
A partir de ahí se produjo un cambio impresionante.

Mientras todos habían buscado un debate crítico de la práctica a partir de los
cuestionamientos al planteamiento, la crítica a la práctica como tal suscitó reacciones de
incomprensión y rechazo.
Empezaron las aclaraciones para defender al equipo. Fue necesario evidenciar esa actitud
autodefensiva a fin de poder retomar un debate más constructivo. De todas formas, la larga
presentación de este bloque y el cansancio del día impidieron avanzar mucho más.
Convenimos en seguir trabajando el sábado en la mañana para intentar extraer de todo
ello los primeros elementos sobre un posible balance y sobre pistas para el mejoramiento del
proyecto.
El trabajo del sábado 29 era fundamental: después de dos días de reflexión bastante
abierta, era necesario producir algunos resultados mínimos que confortasen los ánimos y
demostrasen que lo abierto no es incompatible con productos concretos.
De nuevo sin consultar, asumí la moderación y llegué temprano a la oficina para adecuar
el local: distribuí en las paredes todos los papelógrafos producidos en estos días a fin de que
todos contemos con la memoria visual de los debates; completé con una suerte de síntesis de
los objetivos iniciales de la evaluación; coloqué dos hojas en blanco, una para balance, otra para
pistas.
La reunión comenzó a las 9.20 y teníamos poco tiempo por delante. Al primer tema
propuesto por un miembro del equipo (el divorcio jóvenes-adultos), lo aprovechamos para
retomar las reflexiones anteriores y ampliarlas a una interpretación mayor sobre el acercamiento
institucional a la realidad y la racionalidad de las comunidades.
De cada interpretación-balance (no necesariamente problema) fueron derivando pistas
sobre lo que podrían o deberían hacer la Sección Autodesarrollo Comunal y PADI para mejorar,
evitando recomendaciones muy puntuales y buscando más bien grandes líneas a seguir.
Trabajamos durante una hora y media sobre la base de la dinámica lanzada con el
"divorcio jóvenes-adultos". Cada aporte iba generando otros aportes u otros temas.
Cuando intentamos volver a partir de cero, buscando un nuevo punto de arranque o los
puntos faltantes, la dinámica se trabó un poco. Pero seguimos tocando todavía diversos
aspectos, sin lograr mucha ilación entre ellos.
Para terminar, dedicamos casi una hora a una rueda de evaluación de nuestra práctica
común de estos días. Debo reconocer que yo mismo ocupé 17 minutos de este tiempo,
buscando aprovechar esta última oportunidad de reunión con todos para ofrecer algunas
reflexiones sobre lo que había sucedido, con la intención de ayudar a posteriori al equipo a
entender mejor por qué y cómo habíamos procedido y, así, a apropiarse de lo que le parezca
conveniente.
A pesar de mis buenas intenciones de dedicar todavía todo el domingo 30 a la

bibliografía, el cansancio me impidió durar más de dos horas en esa labor. Finalmente abandoné
la Sección Autodesarrollo Comunal y PADI para relajarme con lecturas de poca monta.
El lunes 31 estuvimos casi todo el día en reunión con el equipo de conducción, en parte
revisando lo hecho y su posible prolongación, en parte abarcando nuevos temas y aspectos.
Más allá de lo tratado, lo significativo fue el tono de este encuentro. Fue una larga
conversación más que una reunión formal.
Culminando el proceso de esta misión de apoyo, el diálogo se había no solamente
restablecido sino enormemente enriquecido; el equipo de conducción (según mi interpretación)
había logrado pasar de una actitud que consistía fundamentalmente en conducir la evaluación de
la Sección Autodesarrollo Comunal a una actitud más amplia que incluía su propia
autoevaluación como equipo, como conducción, como institución.
El martes 1, volví a las largas horas de espera en aeropuertos para regresar a Lima.
PRIORIDADES DEL ASESOR
Antecedentes
Esta misión sobre concepto y trabajo de extensión se ha venido preparando desde hace
casi dos años. Debido a reestructuraciones internas que se fueron dando dentro del Proyecto, se
fue demorando todo ese tiempo. Mientras tanto tuve oportunidad de conocer algo de lo que se
hacía y sucedía, leyendo los documentos que me enviaban y aprovechando mis recuerdos de un
primer recorrido por la zona.
Sin embargo quise evitar que esas primeras impresiones se transformen en ideas
preconcebidas para mi venida. Por ello decidí no volver a leer antes de venir, a fin de formarme
una impresión personal sobre la situación actual.
Llegado aquí, a base de las visitas, las conversaciones, los recuerdos y la revisión de
todos los elementos posibles sobre la evolución del proyecto, pude comprender la extraordinaria
riqueza del proceso vivido y decidí priorizar en mi trabajo todo aquello que contribuya a valorarlo
y potenciarlo.
La visión de proceso debe ser una constante en esta clase de asesoría. Pero sucede muy
a menudo que los procesos institucionales estén tan cerrados sobre sí mismos que el consultor
externo debe buscar ejemplos y datos marginales para apoyarse en ellos y ayudar los actores
locales a vislumbrar posibilidades que ellos mismos ignoran.
En este caso, la confrontación reciente del Proyecto con la realidad lo obligó a abrirse
cada vez más en los últimos tiempos. Gracias a ello pude dedicarme más bien a ayudar al
proyecto a sentir e interpretar mejor su propio proceso, a descubrir los innumerables potenciales
presentes en éste, a confiar en el proceso más que en modelos y recetas, a desarrollar su
capacidad de acompañarlo y apoyarlo...
Por ello, de común acuerdo con el Proyecto, la misión no intentó empujar ni apresurar
conclusiones sobre lo que habría de ser la extensión. Más aún, planteé que ninguna decisión
debería tomarse antes de mi partida. De lo que se trataba era que el proyecto tome decisiones
acordes a su proceso, dentro de su proceso, y no sobre la base de la influencia temporal de un
elemento externo como el consultor.
Al llegar, encontré expectativas de los diferentes componentes por contar con mi apoyo
para "lo suyo", es decir que se esperaban contribuciones componente por componente.
Por experiencia se sabe sin embargo que el mejoramiento global no proviene de la simple
suma de mejoras puntuales, sino que pasa necesariamente por el logro de una coherencia
global. ¿Cómo explicar esto desde el inicio sin dar la impresión de que la misión fuese a
dedicarse a disquisiciones generales y a olvidarse de las necesidades concretas de cada uno?
Tuve que hilar fino para deshacerme progresivamente de una serie de compromisos "en
terreno" y tomarme tiempo para estudiar la dinámica global.
Al mismo tiempo fuí demorando un poco la visita componente por componente y, al
realizarse por fin, ésta fue estrictamente de carácter informativo, sin entrar a debates de fondo.
Con ello, buscaba poder devolver mis observaciones ante el equipo completo y estimular
así el interés de todos por encontrar la coherencia global, aunque sea partiendo de
problemáticas más específicas.
Recién después de varios días de debate entre todos retomé mi peregrinaje por las
secciones que lo solicitaban a fin de conversar aspectos más precisos.
Otro dilema fue en cuanto a saber con quién trabajar prioritariamente. Las solicitudes eran
múltiples. Y se sentía también cierta frustración de los extensionistas ante lo que aparecía como
"privilegios" de los de la oficina central.
Sin embargo me reafirmé en una prioridad que adopto a menudo en proyectos cuya
orientación no está aún claramente consolidada: el equipo directivo. Son muchas las
experiencias de trabajo aparentemente exitoso con el personal de terreno que luego se vienen
abajo porque los responsables jerárquicos no entienden el por qué ni el cómo de la labor que se
va realizando.
Para hacer "extensión" en el sentido de "interlocución", es indispensable que los niveles
directivos estén adecuadamente motivados y preparados.
Dediqué entonces la mayoría de mi tiempo a sentir y apoyar el proceso del propio equipo
directivo, tanto en su comprensión de los retos y potenciales del proceso vivido y de las tareas
por realizar como en la consolidación de una necesaria dinámica de equipo.
La relación con los extensionistas fue por ello más bien de diálogo informal (reuniones
nocturnas por ejemplo), además de la larga y tediosa sesión de información del último día.
Dinámica de equipo
Todos los esfuerzos fueron así orientados a fomentar una cada vez mayor dinámica de
trabajo en equipo por parte de jefes y asesores de la oficina central.
Al no buscar que el concepto de extensión se defina en mi presencia y al tratar más bien
de alimentar los debates sobre el tema, intentaba que el personal llegue a un planteamiento
realmente compartido y que sirva de inspiración general, dando coherencia de equipo.
La reflexión sobre el tema de la extensión no era nueva. Ya se había en marzo cuando
prepararon su primera propuesta. Pero prefirí no usarla como punto de partida del debate. Más
bien prioricé la búsqueda a través de las enseñanzas del propio proceso del proyecto, de la
propia realidad local, a fin de que todos puedan tomar parte en la producción de este concepto
como referente común.
Asimismo, como consultor privilegié en los primeros días mi propia comunicación con los
mandos jerárquicos del Proyecto (por ello el haber elegido un escritorio lo más cercano posible
de la "jefatura") a fin de "sentir" la disposición existente en cuanto a un posible trabajo en equipo.
Una vez adquirida la confianza de que ello era no solamente posible sino deseado, todas las
reflexiones y devoluciones fueron hechas ante el "equipo".
Como no se trataba de tomar decisiones ahí, esta práctica no interfería con el
funcionamiento de las estructuras jerárquicas y permitía más bien que la toma futura de
decisiones pueda basarse lo más posible en consensos.
En este sentido, intenté aprovechar al máximo la posibilidad de tener al "equipo" en
conjunto como contraparte para la misión y no un componente o una persona específica.
¿Cómo lograr que la dinámica de reflexión y debate que se podía alcanzar durante mi
presencia tenga un carácter más permanente?
Sucede a menudo que el poder de convocatoria que significa la presencia del elemento
externo termine siendo un freno al retirarse éste: al no haber la misma motivación por
"aprovechar la oportunidad", cada uno se vuelve a encerrar en sus rutinas cotidianas y los
debates de conjunto se diluyen nuevamente.
Esa preocupación me llevó a idear modalidades de trabajo con cierto potencial de
continuidad, dando especial importancia al momento y al lugar.
La primera opción consistió en tratar de crear un momento privilegiado dentro de la
cotidianeidad del trabajo, siendo la última hora de la tarde el más propicio. No establecí un
programa temático de puntos a enfrentar. Más bien, aprovechando las expectativas iniciales
sobre mis comentarios después de haber asistido en silencio el primer martes a un día entero de
reuniones institucionales, intenté suscitar el interés y la costumbre de "encontrarse" todos los
días a la misma hora, con la participación de quienes pudiesen estar disponibles.
El lugar de semejante encuentro era también de gran importancia. Habiendo constatado
los dos primeros días que las reuniones semi-informales solían hacerse en la oficina de la
"jefatura", mientras se guardaba el "teatro" para grandes reuniones formales, usé pretextos de
espacio (oficina chica) y de visualización (pizarra en el "teatro") para fomentar una apropiación
diferente del "teatro" como espacio abierto y neutro para dichos encuentros.
Los momento, lugar y periodicidad así elegidos no son necesariamente los más idóneos.
El personal del proyecto conoce mejor su realidad y podrá ubicar lo más adecuado. Pero la
experiencia debería servir para que la búsqueda de una mejor dinámica de equipo se haga
pensando en la importancia de esta clase de elementos.
LECCIONES DE TRES AÑOS DE ASESORAMIENTO

AL CODAR
Luego de tres años de relaciones con el CODAR, la experiencia puede servir para
reflexionar el papel de un asesor externo dentro de un programa como éste. Los siguientes
apuntes pretenden ayudar al Convenio y su personal a desarrollar su capacidad de aprovechar
tales aportes externos.
Muchas misiones pasan por el CODAR. Suelen ser de tres tipos.

- Por un lado están las que realizan los ejecutivos de la sede, para información y toma de
decisiones.
- También están las de evaluación (sobre un aspecto específico o de manera global)
encargadas a personal especializado.
Ambas clases de misiones tienen cierta periodicidad.
- Finalmente están los apoyos puntuales de especialistas en uno que otro tema que vienen
a elaborar propuestas y recomendaciones en la materia de su competencia.
La riqueza de la relación habida entre el CODAR y el consultor a lo largo de casi tres años
fue su versatilidad en función del proceso institucional. Ubicadas de manera general en el marco
de las misiones de la tercera clase, las de "especialistas", tuvieron objetivos distintos según los
casos:
+ Muchas misiones tuvieron por finalidad la conducción - moderación de eventos
decisivos en que el Convenio tenía que precisar enfoques, estrategias y métodos.
+ Otras estaban destinadas a apoyar el lanzamiento de una actividad determinada.
+ La primera parte de la última misión buscaba acompañar y enriquecer ("actualizar y
animar debates", "observar", dicen los términos de referencia) la marcha del proceso.
Dentro de esta diversidad de objetivos, la práctica del consultor trató de manejar una serie
de rasgos comunes y permanentes: partero, espejo, relacionador, estímulo a la autoformación,
escribiente.
Más que proponer políticas, acciones y métodos, el apoyo consistió prioritariamente en

ayudar al CODAR a elaborar él mismo sus propuestas. Ello no significa que el consultor se haya
inhibido de aportar informaciones, conceptos y experiencias, pero ello se dió dentro de una
mayor preocupación por incentivar y facilitar la búsqueda dentro de la propia experiencia y
realidad de la institución, de su personal y de la zona.
En este sentido, la labor podría ser considerada más bien de partero, es decir de apoyo al
proceso del propio "parturiento" por recoger todo lo posible dentro de sí mismo y por sacar de allí
su producto.
Como apoyo externo, el consultor tenía un rol que cumplir: ayudar al Convenio a tomar
distancia de su práctica cotidiana y forjarse una imagen más adecuada de su trabajo. Esa labor
de espejo se hizo algunas veces con el simple uso de técnicas (como el "espejo de palabras", la
primera vez) pero mayormente se intentó que el reflejo esté ofrecido por referencias a las
realidades, procesos y acciones de desarrollo en la extensa región andina.
Es decir que se buscó aprovechar la experiencia del consultor en diversos proyectos,
zonas y países de los Andes como estímulo al Convenio en el conocimiento y reflexión de la
realidad local y de su propio actuar.
Los procesos y proyectos de la zona andina extensa no sólo habrían de servir como
espejo; también deberían ser fuentes y oportunidades de colaboración y complementación. El
consultor asumió así un rol de relacionador entre el Convenio y otras instituciones y personas,
tratando de facilitar el establecimiento de relaciones directas.
Ese papel de relacionador se hizo en dos sentidos: ayudando al Convenio a establecer
contacto (bibliográfico, institucional, personal) con otros; aportando a otros referencias sobre las
orientaciones, acciones y perspectivas del CODAR.
Un criterio esencial para evaluar un "apoyo externo" consiste en establecer si éste se

vuelve cada vez más necesario e insustituible o al contrario más prescindible. Los apoyos al
CODAR buscaron sistemáticamente fomentar el desarrollo de dinámicas internas y capacidades
propias, a fin de evitar toda dependencia.
Se intentó en cada caso que la experiencia compartida durante la presencia del consultor
sea una contribución a la autoformación de su personal. Por ello se exigió siempre trabajar con
equipos en lugar de que el consultor realizara actividades por su cuenta.
La redacción de informes es parte de las exigencias y características de las "misiones de

especialistas". El consultor intentó aprovechar al máximo el potencial de esta actividad,
dedicando mucha atención y tiempo a la preparación de los informes (pero con la exigencia de
su redacción al regreso, después de la misión en terreno).
En esta tarea de escribiente se buscaron dos cosas complementarias: ofrecer un registro
lo más útil posible de lo elaborado "durante la misión", es decir de los resultados producidos
conjuntamente; aportar comentarios y nuevos elementos que, en opinión del consultor, pudiesen
alimentar y dinamizar el proceso interno del CODAR.
Estas dimensiones del rol del asesor externo fueron conversadas en repetidas
oportunidades, pero nunca fueron bien explicitadas como tales. Se fueron forjando
progresivamente a lo largo de la práctica de trabajo conjunto. Así, la demanda del CODAR hacia
el consultor evolucionó paulatinamente. Del inicial "especialista en extensión - comunicación -
formación de personal", se llegó finalmente a un "acompañante" en la búsqueda de apoyo al
desarrollo andino. Acompañante del cual se esperaban cada vez más aportes de "espejo andino"
y de "relacionador".
Sin embargo, puede concluirse a priori que el CODAR hubiese ganado mucho en el
aprovechamiento del consultor si estos roles complementarios hubiesen estado claros y
explicitados. Algunos vacíos o tergiversaciones hubiesen podido evitarse.
+ Así se hubiese podido sacar mayores ventajas para el desarrollo de capacidades propias
del CODAR. A pesar de la insistencia y los esfuerzos del consultor por asumir en equipo la
labor de moderador y partero en reuniones claves, siguió prevaleciendo la tendencia a
descargarse de tales responsabilidades sobre el asesor contratado.
A tal punto que, en las dos últimas oportunidades, el consultor tuvo que negarse a llenar él
mismo el vacío de preparación de reuniones a fin de obligar el equipo a asumir y priorizar.
+ Asimismo, por la importancia de su rol en determinados talleres claves de definiciones en
la oficina central, el consultor se convirtió en símbolo de los mismos. Se creó de esta
manera una suerte de dependencia que ha llevado a que tales talleres sólo se realicen
cuando está presente el asesor externo.
Podía ser positivo que la llegada del asesor sirva de catalizador para motivar y movilizar
a todos a fin de hacer un alto en las actividades y tomarse el tiempo de debatir a fondo.
Pero es peligroso que ello sólo sea posible en presencia del elemento externo, que el
CODAR no sepa hacer altos por su cuenta, sin aportes de extraños.
+ El hecho de que sea el consultor quien hiciera los informes de aquellos talleres claves de
definiciones y de que sus escritos en general circularan dentro del CODAR llevó a otro tipo
de distorsiones: la tendencia a la personalización de lo que en realidad fue una orientación
elaborada en forma compartida.
Es cierto que la relación CODAR-consultor terminó yendo mucho más allá de lo
simplemente contractual, que la permanencia del contacto se debió a la orientación
compartida, y que un vuelco en ésta habría hecho inútil o contraproducente la asesoría.
Pero seguir hablando de "las ideas de PZ", además de ser una tergiversación, es un
peligro para el CODAR cuando vemos en el terreno la importancia cada vez mayor del
compromiso a favor de los campesinos.
+ La confusión creada por la dependencia, el rol de catalizador y la referencia a las "ideas
de PZ", terminó por dificultar la labor de acompañamiento. El mejor ejemplo lo da una
reunión reciente en que el personal de una zona no podía desprenderse de una imagen
del consultor como evaluador, frustrando así las posibilidades de compartir debates y
reflexiones y aprender juntos.
F
LOS EXCOMULGADOS DEL DESARROLLO
Entre el modelo misionero
y la falsa profesionalización
Pierre de Zutter
François Greslou
Agentes de desarrollo, cooperantes, animadores rurales, expertos... Cargan nombres de

lo más diversos y es cierto que si se les juntara a todos, volverían a destruir Babel. Sin
embargo...
Sin embargo, si quisieran, si fuesen capaces de compartir sus decenios de experiencias,
positivas y negativas, sus joyas e inmundicias, ¡cuánto tendrían para decir, para hacer, para
ofrecer!
Pero así es. El único rasgo que tengan en común y que se les reconozca es que están
lejos. Lejos de sus tierras y autores familiares, lejos de las familias y culturas con las cuales
trabajan a diario. Lejos también unos de otros. Cada uno se asume entonces a su manera, entre
frustrado y exaltado. La lejanía se convierte así, alternadamente, en ausencia y toma de
distancia, en comunión y rechazo.
Intenten hacerles debatir entre ellos sobre las lecciones de su devenir, desgranarán las
horas y las (in)certidumbres sin ponerse de acuerdo, ni siquiera sobre la punta por dónde
arrancar. Pero, si se lanza el tema de las vivencias dolorosas o emocionantes de su inserción
allá o su reinserción aquí, las anécdotas serán infinitas.
¿Sería éste el anzuelo para un debate?
Hoy día se les acusa de haberse comportado como misioneros. Es cierto. Cualquiera sea
su bandera, eran esencialmente militantes... antes... hasta cierta edad...
Trátese de un ideal o de un saber, eran voluntarios para cumplir una misión. Aquellos que
sobrevivían a la crisis del primer año, es decir a los trastornos del "síndrome del experto" --
sorpresa y desencanto ante la lentitud, la falta de dinamismo o de comprensión por parte de sus
interlocutores; primeras fiebres de racismo --, aquellos le agarraban entonces el gusto.
Disfrutaban embriagados por haber escapado a las rutinas y los caminos de sus ex-
condiscípulos.
Las privaciones, siempre relativas, de sus condiciones de vida eran izadas como
estandarte para marcar las fronteras frente a sus compatriotas "expertos" oficiales. El muchacho
honesto que, hace más de 15 años, reconocía en Berlín ante sus compañeros de promoción del
Centro alemán de Formación que sólo era voluntario para tener luego mejor chance de conseguir
un puesto como experto de la GTZ, terminó apartado del grupo. ¡Un materialista!
Era en aquel tiempo... Eran jóvenes... Habían partido solos, o en parejas. Pronto llegó la
hora de las familias. Ahí, entre la necesidad de una buena escuela para los niños que crecían y
los retos profesionales para su futuro, muchos regresaron: ¡ya habían cumplido! Y todavía
estaban a tiempo para reinsertarse.
Muchos también se quedaron, en el terreno o en el oficio. A cada uno su integración.
Quienes escogieron quedarse allí dónde estaban, por solidaridad o afán de integración
con determinado pueblo, formaron muchas veces una familia autóctona y se convirtieron en
reservorio de mano de obra para toda clase de agencias metropolitanas en busca de personal
barato y sin embargo de confianza.
Quienes se lanzaron al oficio se transformaron en pájaros migrantes del desarrollo. Cuatro
años de proyecto por ahí, seis años por allá, la casa y la familia en la capital, el trabajo diario en
el campo... hasta que reviente. "Este es un oficio de divorciados" decía un amigo luego de
encontrarse con varios colegas de sus inicios.
Todos aquellos que partieron, ¿quiénes son realmente ellos ahora? Ya no tienen gran
cosa de misioneros. Más bien colgaron los hábitos y se les podría considerar excomulgados.
Empujados por las realidades locales y los cambios planetarios, rechazaron o perdieron
aquellas garantías ideológicas y pertenencias del inicio, cuestionaron muchas evidencias
aprendidas en las aulas académicas, traspasaron límites que anulan o tergiversan el diálogo con
parientes y amigos de su país de origen.
Todo ideal no ha muerto, pero sí aquellos "ismos" dónde se cobijaban y sentían el calor
del grupo.
Un tanto apartados de todos los sistemas establecidos, no tienen siquiera la ilusión de

haber fundado una congregación o una raza.
Sus propios hijos asumen o rechazan en forma diferente de ellos mismos la elección o el
equilibrio entre dos pertenencias.
En cuanto a las nuevas generaciones de cooperantes, la desocupación y el paro en sus
países trastocó actitudes y valores. La cooperación ya no constituye tanto una partida que
cuestione las bases propias a fin de preparar mejor el encuentro con otros, sino más bien un
complemento útil a la carrera profesional, una suerte de antecedente laboral a ser enseñado, al
regreso, en la búsqueda de empleo.
La obsesión por el regreso parece así haberse erigido en filtro que condiciona las llegadas
y las estadías, un poco como el turista que sólo ve aquello que podrá exhibir y contar a su vuelta
entre los suyos.
Luego de años dedicados a despojarse progresivamente del rol de extirpadores de
idolatrías en favor del progreso y sus niveles, y a aprender poco a poco a ayudar y acompañar a
los demás en sus propios procesos, nuestros excomulgados ven ahora llegar nuevos batallones
de misioneros, ya menos cargados de evangelio pero enviados para convertir a la nueva trinidad
del método y el rigor, coronados por el saber.
Las leyes del redil
Entonces ellos, los excomulgados de toda clase de capillas, partidos y saberes, los
sobrevivientes de una raza provisoriamente en vías de extinción, cada uno por su lado y según
sus posibilidades, aisladamente, van haciendo malabarismos para volver a hallar alguna filiación,
para garantizar aunque sea la supervivencia material.
De hecho, vuelven al redil, sea vistiendo de nuevo la sotana de una iglesia que
cuestionaron, sea instalándose de vuelta en el país que abandonaron, sea buscando trabajo en
el seno de la profesión que renegaron, sea alistándose en la sede de alguno de aquellos
organismos de cooperación cuya incomprensión era, ayer nomás, causa primordial de sus
rabias.
Pero, ahí hay que jurar fidelidad. Son pocos los que pudieron valorar sus nuevas artes
ante sus semejantes de antaño y hacerse reconocer. Los demás, la gran mayoría, descubren
rápidamente que su diferencia no constituye siempre un triunfo sino más bien un lastre y que
mejor convendría adaptar estilo y discurso para ceñirse al consenso de familia.
Allá, era su diferencia la que, tras un largo aprendizaje, les permitía aportar a veces algo
útil. Ahora tienen que esconderla para no perturbar el seno natal. Mejor evitar a aquel importuno
que suscita envidia, duda, o que interpela solidaridades.
Una vez apurado el cáliz hasta las heces y demostrada la sumisión, quedan aún muchas
sorpresas.
Quienes aceptaron un trabajo cualquiera y querían por otro lado preservar un poco de
alma comprometiéndose en el medio asociativo del desarrollo, descubren pronto que todo ha
cambiado. Aún pueden darse el gusto con algunos grupitos ávidos o convencidos pero constatan
que lo central ya no está ahí, que lo asociativo ya no es más que una estructura de
funcionamiento y resulta ser cada vez menos una corriente arrastradora de sociedad.
La corriente está en otra parte y nadie sabe decirles dónde está. Lo asociativo se
entrampó en la gestión de las relaciones con administraciones y medios de comunicación para
obtener fondos. Por inercia sigue conservando un cierto interés por el testimonio del combatiente
de terreno pero ya no lo necesita verdaderamente. Hoy día, lo que produce dinero es aquello
que moviliza los medios de comunicación empujando al consumo de emociones, o bien aquello
que sabe acariciar tal o cual idea de moda.
En cuanto a quienes esperaban reubicarse en el propio desarrollo, tienen que enfrentar

una competencia insospechada. La crisis laboral y el control por administraciones nacionales y
supranacionales a través de sus financiamientos transformaron el desarrollo en un nuevo y
atractivo sector de actividad, en una nueva transnacional donde hacer carrera.
Los decenios de fracasos en el terreno, siempre más importantes que los éxitos, sirvieron
de pretexto a la "profesionalización". ¡La causa de los reveses está en el empirismo! ¡No bastan
las buenas intenciones! ¡Llamemos aquí a los especialistas, a los tecnócratas, a quienes
garantizarán el rigor, y allá a técnicos bien formados y capaces de aplicar las normas!
¿Acaso los organismos internacionales ya no demostraron, con tantos doctores y tantas
contribuciones a la arqueología del desarrollo, que las derrotas tienen muchos generales, que el
desarrollo no está en la bayoneta de la tecnocracia...?
Nuestros excomulgados no tienen pues mucho que escoger. O bien revalidan y completan
sus cartones de diplomas, o bien aprenden a vender sus dudas como remedios y a vivir de ello.
Todo les conduce a renegar de la única riqueza adquirida en el trascurso de esos años: su
experiencia diferente.
Todo. Empezando por sus propias limitaciones. Especialmente aquella incapacidad en

elaborar y explicar a otros los aportes de sus vivencias.
Nuestros excomulgados son híbridos. Están sentados entre dos sillas, aquella de sus
orígenes y ésta que descubrieron (más o menos) allá. Son híbridos y entre ellos se pueden hallar
todas las fases de la evolución, lo cual tampoco facilita el diálogo entre ellos mismos.
Aquellos que fueron más a fondo en el cuestionamiento de anteriores evidencias andan
ahora perdidos entre varios saberes, varias culturas. ¿Se convencieron de la urgencia de un
diálogo entre estas múltiples fuentes y enfoques, y trabajaron algunas pistas en esta dirección?
Claro, pero ¿basta esto para estar en situación de poder construir y compartir sus
conocimientos?
Además, ¿qué marco cultural escoger para elaborar los productos de sus exploraciones?
¿El de sus orígenes o aquel que llegaron a vislumbrar allá? Cierto, podrían comenzar entre ellos,
desde el terreno y entre gente de terreno, pero habría entonces que juntarse... ¡sin que los
intereses ni los métodos del que financie el encuentro encasille, quiéralo o no, los debates y sus
resultados!
No es tan fácil. Las relaciones de poder entre culturas y saberes existen, más allá de las
buenas intenciones o de personas o estructuras que deseen superarlas.
Sin embargo...
Sin embargo... Los excomulgados son mucho más que simples testigos o especialistas del
"desarrollo" allá, de la cooperación, de la solidaridad intercontinental. Constituyen un verdadero
yacimiento a escala mundial de experiencias y reflexiones sobre aspectos determinantes de la
evolución planetaria.
No les exijamos lucidez ni claridad sobre todas las dimensiones de sus recorridos. De
haberlas tenido, habrían sabido al menos desmitificar la falsa profesionalización tecnocrática y
asentar aquella profesión tan necesaria: generalista del desarrollo.
Pero, ¿acaso no tienen nada que brindar a un mundo de migraciones y movilidades
aceleradas, ellos que andan a menudo desgarrados por pertenencias múltiples y que terminan
por sentirse extranjeros en todas partes?
¿No tienen nada que aportar para preparar la historia en momentos en que, tras la ilusión
de triunfo de una de las ideologías universalizantes, quedan cuestionadas todas las propuestas
de este tipo y se afirma la exigencia de aprender a dialogar entre culturas?
¿Nada tienen que decir sobre el conjunto del devenir social, económico y político de la
tierra, ellos que participaron y comprobaron el fracaso del desarrollo que el Norte había
prometido al Sur?
Las preguntas y los temas podrían ser infinitos, pero no se trata tampoco de lanzar nuevos
axiomas desde la suma de experiencias parciales.
Los años nos enseñaron algo: mientras los encuentros organizados para producir grandes
conclusiones suelen parir apenas vagas generalizaciones o recomendaciones demasiado
puntuales o interesadas, la realidad del terreno (y el desafío de una realidad concreta) es la que
mejor estimula el debate interdisciplinario, el intercambio entre experiencias diferentes y el
descubrimiento de nuevos aportes.
Escojamos pues un terreno y pidámosle que sea el anzuelo para un debate, que sea
nuestro partero.
Si se trata de no perdernos en los detalles de tal o cual caso específico de allá, donde la
información estaría mal distribuida entre nosotros, ¿por qué no optamos por encontrarnos
alrededor del Norte?
Si reflexionáramos juntos sobre el devenir de una gran Europa en pleno "desarrollo", ¿no
tendríamos ahí la oportunidad de valorar mejor la experiencia adquirida en el Sur?
Si debatiéramos la nueva cooperación entre Oeste y Este de Europa, ¿no nos serviría
para elaborar lo aprendido en decenios de cooperación entre Norte y Sur?
Tantas preguntas posibles ayudarían sin duda a expresar mejor los aportes que los
excomulgados de hoy se sienten incapaces de elaborar y compartir.
Podríamos también así aprovechar un Plus. Nuestros excomulgados tienen en su

perspectiva una distancia que podría ayudar al Norte a comprender mejor lo que el Sur le puede
aportar. ¿Primer paso hacia una reciprocidad en la cooperación al desarrollo de cada uno? Una
lectura del Norte por el Sur brindaría probablemente posibilidades de mejorar las relaciones
Norte-Sur y ofrecería a cada uno la distancia del otro.
Los excomulgados del Norte no representan al Sur pero podrían preparar ese diálogo. Su
potencial no está solamente en la distancia que pusieron entre el Norte y ellos sino también en lo
que el Sur les enseñó. Eso podría ayudar a encontrar puentes para un mejor diálogo directo.
Más tarde, quienes, entre la gente del Sur, fueron "beneficiarios" de proyectos del Norte o
empleados por ellos y tuvieron luego que reaprender a vivir sin ese Norte, podrían decirnos lo
que piensan haber aprendido así sobre el Norte. Quizás entonces habríamos conseguido
suficientes pistas para debatir juntos tantas cosas que están en el corazón de todos los
equívocos, por ejemplo la idea de desarrollo.
enero de 1991
(título original en francés:
"Les défroqués du développement")
12
LAS RELACIONES TERRENO - ACADEMIA
A Causas y retos de la incomunicación entre investigadores, técnicos de campo y

campesinos (versión final un tanto expurgada)
B Una cosecha 'andina' (extractos del Prólogo de un inédito Tomo II de "Mitos del
Desarrollo Rural Andino")
NOTA
Cada dos años, el Seminario Permanente de Investigadores Agrarios (SEPIA) reúne en el
Perú a un grupo importante de profesionales académicos para intercambiar y debatir alrededor
de algunos temas-ejes.
Para la tercera reunión de abril 1989 en Cusco, uno de los temas escogidos se refería a
las Experiencias de Desarrollo Rural. En el segundo semestre de 1988, los responsables
contactaron personal de proyectos a fin de poder contar con aportes de los encargados de la
práctica.
Así como varios colegas, recibí una invitación. Nos reunimos para estudiar qué
convendría hacer. Decidimos tratar de replantear las relaciones entre terreno y academia,
realidad y ciencia de gabinete. Sin la pretensión de ser comprendidos por la mayoría pero con la
esperanza de poder encontrar entre los investigadores presentes por lo menos algunos
interlocutores con quienes profundizar luego las causas y las alternativas del actual divorcio.
En enero de 1989, preparé la intervención solicitada. Tenía dos caminos posibles.
Guardarme por ahora todos los cuestionamientos y enviar algo en el estilo pedido a fin de no
chocar el comité de selección y sorprenderlo en la misma reunión del Cusco. Poner las cartas
sobre la mesa y saber así de una vez si valía o no la pena ir a Cusco. Opté por el segundo.
Después de un tercer borrador, mi texto era sumamente duro. Aconsejado por los amigos,
preparé una cuarta versión que intentaba pulir ángulos pero no era fácil cambiar totalmente de
tono. Así que finalmente envié ambos textos.
Como era de esperar, nuestras preguntas de fondo no correspondían a las prioridades de
los organizadores. Probablemente no hayan sido tampoco comprendidas. No fuimos al Cusco y
el debate no se dió.
Pero sigue la esperanza. Por eso reproducimos aquí la última versión. Sin cambios
porque es importante que, de vez en cuando, la gente de la academia escuche el terreno tal
como se expresa a menudo cuando habla de ella: con rabia y frustración.
He agregado también otro texto breve sobre el mismo tema. Se trata de extractos del
prólogo que, en julio de 1988, había preparado para un posible segundo tomo de los "Mitos del
Desarrollo Rural Andino". Deseaba que esta vez el libro sea obra de muchos autores. Sigo
esperando. Pero los párrafos relativos a científicos e investigadores vienen al caso ahora.
A
CAUSAS Y RETOS DE LA INCOMUNICACION

ENTRE INVESTIGADORES, TECNICOS DE CAMPO Y CAMPESINOS
El SEPIA invitó a gente de proyectos para debatir el tema de las "experiencias de

desarrollo rural". Esta podría ser una más de tantas reuniones anodinas que sirven apenas
para llenar libros de ponencias pero que resultan de difícil aprovechamiento en el trabajo
concreto de desarrollo rural y, por tanto, de dudosa utilidad.
¿Cómo hacer para lograr que el encuentro entre investigadores y personal de terreno sea
fructífero? Entre las múltiples dificultades que nos enseña la experiencia, deberíamos enfrentar
esencialmente dos:
- la incomunicación profunda que caracteriza nuestras relaciones desde hace mucho
tiempo;
- la precisión del tema a tratar a fin de poder tocar los aspectos más relevantes y no puntos
relativamente anecdóticos en el contexto actual.
Ambos aspectos nos parecen estar estrechamente vinculados y merecer un tratamiento
indiferenciado.
¿Cuáles son las motivaciones profundas de los académicos al abrir repentina y

transitoriamente el cotarro para recibir opiniones de los agentes de terreno? No nos hagamos
ilusiones. La lectura del documento de convocatoria, a la luz de la historia de nuestras
relaciones, evidencia dos anhelos principales: la necesidad de informaciones y la crisis:
* Los procedimientos académicos requieren cierto contacto con la realidad. Primero para
formular nuevas hipótesis de estudio. Segundo para verificar o descartar tales hipótesis.
Nos han llamado aquí para lo primero, para "comprender las dificultades que plantea la
ejecución de proyectos de desarrollo", brindando nuestras opiniones ("enjuiciamiento
crítico") y no la simple "presentación de experiencias particulares" que habría de servir
más bien para lo segundo, la verificación de hipótesis.
* Por otra parte, la crisis del país cuestiona modelos y esquemas vigentes durante
decenios, reclama alternativas y facilita al mismo tiempo la emergencia de nuevas fuerzas
políticas. Estas han tocado las puertas de los académicos para que les ayuden a elaborar
propuestas. Tenemos así a los investigadores ungidos proponentes de "políticas
globales para el agro" y urgidos de "recuperar aportes" del terreno para hacerlo.
Para ello nos plantean sus seis preguntas sobre concepción del desarrollo, oposición
tradicionalidad-modernidad, rol de la cooperación internacional, relación costo-beneficio,
rol de los productores agropecuarios y modalidad de intervención del Estado, todo ello
dentro de los "proyectos de desarrollo".
Permítannos decirles, en nombre del terreno, nuestra decepción. Sus preguntas son a la
vez demasiado alejadas de la realidad y demasiado encerradas en partes limitadas de una
realidad determinada.
Por un lado son intemporales: podrían referirse a cualquier tiempo y lugar, al Perú de
1970 o a Nepal de 1989; resultan poco sugerentes para los retos que enfrentamos aquí y ahora
en el desarrollo rural.
Por otra parte son reduccionistas y transforman el amplio debate sobre un tema tan
esencial como el desarrollo rural en un simple estudio de funcionamiento de una modalidad de
trabajo, la más externa a la realidad, la más intervencionista sobre la realidad, los "proyectos de
desarrollo".
Intentemos en esta oportunidad dejar de lado el sarcasmo que nos suele inspirar el
absurdo y busquemos un acercamiento que les resulte más inteligible y menos chocante.
Las bases del seminario son típicas de nuestra historia de incomprensión mutua e
incomunicación. Hasta ahora no hemos aprendido a colaborar juntos y nos hemos encerrado en
relaciones de tipo utilitario y cortoplacista. Más que enriquecernos mutuamente, tendemos a
anularnos unos a otros. Eso sucede en las relaciones entre investigadores y técnicos de
campo. Pero se inserta en un fenómeno más general que abarca a un tercer interlocutor, el
campesinado andino.
Una de las fuentes de esta distorsión es aquel esquema en el cual hemos vivido y
trabajado durante mucho tiempo: los investigadores son los encargados de producir
conocimientos, los técnicos de campo de difundirlos y transmitirlos, y los campesinos de
ejecutarlos, de llevarlos a la práctica.
Tal ha sido la inspiración de nuestros diseños institucionales, de nuestras metodologías de
acción, de nuestros 'proyectos'. Diagnóstico, capacitación y transferencia son algunas de las
palabras típicas de semejante enfoque que fue y sigue siendo predominante.
La realidad se cuidó de multiplicar zancadillas al esquema, obligándonos después de cada
traspié a buscar reacomodos. Diagnósticos e investigaciones incorporaron la 'participación'.
Proliferaron discursos, técnicas e instrumentos para hacer más 'dialógica' y horizontal la relación
educativa. Etc.
Luego de años de práctica de todas las nuevas metodologías, reconozcamos que los
parches fueron insuficientes. ¿Por qué?
¿No será en gran medida porque fallan nuestra concepción del conocimiento, nuestra
concepción de la acción, nuestra concepción de la relación entre ambos? ¿No será porque
nuestro esquema de especialización/separación entre pensadores/investigadores,
difusores/extensionistas y beneficiarios/ejecutores es una mera construcción abstracta que no
corresponde a la realidad, a la práctica concreta, y que lleva a autoritarias y frustrantes
relaciones de poder?
A diario vemos que los campesinos son productores y no simples usuarios de
conocimientos. A diario encontramos a técnicos de campo con larga experiencia que acumularon
innumerables conocimientos pero que, a menudo, no saben expresarlos o 'sistematizarlos' en la
forma exigida por la academia. A diario hallamos investigadores portadores de cuestionamientos
y aportes de suma importancia pero que esterilizan su potencial tratando de reducirlos a algún
cuadro, matriz o instrumento simplista.
La equivocada definición del rol de cada uno en cuanto a producción de conocimientos y
conducción de la acción es una de las causas principales de la incomunicación entre
investigadores, técnicos de campo y campesinos.
Esta es una de las bases de nuestros fracasos actuales y, por tanto, uno de los retos que
habríamos de enfrentar es la redefinición del rol de cada uno y de las condiciones para un
diálogo y complementación entre todos.
Sin embargo, debemos evitar caer en una simple delimitación de campos o feudos. La
definición de roles pasa por una reflexión sobre concepciones. En otros trabajos hemos
intentado cuestionar las concepciones de desarrollo que inspiran los roles actuales. Aquí, con
ustedes, quisiéramos revisar la concepción del saber que induce los divorcios actuales.
Permanentemente ustedes erigen el "método científico" como única garantía de un
trabajo idóneo en el campo. Puede ser intelectual y socialmente satisfactorio para ustedes que la
principal pauta del conocimiento esté en lo científico y objetivo del método empleado para su
elaboración o comprobación.
A la luz de la experiencia, nosotros quisiéramos más bien extender a todas las disciplinas
académicas lo que alguna vez se dijo de la economía:
"La economía aparece tanto más científica cuanto más se aleja de la realidad, y menos
científica, aunque más operativa, cuanto más se acerca." Nueva Enciclopedia Larousse,
tomo IV, Editorial Planeta 1980
Imponer las normas científicas como guía para la acción, para el terreno, conduce a
multiplicar errores, dificultades, engaños. Cada ciencia es un sistema cerrado cuyas partes se
justifican mutua e internamente. Pero el trabajo de desarrollo se realiza en una realidad abierta
donde las decisiones son humanas, sociales, económicas..., es decir basadas en criterios
culturales, subjetivos.
Una propuesta 'científica' puede ser intelectualmente seductora por cuanto goza de
coherencia interna, pero ¿de qué nos sirve si está basada en axiomas sobre lo que debería ser
la realidad y no sobre lo que es concretamente aquí y ahora? Más bien lleva a menudo a
aquellos técnicos de campo que buscan implementarla a convertirse en verdaderos 'engaña-
campesinos a sueldo'.
Para el terreno, la principal pauta del conocimiento es su carácter operativo, es decir su
utilidad para la acción, para la toma de decisiones y la realización de prácticas.
Ultimamente se ha buscado aportar mejoras a la investigación, pasando de la vieja labor
de 'adaptación a los Andes' de conocimientos y técnicas importadas a una nueva tendencia de
elaborar científicamente desde la propia realidad andina.
Pero, ¿basta con cambiar el objeto de trabajo? ¿Conviene seguir con las mismas
concepciones y métodos? ¿Debe ser el objetivo la creación de una "ciencia andina"? Quizás
convendría comenzar por preguntarnos:
¿Es el método científico el único válido
para conocer y hacer en la realidad rural andina?
Para responder, deberíamos ponernos de acuerdo sobre qué entendemos entonces por
válido. ¿Seguiremos priorizando, como solemos hacerlo, criterios de medición unilateralmente
prefijados por escalas culturales externas o intentaremos guiarnos por los efectos en la práctica,
por los impactos en las posibilidades y estrategias de familias concretas, de grupos socio-
culturales concretos?
La defensa del método científico suele ser tajante, basándose en la condena a priori de
todo "empirismo", de todo "pensamiento mágico" y otras fórmulas por el estilo.
¿Qué decir ante una realidad en la cual se aprovechan a diario centenares de miles de
conocimientos llamados empíricos y se ven también a diario centenares de fracasos surgidos de
la aplicación de modelos de acción elaborados desde las canteras científicas?
¿Son el empirismo y el pensamiento mágico simples 'objetos de estudio'? Para nosotros,
en el terreno, son interlocutores cotidianos, son los actores principales del proceso de
desarrollo rural andino. Nuestro reto consiste en aprender a dialogar con ellos.
Pero no podemos establecer esa comunicación si mantenemos el complejo de
superioridad de la ciencia occidental, si conservamos como filtro la obsesión de una previa
validación o invalidación 'científica' de los conocimientos de otras culturas. En las circunstancias
actuales, si queremos comunicar con los campesinos, nos vemos obligados a romper
mentalmente con los autores de 'propuestas científicas'. Porque la 'superioridad' del 'método
científico' induce relaciones de poder incompatibles con la comunicación real.
Recién logramos entrar al diálogo cuando aceptamos que el intercambio no se encierre en

la simple colecta de datos para una posterior elaboración en gabinete de conocimientos y
propuestas de acción. Recién comunicamos y nos volvemos útiles cuando admitimos que los
campesinos son productores de conocimientos para el desarrollo rural andino y que nuestro rol
es aportar, apoyar y acompañar esa producción, y no enchufar recetas de laboratorio.
No debatiremos aquí si lo que cuestionamos es inherente a la ciencia, a la investigación

científica, o si es resultado de una deformación aparecida aquí y ahora.
Lo que nosotros constatamos es que la ciencia que ustedes manejan y proponen es
fundamentalmente incomunicadora por sus métodos de trabajo, por sus lenguajes, por su
soberbia cultural, etc.
Lo que nosotros constatamos es que su ciencia resulta expropiadora y acaparadora y
termina siendo un freno, aquí y ahora.
Lo que nosotros constatamos es que este gamonalismo intelectual tiene su
complemento en la práctica de campo. Nosotros, la gente de terreno, tendemos (sin lograrlo por
suerte) a transformarnos en gamonales de la acción, a expropiar el derecho de los campesinos
a dirigir el trabajo, a acaparar el control de los recursos para la acción, a malversar el trabajo
campesino para hacerlo entrar en nuestras metas.
Así vamos vaciando el desarrollo rural. Reducimos la realidad a una serie de datos.
Excluimos, negamos o prohibimos las concepciones, las estrategias y las prácticas que se nos
ocurren inservibles para nuestros modelos. Luego, en medio del vacío así construido, instalamos
nuestros 'proyectos', como centro alrededor del cual habrían de bailar campesinos, plantas,
ganados, producciones y productividades.
Con alimentos donados, créditos supervisados, paquetes tecnológicos, capacitaciones
múltiples, etc., nos convertimos en interventores de la realidad rural. Actuamos como dueños de
la verdad que van a 'reorganizar' el campo de acuerdo a metas y modas externas.
La concepción básica que inspira el modelo de proyectos es fundamentalmente
autoritaria. Hablamos de trabajar en una zona pero lo que hacemos es tratar de intervenirla para
implantar nuestros esquemas o nuestras ilusiones, de acuerdo al enfoque económico, social,
político y/o partidario que nos inspira. El 'participacionismo' en boga termina siendo un simple
aderezo para suavizar el intervencionismo autoritario, para disfrazarlo y hacerlo más aceptable,
más vendible.
No nos queda entonces más remedio que preguntarnos si la raíz de nuestra casi
permanente incomunicación entre investigadores, técnicos de campo y campesinos no está en el
sectarismo y el autoritarismo del modelo intelectual científico.
¿Cuáles son el rol y el potencial del pensamiento propio de los andinos para el desarrollo
rural?
¿Cuáles son el rol y el potencial de la experiencia de campo en la producción de
conocimientos para el desarrollo rural?
¿Cuáles son el rol y el potencial de la ciencia
para el desarrollo rural andino?
Contestar estas tres preguntas resulta indispensable para establecer el diálogo entre
campesinos, técnicos e investigadores.
Es importante evitar que las respuestas se limiten al debate sobre la validez final de los
conocimientos producidos. Debemos revisar también los procesos de producción de dichos
conocimientos.
En la realidad concreta y cotidiana, constatamos que teoría y práctica tienden a
conjugarse, a unirse en una relación flexible según los estímulos y los énfasis, según los ritmos
de la vida. La experiencia parecería enseñarnos que no existe una sola forma de relación
entre teoría y práctica. Esta varía según los casos y las culturas.
El pensamiento analítico occidental se esforzó por diferenciar ambas y por 'ordenar' sus
relaciones. Así llegamos a la propuesta de una alternancia secuencial teoría-práctica-teoría
sobre la cual están construidos el sistema científica de producción de conocimientos, el sistema
educativo formal y no-formal, etc. Nuestras propuestas de desarrollo intentan a su vez
'disciplinar' la realidad, transfiriendo dicho esquema como norma rectora de la acción.
Pero, ¿qué pasa en el pensamiento globalizante andino? Fuera de las modalidades y

normas impuestas por nosotros, resulta difícil encontrar una diferenciación estricta entre teoría y
práctica, entre conocimiento y acción.
¿Qué son los 'cargos' tradicionales de la sociedad andina? ¿Simples responsabilidades
para la acción? ¿Acaso no comprenden al mismo tiempo lo que llamamos 'investigación', lo que
llamamos 'educación', etc.?
La verdad es que no sabemos bien cómo se da, en la realidad andina

contemporánea, la relación entre teoría y práctica.
La experiencia nos deja suponer que una de las principales causas de nuestros fracasos
es la contradicción entre dos formas de concebir la relación entre acción y conocimiento, en el
hecho de querer imponer nuestra propia concepción y las metodologías derivadas de ella, sin
intentar siquiera entender cómo es la concepción propia de la población y qué metodologías
implica ésta.
¿Podemos seguir achacando nuestros fracasos a la insuficiente 'capacidad analítica' de
técnicos de campo y campesinos? ¿Basta con multiplicar actividades de 'capacitación' para que
la realidad y los actores de terreno se amolden al esquema?
Las 'capacitaciones' suelen ser una simple difusión 'didáctica' de una versión simplificada
de la propuesta occidental. En lugar de 'simplificar lo nuestro', ¿no deberíamos más bien, para
comunicarnos con el campesino andino, enfrentar el reto de elevar el debate, de retomar la
reflexión sobre la naturaleza del conocimiento y la acción en nuestra cultura (eso se llama
filosofía para los occidentales) a fin de estar en capacidad de dialogar con la concepción que
tienen los andinos?
Tampoco bastaría que reconozcamos la existencia y la validez de otros sistemas de

pensamiento, de otros sistemas de producción de conocimientos, de otros sistemas de relación
entre acción y conocimiento. Hablamos de dialogar. Pero, ¿es posible trabajar juntos con
sistemas tan diferentes?
Aquí también necesitamos revisar ciertas pautas básicas de nuestros enfoques y
prácticas. Particularmente dos: la obsesión por la homogeneización y la visión dicotómica de
la realidad. Quizás estas características no sean intrínsecas a la ciencia occidental y resulten
más bien subproductos locales y momentáneos. Que lo digan otros. Pero constatamos que
nuestros modelos de desarrollo rural aborrecen la diversidad y buscan reducirla a
unidades homogéneas, al tiempo que tienden a dividirlo todo en un sistema binario de
valoración y acción con una parte buena y una mala.
Así nos vemos permanentemente presionados para diagnosticar y programar acciones de
acuerdo a categorías de homogeneidad. Cuando los científicos intervienen en nuestros
proyectos, suele ser para formular criterios y diseñar esquemas que permitan identificar y
clasificar los componentes de la realidad en unidades homogéneas susceptibles de recibir
tratamientos uniformes.
Así también nos llenamos de propuestas y recetas basadas en la idea de un bien y de un
mal, de una práctica recomendable y otra a evitar: la objetividad es buena y la subjetividad es
mala; existen bacterias buenas y otras malas; lo moderno es bueno, lo tradicional es malo; etc.
El desarrollo rural andino termina entonces siendo una labor de promoción del bien y
erradicación del mal, en el más puro estilo de la evangelización emprendida por los
españoles hace casi quinientos años. Buscamos alcanzar papas 'libres de virus' como los
curas hispanos intentaban lograr indios libres de idolatría.
La realidad andina es pletórica de contradicciones, de diversidad. Conviven en ella toda

clase de actores y de situaciones. Pero constatamos que el arte de la vida en los Andes es un
arte de administrar tales oposiciones y diferencias, de encausarlas y aprovecharlas.
La 'unidad' en los Andes está hecha a base de la diversidad. Es decir que se busca forjar
'unidades de acción' a partir del encuentro entre diferentes u opuestos que se
complementen y no a partir de semejantes o iguales que se mimeticen. La familia, primera
unidad de vida y acción, nace de la diferencia, la oposición y la complementación. El ayllu
bipartito o cuatripartito procede de la misma manera para convertirse en unidad de vida y acción.
Etc.
Recién cuando alguién niega y sabotea la complementación, la reciprocidad, la
redistribución, se le expulsa, se le erradica.
¿Acaso lo que llamamos 'modernidad' y 'tradicionalidad' no pueden oponerse/encontrarse
de la misma manera para permitir la vida y la acción? ¿Acaso no puede suceder así entre el
pensamiento científico y el que llamamos 'mágico' o 'mítico'? ¿Acaso el método analítico no
puede oponerse-complementarse con la visión holística andina?
Quisiéramos recordarles que las nuevas perspectivas para el desarrollo de las
computadoras binarias provienen precisamente de la lógica trinaria encontrada en la filosofía
andina.
Un reto fundamental del desarrollo rural andino consiste pues en saber si vamos a
seguir 'capacitando' a los andinos en nuestro sistema de pensamiento, de conocimiento y
de acción como el único válido o si vamos a intentar ser complementarios con el sistema
propio de los andinos y su diversidad interna.
Si aceptamos el reto de la oposición-complementación, tendremos que cambiar de actitud
y aprender a dialogar. Dentro de semejante contexto será posible alcanzar la comunicación entre
investigadores y campesinos y, por tanto, entre ambos y el relleno del sanguche, el técnico de
campo.
¿Será posible restablecer el diálogo? A nosotros la 'crisis', tanto en su vertiente
económico-social como en la político-militar, nos cuestiona expulsándonos de nuestras áreas y
modelos de proyectos. Ustedes pueden todavía engañarse un tiempo proponiendo remiendos a
los políticos de turno. Depende de ustedes. Nos gustaría poder colaborar con ustedes en nuestra
búsqueda de qué es desarrollo rural en los Andes y cómo trabajar en apoyo a los verdaderos
actores centrales de un 'desarrollarse' andino.
B
UNA COSECHA 'ANDINA'
(extractos del Prólogo de un inédito Tomo II

de "Mitos del Desarrollo Rural Andino")
'Científicos' e investigadores
Teníamos, desde antes de la publicación del primer tomo, un público 'secreto', no oficial,
no priorizado, al cual nos interesaba llegar: los investigadores, los especialistas que suelen
publicar y proponer interpretaciones y orientaciones sobre la realidad andina, sobre el desarrollo
rural andino, de acuerdo a su disciplina. Pudimos constatar que el libro ha llegado a muchos de
ellos y ha sido leído. Pero, si bien nos ha ayudado a entablar interesantes diálogos con algunas
personas, no creemos haber logrado nuestro objetivo en cuanto a esa corporación.
Los "mitos" no fueron redactados en función de este tipo de público. Además, aunque lo
desearíamos, seríamos incapaces de ofrecerles la clase de escritos que suelen consumir, con su
permanente preocupación por demostrar el carácter científico del lenguaje, del procedimiento y
de las conclusiones, con su obligación de brindar resultados (aún cuando fuesen hipótesis para
futuras investigaciones), con su deber de sustentar marcos teóricos, datos y afirmaciones con
citas o referencias a la literatura de la especialidad...
Pero, ya que el divorcio entre investigadores y gente de terreno es una de las principales
dificultades que enfrentamos quienes constituimos la infantería del 'apoyo externo' a procesos de
desarrollo rural andino, estaba la ilusión de que los "mitos" ayuden a plantear pistas para un
diálogo con nuestros interlocutores académicos. Soñábamos con la posibilidad de atraerlos a
nuestros debates y nuestras búsquedas, de alimentarlos con las múltiples preguntas que nos
hacemos y de motivarlos a que nos colaboren en ellas.
La mayoría de reacciones verbales a las que pudimos tener acceso tienden a confirmar
que no ha llegado la hora de la cosecha grande y que el autor se había ilusionado. Después del
"Sí, claro...", escuchamos más bien intentos por sacudirse la incomodidad provocada por los
"mitos" quitando 'validez científica' al esfuerzo:
* "Lo confundes todo; sin marco teórico claro, pasas permanentemente de un argumento
estructuralista a otro funcionalista y luego a otro neo-clásico o bien culturalista..."
* "¿Cómo quieres que se te entienda si es imposible saber qué sentido das a términos que
para nosotros son 'exactos'? ¿Qué quieren decir para tí capital, fuerza de trabajo,
recursos, economía, territorio, comunidad...?"
* "Lo que cuestionas del enfoque de sistemas es precisamente lo que busca lograr. ¡Eso no
es el enfoque de sistemas! Deberías leer lo que dicen sus propulsores en tal o cual
texto..."
* "Me decepcionó. Esperaba encontrar por fin tu teoría pero hablas de todo sin proponer
nada."
* Etc.
Esas reacciones que nos llegaron tienden globalmente a demostrar que el divorcio sigue y
que, quizás, hemos contribuido a acentuarlo transitoriamente con nuestros cuestionamientos.
Hubiésemos querido provocar a 'científicos' e investigadores a acercarse a nuestros debates, a
nuestras preocupaciones, a nuestro lenguaje. ¡Nos contestan retándonos a comenzar por leerlos
a ellos, por aprender sus códigos y sus teorías a fin de volvernos nosotros mismos un poco más
'científicos' y merecedores del diálogo!
Nos reafirmamos entonces en nuestro reto inicial:
"Es urgente una reelaboración conceptual. Para ello es indispensable la
intervención de los técnicos de campo, junto con el campesinado. Mientras los teóricos
de gabinete monopolicen (voluntariamente o no) el debate, seguiremos bailando al ritmo
de modas importadas y 'adecuadas' a los Andes; seguiremos con planteamientos a veces
muy interesantes pero inaprovechados o inaprovechables por el personal de campo;
seguiremos comportándonos como esquizofrénicos de discurso y acción paralelos."
(Introducción del Tomo I)
"Los "mitos" son hijos de la acción, directa o indirecta, no del estudio, la
investigación, la 'academia'. [...] Buscan así reivindicar la acción como práctica del
conocimiento, la práctica como fuente del saber [...]." (Epílogo del Tomo I)
Una cosecha 'andina'
Reafirmarnos en la construcción de conocimiento y teoría desde la práctica y la realidad

no significa descartar a los 'científicos', los 'académicos'. Al contrario, los necesitamos y somos
muy conscientes de ello. Pero exigimos poder dialogar. Requerimos librarnos de la dominación
que pretenden ejercer desde la 'academia', superar el pánico que nos causan los anatemas de
los 'te(rr)óricos' contra nuestras limitaciones 'científicas'.
Toda relación social supone relaciones de poder. Estas siempre existen pero pueden ser
equilibradas y manejarse en condiciones de interdependencia o bien ser totalmente desiguales y
conducir a la dominación. Para lograr un diálogo fructífero con investigadores y 'científicos',
hemos de reequilibrar nuestras relaciones con ellos a fin de erradicar la dominación y alcanzar la
interdependencia y la colaboración.
No esperemos una 'transferencia' por parte de nuestros interlocutores, ni una 'retirada'
voluntaria y masiva. Nos toca a nosotros conquistar estas nuevas relaciones. No lo lograremos
tratando de imitarlos a ellos sino desarrollando lo nuestro, sin dejar de aprovechar aquello que
nos aporten y que nosotros consideramos que nos conviene y nos sirve. Eso supone comenzar
por rescatar, revalorar y formalizar lo nuestro, el conocimiento desde la práctica y la realidad,
para desde allí tener bases más claras para el diálogo.
Es decir que, en nuestras relaciones con 'científicos' e investigadores, tenemos la
oportunidad de tener una experiencia vivencial de lo que habría de suceder en las relaciones de
los campesinos con nosotros.
Mientras tanto, no encerremos a todos nuestros interlocutores en la misma bolsa. Existen
muchos científicos e investigadores que están dispuestos y muy motivados para iniciar el diálogo
y la colaboración. No esperemos que se den las condiciones para la cosecha grande al estilo de
la agricultura mercantil y mecanizada. Podemos hacer una cosecha al estilo andino, sacando
poco a poco de la chacra los frutos que necesitamos y nos convienen.
13
RECONSTRUYENDO EL MITO
NOTA:
El siguiente textito fue escrito en 1988. Debía ser la "yapa" del tomo II de los "Mitos del
Desarrollo Rural Andino".
A falta de haber completado y editado dicho libro, retomamos aquí la "yapa" que
planteaba la necesidad de volver a forjar mitos útiles para el desarrollo, aquí y ahora, es decir
para la toma de decisiones por los campesinos, por los proyectos, por toda clase de actores de
esos procesos.
Teorías o mitos, lo que sucede en nuestras cabezas explica mucho de lo encontrado en el
terreno, en los proyectos, en las oficinas.
En nuestro lenguaje común, decir de algo que es un "mito" significa que es algo falso,
ilusorio, y por tanto negativo.
Esa versión del mito proviene en gran medida del desprecio que la sociedad occidental
moderna, con su obsesión por la "objetividad" y la "universalidad", echó sobre todas las formas
culturales de conocimiento y acción que no respetaran las pautas de la cultura "científica".
Así terminamos llamando mitomanía una enfermedad síquica caracterizada por la

tendencia a la fabulación, a la mentira, a la simulación.
Pero es interesante constatar que, mientras pretende condenar el mito en su discurso

oficial, la misma sociedad occidental moderna recurre permanentemente a él en su discurso
operativo, en su funcionamiento diario.
¿Qué sería de ella sin la "fábrica de mitos" que es la publicidad? ¿Qué sería de ella sin la
"industria del mito" en que se sustentan los grandes sistemas de medios masivos de difusión?
¿Qué sería de ella si la gente dejase de creer en mitos esenciales como el "progreso", la
"ciencia", la "modernidad", etc.?
El discurso oficial nos quiere hacer creer que, si bien subsisten mitos de consumo popular,
ello se debe a rezagos del pasado que habrán de ser superados progresivamente a base de
"educación". Hemos escrito "nos quiere hacer creer" porque, de hecho, se trata de un mito que la
sociedad moderna necesita generalizar para poder funcionar.
Los mitos de la sociedad moderna no son solamente aquellos destinados al

entretenimiento, a la diversión. No son solamente los fabricados alrededor de héroes deportivos,
políticos y/o del espectáculo. Son también y esencialmente aquellos que se refieren al dónde
vamos y al cómo vamos allí y que, como tales, guían el conjunto de nuestras decisiones, desde
las más cotidianas hasta las más esenciales. Basta con observar los procesos electorales
modernos para constatar el rol de los mitos en decisiones trascendentales.
Así es. Todas las sociedades tienen y necesitan una mitología para existir, para guiar el
actuar cotidiano y en el tiempo, para funcionar con un mínimo de cohesión interna. El mito es un
instrumento ideológico-cultural que sirve para dar coherencia a una sociedad alrededor de un
credo común y para socializar pautas de conducta (conocimientos y actitudes) en las múltiples
actividades a realizar.
Sucede que la sociedad moderna divide su mitología en dos partes. A la primera la llama
"ciencia" y/o "civilización", suerte de ideal universal y eterno hacia el cual estaríamos avanzando
en forma ineludible. Con ello pretende disfrazarla oponiendo "conocimiento científico" a
"conocimiento mítico". A la segunda, la reconoce como una necesidad temporal, como una
concesión transitoria a la "ignorancia" de los hombres de hoy que no han alcanzado aún el ideal.
Las culturas autóctonas andinas no establecen esta clase de división. Buscan más bien
lograr coherencia entre lo que podríamos llamar la mitología mayor, aquella que presenta una
interpretación global, una cosmovisión, y la mitología menor, aquella que orienta las prácticas
comunes.
Otra diferencia entre las mitologías moderna y andina es que la primera es sectaria
mientras la segunda es más tolerante.
La existencia de mitologías diferentes es un peligro para el ideal universal y eterno de la

sociedad moderna. Por ello condena y desprecia las mitologías autóctonas, permitiendo apenas
su permanencia como rezago pasajero, como objeto de un estudio que ayude a entender mejor
el avance hacia el ideal.
Al contrario, las mitologías autóctonas suelen ser tolerantes y, más aún, curiosas.
Reconocen más fácilmente la diferencia y buscan aprovechar sus aportes para enriquecerse a sí
mismas, porque su objetivo principal es ordenar y posibilitar la vida aquí y ahora.
¿Adonde queremos llegar con todo eso? A nuestro propósito en estos "Mitos del
Desarrollo Rural Andino".
El "mito" no es algo negativo en sí. Pueden haber mitos negativos porque están
inadecuados a una realidad concreta, a una sociedad determinada. Pero necesitamos "mitos"
que nos orienten y ayuden, aquí y ahora.
La preocupación por el "aquí y ahora" es la clave de nuestro esfuerzo en estos escritos.

Pretendemos ayudar a cuestionar una serie de "mitos" en función de su utilidad y vigencia aquí y
ahora para nosotros, actores del mundo rural andino. Pretendemos también colaborar en
reconstruir "mitos" como los que necesitamos aquí y ahora, en los procesos de desarrollo rural
andino.
No se trata tampoco de encerrarnos en una visión estrecha del "aquí y ahora". El espacio
y el tiempo en los cuales estamos ubicados están interrelacionados con espacios y tiempos
mayores. Pero, si bien hemos de tomar en cuenta los aportes y condicionantes de otras espacios
y otros tiempos, eso no significa adoptar mecánicamente los "mitos" que hayan podido ser
producidos "allí y entonces" (por más "universales" y "eternos" que pretendan ser), sustituyendo
los que prevalecieron en los Andes hasta ahora. Por ello hablamos de reconstruir nuestros
"mitos".
Los "Mitos del Desarrollo Rural Andino" no son por tanto un intento de "desmitificación" de
muchas cosas, en las cuales creemos a ciegas y que guían nuestras acciones, para
reemplazarlas por "verdades objetivas y científicas". Son un esfuerzo por aportar al proceso de
producción de los "mitos" que requieren las sociedades de la región andina, aquí y ahora, y de
los "mitos" que necesitamos, aquí y ahora, los actores del desarrollo rural andino.
14
LA MODERNIDAD DE LAS SOCIEDADES TRADICIONALES
El ejemplo de la agricultura andina
François Greslou
Pierre de Zutter

3. ...y favorecer la expresión de las modernidades campesinas...
Conclusión
NOTA:
Si queremos lograr una reelaboración conceptual del desarrollo rural andino, una
elaboración teórica colectiva, tenemos que revisar todas nuestras verdades y esquemas,
particularmente aquellos que afectan nuestras creencias de fondo, nuestras opciones
ideológicas más profundas.
En nuestras cabezas florece un sinfín de ideas recibidas y aceptadas sin
cuestionamientos que tergiversan y malogran tantos esfuerzos realizados. No basta pues con
modificar prácticas y métodos; es preciso reconsiderar los conceptos sobre los cuales se
asientan nuestros actos.
La oposición entre tradición y modernidad, es decir el tema de lo "andino" o "pasado" y de
lo "moderno" o "futuro", es uno de los que más nos cuesta abrir al debate.
De alguna manera los partidarios del primero acusan a los segundos de querer construir
un "futuro" artificial y sin bases porque sin "pasado", mientras los segundos retrucan a los
primeros que están enamorados de un "pasado" que no tiene "futuro".
Nunca salimos de aquella visión simplista que nos fuera impuesta por la ideología del
desarrollo. Y mientras sigamos así, echaremos a perder los potenciales de la realidad y de
nuestra acción.
Una primera versión del presente texto fue preparada por François Greslou para ser
presentada en un congreso. Juntos lo adaptamos luego para un público más amplio. Brinda un
excelente ejemplo de las confusiones que reinan en nuestras cabezas, de los retos que
debemos enfrentar.
¡El debate está viciado! Desde hace cuarenta o cincuenta años nos hemos dejado
entrampar en una visión del desarrollo y del progreso encerrada en el enfrentamiento entre
tradición y modernidad.
¡Hay que modernizar! Ahí está el leitmotiv que rige e inspira la mayor parte de las
propuestas y acciones emprendidas aquí o allá para integrar toda clase de "marginales", trátese
de países o de grupos dentro de determinada sociedad. Por reacción, los dueños de ricas
tradiciones, o los amantes de ellas, se organizan en torno a su defensa y traban cualquier intento
de modernización. Cada uno sirve de cuco al otro.
Ahora bien, luego de tantos fracasos acumulados, ¿acaso no deberíamos replantear las
preguntas esenciales en lugar de seguir buscando "soluciones" a los "problemas" y "cuellos de
botella" que encuentra el progreso, a los ataques y distorsiones que enfrenta la tradición?
¡El debate está viciado! Modernidad y modernización fueron objeto de un burdo

contrabando: la "modernización" se volvió sinónimo de "modelo civilizador occidental", modelo
contemporáneo que los países del Norte edificaron a base del desarrollo industrial y de la
expansión de la ciencia y las técnicas. La oposición modernidad-tradición no es otra cosa que un
pretexto para justificar la transferencia de determinado modelo de desarrollo que pretende
apropiarse la modernidad para erigirse en universal.
Las actitudes frente a la agricultura campesina andina ofrecen un buen ejemplo de este
contrabando y sus efectos.
Los diagnósticos que de ella se hacen (y que sirven de punto de partida para definir
políticas agrícolas y orientar proyectos de desarrollo) son unánimes. La califican como
tradicional, arcaica, incluso obsoleta, y por ende aplastan a las poblaciones que viven de ella con
adjetivos despectivos como: ignorantes, pobres, marginales, atrasadas, autárquicas y así por el
estilo.
Esta visión externa de las agriculturas y poblaciones campesinas (las andinas no son las
únicas en ser así percibidas) brinda entonces la ventaja de tornar evidente e indiscutible la
necesidad de modernizarlas.
Los partidarios de la modernización no quieren darse cuenta que esta agricultura no es
solamente tradicional. Es moderna en el sentido que es actual, que es contemporánea. No se
trata por tanto de un "vacío" que habría que llenar. No se trata de un mundo atrasado y
tradicional, pletórico de problemas y desesperado, que suplica ser modernizado. Se trata más
bien de otra modernidad, diferente, que sólo pide vivir a su manera, es decir conducir su devenir,
sus evoluciones, según su propia identidad, según las posibilidades reales y contemporáneas del
contexto local, nacional y mundial en el cual existe.
Con aquellos decenios dedicados a concebir y manejar la relación modernidad-tradición

en términos de exclusión, con una de las partes buscando dominar o eliminar a la otra, ¿acaso
no se ha contribuido a acentuar la situción de crisis y de empobrecimiento que castiga a tantos
países y grupos?
¿No sería más bien preferible tomar en cuenta ambas partes, es decir las diversas
modernidades existentes, para revisar políticas y volver a concebir proyectos pensados en
términos de diálogos y complementariedades?
Las instancias públicas de los Estados andinos y las diferentes cooperaciones

internacionales que las apoyan desplegaron muchos esfuerzos y emplearon muchos recursos
para aplicar sus políticas de modernización a la agricultura campesina. De una manera u otra, se
inspiraron en los tres grandes ejes estratégicos siguientes con el afán de vencer el sub-
desarrollo económico y de mejorar las condiciones de vida de las poblaciones rurales:
* Su integración al sistema económico "industrial-exportador" llamado a volverse dominante
a nivel nacional.
* El aumento de la producción y productividad de ciertos productos agrícolas y alimentarios
destinados al mercado.
* La consolidación de la organización social Estado-nación que surgió de la descolonización
en forma arbitraria y artificial y que, por ende, sigue siendo frágil. De hecho, sólo un
Estado fuerte y centralizado puede integrar a diversas sociedades y etnías alrededor de
un modelo exógeno de desarrollo.
Cuarenta años después, resulta evidente que los objetivos no fueron alcanzados.
Tal como previsto, la integración provocó el éxodo rural de una porción importante de la
población campesina. Pero la industria nacional que debía absorberla no fue capaz de hacerlo.
Es entonces sobre la base de su propia identidad cultural que esta población de barriadas supo
re-crear y emprender nuevas estrategias de sobrevivencia (comercio ambulatorio, talleres de
transformación, cultivo de hortalizas, etc.).
En cuanto a la producción agrícola proveniente de la agricultura campesina andina, bajó
fuertemente debido a la desestructuración de los sistemas "tradicionales", los flujos de ayuda
alimentaria, las importaciones a carácter político de productos y materias primas agrícolas, etc.
El modelo de organización del Estado-nación está en crisis: empobrecido, el Estado ya no
es capaz de mantener sus instancias y agencias en las zonas rurales; entrampado en debates y
peleas partidarias sobre desarrollo industrial y tasas de cambio para favorecer las exportaciones,
sólo interesa a una minoritaria "élite" urbana; corrompido, ya no merece la confianza de la
población; etc.
Por fin, las poblaciones rurales andinas llegaron a una situación de empobrecimiento
generalizado cuyas consecuencias, a corto plazo, son preocupantes:
* empobrecimiento económico debido a las migraciones rurales, el deterioro de los términos
del intercambio entre la producción campesina y los insumos, etc.;
* empobrecimiento ecológico: erosión y degradación del medio natural, desaparición de
ciertos recursos fito y zoogenéticos;
* empobrecimiento socio-político: debilitamiento de las organizaciones campesinas
tradicionales por la imposición de estructuras democráticas de tipo occidental,
centralización de las decisiones; y sobre todo
* empobrecimiento cultural debido a la discriminación del saber andino.
Estos cuarenta años de fracasos no pasaron en vano. No sólo no fueron alcanzados los
objetivos sino que la crisis se acentuó, las condiciones de vida empeoraron y las poblaciones
perdieron algunos de sus potenciales...
¿Cuántos fracasos más serán necesarios para darse cuenta que el desarrollo no pasa por
la modernización compulsiva y, por consiguiente, por la desaparición de la agricultura
campesina?
¿Cuántas energías, esfuerzos y recursos fueron derrochados en el intento de dominar y
eliminar al otro?
¿Esta relación en términos de exclusión no estaría acaso en el origen del fracaso de
determinada modernización y sus efectos nefatos?
Volver a pensar políticas agrarias y concebir proyectos en términos de diálogos y

complementariedades, es decir considerar al otro, a la (o las) modernidad campesina andina,
como interlocutor, pasa cuando menos por dos condiciones previas indispensables e
interdependientes: cuestionar el monopolio occidental de la modernidad y favorecer la expresión
de las modernidades campesinas.
Sería exagerado afirmar que los fracasos nunca se tomaron en cuenta. Ante las
dificultades surgidas, los magros resultados alcanzados, la resistencia de las poblaciones,
políticas agrarias y proyectos no quedaron indiferentes. Periódicamente se fueron
transformando. Pero siempre en busca de transferir la modernización a las agriculturas
campesinas...
Primero, a nivel de los contenidos, o sea de los mensajes tecnológicos a trasmitir, se

dieron cambios importantes, desde los paquetes de la Revolución Verde hasta las tecnologías
adecuadas, apropiadas, las recetas de la agricultura biológica, los hallazgos de la ecología, etc.
También, a nivel de los métodos y estrategias, es decir del "cómo hacer llegar el
mensaje", hubo una creatividad más exuberante aún con la asistencia técnica, la ayuda
alimentaria, el crédito, la concientización, la educación popular, la promoción de organizaciones
democráticas, la investigación participativa, la co-gestión, la investigación-desarrollo, el enfoque
de sistemas, etc.
¿Tantos reacomodos no sirvieron acaso más bien de escapatorias para evitar cuestionar
el monopolio occidental de la modernidad?
Un ejemplo: para hacerse merecedores de una "extensión", hasta los contenidos más
"apropiados" deben ser producidos o validados científicamente en centros e instancias de países
del Norte.
Otro ejemplo: algunos parten del loable principio de conocer y comprender la realidad de
los beneficiarios, pero ¿no será para hacer llegar mejor los mismos mensajes?
Otro ejemplo más: la evaluación de proyectos. Muy a menudo inexistente o descuidada,
esta fase se interesa sólo por la eficacia de la intervención, o sea por comparar programación
con ejecución. Pero nunca o casi nunca se debaten la pertinencia de los proyectos y su finalidad,
inspiradas en el monopolio occidental de la modernidad. Y nunca se sancionan en su esencia los
fundamentos de las políticas agrarias y de los proyectos que derivan de ellas.
Existe así siempre la posibilidad de inventar y ensayar nuevas "soluciones" a fin de no
plantear las cuestiones de fondo y poder, más bien, seguir imponiendo determinada modernidad.
Mientras Occidente no cuestione su monopolio del saber (su ciencia universal) y de la

modernidad (su modelo de desarrollo), no podrá respetar, ni conocer, ni tomar en cuenta otros
conocimientos y otras modernidades.
Cambiar esta actitud de intolerancia y de suficiencia para tratar al otro, ya no como un
beneficiario tradicional e ignorante, sino como un interlocutor moderno y sabio, constituye un
paso previo para empezar a establecer relaciones de complementariedad.
3. ...y favorecer la expresión de las modernidades campesinas.
Cuestionar el monopolio occidental de la modernidad significa aceptar la existencia de

otras modernidades, de otras fuentes de conocimiento, de otras "ciencias" que, en sus
respectivos contextos y con sus propios potenciales, son tan válidas, sino más, que la ciencia
occidental.
Así, la agricultura campesina andina es mucho más que un simple vestigio que, por
inercia, mantendría prácticas empíricas, rudimentarias y tradicionales, llamadas a ser
reemplazadas por técnicas modernas más eficientes. Sobre la base de conocimientos propios,
que cinco siglos atrás eran capaces de alimentar una población similar a la de hoy, los
campesinos siguen experimentando, re-creando, produciendo y usando prácticas que, por este
hecho, son tan modernas como las demás. La diferencia (¡nada desdeñable!) está en que este
proceso se inscribe y procede de una concepción peculiar de la relación entre sociedad y
naturaleza, o sea de una cosmovisión que no tiene nada que ver con aquella que inspira la
ciencia y modernidad occidentales.
Poblaciones y agriculturas campesinas andinas son modernas pero nadie puede negar
que han sido remecidas y perturbadas por cinco siglos de persecución, agresión y dominación,
continuados a su manera por las políticas y proyectos actuales. El mundo andino ha resistido, no
se ha "vaciado"; pero tuvo que adoptar un perfil bajo, encerrándose sobre sí mismo o, más bien,
"enrollándose" alrededor de sus bases no expoliadas.
Agresiones y dominaciones impiden dialogar y establecer complementariedades porque,

para eso, se precisa que ambos interlocutores puedan expresarse de igual a igual y con toda
confianza, lo cual, claro, no sucede actualmente.
Dejar la palabra a un dirigente campesino en el curso de una reunión o asamblea, a fin de
que pueda dar a conocer los problemas y necesidades de su comunidad, no es a menudo más
que una ilusión de diálogo: cuando ese dirigente emana de una estructura organizativa impuesta
por Occidente para facilitar la transferencia de su modernidad; cuando la reunión es llevada
"democráticamente" a lo occidental; cuando los temas debatidos son propuestos y decididos por
el agente externo de visita...
Entrar en contacto con las Autoridades tradicionales o los Ancianos, es decir quienes
producen y mantienen los verdaderos conocimientos campesinos andinos, podría tal vez permitir
avanzar hacia el diálogo. Pero, por evidentes razones históricas, estos prefieren la
clandestinidad y esconderse, y están generalmente protegidos por sus respectivas comunidades:
¿por qué habrían de abrirse y otorgar su confianza a un representante cualquiera del mundo
adverso?
Devolver la palabra es importante pero no suficiente para permitir la expresión verdadera

de las modernidades campesinas andinas.
Si, con justa razón, ellas son calificadas como campesinas, es porque viven y, por ende,
se expresan a través de la agricultura. Agri-cultura y cultura se confunden. Para estas
modernidades, la agricultura no es solamente una actividad económica que pone en juego
técnicas para producir mercancías; es un proceso holístico, global, que permite a la sociedad
transformar la naturaleza y, recíprocamente, ser transformada por ella; es la expresión de una
cosmovisión que inspira y guía las relaciones entre el conjunto de los miembros de la
"comunidad natural".
Devolver a la agricultura andina todo su vigor debería por consiguiente ser algo esencial
para permitir que las sociedades andinas se "des-enrollen" y expresen plenamente sus
modernidades, recuperando sus potenciales.
Sin embargo la vigorización de la agricultura andina, la expresión de su modernidad, no

pasan solamente por la revitalización de algunas prácticas, consideradas aisladamente.
Por ejemplo, no es casual que la historia de las luchas y movilizaciones campesinas
andinas esté ligada a la recuperación de tierras. La agricultura andina se basa en efecto en el
uso de múltiples pisos ecológicos, necesita territorios diversificados. ¿Cómo podría expresarse a
plenitud cuando sigue despojada del acceso y la complementariedad con los valles y cuando se
encuentra presa en las alturas y laderas adyacentes? ¿Necesita realmente los nuevos paquetes
ecológicos de la modernización occidental o, más bien, condiciones suficientes para desplegar
sus propios potenciales y conocimientos?
Otro ejemplo: ¿cómo podría la agricultura andina desempeñar su papel integrador y
transformador en el seno de la sociedad cuando, al contrario, el desarrollo modernizador
occidental trata de encerrarla y controlarla en organizaciones que dividen y compartimentan lo
productivo, lo político, lo social, lo religioso, lo cultural...?
Las modernidades campesinas sólo podrán reforzar su identidad y expresarse a plenitud y

con toda confianza cuando sus agriculturas se hayan "des-enrolladas" (¿desarrolladas?) para
recuperar su fuerza y vigor. ¿Acaso no habría que favorecer esto más que una modernización
compulsiva del exterior?
Conclusión
Sería muy presuntuoso querer proponer desde ya estrategias, métodos, recetas

(suponiendo que existan) que permitan alcanzar el diálogo y la complementariedad. Por lo
menos se puede denunciar algunos escollos.
Por ejemplo, no habría que confundir complementariedad con combinación. Existe

actualmente la moda de las "tecnologías combinadas" que busca la mezcla de algunas técnicas
occidentales con conocimientos campesinos. Esto da lugar a fórmulas bastardas que, como
tales, son poco viables. En esta combinación, una de las fuentes de conocimiento domina la otra
de tal modo que la resultante no puede ser, en la práctica, nada más que una forma disfrazada
de los mensajes modernos occidentales. Al contrario, la complementariedad debería ser
entendida como un enriquecimiento mutuo: cada quien adopta, re-crea e integra algunos aportes
del otro para consolidar su propia identidad.
Otro ejemplo: la fórmula "proyecto" como modalidad principal de acción del desarrollo
modernizador supone relaciones de verticalidad porque sus plazos, sus métodos de gestión y
sus prioridades están pre-elaborados y condicionados por las agencias financiadoras (nacionales
y extranjeras) mientras las poblaciones locales sólo "participan" en el relleno con sus problemas,
sus necesidades y su mano de obra. La fórmula "proyecto" constituye fundamentalmente un
modo exterior de intervención que se busca transferir a los "beneficiarios".
En realidad, mientras las políticas y los modos de acción estén elaborados y decididos
desde un "centro", ubicado afuera, será difícil escuchar y dialogar con conocimientos y aportes
de otras modernidades. Esto recién se podrá alcanzar después de cumplir dos requisitos previos.
Que los adeptos actuales de la modernización occidental cambien de mentalidad y actitud
frente a las otras modernidades.
Que éstas dispongan de una tregua y un espacio suficientes para poder "des-enrollarse",
"re-encontrarse" y expresar sus potencialidades.
Por razones históricas, la modernidad occidental es la que, en los Andes y en otras partes,
se encuentra más a menudo en contacto con la modernidad local. Resulta entonces siendo un
interlocutor inevitable (tratándose de relaciones de diálogo), pero ¿tendría que ser el interlocutor
prioritario a la hora en que las otras modernidades necesitan también encontrarse a sí mismas,
afirmarse? ¿No tendría la modernidad andina más puntos de contacto, más aportes que
intercambiar con otras modernidades rurales, particularmente aquellas que, como ella,
comparten una ecología de alta montaña?
Montpellier, setiembre de 1990

(título del original en francés:
"La modernité des sociétés traditionelles";
publicado en francés en "IFDA Dossier" N.81,
Nyon-Suiza, abril-junio de 1991)
15
LOS OBJETIVOS Y LOS SUBJETIVOS
A. Comentario-espejo de los objetivos 1989-1991 del PPEA

- Objetivos a corto plazo
- Estrategias de la segunda fase
B. Del objetivo al subjetivo
NOTA:
La principal característica de un trabajo como el nuestro en desarrollo andino es que nos
vemos permanentemente obligados a cuestionar nuestros iniciales marcos de interpretación de
la realidad para intentar acercarnos mejor a cómo es ella. Nuestros marcos de interpretación
tambalean y cuesta renovarlos o reformularlos.
También ha habido tanto abuso de grandes discursos sobre la sociedad que muchos han
querido encontrar la salvación en simples pautas metodológicas y actitudes personales, como
forma de escapar a debates estériles.
Pero ¿es posible pretender lograr primero una práctica diferente en las comunidades, a
base de unas cuantas normas metodológicas, para recién después intentar reconstruir un marco
de interpretación? ¿No hay ahí algún "mito-ilusión de la práctica", combinado con un
emparentado "mito-ilusión de la metodología"?
No se necesita tener un marco claro y definitivo antes de lanzarse a la práctica. Pero
tampoco deberían secuenciarse así las cosas, postergando la interpretación para después de la
acción.
¿Acaso es posible tener un buen manejo metodológico sin claridad conceptual? ¿Acaso
bastan las pautas y la actitud para tomar las decisiones que convienen?
La reconstrucción del marco de interpretación es un proceso que debe acompañar la
práctica y no sucederle.
El primer texto que presentamos es un pequeño informe básicamente gráfico elaborado

en junio de 1989 para ayudar al Proyecto Piloto de Ecosistemas Andinos de Cajamarca (Perú) a
reflexionar su propia búsqueda de mayor coherencia en sus objetivos. El "comentario-espejo"
busca devolver esos objetivos a los subjetivos implícitos en ellos.
El segundo texto, sobre objetivos y subjetivos, fue preparado especialmente para este
libro, a base de una serie de reflexiones oralmente compartidas en estos años.
A
COMENTARIO-ESPEJO DE LOS
OBJETIVOS 1989-1991 DEL PPEA
En el seminario de fines de febrero de 1989 sobre "avances y tareas del PPEA", hemos
debatido harto sobre las concepciones, objetivos y estrategias posibles del Proyecto para una
segunda fase.
Posteriormente he leído los acuerdos adoptados por el PPEA sobre sus objetivos y
estrategias para la fase 1989-1991, donde se plasman muchas de las ideas consideradas en
febrero.
Cada concepto, formulación y planteamiento podría ser tema de nuevos debates, de
comentarios aclaratorios, de sugerencias. Pero ello habrá de darse dentro de la nueva fase, a
base de la práctica, de la confrontación con la realidad.
En esta nota prefiero cumplir un rol de "espejo deformante" para ayudar al PPEA a mirar
sus orientaciones y definiciones. Un peligro común a muchos proyectos es el de olvidar
sistemáticamente la dimensión de proceso, borrar el pasado cada vez que se toman nuevas
decisiones, embelesarse con las nuevas palabras o ideas. Para tratar de colaborar con el PPEA
en reubicarse siempre dentro de su propia evolución y dentro de búsquedas comunes a muchos
"agentes de desarrollo", me limitaré a ofrecer una imagen que intente presentar de manera
diferente lo que ustedes acordaron.
Para ello, en lugar de muchos discursos, nos dedicaremos a visualizar sus objetivos y
estrategias.
Si retomamos la graficación hecha durante el seminario internacional de agosto de 1988

sobre "ecología y manejo de recursos naturales", podemos atribuir al PPEA inicial muchas de las
distorsiones planteadas en la presentación sobre "bases conceptuales para tratar aspectos
metodológicos" (ver en el capítulo 7).
El gráfico 1 es una adecuación para expresar el "proyectocentrismo" desde el cual nace el
PPEA.
Pueden ustedes seguir haciendo todas las reflexiones correspondientes.
Conforme al estudio crítico de su propia experiencia (el documento sobre "Vida y pasión
del PPEA" {B4 - "Recursos Naturales y Desarrollo", Ed. Horizonte, Lima 1989} debería ser una
referencia permanente), el Proyecto se propone ahora nuevos objetivos y estrategias.
Veamos las dos últimas formulaciones.
Objetivos a corto plazo
1. Ganar conocimientos y capacidad de entender la realidad del área del Proyecto y los
conceptos campesinos acerca del manejo de los recursos naturales.
Entender sus relaciones con la naturaleza.
Apoyar con revalorar sus conocimientos, para enriquecerlos y transformarlos.
2. Apoyar a generar y reforzar condiciones necesarias y favorables al autodesarrollo a través

de aportes en la planificación e implementación de actividades que:
- enfaticen la conservación y mejoramiento de los recursos naturales renovables;
- promuevan el fortalecimiento de las organizaciones campesinas en el área del proyecto
y alrededores;
- prioricen el apoyo hacia la revaloración y reutilización del saber campesino andino;
- promuevan mecanismos que permitan evitar la descapitalización y obtener excedentes;
- aporten con elementos no-andinos allí donde el proceso de transformación y
readaptación lo requiera.
3. Ayudar a desarrollar capacidades que posibiliten:

a) A los Técnicos del Proyecto:
- entender la realidad y los conceptos campesinos;
- aportar con informaciones e instrumentos para el autodesarrollo campesino;
- determinar en qué actividades propias de los campesinos pueden aportar con qué
elementos.
b) A los Campesinos:
- generar y reforzar las condiciones dentro de su área para su autodesarrollo;
- obtener informaciones y conocimientos sobre las condiciones externas a su realidad y
entenderlas;
- negociar con los agentes externos;
- determinar en cuáles de sus actividades necesitan qué tipo de apoyo del Proyecto Piloto
de Ecosistemas Andinos y de otras Instituciones.
c) A las Instituciones de desarrollo rural andino en Cajamarca:
- participar en el debate sobre la búsqueda de alternativas en el desarrollo rural andino;
- aportar adecuadamente al autodesarrollo campesino.
4. Ofrecer experiencias, conocimientos, concepciones, criterios metodológicos, instrumentos

y pautas programáticas a la región de Cajamarca, Instituciones y Organizaciones
Campesinas y a Proyectos de Desarrollo Rural Andino en la región andina.
Cajamarca, mayo 1989
Alois Kohler
Estrategias de la segunda fase
1. Economía campesina
- Entender la economía campesina a través del mejoramiento de la producción
agropecuaria y artesanal.
- La producción debe orientarse a abastecer las necesidades internas de las comunidades
campesinas.
- Mejorar las condiciones de manejo de los recursos naturales.
- Mejorar la capacidad de gestión y condiciones de productos pecuarios y artesanales
fundamentalmente.
- Apoyar el intercambio ancestral (trueque) de productos entre campesinos y zonas
agroecológicas.
- Implementar servicios de transformación de productos (molino de granos, trabajos con
Matara).
- Priorizar las actividades que generen mayor potencial de excedentes (fuerza de trabajo,
recursos, productos, etc.).
2. Institucional
- El carácter del Proyecto en lo posible debe orientarse en función de las necesidades de la
sociedad y naturaleza, y no éstas ajustarse a las normas administrativas y carácter del
Proyecto.
- La CORDECAJ debe lograr el nombramiento pleno del personal del PPEA.
- Velar por mejores remuneraciones e incentivos económicos.
- La UNC en su condición de organismo asociado debe actuar más cercamente en las
decisiones del Proyecto.
- Declarar una convocatoria abierta a todas las instituciones locales que trabajan en
desarrollo rural para buscar actividades conjuntas.
3. Tecnológica
- Partir de las concepciones, prácticas y tecnologías campesinas actuales.
- Hacer un deslinde de concepción sobre lo occidental y lo andino, lo moderno y lo
tradicional, lo urbano y lo rural.
- Ayudar a desarrollar un potencial tecnológico compatible a la realidad que produzcan sus
propios alimentos.
- No fomentar asistencialismo.
4. Organizativa
- Priorizar el trabajo con organizaciones con mayor potencial para el autodesarrollo.
- Establecer criterios para priorizar con quién trabajar.
- Buscar unidad de orientación integral en la organización.
- Fortalecer la organización propia con mayor continuidad en el tiempo, orgánica y
culturalmente.
5. Educativa
- Priorizar y reforzar el rol del sistema educativo andino o informal.
- Mantener convenios con la DIDECAJ, Institutos Superiores y la Universidad para fines
científicos, de capacitación y prácticas profesionales.
6. Asesoramiento y desarrollo de capacidades

- Apoyar a los campesinos, técnicos del Proyecto y a otras instituciones en desarrollo rural
con asesoramiento, información y conocimientos estratégicos y metodológicos que
orienten al autodesarrollo rural andino.
- Su difusión debe ser secuencialmente, al interior de la CORDECAJ, ámbito local, regional
y otras áreas andinas del país.
(extracto de "Cómo ven al PPEA", mayo 1989, pp. 83-85)
Teniendo estos escritos a la vista, nuestra tendencia natural nos lleva a glosarlos y a tratar
de ver qué significan para el trabajo de cada uno. Vamos entonces a tratar de proceder de otra
manera, a buscar una visión diferente del conjunto.
¿Qué está en la base de todas estas formulaciones? Dejemos las frases de lado y
miremos las palabras.
En el cuadro hemos recogido los términos usados y los hemos ordenado poniendo juntos
todos los sustantivos que se refieren al tipo de trabajo propuesto; todos los verbos que hablan de
lo que se quiere hacer; todos los calificativos que indican algo de nuestras interpretaciones de la
realidad y de la acción de desarrollo; todos los nombres que señalan a los actores del proceso;
todas las denominaciones empleadas para designar el dónde actuamos.
Semejante distribución no es gratuita. Ya se trata por mi parte de una suerte de
interpretación. Por ejemplo. Puse "sociedad" y "naturaleza" dentro de la columna de actores, a
pesar de que ya estaban en la primera columna. ¿Por qué? ¿Forzando lo que plantea el primer
punto de la estrategia institucional? Les dejo el tema para el debate.
Pero este sistema de columnas no facilita mucho dicho debate. Busquemos entonces una
manera de visualizar todo ello. Ubiquemos nuestras palabritas alrededor de aquellas preguntas
claves que nos hacemos hace tiempo.
En estas figuras tienen de alguna manera un espejo deformante de sus objetivos y
estrategias. ¿Qué les dice ello? ¿Dónde he malinterpretado?
Vean ustedes en qué les pueden servir... y sino bótenlas y punto.
Ahora les propongo más bien otra forma de visualizar sus planteamientos. ¿Adónde
quiere ir el PPEA? Las nuevas formulaciones han empezado a llenarse con la palabrota
"autodesarrollo". Ella expresaría entonces la nueva formulación de la finalidad que inspira el
trabajo del PPEA, el para qué.
La figura 2 ("la finalidad") intenta expresar esta nueva situación. ¿Cómo se articulan y
adecúan alrededor del "autodesarrollo" las preguntas claves del quiénes, dónde, qué y con qué,
las interpretaciones que se hacen de la realidad? ¿Cómo escoger entre tantas palabras usadas
en los objetivos y estrategias aquellas más significativas para la respuesta a las preguntitas
claves y cómo reordenarlas aquí?
Quizás sea útil revisar también cómo hubiera sido esa graficación hace tres años, hace
dos años, hace un año. La figura 2bis da algunos indicios sobre el esquema original. ¿Cómo lo
completarían ustedes? ¿Cómo completarían para la nueva fase?
De acuerdo a ello, podemos retomar nuestro intento de visualización para reflexionar "los
actores y su ubicación" (figura 3). Ahora se plantea que el actor central han de ser los
"campesinos" y hablamos de "organización", de lo "local", de lo "interno"... ¿Cómo se ubican "los
demás"? Los demás campesinos, las instituciones, etc. ¿Cómo han de ser las relaciones entre
todos ellos?
Si todas estas figuras les confunden, olvídenlas. Las he preparado en el afán de ayudarles
a dar una mirada diferente sobre aquellos objetivos y estrategias que están adoptando. Porque a
veces podemos simplemente enamorarnos de una formulación nueva, con palabras diferentes.
Pero lo importante es qué entendemos con ello. Y lo importante es también nunca perder la
visión global, a fin de trabajar en función de ella aún cuando actuamos sobre un punto muy
específico y localista.
DEL OBJETIVO AL SUBJETIVO
Desde algunos años vengo jugando, en mis apoyos a proyectos, con las palabras
"objetivos" y "subjetivos". ¿Por qué?
Ya habíamos intentado abrir el concepto de desarrollo y las múltiples definiciones que
inspiraba, para avanzar desde el objeto a desarrollar hacia el sujeto que se desarrolla ("Mitos del
desarrollo rural andino", Editorial Horizonte, Lima 1988).
Se trataba entonces de escapar a decenas de prefijos y calificativos destinados a precisar
el objeto del desarrollo y volver más bien a centrar la reflexión sobre el proceso de desarrollarse
por parte de un individuo, un grupo, un país, es decir un sujeto.
Pero seguíamos encontrando innumerables dificultades con la definición de los objetivos
de proyectos y actividades y con las interpretaciones que se dan a estos.
¿Cómo formular el objetivo de un proyecto? Hallamos ahora en el terreno tantas

modalidades divergentes que terminamos escuchando una cacofonía sin ton ni son.
Dentro de lo detectado en terreno, podríamos hablar de tres formulaciones básicas: los
objetivos-acciones a realizar; los objetivos-intenciones y los objetivos-resultados.
Los objetivos-acciones a realizar son los más clásicos, los más difundidos. Explican lo que
el proyecto (¿y sus integrantes?) considera necesario hacer. Su redacción arranca casi siempre
con un verbo activo (organizar, realizar, fomentar, aumentar...) o por el sustantivo
correspondiente (organización de, realización de, fomento a, aumento de...).
Los objetivos-intenciones buscan expresar la situación que se desea alcanzar. Su
redacción comienza generalmente así: "Que alguien tenga tal cosa o esté de tal o cual
manera...". Por ejemplo: "Que los participantes estén en capacidad de aplicar tal técnica."
Los objetivos-resultados son de introducción más reciente. Llegaron a nuestro medio
dentro de los nuevos paquetes metodológicos de planificación de proyectos. Tratan de describir
el resultado que habrá de ser alcanzado al final del proyecto: "Los campesinos dirigen ellos
mismos sus organizaciones"; "Los nuevos cultivos son aceptados y usados por los productores";
etc.
No vamos a entrar aquí a debatir cuál es teóricamente la modalidad más adecuada para
definir nuestros objetivos. Pero podemos constatar que la primera (objetivos-acciones),
aparentemente más anodina, menos profunda, es la que genera mejores debates en los equipos
de terreno, tanto en el momento inicial de su adopción como en sus revisiones posteriores: las
acciones previstas casi nunca pueden cumplirse del todo y llega un tiempo en que, desde el
campo o desde la jefatura, se empieza a plantear la necesidad de reconsiderar los objetivos.
Al contrario, hemos notado que, en la práctica, los objetivos-intenciones y los objetivos-
resultados, muy similares en su concepción, teóricamente más abiertos por cuanto ofrecen un
marco para inspirar acciones y sus posibles cambios, tienden a frustrar el debate de los equipos
de campo.
En algunos casos puede ser porque parecen tan evidentes que ya ni se discuten. Pero en
muchos otros casos la gente enmudece porque ni los entiende.
A menudo no es que no se entienda la intención ¡sino el castellano! Esa manera de
formular ha sido impuesta por los organismos de cooperación; quienes están entrenados a
emplearla son los expertos extranjeros; ellos son por tanto los que terminan proponiendo la frase
a adoptar; lo hacen en su propio castellano que, en ese momento, suele ser una traducción
bastante literal de la frase en su idioma de origen; entonces no se entiende pero se deja así
porque lo propuso el experto, lo aceptará la financiera y podremos trabajar...
¡Cuántos objetivos así habré visto en los últimos años!
Otra característica que se puede notar en la cacofonía de los objetivos es la yuxtaposición

disarmónica de toda clase de lemas. Entre las músicas propias de los integrantes de proyectos
(aquellas aprendidas de su medio y su experiencia y aquellas resultantes de su formación
profesional) y los acordes de moda entre las agencias financieras, resulta difícil encontrar una
melodía bailable.
¿Se imaginan qué eximio bailarín hay que ser para, en un proyecto de riego, combinar
figuras como "producción rentable", "revalorar tecnologías tradicionales", "uso racional",
"desarrollo de organizaciones naturales", "concientizar", "crear organizaciones de regantes",
"conservar el medio", "apoyo a la mujer campesina", "cultura andina", "participación", "desarrollo
socio-económico", "autogestión", etc.
Algunos lograron sin embargo desarrollar esa habilidad. Se volvieron exhibicionistas
capaces de bailar ante cada tipo de público con la música que éste prefiere. Tienen objetivos
para la financiera, otros para el partido, otros para el equipo, otros para los campesinos.
Terminan dedicando gran parte de su energía a demostraciones para satisfacer anhelos de
todos y les queda poco tiempo para el trabajo de fondo en el campo.
La mayoría busca nomás adaptarse, agregando parches progresivos a su música inicial.
Mucho habría que seguir planteando sobre contradicciones y posibilidades de los

objetivos de proyectos. Quizás lograríamos encontrar así una modalidad común o al menos
entendernos entre diferentes.
En mi práctica de estos años, he escogido más bien usar los objetivos que se me
proponen como medio para entender los subjetivos de mis interlocutores y mejorar mi trabajo, mi
capacidad de apoyarlos.
Esa es efectivamente la primera utilidad de los objetivos de proyectos. Rara vez llegan a
cumplirse tal como fueron elaborados. Pero siempre tienen algo que decirnos sobre sus autores,
sobre la interpretación que tienen de la realidad, sobre cómo conciben su propio rol dentro de
esa realidad. Tenemos ahí una base de partida.
Una base de partida para llegar a lo esencial, a los actores, a los sujetos y su
desarrollarse. Los campesinos y su desarrollarse. Los proyectos e instituciones y su
desarrollarse. Los técnicos y su desarrollarse.
Los objetivos son útiles. El error consiste en encerrarse mecánicamente dentro de ellos en
lugar de verlos en relación a los diferentes actores, en lugar de tratar de entender qué significan
para cada uno de ellos, qué estimulan o bloquean en cada uno de ellos, qué posibilitan o qué
limitan en cada uno de ellos.
Detrás de cada objetivo existe una serie de subjetivos, de acuerdo a una serie de sujetos
que se ven convocados o afectados por él. Entender estos subjetivos, las eventuales
contradicciones, alianzas o complementariedades entre ellos, permite superar el simple "objeto
de trabajo" (una obra, una actividad productiva, un cursillo...) para reubicarse dentro del devenir,
del desarrollarse de los diversos actores-sujetos y contribuir mejor a ese proceso mayor.
Cuando se me pide actuar de "moderador" de algún taller o seminario o realizar alguna

asesoría, ¿de qué me sirve el objetivo propuesto o elaborado conjuntamente? De referencia
inicial para tratar de comprender en qué dirección se quiere ir, hasta dónde se quisiera llegar
durante la sesión o la misión, qué se espera realmente de mí.
De acuerdo a eso y a los subjetivos y potenciales luego percibidos entre los propios
participantes, se me abren muchas alternativas diferentes para ser flexible en mi trabajo a fin de
acercarnos a lo deseado.
El objetivo sirve de referencia para marcar el rumbo general pero es en función de los
subjetivos presentes que se van tomando las decisiones, pasando eventualmente por una
revisión del objetivo inicialmente adoptado, a la luz de lo que va surgiendo como prioridad.
Por eso, el mejor objetivo, el que más me ayuda en mi actuación posterior, es aquel que
ha sido difícil de formular, de acordar. Alrededor suyo, en el debate para decidir algo, se
pudieron expresar innumerables subjetivos que han de condicionar todo el proceso y cualquier
resultado.
Eso lleva a una constatación que puede resultar provocadora para muchos pero que nace
de la experiencia: los objetivos propuestos por instituciones privadas, por ONG's, suelen ser
menos estimulantes y portadores que aquellos encontrados en proyectos de cooperación
bilateral o internacional, entre una entidad estatal y una extranjera.
Los objetivos de ONG's tienden a ser extractados de algún discurso ideológico (de tipo
partidario o correspondiente a alguna corriente como la ecología, el feminismo, etc.) y como tal
sólo expresan un subjetivo común a todos sus miembros mientras esconden muchos otros
subjetivos. Entonces, llegar al fondo de las cosas pasa rara vez por entrar a debatir tales
objetivos ya que se sustentan en una argumentación muy estructurada y cerrada.
En muchos proyectos de cooperación estatal hay gente que se limita a cumplir en actitud
funcionaria los objetivos y actividades que se les impone. Pero, en muchísimos otros proyectos,
la gran diversidad de origen y tendencia entre los integrantes lleva a debates más de fondo,
donde no bastan evidencias doctrinales, donde no se parte de la coherencia ideológica sino de la
realidad concreta y sus retos. Todo lo cual permite procesos más abiertos y más ricos.
Resulta por ejemplo más fácil tomar en cuenta ahí subjetivos tan esenciales como las
aspiraciones personales de cada uno en lo profesional, lo salarial, lo familiar, etc. Esas
aspiraciones. esos subjetivos, son condicionantes fundamentales del trabajo, de las actitudes y
comportamientos más allá del discurso (ver capítulo 1), del actuar de los agentes de desarrollo
encargados de cumplir objetivos de proyectos.
¡Objetivos de proyectos! De eso se trata, de proyectos. Los campesinos tienen sus

propios subjetivos y objetivos. Mientras no concuerden o al menos se compatibilicen con los
nuestros (más allá de la negociación alrededor de algún objeto: obra, actividad productiva,
capacitación...), la mayoría de nuestros objetivos de proyectos expresan sobre todo nuestros
subjetivos como agentes de desarrollo, como técnicos, como instituciones, como agencias
financiadoras.
Quizás por eso resulten más motivadores de debates aquellos objetivos-acciones al estilo
clásico: expresan nuestros subjetivos en cuanto a cómo vemos nuestro propio rol en el proceso
de desarrollo.
Entonces, ¿cuál de los tipos de objetivos debemos adoptar? ¿O bien debemos hablar
ahora de los subjetivos más que de los objetivos?
De ninguna manera. El juego de palabras entre objetivos y subjetivos no busca más que
abrir horizontes, no proponer una sustitución. También necesitamos expresar en palabras tanto
lo que pensamos hacer como lo que deseamos alcanzar.
Simplemente, debemos mantener la lucidez y seguir siendo conscientes que son
precisamente palabras. Y nada más que palabras. La realidad y la vida están más allá.
Escuchemos su música.
16
EL EMBROLLO DEL DESARROLLO

Nunca aprendimos a ayudar el enrollo
NOTA:
Habría que ir revisando y cuestionando muchos de los conceptos que rondan en nuestras
cabezas. El primero sería el desarrollo, piedra angular de nuestras propuestas y actuaciones.
A lo largo de estos años de trabajo, siempre encontré dificultades para entrar a un
verdadero debate al respecto. Los enfoques académicos iban generalmente frustrando una
reflexión de fondo: cada uno esperaba una linda definición, tal como las habían escuchado en
sus universidades o en boca de todo tipo de asesores.
Después de más de cinco años de buscar una forma diferente de entrarle, algo que
permitiera arrancar desde las vivencias concretas de la gente, encontré en 1989 que mis
interlocutores se interesaban y se abrían a raíz de un juego de palabras sobre "enrollo" y
"desenrollo" que permitía tomar en cuenta sus propias experiencias personales y superar la
visión lineal clásica (con sus escalas, sus "avances" y "retrocesos").
Ahora, ensayado varias veces ese tipo de debate, presento este texto, básicamente
extractado de un seminario realizado en junio de 1990 en Asunción, Paraguay.
¿El desarrollo? Todos hablamos de desarrollo, pero ¿qué es desarrollo? Esta mañana
decía que casi todos aquí tienen como objetivo el "uso racional" de los recursos naturales pero
que cada uno interpreta a su manera lo que eso quiere decir. Igualito pasa con el desarrollo.
Salvo que en este caso es absolutamente impresionante la cantidad de interpretaciones que
existen. Cada uno inventa su propia tendencia.
En los últimos años la temática del desarrollo se ha vuelto algo maravilloso para un
lingüista. Algunos comenzaron por agregarle unos cuantos calificativos, otros se especializaron
luego en ponerle prefijos. Así unos hablan de desarrollo socio-económico, otros de desarrollo
integral, otros de desarrollo endógeno... Por el lado de los prefijos tenemos bastante también.
Los ecólogos nos llenan de eco-desarrollo, y los antropólogos de etno-desarrollo, etc.
El mejor caso que he visto es el de un proyecto que buscaba un eco-desarrollo. Pero llegó
un agrónomo diciendo que lo central de este ecosistema es la agricultura, entonces habría que
hablar de agro-ecosistema, de agro-eco-desarrollo. Tenía razón. Pero llegó a su vez un
sociólogo y planteó que en esa agricultura lo central es el campesino, porque es él quien maneja
esa agricultura, por tanto habría que completar: en ese socio-agro-eco-sistema el trabajo debería
ser de socio-agro-eco-desarrollo...
Bueno. Habría quizás que regresar a algunas reflexiones básicas sobre el embrollo del
desarrollo.
"El 'desarrollo' clásico suele basarse en grandes metas cuantitativas de producción y

consumo, a través de obras definidas de acuerdo a dichas metas. Por más que luego este
enfoque haya sido cuestionado pretendiendo que se trataría de un simple 'crecimiento' y
agregándole preocupaciones sociales, culturales, ideológicas, etc., sigue permaneciendo la vieja
visión del desarrollo como un asunto de cosas, de objetos, de recursos, de bienes.
Más bien la inclusión del hombre, de lo social, de lo cultural ha significado de alguna
manera una cosificación del hombre y de la sociedad. Ahora el hombre aparece efectivamente
como un 'recurso' en nuestros listados, como un 'insumo' a capacitar, a educar, a concientizar, a
gobernar.
Más que enriquecer nuestra concepción del desarrollo, hemos empobrecido nuestra visión
del hombre y de la sociedad.
Si queremos 'descosificar' el desarrollo, hemos de replantearnos todo partiendo de los
actores del mismo, de los 'sujetos'.
Quizás entonces lograremos mejorar nuestro trabajo y, particularmente, comenzar a
comunicar con los campesinos y los indígenas para quienes todo lo presente en la naturaleza es
sujeto, es actor: desde los hombres por supuesto hasta lo que llamamos 'inanimado' (piedras,
cerros, ríos), pasando por lo que llamamos 'poblaciones bióticas' (flora, fauna...).
Revisando nuestras concepciones, nuestras estrategias, nuestras metodologías en
función de los actores y no de las cosas, ya no necesitaremos multiplicar los calificativos y los
prefijos con los cuales intentamos identificarnos y diferenciarnos entre nosotros (ecodesarrollo,
etnodesarrollo, desarrollo social, desarrollo económico, desarrollo integral, desarrollo
participativo...).
Porque entonces se tratará de que los actores "se desarrollen", hablaremos de
'desarrollarse'."
Podríamos comenzar por revisar nuestro sistema de medición del desarrollo. Porque lo
medimos. En los libros de teoría se habla de la diferencia entre desarrollo y crecimiento, pero
hasta hoy en día en nuestras prácticas son siempre lo mismo. ¿Por qué?
El pensamiento occidental es de tipo lineal y entonces nosotros proyectamos el desarrollo
en una forma lineal. Nos representamos el desarrollo como una línea recta para llegar de un
punto a otro.
Como esa línea recta la vemos vertical, se confunde pronto con una escala de medición.
Entonces el desarrollo consiste en pasar de un nivel inferior a un nivel superior.
Ahí se dan todas las peleas para definir cada uno de esos niveles, peleas que ocupan a
tanta gente. Aquí abajo unos hablarán de sociedad primitiva, otros de sociedad arcaica. A esta
altura algunos la calificarán como feudal, otros como semi-feudal, y así sucesivamente.
Es decir que nuestra línea funciona como escala de medición. El desarrollo se reduce a
escalar niveles y a tratar de alcanzar aquel ideal o modelo que consideramos nivel superior. Eso
vale para un continente o un país, también para una "área de proyecto", para una familia.
Ya que desarrollo es cuestión de niveles, cada uno de nosotros tiene unos cuantos
indicadores para su especialidad profesional que sirven a medir la realidad y a hacer
diagnósticos. Tenemos niveles educativos, niveles tecnológicos, niveles de producción, niveles
de salud, niveles de vida...
Entonces nos llenamos con eso, redactamos lindos diagnósticos y luego, sobre esa base,
hacemos nuestras programaciones de trabajo, que consisten en tratar de alcanzar un nuevo
escalón.
Valdría la pena considerar ahora otra forma de pensamiento que predomina en una
mayoría de sociedades no-occidentales. No conozco la realidad de aquí pero estoy seguro que
debe existir en las culturas que son el sustento original de este país. Se trata de un pensamiento
de tipo circular.
En cuanto al desarrollo, ese pensamiento nos daría una visión bastante diferente. Al
mismo tiempo nos permitiría regresar a los orígenes de la palabra desarrollo. Miren.
El desarrollo consistiría en la capacidad y el arte de desenrollar, de extender sus
potenciales, sus actividades, cuando se da un contexto de condiciones favorables, y de
enrollarse, encogerse sobre sus bases cuando las circunstancias se vuelven desfavorables.
Es decir que lo fundamental estaría en la fortaleza y coherencia del núcleo central, la base
de vida (de una familia, un grupo, un país), para poder ampliar territorios, relaciones o acciones
cuando es factible y conveniente, y reducirse a lo esencial, protegerse y sobrevivir cuando el
contexto se vuelve negativo.
Nunca se habla del desarrollo de esta manera, pero si miramos un poco la realidad
veremos que las cosas se dan así muy a menudo. Basta con ver historias, historias de pueblos,
historias personales, historias de vida en general.
Durante la Segunda Guerra Mundial, en mi zona de Francia, la capacidad de desarrollo de
los campesinos no consistía en multiplicar actividades y producciones sino más bien en proteger
actividades y bienes mínimos para aguantar la tormenta hasta que pase. Apenas se volvieron a
crear nuevas condiciones volvieron a desenrollar sus potenciales.
En los Andes, donde trabajo desde hace veinte años, nos encontramos con pueblos
quechuas y aymaras que tienen varios siglos de priorizar la protección de sus bases de
supervivencia porque las condiciones de la sociedad nacional les son totalmente adversas.
Más aún, en el momento presente en el Perú, una estrategia de desarrollo campesino no
pasa por el crecimiento de actividades y producciones sino más bien por el fortalecimiento de las
bases propias para salvar todo lo que se pueda (de vidas, saberes y bienes) hasta que terminen
las situaciones de guerra.
Nunca hemos aprendido a ayudar el enrollo
Todo esto significa mucho más que una simple figura. Es fundamental en nuestro trabajo.
Porque si nuestras formas de planificar los momentos de desenrollo son muy cuestionables,
puede decirse que nunca hemos aprendido a hacerlo con las fases en que la prioridad está en
enrollarse, en protegerse.
Lo que hemos aprendido consiste apenas en tratar de hacer subir una o dos o tres gradas
dentro de nuestra escala vertical. Sin embargo los pueblos que sobreviven, que duran en el largo
tiempo histórico, son aquellos que saben enrollarse cuando las circunstancias lo exigen y
desenrollarse cuando los contextos lo permiten.
Peor aún. Ambas formas de pensamiento, el lineal y el circular, tienen una valoración
totalmente diferente de lo que es propio a cada cultura, de lo que son sus bases.
En el pensamiento lineal se trata generalmente de quemar las bases (llamadas tradición,
folklore, retraso) porque son consideradas frenos que impiden avanzar más rápido. Se busca
cambiar (reemplazar, sustituir) lo tradicional por lo moderno. Negar la existencia, la importancia o
simplemente los aportes potenciales de los indígenas es típico de esa mentalidad.
En el pensamiento circular, la clave del desarrollo está en la fortaleza de las bases, del
núcleo central. El desenrollo se hace entonces desde lo propio, lo seguro, para poder volver a él
en contextos de enrollo. No se trata pues de abandonar lo propio para alcanzar otra cosa, sino
de mejorar y fortalecer lo propio para que tenga mayor capacidad de extenderse y encogerse
adecuada y oportunamente.
¿Qué es lo esencial para la vida a largo plazo de un grupo, una sociedad, una unidad
socio-territorial? El desarrollo debería partir de conocer y reconocerlo, entenderlo mejor, a fin de
poder consolidar, en sus posibilidades de supervivencia, en sus potenciales de desenrollo.
¡Y que no se venga a decir que todo ello lleva a una visión estática de las cosas, a un
pasadismo cerrado! Cada pulsión (desenrollo-enrollo) de la vida lleva a modificaciones de ese
esencial, enriqueciéndolo con nuevas alternativas y capacidades o empobreciéndolo por los
golpes sufridos.
Lo esencial del desarrollo, no se define de una vez para siempre. Más bien evoluciona
permanentemente, en su coherencia interna, en su ubicación frente a otras vidas, a otras
unidades de desarrollo. Crece o se reduce. Se desplaza en el tiempo y en el espacio...
La visión circular es propia a muchísimos pueblos fuera de Occidente. Pueblos que no se
quedaron inmóviles, momificados. Pueblos que aportaron la inmensa mayoría de las evoluciones
hasta hace pocos siglos. ¿Acaso el predominio actual de Occidente significa que todo lo demás
no sirvió para nada, que lo único válido es el modo occidental y lineal de pensamiento?
La elaboración del libro se realizó en Códice Ediciones, Jr. Sucre 470, Lima 32, Telefax: 61 2954

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Pierre de Zutter

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1. El discurso organizativo y la mesa del poder

5. Comunicación e incomunicación en el proyecto DIVA

9. Los peligros de la metodología

13. Reconstruyendo el mito

Introducción: imágenes y espejos

1. El discurso organizativo y la mesa del poder

2. La caricatura del extensionista

3. Extensión: fuentes de la crisis

4. Extensión e interlocución en el Proyecto de Riego Inter-Valles

5. Comunicación e incomunicación en el proyecto DIVA

6. ¿¡Cómo ponerse de acuerdo para no resolver nada!?

7. Seguimiento y evaluación: ¿una maldición merecida?

9. Los peligros de la metodología

10. Las estructuras y su relleno

11. Peligros y potenciales de expertos y asesores

13. Reconstruyendo el mito

14. La modernidad de las sociedades tradicionales

15. Los objetivos y los subjetivos

16. El embrollo del desarrollo

Pero ¿cómo devolver?

No pretende ser completo ni abarcar la totalidad de las prácticas, la complejidad de las

Clapiers, agosto de 1991.

EL DISCURSO ORGANIZATIVO Y LA MESA DEL PODER

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A las 11.30 am comenzó la asamblea. ¿Asamblea de qué? ¿Asamblea comunal?

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