PERFIL do Prof.

Othon Barros
Escritor, Conferencista e Consultor Empresarial nas áreas de
Marketing e Vendas, Planejamento, Inovação, Liderança Es-
tratégica, Motivação e Desenvolvimento da Excelência Pes-
soal e Profissional. Autor do livro “A Coragem de Mudar” (42ª
Edição) e de mais 34 cursos gravados em vídeo, sendo usados
por milhares de empresas dos mais variados setores.

Formado em Relações Públicas, em sua vida profissional dedi-

cou-se à pesquisas no campo da Ciência do Aprendizado, aos
estudos da Formação do Pensamento e da Inteligência Emo-
cional, objetivando sempre o desenvolvimento do potencial
humano e a melhoria contínua do desempenho das pessoas.
Hoje o Prof. Othon Barros é um profundo Pesquisador na área
da Neurociência Aplicada aos Negócios e à Liderança e se tor-
nou um Especialista em Desenvolvimento Comportamental.
Pioneiro no Campo das Palestras, tem se destacado pela sua
oratória emocionante e bem-humorada e já foi assistido por
mais de 1 milhão e meio de pessoas no Brasil e exterior.
 NEUROLIDERANÇA PARA O
DESEMPENHO MÁXIMO
Introdução
A Neuroliderança é um campo de estudos que visa combinar
os princípios do funcionamento do cérebro humano, estuda-
dos pela Neurociência, com as práticas que otimizam as fun-
ções típicas da liderança:

• Tomada de decisão e solução de problemas

• Domínio emocional, especialmente, quando sob pressão
• Colaboração e trabalho em equipe
•Facilitação da mudança

O termo “Neuroleadership”, traduzido livremente para o por-

tuguês como “Neuroliderança”, foi criado por David Rock,
presidente do Neuroleadership Institute, com o objetivo de
estudar a aplicação da Neurociência no desenvolvimento de
líderes e liderados.

Tem como objetivos, capacitar os líderes a selecionar, dele-

gar, motivar, cobrar e liderar equipes para alta performance.

A Neuroliderança é uma ferramenta avançada para melho-

rar resultados por meio do autoconhecimento e também da
percepção aguçada, para se analisar os comportamentos das
pessoas que fazem parte de nossas equipes.

O que importa mesmo é sabermos que quanto mais conhe-

cermos sobre nós mesmos e sobre as outras pessoas, me-
lhores serão nossos resultados, pois uma empresa é feita de
cérebros.
Diversas etapas foram necessárias para se chegar até este
ponto. Até os anos 70, as empresas estavam inseridas na Era
Industrial e tinham como foco interno os investimentos em
recursos, máquinas e como foco externo a busca pela qua-
lidade dos produtos para aumentar o faturamento e crescer
em escala. Nesta fase era bem presente o Líder de estilo auto-
crático dentro da exigência de uma inteligência basicamente
econômica (fazer negócios, gerar lucro).

A partir da década de 80, com a chegada da ISO 9000 e a

busca pelo controle da qualidade, as empresas começam a
ter como foco interno a assim chamada reengenharia (orga-
nização, sistemas e métodos para mapeamento, controle e
gestão de processos), já o foco externo era buscar entender
melhor o mercado. Nesta época desponta o Líder Gerente de
quem, além de ser exigido conhecimento e inteligência téc-
nica para atuar na sua área, são exigidos também habilidade
e conhecimento para gerenciar e lidar com processos.

Na década de 90 começa dentro do mundo corporativo o re-

conhecimento da importância das pessoas para o bom de-
senvolvimento dos negócios, assuntos como liderança, moti-
vação, desenvolvimento, construção e integração de equipes
começam a fazer parte da agenda de muitas empresas.

De tal forma que cresce o foco interno no desenvolvimento

dos funcionários, que começam a ser chamados também de
colaboradores e o foco externo direciona-se de fato para o
cliente. Nesta fase surge quem podemos chamar de Líder Fa-
cilitador ou de Pessoas, de quem é requerido, além de conhe-
cimento e habilidades técnicas e gerenciais, acima de tudo
uma inteligência emocional, a capacidade de lidar com pes-
soas, que hoje já é condição básica para um bom líder.
Já nos anos 2.000 surge uma nova onda que é quando se co-
meça a falar em responsabilidade social empresarial (RSE), ao
mesmo tempo em que a internet começa a se alastrar pelo
mundo. Muitas empresas começam a se preocupar com o
seu propósito e identidade, temas como missão, visão e va-
lores começam a fazer parte do seu planejamento estratégi-
co, focando internamente no desenvolvimento de sua cultura
e identidade e, algumas, externamente na sua contribuição
para a sociedade. É dentro deste contexto que surge o cha-
mado Líder Servidor, que serve e apoia as pessoas na busca
pela realização de determinados objetivos.

Atualmente a percepção começa a ir além da interferência de

uma empresa no contexto onde atua e passa a ter um caráter
mais global e surge a Neuroliderança.
A PROPOSTA DA NEUROLIDERANÇA É
ENTENDER OS FENÔMENOS HUMANOS
NAS INTERAÇÕES ENTRE PESSOAS,
EQUIPES E NEGÓCIOS! PORQUE ESTE É
O FUTURO DOS NEGÓCIOS!
 A Neurociência Transformou a Arte de
Conduzir Pessoas Em Ciência
A Neurociência tem sido um dos principais temas corporati-
vos nos últimos anos porque evoluiu exponencialmente gra-
ças ao aperfeiçoamento dos equipamentos de imagens que
permitem aos neurocientistas estudar o cérebro de pessoas
vivas, em funcionamento.

O estudo de “cérebros vivos” tem trazido novas informações

e comprovações científicas sobre o funcionamento dos pen-
samentos e comportamentos dos seres humanos, que nos
ajudam a compreender porque a liderança exerce tanto im-
pacto no clima organizacional, no bem-estar e desempenho
das pessoas e, consequentemente, nos resultados que elas
entregam.

Com relação à saúde emocional das pessoas, uma das princi-

pais descobertas da Neurociência, em pesquisa realizada na
University of Califórnia em Los Angeles (UCLA), é que para o
cérebro humano, dor física e dor social são interpretadas da
mesma forma. Um ato de rejeição, exclusão, injustiça, humi-
lhação ou discriminação, para o cérebro, significam o mesmo
que um soco no estômago ou um tapa na cara. Uma impor-
tante diferença entre a dor física e a dor social é que, a física
passa rápido, a social não.

Quando pensamos em “cérebro” normalmente o associamos

à razão, contudo, outra importante constatação da Neuroci-
ência é que o nosso cérebro é muito mais emoção do que ra-
zão. Todas as informações que capturamos chega primeiro à
parte emocional do cérebro, que decide o que fará com elas.

Só depois de liberados por esse “filtro emocional” é que sere-

mos capazes de pensar racionalmente sobre a situação.
Quando nos tornamos mais resilientes, diminuímos o sofri-
mento, minimizamos a sensação de ameaça, potencializamos
a sensação de recompensa, permitimos que a parte racional
do cérebro faça parte das decisões, e por consequência, che-
gamos a resultados melhores.

O líder é um dos maiores agentes reguladores da dor social

nas organizações, já que a base da liderança é o relaciona-
mento, e a qualidade desse relacionamento implica direta-
mente no nível de dor social das pessoas e nos resultados.

O primeiro passo, portanto, para que haja interações sociais

saudáveis na liderança é o estabelecimento de relações de
confiança. Aliás, permita-me lhe fazer uma pergunta: Você se
relaciona bem com pessoas em quem não confia? Tampouco
as pessoas que estão ao seu redor o fazem, ou seja, sem con-
fiança inexistem relações saudáveis e produtivas.

Margie Meacham, neurocientista e especialista na educação

de adultos, sugere os seguintes passos para que os líderes
construam relações de confiança nas organizações:

• Ajude as pessoas a se sentirem seguras: Lembre-se, o cére-

bro considera a sobrevivência como sua principal prioridade.
Para que os líderes não sejam vistos como uma ameaça, é
necessário que eles mostrem-se confiáveis, verdadeiros, jus-
tos e honestos. Quando as pessoas se sentem inseguras, o
cérebro aciona o estado de ameaça, diminuindo a percepção,
a cognição, a criatividade e a colaboração, afetando direta-
mente os resultados;

• Demonstre justiça: O cérebro procura por justiça e reagirá

à injustiça com raiva e frustração. Neste ponto é muito im-
portante que o líder se conscientize de que não adianta achar
que está sendo justo com as pessoas, se elas não percebe-
rem dessa maneira. É preciso que as cartas estejam sobre a
mesa, e que temas suscetíveis a percepções ou sensações de
injustiça sejam discutidos com transparência;
• Seja autêntico e não deixe de mostrar confiança nas pes-
soas. Não adianta conversar com alguém fingindo que confia
na pessoa, porque ela perceberá, e também desconfiará de
você.
NEUROLIDERANÇA: EMPATIA E CONEXÃO
HUMANA. ESTES SÃO OS SUPERPODERES
DO NEUROLÍDER.
 Confiança é o Instrumento Final para
Produzir Resultados com Outras Pessoas
Uma vez que as relações de confiança estejam estabelecidas,
ou seja, que o principal alicerce da liderança esteja construído,
podemos então usufruir da Neuroliderança com o objetivo de
estudar a aplicação da Neurociência no desenvolvimento de
líderes e liderados e está baseado nos seguintes princípios:

• Neuroplasticidade, ou plasticidade cerebral: é a capacida-

de de criar novas conexões cerebrais, de aprender, de mudar,
inerente a todo ser humano;

• Nenhum cérebro é igual ao outro, apesar de terem estrutu-

ras similares;

• Criar novos hábitos é mais fácil do que mudar hábitos anti-

gos;

• A parte do cérebro responsável por sentir emoções, espe-

cialmente a responsável pelo medo, pode inibir o funciona-
mento correto da parte responsável por encontrar soluções;

• O cérebro considera ameaças e recompensas sociais com a

mesma intensidade que ameaças e recompensas físicas;

• A capacidade de tomar decisões, resolver problemas, co-

laborar com os outros, e engajamento é drasticamente re-
duzida por uma resposta “de ameaça” e ampliada com uma
resposta “de recompensa”;

• resposta “de ameaça” é muito mais intensa e comum e, por

isso, precisa ser minimizada adequadamente nas interações
sociais;

• Dor Física e Dor Social produzem respostas cerebrais simi-

lares.
Com base nesses princípios e premissas, David Rock criou o
Modelo das 5 dimensões que nos ajuda a estruturar ações
mais alinhadas às expectativas do cérebro social.

STATUS SEGURANÇA AUTONOMIA

RELACIONAMENTO JUSTIÇA
• STATUS: Neste caso, status não está diretamente conecta-
do com a posição hierárquica de uma pessoa, mas com a sua
percepção e senso de pertencimento aos ambientes e con-
textos onde vive. Compreender o papel do STATUS como pre-
ocupação fundamental para os indivíduos, pode ajudar os lí-
deres a evitar práticas organizacionais que ativem respostas
“de ameaça”. Alguns cuidados como evitar comparações com
outras pessoas, feedbacks agressivos e avaliações de desem-
penho superficiais podem ajudar muito.

A percepção de status aumenta quando a pessoa adquire uma

nova habilidade, quando recebe apoio do líder para desem-
penhar melhor, e quando aquilo que faz é reconhecido como
parte importante dos resultados alcançados. A meritocracia
e a remuneração com base em habilidades adquiridas e en-
tregas, e não apenas por tempo de serviço, é também uma
maneira de ampliar o status.
O status é tão importante que uma pesquisa em 2008 estu-
dou a reação cerebral de um grupo de pessoas que recebeu
uma recompensa monetária e outro grupo que recebeu uma
recompensa social. A conclusão foi que ambos os grupos ti-
veram os circuitos de recompensa ativados de igual maneira.
Os valores também exercem grande impacto sobre o status.
Se uma organização demonstra valorizar mais os profissio-
nais do topo da pirâmide, pode passar a sensação de falta de
respeito aos outros colaboradores, ampliando a tendência de
resposta “de ameaça”. Organizações que promovem compe-
tições acirradas entre seus colaboradores, também reforçam
a ideia de que existem dois tipos de pessoas: vencedores e
perdedores, fomentando a resposta “de ameaça” daqueles
que não se sentem parte do primeiro grupo.

• SEGURANÇA: A incerteza ou insegurança requerem mais

energia neural das pessoas, já que o cérebro registra ambi-
guidades ou confusões como um sinal de erro, falha ou ten-
são, algo que precisa ser corrigido para que se possa sentir
confortável novamente. É por isso que todos necessitam de
certo nível de segurança.

Os líderes podem então buscar desenvolver um ambiente

onde haja maior percepção de segurança para aumentar a re-
lação de confiança e engajamento entre as pessoas. Alinhar
expectativas, compartilhar uma visão de futuro, estabelecer
planos e objetivos claros e bem definidos, conversar sobre as
mudanças propostas, dar detalhes sobre reestruturações or-
ganizacionais, e informar sobre como e porque as decisões
são tomadas, comunicar de forma transparente, como as
mudanças afetam cada um, ajuda a promover a percepção de
segurança e diminui naturalmente a sensação de incerteza.
Obviamente que, nem toda situação de incerteza é necessa-
riamente ruim. Um pouco de incerteza, como situações novas
e desafiadoras, podem aumentar o interesse e a atenção, pro-
duzindo uma resposta suave “de ameaça” capaz de despertar
a curiosidade e estimular o indivíduo a resolver os problemas.

• AUTONOMIA: A percepção de AUTONOMIA aumenta quan-

do as pessoas realizam suas tarefas sem serem microgeren-
ciadas: a pior coisa é o colaborador receber uma tarefa e pas-
sados alguns minutos o seu chefe lhe manda uma mensagem
perguntando se ele já começou e, logo depois procura saber
como está o trabalho e vai na sua mesa e fica em cima cobran-
do por resultados, etc. Líderes podem fortalecer a dimensão
da AUTONOMIA das pessoas dando-lhes liberdade para fa-
zer suas próprias escolhas e tomar decisões. Permitir que as
pessoas apresentem opções ou deixar que elas organizem as
próprias tarefas provoca uma resposta com menos estresse
do que forçá-los a seguir instruções rígidas ou impostas pelo
líder.

Autonomia está também relacionada ao senso de controle

sobre os eventos na vida de cada um e a percepção de como
seu comportamento tem efeito sobre o resultado de uma si-
tuação, como quanto elas podem influenciar em uma promo-
ção, por exemplo. “Que comportamentos e competências eu
preciso desenvolver para receber uma promoção ou um au-
mento de salário?”. Daí a importância do estabelecimento de
regras e políticas claras para o crescimento do profissional na
organização. Quando as pessoas sabem o que precisam fazer
para crescer, o sentimento de autonomia e controle aumen-
tam, assim como a sensação de recompensa. Portanto, quan-
to mais as pessoas sabem o que precisam fazer para alcançar
o que desejam, maior é sua sensação de autonomia e, conse-
quentemente, o seu engajamento.
• RELACIONAMENTO: A colaboração depende de relaciona-
mentos saudáveis, baseados em confiança e empatia. Para o
cérebro, essa sensação de confiança e empatia é determina-
da pelo sentimento de pertencimento aos grupos dos quais
fazemos parte. Cada vez que uma pessoa conhece alguém,
o cérebro automaticamente a classifica como amigo ou ini-
migo. Quando essa nova pessoa é percebida como diferente,
a informação viaja através de caminhos neurais associados a
sentimentos desconfortáveis. Líderes que sabem disso, tam-
bém sabem que uma equipe formada por pessoas diferen-
tes tende a se sentir desconfortável inicialmente, e por isso
fomenta a criação de um ambiente onde haja transparência,
confiança e empatia, ajudando o cérebro a reconhecer os “di-
ferentes” como amigos.

O líder, portanto, antes de qualquer outra pessoa, precisa bus-

car criar relacionamentos saudáveis. Não é preciso ser íntimo
das pessoas, mas é preciso ser próximo delas. É preciso co-
locar gente na agenda, compreender que tem gente atrás do
crachá, e que quando as pessoas entram pela porta da em-
presa, elas não deixam seus sentimentos e emoções do lado
de fora. Essa pessoa não é apenas mais um número na orga-
nização, mas um ser humano que, como qualquer outro, in-
cluindo o próprio líder, precisa conviver em ambientes onde
haja relacionamentos saudáveis.

•JUSTIÇA: A percepção de injustiça gera uma intensa respos-

ta na parte emocional do cérebro (sistema límbico), minando
a confiança, e aumentando o nível de hostilidade e resistên-
cia das pessoas.

A necessidade cognitiva de justiça é tão forte que muitas pes-

soas se dispõem a lutar, e até morrer por causas que acredi-
tam ser justas. Muitos profissionais decidem permanecer em
determinada organização apenas porque entendem que ela
busca fazer a coisa certa.
Nas organizações, a percepção de injustiça cria um ambiente
onde confiança e colaboração não conseguem se desenvol-
ver. Líderes, por exemplo, que têm os “seus favoritos” ou que
reservam privilégios para quem os trata de “maneira especial”,
amentam a resposta “de ameaça” daqueles que permanecem
fora do “círculo dos queridinhos”.

Muito bem, mas como utilizar o Modelo das 5 Dimensões da

na liderança? Primeiramente tomando consciência de que
cada ação, atitude e decisão do líder influenciam diretamen-
te no aumento ou diminuição dos níveis percebidos de STA-
TUS, SEGURANÇA, AUTONOMIA, RELACIONAMENTO e JUS-
TIÇA. O modelo ajuda a trazer maior consciência aos líderes,
para que essas interações possam aumentar a sensação de
recompensa e diminuir a percepção de ameaça, minimizando
naturalmente a dor social e, consequentemente aumentando
o potencial de satisfação, realização, felicidade, criatividade,
engajamento e entrega das pessoas.

Comece buscando reduzir as possíveis sensações “de amea-

ça”. A resposta “de ameaça” é forte, imediata e difícil de ig-
norar. Seres humanos não conseguem pensar de forma livre
e criativa, trabalhar bem em equipe ou tomar boas decisões
quando sua resposta “de ameaça” está latente. Um líder agres-
sivo, portanto, cuja boa intenção é de mover as pessoas em
direção aos resultados, pode apenas estar colocando-as em
estado de alerta, comprometendo assim os resultados que
deseja alcançar.

A neurociência comprova cientificamente que muitas das re-

ações consideradas por alguns líderes como “mi-mi-mi”, falta
de maturidade, baixo nível de resiliência, e até falta de profis-
sionalismo, são de fato reações naturais de um cérebro social
que precisa primeiramente ser respeitado, para então ser de-
senvolvido.
Líderes que entendem esse fato, que respeitam a natureza do
cérebro humano, e trabalham para diminuir a ameça e aumen-
tar a recompensa, certamente terão mais sucesso em sua jor-
nada. Líderes realmente interessados nas pessoas e nos me-
lhores resultados, buscarão ajustar seu comportamento para
aliviar a dor social, o estresse organizacional e assim criar um
ambiente onde haja maior motivação, criatividade e engaja-
mento.

Segundo a neurociência, portanto, este é um dos grandes de-

safios do Neurolíder: criar um ambiente que promova STA-
TUS, SEGURANÇA, AUTONOMIA, BONS RELACIONAMENTOS
e JUSTIÇA e, assim, formar novos Neurolíderes.

O conteúdo desse e-book representa apenas uma pequena

amostra da poderosa contribuição que a Neurociência pode
trazer para a liderança, para o bem-estar das pessoas, para o
desenvolvimento do comportamento humano, e para a cons-
trução de um mundo melhor.
O Processo Para a Máxima Performance
O ambiente de trabalho atual parece uma panela de pressão.
Em meio a um grande influxo de informações, demandas in-
termináveis e stress sem precedentes, os gestores podem
utilizar o “Ciclo da Excelência”, um processo de 5 passos para
aumentar o desempenho e a produtividade dos colaborado-
res.

Tenho analisado como a Neurociência aplicada à gestão pode

ajudar os gestores a obter o melhor de seus colaboradores,
encontrando e lapidando o brilho em cada membro da equi-
pe e inspirando-a a lutar por mais.

Pesquisas recentes da Psicologia e Neurociência têm forneci-

do aos gerentes novas ferramentas para ajudar seus colabo-
radores. Assim como Daniel Goleman utilizou a Neurociência
para explicar a Inteligência Emocional dos gestores, o profes-
sor da Harvard Medical School, Edward M. Hallowell, utilizou
os conceitos da Neurociência para explicar a máxima perfor-
mance e fornecer aos gerentes um método prático para ex-
trair o melhor de suas equipes.

Até recentemente, os cientistas acreditavam que o cérebro

se mantem relativamente fixo na fase adulta, mas descober-
tas recentes mostram que o órgão possui grande elasticidade,
isto é, pode “crescer e mudar” durante toda a vida. Como ges-
tores, podemos tirar vantagem desta capacidade do cérebro
e criar oportunidades para as equipes “brilharem” no trabalho
por meio do método “Ciclo da Excelência”.

O “Ciclo da Excelência” envolve cinco passos que os gerentes

podem utilizar com qualquer trabalhador em qualquer situa-
ção.
Os 5 Passos para a Máxima Performance
1. SELEÇÃO: Coloque a Pessoa Certa no Lugar Certo
Uma seleção eficaz envolve prestar atenção a três áreas: o
que as pessoas gostam de fazer, o que elas fazem melhor e
quais tarefas ou funções trazem mais benefícios para sua or-
ganização. Quando alguém está na posição errada, mesmo
que trabalhe duro, sua chance de sucesso é limitada. Em vez
disso, ajude seus colaboradores a encontrarem a sua paixão.

É responsabilidade dos gestores observarem as pessoas que

“não se ajustam” aos cargos. Se alguém se queixa muito, nun-
ca se sente animado ou alegre ou nunca parece totalmente
engajado, o gerente deve reconhecer esses comportamentos
como sinais de alerta. Assim, cabe a você ajudar essas pes-
soas a encontrarem um trabalho onde elas se encaixam de
acordo com seu jeito de ser.

Comece com entrevistas focadas discutindo sobre adequa-

ção ao trabalho em várias direções. Pergunte o que as pes-
soas fazem de melhor e mais gostam de fazer. Faça com que
enumerem habilidades das quais têm orgulho, as habilidades
que desejam construir e quais talentos ainda não estão de-
senvolvidos. Peça-lhes para listar habilidades que melhora-
ram ao longo do tempo, habilidades as quais elas não têm
trabalhado e aquelas que lhes faltam e que bloqueiam seu
caminho.

Use as informações desta conversa para ajudar as pessoas a

encontrar os lugares certos. Observe os seus estados emo-
cionais e pergunte como elas se sentem em relação ao tra-
balho. Trabalhadores que são desafiados, mas não possuem
as habilidades adequadas tendem a ficar ansiosos. Pessoas
com grandes habilidades, mas sem desafios relaxam e não se
envolvem. O “fluxo” acontece quando uma pessoa com ha-
bilidades bem desenvolvidas está absorvida em um trabalho
desafiador.
É possível também proceder à seleção avaliando o “estilo co-
nativo” de um colaborador. Conação é a maneira como as pes-
soas naturalmente resolvem problemas. Todos usamos uma
abordagem inata para descobrir as coisas, até mesmo um
bebê com seus brinquedos. As pessoas estabelecem priori-
dades com base na sua abordagem conativa.

Existem quatro estilos conativos igualmente válidos: “Investi-

gador, Estruturador, Intuitivo e Implementador”. Os Investiga-
dores precisam de dados e fazem muitas perguntas. Alguém
forte na estruturação é bom em programar e executar planos
de forma organizada. Um intuitivo inova e assume riscos. Os
intuitivos são empresários naturais, enquanto que os imple-
mentadores são bons em “colocar a mão na massa”. A maioria
dos gerentes se ajusta e trabalha bem com os vários estilos.

2. CONEXÃO: A Etapa Mais Poderosa

Os colaboradores pouco engajados se sentem muitas vezes
distantes das outras pessoas, da organização e de seus em-
pregos e isso drena a energia deles. Eles até trabalham, mas
apenas para “cumprir tabela”, por parecer que seu esforço não
importa e ninguém se preocupa com isso. Um bom gestor
pode reverter essa desconexão, criando links entre os indiví-
duos e as ideias, pessoas e organizações que os estimulem e
eliminando os obstáculos à conexão. Esse senso de conexão
conduz à excelência e ajuda as pessoas a produzirem melhor.
As pessoas florescem porque se conectam.

Todos se beneficiam quando há conexão, de acordo com os

cientistas que estudam as vantagens das redes sociais. Eles
descobriram que quando alguém com quem você está real-
mente conectado fica mais feliz, você também fica. Então, se
você expressar sua felicidade, as pessoas que trabalham para
você vão ficar mais felizes e trabalhar de forma mais produti-
va. Não é possível fingir a felicidade, mas é possível cultivá-la
e praticá-la. Para combater o medo natural no local de traba-
lho, diga às pessoas que podem cometer erros. O medo mina
a produtividade porque inibe as áreas do cérebro responsá-
veis pelo riso, criatividade, empatia e solução de problemas.

Procure tornar o local de trabalho mais conectado. Converse

com as pessoas, mostre interesse genuíno e partilhe experi-
ências. Reserve tempo para que conheçam uns aos outros.
Preste atenção no que seus funcionários estão fazendo. Or-
ganize reuniões e ofereça refeições leves para que as pesso-
as relaxem e socializem. Para diminuir o estresse, incentive
intervalos e pense em como tornar o local de trabalho mais
acolhedor.

3. ATIVIDADES LÚDICAS: Desenterram Talentos e Ideias

O senso de diversão inato é essencial para a máxima perfor-
mance. Todas as ações genuinamente criativas têm um ele-
mento lúdico, que ajuda a conectar as pessoas e reduz o es-
tresse. Trabalhar como máquinas de forma regrada pode ser
produtivo em uma fábrica de antigamente, mas não vai ajudar
você a se adaptar e inovar no mercado atual. Para promover
o “brincar”, anime o seu local de trabalho com dias especiais,
como por exemplo, o “O dia do visual brega”. Forneça um am-
biente acolhedor e muitas ferramentas para dar asas à cria-
tividade, como quadros brancos, marcadores e mesas para
conversas em grupos.

Atividades lúdicas ativam a amígdala cerebral, que ajuda a

controlar suas emoções e impele a atividade do córtex pré-
-frontal, o centro das “funções executivas”. Esta parte do cé-
rebro planeja, prioriza e controla outras habilidades que são
fundamentais no negócio.
4. COM UNHAS E DENTES: Fazendo o Trabalho Valer a Pena
Este passo mostra como os gestores podem criar condições
aonde as pessoas queiram trabalhar mais e melhor, e porque
fazer progresso em uma tarefa importante e desafiadora po-
dem transformar colaboradores comuns em supercraques.

As pessoas querem progredir e crescer através do trabalho,

mas primeiro têm de estar no lugar certo, conectadas e en-
volvidas com atitude criativa. Ajude-as a lidar com seus prin-
cipais desafios e encontrar soluções. Muitos não conseguem
se desligar das distrações mais comuns para que possam se
concentrar. Estas pessoas precisam de você para ajudá-las a
lidar com o estresse.

Para darem o melhor de si, precisam da quantidade certa de

desafio (o estresse bom) e não do medo e ansiedade. Seu tra-
balho é fornecer o estresse bom e eliminar o estresse ruim,
facilitando a concentração. Monitore os colaboradores para
se certificar que eles não se sentem frustrados. Mostre a sua
“garra” para que tenham um bom modelo de trabalho.

Elimine o medo do local de trabalho. A ajuda para que as pes-

soas se conectem e desenvolvam ambientes e rotinas de tra-
balho produtivas deve ser personalizada, individualizada e
amigável.

5. TODOS PODEM BRILHAR: O Reconhecimento Constrói Ati-

tudes
Para que as pessoas brilhem no trabalho, é preciso reconhe-
cer seus esforços. Este reconhecimento pode ir desde uma
palavra informal de agradecimento a um bônus ou uma cele-
bração formal. Como as outras etapas do “Ciclo da Excelên-
cia”, isso pode parecer simples, mas o reconhecimento tem
seus desafios. Como se deve equilibrar o elogio? Como lidar
com os bajuladores ou aqueles que só querem aparecer?
Comece com o básico: foque nos elogios ao invés de se con-
centrar nos erros ou equívocos. Em seguida passe à obser-
vação: sem alarde, preste atenção no que os colaboradores
fazem bem feito e reconheça verbalmente. Isto constrói co-
nexões, fidelidade e ética. Estudos afirmam que um em cada
seis trabalhadores se sente “não reconhecido, incompreendi-
do, desvalorizado e geralmente desconectado”. Recompen-
se os méritos. Um programa de reconhecimento sistemático
pode evitar este problema e integrar o seu pessoal.

Construindo estes cinco passos, você estará aumentando a

performance e produtividade de sua equipe, além de fazer
cada membro se sentir um supercraque e brilhar no ambiente
de negócios.
MUITO SUCESSO!
Othon Barros
 AGRADECIMENTOS:

Rodrigo Ventre
Marco Fabossi

“O Mais Importante Ingrediente na

Fórmula do Sucesso É
Saber Como Lidar
Com as Pessoas”

-Theodore Roosevelt