PELIBATAN DAN PEMBERDAYAAN KARYAWAN

DALAM KUALITAS

KELOMPOK 1

Pande Okin Darma Yoga Semadi (1617011069)

Andi Yahya (1617011070)

Putu Agus Gunawan (1617011074)

Kadek Sawitra (1617011078)

I Kadek Andi Purnawan (1617011081)

JURUSAN PENDIDIKAN EKONOMI

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS PENDIDIKAN GANESHA

SINGARAJA

2019
DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ................................................................................................. ii

BAB I ........................................................................................................................... iii

Pendahuluan .............................................................................................................. iii

1.1 Latar Belakang .................................................................................................... iv

1.2 Rumusan Masalah ............................................................................................... iv
1.3 Tujuan Kegiatan ................................................................................................. iv

BAB II ......................................................................................................................... 1

Pembahasan ................................................................................................................ 1

A. Konsep Pelibatan dan Pemberdayaan Karyawan (PPK) ................................... 1

B. Faktor Penghambat PPK ....................................................................................... 5

C. Implementasi PPK ................................................................................................. 8

D. Penghargan dan Pengakuan Prestasi ................................................................ 13

E. Sistem : Saran Konsep dan Implementasi ........................................................ 16

BAB III ....................................................................................................................... 22

PENUTUP ................................................................................................................. 22

Simpulan ................................................................................................................... 22

i
 Kata Pengantar

Puji syukur kami panjatkan ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa, karena telah
melimpahkan rahmat-Nya berupa kesempatan dan pengetahuan sehingga makalah ini
bisa selesai pada waktunya.

Terima kasih juga kami ucapkan kepada teman-teman yang telah berkontribusi
dengan memberikan ide-idenya sehingga makalah ini bisa disusun dengan baik dan
rapi.

Kami berharap semoga makalah ini bisa menambah pengetahuan para

pembaca. Namun terlepas dari itu, kami memahami bahwa makalah ini masih jauh dari
kata sempurna, sehingga kami sangat mengharapkan kritik serta saran yang bersifat
membangun demi terciptanya makalah selanjutnya yang lebih baik lagi.

ii
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar belakang

Seiring dengan perkembangan zaman dan kemajuan teknologi, persaingan

dalam dunia bisnis semakin ketat. Sebuah lembaga perlu melaksanakan TQM
supaya kualitas yang dimiliki lembaga tetap terjaga dan semakin meningkat.
Total Quality Management adalah suatu konsep pelibatan dan pemberdayaan
karyawan. “Pemberdayaan karyawan dapat diartikan sebagai pelibatan karyawan
yang benar-benar berarti (significant)” (Nasution, 2001:136).
Pelibatan karyawan dalam mencapai tujuan organisasi sangat penting.
Dengan melibatkan karyawan seluruh komponen dalam lembaga atau organisasi
akan menghasilkan rencana dan hasil yang lebih baik. Selain itu, pelibatan semua
orang akan mempercepat mencapai tujuan organisasi. Namun kenyataannya
banyak lembaga atau organisasi dalam mencapai suatu tujuan tidak melibatkan
semua orang sehingga tujuan organisasi tidak tercapai. Untuk mengatasi masalah
tersebut maka dalam lembaga atau organisasi harus ada keberanian untuk
melibatkan setiap orang dengan cara membentuk team kerja dalam mencapai tujuan
organisasi.
Pemberdayaan karyawan pada dasarnya tidak terlepas dari pandangan hidup
dari sikap mental dalam menentukan kebijaksanaan untuk mendapatkan hasil kerja
yang baik dari yang pernah dicapai sebelumnya. Sikap mental yang demikian akan
membuat seseorang berusaha mengembangkan diri dan meningkatkan kemampuan
kerjanya.

iii
1.2 Rumusan Masalah
Dari latar belakang tersebut,maka dapat dirumuskan beberapa masalah sebagai
berikut:
1. Bagaimana Konsep pelibatan dan pemberdayaan karyawan ?
2. Apa faktor yang menghambat pelibatan dan pemberdayaan karyawan, serta
bagaimana cara mengatasinya?
3. Bagimana implementasi pelibatan dan pemberdayaan karyawan meliputi
penghargaan dan pengakuan prestasi?
1.3 Tujuan
Tujuan penulisan makalah ini adalah:
1. Agar kita mengetahui konsep pelibatan dan pemberdayaan karyawan
2. Mampu menjelaskan faktor penghambat PPK,
3. Mampu menjelaskan implementasi PPK meliputi penghargaan dan pengakuan
prestasi.
1.4 Manfaat Penulisan
Manfaat penulisan makalah ini adalah agar para pembaca lebih mengetahui
tentang pelibatan dan pemberdayaan karyawan.

iv
ii
 BAB II
PEMBAHASAN

A. Konsep Pelibatan dan Pemberdayaan Karyawan (PPK)

Karyawan (sumber daya manusia) selain merupakan aset yang paling dominan
dalam organisasi, juga sebagai pemasok internal yang sangat berperan dalam
menghasilkan suatu barang atau jasa yang berkualitas. Akan tetapi, dalam
kenyataannya masih banyak perusahaan yang mengeksploitasi karyawannya dan tidak
memberikan peluang untuk berkembang dan berprestasi secara optimal. Situasi yang
paling parah adalah bila manajemen dan karyawan saling tidak mempercayai.
Akibatnya, semangat dan moral kerja sangat rendah, produktivitas makin rendah,
muncul sikap apatis, ketidakpuasan terjadi, dan seterusnya.
TQM adalah konsep pelibatan dan pemberdayaan karyawan. Karyawan
disini dalam arti sebagai SDM. Pelibatan karyawan/SDM adalah suatu proses untuk
mengikut sertakan para karyawan pada semua level organisasi dalam pembuatan
keputusan atau pemecahan masalah (Bounds, 1994:447). Orang yang paling dekat
dengan masalah yang terjadi adalah orang yang tepat dan terbaik untuk bersama-sama
membuat keputusan. Selain itu, keputusan akan menjadi lebih baik dengan adanya
masukan dari setiap pihak yang dipengaruhi oleh keputusan tersebut.
Pemberdayaan atau pemberian wewenang (empowerment) dapat diartikan sebagai
pelibatan karyawan yang benar-benar berarti. Dengan demikin, pemberdayaan tidak
sekedar hanya memiliki masukan, tetapi juga memprihatinkan, mempertimbangkan,
dan menindaklanjuti masukan tersebut apakah akan diterima atau tidak. Tanpa adanya
pemberdayaan, pelibatan karyawan hanyalah merupakan alat manajemen yang tidak
ada gunanya. Oleh karena itu, pelibatan harus disertai dengan pemberdayaan karyawan.
Usaha pemberdayaan karyawan dimulai dengan hal-hal berikut.
1. Keinginan manajer dan penyelia, yaitu manajer tingkat bawah untuk memberi
tanggung jawab pada karyawan.
2. Melatih penyelia dan karyawan mengenai bagaimana cara untuk melakukan
delegasi dan menerima tanggung jawab.

1
 3. Komunikasi dan umpan balik perlu diberikan oleh manajer dan penyelia kepada
karyawan.
4. Penghargaan dan pengakuan sebagai hasil dari evaluasi perlu diberikan kepada
karyawan sebagai tanda penghargaan terhadap kontribusi mereka kepada
perusahaan.
Tujuan pelibatan dan pemberdayaan adalah untuk meningkatka kemampuan
organisasi dan untuk memberikan nilai kepada pelanggan. Oleh karena itu, karyawan
harus memahami apa makna nilai pelanggan, komponen system, dan bagaimana untuk
menentukan dan mengukurnya.
Kesuksesan implementasi pelibatan dan pemberdayaan karyawan memerlukan
perubahan budaya perusahaan (cara berpikir dan bekerja para manajer). Pelibatan dan
pemberdayaan karyawan (PPK) bukan hanya alat manajemen atau strategi manajemen
yang berumur singkat. Karyawan yang telah bekerja cukup lama dan telah mengalami
berbagai inovasi manajemen yang silih berganti menjadi enggan menerima program
PPk apabila mereka memandangnya hanyalah sebagai strategi manajemen yang
berumur singkat dan kemudian akan diganti dengan strategi lainnya. Hal ini dikenal
dengan sindrom WOHCAO (watch out, here comes another one), di mana karyawwan
tidak suka dan bersikap apatis terhadap sesuatu yang baru.
PPK seringkali dianggap sebagai penurunan kekuasaan oleh banyak manajer
tradisional. Manajeer tersebut diliputi rasa ketakutan apabila karyawan dilibatkan dan
diberdayakan karena mereka beranggapan bahwa hal tersebut akan mengalihkan
kendali perusahaan kepada karyawan.
Pengumpulan pendapat dari semua orang yang terlibat dalam proses akan dapat
meningkatkan kekuasaan para manajer, apabila hal tersebut dilakukan dengan tepat.
Dengan demikian, maka akan dimungkinkan untuk menggunakan infoirmasi sebagi
dasar pengambilan keputusan yang bersifat komprehensif dan akurat.
Secara tradisional, bekerja keras dipandang sebagi jalan menuju sukses.
Persaingan global dan otomatisasi telah menggeser kunci sukses, yaitu bahwa
kesuksesan dicapai tidak hanya dengan sekedar bkerja keras, tetapi juga bekerja dengan
tangkas (working smart). Para pengambil keputusan menginterpretasikan bekerja

2
dengan tangkas sebagai usaha mengadopsi system teknologi tinggi dan proses
otomatisasi. Pendapat tersebut jelas sekali keliru, Karena teknologi yang semakin
canggih hanyalah merupakan salah satu aspek dari bekerja dengan tangkas.
Aspek lain dari bekerja dengan tangkas yang seringkali dilupakan dalam dunia
kerja modern adalah melibatkan dan memberdayakan para karyawan. PPK ditujukan
untuk memperoleh manfaat dari kreatifitas karyawan dan mendorong pemikiran dan
inisiatif yang independent. Pemikiran dan inisiatif kreatif sebanyak mungkin karyawan
akan memungkinkan adanya ide dan keputusan yang lebih baik, kualitas yang lebih
baik. Produktivitas tinggi, dan sebagai hasilnya daya saing yang semakin meningkat.
Dasar PPK adalah bahwa PPK adalah cara terbaik untuk mengarahkan kreatifitas dan
inisiatif dari para karyawan terbaik kea rah peningkatan daya saing perusahaan.
Prinsip-prinsip TQM untuk pekerjaan pada bagian personalia atau sumber daya
manusia adalah sebagai berikut (Ross, 1994: 90).
1. Kualitas pekerjaan pada waktu pertama
2. Fokus pada pelanggan
3. Pendekatan strategi yang menyeluruh untuk perbaikan
4. Perbaikan secara terus-menerus sebagai cara hidup
5. Saling respek dan tim kerja
Pada waktu pertama bekrja, diusahakan hasil setiap pekerjaan harus berkualitas.
Setiap kegiatan harus difokuskan untuk memenuhi harapan pelanggan. Bagian SDM
harus menetapkan strategi pengembangan karyawan secara menyeluruh untuk
mencapai tujuan suatu perusahaan, antara lain dengan menyusun program latihan dan
pendidikan bagi karyawan untuk meningkatkan keterampilan karyawan dalam
memberikan pelayanan yang memuaskan bagi pelanggan. Pebaikan kualitas kerja
harus dilakukan secara terus-menerus yang merupakan cara atau pandangan hidup
karyawan. Setiap orang dalam organisasi harus saling respek dan menekankan tim
kerja yang lintas fungsional untuk memperbaiki kualitas.
Manusia bukanlah robot atau mesin otomatis, saat bekerja mereka mengamati,
berpikir, merasa, dan mempertimbangkan segala sesuatu. Oleh karena itu, lumrah bila
seseorang mempertanyakan hal-hal sebagai berikut :

3
1. Mengapa tugas tersebut dikerjakan dengan cara seperti ini ?
2. Bagaimana tugas ini dapat dikerjakan dengan lebih baik ?
3. Apakah pelanggan membutuhkan produk seperti ini ?
Pertanyaan-pertanyaan seperti diatas merupakan suatu langkah penting dalam
melakukan perbaikan. Pada umumnya, bila karyawan mengajukan pertanyaan seperti
itu, mereka juga mengajukan ide-idenya sebagai pemecahan, khususnya bila mereka
diberi kesempatan untuk mendiskusikan idenya secara teratur dalam kelompok yang
bersuasana nyaman dan positif. Kelompok seperti ini dapat meningkatkan rasa saling
percaya, kepercayaan diri, keterampilan, dan kerja sama tim.

Pemberdayaan merupakan kunci utama dalam motivasi dan produktivitas. Seorang

karyawan yang merasa dirinya dihargai dan memiliki kontribusi akan berkembang
secara pribadi dan profesional sehingga kontribusinya bagi organisasi dapat
dimaksimalkan. PPK berbeda dengan istilah manajemen partisipatif. Manajemen
partisipatif adalah cara kerja di mana manajer dan penyelia selalu meminta bantuan
para karyawannya untuk melakukan tugas pengambilan keputusan, pemecahan
masalah, dan lain-lain. Sedangkan PPK mengarah pada karyawan untuk membantu
dirinya sendiri, saling membantu, dan membantu perusahaan. Hal inilah yang
menyebabkan PPK sangat efektif dalam mempertahankan tingkat motivasi karyawan
yang tinggi. Selain itu, PPK juga dapat menimbulkan rasa memiliki dari karyawan
terhadap suatu pekerjaan yang pada gilirannya mengarah pada keinginan karyawan
yang lebih besar dalam mengambil keputusan menanggung risiko dalam usaha
perbaikan, dan menyampaikan ketidaksetujuannya.

Apabila perusahaan menerapkan pelibatan dan pemberdayaan karyawan, akan

memperoleh beberapa manfaat (Browen & Lawler dalam Fandy, 1997: 110), yaitu
seperti berikut.

1. Dapat memberikan respons langsung pada kebutuhan pelanggan secara lebih

cepat dalam penyampaian jasa.

4
 2. Dapat memberikan respons langsung pada pelanggan yang tidak puas selama
service recovery.
3. Karyawan akan mempunyai rasa memiliki yang tinggi pada pekerjaannya dan
merasa dirinya berarti bagi organisasi.
4. Karyawan bisa berinteraksi dengan pelanggan secara lebih akrab dan lebih
antusias.
5. Perusahaan bisa mendapatkan iklan dari mulut ke mulut (word of mouth) yang
positif dan pelanggan yang membeli kembali makin meningkat.

B. Faktor Penghambat PPK

Penolakan terhadap perubahan merupakan faktor penghambat utama bagi
penerapan PPK. Penolakan tersebut dapat berasal dari karyawan, serikat kerja,
dan manajemen (Goetsch dan Davis: 1997: 158-163), Penolakan yang paling
besar biasanya berasal dari manajemen. Akan tetapi, sering kali disadari atau
tidak, penolakan juga terjadi dari karyawan dan serikat kerja. Hal tersebut tidak
boleh diabaikan.

Penolakan dari Manajemen

Meskipun karyawan dan serikat kerja mendukung PPK, tetapi apabila

pihak manajemen tidak memiliki komitmen penuh terhadap PPK, maka hal
tersebut tidak dapat berjalan dengan baik. Banyak organisasi yang gagal dalam
melaksanakan PPK karena tidak terlebih dahulu melakukan perubahan
fundamental yang diperlukan dalam struktur organisasi atau gaya manajemen.
Penolakan manajemen terhadap PPK antara lain karena alasan sebagai
berikut. Ketidakamanan, nilai-nilai pribadi, ego, pelatihan manajemen,
karakteristik kepribadian, keterlibatan para manajer, serta struktur organisasi dan
praktik manajemen (Goetsch, 1997: 143-146).

5
1. Ketidakamanan
Pepatah kuno menyatakan, bahwa pengetahuan merupakan kekuasaan.
Dengan mengendalikan akses pada pengetahuan dan arus pengetahuan,
seorang manajer dapat mempertahankan kekuasaannya atas para karyawan.
Manajer yang memandang lingkungan kerja dari perspektif kita melawan
mereka cenderung merasa tidak aman terhadap inisiatif yang dirasakan akan
dapat mengurangi kekuasaannya.
Manajer yang merasa tidak aman ini bisa saja melakukan sabotase halus.
Bentuk-bentuk yang dilakukan misalnya tidak menghadiri pertemuan
kelompok kerja, mempersulit setiap anggota untuk hadir dalam pertemuan
tersebut, atau menyisihkan secara halus ide-ide dan pekerjaan kelompok
kerja.
2. Nilai-nilai pribadi
Banyak manajer dewasa ini yang memiliki pemikiran dogmatis terhadap
karyawan. Hal ini berarti bahwa mereka menganggap karyawan harus
mengerjakan apa yang diperintahkan, saat mereka diperintahkan, dan
bagaimana mereka diperintah. Nilai pribadi seperti ini tidak dapat
mendukung PPK, Manajer yang demikian akan menolak PPK dan
berpandangan bahwa "hanya ada satu bos di sini dan sayalah orangnya".

3. Ego
Orang yang menjadi manajer dalam suatu organisasi dapat dimengerti bila
bangga akan statusnya yang dapat memberikan keuntungan bagi mereka.
Status bersifat menarik bagi ego manusia, manajer yang ego-focused dapat
menerapkan sikap I'm the boss. Manajer seperti ini akan sulit menerima PPK
karena mereka memandangnya sebagai pengurangan statusnya, yang pada
akhirnya akan mengurangi keuntungannya.

6
4. Pelatihan manajemen
Banyak manajer saat ini yang dididik dan dilatih oleh pengikut modern dari
Frederick Taylor, Bapak Manajemen Ilmiah. Pengikut Taylor, baik profesor
maupun pelatih manajemen, cenderung berfokus pada penerapan prinsip-
prinsip ilmiah dalam perbaikan proses dan teknologi, tetapi hanya ada sedikit
perhatian terhadap perbaikan yang berorientasi pada manusia.

5. Karakteristik kepribadian para manajer

Manajer berpendidikan lama sering kali lebih bersifat task oriented daripada
people ononted. Mereka cenderung lebih berfokus pada tugas dan
pelaksanaannya daripada orang yang mengerjakan tugas tersebut. Manajer
seperti ini juga tidak mendukung usaha PPK yang membutuhkan silap dan
orientasi yang seimbang dalam mempertimbangkan tugas dan orang.

6. Ketidakterlibatan manajer
PPK berkaitan dengan pelibatan secara menyeluruh seluruh personil yang
akan dipengaruhi oleh suatu ide atau suatu keputusan. Konsep ini mencakup,
tingkat pertama manajemen penyelia), manajemen madya, dan manajemen
eksekutif. Setiap manajer atau tingkat manajemen yang tidak terlibat dalam
proses mungkin akan menolak PPK. Meskipun PPK telah didukung oleh
semua karyawan dan para eksekutifnya memiliki komitmen penuh, hal ini
tidak bisa sukses bila manajer madya dan penyelia tidak dilibatkan. Mereka
yang tidak dilibatkan, meskipun secara konseptual setuju, dapat suja tetap
menolak karena mereka merasa diabaikan.

7. Struktur organisasi dan praktik manajemen

Struktur organisasi dan praktik manajemen dapat pula mengurangi
kesuksesan pelaksanaan PPK. Sebelum suatu organisasi berusaha

7
 melaksanakan PPK, beberapa pertanyaan berikut harus terlebih dahulu
dijawab.
1. Berapa banyak lapisan atau tingkatan antara para pekerja dan pengambil
keputusan?
2. Apakah sistem penilaian prestasi karyawan mendorong atau malah tidak
mendorong inisiatif dan pengambilan risiko?
3. Apakah praktik manajemen mendorong karyawan untuk menyampaikan
keluhannya terhadap kebijakan dan prosedur yang menghambat kualitas
dan produktivitas?
Umpan balik dan tindak lanjut yang cepat terhadap saran-saran
perbaikan merupakan hal penting yang mendukung kesuksesan PPK. Oleh
karena itu, birokrasi yang terlalu berbelit-belit tidak akan mendukung
pelaksanaan.

C. Implementasi PPK
Pelibatan dan pemberdayaan karyawan (PPK) akan berarti hanya apabila
hal tersebut merupakan suatu usaha sistematis yang dilakukan untuk membantu
organisasi guna meningkatkan nilai yang akan diberikan kepada pelanggan.
Kesalahan umum yang harus dihindari pada saat mengimplementasikan PPK
adalah sebagai berikut.
1. Memulai kegiatan tanpa adanya strategi sistematis.
2. Memulai kegiatan PPK tanpa adanya kepemimpinan yang aktif dari
manajemen.
3. Menghitung kegiatan (seperti jumlah pertemuan tim untuk peningkatan
kualitas).
4. Rencana dan harapan yang tidak realistis
5. Mengharapkan pelibatan akan ada akhirnya
Peranan utama manajemen dalam PPK adalah melakukan segala sesuatu
yang diperlukan untuk menjamin kesuksesan pelaksanaan dan penerapan konsep
tersebut secara terus-menerus. Peranan ini dapat diringkas menjadi tiga fungsi,

8
yaitu komitmen, kepemimpinan, dan kemudahan. Ketiga fungsi ini dibutuhkan
untuk mengatasi hambatan dan penolakan terhadap pelaksanaan PPK atau
perubahan pokok lainnya dalam budaya perusahaan. Peranan manajer dalam PPK
antara lain meliputi sebagai berikut.
 Menunjukkan sikap yang mendukung
 Menjadi model peran
 Menjadi pelatih
 Menjadi fasilitator
 Mempraktikkan management by talking around (MBWA).
 Mengabil tindakan dengan segera atas rekomendasi.
 Menghargai prestasi karyawan.
PPK sebagai suatu konsep yang berusaha melibatkan dan memberdayakan
karyawan secara sungguh-sungguh memerlukan implementasi yang sistematis.
Implementasi PPK terdiri atas empat tahap (Goetsch, 1997: 147), yaitu sebagai
berikut.

1. Menciptakan lingkungan yang mendukung

2. Menentukan target dan mengetahui penghambat

3. Menerapkan dan menggunakan sarana pendukung

4. Menilai, menyesuaikan dan memperbaiki

Untuk memicu inisiatif karyawan, dibutuhkan lingkungan dan kondisi

yang kondusif Agar lingkungan seperti itu dapat terbentuk, maka
seorang manajer perlu melakukan hal-hal berikut terhadap para
karyawannya.

1. Mempercacai kemampuan mereka untuk mencapai

kebersihasilan

2. Bersifat sabar dan memberikan mereka waktu untuk belajar

9
 3. Memberikan arahan dan bimbingan

4. Mengajarkan keterampilan baru kepada mereka dalam langkah

kecil dan incremental

5. Mengajukan pertanyaan yang menantang mereka untuk berpikir

dengan cara baru.

6. Membagi informasi dengan mereka untuk menjalian hubungan

7. Memberikan umpan balik yang tepat waktu yang dapat

dipahami secara membantu mereka selama proses belajar.

8. Menawarkan cara alternative untuk melaksanakan tugas.

9. Menunjukan sanse of hiamor dan perhatian terhadap mereka

10. Berfokus pada hasil dan menghargai perbaikan pribadi.

Ada berbagai sarana yang dapat digunakan untuk mendorong karyawan

agar mereka memberikan masukan dab menyalurkannya kepada para
pengambil keputusan . Berikut ini akan diuraikan secara singkat mengenai
beberapa metode yang banyak digunakan.

1. Branstoming

Dalam brantoming, manajer bertidak seperti sebagai katalisator

uuntuk mendukung diskusi antarapeserta. Para peserta didorong untuk
mengungkapkan setia ide yang ada dalam pikirannya, dan setiap ide dianggap sahih.
Peserta. Peserta tidak di perkenakan untuk membuat komentar yang bersifat
menghakimi atau mengevaluasi saran- saran yang diberikan.

Branstoming bias merupakan sarana yang elefan untuk mengumpulkan masakah dan
umpan balik dari karyawan, khususnya bila manajer memahami kelamahannya dan
bagaimana mengatasinya. Bertaitan dengan hal ini, ada dua konsep yang dapat
mengurangi efekivitas brantoming dan terkait kelompok lainya.

10
Manurut myers dan Laman ( dalam Goetsh dan Davis , 1994: 168) groupthing
merupakan penomen yang terjadi manakala orang dalam suatu kelompok lebih banyak
berfokus pada usaha untuk mencapai suatu keputusan yang baik. Beberapa faktor
penyebabbnya adalah kepemimpinan kelompok yang terlalu banyak memberikan
ketentuan, tekana untuk mencapai kesesuaian, isoloso kelompok, dan penerapan teknik
– teknik pengembilan keputusan kelompok yang tidak terampil . strategi yang dapat di
terapkan untuk mengatasi grouphink antara lain sebagai berikut.

* Mendorong disampaikan Kritik-kritik.

* Mendorong pengembalian berbagainalternatif .

* Menugaskan salah seseorang atau beberapa orang untuk memainkan peran

sebagai penentang ide atau saran yang diajukan.

* Melibatkan orang yang tidak familiar dengan isu yang dibahas .

* Menyelenggarakan pertemuan tindak lanjut.

Groupsift merupakan fenomena yang timbul bila anggota kelompok melebih-

lebihkan keadaan awal dan berharap bahwa akhirnya keputusan akan sesuai dengan
apa yang benar-benar mereka butuhkan. Apakah anggota kelompok mencapai
kesepakatan sebelum pertemuan dan memutuskan dan menggunakan pandangan yang
sangat beresiko atau sangat konservatif , maka kondisi ini sangat sulit diatasi . Manajer
dapat mencoba mengurangi pengaruh groupsift dengan mengurangi penguatan
terhadap sudut pandang awal dan dengan menugaskan anggota kelompok untuk
bertindak sebagai penentu ide.

2. Nominal Group Technique

Nominal Group Technique merupakan salah satu bentuk dari brainstorming.

Teknik ini terdiri dari atas lima langkah, yaitu sebagai berikut :

a. Merumuskan Permasalahan

11
 Pada Saat ini, manajer merumuskan permasalahan dan memperjelas bila
diperlukan, agar semua anggota kelompok sungguh=sungguh
memahaminya.

b. Mencatat Ide Masing-Masing Anggota Kelompok

Dalam tahap ini, setiap kelompok mencatat ide masing-masing tidak

ada diskusi dengan rekannya.

c. Mencatat Ide Kelompok

Pada taha[ ini, ide dari masing-masing individu dalam kelompok

disampaikan kepada anggota lainnya dengan jalan menuliskannya pada
Marker boord atau flip chart. Setiap ide yang dituliskan diberi nomor
urut. Dalam tahap ini juga belum ada diskusi antar anggota kelompok.

d. Memperjelas atau Klarifikasi Ide-ide

Ide-ide yang telah tercatat diperjelas untuk menjamin bahwa setiap

anggota kelompok telah memahaminya.

e. Masing-masing anggota kelompok memilih ide yang di anggap sesuai

Setiap anggota dimana untuk memberi penilaian terhadap ide-ide yang

dianggapnya paling baik . Hasil penilaian tersebut kemudian
dijumlahkan secara keseluruhan dan dipilih ide yang mendapat skor
tertinggi.

3. Gugus Kualitas ( Quality Cirele )

Gugus Kualitas adalah kelompok karyawan yang mengadakan peraturan secara

teratur untuk mengidentifikasi, menganjurkan dan membuat perbaikan

12
 lingkungan kerja . Perbedaan utama antara Gugus Kualitas dan brainstorming
adalah bahwa anggota gugus kualitas adalah para sukarelawan yang
melaksanakan pertemuan sendiri. Sedangkan brainstorming umumnya
dilakukan oleh manajer. Gugus Kualitas bertemu secara teratur sebelum,
selama dan setelah suatu perubahan untuk mendiskusikan pekerjaan mereka,
mengantisipasi masalah, menawarkan perbaikan lingkungan kerja, menetapkan
tujuan, dan membuat rencana .

4. Kotak saran

Cara ini di lakukan dengan jalan menyediakan suatu wadah atau kotak tertentu
di tempat-tempat yang sesuai dan mudah didatangi agar karyawan dapat
meletakkan seran-saran tertulisnya.

5. Manajemen Berkeliling dan berbicara ( Madagement By Walking Around )

Jalan-jalan ditempat kerja dan berbicara dengan para karyawan dapat menjadi
cara yang efektif untuk mengumpulkan masukan. Dengan melihat sendiri
dilapangan apakah para karyawan benar-benar memahami apa yang mereka
kerjakan maka manajer dapat mengetahwi berbagai kendala yang dihadapi.
Dengan mengajukan pertanyaan – pertanyaan yang terbuka dan tidak bias,
maka manajer memperoleh banyak masukan yang berharga.

D. Penghargaan Dan Pengakuan Prestasi

Tujuan penilaian kinerja adalah sebagai alat diagnostic dan proses penilaian
terhadap perkembangan individu, tim dan organisasi. Penilaian digunakan
untuk menentukan besarnya penghargaan, uji validasi, dan perkembangan
karier sangat efektif apabila difokuskan pada tujuan Perusahan. Oleh karena
hasil dan semua pekerjaan adalah berupa kualitas dan kepuasan pelanggan,
maka penilaian harusnya berkaitan dengan prinsip pembagian tanggung jawab
terhadap kualitas. Hal ini dapat dicapai dengan mempokuskan pada

13
perkembangan keterampilan dan kemampuan yang diperlukan karyawan untuk
berprestasi .

Didalam metone TQM, peranan penghargaan dan pengakuan terhadap

prestasi karyawan, seperti penilaian kinerja, Konfensasi, program pengakuan
pestasi dan system promosi merupakan motivasi untuk mencapai sasaran
perusahan. Banyak manajer dan penyelia yakin bahwa uang merupakan
motivator terpenting bagi karyawan untuk meningktkan kinerjanya. Akan
tetapi, dari hasil dan servai diperoleh hasil bahwa pengakuan prestasi kinerja
merupakan motivator yang paling kuat.

Sistem kopetensi yang baik harus memenuhi prinsi-prinsip kunci

manajemen kualitas sebagai berikut :

1. Kopetensi harus berorientasi pada pelanggan ( customer driven )

Upah atau gaji diberikan pada karyawan yang memiliki keterampilan

untuk memuaskan kebutuhan pelanggan ekternal. Untuk melakukan hal
tersebut secara internal, sebenarnya karyawan dan manjer adalah
pelanggan dari sistim kopetensi . Oleh Karenanya kebutuhan dan
harapan mereka juga harus dipertimbangakn dalam sisitim kopetensi.

2. Kompensasi harus berorientasi pada tim

TQM mensyaratkan dibentuknya tim. Jadi kompensasi
didasarkan pada pencapaian sasaran tim, bukan sasaran individual.

3. Konpensasi harus dapat diukur

Pengukuran digunakan untuk menentukan seberapa besar upa

atau gaji yang harus diberikan sebagai hasil dari kerja tim.

4. Sistem konpensasi harus mengikutsertakan partisipasi seluruh

karyawanya

14
 Karyawan baik individual maupu tim, harus berpartisipasi
dalam menentukan sasaran, mengidentifikasi indikator kunci,
memantau serta mengevaluasi kemajuan perkembangan.

Penilaian kinerja dapat mendukung perbaikan kualitas bila keadan dibawah ini dapat
terpenuhi

1. Penilaian kinerja harus dipisahkan dari sistem konpensasi.

2. Penilaian harus didasarkan pada observasi, pengukuran prilaku, dan hasil.
3. Penilaian kinerja harus mendorong partisipasi karyawan.

Peranan manajer dalam penilaian kinerja adalah untuk membantu karyawan memahami
prilaku tersebut, bersama-sama karyawan menentukan sasaran, tindakan, mencari
kesempatan untuk pengembangan karier, serta mendorong karyawan untuk
memberikan umpan balik terhadap kinerja manajer yang berkaitan dengan mereka.

Penghargaan berbeda dengan pengakuan. Penghargaan biasanya dalam bentuk

moneter, sedangan pengakuan biasanya dalam bentuk nonmoneter. Penghargaan bisa
disebut dengan bonus, uang, liburan dan lain-lain. Sedangkan pengakuan dapat berupa
ucapan terima kasih,award dari perusahaan,dan lain-lain. Program pengakuan yang
baik harus memenuhi kriteria sebagai berikut.

 Konsisten, yaitu diberikan dengan cara yang sama dari waktu-kewaktu.

 Memerlukan biaya.
 Sering dilakukan.
 Orang yang memberikan pengakuan menggunakan keterampilan interpersonal
untuk memberikan infomasi mengenai pencapaian prestasi.
 Pengakuan yang berasal dari teman sejawat.
 Public display
 Pengakuan harus didasarkan pada kepercayan dan penghormatan.

15
  Umpan balik spesifik diberikan untuk menunjukan bahwa seseorang
melakukan sesuatu yang bernilai.
 Semakin banyak orang dilibatkan dalam proses seleksi,semakin subjektif
pendapat yang diberikan.
 Pengakuan dilakukan secara berkala, semakin pendek jarak antara tindakan
dan pengakuan, semakin baik untuk menghindari hilangnya efek pengakuan
tersebut.
 Pengakuan bersifat win/uin ( setiap orang adalah pemenang )

E. Sistem Saran : Konsep dan Implementasi

Karyawan juga perlu dilibatkan dalam system saran. Oleh karna itu,manajer
dan penyedia diharapkan membantu karyawan untuk dapat memberikan lebih
banyak saran. Segi positif dari system saran adalah bahwa setiap saran yang
berasal dari karyawan pasti akan dipatuhi oleh mereka. Sebaliknya, bila yang
menetapkan adalah pihak manajemen, belum tentu mereka mau mematuhinya.
Peranan manajemen dalam implementasi dan oprasi system saran terdiri atas tujuh
tahap, sebagai mana digambarkan dalam 10.1
(Goetsch, 1997 : 1

16
 Membuat kebijakan

Mengadakan sistem dan

saran

Mempromosikan system
saran

Evaluasi saran dan system

saran

Melaksanakan saran

Menghargai karyawan

Memperbaiki system saran

Gambar10.1

Peranan Manajemen dalam System Saran

17
1. Membuat kebijakan
Langkah ini mencakup usaha mengembangkan suatu kebijakan yang
akan menjadi pedoan system saran, jenis penghargaan yang akan
digunakan, saran akan dievaluasi, dan bagaimana system saran itu sendiri
akan dievaluasi.
2. Mengadakan system saran
Langkah ini merupakan plaksanaan system saran dengan jalan :
a. Meminta dan mengumpulkan masukan dari karyawan,
b. Mencetat dan menjawab saran,
c. Memantau saran-saran,
d. Melaksanakan atau menolak saran.
3. Mempromosikan system saran
Langkah ini dilakukan dalam rangka meningkatkan minat dan prtisipasi
karyawan dalam system saran yang diharapkan.
4. Evaluasi saran dan system saran
Langkah ini meliputi usaha melatih penyelia dan manajar mengenai cara
mengevaluasi setiap saran dan system saran secara keseluruhan.
5. Melaksanakan saran
Langkah ini merupakan langkah yang sangat penting, karna apabila saran
yang baik tidak segera dilaksanakan, maka system saran tersebut akan
kehilangan kredibiitas.
6. Menghargai karyawan
Penghargaan terhadap saran yang diterimadapat diberikan dalam berbagai
bentuk, misalnya dalam bentuk uang, pengakuan secara umum, dan hadiah
liburan. Selain diberikan kepada karyawan secara individual, ada baiknya
bila diberikan kepada tim dan atau department yang paling banyak
memberikan saran yang ditrapkan.
7. Memperbaiki system saran
Identifikasi dan koreksi terhadap kelemahan system saran yang diterapkan
sangat perlu dilakukan, perbaikan terus-menerus perlu dilakukan dalam

18
 tahap mengumpulkan masukan, memantau saran dan waktu yang
dibutuhkan untuk melaksanakan saran.

System saran yang diterapkan harus dipantau dan diperbaiki terus-

menerus, perbaikan system saran ini memiliki dua aspek, yaitu perbaikan
pemrosesan saran dan perbaikan setiap saran.

1. Perbaikan pemrosesan saran

Sistem saran merupakan kumpulan proses yang digunakan untuk meminta,
mengumpulkan mengevaluasi, dan menerima atau menolak saran. Kreteria
saran yang baik adalah sebagai berikut.
 Semua saran mendapatkan tanggapan formal.
 Semua saran ditanggapi dengan segera.
 Prestasi setiap department dalam memberikan dan menanggapi saran
dipantau oloh manajemen.
 Biaya dan penghematan sistem dilaporkan.
 Penghargaan dan pengakuan ditangani dengan segera.
 Ide-ide yang bagus dilaksnakan.
 Konflik kepribadian diminimumkan.

Pendekatan system saran sebaiknya diterapkan adalah system saran yang

menggunakan bantuan computer sehingga mempermudah penyampaian,
pemantauan, dan pembaharuan saran secara terus-menerus, system seperti ini
memudahkan manajemen dalam menyampaikan menanggapi saran serta
memudahkan dalam pemantauan biaya dan penghematan system.

2. Perbaikan setiap saran

Agar dapat membuat saran yang baik, setiap karyawan harus memahami dua
hal berikut.
 Identifikasi masalah dan perumusan ide untuk perbaikan.
 Menyampaikan ide-idenya secara ringkas dan jelas dalam bentuk tulisan.

19
 Ada tiga tahapan dalam perumussan ideuntuk memperbaiki lingkungan kerja
yang dapat meningkatnkan jumlah dan kualitas ide yang dihasilkan karyawan.
Ketiga tahapan tersebut adalah sebagai berikut.

a. Identifikasi masalah
Pada tahapan ini dilakukan identifikasi terhadap situasi yang berbeda dan
hasil yang diharapkan, dalam tahap ini, karyawan tidak menetukan penyebab
masalah, tetapi mereka hannya mendata situasi masalah yang perlu
diperbaiki. Tahap ini merupakan menetukan hal-hal apa yang tidak beres.
b. Penelitian
Tahap ini menentukan penyebab timbulnya masalah yang akan di
identifikasi. Dengan demikian, dapat ditentukan maslah apa yang
sebenarnya dihadapi, bukannya gejala dari suatu masalah, alat-alat TQM
yang dapat digunakan untuk menentukan penyebab tersebut, antara lain,
pareto chart, couse and effeck diagram, check sheets, scatter diagram,
hitstogram.
c. Pengembangan ide
Tahap ini meliputi pengembangan ide-ide untuk memecah masalah yang
telah di identifikasi pada tahap pertama dengan mengatasi penyebab yang
diidentifikasi pada tahap kedua.

Manajer dapat membantu para karyawannya untuk memperbaiki sarannya

masing-masing dengan melatih mereka dalam hal-hal berikut.

 Menjelaskan situasi saat ini yang menciptakan masalah secara singkat dan jelas.
 Menyampaikan prubahan yang diusulkan secara langsung dan spesifik.
 Mempersiapkan penjelasan atau uraian untuk memperjelas perubahan yang
diusulkan.
 Menjelaskan manfaat-manfaat yang diharapkan dengan mengguanakan ukuran
yang dapat dikuantitatifikasikan ( persentase, uang, waktu, jumlah atau ukuran
lannya.)

20
 Supaya system saran suatu prusahaan supaya berhasil maka perlu dilakukan
partisipasi dari setiap karyawannya. Semakin banyak karyawan yang berpatisipasi,
semakin baik pula system sarannya, bila suatu system saran telah berjalan manajer
dapat mengupayakan patisipasi aktif dari semua karyawannya dengan jalan
menghilangkan hambatan tersembunyi, mendorong karyawan baru agar
terlibat,dan melatih karyawan yang segan berpartisipasi.

21
 BAB III

PENUTUP

Kesimpulan
Keterlibatan dan pemberdayaan karyawan merupakan salah satu unsur TQM. Jika
karyawan dilibatkan dalam berbagai kegiatan pemecahan masalah dan pengambilan
keputusan maka mutu atau kualitas lembaga dapat terjamin karena karyawan
merupakan orang yang melaksanakan tugas operasional yang lebih mengenal keadaan
sebenarnya dilapangan.
Salah satu bentuk PPK adalah dengan membuat suatu tim kerja yang biasa disebut
dengan gugus kendali mutu. Tim ini terbentuk dari empat sampai dengan duabelas
karyawan yang berasal dari tempat atau bidang yang sama dalam perusahaan secara
sukarela berkumpul untuk mengidentifikasi, menganalisis, dan memecahkan berbagai
permasalahan yang berkaitan dengan pekerjaan mereka dan menerapkannya dalam
kegiatan operasional perusahaan.

22