En la administraci�n de empresas, se denomina recursos humanos (RR. HH.

) al
conjunto de los empleados o colaboradores de una organizaci�n, sector econ�mico o
de una econom�a completa. Frecuentemente tambi�n se utiliza para referirse al
sistema o proceso de gesti�n que se ocupa de seleccionar, contratar, formar,
emplear y retener al personal que la organizaci�n necesita para lograr sus
objetivos.

El objetivo b�sico es alinear el �rea o profesionales de RR. HH. con la estrategia

de la organizaci�n,1? lo que permitir� implantar la estrategia organizacional a
trav�s de las personas, quienes son consideradas como los �nicos recursos vivos y
eficaces capaces de llevar al �xito organizacional y enfrentar los desaf�os que hoy
en d�a se percibe en la competencia mundial. Es imprescindible resaltar que no se
administran personas ni recursos humanos, sino que se administra con las personas,
vi�ndolas como agentes activos y proactivos dotados de inteligencia, innovaci�n,
creatividad y otras habilidades.

Generalmente la funci�n de Recursos Humanos est� compuesta por �reas tales como
reclutamiento y selecci�n, contrataci�n, capacitaci�n, administraci�n o gesti�n del
personal durante la permanencia en la empresa.2? Dependiendo de la empresa o
instituci�n donde la funci�n de Recursos Humanos opere, pueden existir otros grupos
que desempe�en distintas responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos
tales como la administraci�n de la n�mina de los empleados o el manejo de las
relaciones con sindicatos, entre otros. Para poder ejecutar la estrategia de la
organizaci�n es fundamental la administraci�n de los Recursos humanos, para lo cual
se deben considerar conceptos tales como la comunicaci�n organizacional, el
liderazgo, el trabajo en equipo, la negociaci�n y la cultura organizacional.

Por lo tanto, la administraci�n de recursos humanos se refiere tambi�n a las

pol�ticas y pr�cticas que son imprescindibles para manejar las relaciones
personales, as� como las necesidades de �stos, la selecci�n de candidatos, la
aplicaci�n de programas de inducci�n, administraci�n de sueldos, incentivos,
prestaciones y la comunicaci�n dentro de la empresa.

�ndice
1 Or�genes
2 Actividades en Recursos humanos
3 Planificaci�n de personal
4 Selecci�n de personal
5 Reclutamiento y selecci�n
5.1 Investigaci�n interna de las necesidades
5.1.1 Planificaci�n de recursos humanos
5.1.1.1 Modelo basado en la demanda estimada del producto o servicio
5.1.1.2 Modelo Basado en Segmentos de Puestos
5.1.1.3 Modelo de Gr�fica de Reemplazo
5.1.1.4 Modelo Basado en el Flujo de Personal
5.1.1.5 Modelo de Planeaci�n Integrada
5.2 Investigaci�n externa del Mercado
5.3 El proceso de reclutamiento
5.3.1 Fuentes de reclutamiento
5.3.1.1 Fuentes internas
5.3.1.2 Fuentes externas
5.3.1.3 Medios
6 Orientaci�n, formaci�n y desarrollo
6.1 Capacitaci�n
6.1.1 Tipos de capacitaci�n
6.1.2 Beneficios de la capacitaci�n
6.2 Coaching
7 Pol�tica salarial
7.1 Incentivos
8 La motivaci�n de los trabajadores
9 El liderazgo
9.1 Recomendaciones para tener en cuenta con el personal
10 An�lisis de puesto de trabajo
11 V�ase tambi�n
12 Referencias
13 Bibliograf�a
14 Enlaces externos
Or�genes
El economista pionero John R. Commons utiliz� el t�rmino "recursos humanos" en su
libro "Distribuci�n de la Riqueza", publicado en 1893, pero el t�rmino no se
populariz�. El t�rmino "recursos humanos" fue posteriormente usado durante los a�os
1910 y 1920 al igual que la idea de que los trabajadores podr�an ser vistos como
una especie de activo del capital.

A nivel estudiantil el primer uso de la terminolog�a "recursos humanos" en su forma

moderna, fue en un informe de 1958 realizado por el economista E. Wight Bakke.3? El
t�rmino comenz� a ser m�s desarrollado en el siglo XX debido a malentendidos entre
empleadores y empleados.4?

Actividades en Recursos humanos

Un gerente de recursos humanos tiene varias funciones en la empresa:

Determinar las necesidades del personal.

Decidir si contratar empleados de forma temporal o permanente con base en las
anteriores necesidades.
Seleccionar y potenciar a los empleados m�s eficientes.
Supervisar el trabajo de los empleados.
Asegurar la buena marcha del grupo y las relaciones entre los empleados.
Redactar los documentos y pol�ticas de los empleados.
Asegurar un alto rendimiento.
Administrar las n�minas y pagas extra de los empleados.
Asegurar la igualdad de oportunidades entre los empleados.
Combatir la discriminaci�n.
Resolver posibles problemas referentes al trabajo.
Asegurar que las pr�cticas de la empresa se rigen con base en varias regulaciones.
Trabajar la motivaci�n de los empleados.
Del mismo modo, los gerentes han de trabajar en sus propias capacidades
interpersonales. m

Planificaci�n de personal
Podemos considerar la planificaci�n de personal como el conjunto de medidas que,
basadas en el estudio de antecedentes relacionados con el personal y en los
programas y previsiones de la organizaci�n, tienden a determinar, desde el punto de
vista individual y general, las necesidades humanas de una industria en un plazo
determinado, cuantitativa y cualitativamente, as� como su costo.

Finalidad
La planificaci�n de personal tiene los siguientes fines:

Utilizar con eficacia los recursos.

Colaborar con la empresa en la obtenci�n de beneficios.
Prever estrategias y t�cticas para los casos de ampliaci�n o reducci�n del negocio.
La planificaci�n de personal desde un punto de vista general tratar� de asegurar
cuantitativamente y cualitativamente (personal obrero directo e indirecto,
administrativo, cuadros medios y directivos), las necesidades de personal a fin de
secundar los planes generales de la empresa.
Es conveniente que al elaborar las visiones, no solamente se estudien bajo un
enfoque optimista de desarrollo, sino que tambi�n se analice la posibilidad de una
contracci�n econ�mica que obligue a tomar medidas restrictivas. Las previsiones
deben abarcar todas las posibilidades que pueden producirse. Su conveniente
flexibilidad permitir� ir tomando las medidas necesarias en cada momento para cada
circunstancia. Amplitud y flexibilidad son, pues dos de sus caracter�sticas
esenciales.

Desde el punto de vista individual, la planificaci�n comprende el desarrollo

profesional, humano y econ�mico del personal, a trav�s de la promoci�n basada en la
oportuna formaci�n, mediante el estudio de las aptitudes y el potencial de cada
persona, que permitan su clasificaci�n en orden a dicha posici�n.

La sistem�tica a utilizar para planificar el desarrollo del personal,

individualmente considerado, a fin de insertarlo formado y promocionado en los
planes generales de la empresa comprende el estudio de la estructura de la misma
como punto de partida, el estudio y trazado del organigrama a medio y largo plazo,
la valoraci�n o estimaci�n de las personas que forman la plantilla, es decir, lo
que se llama un inventario del potencial humano, pol�tica de sustitutos o
reemplazos, planificaci�n salarial, planificaci�n de la formaci�n y selecci�n y el
estudio de los puestos de trabajo.

Selecci�n de personal
Es la primera cuesti�n que en relaci�n con el personal se le plantea a la empresa;
selecci�n que ha de darse tanto para la entrada del personal en la empresa como
para afectar el personal admitido a los distintos puestos de trabajo a cubrir.

En el proceso de selecci�n de personal se decide si se contratar� o no a los

candidatos encontrados en la b�squeda realizada previamente. Es importante
distinguir previamente entre la competencia profesional, definida como el conjunto
de capacidades de diferente naturaleza que permiten conseguir un resultado; la
competencia est� vinculada al desempe�o profesional, no es independiente del
contexto y expresa los requerimientos humanos valorados en la relaci�n hombre-
trabajo. Y por otro lado hay que distinguir la cualificaci�n profesional, definida
como el conjunto de competencias profesionales con significaci�n para el empleo que
pueden ser adquiridas mediante formaci�n modular u otros tipos de formaci�n y a
trav�s de la experiencia laboral. Por tanto una persona cualificada es una persona
preparada, capaz de realizar un determinado trabajo, que dispone de todas las
competencias profesionales que se requieren en ese puesto.

Esta selecci�n tiene distintos pasos:

Determinar si el candidato cumple con las competencias m�nimas predeterminadas para

el puesto de trabajo.
Evaluar las competencias y la cualificaci�n profesional de los/as candidatos/as que
pasaron la etapa anterior, por medio de evaluaciones t�cnicas y/o psicol�gicas.
Asignar un puntaje a las evaluaciones efectuadas en el punto anterior.
En funci�n del puntaje, decidir a qui�n se le ofrecer� el puesto.
Cuando se planifica este proceso se debe tener en cuenta la importancia de la
confiabilidad en los instrumentos de medici�n de las capacidades de los posibles
candidatos, como los t�tulos obtenidos, la trayectoria laboral, entrevistas, etc.
As� como tambi�n la validaci�n entre los resultados de las evaluaciones a las
cuales se les asign� un puntaje y la habilidad concreta para hacer el trabajo. Para
realizar el proceso de selecci�n de personal se deben dise�ar distintas pruebas y
tests confiables donde el postulante demuestre si es capaz de realizar el trabajo.
A su vez, estos instrumentos deben validarse en cuanto a los contenidos de
conocimientos que los postulantes deben tener y en cuanto a la pr�ctica, en la
aplicaci�n de esos contenidos. De esta forma se puede resaltar que no es posible
que un m�todo de selecci�n sea v�lido si no es confiable.
Reclutamiento y selecci�n

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enero de 2016.
Como primer paso para el reclutamiento debe surgir una vacante. El departamento de
Recursos Humanos debe decidir si es necesario contratar a una persona por
temporada, por contrato, a tiempo parcial o completo. Una vez tomada la decisi�n,
se da a conocer la vacante del puesto para atraer a individuos con las
caracter�sticas necesarias para este. Las organizaciones tratan de atraer
individuos y obtener informaci�n acerca de ellos para decidir si les interesa
aceptarlos o no.

El reclutamiento es el conjunto de t�cnicas y procedimientos llevados a cabo para

atraer candidatos potencialmente cualificados y capaces para ocupar puestos dentro
de la organizaci�n.5?

La eficacia de este proceso se plasma en la cantidad de personas atra�das para

abastecer de manera adecuada el proceso de selecci�n seg�n las necesidades
presentes y futuras de la organizaci�n en el �mbito de los recursos humanos.
Actualmente, se usan determinadas tecnolog�as para mejorar el proceso como la
Inteligencia Artificial.6?

El reclutamiento requiere una cuidadosa planificaci�n que consta de tres fases:

Investigaci�n interna de las necesidades, es decir, qu� necesita la Empresa en

t�rminos de personas
Investigaci�n del mercado laboral para descubrir qu� puede ofrecer
Definici�n de las t�cnicas de reclutamiento a utilizar
Investigaci�n interna de las necesidades
Debe ser continua y constante, considerando las descripciones y perfiles de puestos
considerando todas las �reas y niveles de la organizaci�n.

Planificaci�n de recursos humanos

Es el proceso mediante el cual se puede determinar las necesidades de personal en
la organizaci�n, trata de anticipar cu�l es la fuerza de trabajo requerida para la
realizaci�n de la actividad futura de la Empresa.

Modelo basado en la demanda estimada del producto o servicio

Las necesidades de personal son una variable dependiente de la demanda estimada del
producto, la relaci�n entre estas dos variables son influidas por las variaciones
en la productividad, la tecnolog�a, la disponibilidad interna y externa de recursos
financieros y la disponibilidad de personas en la organizaci�n.

Este modelo emplea previsiones o extrapolaciones basadas en datos hist�ricos y est�

dirigido al nivel operativo de la organizaci�n.

No considera posibles imprevistos, como estrategias de los competidores, situaci�n

del mercado de clientes, huelgas, falta de materia prima, etc.

Modelo Basado en Segmentos de Puestos

Se elige un factor organizacional cuya variaci�n afecte las necesidades del
personal (ventas, producci�n, expansi�n, etc.) Se establecen niveles hist�ricos de
cada factor Se determinan los niveles hist�ricos de mano de obra en cada �rea
funcional Se proyectan los niveles futuros de mano de obra de cada �rea funcional
correlacion�ndolos con los factores estrat�gicos correspondientes.

Modelo de Gr�fica de Reemplazo

Es una representaci�n gr�fica de quien sustituye a quien, depende de dos variables:
desempe�o actual y posibilidad de promoci�n estimando el �xito futuro en las nuevas
funciones.

Se considera formaci�n escolar, experiencia profesional, puestos desempe�ados,

resultados alcanzados, aspiraciones y objetivos personales, etc.

Modelo Basado en el Flujo de Personal

Describe el flujo de personas hacia el interior y exterior de la organizaci�n.

El seguimiento de entrada, promoci�n, transferencias y salidas permite una

predicci�n a corto plazo de las necesidades de personal

Modelo de Planeaci�n Integrada

Considera los siguientes factores:

Volumen planeado de producci�n.

Cambios tecnol�gicos que modifiquen la productividad del personal.
Condiciones de oferta y demanda en el mercado y el comportamiento de clientes.
Planificaci�n de carrera dentro de la organizaci�n incentivar y crear �reas donde
el personal pueda realizar carreras laborales y profesionales.

Investigaci�n externa del Mercado

Para realizar el Reclutamiento Externo debemos segmentar el mercado de Recursos
Humanos de acuerdo a las caracter�sticas del personal que estemos buscando. Cada
segmento del mercado tiene caracter�sticas propias, atiende a distintas demandas,
tiene diferentes expectativas y aspiraciones, utiliza distintos medios de
comunicaci�n y se le puede abordar de manera diferente.

El problema b�sico del Reclutamiento externo es diagnosticar e identificar las

fuentes proveedoras de Recursos Humanos, a estas se les denomina �Fuentes de
Reclutamiento�.

El identificar la fuente de reclutamiento adecuada permite a la Empresa:

Aumentar el rendimiento del proceso de reclutamiento

Reducir la duraci�n del proceso de selecci�n
Reducir costos al ser m�s eficientes.
El proceso de reclutamiento
Como al Reclutamiento se le considera una funci�n de equipo sus medidas dependen de
una decisi�n de l�nea, la cual se expresa a trav�s de un documento conocido como
requisici�n de personal.

El jefe del departamento donde se origin� la vacante deber� llenar la descripci�n

de puesto de trabajo, incluyendo en la misma:

Denominaci�n del puesto.

Ubicaci�n.
Causa que genera la vacante.
Caracter�sticas especiales que deber� reunir el candidato (Perfil).
Salario.
Prestaciones.
Jornada Laboral.
Tipo de contrato, en caso de eventualidad indicaci�n de fecha en que termina el
contrato
Firma de:
Jefe de departamento.
Gerente de �rea.
�rea de finanzas.
Direcci�n general, si el puesto lo requiere
Recursos humanos al recibir el documento
Cuando el departamento de Recursos Humanos recibe la requisici�n de personal deber�
verificar:

Si la vacante se debe a un puesto de nueva creaci�n, antes de proceder al

reclutamiento se deber� realizar el An�lisis de Puesto correspondiente, la
Descripci�n de Puesto y el Perfil del Puesto.
Los datos asentados en la requisici�n de personal deber�n coincidir con los datos
de la descripci�n de puesto, si existe alguna diferencia se deber� aclarar con el
jefe inmediato del puesto vacante ya que es posible que con la din�mica de la
organizaci�n el puesto es cuesti�n tenga ajustes, de ser as�, se proceder� a
modificar la descripci�n de puesto y solicitar las firmas de autorizaci�n
correspondientes.
Verificar en la �Plantilla de Personal Autorizado� que la vacante realmente exista,
si la vacante se da por aumento de personal se tendr� que verificar que exista
presupuesto para que la Empresa pueda cumplir con las obligaciones Obrero �
Patronales.
Fuentes de reclutamiento
Al iniciar el proceso de Reclutamiento de Personal nos enfrentamos con la
disyuntiva de �D�nde buscar a los candidatos adecuados?, el reclutamiento no es
solo atraer personas a la Empresa, sino atraer a las personas que posean las
caracter�sticas que requiere nuestra vacante.

El lugar donde podemos encontrar posibles candidatos lo identificamos como �Mercado

Laboral� que a su vez lo podemos dividir en 2: Fuentes Externas que se refiere a
las personas que se encuentran fuera de la Empresa y Fuentes Internas los que ya se
encuentran laborando en la Organizaci�n � que por alg�n motivo contamos con sus
datos generales.

Fuentes internas
En muchas ocasiones las vacantes son cubiertas con personal que ya labora en la
Empresa a trav�s de:

Promociones.
Transferencias de personal.
Personal en desarrollo.
Planes de carrera.
El reclutamiento interno se basa en datos e informaciones relacionadas con otros
subsistemas:

Resultados obtenidos cuando fue seleccionado.

Resultados de evaluaciones de desempe�o.
Resultados en programas de capacitaci�n.
An�lisis y Descripciones de puestos.
Planes de carrera.
Condiciones de promoci�n y reemplazo.
El reclutamiento interno tiene muchas ventajas, entre las que podemos citar que es
m�s economico y r�pido, presenta un �ndice de validez y de seguridad, es una fuente
poderosa de motivaci�n que adem�s, aprovecha las inversiones de la empresa en la
capacitaci�n y desarrolla un saludable esp�ritu de competencia.

Pero tambi�n tiene sus inconvenientes, ya que exige que los nuevos empleados tengan
cierto potencial de desarrollo para que puedan promoverlos a un nivel superior,
puede generar conflicto de intereses y cuando se administra incorrectamente se
puede llegar a una situaci�n denominada Principio de Peter en donde la persona
alcanza su nivel de incompetencia, es decir, podr�amos estar promoviendo a un
excelente jefe para convertirlo en un mal Gerente. Cuando se realiza continuamente,
lleva a los empleados a limitarse cada vez m�s a las pol�ticas y estrategias de la
organizaci�n y no se puede hacer en t�rminos globales en toda la organizaci�n
porque podr�a romperse la sinergia generada en el departamento que nos proporciona
al elemento. Por �ltimo, con el reclutamiento interno, se cubre una vacante pero se
genera otra.

Fuentes externas
Como ya se ha mencionado, las fuentes externas se refieren a todas las personas que
se encuentran fuera de la Organizaci�n, los profesionales de RRHH utilizan estas
herramientas o lugares para encontrarlos:

Portales de empleo.
Redes Sociales. (Linkedin, Xing, Twitter, Facebook)
Universidades y centros de estudio.
Empresas de Trabajo Temporal.
Consultoras.
Bolsas de empleo del Estado.
Colegios Profesionales.
El buscar candidatos en toda la poblaci�n es imposible por lo que nos vemos en la
necesidad de segmentar a la poblaci�n bas�ndonos en las caracter�sticas principales
que requiera la persona para ocupar la vacante.

Generalmente segmentamos con base a:

Conocimientos generales.
Conocimientos espec�ficos.
Experiencia.
Habilidades o competencias.
Nivel socio � econ�mico.
Geogr�ficamente.
Medios
Una vez seleccionada la fuente de reclutamiento deberemos elegir los Medios por los
cuales daremos a conocer la(s) vacante(s).

Si optamos por fuentes internas los medios m�s comunes a utilizar son los tableros
de avisos, la Revista de la Empresa, avisos al personal, comunicado al Sindicato,
etc.

As� mismo puede ser que la vacante en cuesti�n sea cubierta por alguna persona que
se encuentre en proceso de desarrollo, promoci�n � cambio lateral.

Antes de que Recursos Humanos cambie a la persona es necesario se platique esta

posibilidad con el Supervisor del empleado y el Responsable del �rea tanto del �rea
donde se encuentra el empleado como de donde existe la vacante.

Por otra parte, si optamos por fuentes externas entre los medios m�s comunes est�n:
peri�dico, revistas, volantes, carteles (posteo), medios masivos de comunicaci�n
como radio y televisi�n, juntas de intercambio, despachos especializados, head
hunter, etc.

Orientaci�n, formaci�n y desarrollo

Capacitaci�n
La capacitaci�n en el �rea de trabajo es fundamental para la productividad. Este es
el proceso de adquirir conocimientos t�cnicos, te�ricos y pr�cticos que mejorar�n
el desempe�o de los empleados en sus tareas laborales.

La persona puede buscar capacitarse en temas que le proporcionen el conocimiento y

el desarrollo de habilidades de acuerdo a la necesidad que tenga en su �rea
personal o de trabajo y como consecuencia mejorar tiempo, aptitudes y capacidades
laborales. Esta actividad proporcionar� en la persona la adquisici�n de un perfil
m�s preparado y profesional, as� como mayor confianza en la soluci�n de un problema
o reto laboral.7?

Tipos de capacitaci�n
Existen distintos tipos de capacitaci�n, fundamentalmente tres:

Capacitaci�n para el trabajo: va dirigida al trabajador que desempe�ar� una nueva

actividad, ya sea por su reciente ingreso o porque fue reubicado en su empresa.
Capacitaci�n promocional: es para aquellos trabajadores que est�n en posibilidad de
ascender de puesto.
Capacitaci�n en el trabajo: est� encaminada al desarrollo de habilidades,
conocimiento y actitudes en los trabajadores, con el fin de que ejerza sus
actividades laborales de la mejor manera posible, haciendo competitiva su
empresa/organizaci�n.8?
Beneficios de la capacitaci�n
La buena capacitaci�n puede traer beneficios a las organizaciones como mejorar su
imagen y la relaci�n con los empleados, adem�s de que aumenta la productividad y
calidad del producto. Para los empleados, tambi�n hay beneficios como el aumento en
la satisfacci�n del empleo y el desarrollo de sentido de progreso. Es decir, la
capacitaci�n otorga muchos beneficios en el contexto laboral, beneficios para el
trabajador, la empresa y el pa�s. Por ejemplo:

Provoca un incremento de la productividad y calidad de trabajo.

Aumenta la rentabilidad de la organizaci�n.
Desarrolla una alta moral en los empleados.
Ayuda a solucionar problemas.
Reduce la necesidad de supervisi�n.
Ayuda a prevenir accidentes de trabajo.
Mejora la estabilidad de la organizaci�n y su flexibilidad.
Facilita que el personal se identifique con la empresa9?
Coaching
El coaching es una t�cnica que ha surgido para mejorar el desempe�o de los
empleados, trabajando con ellos en diferentes �reas. El coaching desarrolla
met�dicamente las aptitudes y habilidades de las personas, haciendo que mejore la
autoestima de las personas y el desempe�o de las funciones y tareas del puesto de
trabajo. El coaching ayuda de varias maneras dentro de la empresa, como:

Desarrollar las habilidades de los empleados.

Identificar problemas de desempe�o.
Corregir el desempe�o pobre.
Diagnosticar y mejorar problemas de comportamiento.
Fomenta relaciones laborales.
Brinda asesor�a.
Mejora el desempe�o y la actitud.
Pol�tica salarial
La pol�tica salarial es el conjunto de orientaciones, basadas en estudios y
valoraciones, encaminadas a distribuir equitativamente las cantidades
presupuestadas para retribuir al personal en un per�odo de tiempo determinado, de
acuerdo con los m�ritos y eficacia de cada uno.

En general, la retribuci�n percibida var�a con arreglo a la dificultad del puesto

de trabajo, con la oferta y la demanda, con la habilidad, responsabilidad y
educaci�n requerida para su ejercicio. Estas generalizaciones son ciertas, pero no
sirven para aplicarlas a casos concretos y obtener retribuciones espec�ficas.

Para ello, se han creado varios sistemas de evaluaci�n:

Sistema de graduaci�n de puestos: supone que varias personas, por lo general en
reuniones de comit�, eval�en las descripciones de los puestos de trabajo y los
grad�en en orden de importancia para la empresa. Entonces, se fijan las
retribuciones de algunos puestos dentro de la escala y se interpolan los restantes.
Sistema de clasificaci�n: implica la implantaci�n de grados o clases de trabajos en
los cuales se ajustan los puestos. Se usa poco en la empresa y s� en cambio, en la
Administraci�n P�blica y en las Fuerzas Armadas.
Sistema de comparaci�n de factores: Consiste en evaluar cinco factores para cada
puesto: requisitos mentales, pericia, requisitos f�sicos, responsabilidades y
condici�n de trabajo. Una vez determinadas las cantidades monetarias para cada
factor, se puede determinar el sueldo sumando todas esas cantidades para obtener la
retribuci�n total.
Sistema de puntos: es el m�todo m�s com�n. Se analizan los puestos evaluando la
cantidad de pericia, esfuerzo, responsabilidad, condiciones del puesto etc.,
involucrados en cada uno de ellos. En vez de usar cantidades monetarias para
determinar la valoraci�n de cada factor, como se hace en el sistema de comparaci�n
de factores, se utilizan puntos para determinar esas ponderaciones.
Incentivos
Las organizaciones ofrecen compensaciones a sus empleados por los servicios
prestados, es decir, por el tiempo, intelecto y capacidad f�sica que ponen a
disposici�n mientras que podr�an realizar en su lugar otra actividad. La
compensaci�n no s�lo se refiere al aspecto monetario, sino que tambi�n incluye
otros incentivos o beneficios no monetarios que complementan la remuneraci�n
econ�mica. Dependiendo del tipo de empresa y de sus pol�ticas, pueden ser de
diversos tipos, tales como:

Monetarias
Sueldo.
Pago anual �nico.
Bonos.
Porcentajes de ganancias.
Cr�ditos.
Asignaciones frente a nacimientos o casamientos.
No monetarias
Descuentos en productos o servicios de la empresa.
Salas para cuidado de hijos.
Acceso a instalaciones de ocio como clubes o campings.
Planes de retiro y jubilaci�n.
Telefon�a celular.
Uniformes.
Licencias aumentadas frente a las presente en la legislaci�n o convenios laborales.
Teletrabajo.
Fomento del crecimiento profesional a trav�s de la formaci�n.
Cabe destacar que el empleado est� dispuesto a continuar su relaci�n laboral con la
organizaci�n mientras le resulte conveniente, es decir que sienta que lo que recibe
a cambio de su trabajo sea justo y acorde a sus necesidades. La compensaci�n en
este sentido juega un papel fundamental en el compromiso racional del trabajador ya
que es el motivador extr�nseco por excelencia y es determinante en cuanto a
permanencia del mismo en la organizaci�n. No obstante, no implica necesariamente
una alta productividad o motivaci�n por agregar valor a la empresa, cuestiones que
se encuentran m�s relacionadas con el compromiso emocional o intr�nseco, es decir
la pasi�n y dedicaci�n por lo que uno hace.

En este mismo sentido, es que las aportaciones que en la actualidad realizan los
especialistas en investigaci�n en el campo del uso de las compensaciones y los
beneficios, nos invitan a considerar algunos aspectos de importancia como es, el
reconocimiento de los distintos grupos etarios y su efecto din�mico al querer
impactar aspectos intr�nsecos y extr�nsecos de la motivaci�n del colaborador, a
trav�s de las remuneraciones o incentivos. As�, al momento de establecer planes o
estrategias de compensaciones, �stos deber�an ser capaces de ajustarse a las
necesidades particulares de las organizaci�n, de tal forma trasformar estos planes
en un medio sustentable para la atracci�n y retenci�n de talento.10?

La motivaci�n de los trabajadores

La motivaci�n es una herramienta clave para la eficiencia de los trabajadores,
puesto que los trabajadores merecen ser motivados de diferentes maneras como:

Utilidades
Bono salarial
Seguro social
Gratificaciones
Otorgamiento a alg�n premio ( empleado del mes).
El liderazgo
Art�culo principal: Liderazgo
Recomendaciones para tener en cuenta con el personal
Conozca a cada uno sus empleados.
D� el valor a la diversidad.
Equilibrio de trabajo.
Tener una direcci�n clara.
Proporcionar informaci�n oportuna y equilibrada.
Recompensar a sus trabajadores.
An�lisis de puesto de trabajo
Luego de dise�ado el puesto se debe identificar las tareas, deberes y
responsabilidades que se espera que realice en el trabajo. Tambi�n se establecen
las habilidades que la persona deba poseer para cumplir correctamente con las
tareas que se le solicite. Este proceso se conoce como an�lisis de puesto de
trabajo. Este proceso es sumamente importante porque ayuda a los posibles empleados
o a la persona ya contratada a conocer las necesidades esenciales que tiene la
compa��a con respecto a este puesto. Esto hace que la compa��a se beneficie porque
contrata a personas altamente calificadas y evitan problemas por falta de
conocimiento o habilidades.

En el an�lisis de puestos de trabajo se encuentran dos derivaciones: la descripci�n

de trabajo y las especificaciones. La descripci�n de trabajo consiste en un resumen
escrito de las tareas, responsabilidades y condiciones de trabajo, adem�s de que
incluye una lista de detalles. Las especificaciones de trabajo son las habilidades
necesarias y con detalles, necesarias para cumplir satisfactoriamente con el
puesto. Cuando la descripci�n y la especificaci�n de trabajo son muy detalladas
ayudan a mejorar la calidad de servicio y lleva a la compa��a a un nivel mayor de
desempe�o dentro de una compa��a porque a pesar de que en casi todas las empresas
existen puestos muy parecidos, cada una tiene un fin, pol�tica y manera distinta de
trabajar. Es por esto que, a pesar, de que cada puesto sea muy parecido, los
detalles ayudan a conocer m�s a fondo la necesidad de la compa��a.

Si se lleva a cabo, de forma adecuada, esta herramienta tambi�n puede servir para
otros procesos de la empresa, como establecer la retribuci�n econ�mica, comprobar
si un empleado est� cumpliendo con las funciones de su puesto, planificar las
acciones formativas, en funci�n de las pautas que se establezcan para el trabajo, o
promocionar a los empleados.

V�ase tambi�n
Administraci�n de remuneraciones
Habilidades gerenciales
Liderazgo
Gesti�n del talento
Gesti�n del conocimiento
Graduado social
Mano de obra
Condiciones de trabajo
Sistema de producci�n
Monozukuri
Lean Manufacturing
Psicolog�a del trabajo y de las organizaciones
Psicolog�a industrial