INDICADORES DE EVALUACIÓN

DE DESEMPEÑO
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS – 2017
 1ª UNIDAD:

LA EVALUACIÓN EN LA
EMPRESA
LA EMPRESA COMO SISTEMA
LA EMPRESA COMO SISTEMA INTEGRADO DE
ACTIVIDADES EVALUABLES

• ¿QUÉ ENTIENDEN POR SISTEMA?

• ¿… Y POR SISTEMA EMPRESA?
“UN SISTEMA ES UN CONJUNTO DE ELEMENTOS
QUE INTERACTÚAN ENTRE SÍ Y QUE TIENEN UN
PROPÓSITO COMÚN”.

SISTEMA
SISTEMAS ABIERTOS Y CERRADOS

Abiertos Cerrados
• Necesitan • Es aquel que no
interactuar con el interacciona con el
entorno para entorno para
seguir existiendo. continuar
Personas funcionando.
(Oxígeno,Comida, (Átomos, sistemas
Agua, etc) mecánicos)
 ELEMENTOS DE UN SISTEMA

Corriente de Proceso de
entrada conversión

Corriente de Comunicación de
salida retroalimentación
 SINERGIA Y RECURSIVIDAD

Sinergia Recursividad
• Se dice que existe • Es el hecho de que un
sinergia cuando la objeto sinergético, un
suma de las partes es sistema, esté
diferente del todo. compuesto de partes
con características
tales que a su vez
son objetos sinérgicos.
LA EMPRESA COMO SISTEMA INTEGRADO DE
ACTIVIDADES EVALUABLES

Subsistema de dirección y gestión

Subsistema comercial

Subsistema de operaciones

Subsistema de recursos humanos

Subsistema financiero
EL SISTEMA EMPRESARIAL: SUS FUNCIONES Y ESTRUCTURAS
LA EMPRESA Y SU ORGANIZACIÓN
DEPARTAMENTALIZACIÓN
ORGANIGRAMA
LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL Y EL
RENDIMIENTO O EFECTIVIDAD
 Entorno
Oportunidades
Amenazas
Incertidumbre
Disponibilidad de
recursos Diseño organizacional

Forma estructural
(aprendizaje o Resultados de
Dirección estratégica eficiencia) efectividad
Sistemas de
Director general, Recursos
información y control
Equipo de la Definir Elegir metas Eficiencia
Tecnología de
alta dirección misión, Operacionales, Logro de
producción
metas Estrategias Políticas de recursos metas
oficiales competitivas humanos, incentivos Valores
Cultura organizacional competitivos
Vínculos
Situación interna ínterorganizacionales

Fortalezas
Debilidades
Competencia
distintiva
Estilo de liderazgo
Desempeño pasado

LA FUNCIÓN DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA EN EL DISEÑO ORGANIZACIONAL

 EVALUACIÓN DE LA EFECTIVIDAD
ORGANIZACIONAL
LA EFECTIVIDAD EVALÚA EL
GRADO EN EL CUAL SE ALCANZAN
MÚLTIPLES METAS, YA SEAN ESTAS
OFICIALES U OPERATIVAS .

LA EFICIENCIA
ORGANIZACIONAL ES LA CANTIDAD
DE RECURSOS QUE SE UTILIZAN
PARA GENERAR UNA UNIDAD DE
PRODUCTO. SE PUEDE MEDIR
COMO LA RAZÓN DE ENTRADAS
CON RESPECTO A LAS SALIDAS. SI
UNA ORGANIZACIÓN PUEDE
ALCANZAR UN DETERMINADO NIVEL
DE PRODUCCIÓN CON MENOS
RECURSOS QUE OTRA, SE
DESCRIBIRÁ COMO MÁS EFICIENTE.
 Enfoques de contingencia para
la efectividad
El enfoque basado en las metas
para la efectividad organizacional
se refiere a la producción y si la
organización alcanza sus metas en
términos de los niveles de
producción deseados.
El enfoque basado en recursos
evalúa la efectividad al observar el
comienzo del proceso y determinar
si la organización en realidad
cuenta con los recursos necesarios
para un alto desempeño.
 El enfoque basado en el
proceso interno observa las
actividades internas y evalúa
la efectividad mediante
indicadores y eficiencia
internas.
 Entorno externo

Organización Salidas
De
Entradas de Actividades Productos
recursos Y procesos Y servicios
internos

Enfoque basado Enfoque basado en Enfoque basado

en los recursos el proceso interno en las metas
 • El modelo de valores en competencia
intenta equilibrar el interés en diferentes
partes de la organización en lugar de
MODELO DE enfocarse sólo en una. Este enfoque hacia
EFECTIVIDAD la efectividad reconoce que las
organizaciones realizan muchas cosas y
INTEGRADO generan numerosos resultados. Combina
varios indicadores de efectividad en un
solo modelo.
 Cuatro enfoques hacia los valores de la efectividad.
E S T R U C T U R A ( FLEXIBILIDAD.)

Énfasis en las relaciones Énfasis en sistemas abiertos

Humanas. Meta primaria: crecimiento y
Meta primaria: Adquisición de recursos.
Desarrollo de R.H. Submetas: flexibilidad, facilidad,
E Submetas: cohesión, moral Evaluación externa.
N Capacitación.
F Interno. Externo.
O
Q Énfasis en el proceso interno Énfasis en las metas racionales
Meta primaria: estabilidad, equilibrio Meta primaria: Productividad
U Eficiencia,
E Submetas: Administración Rentabilidad.
De la información, comunicación. Submetas: Planeación,
formulación de metas.

CONTROL
SISTEMA Y PROCESO DE
CONTROL
 CONTROL
EL CONTROL ES UN PROCESO MEDIANTE EL CUAL LA ADMINISTRACIÓN SE
CERCIORA DE SI LO QUE OCURRE CONCUERDA CON LO QUE
SUPUESTAMENTE DEBIERA OCURRIR, DE LOS CONTRARIO, SERÁ
NECESARIO QUE SE HAGAN LOS AJUSTES O CORRECCIONES
NECESARIAS.
 Algunas observaciones sobre el control

Se fundamenta en la existencia de la planificación: si no hay

plan ... no habrá qué controlar.
Proceso que revisa lo que se está realizando y lo que se ha
realizado; para de este modo aplicar medidas correctivas
para reorientar la acción hacia los objetivos y eventualmente,
reformular los planes.
“El control adecuado favorece las relaciones humanas”
La reacción humana ante el control es una consideración clave.

NO debe ser una acción policíaca ni coercitiva.

DEBE usarse como un herramienta que ayude a corregir

errores con altura de miras.
“El Control” debe aplicarse en todos los niveles y en todas
las áreas.

El control debe abarcar todo el accionar de la empresa

(teniendo presente que no todas las áreas requieren el
mismo tipo y la misma intensidad de control).

El control es dinámico; su esencia es arrojar resultados que

permitan analizarlos para luego corregir el plan o planear de
nuevo y entonces volver a controlar.
 Etapas del control

1. Establecimiento de Estándares
Determinar lo “programado” (lo que se va a
controlar, las metas, los objetivos)

2. Medición de resultados
Determinar lo “realizado”

3. Corrección
“El Control” propiamente tal… Lo
“comparado”… “programado vs. realizado”
…desviaciones (+) o (-)
4. Retroalimentación
Adoptar medidas… retroalimentación (+) o (-)
… NO tomar medidas es Peligroso y Desmotivante
 ETAPAS DEL CONTROL
• ESTABLECIMIENTO DE ESTÁNDARES
UN ESTÁNDAR PUEDE SER DEFINIDO COMO UNA UNIDAD DE MEDIDA QUE SIRVE COMO MODELO,
GUÍA O PATRÓN CON BASE EN LA CUAL SE EFECTÚA EL CONTROL.
LOS ESTÁNDARES SON CRITERIOS ESTABLECIDOS CONTRA LOS CUALES PUEDEN MEDIRSE LOS
RESULTADOS, REPRESENTAN LA EXPRESIÓN DE LAS METAS DE PLANEACIÓN DE LA EMPRESA O
DEPARTAMENTO EN TÉRMINOS TALES QUE EL LOGRO REAL DE LOS DEBERES ASIGNADOS PUEDAN
MEDIRSE CONTRA ELLOS.

PUEDEN SER FÍSICOS Y REPRESENTAR CANTIDADES DE PRODUCTOS, UNIDADES DE SERVICIO,

HORAS-HOMBRE, VELOCIDAD, VOLUMEN DE RECHAZO, ETC., O PUEDEN ESTIPULARSE EN TÉRMINOS
MONETARIOS COMO COSTOS, INGRESOS O INVERSIONES; U OTROS TÉRMINOS DE MEDICIÓN.

• MEDICIÓN DE RESULTADOS
SI EL CONTROL SE FIJA ADECUADAMENTE Y SI EXISTEN MEDIOS DISPONIBLES PARA DETERMINAR
EXACTAMENTE QUÉ ESTÁN HACIENDO LOS SUBORDINADOS, LA COMPARACIÓN DEL DESEMPEÑO
REAL CON LO ESPERADO ES FÁCIL. PERO HAY ACTIVIDADES EN LAS QUE ES DIFÍCIL ESTABLECER
ESTÁNDARES DE CONTROL POR LO QUE SE DIFICULTA LA MEDICIÓN.
 ETAPAS DEL CONTROL
• CORRECCIÓN
SI COMO RESULTADO DE LA MEDICIÓN SE DETECTAN DESVIACIONES, SE DEBE CORREGIR
INMEDIATAMENTE ESAS DESVIACIONES Y ESTABLECER NUEVOS PLANES Y PROCEDIMIENTOS
PARA QUE NO SE VUELVAN A PRESENTAR.

• RETROALIMENTACIÓN
UNA VEZ CORREGIDAS LAS DESVIACIONES, REPROGRAMAR EL PROCESO DE CONTROL CON
LA INFORMACIÓN OBTENIDA CAUSANTE DEL DESVÍO.
ELEMENTOS DEL CONCEPTO DE CONTROL
1. Relación con lo planeado.
2. Medición.
3. Detectar desviaciones.
4. Establecer medidas
correctivas.
El control siempre existe para verificar el logro de
los objetivos que se establecen en la planeación.
Para controlar es imprescindible medir y cuantificar
los resultados.
Una de las funciones inherentes al control, es
descubrir las diferencias que se presentan entre la
ejecución y la planeación.
El objeto del control es prever y corregir los
errores.
 CARACTERÍSTICAS DEL CONTROL
Reflejar la naturaleza de Un sistema de control deberá ajustarse a las necesidades
estructura organizacional de la empresa y tipo de actividad que se desea controlar.
Un buen control debe manifestar inmediatamente las
Oportunidad desviaciones, siendo lo ideal que las descubra antes de
que se produzcan.
Todo control debe establecer medidas sencillas y fáciles
de interpretar para facilitar su aplicación, las técnicas
Accesibilidad
muy complicadas en lugar de ser útiles crean
confusiones.
Resulta imposible e incosteable implantar controles para
todas las actividades de la empresa, por lo que es
Ubicación estratégica
necesario establecerlos en ciertas áreas de valor
estratégico.
 FACTORES QUE COMPRENDE EL CONTROL
• EXISTEN CUATRO FACTORES QUE DEBEN SER CONSIDERADOS AL APLICAR EL PROCESO DE
CONTROL.
• CANTIDAD
• TIEMPO
• COSTO
• CALIDAD

• LOS TRES PRIMEROS SON DE CARÁCTER CUANTITATIVO Y EL ÚLTIMO ES EMINENTEMENTE

CUALITATIVO.

• EL FACTOR CANTIDAD SE APLICA A ACTIVIDADES EN LA QUE EL VOLUMEN ES IMPORTANTE.

• A TRAVÉS DEL FACTOR TIEMPO SE CONTROLAN LAS FECHAS PROGRAMADAS.
• EL COSTO ES UTILIZADO COMO UN INDICADOR DE LA EFICIENCIA ADMINISTRATIVA, YA QUE
POR MEDIO DE ÉL SE DETERMINAN LOS DESEMBOLSOS DE CIERTAS ACTIVIDADES.
• LA CALIDAD SE REFIERE A LAS ESPECIFICACIONES QUE DEBE REUNIR UN CIERTO PRODUCTO O
CIERTAS FUNCIONES DE LA EMPRESA.
Tipos de Control: Control Preventivo

Retroalimentación

Entrada ? Proceso Salida

Punto de Control

 Este control tiene lugar antes de principiar operaciones e incluye la

creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar
que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. La
consistencia en el uso de las políticas y procedimientos es promovida
por los esfuerzos del control.

 Previene desviaciones antes de iniciar el proceso.

Tipos de Control: Control Detectivo
Retroalimentación

Entrada Proceso ? Salida

Punto de Control

 Este control tiene lugar durante la fase de la acción de ejecutar los

planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las
actividades, según ocurran.

 Identifica desviaciones antes de concluir un proceso.

 Tipos de Control: Control Correctivo

Retroalimentación

Entrada Proceso Salida ?

Punto de Control

 Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la información de los

resultados anteriores, para corregir posibles desviaciones futuras del
estándar aceptable.

 Identifica desviaciones ya concluido el proceso.

 TIPO
DESCRIPCIÓN DEL CONTROL
Preventivo Detectivo Correctivo
Asignación de funciones o responsabilidades. X
Capacitación en Control Interno. X
Código de Conducta Institucional (integridad y valores éticos) X
Cuadros de facultades (administrativas u operacionales) X
Entrenamiento. X
Indicadores y normas de desempeño. X
Facultades de autorización. X
Manual de Organización. X
Personal competente. X
Políticas y Procedimientos. X
Programas y/o Presupuestos. X
Segregación de funciones. X
 TIPO
DESCRIPCIÓN DEL CONTROL
Preventivo Detectivo Correctivo
Automatización de transacciones. X X
Evaluación de Riesgos. X X
Registro de transacciones. X X
Salvaguarda y acceso restringido a los activos. X X
Auditoría (interna o externa) X
Comparación. X X
Evaluación de resultados o desempeño. X X
Facultades de corrección y aplicación de ajustes. X
Inspección. X X
Supervisión del personal. X X
Verificación o revisión de funciones. X X
Retroalimentación del Control
PLANIFICACION CONTROL DIRECCION
Medición
Comparación Decisión
Desviación Actuación

Retroalimentación Retroalimentación
Positiva Negativa

Modifica el Plan NO modifica el Plan

(el Plan se adapta) (control correctivo,
adaptarse al Plan)
 Observaciones sobre el “control”…
Retroalimentación ≠ Desviación
Se relaciona con las acciones a seguir Se relaciona con la magnitud…
(hacia la “Planificación” o hacia la “sobre” lo planificado o “bajo” lo
“Dirección” planificado

PLANIFICACION CONTROL DIRECCION

Medición
Comparación Decisión
Desviación Actuación

Retroalimentación Retroalimentación
Positiva Negativa

Control
Desviación Positiva (+)
Plan
Desviación Negativa (-)
Control
Factores que influyen en el diseño de
sistemas de control. (Robins, Fundamentos de Administración)
Variable de Contingencia Recomendaciones de Control
Administración personal informal, el administrador
Pequeña
hace un recorrido por los alrededores
Tamaño de la organización
Grande Formal, impersonal, reglas y leyes amplias

Alto Diferentes criterios

Posición y Nivel
Bajo Pocos criterios, fáciles de medir

Cantidad y extensión de controles cada vez más

Alto
grande
Grado de descentralización
Bajo Número de controles reducido

Abierta y
Informal, autocontrol
sustentadora
Cultura Organizacional
Amenazadora Formal, controles impuestos desde afuera

Alta Controles amplios y elaborados

Importancia de una actividad
Baja Controles informales y no rígidos
 EVALUACIÓN DE LAS
ACTIVIDADES COMO BASE DEL
MEJORAMIENTO CONTINUO
 EVOLUCIÓN DE LA MEJORA CONTINUA

• LA MEJORA CONTINUA SE INICIA EN EL AÑO 1948 EN JAPÓN

• EN EL AÑO 1962 SE CONCLUYE SU FORMACIÓN COMO PROCESO DE MEJORA DE LA CALIDAD
• EN EL AÑO 1980 LA MAYORÍA DE LAS EMPRESAS NORTEAMERICANAS CONTABAN CON ESTE
PROCESO
OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
 MEJORA CONTINUA
Estabilización del proceso

Crecimiento y desarrollo

Identificación de todos los procesos

CONCEPTOS
CLAVES Análisis mensurable

Acciones correctivas y preventivas

Análisis de la satisfacción del cliente interno y

externo

Mejora de la calidad y la eficiencia en las

operaciones
 LA MEJORA CONTINUA REQUIERE:

Feedback y revisión Claridad en la

Apoyo en la gestión de los pasos en cada responsabilidad de
proceso cada acto realizado

Forma tangible de
Poder y participación realizar las
para el trabajador mediciones de los
resultados de cada
proceso
 MEJORA CONTINUA VS. TECNOLOGÍA

EN EL PASADO SE CONSIDERABA AL
EMPLEADO SOLAMENTE COMO UNA
EXTENSIÓN DE LA MAQUINA, POR LO
QUE NO PENSABAN, SOLO
EJECUTABAN LAS DEDICIONES DE
LOS DIRECTIVOS. LAS MEJORES
PRODUCCIONES SE LOGRABAN AL
MEJORAR LA TECNOLOGÍA Y LOS
MÉTODOS. NO SE TENIA EN CUENTA
LA CALIDAD COMO UN PROCESO DE
LA MEJORA CONTINUA SI NO QUE ERA
MAS IMPORTANTE EL AVANCE DE LA
TECNOLOGÍA EN LAS EMPRESAS.
SISTEMA MODERNOS DE GESTIÓN DE CALIDAD (TQM)

3 PILARES FUNDAMENTALES
PARA EL DESARROLLO DE LA
GESTIÓN DE CALIDAD:

ENFOQUE AL CLIENTE
PARTICIPACIÓN TOTAL
MEJORA CONTINUA
 BENEFICIOS DE LA MEJORA
Mejorar las relaciones de los
• LA MEJORA DEL RENDIMIENTO individuos de la organización:
MEDIANTE LA MEJORA DE LAS se mejora la capacidad de
CAPACIDADES DE LA conseguir los objetivos y
ORGANIZACIÓN metas.

• LA MEJORA CONTINUA EN Mejorar las actividades que

TODOS LOS NIVELES tengan influencia en la calidad
RELACIONADOS CON LOS del producto para así no
PLANES ESTRATÉGICOS DE LA desperdiciar recursos en
ORGANIZACIÓN
mejorar aspectos no relevantes.

Identificar oportunidades y
• DISPONIBILIDAD PARA
REACCIONAR RÁPIDAMENTE aprovecharlas para alcanzar los
ANTE LAS OPORTUNIDADES objetivos, utilizando solo los
recursos necesarios para
obtener los resultados
deseados.
CICLO DE LA MEJORA CONTINUA
• 1. PLANIFICAR: DESARROLLAR EL
PLAN, RECOPILAR INFORMACIÓN,
ESTUDIANDO LOS PROCESOS,
INVOLUCRANDO A LA GENTE
CORRECTA Y TENER EN CUANTA LAS
NECESIDADES DEL CLIENTE.
• 2. HACER: IMPLEMENTAR EL PLAN
• 3.VERIFICAR: LOS RESULTADOS
OBTENIDOS, SABER SI QUEDA ALGO
POR RESOLVER
• 4.ACTUAR: INCORPORAR LA MEJORA
Y COMUNICARLA A TODOS LOS
INTEGRANTES
 HERRAMIENTAS
• AMFE: ANÁLISIS MODAL DE FALLOS Maximizar la satisfacción del
Y EFECTOS
cliente , eliminando los posibles
problemas
Mide factores financieros y no
financieros del estado de resultado
de la empresa y se encarga de la
• BSC: CUADRO DE MANDO comunicación de los gerentes y
INTEGRAL empleados ayudando a entender
el cómo y en qué medida los
empleados ayudan al resultado de
la empresa.

Proceso continuo que consiste

• BENCHMARKING: MEDICIÓN comparar y medir los procesos
COMPARATIVA DE DESEMPEÑO internos de una organización con
los de otra con mejores
resultados.
 Técnica en grupo en la que se busca
obtener el mayor numero de ideas,
aprovechando la capacidad creativa de las
personas luego estas ideas se estructuran
y se analizan.
• TORMENTA DE IDEAS
Grupos reducidos de personas que se
reúnen voluntariamente y periódicamente
para detectar los errores que se producen
en la empresa analizarlos y buscar las
soluciones apropiadas.

• CIRCULOS DE CALIDAD Identifican claramente un proceso,

describiendo la trayectoria que sigue un
producto , las personas y los recursos que
la forman.
 Ilustra las relaciones entre un efecto
• DIAGRAMA CAUSA-EFECTO (resultado) y sus causas (factores) ,
ayudando a identificar , clasificar y
evidenciar posibles causas

Método de análisis que permite

distinguir entre las causas de un
• DIAGRAMA DE PARETO problema cuales son las mas
importantes y las que no lo son tanto.
Determina la causa clave de un
problema e investiga los efectos y las
causas

Se utiliza para evaluar la eficiencia de

• HISTOGRAMAS: DIAGRAMA DE las medidas de mejora implantadas o
DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS para corroborar el grado de
cumplimiento

• QFD: DESPLIEGUE FUNCIONAL DE LA
CALIDAD
Método que permite identificar y
trasladar la información obtenida
del cliente y convertirla en requisito
del producto. Las expectativas del
cliente marcan todo el proceso
creativo en el que la necesidad del
cliente se traduce en lenguaje
técnico.

Método de reducción de los

defectos en el producto, que
• SEIS SIGMA permite minimizar los
desperdicios e incrementar la
satisfacción del cliente.