CHAPTER 13

MANAGING ORGANISATIONAL CULTURE

TUGAS RESUME TEORI ORGANISASI

Anggota Kelompok 8

1. M. Rizky Ananta Pratama 041711233179

2. Virliana Syifa`Ur Rosyidah 041711233192
3. Vonny Devi Puspita 041711233195
4. Ahmad Haikal Adani 041711233198
5. Indy Adrian Muhammad 041711233203
6. Yustafad Yaniel Anwar 041711233205
7. Brillyan Rizqi Anugrah 041711233206

PROGRAM STUDI S1 MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS AIRLANGGA

2019
Apa itu Budaya Organisasi?

Budaya organisasi adalah suatu hal yang dibagikan kepada anggota suatu organisasi. Budaya
bukan hanya sekedar aksi yang dilakukan pada saat ini, namun juga mekanisme yang berkaitan
erat dengan tingkah laku dan aksi dari anggota baru pada suatu organisasi. Budaya organisasi
adalah pola dasar yang telah dicanangkan oleh suatu organisasi. Kultur organisasi ada disebabkan
karena adanya kebiasaan yang dilakukan oleh para anggota suatu organisasi. Kebiasaan ini bersifat
repetitif sehinggan terbentuklah suatu budaya yang tidak dapat ditinggalkan. Budaya organisasi
membawa nilai, tradisi, dan norma yang terdapat pada anggota organisasi. Terdapat dua tipe nilai
pada budaya organisasi. Terminal values dan juga intrumental value.

Apakah Memungkinkan untuk Mengukur Budaya?

Poin dibawah ini merepresentasikan karakteristik dalam perbedaan kultur organisasi:
1. Individual initiative.
2. Risk tolerance.
3. Direction.
4. Integration.
5. Management support.
6. Control.
7. Identity.
8. Reward system.
9. Conflict tolerance.
10. Communication pattern.

10 karakteristik diatas menggambarkan dimensi struktural dan tingkah laku. Namun, beberapa
dari karakteristik tersebut belum tentu terdapat pada proses budaya pada suatu organisasi.

Apakah Organisasi Memiliki Budaya Seragam?

Budaya organisasi mewakili seperangkat kepercayaan yang sama yang dipegang oleh
anggota organisasi. Ini menjadi jelas ketika kami mencatat bahwa budaya adalah sistem makna
bersama. Kita harus berharap, oleh karena itu, individu dengan latar belakang yang berbeda atau
pada tingkat yang berbeda dalam organisasi cenderung menggambarkan budaya organisasi dalam
istilah yang sama. Pengakuan bahwa budaya organisasi memiliki sifat yang sama tidak
menyiratkan, bagaimanapun, bahwa tidak mungkin ada subkultur dalam budaya tertentu. Sebagian
besar organisasi besar memiliki budaya dominan dan sejumlah set subkultur.

Budaya dominan mengekspresikan nilai-nilai inti yang dibagikan oleh mayoritas anggota
organisasi. Ketika kita berbicara tentang budaya organisasi, kita merujuk pada budaya
dominannya. Pandangan makro budaya inilah yang memberi organisasi kepribadian yang berbeda.
Manajemen puncak sering dikaitkan erat dengan mempromosikan atau membawa budaya
dominan.

Efektivitas budaya dan organisasi

Budaya yang kuat dicirikan oleh nilai-nilai inti organisasi yang dipegang kuat, diatur dengan
jelas dan dibagikan secara luas. Semakin banyak anggota yang menerima nilai-nilai inti,
menyetujui urutan kepentingan mereka dan sangat berkomitmen pada mereka, semakin kuat
budaya tersebut. Organisasi yang memiliki pergantian konstan di antara anggota mereka hampir
secara definisi, akan memiliki budaya yang lemah karena anggota tidak akan memiliki berbagi
pengalaman yang cukup untuk menciptakan makna bersama yang khas, Ini tidak boleh diartikan
sebagai menyiratkan bahwa semua organisasi yang matang dengan keanggotaan yang stabil akan
memiliki budaya yang kuat, karena nilai-nilai inti juga harus dipegang kuat.

Budaya: Pengganti Formalisasi?

Hasil lain dari budaya yang kuat adalah bahwa dalam meningkatkan konsistensi perilaku.
Ini menyampaikan kepada karyawan perilaku apa yang harus mereka lakukan, dan memberi tahu
mereka tentang hal-hal seperti penerimaan ketidakhadiran. Beberapa budaya mendorong karyawan
untuk menggunakan hari-hari sakit mereka, dan tidak berbuat banyak untuk mencegah
ketidakhadiran. Tidak mengherankan, organisasi dengan budaya seperti itu memiliki tingkat
absensi yang jauh lebih tinggi daripada organisasi-organisasi di mana tidak muncul untuk bekerja
- terlepas dari alasan apa pun - dipandang sebagai mengecewakan rekan kerja Anda. Sebagai
budaya yang kuat dan konsistensi perilaku, hanya logis untuk menyimpulkan bahwa mereka dapat
menjadi sarana yang kuat untuk kontrol implisit dan dapat bertindak sebagai pengganti formalisasi.
Kita tahu bagaimana aturan dan peraturan formalisasi bertindak untuk mengatur perilaku
karyawan. Formalisasi yang lebih tinggi dalam suatu organisasi menciptakan kepastian,
keteraturan, dan konsistensi. Budaya yang kuat melakukan hal yang sama tetapi tanpa perlu
dokumentasi tertulis. Selain itu, budaya yang kuat mungkin lebih kuat daripada kontrol struktural
formal, karena budaya mengontrol pikiran dan jiwa serta tindakan anggota organisasi. Banyak
organisasi yang melakukan pekerjaan di mana tingkat keandalan yang tinggi diperlukan telah
menemukan bahwa salah satu cara yang paling efektif untuk meningkatkan keandalan adalah
dengan mengembangkan budaya yang kuat.

Menciptakan, Mempertahankan, Dan Mentranmisikan Budaya.

Budaya organisasi tidak muncul begitu saja. Setelah terbentuk, jarang menghilang. Kekuatan apa
yang memengaruhi penciptaan budaya? Apa yang menopang ini begitu mereka ada di tempat?
Bagaimana karyawan baru mempelajari budaya organisasi mereka? Berikut ini ringkasan apa yang
telah kami pelajari tentang bagaimana budaya diciptakan, dipertahankan, dan ditransmisikan.

Bagaimana Budaya Tercipta?

Kebiasaan, tradisi, dan cara umum suatu organisasi saat ini melakukan sebagian besar karena apa
yang telah dilakukannya sebelumnya dan tingkat keberhasilan yang dimilikinya dengan upaya-
upaya itu. Ini membawa kita ke sumber utama budaya organisasi-para pendirinya. Para pendiri
ayah atau ibu dari suatu organisasi secara tradisional memiliki dampak besar pada pembentukan
budaya awal. Mereka memiliki visi atau misi sebagai organisasi yang seharusnya. Mereka tidak
dibatasi oleh cara-cara sebelumnya dalam melakukan sesuatu atau oleh ideologi. Ukuran kecil
yang biasanya menjadi ciri setiap organisasi baru lebih lanjut memfasilitasi pendiri memaksakan
visi mereka pada semua organisasi. Karena para pendiri memiliki ide orisinal, mereka juga
biasanya memiliki bias tentang bagaimana menerapkan ide tersebut. Budaya organisasi dihasilkan
dari interaksi antara bias dan asumsi pendiri, dan apa yang anggota asli Qantas, Harry Seidler
dengan firma arsitekturnya dan Franco miliki, yang oleh para pendiri mulanya dipekerjakan
kemudian belajar dari pengalaman mereka sendiri.

Menjaga Budaya tetap Hidup

Menjaga budaya tetap hidup Setelah budaya ada, ada kekuatan dalam organisasi yang bertindak
untuk mempertahankannya dengan memberi karyawan serangkaian pengalaman serupa. Dalam
Tabel 13.1 kami telah mengidentifikasi empat kekuatan yang memainkan bagian paling penting
dalam mempertahankan cu adalah praktik seleksi organisasi, tindakan manajemen puncak, metode
sosialisasi organisasi, dan penggunaan hadiah dan hukuman yang sesuai.

1. Seleksi Praktik
tujuan eksplisit dari proses seleksi adalah untuk mengidentifikasi dan mempekerjakan
individu yang memiliki pengetahuan, keterampilan dan kemampuan untuk berhasil
melakukan pekerjaan dalam organisasi. Tetapi biasanya, lebih dari satu kandidat akan
diidentifikasi yang memenuhi upaya penentuan akhir, dengan sengaja atau tidak sengaja
diberikan. Ketika itu terjadi, akan naif untuk mengabaikan fakta bahwa orang yang
dipekerjakan akan sangat dipengaruhi oleh keputusan-keputusan seberapa baik kandidat
akan cocok dengan organisasi. Ini berarti, untuk memastikan kecocokan yang tepat
menghasilkan perekrutan yang pada dasarnya konsisten dengan organisasi) atau setidaknya
sebagian yang baik dari mereka, dan yang cenderung memperoleh yang tidak mereka
miliki.23 Selain itu, proses seleksi menyediakan pelamar dengan informasi tentang orang-
orang yang memiliki nilai-nilai umum (o belajar tentang organisasi dan, jika mereka
merasakan konflik antara nilai-nilai mereka dan organisasi, mereka dapat memilih sendiri
keluar dari kelompok pelamar. Oleh karena itu, seleksi menjadi jalan dua arah,
memungkinkan pemberi kerja atau pelamar untuk menarik diri dari proses jika tampaknya
 ada ketidak sesuaian. Dengan cara ini, proses seleksi mempertahankan budaya organisasi
oleh organisasi. Candida memilih individu-individu yang mungkin menyerang atau
merusak nilai-nilai intinya.

2. Tindakan-tindakan dari manajemen puncak

yang berpengaruh pada eksekutif suatu organisasi adalah hal yang sama halnya dengan
tindakan dan sikap centahle dan bagaimana masalah organisasi yang harus dia lakukan.
Memang, kepala eksekutif bahkan terlihat untuk mendefinisikan masalah anisasi organisasi
dan bisnis apa yang harus di dalamnya. Meskipun dalam org besar eksekutif sering
disediakan melalui laporan tahunan, profil perusahaan, email terlihat jelas , pernyataan dari
suite eksekutif adalah video untuk konsumsi staf. Begitu pentingnya kelompok ini dalam
mempengaruhi budaya yang dipecat.2s Hampir semua manajemen senior organisasi dipilih
atau organisasi yang mereka sebut sebagai pembawa budaya yang dipekerjakan. Kepala
eksekutif juga memiliki dampak besar pada budaya melalui disetujui oleh kepala eksekutif.
Mereka yang terpilih hampir selalu mencerminkan budaya yang ingin dipromosikan oleh
kepala eksekutif

3. Sosialisasi
Tidak peduli sebagus apa pun pekerjaan yang dilakukan organisasi dalam perekrutan dan
seleksi, karyawan baru tidak direkrut sepenuhnya ke dalam budaya organisasi. Mungkin
yang paling penting, karena mereka paling tidak akrab dengan budaya organisasi, baru dan
kebiasaan yang ada. Karena itu organisasi akan ingin membantu karyawan baru beradaptasi
dengan Semua rekrutan baru di ketentaraan harus melalui pelatihan rekrutmen. Karyawan
yang direkrut pelatihan berpotensi besar kemungkinannya mengganggu budaya
kepercayaan. Sebagaimana dicatat dalam Bab 4, proses adaptasi ini disebut sosialisasi.
Kamp-kamp berada di lokasi-lokasi pedesaan, seperti keluarga Singleton atau keluarga
Puckapunyal dan dukungan masyarakat yang telah menentukan perilaku rekrutmen hingga
saat mereka mendaftar. Setelah dukungan ini tidak lagi ada untuk kembali, jauh lebih
mudah bagi tentara untuk membentuk perilaku rekrutan baru, sehingga perilaku baru yang
diinginkan lebih cenderung mendominasi tindakan prajurit. Demikian pula, keberhasilan
kultus agama tergantung pada sosialisasi yang efektif, dan ini biasanya bergantung pada
isolasi dan anggota kultus potensial selalu berada di perusahaan anggota kultus yang
mapan. Moonies telah secara konsisten dituduh menculik calon anggota baru dan
mengisolasi mereka dari keluarga dan teman-teman sementara mereka diindoktrinasi untuk
menempatkan loyalitas kelompok di atas komitmen lain. Sebagian besar perusahaan
melakukan hal serupa, dalam bentuk yang sangat ringan, melalui sarana seperti kursus
induksi. Ini dirancang untuk memberi karyawan baru pemahaman tentang apa yang
diharapkan dari mereka, untuk memberi tahu mereka tentang standar pakaian dan
 presentasi yang diperlukan, cara memperlakukan pelanggan, dan memberi mereka
informasi lain yang relevan dengan pekerjaan mereka.

4. hadiah dan hukuman yang sesuai

hadiah dan hukuman mengirim pesan yang kuat kepada anggota organisasi. Mereka terus
mengamati peristiwa yang terjadi di sekitar mereka serta memuji pujian dan teguran diri
mereka sendiri. Pujian dan teguran seperti itu mungkin bukan s: mereka bisa selembut
sekilas atau nada suara. Peristiwa seperti siapa yang dipecat, siapa yang dipromosikan dan
mengapa, dan tindakan yang menghasilkan persetujuan atau n, baik saluran maupun
perilaku langsung. Waktu ini juga merupakan prediktor yang sangat baik, iri, kemungkinan
perilaku masa depan perilaku mereka sesuai dengan apa yang mereka lihat di sekitar
mereka, kemungkinan mereka harus pergi.

LEARNING THE DEEPER ASPECTS OF A CULTURE

 Stories
Jika Anda bekerja di Ford Motor Company selama tahun 1970-an, Anda pasti akan tahu
pada tahun 1970-an setelah mendengar kisah tentang Henry Ford II yang mengingatkan
para eksekutifnya, ketika mereka bertengkar, bahwa 'Nama saya ada di gedung. Pesannya
jelas Henry Ford II menjalankan perusahaan! Mereka berisi pendiri suatu organisasi,
keputusan kunci yang memengaruhi organisasi manajemen puncak. Mereka berlabuh pada
saat ini, Kisah seperti ini beredar melalui banyak organisasi. Organisasi masa depan
melayani fungsi yang lebih penting daripada sekadar menjadi narasi analisis kejadian atau
penjelasan perilaku sederhana. Cerita memungkinkan penjelasan dan antar menjelaskan.
Narasi dan cerita telah menjadi cara utama di mana umat manusia sejak dahulu kala.
Mereka memungkinkan rekonstruksi skenario dengan cara yang memungkinkan mereka
untuk dipahami, ditafsirkan dan dimasukkan ke dalam organisasi di masa lalu dan
memberikan penjelasan dan legitimasi untuk praktik saat ini. setiap peristiwa yang terjadi
dalam organisasi yang menentang analisis linear tradisional dan rasa makna - karena atau
mempromosikan sistem kepercayaan koordinat. Sebagai hasilnya, mereka adalah panduan
kuat untuk bertindak.

 Rituals
Kami mengulas ritual di Bab 4 dalam diskusi kami tentang formalisasi. Sama seperti ritual
digunakan sebagai teknik formalisasi, begitu pula mereka sarana transmisi budaya.
Kegiatan-kegiatan seperti upacara pengakuan dan penghargaan, minuman Jumat sore
mingguan dan piknik tahunan perusahaan adalah ritual yang mengekspresikan dan
memperkuat nilai-nilai utama organisasi, tujuan apa yang penting, mana yang penting dan
mana yang bisa dibelanjakan.
 Material Symbols
Dalam banyak kasus, simbol-simbol material digunakan untuk mengirimkan dan
memperkuat budaya yang berbeda dari toko David Jones atau Country Road. Para pekerja
dalam rantai ini melambangkan organisasi maning. Siapa pun yang berjalan ke Kmart atau
Target store dapat melihat bahwa itu jelas tahu bahwa bekerja di rach one juga berbeda.
Karyawan Daid lones bertindak dari Kmart terhadap pelanggan dan diharapkan melakukan
hal yang berbeda

 Observation and Experience

Manusia secara bawaan cocok untuk berfungsi sebagai anggota sistem sosial. Sebagian
besar dari ini sering kali merupakan guru yang jauh lebih kuat daripada pernyataan misi
dan manual kebijakan dan prosedur tertulis, yang sering dipelajari hanya pada tingkat yang
dangkal dan pada umumnya menyebabkan akut kebosanan. Di mana ada konflik antara apa
yang diamati dan dipelajari dalam organisasi adalah hasil dari pengamatan dan pengalaman
serta pengalaman dan apa yang tertulis, pengamatan dan pengalaman akan memiliki
dampak yang lebih besar.

 Language
Banyak organisasi dan unit dalam organisasi menggunakan jargon dan terminologi sebagai
cara untuk mengidentifikasi anggota budaya atau subkultur. Dengan belajar bahasa dengan
cara ini anggota membuktikan penerimaan mereka terhadap budaya dan, dengan demikian,
membantu melestarikannya. Dalam banyak kasus, bahasa khas suatu budaya atau subkultur
berasal dari tugas yang dilakukan dan teknologi yang digunakan oleh kelompok. Personil
dapur di hotel-hotel besar menggunakan terminologi asing bagi orang-orang yang bekerja
di area lain hotel. Anggota tentara menaburkan bahasa mereka secara bebas dengan jargon
yang siap mengidentifikasi anggotanya. Banyak organisasi, dari waktu ke waktu,
mengembangkan istilah unik untuk menggambarkan peralatan, kantor, personel kunci,
pemasok, pelanggan atau produk yang terkait dengan bisnisnya. Karyawan baru sering
kewalahan dengan akronim dan jargon yang setelah enam bulan bekerja menjadi bagian
alami dari bahasa mereka. Tetapi begitu berasimilasi, terminologi ini bertindak sebagai
denominator umum yang menyatukan anggota budaya atau subkultur tertentu.

Bagaimana Kita Mengelola Kebudayaan?

Kita sekarang beralih ke masalah penting di sini: Dapatkah budaya dikelola? Jelas, budaya
organisasi memiliki dampak signifikan pada karyawan. Seperti yang telah kita lihat, efek-efek
ini tidak hanya dilihat dan dapat diukur dari sisi kinerja dan perilaku karyawan. Budaya juga
bekerja pada tingkat yang lebih dalam, yang memberikan karyawan petunjuk mengenai arti dan
perilaku. Hal ini berkontribusi untuk membuat budaya menjadi fitur organisasi yang mungkin
paling sulit diubah. Jauh lebih mudah untuk mengubah hubungan pelaporan daripada mengelola
perubahan budaya pendukung, mengenalkan teknologi baru, menyusun anggaran, atau
mengadopsi strategi baru. Salah satu alasannya adalah karena banyak karakteristik budaya tidak
mudah dipahami. Itu bisa ditafsirkan dan tidak dapat sesuai dengan teknik manajemen
tradisional. Dalam budaya tersebut, para manajer semakin mengalami kesulitan karena
'menangkap' oleh semua anggota organisasi dan kemampuan mereka untuk mengubah para
pengelola eksekutif.

Faktor-Faktor yang Cenderung Mempengaruhi Perubahan Budaya

Program apa? Diskusi di atas menunjukkan bahwa ada situasi di mana manajer dapat mengubah
budaya dengan lebih mudah.SAS menyebabkan kami menjadi analisis situasi berikut. Ide-ide
yang kita ajukan bahwa kondisi yang diperlukan atau memfasilitasi perubahan budaya
didasarkan pada pengamatan dan juga penelitian yang sebenarnya.

Krisis yang Hebat

Konversion, yang paling umum dianggap ada budaya Befective, adalah krisis yang dramatis
yang secara luas diakui oleh anggota organisasi. Ini adalah guncangan yang merusak status saat
ini. Itu membuat orang bertanya. Buka pintu untuk menerima seperangkat nilai lain yang dapat
merespons lebih baik terhadap kebiasaan dan krisis saat ini. Contoh krisis ini adalah penarikan
finansial tak terduga dari BHP pada akhir tahun 1990an, penerimaan yang bermusuhan, dan
kerugian pelanggan utama (dalam 25% atau mc). Itu juga bisa mencakup terobosan teknis yang
dramatis oleh pesaing. Tentu saja, krisis itu tidak perlu menjadi kenyataan untuk sukses. Intinya
adalah itu benar-benar diakui oleh anggota organisasi.

Penyusutan Organ
Banyak program perubahan budaya yang berhasil berasal dari kenyataan pahit manajemen
bahwa strukturnya telah lambat atau tidak tumbuh. Dalam banyak kasus, ini tidak berasal dari
ketidakmampuan manajemen tertentu. Misalnya. Permintaan untuk makanan atau barang
konsumsi seperti deterjen dan sabun terkait dengan pertumbuhan penduduk.

Pekerjaan Kepemimpinan
Karena CEO memiliki dampak besar dalam menyampaikan budaya, pengubahan posisi
kepemimpinan utama suatu organisasi mempromosikan pengenalan nilai baru. Namun,
kepemimpinan baru itu sendiri tidak memiliki jaminan bahwa karyawan akan menerima nilai
baru. Pemimpin baru harus memiliki visi alternatif yang jelas untuk menjadi organisasi, harus
menghormati kemampuan kepemimpinan mereka, dan memiliki kemampuan untuk mengubah
visi alternatif mereka menjadi kenyataan. Kepemimpinan baru tanpa sekumpulan nilai alternatif
tidak mungkin membawa perubahan aktual dalam organisasi.
Panggung Roda Kehidupan
Perubahan budaya menjadi lebih mudah saat sebuah organisasi ditransformasikan.
mulai tenggelam
Seiring berkembangnya organisasi, perubahan utama akan dibutuhkan. Perubahan ini lebih
mungkin diterima karena budaya yang kurang mapan.

Usia suatu Organisasi

Terlepas dari tahap i impian, nilai organisasi semakin muda, semakin sedikit yang tersisa. Oleh
karena itu, kita harus berharap bahwa perubahan budaya dapat diterima di organisasi yang baru
berusia lima tahun lebih tua dari pada organisasi yang berusia 50 tahun. Ini termasuk fakta
bahwa organisasi muda tidak bekerja lama dan tingkat formulasinya rendah.

Menggunakan sebuah Acara Televisi

Kami menyarankan bahwa perubahan budaya lebih mudah dilakukan dalam organisasi kecil.
Kenapa? Dalam organisasi seperti itu, lebih mudah bagi seorang eksekutif untuk mendekati
karyawan. Komunikasi lebih jelas, dan model peran memperkuat kesempatan untuk
menyebarkan nilai baru karena itu lebih nyata dalam organisasi kecil.

Kekuatan Budaya Modern

Budaya menjadi lebih terbuka dan lebih banyak persetujuan atas nilainya di antara anggota,
yang akan lebih sulit untuk diubah. Sebaliknya, budaya yang lemah harus lebih mudah
beradaptasi dengan perubahan daripada budaya yang kuat.

Absence of Subcultures.
Keyakinan dapat meningkatkan kekhawatiran anggota tentang perlawanan terhadap
kepentingan dan perubahan-perubahan mereka. Pengamatan ini berasal dari sudut pandang
kontrol daya listrik. Oleh karena itu, semakin banyak budaya rendah yang bisa diprediksi bahwa
perlawanan akan besar.
Akan ada beberapa hal yang menuliskan tuduhan dalam budaya yang dominan. Berubah tiga
budaya akan lebih sulit daripada selalu mengubah satu. Makalah ini juga mungkin berhubungan
dengan ukuran. Organisasi besar umumnya akan lebih menentang perubahan budaya karena
memiliki lebih banyak budaya yang lebih rendah.

Teknik manajemen apa yang tersedia untuk mengubah budaya?

Satu studi perubahan budaya dalam organisasi besar menemukan bahwa hanya sejumlah
kecil upaya perubahan budaya dapat dihitung sebagai suatu keberhasilan. Upaya-upaya
perubahan budaya yang sukses adalah multidimensional: yaitu, upaya untuk mengubah budaya
yang berfokus pada sejumlah variabel kunci yang saling mendukung proses perubahan,
termasuk perubahan dalam struktur, penghargaan, kepemimpinan, serta personil kunci. Berikut
adalah faktor-faktor yang dianggap penting ketika mencoba program perubahan budaya dan
dirangkum dalam Tabel 13.3.
Menerapkan kepemimpinan yang kuat
Tidak ada upaya yang sukses pada perubahan budaya yang dilakukan tanpa
kepemimpinan yang kuat yang mendorong perubahan di puncak organisasi. Seorang pemimpin
harus memiliki pemahaman yang baik tentang keadaan organisasi saat ini dan visi tentang
karakteristik budaya yang muncul. Kepemimpinan yang efektif tidak dapat dipaksakan dari atas
organisasi. Kepemimpinan terletak pada menciptakan kondisi di mana orang terinspirasi untuk
mengikuti. Untuk menjadi efektif, harus selalu diprakarsai dari puncak organisasi.
Kepemimpinan sangat penting dalam mempengaruhi perubahan budaya, karena mencerminkan
sifat budaya yang tidak dapat diukur.

Mencari dukungan politik

Pemimpin tidak dapat berfungsi tanpa dukungan politik dalam organisasinya. Aktivitas
politik meningkat selama periode perubahan organisasi. Para pemimpin yang memperkenalkan
perubahan budaya secara konstan mencari dukungan politik, baik dari manajer atau departemen
individual, sebagai basis dari mana pengaruh dapat menyebar.

Mengubah personil kunci

Tidak dapat dihindarkan pada periode perubahan budaya, terjadi perubahan dalam
manajemen dan personel lainnya. Hal-hal yang terkait erat dengan budaya lama biasanya
dipindahkan dan mencari yang lebih baru, manajer yang lebih simpatik ditunjuk. Ini bahkan
berlaku untuk CEO, karena sangat sedikit program perubahan budaya yang dimulai tanpa
perubahan di bagian paling atas organisasi.

Menerapkan perubahan struktural

Struktur memengaruhi cara orang berperilaku dalam organisasi. Struktur organisasi
mengalokasikan tanggung jawab, menentukan hubungan pelaporan, mendefinisikan tugas dan
menentukan ukuran hierarki manajemen. Ini juga menjadi kerangka kerja di mana kinerja
dinilai dan imbalan dialokasikan dalam organisasi. Kesulitan budaya yang dapat diatasi oleh
perubahan struktural termasuk masalah yang timbul dari kantor pusat besar yang terutama
terlibat dalam pengecekan, manajer senior yang menerima kedaluwarsa dan informasi yang
difilter. Jadi bagaimana perubahan struktural dapat membantu mengatasi masalah ini?
Mengurangi lapisan manajer dapat mengurangi mentalitas pemeriksaan umum di banyak
organisasi dam dapat mengurangi jumlah yang terlibat dalam pengambilan keputusan, yang
mengarah ke pengambilan keputusan yang lebih cepat.

Avoiding micro-managing the details

Manajemen mikro berkaitan dengan mengelola detail-detail kecil dari proses dan kejadian
sehari-hari. Manajemen senior memiliki sedikit alternatif tetapi untuk menciptakan kondisi
yang membangun dan memelihara nilai-nilai budaya baru dan terus-menerus menjual
keuntungan dari cara baru dalam melakukan sesuatu. Anggota organisasi, baik itu manajemen
atau operatif, akan menciptakan nilai, mitos, dan makna mereka sendiri sesuai dengan
kebutuhan dan pengalaman mereka sendiri.

The need to be patient

Semua perubahan budaya membutuhkan waktu; semakin besar perubahan dan semakin
besar organisasi, semakin lama waktu yang dibutuhkan. Perusahaan besar seperti General
Electric telah bekerja pada perubahan budaya selama lebih dari 15 tahun dan masih
menganggapnya sebagai proses yang berkelanjutan. Salah satu karakteristik dari para pemimpin
perubahan budaya yang sukses adalah memiliki apresiasi yang baik untuk apa yang dapat
dicapai dalam periode waktu tertentu. Bekerja terlalu lambat, momentum serta minat akan
perubahan hilang. Bekerja terlalu cepat, budaya lama dihancurkan tanpa menggantinya dengan
budaya baru yang lebih tepat. Kekecewaan dan kebingungan adalah hasilnya, diikuti oleh
hilangnya efektivitas organisasi.

Menerapkan keterampilan manajemen yang tepat

Keterampilan untuk memperkenalkan perubahan budaya besar biasanya tidak dimiliki
oleh manajer. Sebagai akibatnya, banyak perusahaan dihadapkan dengan kebutuhan untuk
mengatasi masalah perubahan budaya yang secara khusus menunjuk seorang chief executive
untuk mengguncang budaya lama dan menanamkan yang baru, kemudian meninggalkan tugas
mengkonsolidasikan budaya baru ke manajer yang keterampilannya lebih tepat untuk tugas ini.

Culture and the way ahead

Penelitian telah menyoroti bahwa budaya organisasi memberikan kontribusi besar
terhadap keefektifannya dan bahwa budaya perlu berubah dari waktu ke waktu, sebagaimana
organisasi harus berubah seiring waktu untuk beradaptasi dengan perubahan lingkungannya.
Sulit untuk berhasil mengubah budaya organisasi tanpa mengubah fitur organisasi lainnya,
seperti strategi, struktur, dan manajemennya. Apapun cara kita mendekatinya, mengubah
budaya adalah tugas utama, yang melibatkan pergolakan signifikan dalam jangka waktu yang
lama. Hal ini membutuhkan pemimpin dengan keterampilan komunikasi dan persuasi yang luar
biasa yang memiliki pemahaman yang baik tentang masalah yang dihadapi organisasi dan cara
di mana mereka dapat dipecahkan.