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Administración
,
-,

¡o
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'.

íI estratégica
11 Teoría y casos
Decimoquinta edición
11
Arthur A. Thompson,Jr.
.: Uníversily of Alabama

.. A. J. Strickland nI
University of Alabama

John E. Gamble
. University of South Alabama

Revisión técnica
¡,;., PedroMárquezPérez JoséSánchez
Gutiérrez
InstitutoTecnoló~o y deEstudios CentroUniversitariode Ciencias
SuperiortStU Monterrey, EconómicoAdministrativas
CampusCiudadtU México U,,;versidad
de Guadala;ara
RoyalRoadUnivmity, Canadá

Elvira Anzola González

Universidad Anáhuac Norte

Jorge Mejía Morelos Fernando Granados Ruiz

Instituto Tecnológico
Autónomo Instituto Tecnológico
y lk Estudios
de México Superiores
de Monterrey,

a
CampusLagode Guadalupe

MÉXICO. BOGOr Á . BUENOS AIRES. CARACAS . GUATEMALA

LISBOA. MADRID . NUEVA YORK. SAN JUAN. SANTIAGO
AUCKLAND . LONDRES. MILÁN . MONTREAL . NUEVA DELHI
SAN FRANCISCO. SINGAPUR . SAN LUIS. SIDNEY . rORONTO

~
 Introducción:
Cómoanalizary escribir
un estudio de caso

El análisis de un estudio de caso es parte integral del curso de administración estratégica.El

¿Qué propósito del análisis es ofrecerles a los estudiantes experiencias concernientes a los proble-
es el análisis mas de la administración estratégica que enfrentan las organizaciones reales. Un estudio de
de estudio de caso presenta una narración de &queDoque la ha ocurrido a un negocio o a una industria a
caso? 10 largo de varios años. Hace una crónicade los sucesos que tuvjeron que enfrentar los ad-
ministradores. como por ejemplo, cambios en el entorno competitivo, y clasifica las res-
puestas de los administradores que por lo regular tienen que ver con modificaciones en la
estrategia ya sea a nivel del negocio o bien en el plano corporamo. Los casosque aparecen
en la ParteV de la presenteobra cubren una extensagamade asuntosy problemasque han
tenido que enfrentar los administradores.Algunosabordanel tema de cómo encontrarla
estrategia correcta en el plano de los negocios para competir en circunstancias cambiantes.
Otros conciernen a compdfas que crecieron por medio de fusiones y adquisiciones, y se
analiza, sin entrar en detalles, la racionalidad en que se sustenta su crecimiento, así como la
manera en que el crecimiento, por medio de fusiones y adquisiciones, ha afectado su renta-
bilidad a futuro. Cada uno de los casos es distinto porque cada organización es diferente;
sin embargo, el uso de técnicas de administración estratégica para resolver problemas de
negocios es eliazo fundamental que vincula todos los casos.
Seha comprobadoque en un cursode administraciónestratégicalos casosson valiosos
debido a diversos motivos. En primer lugar. le ofrecen a usted. el estudiante. experiencias
acerca de problemas orpnizacionales que quizás no ha tenido la oportunidad de vivir de
primeramano;no obstante.de estamanerayen forma brevetendrá la oportunidadde apre-
ciar y analizar los problemas que enfrentan muy diversas empresasy entender cómo inten-
taron manejarios los administradores.
En segundo término, los casosilustran la teorla y el contenido de la administración es-
tratégica; esto es, toda la información que se presentó en los capttulos anterioresde la pre-
sente obra. Esta información se recabó. descubrióy depuró a partir de las observaciones, la
investigación y las experiencias de administradoresy académicos. El significado Y las impli-
caciones de esta información resultan mucho más claros cuando se aplican al estudio de ca-
sos. La teoria Y los conceptos contribuyen a revelar qué está sucediendo en las compalUas
que son objeto de estudio Y le permiten al estudiante evaluar las soluciones que adoptaron
algunasde estas empresasen particular para manejar sus problemas.Por consiguiente.
cuando usted analice los casos, desempeftará el papel de un detective quien. con ayuda de
un conjunto de herramientas conceptuales, comprobará qué ocurrió y qué o qWénes fueron
responsabAes; después ordenará y dasificari las evidencias que ofrece la solución. Los admi-
C4
nistradoresde alto nivel disfrutan de la emoción de someter a pruebasen el mundo real
capacidadpara resolverproblemas.Es importante recordar que nadie sabecuál es la
puestacorrecta.Lo único que puedenhacerlos administradoreses formular los
másacertados.De hecho,los administradoresinsisten.de manerareiterada.en que se .
forman con acertar en 50% de las ocasionesen la raolución de problemasestratégicos.
administración estratqica es un juego incierto, y utilizar casospara observarla manera
que la teorfa puede llevarsea la práctica representaun medio de mejorar la capacidadpIri.
la investigaciónde un diagnóstico.
En tercerainstancia,los estudiosde casoslesomcena los estudiantesla oportunidad~~
de participar en clasey de obtener experienciapara la presentaciónde ideasY conceptosIQ.
te otras personas.En ocasiones,los profesorespodrian dividir a los estudiantesen grupos
medianteel análisisy el debateen clase. detectar qué está ocurriendo en un caso, los aspec.
tos peculiaresy las solucionespara el problema relativo al caso.En una situación .-
el estudiantetendrá que organizarsuspuntos de vista y susconclusionesde maneratal que
puedapresmtarlos ante la clase.Esposibleque los compailerosde clasehayananalizado
aspectosdesdeuna perspectivadistinta a la que usted empleó.y probablementequieran ar-
gumentar suspuntos de vista antesde aceptarsusconclusiones,por lo tanto, prepáresepara
participar en un debate.Estamodalidaddel análisisconstituye un ejemplo del enfoquedía-
léctico de toma de decisionesexpuestoen el capitulo 1. &ta es la manera en que se toman
las decisionesen el mundo real de los negocios.
Losprofesorestambiénpuedendesignara una persona,o bien a un grupo, paraque ana-
licen algún casoantes que lo hap la claseen su totalidad. Esposibleque a una personao al
grupo sele asignela responsabilidadde haceruna presentacióndel caso,de entre 30y 40 mi-
nutos, antela clase.Tal presentacióndeberácubrir los asuntosexpuestos,los problemasque
mfrmta la compañia.y una seriede sugerencias para resolva-losproblemas.Luego.el anjfi.
sisseetpOndR a toda la claseY ustedtendrá que defendersusconceptos.A travá de análisis
Y presentacionessemejantes,usted experimentarácómo comunicarlede maneraeficazsus
ideasa otraspersonas.Recuerdeque una buenaparte de los administradoresdedicanla IDa-
yor parte de su tiempo a situacionesdeestetipo: expoDe!'sus conceptos y participar en deba-
tes con otros administradoresque timen sus propios puntos de vista acercade lo que está
ocurriendo. Por consecuencia, en el salónde clasesvivirá las experienciasdel procesorealde
la administraciónestrat~ca y dio le seráde gran utilidad a lo largode su carreraprofesional
Asimismo si setrabaja en grupos para analizarlos estudiosde caso,seaprenderáacera
del procesogrupa! implicito en el trabajo en equipo.A menudo.cuandola gentetrabajaen
grupos, resulta dificil programar el tiempo Y asignarresponsabilidadespara el análisisde
casos.Debido a que siemprehay integrantesdel equipo que eludensus responsabilidades
miembros del mismo que estántan seguros de sus propios conceptosque intentan predo-
minar en el análisisque haceel grupo. Sin embargo,la mayor parte de la administración es-
trat~ tiene lugar en el trabajo en equipo y es mejor que ustedconozca estos problemas
desdeun principio.
El propósito del estudio de casoes pennitirlc al estudianteque aplique los conceptosde la
Análisis de
administración estratqica cuando analicede maneraminuciosa y rigurosa las situaciones
estudio de caso que enfrentaalguna empresaen particular.La mayor parte de las ocasionesustednecesitad
leer el casovariasveces;una vezpara captar el panoramageneralde lo que le estásucediendo
a la empresaY luegovariaswca mása fin de descubrirY percibir los problemasespecfJicos.
En términos generales,el análisis detallado de un estudio de casodebe incluir ocho
úeas:
l. La historia, el desarrolloY el crecimientode la compaiúaa lo largo del tiempo.
2.. La identificación de las fortalezasYdebilidadesinternasde la nnpres3.
es
3. La natural~ del entorno externoque circunda a la compatlla.
4. Un análisis(SWOT,por sussiglasen inglés) de las fortalezas,debilidades,oportunida-
desy retos.
5. El tipo de estrategiapor el que propugna la empresaen el nivel corporativo.
6. La natur~ de la estrategiade nivel de negociosde la compadía.
7. La estructura y los sistemasde control de la empresay cómo concuerdancon su estra-
tegia.
. a. Recomendaciones
o sugerencias.
Paraanalizar un casousted deberáaplicar a cadauna de estas áreaslos conceptosque
~ seimpartieron durante estecurso. los tItulos de los cap1tulosindican en dónde encontrará
una revisión de los conceptosque necesitautilizar. Por ejemplo, para analizar el entorno
que rodea a la compaft1a.ustedrecurrirá al capitulo 2. en el que se abordaestetema.A con-
tinuación. con la intención de ayudar\eaún más,le ofrecemosun resumende los pasosa se-
guir pua analizar el material de un casotomando en cuentacadauna de las áreasque aca-
bamosde enunciar:
l. Analizar la historia, el desarrollo y el crecimiento de la compflñia a lo largo del tiempo. Un
m~odo conveniente para investigar cómo la estrategia y la estructura anteriores de una
empresa 1a afectan en la actualidad, consiste en trazar una grifica de los incidentes cri-
ticos que se han presentadoen el transcursode su historia; estoes.aquellossucesos que
resultaron menos comunes o más trascendentes para el desarrollo de la compañia en
función de lo que ésta es hoy en dfa. Algunos de los acontecimientos tienen que ver con
su fundación, sus productos iniciales. cómo toma sus decisiones de mercado en lo con-
cerniente a productos nuevos y cómo desarrolló y eligió las competencias funcionales a
perseguir. Su incursión en nuevos negocios y las modificaciones en sus llDeas de nego-
cios principales constituyen también hitos o hechos trascendentes importantes que de-
ben ser considerados.
2. Identificar lasfortalatu Y debílUlades¡nremasde 1IZempresa.Una vez que se ha integra-
do el perfil histórico. usted puede empezar el análisis SWOT. Utilice todos los inciden-
tes que hayaclasificadopera elaborar un registro.conforme se hayan generadoen tér-
minos históricos, de las fortalezasy debilidadesde la empresa.Analice cadauna de las
funciones de generaciónde valor de la compadia.e identifique aquellasen las que la
compaiUa es fuerte y débil. Algunas empresas pueden presentar puntos débiles en mer-
cadotecnia. otras tal vez sean fuertes en investigación y desarrollo. Haga unas listas de
y
estasfortalezasy debilidades.La lista de verificación de SWOT (véase tabla 1) presenta
ejemplos de lo que puede incorporar en estas listas.
3. Amzlj" " mtomo externo.Para detectar oportunidades Y amenazas ambientales, apli-
que todos los conceptos del capitulo 2 acerca de la industria Y los macroentomos con el
fin de analizarel entorno al que seestáenfrentandola empresa.El modelode cinco fuer-
zas de Poner Y la etapadel modelo de vida útil son de particular importancia en la in-
dustria. Conocer cué.lcs factores del macroambiente parecen destacar depende de la
compañíaque seesté analizandoen particular. Utilice cada uno de los factoresen for-
ma sucesiva (por ejemplo, factoresdemográficos)para obaefvarsi es relevantepata la
empresa en cuestión.
Una vez realizado este análisis, habrá genetado tanto un análisis del ambiente de la
empresacomo una lista de oportunidadesy amenazas.El cuadro de lista deverificación
SWOT también incluye algunasoportunidadesy amenazasambientalescomunes que
tal vezustedbuscaba.peto la lista genetadaestará enfocada a su empresa.
C6
C7

4. EVQlúe el análisisSWOT.Una vezque hayadetectadolas oportunidadesy los retos ex-

-TAJILA ,
ternos de la compañia,asícomo susdebilidadesy fortalezasinternas considerequé sig-
Lista de verificación SWOT
nifican sushallazgos.Necesitaequilibrar las fortalezasy las debilidadescontra las opor.
tunidades y los retos. Formule estaspreguntas:¿Enun plano global se encuentra l.
empresaen una posición competitiva sólida?¿Escapazde continuar propugnando por
su negocio actual o por su estrategiade rentabilidad a nivel corporativo?¿Quépuede
hacerla empresapara convertir las debilidadesen fortalezasy los retos en oportunida.
des?¿Est' en condicionesde desarrollarestrategiasfuncionales,de negocioso corpora.
tivas para lograr estecambio?Jamú se límite a generarel anMisisSWQT para después
guardarlo.Debido a que ofrece un resumensucinto de la condición de la empresa,un
buen aMlisis SWQTes la clavepara todos los anMisissubsecuentes. Los capitulos 3 y 4
ofrecen un acervode material que puede utilizarse como guia para regir su criterio a
esterespecto.

,. Analice la estn:Jtegia
a nivel corpolTllÍvO. Para analizar la estrategiaa nivel corporatoo,
primero necesitadefinir la misión y las metasde la empresa.En ocasionesla misión y
las metasson enunciadasde manera explicita en el caso;otras vecestendri que dedu-
cirlas con baseen la información disponible. La información que necesitarecabarpara
conocerla estrategiacorporativa de la compañíaincluye factores,talescomo suslineas
de negocioy la naturalezade sussubsidiariasy adquisiciones.Es importante analizarla
relación entre los negociosde la empresa.¿Comercializano intercambian recursos?
¿Susgananciasdebenser obtenidasa partir de la sinergia?A manerade opción alterna,
¿la empresaacabade empezara llevar una cartera de inversiones?Este ~sis debe
permitirle definir la estrategiaque sigue la compafiía (por ejemplo, la diversificación
relacionadao no relacionadao una combinaciónde ambas)y negara la conclusiónen
cuanto a si acasola empresaoperasólo en un negociomedular.Dapués, utilizando su
~ de SWQT,d~ discernir los méritos de esta estrategia. H'S8$e estas pregun-
tas: ¿Elentorno en el que seencuentrala compaftiaresultaadecuada? ¿Uncambio en la
estrategiacorporativa es susceptiblede ofrecerlea la empresanuevasoportunidadeso
de transformar una debilidad en una fortaleza?¿Debela compañía,por ejemplo,dim.
siticarsea partir de su negociomedular hacianuevosnegocios?
Tambiéndebenconsiderarseotros aspectos¿cómoy por qué ha cambiadola estrate-
gia de la empresaa lo largo del tiempo?¿CuMes la racionalidadque respaldacualquier
cambio?Con frecuenciaesbuena idea analizarlos negocioso los productos de la com-
pañia para evaluarsu situación y detectarcuálesdivisionescontribuyen en mayor me-
dida o se desviande su ventaja competitiva.Asimismo, resulta útil explorar cómo ha
estructuradosu cartera la empresaa lo largo del tiempo ¿adquirió nuevosnegocios o
incursionó a nivel interno en negociospropios? Todos estos factores oÍ(ecen claves
acercade la compañiae indican formas de mejorar su desempeñoen un futuro.

6. AnaJia la estrattgia de nivel de negocio.Una vezque conocela estrategiade la empresa

de nivel corporativo y ha efectuadoel análisisSWQT,el pasosiguienteconsisteen la es-
trategia de nivel de negociode la compañia.Si la empresaesuna compañíade un solo
negocio,su estrategiade nivel de negocioesidéntica a su estrategiade nivel corporativo.
Si la empresaincursiona en varios negocios, cadauno de estostendri su propia estrate.
gia de nivel de negocio.Ustednecesitaráidentificar la estrategiacompetitiva genéricade
la empresa --diferenciación, bajocosto u objetno- asío>mo su estrategiade inversión.
dadasu posición competitiva relativay la etapadel ciclo de vida. La compa1Iiatambién
puedecomercializardistintos productos utilizando diferentesestrategias de nivel de ne-
gocio; Por ejemplo,puedeofrecer,una gamade productosde bajo costo y una línea de
productosdiferenciados.Asegúresede proporcionar una narración integra de la estrate-
gia de nivel de negociode una compañiacon objeto de mostrar cómo compite.
Es muy importante que identifique las estrategiasfuncionalesque sigueuna empre-
sa para acumular una mayor ventajacompetitiva a travésde la eficiencia,la calidad,la
innovación y la capacidadde respuestacid clientey lograr su estrategiade I1MI de ne-
gocio. El aMlisi.sSWOTdebehaberleproporcionado información ~erca de las compe-
tenciasfuncionalesde la compaftia.Paraobtener un panoramade haciadónde sedirige
la empresausted debe imatipr, con mayor grado de detalle,su estrategiade produc-
ción, mercadotecniao la de investigacióny desarrollo. Por ejemplo,seguiren forma
airosa una estrategiade bajo costo o de diferenciación requierede muy diversoscon-
ea C9

juntos de competencias. ¿La compañía ha desarrollado los conjuntos de competencias

el control organizacionalespara mejorar el desempefiodel negocio.El conjunto de su-
correctos? De ser así, ¿cómo puede explotarlos todavía más? ¿ú capaz de continuar en
gerenciasseráespecificopara cada casoy, por lo tanto resultadificil analizar aquí estas
forma simuItinea con uua estrategia de bajo costo y con una de diferenciación?
recomendaciones.Semejantesrecomendacionespueden incluir un incremento en el
El análisis SWOT es de particular imponancia en este momento, en el caso de que el
gasto en proyectos de investigación y desarrollo específicos,la desincorporación de
análisisde la industria, sobretodo el modelo de Porter,hayareveladoretos provenien-
ciertos negocios.un cambio de la diversificaciónno relacionadaa la relacionada,un in-
tes del entorno que tenga que en&mtar la empresa. ¿La compaiUa es capaz de manejar
cremento en el ni\'el de integración entre las divisiones utilizando fuerzasde tarea y
estos desafios? ¿Cómo debe modificar su estrategia de nivel de negocio para contrarres-
equipos,o desplazarsea un tipo de estructura diferente para instrumentar una nueva
tarlos?Para evaluar el potencial de la estrategiade nivel de negocio de una compaiUa.
estrategiade nivel de negocios.Asegúresede que sus recomendaciones seanconsisten-
en primera instancia usted debed efectuar un análisis SWOT detallado que capte la
tesentre sí yde que esténredactadasen forma de un plan de acción.El plan puedein-
esenciade estos problemas.
cluir un programa que establezcasecuenciasde las accionespara cambiar la estrategia
Una vezque hayaconcluido esteanálisis,tendri un panoramacompleto de la mane-
de la empresay una descripción de la maneraen que los cambiosa nivel corporativo
ra en la que esti operando la compañía y estaú en posición de evaluar el potencial de
requeriránde cambiosen el nivel de negociosy subsecuentemente a nivel funcional.
su estrategia.Así, ser! capaz de hacer recomendacionesrelativasal patrón que seguirán
susaccionesfuturas. Sin embargo,en primer lugar necesitaú considerar la instrumen-
Después de seguir todas estas etapas.usted habrá efectuadoun análisisminucioso del
tación de la estrategia,o la forma en que la compaftíaintenta lograr su estrategia.
casoy estaráen posibilidad de participar en el análisiso de presentarsusideasen clase.de-
pendjendo del formato que utilice su profesor.Recuerdeque tiene que adaptar su anüisis
Analicela estructuray lossistemasdecontrol.El objetivode esteanálisisesd~ar qué
para que concuerdecon el asunto especificoque seanalizaen su caso.En algunoscasos,po-
estructura y sistemasde control est! utilizando la compañia para instrumentar su es-
drá omitir en su totalidad alguno de los pasosdel análisisporque no resultarelevantepara
trategia y evaluarsi esaestructura esla adecuadapara la empresa.Tal y como lo anali-
la situación que está considerando.Usted tiene que mostrarsesensibleante las necesidades
zamosen los capítulos 12 y 13.las distintas estrategiascorporativasy de negociosexi-
del casoy no aplicar a ciegasel marco de referenciaque utilizamos en estasección.El marco
gen estructuras diferentes. Estos capítulos le ofrecen al estudiante las herramientas
de referenciapretendefuncionar únicamentecomo gula, y no como un parámetro.
conceptualesque requierepara determinar el grado de concordanciaentre la estrategia
y la estructurade la compati.ia.Por ejemplo, ¿tienela empresael nivel correcto de dife-
renciaciónvertical?¿Cuenta,por ejemplo, con el número correcto de nivelesen la jerar-
A menudo, como parte de los requisitos del cuno, necesitarápresentarpor escritoun análisis
quia o en el nivel descentralizadoo de diferenciaciónhorizontal?¿Utiliza una estructu- Cómo redactar de caso. Este informe puede elaborarse en forma individual o en grupo. Cualquiera que sea
ra funcional cuando debe estar utilizando una estrategia de producto? De manera el análisis la situación. al escribir un análisis de caso es necesario seguir ciertos lineamientos que me-
anMoga.¿est!la empresautilizando los sistemasde integración o de control adecuados de un estudio jorarán la evaluaciónque reciba su trabajo por parte del profesor.Antes de que analicemos
para administrar sus operaciones?¿Seest! retribuyendo como es debido a los adminis- de caso estos lineamientos y antes de que los utilice. asegúresede que no entren en conflicto con al-
tradores? ¿Secuenta con un sistema de retribución equitativo para alentar la coopera-
guna instrucción que le baya indicado su profesor.
ción entre las divisiones?TodosestosaspectosmerecenserconsideradO$.
La estructura de su informe por escrito es de fundamental importancia. En términos
En algunoscasos,habri pocainformación referentea estos asuntos,mientras que en
generales, si sigue los pasos para el análisis descrito en el apartado anterior. 1" contJJrácon
otros habr! en abundancia.Al analizar cada caso,el estudiantedeberáorientar el an!li-
una estructura más que satisfactoria para su análisis por escrito. Todos los informes empiezan
sis hacia los aspectos más relevantes. Por ejemplo, el conflicto organizacional, el poder
con una introducción al caso. En él. descn'ba en forma breve qué hace la empresa, cómo se
y la polftica, senopuntos importantes para algunas empresas. Trate de analizar por q~
ha desarrollado a lo largo del tiempo, qué problemas está padeciendo, Y cómo va usted a
se suscitan problemas en estas áreas. ¿Ocurren debido a la formulación errónea de la
enfocar los sucesosen la redaccióndel caso.Haga lo anterior siguiendo una secuencia.es-
estrategiao como consecuencia de su erróneainstrumentación?
cribiendo, por ejemplo, "En primer lugar. analizamos el entorno de la empresa x... En terce-
En muchos casos,el cambio organizacionales un aspectoimportante debido a que
ro, analizamos la estrategiade nivel de negocios de la compañia... Por último. ofrecemos re-
las compañfas esÜO intentando alterar sus estrategias o sus estructuras para resolver
comendacionesparadarle un giro radical a los negociosde la empresaX".
problemasestrat~. Por lo tanto, como parte del análisis usted podría sugerir un En la segunda parte de la redacción del caso, en la sección de análisis estnItigico, efectúe
plan de acciónque pudiera emprender la compañía en cuestión para lograr sus metas.
el análisis SWOT. analice y discuta la naturaleza y los problemas de las estrategias de nivel
Podría,por ejemplo,enumerar siguiendo una secuencial~, los pasosque necesita- de negocios y corpórativa de la empresa. y luego analice su estructura y sus sistelD8Sde con-
ría seguir la empresapara modificar su estrategiade nivel de negociosde la diferencia-
trol. Asegúresede que utiliza numerososencabezados y subencabezados para estructurar su
ción al objetivo.
aMlisis. Deberá tener. por ejemplo, apartados independientes acerca de cualquier herra-
mienta conceptualimportante que utilice. Por lo tanto, quizástengaun apartadorelativo al
8. Hacersugerencias o recoment:laciones.
La calidad de sus sugerenciaso recomendaciones
modelo de cinco fuerzasde Porter como parte de su análisisdel entorno. Cuando analicela
será resultantedirecta del grado de minuciosidad con que baya formulado el análisis
estrategia corporativa de una compai\fa podrá ofrecer una sección independiente concer-
del caso.Las recomendacionesestán dirigidas a resolvercualquier problema de índole
niente a técnicas de cartera. Adapte los apartados y subapartados de acuerdo con los aspec-
estratégico que esté mfrmtando la empresaya ÍlKrementar su rentabilidad en un futu-
tos y asuntos de importancia en el caso.
ro. Las recomendacionesque haga deberán estar en sintOIÚa con el análisis que baya
En la terceraparte de la redaccióndel casopresentesus soluciones y recomendaciones.
formulado; esdecir.deberánderivarseen términos lógicosdel análisisprevio. Susreco-
Aborde los temasen forma integral y asegúrese de que estén en sintoma con el análisisante-
mendaciones.por ejemplo, se centrarán por lo regular, en las formas específicasde rior. de maneratal que las recomendacionescoincidan entre si y se desplacende maneraló-
cambiar las estrategiasfuncionales,de negociosY corporativasasí como la estructura y gica de una a la otra. La sección de recomendaciones es muy reveladora porque a partir de
 '-IV
C11

Si usted sigue los lineamieotos descritosen esteapartado.serácapazde redactar una

evaluacióndetallada.minuciosay dicaz.

Los linearnientospara el estudio de casotambién puedenseguirsepara ayudarlea efectuar

Lineamientos una investigaciónpara los Módulos de proyectode administración estratégicaque aparecen
para el al final de cadacapítulo de la presenteobra. Por ejemplo,para poder responderlos cuestio-
proyecto de narios que aparecenen cadamódulo, es necesariolocalizar y accesararticulos acercade la
administración empresaque eligió. de la misma manera.actualizarála información concernientea compa-
J. estratégica ñíasdestacadasen los estudiosde caso.Sin embargo.esevidenteque necesitati recabaruW
información acercade la compañiade su eleccióndebido a que setrata de su caso.
Los lineamientO$puedenutilizarsetambién para ayudarlea redactarsu Proyectode ad-
ministración estratégicLLa experienciaque vivió al analizaruna o másde lasempresasque
aparecenen los estudiosde casoy al redactarel informe resultantedeberánayudarlea me-
jorar las aptitudes analíticasrequeridaspara el Proyectode administración estratégica.En
1. esencia.en su Proyectode administración estratégicaustedescribirá acercade una compa-
ñia y al mismo tiempo la analizati para mostrar cómo es que esaempresagentta valor a
travésde su estrategiay su estructura.

El papelY la utilización de la información financieraconstituyen un aspectoimportante del

El papel análisisde un estudio de casoy de la redaccióndel mismo. Un análisiscuidadosode la con-
del análisis dición financiera de la empresamejora de manera considerablela redacciónde un caso.
3. financiero en el Desp~ de todo, los datos financierosrepraentan los resultadosconcretosde la estrategiay
4. análisis de un de la estructura de la empresa.Si bien el análisisde estadosfinancierospuederesultar una
!studio de caso labor en extremo compleja,a trav6 del uso del análisisde razonesesposibledeterminar un
bosquejogeneralde la posición financiera de una compañia.Las razonesde desempeñofi-
nancieropuedencalcularsea panir del Balancegeneraly del Estadode resultados.Estasra-
ZODCS puedendasificarseen cinco subgrupos:razonesde utilidad, razonesde liquidez, razo-
nesde actividad, razonesde apalancamientoy razonesde rendimiento para los accionistas.
Estasrazonesdebencompararsecon el promedio en la industria o bien con los años de de-
sempeñoanterioresde la compatUa.Sin embargo,es importante señalarque la desviación
respectoal promedio no necesariamente esadversa;simplementerequierede una investiga-
ción más profunda. Lasempresasjóvenes,por ejemplo, tienen que haber adquirido activos
a un precio diferentey esprobableque tenganuna estructurade capital distinta a la que tie-
nen las empresasantiguas.Ademásdel anáIi.sisde razones,la posición de flujo de efectivode
una empresaes de fundamental importancia y tiene que ser evaluada.El flujo de efectivo
muestraqué tanto efectivotiene una compañia.

Razones Lasrazonesde utilidad miden el grado de eficienciacon que la empresautiliza susrecursos.

de utilidad Cuanto máseficienteseala compaAia.mayor serásu rentabilidad. Resultamuy útil compa-
rar la rentabilidadde una empresacon la de suscompetidoresmásimportantesen la indus.
tria con objeto de determinar si la compalUaestáoperandocon máso menoseficienciaque
sus rivales.Además,el cambio en las razonesde rentabilidad de una compaAfaa lo largo
del tiempo indica si su desempeñoestámejorandoo empeorando.
Sepuedenutilizar diversasrazonesde rentabilidad,y cadauna de ellasmide un aspecto
distinto del desempeñode una empresa.En estecaso,analizaremoslas razonesde utilidad
que seempleancon mayor frecuencia.

Rendimiento sobre el capital invertido (ROIC. por 8U. sigla. en inglés).

Esta razón mide la utilidad percíbida sobre el capital invertido en la compañía. Se define en
los términos siguient~:

~
 Introduccióa: a-> 8II8IizIr y acribW 11ft atucIio de cuo ! C13
C12 ¡;.,+ r, l

Utilidad neta
Rrndimíento sobreel capital invertido (ROIC) = cuando meaos uno, porq~ la omisión en cumplir con atos compromisot puedeconducir
Capital invertido a la quiebra.La razón se define como sigue:
. Activoscirculantes
La utilidad neta se calcula al restar los costos totales de operación de la compañia menos Razón de circulante =
los ingresos totales (ingresos totales - costos totales). Los costos totales son los 1) costos de los Pasivoscirculantes
bienes vendidos, 2) los gastos de ventas, generales y administrativos, 3).Ios gastos de imesti-
gacióny desarroUoy 4) otros gastos.La utilidad netapuedecalcularse antes o despuésde im. Razón rápida (prueba del ácido). La razónrápidamidela capacidad
de unacom-
puestos, aunque algunos analistas financieros prefieren la cifra antes de impuestos. El capital pañia para pagar las demandasde los acreedoresa corto plazo sin necesidadde recurrir a
invertido esel monto que seinvierte en lasoperacionesde una empresa,estoeS.. en propieda- vender sUsinventarios.Esta es UDa medidavaliosaya quecon frecuencia en la prácticala
des, planta, equipo, inventarios y otros activos. El capital invertido proviene de dos fuentes ventade inventariosresultadificil. Sedefine tal y como seexplicaa continuación:
principales: la deuda que devenga intereses y el capital de los accionistas. La deuda que de-
venga intereses es dinero que la compaiUa obtiene en calidad de préstamo de los bancos y de
Razón ripida = Acti\"OIcirculantesmenosinventario
aquellas personas que adquieren sus bonos. El capital de los accionistas (o capital social) es
aquel dinero que se obtiene de vender acciones al público, más las utilidades que han sido re- Pasiws circuIanta
tenidas por la compañía en alios anteriores y están disponibles para fondear las inversiones
actuales.El ROIe mide la eficaciacon la que la empresaesti utilizando los recursos de capi-
tal que tiene a su disposición para invertir. Como tal, se considera que es una excelente medi- Razones de Lasrazonesde actividad indican con qué eficienciaestáadministrando susactivos una em-
da del valor que esti generando una empresa.l Recuerde que el aOIe puede descomponerse actividad presa.Dos razonesresultanparticularmente útiles.
en los componentes que lo constituyen. El capitulo 2 descn'be cómo hacer esto.
Rotación de ¡nvemerlo. &ta mide el número de vecesque se rota ensu totalidadun
Rendimiento sobre los activos total.s (ROA. por sus siglas en Inglés). inventario y se utiliza para determinar si una compafUaesti llevando existenciasexcesivas
Estarazón mide la utilidad percibida sobre la utilización de los activos.Sedefine como se en inventario.Sedefine en los términos siguientes.
enunciaa continuación:
Rotaciónde inventario = Costode bienesvendidos
Inventario
Utilidad neta
Rendimientosobrelos activostotales=
Activos totales El costo de los bienesvendidos es una medida de rotación mejor que el de las ventas
porque esel costode los articulos en inventario. El inventario setoma en la fechadel balan-
Rendimiento sobre el capital contabht (ROE. por sus siglas en Inglés). ce general.A1gunasempresasoptan por calcular un inventario promedio. un inventario ini-
Estarazón mide el porcentajede utilidad percibido sobrela inversión de los accionistasco- cial Y un inventario final. pero para fines de simplicidad, utilice el inventario a la fechadel
munesen la compaftia.Sedefine como seenunciaa continuación: balancegeneral.

Días cartera (OSO. por sus siglas en inglés) o periodo promedio de co-
Rendimientosobred capitalcontable
= bro. Estarazón es el tiempo promedio que una empresatiene que esperarpara recibir su
efectivodespuésde haber hechouna venta.Mide qué tan eficacesson los procedimientosde
crédito,facturación
y cobro deunacompaftia. Sedefinecomosedescribe enseguida:
Si una empresano tiene deudaalguna,estoseráigual al ROIC.
DSO = Cuentaspor cobrar
VentastotaI.esI360
La liquidez de una empresaes una medida de su capacidad para cumplir con susobligacio-
Razones de nesde corto plazo.Un activo seconsideraliquido si essusceptiblede convertirseen efectivo Cumta5 por cobrar se divide entre las ventasdiarias promedio. Utilizar 360 días es la
liquidez de inmediato. Los activoslíquidos son activoscirculantes.como por ejemplo d efectivo,va- cifra estándar para la mayor parte de los análisis financieros.
lores comercializables,cuentaspor cobrar y demás.Por lo regularse utilizan dos razonesde
liquidez.
Razones de Se dice que una empresaestáaltamenteapalancadasi utiliza másdeuda que capital, inclu-
Razón circulante. La razón circulante sirve para COIIOCa'la medida en la cual se cubren apalancamiento yendo acciones y utilidades retenidas. Al equilibrio entre deuda y capital se le denomina es-
las demandas de los acreedores a corto plazo por medio de activossusceptiblesde conver- trvaunz de C4pital. La estructura de capital óptima es una decisión qw: corresponde deter-
tirse en efectivo con rapidez. La mayor pam de las compadlasdeben tener una razón de miDar a cada empresa en (o particular. La deuda tiene un costo más bajo porque (os
acreedores asumen menos riesgos; saben que recuperarán sus intereses y $U suerte princi-
pal Sin embargo, la deuda puede resultar en riesgos para (a empresa debido a que si no ob-
I TomCopeImd.Ton KoIIery rack Murrin. v..t""""", ~.", _1iIIM., c...,.n;a (NuevaYork: tiene utilidades suficientes para los pagos de interés y de suerte principal ello puede derivar
WJIcy,1996). en la bancárrota. Por (o regular se utilizan tres razones de apalancamiento.
 (:14 C15

0.2)/2 = 0.6, lo cual equivalea un rendimiento de ~ sobre una inversión inicial de $2 que
setealizóenel momentot.

Razón de precio a utilidadeao La razón de precio a utilidades mide d monto que los
Deudatotal inversionisw estándispu~tos a pagar por dólar de utilidad. Se define como se describea
Razón de deuda a acbYOS::: Actiyos totales
continuación:
Rizó d . ili°dad Preciode mercadopor acción
n eprccloaut ~ =
Rezón de deude e ceprte' conteble. La razón Ik deudaa capital contableindica d Utilidades por acción
equilibrio entre deuday capital en la estructurade capital de una compañía.Tal vezseaésta
la medida de apalancamientode una empresaque másseutiliza. SeIkfine como seenuncia Valor de mercado a libro. Larazónde mercadoa libro midelos prospectos
espera-
a continuación: dosdecrecimiento
a futurodeunaempresa.
Sedefinecomosigue:
Utilidades por acción
Razón de deuda a capital contable =
Deuda total
Capital contable total Valor de mercadoa valor en libros = Precio de mercadopor acción

Rédito de dividendo. El rédito de dividmdo mide el rendimiento los accionistasreci-

bido en forma de dividendos.Sedefine de la manerasiguiente:
Dividendo por acción
R~ndimi~ntosobr~dividendos= Preciode m~ por acción

El precio de mercado por acción puede calcularsepara el primer dia del año, en cuyo

I
Cargos
Razones de Las razonesde rendimiento para los accionistasmiden el rendimiento que percibenlos ac-
rendimiento para cionistas por tener accionesen una compañía.Dada la meta de maximizar la riquezade los
108 accionistas accionistas,proporcionarle a los accionistasuna tasade pndimiento adecuadaes un ob;eti-
vo primordial de casi todas las empresas.Al igual que ocurre en el casode las razonesde
utilidad, puede ser beneficiosocomparar los rendimientos para los accionistasde una em-
presacon los de compaiÜassimilaresa manerade parámetropara determinar qué tan bien
estásatisfaciendola empresalas demandade su particularmente importante grupo de ele-
mentos organizadonales.Por lo regularseutilizan cuatro razones.
Rendimiento. totale. par. el accionista. Los rendimientos totales para el ac-
cionista miden los rendimientos percibidos a travésdel tiempo t + 1 sobre una inversión
en accionesde una empresaque se realizó en el momento t. (Tiempo t representael mo-
mento en el cual se hacela inversión inicial.) Los rendimientos totales para el accionista
incluyen tanto los pagospor conceptode dividendoscomo la apreciaciónen el valor de las
acciones(ajustado para divisiones dé acciones)y se definen como se determina a conti-
nuación:
Preciode lasacciones(t + 1) - de flujo de efectivo deficiente (porque sus necesidadesde inversión son sustanciales),en
precio de las acciones(t) + sumade los
dMde&dot lAU8Iespor acdón
Rendimientostotalesparalos accioDi1tas = PNdo<ktu aCc:ioaes
(t)
Si un acciorústa invierte $2 en el IDOmento,y si en el momento' + lla acciónvale $3,
en tanto que la suma de los dividendos anuales correspondientes al periodo t + 1 ha alcan-
zado un monto de SO.20,los rendimientos totalespara el accionistaequivalena (3 - 2 +
casoel r~dito de dividendo serefiere al rendimiento de una inversión realizadaal principio
del afto. Como opción esposible emplearel precio promedio por acción 8 lo largo del año.
Una empresatiene que decidir qu~ tanto de sus utilidades va a pagarlea sus accionistasy
qu~ tanto va a reinvertir en la compailfa. Las empresasque tienen perspectivasde creci-
miento sólidasdeben tener una rIZÓn de pago de dividendos más baja que las compaiiJas
maduras.La racionalidadde esteúltimo asertoes que los accionistaspuedeninvmir el di-
nero en otra parte si la empresano está creciendo.La razón óptima dependede la empresa
en lo individual, pero el factor de decisiónclave essí la compailfa escapazde producir me-
jores rendimientosde los que podría percibir el inversionistaen otro lugar.
Flujo de efectivo La posición de flujo de efectivo equivaleal efectivo recibido menosel efectivodistribuido.
El flujo de efectivoneto puedetomarsedel estadode flujos de efectivode una compadía.El
Oujode efectivoes importante por lo que revelaacercade las necesidades de financiamiento
de una empresa.Un 8ujo de efectivo positivo sólido le permite a una compadíasolventar
inversionesfuturas sin necesidadde obtener dinero en calidad de préstamode banqueroso
de inversionistas.Esto esdeseabledebido a que la empresaevita pagar interesessobredivi-
dendos.Un flujo de efectivo negativo d&iI significa que una empresatime que recurrir a
fuentesexternaspara solYentarinversionesfuturas. Por lo general,las compañíasque parti-
cipan m industrias que registran un crecimiento'sólido suelenmcontrarse en una posición
tanto que las empresasexitosasque tienen como baseindustrias maduraspor lo regular es-
tán en una posición de Oujode efectivosólida.
El flujo de efectivode una empresageneradoa nivel interno secalculasumandosu pro-
visión de depreciacióna las utilidades despuésde interés,impuestosy pagospor concepto
de dividendos.Si estacifra resulta insuficiente para cubrir las nuevasinversionespropues-
tas, la empresano tendrá otra opción que obtener financiamiento para compensarsusca-
renciaso bien recortar las inversiones.En casoque estacifra excedaa \as nuevasinversiones
propuestas,la empresapuedeutilizar el excedentepara acrecentarsu liquidez (estoes,a tra-
vésde inversionesen activosfinancieros)o para pagarpréstamosantesde lo programado.
 C16

Cuando se evalúaun caso,es importante ser sistemático.Analizar el casoen formalógica,

Conclusión empezandopor detectarlas fortalezasy debilidadesoperativasy financieras,asi como las
oportunidadesy retos que planetael entorno. Sigaadelantepara evaluarel valor de lases-
trategias actualesde una compañia sólo cuando esté en total desacuerdocon el análisis
swar de la compañia. Pregúntesesi las estrategiasactualesde la empresatienen sentido
dado su análisisSWOT.De no serasi,¿quécambiosnecesitanhacerse?
mendaciones?
¿Cuálesson susreco-
Sobretodo, vincule cualesquierasugerenciasque puedahacercon respectoal
SECCIÓN
análisis SWOT. Enuncieen forma explicita la maneraen que las estrategiasque ustediden-
tificó aprovechanlas fortalezasde la empresapara explotar las oportunidadesque le ofrece
el entorno, en qué términos rectifican las debilidadesde la compañiay cómo contrarrestan
los retos que presentael entorno. A su vez,no olvide describir qué esnecesariohacerpara
instrumentar las recomendaciones que ustedformuló.

Casossobrepequeños

negocios,
espíritu
I~;:.~;
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empresarial
y ética
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e.-

Caso1: Vail Resorts,Inc.

Caso 2: RedlandsMunicipalAirport- ,
Caso3: PerdueFarms,Inc.:Cómo responder
a losl'8tO$ "

delsigloXXI
Caso4: AtomFilms
Caso5: Zoots,la tintoreríamáslimpia