Que lleva unos a los otros a través del tiempo y el espacio: Exploring

Funciones de liderazgo compartido en equipos virtuales Dirigiendo Uno

a Otro en el Tiempo y El Espacio: Explorando las Funciones del Liderazgo

Compartido en Equipos Virtuales

Marissa L. Mezcla, Christopher W. Wiese, Eduardo Salas y C. Shawn Burke
Universidad de Florida Central

Resumen. A pesar de una enorme cantidad de investigación en la última década ha comenzado a desentrañar los factores
ción y los resultados de rendimiento asociados con los equipos virtuales interacción, aún existen importantes lagunas en
nuestro conocimiento, sobre todo en términos de liderazgo de equipo virtual. El liderazgo compartido puede ser
particularmente importante para los equipos virtuales, donde la separación miembros del equipo del líder y una de la otra
puede requerir la distribución de las funciones de liderazgo. Si bien el intercambio de liderazgo ha demostrado ser ventajoso a
formas más tradicionales de liderazgo vertical, hay una escasez de investigación con respecto a cómo opera el liderazgo
compartido, y es influenciado por, entornos virtuales y distribuidos. Por lo tanto, el objetivo del presente trabajo es
proporcionar un marco para hacer precisamente esto,

palabras clave: El liderazgo compartido, el rendimiento del equipo, los equipos virtuales, equipos distribuidos.

Resumen. AUNQUE Una gran Cantidad de Investigación en la última Década ha comenzado a distinguir los Factores de
Interacción y Los Resultados de Rendimiento asociados con los equipos virtuales, AÚN EXISTEN Importantes lagunas en
nuestro de Conocimiento, Sobre Todo en Términos de Liderazgo de la ONU equipo virtual. El Liderazgo Compartido Puede
Ser particularmente Importante Para Los equipos virtuales, Donde la Separación Entre El Líder y Los Miembros del Equipo y
Entre Ellos Mismos PUEDE exigir la Distribución de las Funciones de Liderazgo. Si bien compartir el Liderazgo ha demostrado
Ser ventajoso Sobre las Formas Más Tradicionales de Liderazgo vertical, heno Una Escasez de Investigación Relativa una de
Como ópera y this influido el Liderazgo en forma Compartida en Entornos virtuales y Distribuidos. Por Tanto,

Palabras clave: Liderazgo compartido, Rendimiento de equipos, Equipos virtuales, Equipos Distribuidos.

Introducción muchas formas de distribución y la virtualidad pueden conducir a dificul- tades

En 1999, el satélite Mars Climate Orbiter se perdió cuando los
ingenieros de Lockheed Martin utilizan unidades surement inglés medi-
relación con las especificaciones de la NASA, que aboga por unidades
métricas, haciendo que el orbitador para intentar entrar en órbita a una
distancia tres veces más cerca de aquel para el que fue diseñado (Mars
Climate Orbiter, 1999). Esto dio lugar a fuerzas imprevistas que actúan en
contra de la entrada y la destrucción final de la nave. Fueron los equipos
de ingenieros de la NASA y Lockheed Martin emplazamiento común que
habría sido menos probable que se produzca un error de tan drástica.
Este desastre $ 125 millones de ilustra una de las
Esta investigación fue posible gracias a la financiación parcial de la Fundación
Nacional de Ciencia (0.943.208) y el Instituto de Investigación del Ejército para las Ciencias
Sociales y del Comportamiento (W91WAW08C0028). La correspondencia debe ser enviada
a Eduardo Salas, Departamento de Psicología, y el Instituto de Simulación y Entrenamiento,
Universidad de Florida Central, 3100 Tecnología Parkway, Orlando, Fl 32826. E-mail: esalas@ist.ucf.edu
en la interacción del equipo, especialmente cuando las responsabilidades de
liderazgo son compartidas entre los miembros del equipo. A pesar de una
enorme cantidad de investigación en la última década ha comenzado a
desentrañar los factores de interacción y los resultados de rendimiento
asociados con los equipos virtuales (Burke, Lum, Scielzo, Smith-Jentsch, y
Salas, 2009; Duarte y Snyder, 2006; Fiore, Salas, Cuevas , y Bowers, 2003;
Hertel, Geister, y Konradt, 2005; Lyons, Sacerdote, Wildman, Salas, y
Carnegie, 2009), las diferencias signifi- sig- todavía existen en nuestra
comprensión. Esta falta de comprensión es particularmente problemático dado
que las organizaciones de todo tipo han recurrido cada vez más a equipo con
base en estructuras de trabajo para resolver problemas complejos y, en
general
mejorar el rendimiento (Salas,
Kosarzycki, Tannenbaum, y Carnegie, 2005).
Un aspecto de los equipos que a menudo se exploró en equipos virtuales es
su liderazgo (Avolio y Kahai, 2003; Yoo y Alvari, 2004). Debido al aumento de la
complejidad en los procesos del equipo ING efectiva fin de • asegurar cuando
se enfrentan a entornos virtuales del equipo y distribuidos, tamiento de liderazgo

Copyright 2010 por el Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid ISSN: 1576 hasta Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones
5962 - DOI: 10.5093 / tr2010v26n1a1 Vol. 26, n ° 1, 2010 -. Págs. 3-17
4 S hared L IDERAZGO
IORS menudo puede ser compartida entre los miembros. El liderazgo
compartido ha sido definida de varias maneras, pero a través de los
investigadores parece que existe un acuerdo unificada que compartía el
liderazgo involucra a los miembros del equipo de distri- buyendo
responsabilidades de liderazgo entre sí, sin negar la posibilidad de la
dirección vertical (Pearce y Conger, 2003). Al igual que con la literatura de
liderazgo más amplio que ha habido una variedad de comportamientos de
liderazgo y / o funciones que han sido discutidos a ser el contenido de un
liderazgo compartido (Morgeson, DeRue, y Karam, 2009). Muchos
investigadores han estudiado los componentes que predicen el éxito de
estos comportamientos de liderazgo compartido y el impacto que tiene en
una variedad de entornos (Carson, Tesluk, y Marrone, 2007; Merkens &
Spencer, 1998).
El liderazgo compartido puede ser particularmente importante para los
equipos virtuales, donde la separación miembros del equipo del líder y una
de la otra puede requerir la distribución de las funciones de liderazgo. Si
bien el intercambio de liderazgo ha demostrado ser ventajoso formas más
tradicionales de liderazgo vertical (Pearce, Yoo, y Alvai, 2004), hay una
escasez de investigaciones relativas a cómo el liderazgo compartido opera,
y está influenciado por ambientes, virtuales y distribuidos . Por lo tanto, el
objetivo del presente trabajo es proporcionar un marco para hacer
precisamente esto, principalmente mediante el examen de las funciones de
líder ic específica- que pueden ser compartidos por los miembros de los
equipos virtuales y distribuidos.
En primer lugar, se proporciona una revisión de los últimos
puntos de vista sobre el liderazgo compartido, la virtualidad y la
distribución, en cuanto a la forma en que han sido definidos y la
limitada investigación existente sobre sus interacciones. A
continuación, basándose en la investigación actual liderazgo
compartido y funcional, así como lo que se sabe acerca de los
procesos de equipo virtuales y distribuidos y rendimiento, se
presenta un conjunto de propuestas en relación con las funciones
de líder específicos cuyo sharedness pueden ser diferencialmente
afectados por el grado de virtualidad y distribución dentro de un
equipo. Por otra parte, se presentan proposiciones respecto a los
factores que pueden ayudar en la reducción de los
comportamientos en Drances Hin- líder compartidos provocados por
la virtualidad y la distribución. Por último, destacamos futuras líneas
de investigación en relación con el liderazgo compartido en vir- tual
y equipos distribuidos. Se espera que, al hacerlo,
Definición de Liderazgo Compartido en TVs
Existe un consenso general de que el liderazgo puede sustancial- mente los
resultados del equipo de impacto (por ejemplo, Bass 1990; House, 1977; Yukl,
1998), sin embargo, los investigadores del equipo han sido criticados por su falta
de atención al equipo de liderazgo (Komaki, Desselles, y Bowman, 1989; Marks &
Zaccaro, 1997). Como tal, la investigación en el barco de liderazgo compartido
está en su infancia, en particular en términos de los TT. Uno
Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones vol. 26, n ° 1,
2010 -. Págs. 3-17
problema con esta investigación es la falta de acuerdo en la definición de
liderazgo compartido, con un poco teniendo en cuenta que un proceso (por
ejemplo, Pearce y Sims, 2000) y otros con- conceptualizar como una
estrategia de gestión (Jackson,
2000). Además, hay también una falta de clarificación en cuanto a lo que se
entiende por virtualidad y distribución, así. La investigación en lo que se refiere
a menudo como “equipos de la Liga virtualmente” es enorme; sin embargo,
gran parte de la literatura afirma que no entendemos completamente cómo
funcionan y cómo llevar a ellos (por ejemplo, Bell & Kozlowski, 2002;. Hertel et
al, 2005; Morris, 2008). De hecho, hay una creencia general penetrante que la
virtualidad y la distribu- ción geográfica son siempre obstáculos al trabajo en
equipo y la cola- boración, sin embargo, la investigación resultados
proporcionan pruebas contradictorias de esta afirmación (ver Connaughton y
Mezcla, 2007; Gibson y Gibbs, 2006; Martins , Gilson, y Maynard,
2004). La siguiente sección proporciona una visión general de la literatura
que rodea cada uno de estos tres términos, con el fin de aclarar la
definición de cada constructo que se utiliza para los fines de este
documento, y para ayudar en la clarificación constructo.
El liderazgo compartido
La noción de los miembros del equipo que comparten funciones de liderazgo no
es una novela uno (Ber-Kowitz; 1953; Gibb, 1954; Robbins, 1952; Tannenbaum y
Massarik, 1957). Sin embargo, ha habido una revitalización reciente del tema. Aunque
la investigación sobre el liderazgo vertical es minuciosa y extensa, sería ingenuo
sugerir que el liderazgo sólo funciona en una capacidad vertical. Una revisión reciente
de la literatura de liderazgo propone cuatro fuentes de liderazgo, desglosado en dos
dimensiones estructurales: locus de la dirección (interno vs externo) y la formalidad de
liderazgo (informal vs. formal). En esta revisión, Morgeson, DeRue, y Karam (2009)
describen un líder externa como uno que no está involucrado en las tareas del día a
día, mientras que un líder interno es visto como un igual dentro del grupo. Un líder
formal se asigna directamente a ser un líder (por ejemplo, supervisor inmediato, líder
del proyecto, y similares), mientras que un líder informal se describe más como un
asesor, alguien que no llega a la posición de liderazgo mediante asignación directa.
Estas clasificaciones permiten cuatro fuentes de la dirección, con el liderazgo vertical,
siendo clasificados como externa- liderazgo formal y compartida caer bajo la fuente
informal, interna. Teniendo en cuenta las diferentes fuentes de liderazgo, es imposible
para cualquier individuo para mantener el conocimiento uisite REQ- y habilidad para
proporcionar el liderazgo de todas estas fuentes al mismo tiempo. Por lo tanto, el
estudio de todas estas fuentes, no sólo externa-formales, es esencial para el éxito de
la organización. Estas clasificaciones permiten cuatro fuentes de la dirección, con el
liderazgo vertical, siendo clasificados como externa- liderazgo formal y compartida
caer bajo la fuente informal, interna. Teniendo en cuenta las diferentes fuentes de
liderazgo, es imposible para cualquier individuo para mantener el conocimiento uisite
REQ- y habilidad para proporcionar el liderazgo de todas estas fuentes al mismo
tiempo. Por lo tanto, el estudio de todas estas fuentes, no sólo externa-formales, es
esencial para el éxito de la organización. Estas clasificaciones permiten cuatro fuentes
de la dirección, con el liderazgo vertical, siendo clasificados como externa- liderazgo
formal y compartida caer bajo la fuente informal, interna. Teniendo en cuenta las diferentes fuentes de lider
Además, el intercambio de liderazgo se ha convertido en un
componente crítico en el mundo organizacional moderna. Las siempre
cambiantes condiciones ambientales de la organización hacen que el
intercambio de liderazgo crítico para la supervivencia (Merkens &
Spencer, 1998). Además,
Copyright 2010 por el Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid
ISSN: 1576-5962 - DOI: 10.5093 / tr2010v26n1a1
 METRO ARISSA L. S Hüffler, do HRISTOPHER W. W IESE, mi duardo S ALAS Y C. S HAWN segundo Urke
los que están haciendo el trabajo comprender mejor la complejidad del entorno
de la organización moderna y, Consecuentemente, esos individuos son a
menudo la mejor manera de mejorar el trabajo (Jackson, 2000). En última
instancia, la investigación ha sugerido que el liderazgo compartido es más
eficaz cuando las tareas son interdependientes y complejos (Pearce, 2004).
El liderazgo compartido ha sido conceptualizado de muchas maneras
(Carson, Tesluk, y Marrone, 2007;. Friedrich, y otros, 2009), pero el tema
subyacente entre estos entenderá por es que el liderazgo compartido
consiste en la distribu- ción de las responsabilidades de liderazgo dentro
de la equipo (véase Jackson, 2000; Lambert, 2002; Pearce y Conger,
2003), aunque no es la negación de la posibilidad de la dirección
vertical. Las diferentes concepciones de liderazgo compartido
difieren sobre lo que constituye el liderazgo y la forma en que se
comparten las responsabilidades. Por ejem- plo, hay una corriente
de investigación liderazgo que explic- tamente vistas liderazgo
compartido como un estado emergente (Día, Gronn y Salas, 2004 -
capacidad de liderazgo), mientras que otra corriente de
investigación no rechaza la posi- bilidad de que liderazgo
compartido podría ser prescrito formalmente (Pearce y Sims,
2002). Al igual que la literatura sobre liderazgo más amplio, el
liderazgo compartido se ha pensado que consistirá en una variedad
de comportamientos y / o funciones de liderazgo. El siguiente
detalle en sección voluntad de un par de los modelos y / o marcos
más prominente en la literatura liderazgo compartido.
Al descomponer y examinando la red nomologi- cal que rodea el liderazgo
compartido, los investigadores han presentado varios modelos teóricos y marcos con
la esperanza de explicar mejor el liderazgo compartido fenómeno no. Pearce y sus
colegas han presentado una corriente de investigación que investiga el liderazgo
compartido. Perry, Pearce, y Sims (1999) desarrollaron un modelo de barco de
liderazgo compartido en el contexto de los equipos de venta habilitados. Identificaron
transaccional, transformacional, direc- tiva, potenciar y conductas de apoyo como
estar atado a un liderazgo compartido. Además, este modelo propone que cuando los
equipos de participar en estos comportamientos, afectivo crítico (por ejemplo, el
compromiso, la satisfacción, la potencia, la cohesión), cognitiva y de comportamiento
(por ejemplo, el esfuerzo, la comunicación, el comportamiento de la ciudadanía)
Resultados resultado. Estos resultados dan lugar a marcadores cualitativos y
cuantitativos para la eficacia del equipo. Además, Ensley, Pearson, y Pearce
examinaron equipos de alta dirección en el desarrollo de un modelo que examinó la
influencia de liderazgo compartido en la promoción afectiva y componentes clave de
comportamiento relacionados con la efectividad del equipo, así como la identificación
de variables moderadoras de este tionship relación. En concreto, este modelo postula
que el liderazgo compartido está relacionado con el desarrollo de la cohesión y la
visión compartida, la cual, a su vez, se relaciona con la efectividad del equipo.
Identificaron posibles variables moderadoras de contexto (por ejemplo, el tiempo, las
limitaciones de recursos, el riesgo y ambigüedad) que afectan a la cohesión Liderazgo
/ relaciones visión compartida compartidos. y Pearce examinó equipos de alta
dirección en el desarrollo de un modelo que examinó la influencia de liderazgo
compartido en la promoción afectiva y componentes clave de comportamiento
relacionados con la efectividad del equipo, así como la identificación de variables
moderadoras de este tionship relación. En concreto, este modelo postula que el
liderazgo compartido está relacionado con el desarrollo de la cohesión y la visión
compartida, la cual, a su vez, se relaciona con la efectividad del equipo. Identificaron
posibles variables moderadoras de contexto (por ejemplo, el tiempo, las limitaciones de recursos, el riesgo y ambigüedad) que afectan a la cohesión Liderazgo / relaciones visión compartida compartidos. y
Copyright 2010 por el Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid ISSN: 1576 hasta
5962 - DOI: 10.5093 / tr2010v26n1a1
5
Otra investigación ha presentado varias competencias que se dicen para fomentar
el liderazgo compartido. Por ejemplo, Lambert (2002) sugiere la posibilidad de:
negociar soluciones ganar-ganar a través del aprendizaje en equipo, la influencia
seguimiento comportamiento er, resolver problemas dentro de unos sistemas de
marco de trabajo, y el uso de la visión compartida para fortalecer a los miembros.
Además, un examen de la literatura teoría de los roles tura por Carson y Tesluk (2007)
produjo cuatro funciones (por ejemplo, navegador, ingeniero, integrador social y de
enlace) que rindieron utilidad para los miembros del equipo sin título o posición de
autoridad formal, como es a menudo el caso con el liderazgo compartido. Cuando
estas funciones se manifiestan dentro de un equipo parece que hay una dirección
clara y equipo pose PUR (navegador), la estructuración de las funciones del equipo,
funciones y responsabilidades (ingeniero), el desarrollo y el mantenimiento de la
coherencia del equipo (integrador social), y el desarrollo de las relaciones con los
titulares de stake- externos clave (de enlace). En un examen de estas funciones
dentro de los equipos de consultoría 42 MBA, Carson y Tesluk (2007) encontró que el
liderazgo compartido (conceptualizada como los comportamientos anteriores) se
relaciona positivamente con la perform- Ance. Sin embargo, contrariamente a lo
esperado, el papel diferenciación, con respecto a estos comportamientos, se neg
tivamente relacionados con el liderazgo compartido. Una posible explicación de este
resultado sugerido por los investigadores es que el liderazgo compartido no es un
patrón concreto de papeles ciada altamente rencias, pero que los miembros del
equipo a adaptarse y ejercer más de uno de estos roles dentro de un episodio Mance
perfor- dado, basado en dinámica situacional demandas. y el desarrollo de las
relaciones con los titulares de stake- externos clave (de enlace). En un examen de
estas funciones dentro de los equipos de consultoría 42 MBA, Carson y Tesluk (2007)
encontró que el liderazgo compartido (conceptualizada como los comportamientos
anteriores) se relaciona positivamente con la perform- Ance. Sin embargo,
contrariamente a lo esperado, el papel diferenciación, con respecto a estos
comportamientos, se neg tivamente relacionados con el liderazgo compartido. Una explicación de este resu
Además de trabajar en los modelos y marcos de liderazgo
compartido, la investigación ha delineado algunas condi- ciones que
pueden afectar a la aparición de un liderazgo compartido. Por
ejemplo, Pearce, Perry, y Sims (2001) identifican cinco condiciones:
dispersión geográfica, la heterogeneidad demográfica, el tamaño
del equipo, la heterogeneidad de habilidad y madurez. Se espera
que la dispersión geográfica, el tamaño del equipo grande, y la
heterogeneidad demográfica a impactar negativamente la
probabilidad de liderazgo compartido emergiendo como la
coordinación y comunicación. Por el contrario, la heterogeneidad
habilidad debe facilitar el surgimiento de un liderazgo compartido
como diferentes habilidades a menudo se necesitan basarse en el
punto temporal en el ciclo de vida del equipo. Los equipos con
amplitud en sus capacidades son más propensos a ser situada para
aplicarse con eficacia en el liderazgo compartido,
Como se dijo en el comienzo de esta sección, el surgimiento de un
liderazgo compartido no niega la posi- bilidad de la dirección vertical.
liderazgo vertical, se ha planteado la hipótesis de que desempeñar un papel
clave en la creación de las condiciones necesarias para el surgimiento de un
liderazgo compartido. Por ejemplo, Perry et al., (1999) sugieren que ambas
características de liderazgo y de equipo verticales (es decir, la capacidad, la
proximidad, la madurez, la diversidad y tamaño) son importantes en la
creación de las condiciones que propiciar el surgimiento de un liderazgo
compartido. Ellos sugieren que el líder vertical es responsable de la
generación de una
Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones
Vol. 26, n ° 1, 2010 -. Págs. 3-17
6 S hared L IDERAZGO
Equipo de diseño que fomenta la aparición de plomo compartidos ERSHIP,
lugares y gestiona con- diciones de contorno adecuadas, y promulga las
conductas de buques liderazgo de facilitación y contingentes. Pearce (2004)
amplía la investigación sobre las condiciones que faciliten el liderazgo
compartido por el Ing sugi- que, además de la dirección vertical, el contexto
zational orga- puede facilitar el surgimiento de un liderazgo compartido.
Específicamente, las organizaciones necesitan para aprobar los sistemas de
formación, desarrollo y recompensa que animan y recompensas compartidas
comportamientos de liderazgo.
Aunque la investigación ha comenzado a investigar los recientes
conceptualizaciones de liderazgo compartido en cuanto a rendimiento,
todavía hay mucho por hacer. Hasta ahora, la mayor parte de la
investigación que investiga el liderazgo compartido se ha centrado en sus
componentes subyacentes o su relación con el rendimiento. Estos
componen- tes subyacentes se conceptualizan típicamente como
transaccional, transformacional, aversivo, directiva, y potenciar los
comportamientos, los resultados de la cual han indicado que el liderazgo
compartido no sólo tiene una relación positiva con el desempeño del trabajo
a través de un número de dominios (por ejemplo, los equipos de venta,
consultoría equipos, equipos de alta dirección, equipos empresariales), sino
que también representa más variación en el rendimiento que los
tradicionales de liderazgo vertical (Ensley, Hmieleski, y Pearce, 2006;.
Pearce et al, 2004; Pearce y Sims, 2002). Adicionalmente, Algunos estudios
también han investigado varias funciones barco liderazgo compartido (es
decir, Carson, Tesluk y Marrone, 2007; Tesluk; Yang y Shao, 1996); Sin
embargo, la conclusión ambigua de esta línea de investigación conduce a
más preguntas que aún tienen que ser contestadas.
Este enfoque en el rendimiento ha llevado a una escasez de investigación
que investiga la relación del liderazgo compartido para procesar o estados
emergentes. Sólo unos pocos estudios han investigado el liderazgo
compartido en esta capacidad. Estos estudios han encontrado que los
equipos que participan en ERSHIP plomo compartida se han encontrado para
participar en mayores cantidades de colaboración, coordinación y
cooperación (Manz y Sims, 1993; Yeatts y Hyten, 1998). También ha habido
alguna tarea inicial en la investigación de la relación entre la cultura y el
liderazgo compartido. Hiller et al., (2006) liderazgo compartido encontrado se
relaciona positivamente con el colectivismo, pero no relacionado con el poder
dis- tancia.
Los equipos virtuales (VTS)
Debido a los avances en la tecnología y la globalización de las
organizaciones, los equipos a menudo pueden ser distribuidos
geográficamente, haciendo uso de la virtualidad con el fin de acom- tareas Plish
(Kirkman y Mathieu, 2005). Virtualidad y la distribución se han convertido en
temas centrales en una gran parte del grupo y los equipos de investigación.
Aunque en un principio la virtualidad y la distribución fueron vistos a menudo
como dicotomías (es decir, virtual o no, totalmente distribuida o cara a cara),
más recientemente, los investigadores han llegado a verlas como continuos
(Bell y Kozlowski, 2002; Hackman y Katz,
Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones vol. 26, n ° 1,
2010 -. Págs. 3-17
2009). Los equipos virtuales pueden variar dramáticamente en
términos del grado en que se utilizan virtualidad, con algunos sólo se
comunica utilizando herramientas virtuales altamente como la
mensajería instantánea y las teleconferencias, mientras que otros son
menos virtual, haciendo uso de la videoconferencia y la cara
regularmente programado para hacer frente a las reuniones. Del
mismo modo, los equipos pueden variar en su grado de distribución,
con algunos equipos que tienen todos los miembros plenamente
distribuidos en lugares separados o, más comúnmente, los equipos
con algún grado de distribución parcial, como el líder, en la misma
ubicación que dos o tres miembros del equipo y los restantes
miembros del equipo repartidos en diversos lugares. Si bien se ha
hecho mucho para avanzar en nuestra comprensión de la virtualidad y
la distribución de los impactos en los procesos del equipo y el
rendimiento,
investigadores
(Connaughton y Mezcla, 2007; Gibson y Gibbs,
2006). A continuación proporcionamos detalles adicionales relativos a la forma
en la virtualidad y la distribución son vistos por los efectos del presente
documento.
Virtualidad. Una de las características definitorias de un equipo virtual es
la naturaleza computacionalmente habilitado y mejorada de su comunicación
(Cummings y Kiesler, 2008). Dentro de tales equipos, herramientas mediadas
tecnológicamente son necesarios para la comunicación que se produzca, ya
que sus miembros pueden estar separadas por espacio y el tiempo y por lo
tanto no son capaces de encontrarse cara a cara sobre una base regular
(Jarvenpaa y Leidner, 1999). También se cree que la naturaleza compleja de
las tareas complet- ed por equipos virtuales requieren herramientas con valor
informativo rica avanzaron con el fin de compartir efectivamente las ideas.
Mientras que el uso de tales herramientas se está convirtiendo en un lugar
común a lo largo de los equipos y organizaciones, la investigación empírica
consistente en cuanto a su impacto diferencial en los procesos del equipo y el
rendimiento es deficiente (Connaughton y Mezcla, 2007). Existen varias teorías
para explicar las diferencias en los medios de comunicación y por qué algunos
pueden ser más o menos eficaz, incluyendo dad de medios dinámicos (Daft y
Lengel, 1986) y la naturalidad medios (Kock, 2002; 2004; 2005). Por ejemplo, los
medios de comunicación Rich- Ness teoría lugares diferentes formas de
comunicación en un continuo, con interacción cara a cara siendo los medios de
comunicación más rica, proporcionando las señales más contextuales y la
información, y las letras u otros medios de comunicación basados ​en papel como
el menos rico debido a su falta de las señales sociales. naturalidad medios se
basa en esta teoría, la identificación de componentes múltiples ples de
tecnologías que los hacen más o menos natural. Según la teoría de naturalidad
medios de comunicación, como las tecnologías se vuelven menos naturales (es
decir, más aspectos de la cara humana para hacer frente a la interacción son
suprimidos), la tarea de la interacción se vuelve más cognitivamente con esfuerzo,
la ambigüedad de los aumentos de comunicación, y el nivel de excitación
fisiológica disminuye.
Si bien estas teorías ayuda en la comprensión de por qué los medios de
comunicación pueden provocar efectos diferenciales, la mayoría de los estudios ical
empir- de equipos y organizaciones virtuales examinar un conjunto limitado de
herramientas virtuales (por ejemplo, correo electrónico, sistemas de chat)
Copyright 2010 por el Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid
ISSN: 1576-5962 - DOI: 10.5093 / tr2010v26n1a1
 METRO ARISSA L. S Hüffler, do HRISTOPHER W. W IESE, mi duardo S Y ALAS C. S HAWN segundo Urke
que simplemente están clasificados como virtual o no (Kirkman y
Mathieu, 2005). A medida que estas herramientas pueden potencial-
mente difieren en su grado de virtualidad, un sistema de clasificación
dicotómica tales sofoca una rica comprensión, significativa del grado en
que estas herramientas varían en su eficacia y el grado en que se
facilitan o dificultan los procesos de colaboración vital para el equipo y el
rendimiento de la organización.
Para abordar con mayor precisión los factores de virtualidad que determinan la
riqueza y la naturalidad de una herramienta, Kirkman y Mathieu (2005) delineados tres
dimensiones que comprenden virtualidad: 1) el grado de dependencia de las
herramientas virtuales, 2) valor informativo, y 3 ) cronicidad sin- ofrecido por este tipo
de herramientas. El grado de dependencia de las herramientas virtuales describe la
proporción de acción equipo inter que se produce a través de medios virtuales. Uno en
el extremo de este continuo, algunos equipos están completamente cara a cara en
términos de la interacción y el uso sin herramientas virtuales whatsoev- er. Mientras
tanto, en el otro extremo están los equipos que interactúan únicamente a través de
medios virtuales. Los equipos pueden caer en cualquier lugar a lo largo de este
continuo, por ejemplo, tener un cara a cara patada de reunión, pero interactuando
para la mayoría de las veces el uso de herramientas virtuales como la teleconferencia
y correo electrónico, o viceversa. valor informativo es el grado en que las herramientas
virtuales transmiten datos que son capaces valiosa para la eficacia del equipo.
Kirkman y Mathieu argumentan que, cuando las tecnologías transmiten información
rica, valiosa, los intercambios son menos virtual que, en comparación con los
intercambios a través de tecnologías que proporcionan información menos rico. La
sincronicidad es el grado en que se producen interacciones del equipo en tiempo real
o incurren en un lapso de tiempo. Estas tres dimensiones se combinan para deter-
minar el nivel general de un equipo de la virtualidad. Para las poses PUR de este
trabajo, utilizamos esta perspectiva de virtualmente lidad. intercambios son menos
virtual que, en comparación con los intercambios a través de tecnologías que
proporcionan información menos rico. La sincronicidad es el grado en que se
producen interacciones del equipo en tiempo real o incurren en un lapso de tiempo.
Estas tres dimensiones se combinan para deter- minar el nivel general de un equipo
de la virtualidad. Para las poses PUR de este trabajo, utilizamos esta perspectiva de
virtualmente lidad. intercambios son menos virtual que, en comparación con los intercambios a travésCiertamente,
de tecnologías el
Distribución. Otra característica definitoria de los equipos y las
organizaciones es la distribución física de los miembros del equipo a través
del espacio (Cummings, et al., 2008). Los miembros del equipo pueden ser
totalmente distribuidos, con todos los miembros ubicados en diferentes
regiones geográficas, o pueden ser distribuidos en parte, con algunos
miembros del equipo de emplazamiento común y otros en una o más
regiones geográficas, o pueden ser colocado por completo (Bell y Kozlowski,
2002). Si bien es una suposición común de que los miembros del equipo que
son distribuidos deben ser distribuidas a través de grandes distancias, la
distribución completa también puede ocurrir por equipos con miembros
situados a muy poca distancia el uno del otro, incluso dentro de la misma
ciudad o organiza- ción. distribución miembro del equipo es un componente
importante de la virtualidad, ya que puede determinar qué tipo, y con qué
frecuencia, se utilizan herramientas virtuales,
Si bien la distribución miembro del equipo se ha Asociado Ly estudió en
equipos virtuales, al igual que el grado de Tuality vir-, a menudo se dicotomizó en
totalmente emplazamiento común (es decir, cara a cara) equipos vs. totalmente
distribuida. Esta distinción es problemática, ya que los equipos virtuales en el
mundo real typ- camente se distribuyen parcialmente, con grupos de equipo
Copyright 2010 por el Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid ISSN: 1576 hasta
5962 - DOI: 10.5093 / tr2010v26n1a1
7
miembros ubicados en diferentes regiones geográficas, uti- tecnología
lizing para completar tareas juntos (Goodwin y Halpin, 2006). Esto es
especialmente cierto para las tareas complejas que exigen altos niveles de
experiencia, donde Los individuos y los equipos de expertos de diferentes
universidades y / o empresas se unen para trabajar en este tipo de
proyectos.
Por desgracia, esta dicotomización de distribución se ha llevado a poca
investigación empírica sobre el impacto de la distribución parcial de equipos
virtuales, específicamente en términos de los procesos del equipo y el
rendimiento. Aunque se ha demostrado que la distribución completa puede
tener efectos con- esforzándose en la colaboración y la afec- tivo relevante, de
comportamiento y componentes cognitivos, como la confianza (por ejemplo,
Jarvenpaa y Leidner, 1999), el intercambio de información (por ejemplo,
Cramton de 2001 ), y la comunicación (por ejemplo, Cogburn y Levinson,
2003), pocos estudios compárense distribución completa de equipos parciales
con el fin de soportar las sub impactos diferenciales del grado de distribución.
De los que lo hacen, la mayoría han encontrado que el balance de materia de
distribución de manera significativa en términos de resultados del equipo (ver
Bos et al, 2006;. Huang y Ocker, 2006;. Lawrence et al, 2007; Ocker et al.,
2009; O'Leary y Mortenson, 2005; Polzer et al., 2006). Sin embargo, esta
investigación aún tiene que ser totalmente combinado con temas de la
virtualidad y el liderazgo compartido. Por lo tanto, se necesita más clari-
ficación respecto a cuándo distribución puede desafiar o beneficiar a los
procesos del equipo y el rendimiento, especialmente en combinación con
diferentes grados de tualidad vir-.
Compartida El liderazgo en los TT
queliderazgo es un
proporcionan componente
información menosimportante de los TT,
rico. La sincronicidad es el grado en que se prod
como lo demuestran los estudios de campo y de laboratorio (Hambley, et
al, 2007;. Hertel, Geister, y Konradt, 2005; Webster y Wong, 2003). Sin
embargo, a pesar de la amplia investigación en relación con el liderazgo
de los TT, pocos estudios han examinado el papel de liderazgo
compartido en los procesos de VT y el rendimiento (Wassenaar, Pearce,
Hoch, y Wegge, 2010). Gran parte de la literatura en esta área es
puramente teórico (por ejemplo, Bell & Kozlowski, 2002; Pearce Zigurs,
2003; Cascio y Shurygailo,
2003), sin embargo, tenemos una cierta penetración a través de la investigación
empírica.
Una extensa revisión de la literatura ha revelado un conjunto limitado
de investigación empírica que proporciona un punto de arranque ing para
explorar las funciones de líder compartidos en los TT. Varios
investigadores han estudiado los componentes que predicen el liderazgo
compartido y el impacto que tiene en una variedad de entornos (Carson,
Tesluk, y Marrone, 2007; Merkens & Spencer, 1998). El liderazgo
compartido puede ser particularmente importante para los equipos
virtuales, donde la separación miembros del equipo del líder y una de la
otra puede requerir la distribución de las funciones de liderazgo. Además,
Misiolek y Heckman (2005) examinaron los patrones de liderazgo
emergente en
Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones
Vol. 26, n ° 1, 2010 -. Págs. 3-17
8 S hared L IDERAZGO
equipos virtuales, encontrando que la distribución del liderazgo fue más eficaz
para este tipo de equipos que tradicionalmente liderazgo verticales cional. Por
último, en su estudio de los equipos vir- tuales que llevan a cabo proyectos de
trabajo social, Pearce, Yoo, y Alavi (2004) encontró que el liderazgo
compartido era un predictor más fuerte del rendimiento del equipo de ver- tical
liderazgo. Por lo tanto, mientras que la investigación adicional es ciertamente
necesario, estos resultados iniciales ilustran la importancia de entender el
liderazgo compartido en entornos vir- tuales.
Virtualidad y Distribución: sus repercusiones en el Liderazgo
Compartido
Con el fin de proporcionar una base más sólida para el
liderazgo compartido comprensión en equipos virtuales, es tajosa
taja de extraer de la literatura actual en cuanto a las funciones de
liderazgo y líder. . Como se ha mencionado previa- mente,
Morgeson et al, (2009) sugiere que el liderazgo origina a partir de
cuatro fuentes, derivada de dos dimensiones estructurales: locus
de la dirección (interna vs. externa) y formalidad de liderazgo
(formal vs. infor- mal ). Además, Morgeson et al., (2009) frente a
la eficacia de las funciones de liderazgo específicas derivadas de
cada una de las cuatro fuentes bajo el supuesto general de que
el trabajo en equipo se produce en ciclos. Este es un tema
prominente en la literatura equipos, como el trabajo en equipo
como ha conceptualizado como 'ciclos recurrentes de interacción
Ly dependiente mutual-' (Morgeson et al., 2009, p. 5). Para
aprovechar este, Morgeson y colegas se centran en los ciclos
temporales (fases) propuestas por Marks, Mathieu, y Zaccaro
(2001). En concreto, se concentran en la fase de transición,
cuando los procesos de evaluación y planificación ocurren que
fomentan la posibilidad de alcanzar la meta del equipo, y la fase
de acción, cuando se formó per- trabajo está directamente ligada
a la meta del equipo. Morgeson y colegas descomponen
funciones de liderazgo que debe ocurrir dentro de cada fase y
frente a la eficacia de cada función con respecto a su fuente de
origen. Por otra parte, se basan en el amplio cuerpo de literatura
sobre liderazgo de conceptualizar lo que las fuentes de liderazgo
son los mejores para cada tipo de función de líder, en función de
si la fuente es externa o interna al equipo, así como formal o
informal. Por ejemplo, los miembros del equipo de
entrenamiento,
Aunque la noción de liderazgo compartido se lated encapsulada
dentro de la fuente interna informal, las implicaciones de cómo estas
funciones de liderazgo actuarán bajo las circunstancias virtuales
distribuidos y no se abordan. Posteriormente, el resto de este
documento proporcionará una exploración más detallada de los efectos
de la virtualidad y la distribución de las funciones de dirección como se
describe por Morgeson et al., (2009). Específicamente, teóricamente
explorar la eficacia de intercambio de plomo
Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones vol. 26, n ° 1,
2010 -. Págs. 3-17
funciones Ership en el marco virtualidad / distribución propuesta anterior.
Para ello, nos dirigimos y definir las funciones de líder que se producen en
la fase de transición (por ejemplo, componer equipo, definir la misión,
establecer expectativas y metas) y fases de acción (por ejemplo, equipo de
moni- tor, gestionar límites de equipo, equipo de desafío, realizar tarea de
equipo ) del rendimiento del equipo que se iden- tificado por Morgeson y
colegas como realizadas con mayor éxito a través de fuentes internas
informal (es decir, el liderazgo compartido). Para cada uno de estos ciones
líder fun-, proporcionaremos proposiciones con respecto a cómo la
virtualidad y la distribución pueden afectar el grado en que estos
comportamientos pueden ser compartidos líder, cómo diversos grados de
virtualidad y distribución tanto pueden dificultar o favorecer su
funcionalidad cuando tales líder IORS tamientos son compartidos, así
como los mecanismos potenciales que pueden reducir cualquier impacto
negativo que la virtualidad y la distribución pueden tener sobre estas
funciones líder cuando se comparten. Esto no pretende ser una lista
abarca todo- de proposiciones que examina cada interacción potencial de
liderazgo compartido, la virtualidad, y distribución, sino que sirve para
proporcionar una dirección con respecto a los tipos de problemas que
necesitan futura explo- ración.
Fase de transición
La idea de que los equipos funcionan en ciclos de perform- ANCE
episodios es un aspecto fundamental en el surgimiento de un liderazgo
compartido. Durante la fase de transición, los equipos se centran en gran
medida en la evaluación y la posición del grupo com- estructuración,
definición de metas y objetivos del equipo, la planificación de cómo llevar a
cabo estos objetivos, y la evaluación y retroalimentación de los episodios
anteriores de rendimiento. Esta fase permite comportamientos Ed del líder
relat- a la estructuración, la planificación, la evaluación y la retroali- mentación
de los procesos de equipo que se produzca. A pesar de que estos procesos
han sido propuestos para ser más difícil para los equipos distribuidos y
virtuales (Blackburn, Furst, y Rosen, 2003), los procesos son, sin embargo,
crucial para distribuida y virtual rendimiento del equipo (Lurey y Raisinghani,
2001). La investigación empírica enfocada en los equipos virtuales ha sido
concluyentes con respecto a proceso- es que se producen en la fase de
transición (Martins, Gilson, y Maynard, 2004). Como tal, se examinan varias
funciones compartidas líder y cómo los niveles de virtualidad y distribu- ción
puede impactar ellos.
Definir la misión. Una parte integral de cualquier proceso de equipo es
la presencia de una misión clara, concisa y directa. ¿Cómo se define la
misión es en gran parte la parte del líder del equipo. El resultado de esta
función líder es la de romper el objetivo final del equipo en tareas
concretas, alcanzables, desafiantes y asegurar que estas tareas se
comparten entre los miembros del equipo. Cuanto más ambigua y
monótono son las tareas, los miembros del equipo menos motivados habrá
en el logro de las tareas y los miembros del equipo menos probable que
tenga un conocimiento compartido
Copyright 2010 por el Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid
ISSN: 1576-5962 - DOI: 10.5093 / tr2010v26n1a1
 METRO ARISSA L. S Hüffler, do HRISTOPHER W. W IESE, mi duardo S Y ALAS C. S HAWN segundo Urke
de las tareas. Sin una comprensión compartida de la mi- sión, los miembros del
equipo serán menos propensos a desarrollar las relaciones de colaboración y la
cohesión necesaria para el funcionamiento eficaz del equipo (Barry, 1991 citado
en Morgeson et al., 2009). Sin embargo, la investigación ha demostrado que los
líderes informales, como las que se encuentran en los equipos virtuales y dis-
tribuido, participar en el desarrollo y planificación de misión comportamientos
más que como líderes formales (Pielstick,
2000) y que los equipos con liderazgo compartido hacer fer no dife- desde
equipos con estructuras de liderazgo jerárquicas en sus procesos de
desarrollo de la misión (Carta, Chidam- baram & Becker, 2006).
Estos resultados, sin embargo, pueden no ser necesariamente cierto a
través de diferentes tipos de virtualidad y distribu- ción. Altamente mayo
virtual no necesariamente podría ser capaz de definir claramente su misión,
así como los equipos con baja virtualidad debido a la falta de audio y
señales visuales. Esto puede afectar el liderazgo compartido, ya que quita
del flujo de información necesaria para asegurar una comprensión
compartida de la misión, que es crítico cuando ples líderes tiple están
tratando de coordinar en la definición de la misión. Por lo tanto,
proponemos:
Propuesta 1A. Los equipos altamente virtuales que comparten la función
de definir la misión entre las personas tendrán más dificultades para definir la
misión de equipos con bajo contenido de virtualidad.
Sin embargo, también es posible que los equipos virtuales que tienen un
grado moderado de virtualidad pueden ser nizant más cog- del hecho de que no
son capaces de acceder a estas señales sociales y por lo tanto tratar de
compensar de otra manera, lo que reduce el impacto negativo de la virtualidad .
De hecho, Mesmer-Magnus y sus colegas (2009) encontraron en su
meta-análisis de los equipos virtuales e intercambio de información que los
equipos virtuales con un grado moderado de virtualidad eran más propensos a
compartir información y, por tanto, obtener mejores resultados que cualquiera de
los equipos de alta o baja virtualidad . En cuanto a la definición de la misión, esto
podría significar que los miembros del equipo comparten esta función intentarían
maximizar su grado de virtualidad para garantizar la claridad de la misión, como
por ejemplo mediante el uso de múltiples herramientas virtuales (por ejemplo,
texto, conversaciones telefónicas) para transmitir la información. Por lo tanto,
proponemos:
1b proposición. Los equipos virtuales con un grado moderado de la
virtualidad que comparten la función de definir la misión tendrán menos
dificultades para definir la misión de equipos de alto virtualidad.
Además, la distribución del equipo podría afectar el uso de liderazgo
compartido para establecer una comprensión compartida de la misión del
equipo. Los equipos que no se distribuyen totalmente pueden ser más
propensos a la definición y estructuración de la misión del equipo
específico para su equipo celular. Por ejemplo, aunque la comprensión de
cada célula del equipo de la misión es la misma dentro de la célula, puede
haber diferencias entre las células que impiden
Copyright 2010 por el Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid ISSN: 1576 hasta
5962 - DOI: 10.5093 / tr2010v26n1a1
9
coordinación y comunicación apropiado. Esto puede ser más pronunciado si
los líderes que comparten la función de la definición de la misión están
emplazamiento común, ya que pueden ser menos propensos a percibir
diferencias en la comprensión compartida sin la presencia física de los
miembros. Sin embargo, si totalmente distribuida, los líderes compartidos
pueden hacer esfuerzos adicionales para garantizar que todos los miembros
del equipo entiendan la misión. Estas diferentes percepciones de la misión
podrían conducir a una mala ejecución de comportamientos en la fase de
acción y, posteriormente, un peor rendimiento. Por lo tanto, se propone:
1c proposición. definición de la misión será más difícil en equipos
parcialmente distribuidos que en equipos totalmente distribuidos, particularmente
cuando están localizados en el mismo líderes que comparten la función de la
definición de la misión.
Sin embargo, se han propuesto beneficios de la virtualidad y la
distribución. Con alta virtualidad, equipos ize externa- información
electrónicamente, permitiendo que la información para ser capturado como un
registro más permanente que luego puede ser revisada, ya sea por los
miembros o líderes, para asegurar la comprensión compartida (Malhotra,
Majchrzak, y Rosen,
2007). Esta exteriorización del conocimiento permite a los equipos para compartir
información con claridad, lo que permite un conjunto más dis- cernable de tareas de
la misión (Alge, et al., 2003). Por lo tanto, puede darse el caso de que cuando los
líderes que comparten la función de definición de la misión utilizan herramientas
virtuales eficazmente como recursos para el almacenamiento y recuperación de
información, van a estar en mejores condiciones para establecer la misión. Por lo
tanto, proponemos:
1d proposición. Los equipos virtuales cuyos líderes maximi- zar las
capacidades de las herramientas virtuales será cessful más Suc en la
definición de la misión que los que no lo hacen.
Establecer expectativas y metas. Una vez que un equipo
tiene un conocimiento común sobre la misión, la función siguiente
dirección implica el establecimiento de expectativas ciones y
objetivos de rendimiento relativos a la misión. En contextos
ERSHIP plomo compartidos, esta función se sirve a menudo por
los miembros ples múltiples del equipo, con los miembros
individuales del equipo suelen transmitir sus propias expectativas
mientras que se adhiere a un conjunto común de objetivos y
expectativas que surgen de la interacción del equipo (Pearce y
Sims , 2002). Independientemente de la fuente de liderazgo, los
equipos que faci- fijación de objetivos Tate se asocian con una
mejor Ance perform- (Cohen, Chang, y Ledford, 1997). En el
contexto de un equipo virtual, la presencia de las expectativas y los
objetivos se ha demostrado para ayudar a desarrollar tidad un
equipo común iden-, que se asoció posteriormente con los
miembros del equipo que colaboran de manera más eficaz
(Cramton, 2001; Javenpaa y Leidner, 1999).
En cuanto al impacto de la virtualidad y la distribución de compartir
la función de establecer las expectativas y
Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones
Vol. 26, n ° 1, 2010 -. Págs. 3-17
10 S hared L IDERAZGO
metas, es probable que tanto el grado de distribución y la virtualidad puede
interactuar a impactar negativamente taciones y metas tivas. Al igual que
con la definición de la misión, los miembros del equipo a través de distri-
buyendo el tiempo y el espacio, junto con la reducción de la riqueza de su
medio de comunicación, puede influir negativamente en cómo la
información se comparte así (Cramton, 2001; Burke, et al., 2005). Por otra
parte, como miembros del equipo en equipos altamente virtuales y
totalmente distribuidos pueden ser de diferentes culturas, es probable que
el desarrollo de un entendimiento común frente a las expectativas de que el
equipo va a ser más difícil, ya que las expectativas culturalmente
impulsados ​pueden estar distorsionadas por malentendidos o sesgos
(Jarvenpaa , Knoll, y Leidner, 1998; Kayworth y Leidner, 2001/2002). Esta
diversidad miembro del equipo puede ser especial- mente difícil cuando el
establecimiento de expectativas y metas se comparte entre los miembros
del equipo que tienen diferentes creencias culturales. Por lo tanto, pro-
poner:
Proposición 2A: Expectativas y objetivos serán más difíciles de
establecer en equipos altamente virtuales y totalmente distribuidos de
equipos moderada o baja en la virtualidad y la distribución.
Potencialmente jugar un papel clave en el desarrollo de expectativas
comunes cuando el liderazgo es compartido es el grado en que las rutinas
están presentes en los equipos virtuales. Bell y Kozwloski (2002) proponen que
los líderes de los equipos vir- tuales deben desarrollar rutinas habituales
apropiadas temprano en el ciclo de vida del equipo, lo que contribuirá a
perpetuar patrones de comportamiento. Habitual ayuda rutinas en el
establecimiento de las expectativas y la reducción de los comportamientos
individuales sin inhibiciones, lo cual puede ser problemático en equipos de la
Liga virtualmente (Siegel, Dubrovsky, Kiesler, y McGuire, 1986; Straus y
McGrath, 1994). El establecimiento de rutinas habituales puede ser
especialmente beneficioso cuando se comparte el liderazgo, ya que proporciona
algunas normas en cuanto a que los miembros estarán sirviendo funciones de
líder en particular, y cómo estas funciones líder puede ser compartido entre
múltiples o individuales miembros en un momento dado (Hambley, et al., 2007).
Por lo tanto, proponemos:
Propuesta 2: compartido el liderazgo será más nece activa el establecimiento
de expectativas y metas en equipos virtuales cuando las rutinas habituales están
presentes temprano en el ciclo de vida del equipo.
Estructura y Plan. Hasta este punto, estas funciones líderes han
establecido cómo los miembros del equipo trabajarán de forma
independiente el uno del otro. La función de estructuración y planificación
aborda las posibles interacciones entre los miembros del equipo durante la
fase de transición. Los miembros del equipo necesitan desarrollar una
comprensión compartida de cómo van a coordinar sus acciones con
eficacia en el cumplimiento de los objetivos del equipo. Moregson et al.
(2009) sugieren informalmente tres partes principales en la función de
estructuración y planificación de plomo
Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones vol. 26, n ° 1,
2010 -. Págs. 3-17
ERSHIP: método, definición de roles, y el tiempo. Método describe cómo se
llevará a cabo el trabajo, el papel clarificación representa que va a hacer el
trabajo, y el tiempo se nutre cuando el trabajo se realice. En el liderazgo
compartido, miem- bros del equipo participan en las fun- ciones del día a día.
Intuitivamente, compartiendo esta responsabilidad, miem- bros deben ser más
eficaces en la comprensión de lo que la mejor manera de la obra, las exigencias
temporales de la tarea, experiencia de los miembros del equipo, y la forma de
utilizar la disponibilidad de los miembros del equipo y la experiencia para cumplir
con la tarea impulsada temporalmente demandas.
Como esta función de liderazgo depende de la comprensión de los miembros del
equipo, la virtualidad y la distribución del equipo están obligados a afectar la eficacia
de esta función, específicamente en términos de la formalidad de las interacciones
necesarias. Si bien la estructuración y la planificación pueden ser vulnerables a
problemas similares como se ha mencionado para la definición de la misión y el
establecimiento de objetivos y expectativas, también es posible que no pueda haber
algunas formas en las que la virtualidad y la distribución pueden ser ventajosos para
esta función líder. En concreto, bajo la virtualidad tiene el potencial de obstaculizar la
eficacia de esta función nave liderazgo al ofrecer menos oportunidades de clari- ficar
la estructura y planes en contextos dinámicos. Por ejemplo, puede tomar más
esfuerzo para la baja virtualidad, cara a cara equipos para iniciar la planificación y
estructuración, ya que requieren reuniones cara a cara para hacerlo. Al considerar los
equipos distribuidos parcialmente, si las interacciones entre las células del equipo se
producen en una de extracto seco más formal, ambas teleconferencias y
videoconferencias deben planificarse de antemano, lo que puede ser difícil si se trata
de miembros de diferentes zonas horarias o países (Solomon, 1995). Sin embargo,
esto no es una restricción de equipos de alto virtualidad, ya que independientemente
de la información de la sincronicidad se puede pasar de ida y vuelta a través de los
canales más informales, como la mensajería instantánea o correo electrónico, según
sea necesario para complementar reuniones cara a cara. De hecho, este tipo de
comunicación de ida y vuelta puede mejorar la estructuración y planificación,
especialmente cuando las tareas requieren la interdependencia y la reciprocidad como
líderes repartidas en distancia (Bell & Kozlwoski, 2002). Por lo tanto, proponemos: Al
considerar los equipos distribuidos parcialmente, si las interacciones entre las células
del equipo se producen en una de extracto seco más formal, ambas teleconferencias y
videoconferencias deben planificarse de antemano, lo que puede ser difícil si se trata
de miembros de diferentes zonas horarias o países (Solomon, 1995). Sin embargo,
esto no es una restricción de equipos de alto virtualidad, ya que independientemente
de la información de la sincronicidad se puede pasar de ida y vuelta a través de los
canales más informales, como la mensajería instantánea o correo electrónico, según
sea necesario para complementar reuniones cara a cara. De hecho, este tipo de comunicación de ida y vue
Propuesta 3: el liderazgo compartido de alta virtual y parcialmente / equipos
totalmente distribuidos que utilizan herramientas virtuales más informales (por
ejemplo, mensajería instantánea, correo electrónico) sobre una base regular
serán más eficaces en la estructuración y planificación que si el uso de medios
más formales (por ejemplo, las teleconferencias , videoconferencia) que requieren
coordinación adicional.
Suministre realimentación. Un paso importante en la evolución de la
planificación y el rendimiento en los ciclos posteriores de rendimiento es la
distribución de retroalimentación efectiva. Esta función permite a los equipos de
liderazgo para comprender los ciclos de funcionamiento anteriores, adaptar el
comportamiento futuro basado en la actuación anterior, y se desarrollan con el
tiempo (Einstein y Humphreys, 2001). En el contexto de
Copyright 2010 por el Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid
ISSN: 1576-5962 - DOI: 10.5093 / tr2010v26n1a1
 METRO ARISSA L. S Hüffler, do HRISTOPHER W. W IESE, mi duardo S Y ALAS C. S HAWN segundo Urke
liderazgo compartido, Morgeson et al., (2009) sugieren que el liderazgo
interno informal es mejor proporcionar y recibir información relacionada
con la tarea en curso, sin embargo, otras fuentes son mejores al
proporcionar retroalimentación concern- ing cambios y reflejo del progreso
hacia las metas del equipo ambientales. Sin embargo, no ha habido una
investigación empírica sugiere que cuando los líderes del equipo virtual
proporcionan evaluación y retroalimentación sistemática, hay un mayor
grado de identificación del equipo y el compromiso (Sivunen, 2006).
La eficacia de esta función de liderazgo, howev- er, depende en gran
medida de la facilidad y el tipo de informa- ción transmitida entre los miembros
del equipo. Por ejemplo, los equipos con bajo virtualidad son capaces de
comunicarse dife- rentes tipos de información con mayor facilidad que Medi um
equipos virtualidad (por ejemplo, imágenes). Equipos altamente virtuales
podrían potencialmente compartir retroalimentación compleja (por ejemplo,
imágenes, listas, viñetas) entre sí al mismo nivel de los equipos tan bajas
virtualidad debido al uso de tecnologías como la videoconferencia y software
de colaboración (Kirkman y Mathieu, 2005); Sin embargo, debido a los límites
sociales de estos mecanismos de comunicación, equipos de baja virtualidad
podrían tener un tiempo más fácil con el Express-ing este contenido de
manera socialmente apropiadas. Esta es un área en la que el liderazgo
compartido puede tener una clara ventaja para virtual y distribuir equipos, si los
líderes que proporcionan retroalimentación se distribuyen a través de
localizaciones. Por ejemplo, los equipos con varios miembros tendrán un
tiempo más fácil proporcionar retroalimentación dentro de subconjuntos con
ubicación del equipo, ya que se comunican cara a cara. Sin embargo, la
facilidad de proporcionar retroalimentación disminuye cuando esta función de
liderazgo viaja a través de localizaciones. Por lo tanto, proponemos:
Propuesta 4: Distribución de los líderes que comparten la función de
proporcionar retroalimentación impactos El éxito de esta retroalimentación, de
manera que la retroalimentación será más logra establecer cuando los miembros
comparten esta función se distribuyen en lugares que cuando todos los miembros
comparten la función están emplazamiento común.
Funciones de Acción Fase de liderazgo
Cuando los miembros del equipo se centran en actividades que
contribuyen directamente a sus objetivos, se dice que están en la fase
de acción (Marks, et al., 2001). Según Morgeson et al., (2009) hay otro
conjunto de funciones de líder realizadas en esta fase. Las funciones
realizadas en esta fase pueden ser más sensibles al tiempo que aquellas
funciones realizadas en la fase de transición debido a la interactividad
necesaria para realizar estas funciones. Vamos a ver las siguientes
funciones de liderazgo a través de la lente de liderazgo compartido bajo
diferentes niveles de virtualidad y distribución: el equipo de monitor,
tarea forma per- equipo, resolver problemas, apoyar clima social.
Monitorear equipo. Con el fin de mantener un equipo en la pista y el
cumplimiento de su potencial, una función de liderazgo que debe
Copyright 2010 por el Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid ISSN: 1576 hasta
5962 - DOI: 10.5093 / tr2010v26n1a1
11
llevar a cabo es la monitorización del equipo. Este ción fun- no se
limita a los procesos y el rendimiento sólo los miembros de los
equipos de supervisión, pero también se extiende a la vigilancia del
medio (Hackman y Walton, 1986; McGrath, 1962; Tukl, 1989).
monitoreo pro porciona información crítica a los miembros del equipo
que influencias ENCE el impacto de las funciones de liderazgo
subsiguientes equipo. Cuando el monitoreo del equipo está presente,
jefes de equipo son vistos como más eficaz y el equipo es más
cohesivo (Kane, Zaccaro, tiembla y Masuda, 2002). Sin embargo,
Morgeson et al., (2009) sugieren que diferentes fuentes son más
capaces de proporcionar tipos específicos de seguimiento que otros.
Se sugiere que cuando esta función de liderazgo se produce en
función de liderazgo compartido, los comportamientos de vigilancia
aplicados son propensos a centrarse en los aspectos internos del
equipo (por ejemplo, rendimiento, procesos),
En ambos equipos virtuales y distribuidos, la capacidad de supervisar todos
o algunos de estos comportamientos puede ser más difícil, especialmente en
las primeras etapas de desarrollo del equipo. En particular, a medida que
aumenta la distribución, es más difícil para los líderes para detectar problemas
entre los miembros del equipo hasta que el problema puede estar ya fuera de
control (Mezcla y Goodwin, 2007). Por otra parte, es probable que los líderes
de los equipos virtuales altamente tendrán más dificultades para medir el nivel
de funcionamiento en un equipo que los equipos que tienen baja virtualidad
debido a la falta de señales verbales y no verbales (Owens, Neale, y Sutton,
2000). Además, los equipos distribuidos de forma desigual y de manera
uniforme pueden ser capaces de controlar dentro de los procesos celulares
más eficazmente pero experimentar los desafíos con la detección de
diferencias en los procesos y el rendimiento entre las células. Sin embargo,
todo esto puede ser una función del tiempo, ya que se ha encontrado tiempo
para ser un factor clave en el rendimiento del equipo tual vir- (Martins et al.,
2004). Un hallazgo notable en la literatura equipos virtuales es que estos
equipos realizan a menudo en el mismo nivel que-o mejor que cara a cara
equipos si se le da suficiente tiempo para establecer patrones y una
comprensión de cómo los miembros de la función (Jarvenpaa y Leidner,
1999). Esto puede ser especialmente cierto cuando la vigilancia se comparte
entre los miembros del equipo, como miembros del equipo pueden necesitar
tiempo adicional para determinar qué miembros están monitoreando y otros
miembros de equipos distribuidos parcialmente, establecer mecanismos para
el desarrollo de Monitor-ing tanto dentro como entre los equipos. Por lo tanto,
pro- poner que:
Propuesta 5: La eficacia de la vigilancia del equipo compartida es una función
del tiempo en los equipos virtuales, de tal manera que los equipos virtuales con
una cantidad comprimido de tiempo para establecer un patrón o un mecanismo
para el seguimiento serán menos eficaces que los equipos virtuales con más
tiempo.
Realizar Equipo de Trabajo. El enfoque de liderazgo funcional sugiere
que es el papel del líder del equipo para cumplir con las tareas / funciones
necesarias que otro equipo miem-
Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones
Vol. 26, n ° 1, 2010 -. Págs. 3-17
12 S hared L IDERAZGO
fibras no puede (Fleishman, et al, 1991;. Zaccaro, Heinen, y barajador,
2009). Esta teoría se ve dentro de esta función de liderazgo y es
especialmente importante para el liderazgo compartido. Los líderes que
están involucrados en las actividades del día a día tienen una mejor
comprensión del proceso del equipo y donde el equipo puede estar
ausente en cuanto a la realización de tareas. Vides este nivel de
comprensión de tierra pro líderes con “la capacidad de hacer las cosas”
(Hackman y Walton, 1986, pp. 108), el cual es preciso proceder con el
fin de realizar esta tarea. Mumford y colegas (Mumford, Campion, y
Morgeson, 2006; Mumford, Van Iddekinge, Morgeson, y Campion,
2008) plantear la hipótesis de varios puestos de liderazgo: contactor, creador,
colaborador, que completaron el tratamiento, y crítico. Debido a la naturaleza del
liderazgo compartido, es probable que la división de estas funciones entre los
miembros en lugar de simplemente hav- ing un líder de realizar todas estas funciones
puede ser una gran ventaja, ya que distribuye la carga cognitiva de estas funciones a
través de múltiples personas. Por lo tanto, proponemos:
Proposición 6 bis: Los equipos virtuales que tributo de manera más equitativa
dis- diversas funciones de dirección (por ejemplo, creador, Utor contri-, más
completa) tendrán más éxito en llevar a cabo la tarea de equipo que los que no lo
hacen.
Sin embargo, esto no siempre puede llevar a cabo cuando ing considerable grado
de virtualidad y la distribución del equipo. Los equipos virtuales tienden a tener un
enfoque en temas específicos de tareas y menos de un foco en cuestiones de relación
específica (Chidambaram y Bostrom, 1997; Walther, 1996). Por lo tanto, puede ser
probable que estos tipos de papeles tienen menos éxito en equipos virtuales, ya que
simplemente no pueden obtener la atención que necesitan, incluso cuando los roles se
dividen entre los miembros del equipo. Por otra parte, puede ser más difícil en
entornos virtuales altamente distribuidas y más para los líderes para determinar
cuándo promulgar sus funciones de dirección, ya que puede ser más difícil de detectar
cuando el equipo necesita ayuda. Esto puede ser un problema particular, como Klein
et al (2006) encontraron que en ambientes de trabajo liderazgo compartido, equipos
que eran más eficaces tenían líderes que fueron capaces de reconocer cuando era
necesario o bien delegar responsabilidades o interviene directamente para mantener
altos niveles de rendimiento. A medida que aumentan virtualidad y distribución, puede
ser más difícil para los líderes que comparten esta responsabilidad de reconocer
cuándo intervenir o dele- puerta, especialmente en términos de temas específicos de
relación. Esto puede ser especialmente problemático en equipos parcialmente dis-
tribuido en donde uno o más individuos están dis- tribuido de los que comparten la
función de liderazgo, ya que sus necesidades pueden ser especialmente difíciles de
evaluar. Por lo tanto, proponemos: puede que sea más difícil para los líderes que
comparten esta responsabilidad de reconocer cuándo intervenir o dele- puerta,
especialmente en términos de temas específicos de relación. Esto puede ser
especialmente problemático en equipos parcialmente dis- tribuido en donde uno o más
individuos están dis- tribuido de los que comparten la función de liderazgo, ya que sus
necesidades pueden ser especialmente difíciles de evaluar. Por lo tanto, proponemos:
puede que sea más difícil para los líderes que comparten esta responsabilidad de
reconocer cuándo intervenir o dele- puerta, especialmente en términos de temas específicos de relación. Esto puede ser especialmente problemático en equipos parcialmente dis- tribuido en donde uno o
La Propuesta 6b: Como los grados de aumento de la virtualidad y la dis-
tribución de los equipos, los líderes que comparten la fun- ción de tomar un
papel activo en la tarea del equipo será menos éxito, sobre todo en términos
de asistencia en cuestiones de relación específica.
Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones vol. 26, n ° 1,
2010 -. Págs. 3-17
Resolver problemas. Un equipo frente a situaciones complejas y
ambiguas no es una ocurrencia común en las organizaciones de hoy en día.
Es una responsa- bilidad liderazgo para simplificar y aclarar estos dilemas del
equipo. De acuerdo con ello, una mejor comprensión de las actividades del
día a día, junto con el conocimiento de primera mano de los miembros del
equipo, hace que un liderazgo compartido ción condi- óptimo para esta
función opere dentro. ING problema solv- normalmente implica identificar y
evaluar los problemas con la tarea, la utilización eficaz de la experiencia del
equipo para hacer frente a los problemas, y, por último, proporcionar solu-
ciones efectivas a los problemas (Hiller, Día, y Vance, 2006). Los equipos que
comparten la función de liderazgo están en la mejor posición de cualquier tipo
de liderazgo para hacer frente a los problemas que surgen en el equipo,
debido a su proximidad con el tema (Morgeson, et al., 2009).
En términos de equipos virtuales dispositiva liderazgo compartido, el
impacto de la virtualidad y distribución del equipo podría potencialmente
interactuar con el tipo de problema que se produce, causando miembros del
equipo para ser más proximal o distal del problema que ocurre. Por ejemplo,
bajo el equipo virtual podría abordar mejor ios scenar- donde el problema
puede ser resuelto a través de comportamientos verbales y no verbales (por
ejemplo, hablar a través del proceso de un procedimiento complicado),
mientras que los equipos que son de alto Ly virtual sólo será capaz de
proporcionar los pasos para que el procedimiento sin señales sociales
asociados, que podrían ser menos eficaces. Sin embargo, en equipos que son
altamente tual vir- y compartir esta función de liderazgo, si el pro- blema
requiere creatividad para resolverlo, tener más miembros del equipo
disponibles, así como una combinación de herramientas virtuales para ser
utilizadas pueden proporcionar una mejor solución al problema (Kayworth y
Leidner, 1999). Así, pro- poner:
7a proposición: El éxito de los líderes que comparten
responsabilidades en la solución de los equipos virtuales dependerá del
grado de virtualidad, así como el tipo de problema problema a resolver.
Por otra parte, la distribución del equipo también puede importar. Cuando
se recibe entrada compartida sobre cómo resolver un problema, las células
distribuidas de manera desigual (en términos de miembros o importancia de
la información compartida) puede fomentar el desarrollo de diferencias
mayoría / minoría, la introducción de un conflicto innecesario (Montoya-
Weiss, et al., 1999). Por lo tanto, se propone:
La Propuesta 7b: En los equipos virtuales distribuidos parcialmente, el
intercambio de funciones de resolución de problemas será más difícil cuando los
equipos están distribuidos de manera desigual.
Soporte Clima Social. Por último, una parte integral del éxito de la
dirección del equipo virtual compartido es un equipo cohesionado
(Powell, Piccoli, y Ives, 2004), por lo tanto, la función de liderazgo de
apoyo clima social es fundamental para la eficacia de estos equipo. Esta
función typ-
Copyright 2010 por el Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid
ISSN: 1576-5962 - DOI: 10.5093 / tr2010v26n1a1
 METRO ARISSA L. S Hüffler, do HRISTOPHER W. W IESE, mi duardo S Y ALAS C. S HAWN segundo Urke
camente se ocupa de cuestiones interpersonales dentro de los equipos, lo que podría
ser más probable que se produjo en equipos compartidos ERSHIP plomo si hay una
desconexión entre las percepciones de los miembros del equipo de los equipos de
papeles, experiencia, y similares. Sin embargo, los líderes dentro de los equipos de
liderazgo compartido son más aptos para tratar este tema debido a su proxi- variables
sustitutivas con los miembros implicados. Algunos de los IORS tamientos asociados
con esta función de liderazgo incluyen el respeto a la idea de los miembros del equipo,
el calor, y la preocupación por las discrepancias interpersonales (Schminke, Wells,
Peyrefitte y Sebora, 2002). Aunque el liderazgo compartido debería facilitar esta
función de liderazgo, tle muy lit- investigación empírica ha investigado este asunto
directly.A potencial de control de carretera de esta función de liderazgo podría ser el
grado en que los miembros del equipo interactúan de forma virtual. Podría ser la teoría
de que, con el fin de entender completamente el clima, es necesario evaluar las
señales sociales verbales y no verbales que se producen dentro de un equipo
(Kayworth y Leidner, 2001/2002; CONNAUGHTON y Mezcla, 2007). Sin embargo,
como aumenta el nivel de virtualidad, los miembros del equipo son menos propensos
a llegar a un entendimiento común del clima social del equipo. Esta inconsistencia en
la comprensión de los miembros del equipo de clima social, debe ser especialmente
evidente en equipos totalmente distribuidos. Por lo tanto, proponemos: debe ser
especialmente evidente en los equipos totalmente distribuidos. Por lo tanto,
proponemos: debe ser especialmente evidente en los equipos totalmente distribuidos.
Por lo tanto, proponemos:
8a proposición: El liderazgo compartido será más eficaz para
mantener el clima social de los equipos virtuales que el liderazgo
tradicional vertical.
La Propuesta 8b: El éxito de liderazgo compartido en mantener el clima
social de los equipos virtuales se verá afectado por el grado de virtualidad
y distribución, de tal manera que compartió líderes en altamente virtual y
totalmente dis- equipos Tributado tendrán menos éxito en el mantenimiento
de clima social que moderado o baja virtualidad, parcial- mente distribuido
o equipos de cara a cara.
Conclusión y direcciones futuras
Ciertamente, hay muchas áreas de investigación para ser explorados al
considerar el liderazgo compartido en equipos de la Liga virtualmente. Como se
mencionó anteriormente, este conjunto de ciones proposición no está destinado
a servir como una lista completa de las necesidades para la investigación futura,
pero en su lugar se ha diseñado para dar una idea de los tipos de preguntas que
necesitan ser exploradas en esta área de liderazgo y equipos investigación. En
cuanto a la investigación futura, cada una de estas proposiciones es en
necesidad de apoyo empírico, ya sea a través de medios cualitativos o
cuantitativos.
Los investigadores deben considerar una serie de métodos para explorar
esta área de investigación, ya que gran parte de la literatura de los equipos
virtuales se ha beneficiado del uso de estudios de caso cualitativo y la
comunicación se analizan para avanzar en nuestra comprensión. Además,
desde una perspectiva cuantitativa, técnicas tales como la red social
Copyright 2010 por el Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid ISSN: 1576 hasta
5962 - DOI: 10.5093 / tr2010v26n1a1
13
El análisis puede ser ventajoso en este tipo de investigación, ya que proporciona
un examen más integral del equipo en lugar de simplemente la captura de las
medidas de autoinforme. Es también importante que los investigadores
consideran que la utilización de técnicas dife- rentes para la agregación de los
equipos virtuales y comparte datos de dirección, ya que puede haber mucho que
ganar con la comprensión de cómo los niveles máximos de mínimo o, o varianza
dentro, una construcción pueden afectar a los equipos de manera diferente que
simplemente examinar el nivel medio (Kozlowski y Klein, 2000).
Además de avanzar en la teoría, la exploración de la virtualidad, la
distribución y el liderazgo compartido puede beneficiarse en gran medida la
práctica también. Como se mencionó anteriormente, los equipos virtuales siguen
aumentando en prevalencia en el lugar de trabajo; Por lo tanto, la comprensión
de cómo diferentes grados de virtualidad y distribución pueden afectar el éxito
del liderazgo es crítico. Una de las áreas en las que el avance de la
investigación en relación con las propuestas antes mencionadas pueden ser
particularmente beneficioso es la formación de líderes y miembros del equipo
en entornos virtuales.
El desarrollo de los líderes del equipo virtual no es tarea fácil, como se señala en una
serie de guías prácticas que ya están en exis- tencia (Avolio y Kahai, 2003; Bell &
Kozlowski, 2002; Cascio y Shurygailo, 2003). Sin embargo, la preparación de res de
plomo para los equipos virtuales es aún más difícil cuando se considera cómo las
necesidades pueden variar en función del grado de virutality y distribución. Por otra
parte, los equipos virtuales pueden combinar miembros con diferentes grados de
experiencia líder, con poca o ninguna preparación en relación con la forma de
combinar esta experiencia para hacer frente a las múltiples funciones de líder. Por lo
tanto, desde una perspec- tiva práctica, proporcionando claridad en muchas de las
proposiciones RESPETA aquí puede ayudar a determinar el contenido específico de
los programas de formación orientados a la mejora de la nave liderazgo en equipos
virtuales. Al centrarse en las diferencias entre los grados de virtualidad y distribución
que pueden afectar el éxito de las funciones de líder en este tipo de equipos,
programas de entrenamiento pueden ser desarrollados que se dirigen específicamente
a las necesidades de una organización en particular o el tipo de equipo virtual (por
ejemplo, alta distribución, virtuales moderada - ty). Por otra parte, los programas de
formación de liderazgo compartido puede también implicaciones importantes para el
desarrollo de liderazgo de equipos virtuales tivo effec-, ya que pueden no promover el
singular “líder” de desarrollo que muchas organiza- ciones favorecen actualmente,
pero un enfoque más basado en el equipo que mejora el “liderazgo” en su conjunto a
todo el equipo. ty virtuali- moderada). Por otra parte, los programas de formación de
liderazgo compartido puede también implicaciones importantes para el desarrollo de
liderazgo de equipos virtuales tivo effec-, ya que pueden no promover el singular
“líder” de desarrollo que muchas organiza- ciones favorecen actualmente, pero un
enfoque más basado en el equipo que mejora el “liderazgo” en su conjunto a todo el
equipo. ty virtuali- moderada). Por otra parte, los programas de formación de liderazgo compartido puede ta
Otra área con implicaciones prácticas para la comprensión compartida de
liderazgo en equipos virtuales es el la selección y la composición de tales
equipos. Ciertamente, algunas personas pueden estar más preparados que
otros para trabajar en equipos virtuales (Blackburn, et al., 2003); sin
embargo, también puede ser posible que el grado de asuntos virtualidad y la
distribución cuando se considera la composición del equipo virtual, ya que
algunas personas pueden ser más capaces de adaptarse a más o menos
virtual y distribuido entornos. Un miembro del equipo que es capaz de
trabajar con eficacia en un equipo totalmente distribuida y altamente virtual
puede encontrar reuniones cara a cara muy exigentes en términos de
Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones
Vol. 26, n ° 1, 2010 -. Págs. 3-17
14 S hared L IDERAZGO
la realización de tareas. Cuando se añade el hecho de que las funciones de liderazgo
pueden ser compartidos a través de los miembros del equipo, los miembros de la
identificación de los equipos virtuales no se convierte simplemente en un factor de
cuáles son las habilidades relevantes task- específicas de los individuos son
necesarios para el éxito de Ance perform-, sino también su habilidad en la realización
de funciones necesarias líder. Por lo tanto, la investigación de la investigación
propues- siciones dentro de este documento, así como otros que se conectan estos
factores diferentes, es fundamental para avanzar en nuestra comprensión de la
selección de los miembros del equipo y la composición del equipo en su conjunto.
En resumen, el objetivo de este trabajo es inspirar el futuro pensamiento
sobre las funciones de la virtualidad, distribu- ción, y su impacto en las
funciones de liderazgo compartido en equipos virtuales. Al proporcionar una
clara conjunto de defini- ciones, así como proposiciones para impulsar la
investigación, se espera que los investigadores estarán mejor preparados
para hacer frente a las necesidades tanto de desarrollo de la teoría y los
profesionales. Si bien el liderazgo compartido tiene poca investigación ical
empir- en términos de equipos virtuales, su creciente prevalencia en el lugar
de trabajo y en todo el mundo exige atención.
referencias
Alge, BJ, Wiethoff, C., & Klein, HJ (2003). cuando lo hace
el asunto medio? experiencias y oportunidades de creación de
conocimiento en la toma de decisiones equipos.
Comportamiento Organizacional y Procesos de decisión humana, 91, 26-37.
Avolio, BJ, y Kahai, SS (2003). La adición de la “E” de E-
Liderazgo: ¿Cómo puede afectar su liderazgo. [Artículo].
Organizational Dynamics, 31 (4), 325-338. Bass, BM (1990). Manual
de liderazgo bajo y de Stodgill
aplicaciones teoría, la investigación y de gestión: la nave
(3ª ed). Nueva York: Free Press.
Bell, BS, y Kozlowski, SWJ (2002). Una tipología de vir-
equipos tuales: Implicaciones para el liderazgo eficaz. Grupo de Gestión y
Organización, 27, 14-49.
Blackburn, R., Furst, SA, y Rosen, B. 2003. La construcción de una
equipo ganador virtual: KSA de, selecciones, capacitación y evaluación. En
CB Gibson SG y Cohen (Eds.), Los equipos virtuales que funcionan: Crear las
condiciones para la efectividad del equipo virtual. San Francisco: Jossey-Bass
Bos, N., Olson, JS, Nan, N., Shami, NS, Hoch, S., y
Johnston, E .. 'colocación Ceguera' en los Grupos parcialmente
distribuidos: ¿Existe una desventaja ser Colocado? En Proc. CHI 2006.
Boudreau, MC, Loch, KD, Robey, D., y Straud, D.
(1998). Hacia la globalización: El uso de tecnología de la información para
avanzar en la competitividad de la organización transnacional virtual. Academia
de Management Executive, 12,
120-128.
Burke, S., Hess, KP, Priest, HA, Rosen, M., Salas, E.,
Paley, M., y Riedel, S. (2005). Facilitar el liderazgo en una comunidad
global: Una herramienta de formación para jefes de equipo multiculturales. Actas
de la interservicios / Industria
Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones vol. 26, n ° 1,
2010 -. Págs. 3-17
Formación, Educación, y Simulation Conference
(I / ITSEC). Orlando, FL.
Burke, CS, Lum, HC, Scielzo, S. A, Smith-Jentsch, K.,
Y Salas, E. (2008). El examen de las medidas de la cognición equipo
en equipos virtuales: Una heurística y directrices. D. Schmorrow, J.
Cohn, y D. Nicholson (Eds). El Manual de Capacitación entorno virtual.
( 1), 266-283.
Cascio, WF, y Shurygailo, S. (2003). E-Liderazgo y
equipos virtuales. Dinámica Organizacional, 31, 362-376. doi: 10.1016 /
s0090-2616 (02) 00130-4 Carson, JB, Tesluk, PE, y Marrone, JA (2007).
Compartido
liderazgo en equipos: Una investigación de con- diciones antecedente y
el rendimiento. Academy of Management Journal, 50, 1217-1234.
Carta, TA, Chidambaram, L., & Becker, A. (2006).
liderazgo emergente en equipos virtuales autogestionados: Un estudio
longitudinal de los comportamientos de liderazgo concentrados y
compartidos. Decisión grupo y Negociación, 15, 323-343. Chidambaram, L. &
Bostrom, R. (1997). Desa- grupo
ción (II): Implicaciones para la investigación y la práctica GSS.
Decisión grupo y Negociación, 6, 231-254. Chudoba, KM, Wynn, E.,
Lu, M., y Watson-Manheim, M.
B. (2005). Cómo virtuales somos? La medición de la virtualidad y la
comprensión de su impacto en una organización global.
Sistemas de Información Journal, 15, 279-306. Cohen SG, Chang L., y
Ledford GE (1997). Ahierarchi-
construcción de cal de la dirección de autogestión y su tionship relación a
la calidad de la vida laboral y effectivenes grupos de trabajo percibidas. Psicología
de Personal, 50, 275-308. Cohen, SG, y Gibson, CB (2003). Al principio:
Introducción y marco. En CB Gibson y SG Cohen (Eds), Los equipos
virtuales que funcionan: la creación de condi- ciones para la efectividad del
equipo ( pp. 1-13). San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Cogburn, DL, y Levinson, NS (2003). Estados Unidos y África vir-
colaboración tual en los estudios de globalización: tores de éxito para fac-
compleja, transnacional equipos de aprendizaje.
Estudios internacionales Perspectives, 4, 31-54.
Connaughton, ML, y Mezcla, M. (2007). Multinacional
y multicultural distribuido equipos. Pequeño Grupo de Investigación, 38, 387-412.
Cramton, CD (2001). El problema del conocimiento mutuo y
sus consecuencias para la colaboración dispersa. organiza- ción Science,
12, 346-371. doi: 10.1287 / orsc.12.3.346. 10098
Cramton, CD (2003). Encontrar un terreno común en dis-
persed colaboración. Dinámica Organizacional, 30, 356-
367.
Cummings, JN y Kiesler, S. (2008). que colabora
¿exitosamente? La experiencia previa de colaboración reduce rreras bar- en la
investigación interdisciplinaria distribuida. Proc. De CSCW'08, ACM de prensa,
Noviembre 8-12 (2008) San Diego, CA, EE.UU..
Daft, RL, y Lengel, RH (1984). riqueza de información: Una
nuevo enfoque de comportamiento directivo y el diseño de la organización. Investigación
en Comportamiento Organizacional, 6, 191-233. Día, DV, Gronn, P., & Salas, E.
2004. El liderazgo capacitivos
ty en equipos. Liderazgo Quarterly, 15, 857-880.
Copyright 2010 por el Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid
ISSN: 1576-5962 - DOI: 10.5093 / tr2010v26n1a1
 METRO ARISSA L. S Hüffler, do HRISTOPHER W. W IESE, mi duardo S Y ALAS C. S HAWN segundo Urke
Duarte, DL, y Snyder, NT (2006) El dominio virtual
Equipos: Estrategias, herramientas y técnicas que tienen éxito.
San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Earley, PC, y Mosakowski, E. (2000). La creación de cul- híbrido
turas: Una prueba empírica de funcionamiento transnacional equipo.
Academy of Management Journal, 43, 26-49. Einstein, WQ y
Humphreys, JH (2001). transformando
liderazgo: Coincidencia de diagnóstico a comportamientos líder.
Diario de Liderazgo y Estudios Organizacionales, 8, 48-
60.
Ensley, MD, Hmieleski, KM, y Pearce, CL (2006).
La importancia de la dirección vertical y compartido dentro de nuevos equipos
de gestión de riesgo alto: Implicaciones para la realización de nuevas
empresas. Liderazgo Quarterly, 17, 217-
231. doi: 10.1016 / j.leaqua.2006.02.002
Fiore, SM, Salas, E., Cuevas, HM, y Bowers, CA
(2003). espacio de coordinación distribuida: hacia una teoría del proceso del
equipo de distribución y el rendimiento. Cuestiones teóricas en Ergonomía
Ciencia, 4, 340.
Fleishman, EA, Mumford, MD, Zaccaro, SJ, y Levin,
KY (1991). los esfuerzos taxonómicos en la descripción de la conducta del
líder: una síntesis e interpretación funcional.
Liderazgo trimestral, 2, 245-287.
Friedrich, TL, Vessey, WB, Schuelke, MJ, Ruark, GA,
Y Mumford, MD (2009). Un marco para la comprensión ing dirección
colectiva: La utilización selectiva de líder y equipo de experiencia
dentro de las redes. Liderazgo Quarterly, 20, 933-958. doi: 10.1016 /
j.leaqua.2009.09. 008
Gibb, CA (1951). Un enfoque experimental para el estudio
de liderazgo. Psicología Ocupacional, 25, 233-248. Gibson, CB, y
Gibbs, JL (2006). Desembalar el concepto
de la virtualidad: Los efectos de la dispersión geográfica, la dependencia
elec- trónico, estructura dinámica, y diver- sidad Nacional de Innovación
equipo. Administrative Science Quarterly, 51, 451- 495.
Hackman, JR y Walton, RE (1986). grupos líderes en
organizaciones. En PS Goodman (Ed.), El diseño de los grupos de
trabajo efectivos ( pp. 72-119). San Francisco: Jossey-Bass. Hambley, LA,
O'Neill, TA, y Kline, TJB (2007).
liderazgo de equipos virtuales: Perspectivas desde el campo.
Revista Internacional de e-colaboración, 3, 40-64. doi:
10.1016 / j.obhdp.2006.09.004
Hertel, G., Geister, S., y Konradt, U. (2005). La gestión de vir-
equipos tuales: Una revisión de la investigación empírica actual.
Revisión humana Gestión de Recursos, 15, 69-95. doi:
10.1016 / j.hrmr.2005.01.002
Hiller, NJ, Día, DV, y Vance, RJ 2006. Colectivo
promulgación de roles de liderazgo y la eficacia del equipo: un estudio de campo. Liderazgo
Quarterly, 17: 387-397. Hinds, PJ, y Bailey, DE (2003). Fuera de la vista, fuera de
sincronización:
La comprensión de los conflictos en los equipos distribuidos. Organización de Ciencias, 14, 615-632.
Hinds, PJ, y Mortensen, M. (2005). La comprensión de los conflictos
en equipos distribuidos geográficamente: Los efectos moderadores de
identidad compartida, contexto compartido, y la comunicación espontánea. Organización
de Ciencias, 16, 290-307. Casa, RJ, y Toronto, U. (1976). Una Teoría de
1976
Copyright 2010 por el Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid ISSN: 1576 hasta
5962 - DOI: 10.5093 / tr2010v26n1a1
15
Liderazgo carismático. Working Paper Series 76-06. Huang, H. y
Ocker, R. (2006). ideas preliminares sobre
en-grupo / grupo de fuera efecto en equipos parcialmente distribuidos: un
análisis de participante reflexión. En las Actas de SIGMIS-CPR'06, De abril de
13-15, Claremont, CA, pp. 264-
272. Nueva York: El ACM Press.
Jarvenpaa, SL, y Leidner, DE (1999). Comunicación
y confiar en equipos virtuales globales. Organización de Ciencia,
10, 791-815.
Jarvenpaa, SL, Knoll, K., y Leidner, DE (1998). Es cualquier-
cuerpo por ahí? Antecedentes de la confianza en los equipos virtuales globales. Diario
de Sistemas de Información de Gestión, 14,
29-64. Jackson, MC (2000) Los enfoques de sistemas de Gestión.
Nueva York: Kluwer.
Kane, TD, Zaccaro, SJ, Tiembla, TR, y Masuda, AD
(2002). Un examen de la regulación del líder de los grupos. Pequeño
Grupo de Investigación, 33, 65-120. Kayworth, TR & Leidner, DE
(2001/2002). Liderazgo
efectividad en equipos virtuales globales. Diario de Sistemas de
Información de Gestión, 18, 7-40. Kiesler, S., y Cummings, (2002).
¿Qué sabemos acerca
proximidad y la distancia en grupos de trabajo? Un legado de la investigación.
En P. Hinds y S. Kiesler (Eds), trabajo distribuido
(Pp. 57-80). Cambridge, MA: MIT Press. Kirkman, B., y Mathieu, J.
(2005). Las dimensiones y
antecedentes de virtualidad equipo. Diario de Gestión,
31, 700-718.
Klein, KJ, Ziegert, JC, Caballero, AP, y Xiao, Y. (2006).
delegación dinámica: compartido, jerárquica, y deindivid- ualized
liderazgo en la acción extrema equipos.
Administrative Science Quarterly, 51, 590-621. Kock, N. (2002), Evolución y
naturalidad medios de comunicación: Un vistazo a
e-comunicación a través de una lente teórica darwiniana.
En L. Applegate, R. Galliers, y JL DeGross (Eds.), Actas de la 23ª
Conferencia Internacional sobre Sistemas de Información (pp.
373-382). Atlanta, GA: La Asociación de Sistemas de Información.
Kock, N. (2004). El modelo psicobiológico: Hacia una
Nueva Teoría de la comunicación mediada por ordenador Sobre la base de la
evolución darwiniana. Organización de Ciencia,
15, 327-348. doi: 10.1287 / orsc.1040.0071 Kock, N., y Hantula, D. (2005).
¿Tenemos correo de colaboración
los genes? Revista Internacional de e-colaboración, 1, i-ix. Komaki,
JL, Desselles, ML, y Bowman, ED (1989).
Definitivamente no es una brisa: Ampliación de un modelo operante de una
supervisión eficaz de los equipos. Journal of Applied Psychology, 74, 522-529.
doi: 10.1037 / 00219010.74.3. 522
Kozlowski, SWJ & Klein, KJ (2000). Un multinivel
aproximación a la teoría y la investigación en las organizaciones:
contextuales, procesos temporal y emergentes. En KJ Klein & SWJ
Kozlowski (Eds.), Multinivel teoría, la investigación y métodos en las
organizaciones: Fundamentos, extensiones y nuevas direcciones ( pp.
3-90). San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Lambert, L. (2002). Un Marco para el Liderazgo Compartido.
Liderazgo Educacional, 59, 37-41.
Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones
Vol. 26, n ° 1, 2010 -. Págs. 3-17
dieciséis S hared L IDERAZGO
Lurey, JS & Raisinghani, MS (2001). Un Estudio Empírico
de las mejores prácticas en los equipos virtuales. Información y Gestión, de 38
años, 523-544.
Lyons, R., Priest, HA, Wildman, JL, Salas, E., y
Carnegie, D. (2009). La gestión de equipos virtuales: Estrategias para jefes
de equipo. La ergonomía en el diseño, 17, 8-13. Malhotra A., A. Majchrzak, y
Rosen B. (2007). líder vir-
equipos tuales. Academia de Perspecives de gestión. 21,
60-70.
Marcas MA, Mathieu J., y Zaccaro SJ (2001). Un tempo
marco basado rally y taxonomía de los procesos del equipo.
Academia de Management Review, 26, 356-376. Martins, LL, Gilson,
LL, y Maynard, MT (2004).
Los equipos virtuales: ¿qué es lo que sabemos y hacia dónde vamos
desde aquí. Diario de Gestión, 30, 805-836. Maruping, LM, y Agarwal, R.
(2004). equipo gestor
procesos interpersonales a través de la tecnología: una perspectiva ajuste tarea
en la tecnología. Journal of Applied Psychology,
89, 975-990.
Maznevski, ML, y Chudoba, KM (2000). Bridging
espacio sobre el tiempo: la dinámica del equipo virtual global.
Organización de Ciencias, 11, 473-492. McGrath, JE (1962). el comportamiento de
liderazgo: Algunos requisito
mentos para la formación de líderes. Washington, DC: Servicio Civil de los
EE.UU. Comisión de la Oficina de Desarrollo de Carrera. Merkens, BJ, &
Spencer, JS (1998). Un exitoso y
evolución necesaria para el liderazgo compartido: la historia de un hospital.
International Journal of Health Care Quality Assurance, 11, i-iv.
Mesmer-Magnus, JR y DeChurch, LA (2009).
El intercambio de información y el rendimiento del equipo: Un meta-análisis. Journal
of Applied Psychology, 94, 535-546. Misiolek, N., y Heckman, R. (2005). Los
patrones de emergente
liderazgo en equipos virtuales. Trabajo presentado en la 38ª Conferencia
Internacional sobre Ciencias de Sistemas de Hawaii.
Montoya-Weiss, MM, Massey, AP, y Song, M. (2001).
Hacer las cosas juntas: la coordinación temporal y gestión de conflictos
en los equipos virtuales globales. Academy of Management Journal, 44, 1251-1262.Pearce, CL, y Sims, HP, Jr. (2000). El liderazgo compartido:
Morgeson, FP, DeRue, DS, y Karam, EP (2009).
El liderazgo en los equipos: un enfoque funcional de sub pie
estructuras y procesos de liderazgo. Diario de Gestión, de 36 años, 1-39.
Morris, S. (2008). Cómo obtener resultados reales de los equipos virtuales.
Gestión de Recursos Humanos Internacional Digest, 16,
33-35.
Mortensen, M., y Hinds, PJ (2001). Conflicto y compartido
la identidad en equipos distribuidos geográficamente. Revista
Internacional de Gestión de Conflictos, 12, 212-238. Mumford, TV,
Campion, MA, y Morgeson, FP (2006).
juicio situacional en equipos de trabajo: Un typolo- GY papel en el
equipo. En JA Weekley & RE Ployhart (Eds.), pruebas de juicio
situacional: Teoría, medición, y la aplicación
(Pp. 319-343). Mahwah, NJ: Erlbaum.
Mumford, TV, Van Iddekinge, CH, Morgeson, FP, y
Campion, MA (2008). El papel del equipo de pruebas: Desarrollo y validación de una
prueba circunstancial ción sentencias con el equipo de papel del conocimiento. Journal
of Applied Psychology, 93, 250-267.
Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones vol. 26, n ° 1,
2010 -. Págs. 3-17
Murphy, LR, Williams, ES, McMurray, J., Baier-
Manwell, L., Schwartz, MD, Linzer, M., et al. (2007). III: Trabajo y
diseño organizacional. En P. Carayon (Ed.),
Manual de factores humanos y ergonomía en el cuidado de la salud y la
seguridad del paciente. ( pp. 161-271). Mahwah, NJ Estados Unidos: Lawrence
Erlbaum Associates Publishers. Oakley JG (1998). procesos de liderazgo en
equipos virtuales
y organizaciones. La Revista de Estudios de Liderazgo, 5,
3-17.
Ocker, RJ (2008). El impacto de la personalidad en virtuales
la creatividad y la calidad del equipo. En S. Kelsey & K. St. Amant (Eds.), Manual
de investigación sobre comuni- cación mediada por ordenador (Vols 1-2). ( pp.
647-655). Hershey, PA US: Ciencias de la Información de Referencia / IGI
Global. Oertig, M., y Buegri, T. (2006). Los desafíos de la gestión
equipos de proyectos virtuales interculturales. Gestión del rendimiento del equipo,
12, 23-30.
Oetzel, JG (1998). Al explicar la comunicación individual
procesos en grupos homogéneos y heterogéneos
individualismo-colectivismo y auto-conceptualización. Human
Communication Research, 25, 202-224. O'Leary, M., y Mortensen, M.
(2005). Subgrupos con acti-
tud: Desequilibrio y aislamiento en equipos geográficamente dis-
persed. Honolulu, Hawai: Academy of Management. Owens, DA,
Neale, MA, y Sutton, RI (2000).
Tecnologías de gestión del estado: la dinámica de estado en comunicaciones por
correo electrónico. La investigación sobre la gestión de grupos y equipos, 3, 205-230.
Paul, S., Samarah, IM, Seetharaman, P., y Myktyn, PP
(2005). Una investigación empírica de estilo de gestión con- flicto de
colaboración en apoyo de grupo basada en sistemas de equipos virtuales
globales. Diario de Sistemas de Información de Gestión, 21, 185-222.
Pearce, CL (2004). El futuro del liderazgo: La combinación de
vertical y el liderazgo compartido para transformar el trabajo del conocimiento.
[Artículo]. Academia de Management Executive, 18,
47-57.
Hacia una teoría de varios niveles de liderazgo. Los avances en los estudios
interdisciplinarios de equipos de trabajo, 7, 115-139. Pearce, CL, y Sims, HP
2002. vertical frente compartida
liderazgo como predictores de la eficacia de los equipos de gestión del
cambio: Un examen de aversivo, direc- tiva, transaccional,
transformacional, y la autonomía de los comportamientos líder. Dinámica
de grupos: Teoría, Investigación y Práctica, 6, 172-197. Pearce, CL, y
Conger, JA (2003). El liderazgo compartido:
La reformulación de los cómos y porqués de liderazgo. Thousand Oaks, CA:
Sage.
Pearce, CL, Yoo, Y., y Alavi, M. (2004). Liderazgo,
Trabajo Social, y los equipos virtuales: la influencia relativa de
Vertical Versus Liderazgo Compartido en el tercer sector. En RE
Riggio y SS Orr (Eds.), Mejorar el liderazgo en las organizaciones sin
ánimo de lucro. ( pp. 180-203). San Francisco, CA US: Jossey-Bass.
Perry, ML, Pearce, CL, y Sims Jr, HP (1999).
Los equipos de venta habilitados: Cómo Liderazgo Compartido puede contribuir a
la venta de los Resultados del equipo. Diario de
Copyright 2010 por el Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid
ISSN: 1576-5962 - DOI: 10.5093 / tr2010v26n1a1
 METRO ARISSA L. S Hüffler, do HRISTOPHER W. W IESE, mi duardo S Y ALAS C. S HAWN segundo Urke
Ventas personales y administración de ventas, 19, 35-51. Pielstick, CD
(2000). formal vs. aprendizaje informal: Acom-
análisis comparativo. Diario de liderazgo y
Estudios Organizacionales, 7, 99-114.
Polzer, JT, crujiente, CB, Jarvenpaa, SL, y Kim, JW
(2006). La extensión del modelo de falla a dispersa geográficamente equipos:
Cómo subgrupos colocated pueden perjudicar el funcionamiento del grupo. Academy
of Management Journal,
49 (4), 679-692.
Powell, A., Piccoli, G., y Ives, B. (2004). Los equipos virtuales: Un
revisión de la literatura actual y direcciones para futuras investigaciones. ACM
base de datos SIGMIS, 35, 6-36. Rasters, G., G. Vissers, y Dankbear, B.
(2002). un interior
Look - Rich comunicación a través de medios magra en un equipo de investigación tual
vir-. Pequeño Grupo de Investigación, 33, 718-734. Sarker, S. (2005). La transferencia de
conocimientos y la colaboración en
distribuidos equipos y Tailandia identifican. Revista de Comunicación Mediada
por Computador, 10. Accesible en:
doi: 10.1111 / j.1083-6101.2005.tb00278.x
Saunders, C., Van Slyke, C., y Vogel, DR (2004). Mi tiempo
o en la tuya? La gestión de las visiones de tiempo en los equipos virtuales globales.
Academia de Management Executive, 18, 19-31. Schminke, M.,
Wells, D., Peyrefitte, J., y Sebora, TC
(2002). El liderazgo y la ética en los grupos de trabajo. Grupo de Gestión y
Organización, 27, 272-293.
Siegel, J., Dubrovsky, V., Keisler, S., y McGuire, TW
(1986). Grupo procesa en comu- nicación mediada por ordenador. Comportamiento
Organizacional y Procesos de decisión humana, 37, 157-187.
Sivunen, A. (2006). El fortalecimiento de la identificación con el
equipo en los juegos virtuales: la perspectiva de los líderes. Decisión grupo y
Negociación, 15, 345-366.
Salomón, CM (1995). Los equipos globales: La última colabo-
oración. Diario de Personal, 74, 49-58.
Straus SG y McGrath JE (1994). ¿El medio mat-
ter? La interacción de tipo de tarea y la tecnología en el desempeño de los
miembros del grupo y reacciones. Journal of Applied Psychology, 79, 87-97.
Tannenbaum, R., y Massarik, F. (1957). Liderazgo: Un
marco de referencia. Gestión de la Ciencia, 4 (1), 1-19. Ting-Toomey, S.
(1999). La comunicación en todas las culturas.
Nueva York: Guilford.
Townsend, AM, DeMarie, SM, y Hendrickson, AR
(1998). Los equipos virtuales: Tecnología y el lugar de trabajo de
Copyright 2010 por el Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid ISSN: 1576 hasta
5962 - DOI: 10.5093 / tr2010v26n1a1
17
el futuro. Academia de Management Executive, 12,
17-29.
Walther JB (1996). efectos de grupo e interpersonales en
la colaboración internacional a través del ordenador. Human
Communication Research, 23, 342-369. Webster, J., y Wong, Wkp (2008).
comparando tradicionalmente
Al y formas grupo virtual: Identidad, comunicación y confianza
en el proyecto de origen natural equipos. los
Revista Internacional de Gestión de Recursos Humanos,
19, 41-62.
Workman, M. (2005). cultura de equipo virtual y el amplifi-
cación del equipo de la permeabilidad límite en el equipo de Ance perform-. Desarrollo
Trimestral de Recursos Humanos, 16, 435-
458.
Wright, C. (2008). Reinventar los recursos humanos manage-
ción: socios de negocios, consultores internos y la li- su
profesionalización. Relaciones humanas, 61, 1063-
1086.
Yang, O., y Shao, YE (1996). El liderazgo compartido en auto
equipos gestionados: Un enfoque de los valores en competencia. Total
Quality Management, 7, 521-534. doi: 10.1080 / 09544129610621 Yeatts,
DE, y Hyten, C. (1998). De alto rendimiento auto
equipos de trabajo gestionados: Una comparación de la teoría a la práctica.
Thousand Oaks, CA US: Sage Publications, Inc. Yoo, Y., y Alavi, M.
(2004). liderazgo emergente en virtuales
Equipos: ¿qué hacen los líderes emergentes? Información y Organización,
14, 27-58. doi: 10.1016 / j.infoandorg.2003.
11.001
Yuan, YC, y Gay, G. (2006). Homophily de los vínculos de red
y la unión y Briding de capital social en los equipos distribuidos ated por
ordenador Medi. Revista de Comunicación Mediada por Computador, 11, 1062-1084.
Yukl, GA (1998). Liderazgo en organizacional, cuarta edi-
ción, Englewood Cliffs, Nueva Jersey. Zaccaro, SJ, Heinen, B., y Mezcla,
M. 2009. Equipo de plomo
ERSHIP y la eficacia del equipo. En E. Salas, GF Goodwin, y CS
Burke (Eds.), la eficacia del equipo en las organizaciones complejas:
perspectivas interdisciplinarias y enfoques: 83-111. Nueva York:
Routledge. Zakaria, N., Amelinckx, A., y Wilemon, D. (2004).
Trabajando
junto a pedazos? La construcción de una cultura de intercambio de conocimientos para
virtual global equipos. Creatividad e innovación
Gestión, 13, 15-29.
Trabajo recibido: 26/02/2010
Revisión Recibido: 08/03/2010
Aceptado: 08/03/2010
Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones
Vol. 26, n ° 1, 2010 -. Págs. 3-17