KEPUTUSAN DALAM KELOMPOK 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Rachmadi Triono 
 
 
 
Rachmadi Triono  Page 1 
 
 7
Pengambilan Keputusan Dalam Kelompok
 
 
 
Formatted: Font: (Default) Candara, 11 pt,
Bold, Font color: Auto, Complex Script Font:
Arial, 11 pt, Bold, Ligatures: None
It is the group that makes you able to relax while you watch
someone who cares do all te works

(Anonymous)

 
 
 
 
TUJUAN PEMBELAJARAN 

Setelah membaca bab ini pembaca akan mampu dan memahami: 
1. Mampu  kekuatan  dan  kelemahan  dari  Pengambilan  Keputusan  dalam  kelompok 
(Group Decision Making) 
2. Mampu mengambil keputusan dalam kelompok 
 
TOPIK YANG DIBAHAS 
1. Metode Delphy 
2. Framming dan Groupthink 
3. Metode Delphy dalam Keputusan Pemasaran 
4. Kualitas pengambilan keputusan dalam kelompok 
   

Rachmadi Triono  Page 2 
 
 ejauh  ini  telah  dibahas  berbagai  dimensi  keputusan  dari  sudut  pandang  satu  orang 

S pengambil keputusan saja. Namun demikian, dalam banyak hal, keputusan manajerial jarang 
sekali bersifat individual, bahkan untuk pengambilan keputusan pada tingkatan manajemen 
puncak (top management level) sekalipun. 
Manajer  yang  duduk  di  manajemen  puncak  (misal:  manajer  divisi)  dalam  mengambil 
keputusan‐keputusan yang bersifat strategis hampir selalu bersifat antardivisi dalam sebuah 
forum penyusun perencanaan strategis. Para direktur pada waktu merumuskan visi/misi dan 
arah  perusahaan  hampir  dapat  dipastikan  berada  dalam  forum  dewan  direksi  (board  of 
director).  Demikian  juga,  manajer  yang  lebih  bawah—seperti  manajer  pelatihan  pada  divisi 
HRD  (human  resource  department)—ketika  merumuskan  jadwal  pelatihan  yang  akan 
dijalankan pada tahun‐tahun tertentu selalu mengundang manajer dari bagian lain untuk ikut 
menentukan pelatihan‐pelatihan apa saja yang akan dijadwalkan. 
Pengambilan keputusan dalam kelompok menjadi penting mengingat: 
  1.  Tidak  ada  satu  orang  manajer  pun  pada  berbagai  tingkatan  yang  memahami 
keseluruhan aspek‐aspek operasional perusahaan. 
  2.  Risiko  atas  keputusan  yang  diambil  biasanya  sedikit  banyak  bersifat  multidivisi. 
Kegagalan di satu divisi akan berimbas pada divisi lain. 
  3.  Dampak  sebuah  keputusan  terhadap  alokasi  sumber  daya  perusahaan  akan  dirasakan 
sebagai keterbatasan atau kesempatan bagi berbagai divisi. 
  4.  Dibutuhkan  pengumpulan  berbagai  keahlian  dalam  memutuskan  sebuah  keputusan 
yang bersifat strategis. 
Perbedaan  pengambilan  keputusan  dalam  kelompok  dengan  individual  bukan  pada 
situasi yang dihadapi, melainkan pada perbedaan sudut pandang di antara berbagai peserta 
panel  keputusan  tentang  sebuah  persoalan.  Apabila  dilihat  dari  sudut  situasinya, 
pengambilan keputusan berkelompok atau individual relatif tidak berbeda. Artinya, keduanya 
dapat bersifat melawan alam, melawan pihak lain, atau bersifat banyak tujuan/sasaran. 
Perbedaan  pendapat  berbagai  peserta  panel  ini  harus  dibuat  konvergen.  Secara 
sederhana,  konvergensi  pendapat  biasa  dilakukan  dengan  cara  pemungutan  suara  (voting). 
Namun  demikian,  cara  ini  bukanlah  cara  yang  baik  dalam  mengompromikan  berbagai 
pendapat yang berseberangan, karena voting mengeliminasi pendapat minoritas yang boleh 
jadi justru merupakan pendapat yang benar. 
 

Rachmadi Triono  Page 3 
 
Brain Storming 
 
Brain  Storming  merupakan  sebuah  proses  pengembilan  keputusan  dalam  kelompok  yang 
telah  dikenal  secara  luas.  Sekelompok  orang  berkisar  antara  4‐8  orang  dibekali  dengan 
persoalan secara detil.  
Kemudian kelompok ini merumuskan tujuan yang harus dicapai dalam keputusan, alternatif‐
alternatif  apa  saja  yang  mungkin  tersedia  untuk  menjawab  persoalan,  dan  mengevaluasi 
alternatif‐alternatif tersebut terhadap tujuan yang ingin dicapai. 
Pada  tahap  awal,  setiap  anggota  kelompok  memberikan  pemikirannya  secara  mandiri 
mengenai  tiga  issue  keputusan tersebut:  tujuan, alternatif  dan  evaluasi  alternatif  satu  demi 
satu. Koordinator kelompok atau fasilitator mencatat share peserta issue demi issue. Dalam 
tahap ini tidak ada anggota kelompok yang boleh mengevaluasi share dari anggota kelompok 
lain,  sampai  hasilnya  lengkap  tersaji.  Misalkan  seperti  yang  terlihat  pada  box  7.1  yang 
memperlihatkan berbagai tujuan yang harus dipenuhi dalam memecahkan persoalan. 
 

Peserta 1: Menambah jumlah produk secara instan

Peserta 2: Transfer teknologi
Peserta 3: Sebagai kanal penempatan pegawai raising star
Peserta 4: Vehicle Company untuk alokasi kerugian perusahaan induk
Peserta 5: Pembentukan budaya kuat bagi perusahaan induk
Peserta 6: Strategi menurunkan pajak perusahaan induk
Peserta 7: Investasi pada bisnis yang menguntungkan

 
Hal yang sama dilakukan pada pengembangan alternatif keputusan, yang dalam hal ini adalah 
berbagai perusahaan yang layak menjadi target akuisisi. Sejumlah list perusahaan dihasilkan 
oleh anggota kelompok dan dicatat oleh fasilitator. Hasil keduanya didiskusikan satu persatu, 
mana yang masuk dalam list dan mana yang keluar dari daftar. 
Dalam  membahas  hal  tersebut,  Vroom  (2003)  mengemukakan  adanya    lima  proses 
pengambilan  keputusan:  Memutuskan  (decides),  Konsultasi  Individu  (Individual 
Consultative),  Konsultasi  Kelompok  (Group  Consultative),    Fasilitasi,  dan  Delegasi.  Buku  ini 
mengambil posisi bahwa pada umumnya orang akan menempuh salah satu dari empat cara 
di bawah ini dalam brain storming: 
 
 

Rachmadi Triono  Page 4 
 
 1. Konsensus 
2. Keputusan secara demokratis 
3. Keputusan secara diktatorial 
4. Keputusan secara konsultatif 
 
Konsensus  adalah  kesepakatan  mengenai  apa  yang  akan  dipilih  dan  apa  yang  tidak  dalam 
kerangka kepentingan kelompok. Secara ilmiyah konsensus bisa didefinisikan sebagai pilihan 
yang didukung oleh semua anggota kelompok, walaupun hal tersebut bukanlah merupakan 
pilihan  terbaik  masing‐masing  anggota.  Konsensus  mungkin  merupakan  cara  pengambilan 
keputusan yang paling baik secara brain storming karena dalam konsensus diakomodasikan 
kepentingan  semua  pihak  melalui  proses  yang  kooperatif,  egaliter,  dan    inklusif  sehingga 
hasilnya  akan  didukung  oleh  seluruh  anggota  kelompok,  yang  jika  mereka  mewakili 
kelompok yang lebih besar, berarti dukungan dari kelompok dimana mereka berasal. Namun 
kelemahan konsensus adalah pada waktu yang digunakan untuk mengambil keputusan yang 
cenderung  berlarut  larut  akibat  adanya  perdebatan  yang  sebetulnya  bersifat  trivial  namun 
terpaksa dilakukan demi memuaskan semua anggota kelompok. 
Keputusan  secara  demokratis  diambil  apabila  proses  menuju  konsensus  menemui  jalan 
buntu.  Dalam  keputusan  model  demokratis,  voting  merupakan  metode  yang  sering 
dilakukan. Keputusan dilakukan dengan suara terbanyak. Tentu saja keputusan semacam itu 
mengandung  kelemahan, yaitu hilangnya  faktor koperatif,  egaliter  dan  inklusifitas  sehingga 
akan  mengecewakan  anggota  yang  pilihannya  tidak  terwakili.  Sebagai  sebuah  jalan  keluar 
dari kebuntuan dalam proses konsensus, keputusan secara demokratis umumnya lebih dapat 
diterima  dibanding  keputusan  dengan  cara  diktatorial  dimana  satu  atau  beberapa  anggota 
kelompok  yang  dianggap  memiliki  kekuasaan  lebih,  atau  keahlian  lebih,  mengambil    dan 
memaksakan keputusan pada anggota lainnya. 
Keputusan  yang  sebanding  dengan  konsensus  adalah  keputusan  konsultatif  dimana  tiap 
anggota  kelompok  membahas  issue  issue  keputusan  orang  demi  orang  untuk  saling 
mengajarkan dan belajar. Hasil dari keputusan konsultatif umumnya adalah “komit walaupun 
tidak sependapat”. 
 

Metode Delphy 
 
Metode  Delphy  pertama  kali  diperkenalkan  oleh  Parente  dan  Anderson  (1987)  dalam 
persoalan pendugaan kans situasi masa depan oleh panelis. Mereka menyarankan agar: 

Rachmadi Triono  Page 5 
 
  1.  Panelis  memberikan  pandangan  mengenai  kondisi  alam  (state  of  nature)  yang  akan 
terjadi pada masa depan dan membahasnya tanpa melakukan pemungutan suara hingga 
disepakatinya kondisi alam yang diperkirakan akan terjadi pada masa mendatang. 
  2.  Panelis  diminta  untuk  memberi  pandangan  mengenai  kemungkinan  terjadinya  masing‐
masing kondisi alam. 
  3.  Hasilnya dilakukan penghitungan dan umpan balik (feedback) dalam bentuk median atau 
rata‐rata hitung yang disampaikan kepada para panelis. 
  4.  Hasil  rata‐rata  hitung  atau  median  merupakan  konsensus  kelompok  atas  nilai 
kemungkinan terjadinya masing‐masing kondisi alam. 
 
Secara  statistik,  logikanya  persimpangan  pendapat  para  panelis  terhadap  median/rata‐
rata  hitung  seharusnya  merupakan  bilangan  yang  tidak  kecil.  Hal  ini  disebabkan  oleh  latar 
belakang para panelis yang berbeda sehingga kemungkinan untuk memperoleh konvergensi 
tinggi  sangat  sulit  untuk  dilakukan.  Secara  praktis,  angka  simpangan  tersebut  dapat 
diperoleh  dengan  menghitung  koefisien  variasi  yang  merupakan  hasil  bagi  antara  standar 
deviasi dan rata‐rata hitung panelis. 

s
CV =  
rata-rata hitung

di mana  CV  =  koefisien variasi (variation coefficient) 

Xi
  rata‐rata hitung  =  N  
å
  Xi  =  pendapat individual peserta panel 
  N  =  jumlah peserta panel 
2 1/2
é (X - rata-rata) ْù 1/2
]
  ëê‫ه‬
σ  =  [  i
û  
N- 1
Sebagai contoh, enam panelis dikumpulkan untuk menduga berat sebuah meja. Secara 
terpisah  (tertutup),  mereka  memberikan  pendapat  individual  masing‐masing  tentang 
probabilitas berat meja yang berada pada kisaran 3–5 kg, 6–8 kg, atau 9–12 kg. Hasilnya yang 
diperoleh dapat dilihat pada Tabel 7.1 
 
 
 
 

Rachmadi Triono  Page 6 
 
Tabel 7.1 Hasil panelis Delphy
Probabilitas Subjektivitas dari Partisipan
Perkiraan Berat 1 2 3 4 5 6 Rata-rata STD CV * Prob **
3–5 kg 0,6 0,5 0,7 0,5 0,6 0,7 0,60 0,08 13,6% 0,59
6–8 kg 0,2 0,2 0,1 0,3 0,2 0,1 0,18 0,07 37,5% 0,18
9–12 kg 0,0 0,1 0,0 0,1 0,2 0,1 0,23 0,35 149,8% 0,23
1,01
*Koefisien Variasi (CV) diperoleh dengan membagi STD terhadap rata‐rata 
** Probabilita (Prob) adalah rata‐rata disesuaikan dengan total rata‐rata 
 
Jajak pendapat dianggap memenuhi syarat ketika CV (coefficient variation) tidak melebih 
10% (0,1). Pendapat‐pendapat dengan nilai CV melebihi angka 10% seharusnya diulang kembali 
dengan  mendiskusikan  mengapa  masing‐masingnya  memberi  penilaian  seperti  itu,  hingga 
tercapai sebuah kesepahaman (bukan kesepakatan) mengenai pendapat masing‐masing. Hal 
ini dilakukan terhadap pendugaan berat dalam kisaran 6–8 kg dan 9–12 kg. 
Ketika  proses  ini  mencapai  konvergensi  maksimal  yang  ditunjukkan  oleh  semakin 
mengecilnya nilai CV, probabilitas setiap kisaran berat dapat dihitung, yaitu dengan membagi 
masing‐masing  rata‐rata  probabilitas  panel  dengan  jumlah rata‐rata probabilitas panel.  Jadi, 
probabilitas kisaran berat meja antara 3–5 kg adalah sebesar 0,59 yaitu (0,6/1,01); probabilitas 
berat meja pada kisaran 6–8 kg adalah 0,18 yaitu (0,18/1,01); dan probabilitas berat meja pada 
kisaran  9–12kg  adalah  0,23  yaitu  (0,23/1,01).  Dengan  disepakatinya  probabilitas  masing‐
masing kisaran berat, panelis dengan manipulasi statistik akan mampu menduga berat meja. 
(Perhatikan Tabel 7.2.) 
Tabel 7.2 Pendugaan berat meja oleh panelis

Perkiraan Berat MP Prob MP × Prob

3–5 kg 4 0,59 2,36
6–8 kg 7 0,18 1,26
9–12 kg 10,5 0,23 2,42
Perkiraan Berat (kg) 6,04
 
MP  adalah  mid  point  atau  titik  tengah  masing‐masing  kisaran  berat.  Perkiraan  berat 
dilakukan dengan menggunakan rumus Expected Value (EV) berikut. 

  MP  x P
i i 

 
 

Rachmadi Triono  Page 7 
 
Dialektika Inkuiri 
 
Dialektika berarti mengemukakan dua sisi pendapat dari sesuatu yang diperbincangkan.  
Pada  metode  ini,  anggota  kelompok  dibagi  menjadi  dua  dan  masing‐masing  membahas 
kelemahan  alternatif  atau  kelebihannya  secara  terpisah.  Pada  pertemuan  pleno  dua 
kelompok  masing‐masing  menyajikan  hasil  diskusinya  mengenai  kelemahan  atau  kelebihan 
masing masing alternatif dan atas dasar itu diambil keputusan tentang alternatif yang dipilih. 
Dengan  mengemukakan  kedua  sisi  baik  dan  buruk  dari  alternatif  maka  kelompok  akan 
sampai  pada  keputusan  yang  rasional.  Keputusan  yang  tidak  hanya  menerima  keunggulan 
dari sebuah alternatif, sehingga menolak alternatif lain namun dengan konsekuensi terbebani 
dengan  kerugian  alternatif  tersebut,  yang  barangkali  lebih  besar  daripada  alternatif  yang 
ditolak. 
Teknik lain yang mirip dengan dialektika inkuiri adalah teknik Devil’s advocate.  Pada teknik ini 
satu  kelompok  memfokuskan  diri  pada  pengembangan  kritik  atas  sejumlah  alternatif  yang 
terpilih.  Alternatif  yang  bisa  membebaskan  diri  dari  sejumlah  kritik  akan  menjadi  alternatif 
yang dipilih.  
 
Figur 7.1 Teknik Keputusan Dialektika Inkuiri

Grup 1: Kelebihan  Grup 2: Kri k

Ronde 1  Ronde 1
Presentasi kelebihan  Presentasi kri k 

Rekomendasi berdasarkan    Kri k Rekomendasi

ki k

Ronde 2  Ronde 3 
Presentasi kelebihan  Kri k rekomendasi 
 
 
 
 
Teknik  keputusan  Dialektika  Inkuiri  atau  Devil’s  Advocate  bisa  dilakukan  dalam  beberapa 
ronde  untuk  menjamin  bahwa  konsekuensi  yang  melekat  pada  sebuah  pilihan  benar‐benar 
disadari  keberadaannya  dan  telah  dipikirkan  jalan  keluarnya.  Secara  garis  besar  teknik  ini 
digambarkan dalam Figur 7.1  

Rachmadi Triono  Page 8 
 
Framming dan Groupthink 
 
Framming adalah kecenderungan untuk  menggunakan cara  berpikir berdasarkan pola lama. 
Kahneman  dan  Tversky  (1982)  mendefinisikan  framming  sebagai  evaluasi  subjektif  yang 
didasari  oleh frame  of  refference  pengambil  keputusan. Menurut  Svenson (1983),  framming 
menyebabkan  penyederhanaan  persoalan  ketika  sebuah  keputusan  dihasilkan.  Misalnya, 
ketika sejumlah panelis diminta untuk  memikirkan  bagaimana strategi  terbaik  mengalahkan 
lawan  yang  memiliki  pangsa  pasar  yang  kuat.  Jawaban  yang  diperoleh  mayoritas 
memberikan  jawaban  agar  perusahaan  melakukan  analisis  SWOT.  Hampir  dapat  dipastikan 
bahwa para panelis dalam hal ini telah melakukan framming, yaitu berpikir berdasarkan pola 
yang secara tradisional telah dilakukan dari waktu ke waktu. 
 
Figur 7.2 Mengembangkan pengambilan keputusan dalam kelompok

Sumber: http://visionarymarketing.wordpress.com/. 
 
Groupthink merupakan cara berpikir kelompok yang telah sukses hidup dalam beberapa 
masa  dengan  tingkat  kohesivitas  kelompok  sangat  tinggi.  Dalam  kelompok  seperti  itu, 
biasanya  telah  terbentuk  sebuah  pemahaman  yang  masif  tentang  berbagai  hal.  Itulah 
sebabnya, menurut Janis (1972), groupthink merupakan tekanan terhadap ide‐ide yang akan 
membawa  arah  sebuah  kelompok.  Misalnya,  ketika  ditanyakan  pada  sebuah  kelompok 
pemasaran mengenai bagaimana seharusnya meningkatkan marketshare, diperoleh jawaban 

Rachmadi Triono  Page 9 
 
yang  homogen  tentang  perlunya  memberikan  diskon  dan  meningkatkan  biaya  periklanan 
atau melakukan pengembangan produk. Jawaban tipikal seperti itu hampir dapat dipastikan 
merupakan groupthink kelompok pemasaran. Fenomena groupthink menjadi semakin parah 
ketika  anggota  kelompok  yang  sama  berusaha  untuk  membela  pendapat  kawannya  dan 
bersama‐sama  saling  menguatkan  pendapat  tersebut.  Pada  akhirnya,  groupthink 
menyebabkan  tertutupnya  jalan  pemikiran  ke  arah  alternatif‐alternatif  lain  yang  mungkin 
lebih baik. 
Kecenderungan  penggunaan  framming  dan  groupthink  dalam  pengambilan  keputusan 
dalam  kelompok  menyebabkan  tertutupnya  kebenaran  dan  mengabaikan  kemampuan 
kreatif  secara  mutlak.  Yang  terjadi  kemudian  adalah  pernyataan  “usual  business  in  different 
situation” yang tentu saja akan menghasilkan pengguanan sumber daya ke arah yang salah. 
Polaroid  pernah  mengalami  permasalahan  seperti  ini.  Pada  masanya  (era  1970–1980), 
Polaroid  adalah  penghasil  foto  instan  yang  tidak  ada  duanya.  Oleh  karena  itu,  manajemen 
puncak di perusahaan itu menjadi sangat percaya diri bahwa pada tahun‐tahun mendatang, 
fotografi  instan  adalah  Polaroid  bahkan  ketika  fotokopi  memasuki  dunia  digital  pada  awal 
1980. 
 
Figur 7.3 Polaroid, industri foto instan

 
Namun  demikian,  kemudian,  terjadi  sebuah  lompatan  teknologi  pada  saat  terjadi 
konvergesi  antara  dunia  fotografi  dan  teknologi  digital  yang  dipicu  oleh  perkembangan 
teknologi  telepon  seluler  yang  menggabungkan  fungsi  komunikasi  dan  fotografi  secara 
integral  dalam  sebuah  gadget.  Canon  muncul  sebagai  pelopor  fotografi  digital  yang 
mengalahkan polaroid di sektor ini. Walaupun saat ini Polaroid memutuskan untuk memasuki 
fotografi digital, tetapi keputusan tersebut terlambat beberapa tahun. 

Rachmadi Triono  Page 10 
 
Metode Delphy dalam praktik 
 
Menurut Jolson dan Rossow (1971), aplikasi metode Delphy terdahulu digunakan secara luas 
dalam  peramalan  perkembangan  teknologi  dan  lingkungan.  Rand  Corporation  pada  1954 
menggunakannya  untuk  memprediksi  keadaan  dunia  dalam  25  tahun  setelahnya  melalui 
sejumlah panel ahli. 
Dalam bidang pemasaran, The Pace Computering Corporation (The Pace), salah sebuah 
pesaing  IBM  yang  terbesar  pada  era  1970‐an  menggunakan  metode  ini  dalam 
mempertimbangkan pembukaan cabangnya di Kota New York. Pembukaan cabang ini hanya 
akan dipertimbangkan apabila tersedia permintaan (demand) dalam jumlah yang cukup pada 
sektor  pendidikan.  Untuk  tujuan  peramalan  permintaan,  sebuah  sesi  panel  ahli  didesain 
dalam tiga ronde untuk menjawab persoalan. (Perhatikan Tabel 7.3.) 
 
Tabel 7.3 Perkiraan probabilitas permintaan di sektor pendidikan
Rata-rata Probabilitas untuk Setiap Tingkat Permintaan
Ronde 0 1–3 4–6 7–9 10–12 Total
Ronde 1 0,08 0,25 0,4 0,27 0,18 1,18
Ronde 2 0,05 0,19 0,35 0,35 0,15 1,09
Ronde 3 0,04 0,17 0,36 0,36 0,13 1,02
Rata-rata 0,1 0,2 0,4 0,3 0,20 1,118333
Rata-rata yang disesuaikan 0,06 0,18 0,33 0,29 0,14 1
Sumber: Perhitungan Jolson dan Rossow (1971) dengan penyesuaian.

Jolson dan Rossow melaporkan bahwa validitas pendekatan Delphy ketika diaplikasikan 
pada  The  Pace  dapat  dianggap  baik.  Dengan  adanya  sistem  umpan  balik,  peserta  panel 
menjadi  semakin  realistik  dengan  perkiraannya.  Dalam  studi  yang  lain,  mereka  berdua 
menunjukkan  bahwa  validitas  ini  menjadi  semakin  baik  ketika  peserta  panel  Delphy  adalah 
orang‐orang yang memahami bidang yang sedang dipermasalahkan. (Secara konsisten, tidak 
baik ketika peserta panel adalah orang yang tidak memahami bidang yang dipermasalahkan.) 
Pendekatan  yang  sama  seperti  yang  digunakan  Jolson  dan  Rossow  bisa  bermanfaat 
dalam  menduga  besarnya  pangsa  pasar  merek  kompetitor  melalui  panel  Delphy.  Peserta 
panel  yang  dipilih  dari  kelompok  penjual/grosir  berbagai  merek  diminta  untuk  memberikan 
perbadingan penjualan per hari beberapa merek yang bersaing. Apabila pangsa pasar sebuah 
merek yang telah diketahui digunakan sebagai titik benchmark maka pangsa pasar lain yang 
bersaing dapat diduga dari hasil panelis Delphy. 

Rachmadi Triono  Page 11 
 
Kualitas Pengambilan Keputusan Kelompok 
 
Pengambilan  keputusan  kelompok  merupakan  upaya  untuk  menyatukan  pemikiran‐
pemikiran  anggota  kelompok  terhadap  persoalan  yang  dihadapi.  Oleh  karena  itu,  kualitas 
pengambilan  keputusan  kelompok  sangat  dipengaruhi  oleh  kualitas  individual  dalam 
kelompok,  kreativitas  kelompok,  dan  kesediaan  kelompok  dalam  menerima  ide‐ide  baru. 
Artinya,  untuk  meningkatkan  kualitas  pengambilan  keputusan  kelompok,  intervensi  pada 
ketiga hal tersebut dibutuhkan. 
 kreativitas individual selain ditentukan oleh bakat dasar individu, dipengaruhi juga oleh 
sikap organisasi terhadap kreativitas. Organisasi yang memiliki kecenderungan memanipulasi 
kreativitas  individual  akan  menekan  tumbuhnya  ide‐ide  kreatif.  Hal  ini  terjadi  karena  para 
eksekutif  dalam  organisasi  tersebut  menyukai  bersikap  seperi  halnya  “old  receipe  even  on 
new  environment”  sehingga  ketika  ada  usulan  baru  untuk  memandang  sebuah  persoalan, 
usulan tersebut dipandang secara skeptis dan dengan serta‐merta ditolak. Dapat juga terjadi 
ketika  organisasi  tidak  bersedia  untuk  menanggung  risiko  akibat  ketidakpastian  nilai  hasil 
(outcome) dari usulan baru tersebut. Bagaimanapun, kepastian—walaupun bersifat maya—
tetaplah  hal  yang disukai, sehingga  bagaimana  mungkin  menghargai  sebuah ketidakpastian 
yang berasal dari sebuah usulan baru? 
 kreativitas  dalam  kelompok  merupakan  hal  lain.  Bahkan,  apabila  individu  dalam 
kelompok tersebut merupakan individu‐individu yang kreatif sekalipun, mereka harus belajar 
untuk bekerja sama menyatukan kreativitasnya sebagai kreativitas kelompok. Hal ini tidaklah 
mudah.  Kreativitas  individu  bertumpu  pada  dialog  internal  seseorang  yang  menyebabkan 
lompatan‐lompatan  elektron  pada  otak  belahan  kanan,  sedangkan  kreativitas  kelompok 
bertumpu pada “brainstorming”, sebuah dialog eksternal di antara anggota kelompok. 
Perdebatan,  skeptisisme,  bahkan  kritikan  dilontarkan  bukan  terhadap  diri  sendiri, 
melainkan  terhadap  orang  lain.  Pada  budaya  simbolis  yang  bersifat  konteks  yang  tinggi, 
seperti  Indonesia,  diskusi  eksternal  yang  diharapkan  menghasilkan  hal  yang  lebih  baik 
menghadapi  dua  kendala,  yaitu  (1)  kritikan  adalah  menyakitkan  dan  tidak  sesuai  budaya, 
dengan  akibat  orang  merasa  enggan  melakukan  kritikan  yang  membangun,  (2)  individu 
merasa tidak tahan dengan kritikan. Untuk menghindari hal tersebut, langkah yang mungkin 
ditempuh adalah sebagai berikut. 
  1.  Individu dilarang melakukan kritikan. 

Rachmadi Triono  Page 12 
 
  2.  Individu dipaksa untuk menyajikan alternatif yang berbeda. 
  3.  Evaluasi dilakukan dengan membahas kekuatan dan kelemahan setiap alternatif. 
Penolakan kelompok dalam menerima ide‐ide baru pada umumnya terjadi karena tidak 
adanya  budaya/norma  yang  mendukung  untuk  berpikir  kreatif  dan  inovatif.  Apabila  hal  ini 
ditarik  ke  akar  permasalahannya  maka  akan  muncul  sejumlah  penyebab.  Pertama,  tidak 
terbiasa  dengan  perbedaan.  Kedua,  tidak  adanya  iklim  pengambilan  keputusan  yang 
mendukung. Ketiga, tidak adanya  fasilitas  terhadap kolaborasi, terlebih ketika terjadi  situasi 
konflik. Keempat, disebabkan oleh tidak terbiasa melakukan active listening, di mana individu 
berusaha  untuk  memahami  apa  yang  dikatakan  orang  lain  dan  kemudian  berusaha  untuk 
membuat perbaikan atas usulan yang dibuat orang lain. 
 

1. Ketatan pada norma kelompok. Tanpa ketaatan pada norma kelompok, kelompok/grup tidak akan
dapat berfungsi. Akan tetapi, ketaatan itu membuat hambatan pada kreativitas dan menumbuhkan
groupthink. Ketika anggota kelompok menjadi sangat berlebihan dengan aturan-aturan kelompok,
inovasi menjadi sulit dilakukan. Terlebih jika anggota kelompok lebih menyukai kediaman daripada
merangsang anggota untuk menunjukkan perspektif yang berbeda. Dengan demikian, ide-ide baru akan
sulit untuk mengemuka.
2. Ketiadaan kolaborasi. Persaingan di antara anggota kelompok jarang menumbuhkan ide baru karena
anggota kelompok akan cenderung menyembunyikan informasi bagi dirinya sendiri. Sering kali,
ditemukan bahwa anggota kelompok memang tidak memiliki keahlian (skill) kolaborasi. Dengan
memfokuskan diri pada kooperasi, anggota kelompok akan lebih mudah mengemukakan gagasan dan
menumbuhkan sesuatu yang kreatif.
3. Iklim komunikasi yang defensif. Ketika karekteristik komunikasi kelompok melibatkan evaluasi,
kontrol, intrik (agenda tersembunyi), dan superioritas, anggota kelompok akan berinteraksi secara
defensif. Komunikasi semacam itu tidak memberi ruang pada ide-ide baru. Contoh ketika anggota A
berkata, “Mari kita gabung ide B dan C,” dan anggota D berkata, “Percuma saja deh ….” Sebuah ide
yang berguna akan menguap. Ini juga akan membuat anggota berani menawarkan ide-ide baru.
4. Perbedaan gaya komunikasi di antara anggota. Beberapa anggota cenderung banyak mengeluarkan
pendapat (banyak omong), extrovert, dan vokal dalam berpendapat, sedangkan anggota yang lain lebih
bersifat introvert dan tidak suka menunjukkan pendapatnya. Anggota yang vokal sering mendominasi
pertemuan,sehingga ide-idenya diperhatikan. Padahal, anggota lain mungkin memiliki informasi yang
berguna, namun diintimidasi dengan gaya anggota yang lebih dominan.
5. Norma kultural. Kreativitas dan inovasi muncul ketika orang melihat sesuatu dengan cara yang unik.
Norma kultural, nilai-nilai, dan keyakinan yang demikian agung sehingga sulit untuk ditembus. Orang-
orang yang berusaha melihat dari sudut pandang berbeda dianggap non-conformist (tidak patuh pada
norma-norma sosial). Jadi, ide-ide inovator cenderung didiskreditkan. Untuk memfasilitasi kreativitas,
keseimbangan antara norma kultural dan penghargaan atas inovasi serta kebebasan berekspresi
dibutuhkan.

Sumber: Diadaptasi dari http://www.mhhe.com/socscience/.

 
 
   

Rachmadi Triono  Page 13 
 
TINJAUAN DAN DISKUSI 
1. Anda  dihadapkan  pada  persoalan  yang  sangat  serius  bagi  perusahaan  anda. 
Perusahaan anda bergerak dalam bidang ekspedisi barang. Permintan terhadap jasa 
ekspedisi anda meningkat pesat dalam dua tahun terakhir sehingga anda menambah 
dua unit truk untuk mengantisipasi hal tersebut. Namun karena sesuatu hal cash flow 
perusahaan  anda  menunjukkan  defisit  yang  luar  biasa  sehingga  mengalami  gagal 
bayar dalam cicilan dua unit truk tersebut. Direktur marketing anda meminta jawaban 
atas  permintaannya  menambah  3  unit  truck  lagi  untuk  merespons  meningkatnya 
permintaan jasa ekspedisi pada perusahaan anda. 
Lakukanlah  sebuah  group  decision  making  untuk  menjawab  persoalan  yang  anda 
hadapi, dengan salah satu teknik yang telah diajarkan pada buku ini. 
 
2. Bacalah  bagian  yang  membahas  mengenai  framming  dan  groupthink.  Bisakah  anda 
membedakannya? Diskusikan dalam kelompok   

Rachmadi Triono  Page 14 
 
Referensi 

Hinsz, V.B. dan G.S. Nickell, “Positive Reactions to Working in Groups in a Study of Group and 
Individual Goal Decision‐Making.” Group Dynamics 8: 253–264 (2004). 
Janis, I. Victims of Groupthink (Houghton Mifflin: Boston, 1972). 
Luthans, F., Organizational Behavior Edisi ke‐10 (McGraw Hill Irwin: Boston, 2005). 
Maznevski,  M.L.  “Understanding  Our  Differences:  Performance  in  Decision‐Making  Groups 
with Diverse Members”. Human Relations 47: 531–542. 
Nelson,  D.L.  dan  J.C.  Quick.  Organizational  Behavior  Edisi  ke‐3  (Southwestern  College 
Publishing: Australia, 2000). 
Thomas‐Hunt, M.C. dan K.W. Phillips, “When What  You Know is Not Enough: Expertise and 
Gender Dynamics in Task Groups.” Personality & Social Psychology Bulletin 30: 1585–1598 
(2004). 
van de Ven, A. Dan A. Delbecq, “The Effectiveness of Nominal, Delphi, and Interacting Group 
Decision‐Making Processes.” Academy of Management Journal 17: 147–178 (1974). 
van  Knippenberg,  D.,  C.K.W.  De  Dreu,  dan  A.C.  Homan,  “Work  Group  Diversity  and  Group 
Performance:  An  Integrative  Model  and  Research  Agenda.”  Journal  of  Applied 
Psychology 89: 1008–1022 (2004). 
Vroom,  Victor  H  (2003),  Educating  Managers  in  Decision  Making  and  Leadership, 
Management Decision (10): 968‐978 

Rachmadi Triono  Page 15