Curso Alas Peruanas

¡La universidad para todos!
¡La Universidad para todos!
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA PROFESIONAL DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS
CURSO:
DIRECCION ESTRATEGICA
Docente: PATRICIA AREVALO BAILA
Escuela Profesional
DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS
¡La universidad paratodos!
Contenido
Naturaleza de análisis
 Formulación de estrategias
 Matriz FODA
 Matriz PEEA
 Matriz BCG
 Matriz de grandes estrategias
 Matriz IE
ORIENTACIONES
• Es conveniente que la lectura de los conceptos

básicos vinculados a la Dirección Estratégica los
realice de la mano con materiales de consulta tales
como diccionarios especializados y textos, así
como vinculándolos con lo estudiado en cursos
tales como: Administración. Economía. Estadística.
Plan Estratégico. Recursos Humanos. Cultura
Organizacional, Clima Organizacional. Calidad.
Gestión Organizacional. Productividad. Creatividad
e Innovación. Administración Estrategica.Filosofía.
Naturaleza del Análisis
“La dirección estratégica no es

una caja de trucos ni un
conjunto de técnicas. Es un
pensamiento analítico y el
compromiso de los recursos
con la acción. Algunos de los
asuntos más importantes de la
dirección estrtégica no son
cuantificables en absoluto.”
—Peter Drucker—
Naturaleza del análisis

• Tomar decisiones subjetivas basado en
información objetiva
• Generar posibles alternativas

• Evaluar alternativas
• Seleccionar cursos de acción específicos

 Desarrollar un conjunto de alternativas de
estrategias
 Determinar para su implantación:

• Ventajas
• Desventajas
• Valor
• Costos
• Beneficios
Contenido
 Naturaleza de análisis
Formulación de estrategias
 Matriz FODA
 Matriz PEEA
 Matriz BCG
 Matriz IE
Formulación de Estrategias
 Involucrar a todo el personal
• Se representa a cada departamento o función
• Proporciona oportunidad para entender la
dirección de la organización
• Proporciona la vía para desarrollar el
compromiso para atender los objetivos
organizacionales
 Evaluar cada alternativa
• Información de la evaluación interna y externa
• La declaración de la misión de la organización
• Listadas en forma escrita
• Ordenarlas en orden de su atractivo

Etapa 1: Etapa de aportación de información
Etapa 2: Etapa de ajuste
Etpapa 3: Etapa de decisión

Etapa 1: Etapa de aportación de información
Matriz de Matriz de
Matriz del
Evaluación Evaluación
Perfil
de los de los
Competitivo
Factores Factores
(MPC)
Externos Internos
(EFE) (EFI)
Etapa 2: Etapa de ajuste
Fortalezas Posición Matriz Matriz

Oportunidades estratégica Boston Interna- Matriz de
Debilidades y evaluación Consulting Externa las
Fortalezas de la acción Group (IE) Grandes
(FODA) (PEEA) (BCG) Estrategias
Etapa 3: Etapa de decisión
Matriz de
Planeamiento
Estratégico
Cuantitativo (MPEC)
Contenido
Matriz FODA
 Matriz PEEA
 Matriz BCG
 Matriz IE
Cuatro tipos de estrategia
FO DO
Amenazas Estrategias Estrategias
Oportunidades
Debilidades
Fortalezas FA DA
(FODA)
Estrategias Estrategias
Estrategias FO
Usa las
fortalezas
Amenazas internas de la
FO
Oportunidades organización
Debilidades Estrategias
para tomar
Fortalezas ventaja de las
(FODA) oportunidades
externas
Estrategias DO
Mejorando las
Amenazas debilidades
DO
Oportunidades internas para
Debilidades Estrategias
tomar ventaja de
Fortalezas oportunidades
(FODA) externas
Estrategias FA
Usando las
Amenazas fortalezas de la
FA organización para
Oportunidades
Debilidades Estrategias evitar reducir el
Fortalezas impacto de
(FODA) amenazas
externas
Estrategias DA
Medidas
Amenazas defensivas para
DA reducir las
Oportunidades
Debilidades Estrategias debilidades
Fortalezas internas y evitar
(FODA) las amenazas del
entorno
Matriz FODA
 Listar las oportnidades de la organización
 Listar las amenazas de la organización
 Listar las fortalezas de la organización
 Listar las debilidades de la organización

Matriz FODA
En blanco Fortalezas-F Debilidades-D
Lista Lista
Oportunidades-O FO Estrategias DO Estrategias

Sobrponer las
Lista Usar las fortalezas para debilidades tomando
tomar ventaja de las ventaja de las
oportunidades oportunidades
Amenazas-A FA Estrategias DA Estrategias
Minimizar las
Lista Usar las fortalezas para debilidades y evitar las
evitar las amenazas amenzas
Matriz DAFO
Matriz DAFO Oportunidades Amenazas
Fortalezas
Ofensivas defensivas
Debilidades
de de
reorientación supervivencia
Factores de Análisis
Análisis externo:
– El relevamiento externo apunta a descubrir esencialmente dos

aspectos críticos:
• Oportunidades
• Amenazas
– Para ello debemos indagar en el entorno de la organización como
son los actores y que grado de afectación tienen o podrían tener
para nosotros.
– Dichos actores son:
• Clientes
• Competidores
• Proveedores
• Organos reguladores
Análisis Externo
Clientes:
– ¿Por qué nos prefieren?
– ¿Por qué no nos prefieren?
– ¿Cómo influyen los clientes internos en la organización?
Competidores:
– ¿Quienes son nuestros competidores actuales?
– ¿Por qué los consideramos nuestros competidores?
– ¿Quienes son nuestros competidores potenciales?
– ¿Por qué los consideramos nuestros competidores potenciales?
Proveedores
– ¿Quienes son?
– ¿En qué afecta a nuestra Institución o Establecimiento su capacidad de
Negociación?
Órganos reguladores
– ¿Quienes son los que regulan nuestra actividad?
– ¿Cómo afectan el funcionamiento de nuestra institución?
Oportunidades y Amenazas
De aquí resultarán Oportunidades
– Son circunstancias o situaciones del entorno (fuerzas que surgen desde
fuera de las fronteras de una organización, pero que afectan sus
decisiones y acciones internas, así como sus actividades y desarrollo),
son potencialmente favorables para la institución u organización que
queramos estudiar.
– Puede consistir en una necesidad del mercado aun no cubierta o una
tendencia en el entorno que puede permitir mejorar la posición de la
organización, correspondiendo a aspectos del entorno que pueden ser
Amenazas
– Son circunstancias o situaciones del entorno desfavorables para la
empresa que pueden afectar negativamente la marcha de la institución,
de no tomarse las medidas necesarias en el momento oportuno. Si la
gerencia no toma una determinada acción estratégica ante esta
tendencia desfavorable, que proviene del entorno, puede llevarla a su
estancamiento o incluso su desaparición.
Análisis Interno
Análisis interno:
– El relevamiento interno apunta a descubrir principalmente dos aspectos
críticos:
• Debilidades
• Fortalezas
Para las fortalezas y debilidades hay que analizar:
– Recursos: Económicos y Financieros, Humanos, Equipos.
– Tecnología implantada últimamente.
– ¿Por qué productos nos buscan nuestros clientes?
– Estructura Organizacional.
– ¿Es clara la Estructura Organizacional de su Institución?
– ¿La Estructura Organizacional afecta el logro de sus objetivos?
– ¿Son claros los proceso organizacionales?
– ¿Posee un adecuado sistema de información?
– ¿La Institución maneja un sistema de control de gestión?
Fortalezas y Debilidades
De aquí resultarán Fortalezas:
– Es un recurso de tipo interno que posee la institución en mejores
condiciones que su competencia y que la hacen tener ventaja sobre los
demás, y por lo tanto la hace rigurosa en su accionar. La Institución
puede emplear estos elementos para lograr sus objetivos y mejorar su
posición competitiva en el mercado. Son aquellos aspectos internos en
los que somos fuertes y que debemos mantener o mejorar para
posicionarnos adecuadamente en el mercado.
Debilidades
– Son defectos, limitaciones o inconsistencias en la institución, que
constituyen un obstáculo para la consecución de los objetivos y una
merma en la calidad de la gestión. Son recursos de tipo interno que
poseen las instituciones y que por el solo hecho de poseerlo la hacen
vulnerable en su accionar en relación a su competencia. Aspectos
internos en los que debemos mejorar para lograr una posición más
competitiva.
Ejercicio Individual: DAFO

Analizar su situación actual en el:
– Ámbito familiar.
– Ámbito laboral y/o profesional.
– Ámbito social.
Describa sus Oportunidades y Amenazas
Describa sus Fortalezas y Debilidades

Armar la Matriz
Construcción:
– Ahora es necesario armar una matriz que entrecruce las cuatro
visiones realizadas a las variables consideradas criticas o bien a
los objetivos estratégicos.
– Para esto se debe analizar los cuatro cuadrantes resultantes:

• FO: Uso de las fortalezas internas de una organización con el objeto de
aprovechar las oportunidades externas.
• DO: Mejora de las debilidades internas, valiéndose de las oportunidades
externas.
• FA: Uso de las fortalezas de la organización para evitar o reducir el impacto
de las amenazas externas.
• DA: Eliminar las debilidades internas y eludir las amenazas ambientales.
*El objetivo de esta comparación es generar estrategias

alternativas factibles, no seleccionar las mejores
estrategias
Establecer Orientación
Estratégica
Oportunidades Amenazas
¿Qué debemos hacer para que las ¿Qué debemos hacer para que las
fortalezas nos permitan aprovechar al fortalezas nos permitan defendernos
Fortalezas máximo las oportunidades? frente a las amenazas?
(Estrategias FO) OFENSIVAS O (Estratégicas FA) DEFENSIVAS O
DESARROLLO MANTENIMIENTO
¿Qué debemos hacer para que las ¿Qué debemos hacer para que las
debilidades no nos impidan debilidades no nos impidan
Debilidades aprovechar al máximo las defendernos de las amenazas?
oportunidades? (Estrategia DO) (Estrategia DA) REFUERZO O
MOVIMIENTO O CRECIMIENTO SUPERVIVENCIA
Estrategias Resultantes
 Las estrategias serán:
– Estrategias defensivas: la empresa está preparada para
enfrentarse a las amenazas.
– Estrategias ofensivas: es la posición en la que toda empresa

quisiera estar. Debe adoptar estrategias de crecimiento...
– Estrategias de supervivencia: la empresa se enfrenta a amenazas

externas sin las fortalezas internas necesarias para luchar contra
la competencia.
– Estrategias de reorientación: a la empresa se le plantean

oportunidades que puede aprovechar pero sin embargo carece
de la preparación adecuada. La empresa debe establecer un
programa de acciones específicas y reorientar sus estrategias
anteriores.
Estableciendo Estrategias
partiendo del Análisis FODA
FORTALEZAS
EJEMPLO DEBILIDADES
Marca "Piero" no conocida
* Conocimiento del mercado
* Familiaridad con los clientes
AMENAZAS
*Ingreso de competidores fuertes
*Pérdida de exclusividad
1) Mejorar relación con HERCULES 4) Lograr que los clientes sean
*Estancamiento de pecios
2) Establecer alianzas estratégicas cautivos
*Mayor poder de Neg. Clientes
*Integración vertical hacia adelante
de HERCULES
OPORTUNIDADES
5) Agilizar la Toma de decisiones
* Lentitud en toma de decsisones 3) Lograr que la marca sea conocida
6) Mejorar la base de datos
* Desconocimiento del mercado
Contenido
 Matriz FODA
Matriz PEEA
 Matriz BCG
 Matriz IE
Posición Estratégica y Evaluación de la

Acción (PEEA)
* Matriz de cuatro cuadrantes

* Determina las estrategias apropiadas
 Agresiva
 Conservadora
 Defensiva
 Competitiva

Acción (PEEA)
Dos dimensiones internas

 Fortalezas financieras [FF]
 Ventaja competitiva [VC]
Dos dimensiones externas

 Estabilidad del entorno [EE]
 Fotaleza de la Industria [FI]


Acción (PEEA)
Desarrollando la Matriz PEEA:
 Matriz EFE
 Matriz EFI
 Fortaleza financiera - FF
 Ventaja competitiva - VC
 Estabilidad del entorno- EE
 Fortaleza de la Industria- FI

Acción (PEEA)
 Seleccione variables para definir FF, VC, EE, & FI

 Asigne rangos numéricos de +1 (peor) a +6 (mejor) para
FF y FI;
 Asigne rangos numéricos de –1 (mejor) a –6 (peor) para

EE y VC.
 Calcule el puntaje promedio para FF, VC, EE, & FI


Acción (PEEA)
• Grafique el puntaje promedio en la matriz
• Incluya los dos puntajes en el eje x y grafique el
punto X.
• Incluya los dos puntajes en el eje “y” y grafique
el punto Y. Trace la intersección del nuevo
punto xy.
• Dibuje un vector direccional desde el origen
hasta el nuevo punto de intersección.
Factores PEEA
Posición estratégica Posición estratégica
interna externa
Fortaleza financiera (FF) Estabilidad del entorno (EE)
Retorno sobre la inversión Cambios tecnológicos
Apalancamiento Inflación
Liquidez Variabilidad de la demanda
Capital de trabajo Rango de precios de los
Flujo de caja competidores
Facilidad para salir del Barreras para entrar
mercado Presión competitiva
Riesgos del negocio Elasticidad de la demanda
Factores PEEA
Posición estratégica Posición estratégica
interna externa
Ventaja competitiva (VC) Fortaleza de la
Participación de mercado Industria (FI)
Calidad del producto Crecimiento potencial
Ciclo de vida del producto Ganancia potencial
Lealtad del consumidor Estabilidad financiera
Capacidad de la competencia Uso de los recursos
Know-how tecnológico Entrada fácil al mercado
Control de los proveedores y Productividad, capaicdad de
distribuidores uso
Matriz PEEA
FF
Conservador +6
Agresiva
+5
+4
+3
+2
+1
VC FI
-6 -5 -4 -3 -2 -1 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6
-2
-3
-4
-5
Defensiva -6 Competitiva
EE
M adots!riz PEEA
ra to
Dimensión Interna - Fortaleza Financiera (FF)

1 2 3 4 5 6
Retorno de la Inversión Peor X Mejor 3
Capital requerido/Capital disponible Peor X Mejor 4
Apalancamiento Peor X Mejor 4
Liquidez Peor X Mejor 4
Utilidad neta Peor X Mejor 3
Margen operativo Peor X Mejor 3
21 3.5
Dimensión Interna - Ventajas competitivas (VC)

-1 -2 -3 -4 -5 -6
Participación en el mercado (fondo) Mejor X Peor -2
Rentabilidad de fondo a Largo Plazo Mejor X Peor -3
Confiabilidad / Solidez Mejor X Peor -2
Comunicación / Información Mejor X Peor -3
Productividad Mejor X Peor -3
Recaudación Mejor X Peor -2
Cobrabilidad Mejor X Peor -4
Calidad de cartera Mejor X Peor -3
-22 -2.8
Matriz Space - PEEA

FF
4
Conservador 3 Agresiva
2
0.5
1
VC 1.3
FI
-4 -3 -2 -1 1 2 3 4
Leyenda
FI = 4.1
Competitiva
EA = -3 Defensiva
FF = 3.5
VC = -2.8
X: FI + VC = 1.3
EA
Y: FF+ EA = 0.5
Matriz Space - PEEA

Conclusiones
- El negocio se ubica en el cuadrante superior
derecho: Perfil agresivo en un ambiente
competitivo y estable
Contenido
 Matriz FODA
 Matriz PEEA
 Matriz BCG
 Matriz IE
Matriz BCG
• Incrementa los esfuerzos multidivisionales

de la organización para formular estrategias
• Divisiones autónomas (o centros
generadores) constituyen el portafolio del
negocio
• Las divisiones de la organziación podrían
competir en diferentes industrias, lo cual
requiere estrategias independientes
Matriz BCG
• Presenta gráficamente las diferencias entre

las unidades de negocio
• Enfocada en la participación de mercado y
crecimiento de la industria
• Maneja el portafolio de negocio a través de
la posición relativa de participación de
mercado y crecimiento de la industria
Matriz BCG
15
%
Crecimiento de la Industria
10
%
5%
0%
50% 100
Participación Relativa %
Matriz BCG
• Interrogante
 Posición de baja
participación de mercado
compitiendo en una
industria en crecimiento.
 Alta necesidad de
capital
 Generación de caja
es baja
 Decisión de fortalecer
Matriz BCG
• Estrella
 Alta participación relativa de
mercado y alto crecimiento de la
industria.
 Mejores oportunidades
de largo plazo para el
crecimiento y
rentabilidad
 Inversión sustancial para
mantener o fortalecer la posición
dominante
 Estrategias de
integración, estrategias
intensivas, riesgo
Matriz BCG
• Vacas lecheras
 Alta posición de participación
relativa de mercado, pero
compite en una industria de poco
crecimiento
 Genera caja en exceso a sus
necesidades
 Mantiene una posición fuerte por
mucho tiempo
 Desarrollo de producto,
diversificación concéntrica
 Si se vuelve débil—
reducción de gastos o
enajenación
Matriz BCG
Perros
 Baja posición relativa de
participación de mercado y
compite en un mercado que
no crece o crece poco
 Posición interna y
externa débil
 Decisión de liquidar, enajenar
o reducir gastos
Contenido
 Matriz FODA
 Matriz PEEA
 Matriz BCG
Matriz de grandes estrategias
 Matriz IE
Matriz de la Estrategia Principal
•Herramienta popular para formular estrategias

alternativas
• Basada en dos dimensiones de evaluación

 Posición competitiva
 Crecimiento de mercado
RÁPIDO CRECIMIENTO
DE MERCADO
Cuadrante II Cuadrante I
• Desarrollo de mercado • Desarrollo de mercado
• Penetración de mercado • Penetración de mercad
• Desarrollo de producto • Desarrollo de producto
• Integración horizontal • Integración hacia adelante
• Enajenación • Integración hacia atrás
• Liquidación • Integración horizontal
FUERTE
DÉBIL POSICIÓN
POSICIÓN Cuadrante III Cuadrante IV COMPETITIVA
COMPETITIV
•
A Reducción de gastos • Diversificación concéntrica
• Diversificación concéntrica • Diversificación horizontal
• Diversificación horizontal • Diversificación conglomerada
• Diversificación conglomerada • Alianzas estratégicas
• Liquidación
LENTO CRECIMIENTO
DE MERCADO

Cuadrante I
 Excelente posición estratégica
 Concentración en mercados y
productos actuales
 Toma riesgos agresivamente
cuando es necesario
Cuadrante II
 Evalúa la situación actual
seriamente
 Como cambiar para mejorar la
competitividad
 Un crecimiento rápido requiere
estrategias intensivas

Cuadrante III
 Compite en industrias de
crecimiento lento
 Posición competitiva débil
 Cambios inmediatos y drásticos
 Estrategias de enajenación
Cuadrante IV
 Fuerte posición competitiva
 Industrias de crecimiento lento
 Estrategias de diversificación
Contenido
 Matriz FODA
 Matriz PEEA
 Matriz BCG
Matriz IE
La Matriz Interna – Externa (IE)

•La recomendación para las divisiones que caen en las celdas I, II, ó IV sería Crecer y
construir. Las estrategias intensivas (penetración del mercado, desarrollo del mercado o
desarrollo del producto) o las integrativas (integración hacia atrás, integración hacia
delante o integración horizontal) tal vez sean las más convenientes para estas divisiones.
•Las divisiones que caen en las celdas III, V ó VII se pueden administrar mejor con
estrategias para Retener y mantener, la penetración en el mercado y el desarrollo del

producto son dos estrategias comúnmente empleadas para este tipo de divisiones.
•Una recomendación frecuente para las divisiones que caen en las celdas VI, VII, o IX
es "Cosechar o desinvertir. Las organizaciones de éxito son capaces de lograr una

cartera de negocios colocados dentro o en torno a la celda I en la matriz IE.
Esta matriz coloca las diferentes divisiones de la organización

dentro de un cuadro de nueve celdas.
La Matriz Interna – Externa (IE)
4 .0 3 .0 2 .0 1 .0
4.0
TotalesPonderadosdelEFE
Crecer y
Alt
o
construir
3.0
Medi
o
2 .0
Cosechar
o enajenar
Baj
o
1 .0
Fu e rte M e d io D e b il
DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA Y SU ENTORNO
Análisis DAFO
DEBILIDADES FORTALEZAS
Análisis interno:
la empresa Recursos, personal, activos,
calidad de producto, estructura interna
Está en mis y de mercado, percepción de los consumidores
manos
AMENAZAS OPORTUNIDADES
Análisis externo:
el mercado
De carácter general: político, fiscal, legal,
económico, social, tecnológico, demográfico
La industria: ptos sustitutivos, competidores, proveedores
NO está en El mercado: segmentos, necesidades, capacidad generar ingr.
mis manos
OPORTUNIDADES
¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa?

¿De qué tendencias del mercado se tiene información?
¿Existe una buena coyuntura en la economía del país?
¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el
mercado?
¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están
presentando?
¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se
están presentando?
¿Detectamos algún nuevo nicho de mercado?
AMENZAS
¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa?

¿Qué están haciendo los competidores?
¿hay productos sustitutivos disponibles?
¿Se tienen problemas de recursos de capital?
¿dependemos excesivamente de una fuente de ingresos?
¿Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la
actividad de la empresa?
FORTALEZAS
¿Qué ventajas tiene la empresa?

¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?
¿A qué recursos de bajo coste o de manera única se tiene
acceso?
¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?
¿Qué elementos facilitan obtener una venta?
DEBILIDADES
¿Qué se puede mejorar?

¿Que se debería evitar?
¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?
¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto ?
Ejemplo: CINES GOLEM YAMAGUCHI
Alianzas A.C PROPUESTA Segmentos

DE VALOR
Relac.
Festivales Elección de
De cine películas, Cine de autor, Nicho de
indirecta Mercado:
Mantenim. Cine alternativo
Salas, V.O Amantes del
fidelización Ciclos Cine,
Interés por
R.C Entretenim. Temas sociales
Canales y culturales
Salas Reflexión
Cine
Películas Temas sociales
cafetería
de calidad Cultura
web
Web
Personal
COSTES FUENTE DE INGRESOS

Alto coste películas Entradas, abonos
Mantenimiento salas
Ejemplo: CINES GOLEM YAMAGUCHI
Análisis DAFO
DEBILIDADES FORTALEZAS
Análisis interno:
la empresa 1. Precio alto 1. Nicho de mercado: fidelidad
2. Difícil aparcamiento 2. Calidad del producto
3. Público reducido 3. Buena localización
Está en mis 4. Coste alto mantenimiento 4. Ventas por internet
manos 5. La marca Golem
AMENAZAS OPORTUNIDADES
Análisis externo:
el mercado 1. Descargas de películas 1. Hueco en el mercado
2. Crisis 2. No competidores directos
3. Nuevas webs de cine de autor 3. Clima
NO está en
4. Mejoras tecnológicas, 3D
mis manos
5. Internet
Sigue valorándose, responde a neces.
Asociaciones en vez de Pierde valor por nuevos competidores Captación clientes
desarrollar RC y AC Marca bien posicionada Nuevos nichos
internamente Nuevas tendencias
Alianzas A.C PROPUESTA Segmentos

DE VALOR
Festivales Elección de Relac.
De cine películas, Cine de autor, indirecta Nicho de
Mantenim. Cine alternativo Mercado:
Salas, V.O Redes Amantes del
fidelización Ciclos Cine,
sociales Interés por
Entretenim.
exclusividad Temas sociales
Reflexión
R.C Temas sociales
Salas Canales
Películas Cine
de calidad cafetería
Web web
Personal Redes sociales
Tendencias interacción
tecnológicas
COSTES
Parking FUENTE DE INGRESOS
Alto coste películas Personas más Entradas, abonos
Mantenimiento salas cualificadas
Sigue siendo rentable Diversifico

La crisis cómo afecta
Obtengo todo lo que están dispuestos
a pagar
¡Gracias!

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Docente: PATRICIA AREVALO BAILA

• Es conveniente que la lectura de los conceptos

Naturaleza del Análisis

“La dirección estratégica no es

Naturaleza del análisis

Naturaleza del análisis

• Generar posibles alternativas

Naturaleza del análisis

 Determinar para su implantación:

• La declaración de la misión de la organización

• Listadas en forma escrita

• Ordenarlas en orden de su atractivo

Etapa 1: Etapa de aportación de información

Etapa 2: Etapa de ajuste

Etpapa 3: Etapa de decisión

Etapa 1: Etapa de aportación de información

Etapa 2: Etapa de ajuste

Fortalezas Posición Matriz Matriz

Etapa 3: Etapa de decisión

Cuatro tipos de estrategia

 Listar las oportnidades de la organización

 Listar las amenazas de la organización

 Listar las fortalezas de la organización

 Listar las debilidades de la organización

Oportunidades-O FO Estrategias DO Estrategias

Matriz DAFO Oportunidades Amenazas

– El relevamiento externo apunta a descubrir esencialmente dos

Ejercicio Individual: DAFO

Describa sus Oportunidades y Amenazas

Describa sus Fortalezas y Debilidades

– Para esto se debe analizar los cuatro cuadrantes resultantes:

*El objetivo de esta comparación es generar estrategias

– Estrategias ofensivas: es la posición en la que toda empresa

– Estrategias de supervivencia: la empresa se enfrenta a amenazas

– Estrategias de reorientación: a la empresa se le plantean

Posición Estratégica y Evaluación de la

* Matriz de cuatro cuadrantes

Posición Estratégica y Evaluación de la

Dos dimensiones internas

 Ventaja competitiva [VC]

Dos dimensiones externas

 Fotaleza de la Industria [FI]

Posición Estratégica y Evaluación de la

Desarrollando la Matriz PEEA:

Posición Estratégica y Evaluación de la

 Seleccione variables para definir FF, VC, EE, & FI

 Asigne rangos numéricos de –1 (mejor) a –6 (peor) para

 Calcule el puntaje promedio para FF, VC, EE, & FI

Posición Estratégica y Evaluación de la

Dimensión Interna - Fortaleza Financiera (FF)

Dimensión Interna - Ventajas competitivas (VC)

Matriz Space - PEEA

Matriz Space - PEEA

• Incrementa los esfuerzos multidivisionales

• Presenta gráficamente las diferencias entre

Matriz de la Estrategia Principal

•Herramienta popular para formular estrategias

• Basada en dos dimensiones de evaluación

Matriz de la Estrategia Principal

Matriz de la Estrategia Principal