CONSULTORIA Y GESTION DE FINANCIAMIENTO

Unidad 1: Procesos de gestión en la empresa

Bienvenido(a) a esta unidad que te brindará la oportunidad de

adentrarte al mundo de los procesos de gestión en la empresa. Es
muy importante para la entidad económica el compromiso de la
dirección y su necesidad de formarse y capacitarse para dirigir el
cambio y la identificación de procesos en los diferentes ejes de
acción, como lo es el financiero, de proyectos y procesos de las
PyME, de TI y operaciones. Para ello es necesario que se establezcan unos indicadores de
resultados en los procesos: las decisiones se tienen que basar en información sobre los
resultados alcanzados y las metas previstas, lo que permitirá analizar la capacidad de los
procesos y sistemas, además de saber el cumplimiento de las expectativas de los grupos de
interés, y compararlos con los rendimientos de otras PyME en el entorno empresarial.

Como parte axial de la gestión de una empresa es importante tener en cuenta los siguientes
elementos:

El macroentorno, considerado como un conjunto de funcionamientos de la empresa derivado

del hecho de que ésta actúa en un país, una región, una zona climática, un sistema político,
jurídico y económico determinado. Un rasgo característico es la determinación en gran
medida de las posibilidades del funcionamiento y desarrollo de la empresa. Aunque es
incapaz de cambiarlas, debido a la fuerte influencia del macroentorno, cada empresa debe
prever la formación de sus futuras oportunidades y amenazas y adaptar a ellas su
estrategia de desarrollo.

Por su parte, el microentorno de las empresas se determina como el sector en el cual las
empresas actúan, es decir, el conjunto de empresas que ofrecen los mismos productos o
servicios. Esto permite concentrarse en aquellos elementos del entorno que tienen el mayor
impacto directo sobre la empresa y la estrategia que ésta puede aplicar. Es decir, las
empresas desarrollan sus actividades, determinan su funcionamiento interno y, por lo tanto,
incide directamente en sus resultados (Pinzón Pulido, X., Rendón Franco, D., & Martínez
Díaz, J. H. ,2013:28). Por esta razón es necesario comprender cómo funciona dicho
entorno, detectar cuáles son las fuerzas que lo componen y cómo se relacionan con la forma
de funcionamiento de la empresa, puesto que toda empresa debe analizar el sector y su
estructura con tal de evaluar su atractivo en cuanto a las oportunidades existentes y
potenciales, y así prever el desarrollo del sector deseado, como se muestra en la siguiente
figura:
Es necesario conocer el potencial que consiste en el análisis de sus recursos, por los que se
entienden los activos productivos de la empresa (Veiga, J. F. P. C., 2013:4). Si ésta los
selecciona adecuadamente y posee las habilidades y capacidades necesarias para
aprovecharlos, pasarán a formar parte de su potencial estratégico, es decir, de la base
para la creación de la ventaja competitiva de la organización.

Para profundizar más, la unidad está dividida en tres temas importantes para tu
aprendizaje. Iniciarás con Gestión financiera, en la cual conocerás el tiempo Ex ante de
(Control) y el tiempo Ex Post de (planeación), aprenderás los elementos de valoración,
inversiones y posibilidades de financiación para realizar transacciones en el corto y largo
plazo.

En el tema de Gestión de proyectos y procesos de las PyME, un elemento importante es el

marketing y la simulación de los sistemas de información de mercado que tienen un filtro en
los procesos de integración, tiempo, costes y comunicaciones.

Finalmente, en el apartado de Gestión de TI y operaciones, te contextualizarás en la

gobernanza corporativa de las TI, y para ello conocerás el cuadro integral de mando en los
negocios. De esta forma tendrás más posibilidades de entrar en la dinámica de las
operaciones de riesgo y rendimiento.

PROPOSITOS.

Al finalizar la unidad serás capaz de:

Identificar las variables económicas del proyecto de MKT y TI.

Analizar el proceso de gestión empresarial.

Jerarquizar los recursos financieros de la PyME.

COMPETENCIA GENERAL.

Analizar la gestión empresarial para identificar la distribución de los recursos financieros

mediante el estudio de variables económicas, proyectos de marketing y control de TI.

La gestión financiera en la Pyme es fundamental para conocer la situación de la empresa en

profundidad. A continuación se enlistan elementos muy importantes para su funcionamiento:

El proceso contable, que es indispensable tanto para el corto plazo (6 meses) como para el
largo plazo (1 año fiscal). Además de ser una obligación legal para el empresario, la
contabilidad permite conocer la situación de la empresa en profundidad porque supone el
registro ordenado de cada una de las operaciones realizadas en la misma (ventas, cobros,
préstamos, pago a proveedores, nóminas, etcétera) para poder obtener el balance a final de
año, o conocer la situación de la empresa en un momento concreto y calcular la cuenta de
resultados (la diferencia entre lo que se gasta y lo que se ingresa), con lo cual se establece
un cuadro de control especifico por área de la empresa.

El perfil financiero, que permite saber qué tan rentable es la empresa y cómo realizar un
análisis económico que indica si el negocio es bueno: cuánto se ha ganado después de la
inversión, cuál es el volumen de ingresos (Malhotra, N., & Dash, S, 2013:83), o si existe
algún problema y cuál es. Cabe hacer mención que el análisis financiero también valora la
financiación de la empresa, así como su liquidez, solvencia, endeudamiento y su activo.

La tesorería, que indica cuánto dinero se tiene y cuánto se va a tener (liquidez), es decir, la
capacidad de hacer frente a las deudas a corto plazo. Ahora bien, la gestión de tesorería
es fundamental en las Pyme para resolver los problemas de liquidez, pues el respectivo
cálculo anticipado de lo que se va a gastar y lo que se va a ingresar permite prever los
problemas, encontrar financiación y reducir costes (Lucas, A. G., 2013,34).

Las posibilidades de inversión nacen de la gestión de la tesorería cuando indica superávit,

es decir, con más liquidez de la necesaria se puede plantear hacer una inversión. Para ello
es necesario saber si el proyecto es viable, qué beneficio aporta a la empresa, cuánto
tiempo se tardará en recuperar lo invertido, qué rentabilidad produce y, sobre todo, qué
riesgo se corre realizando la inversión. El paso siguiente es la financiación para inversiones
o para problemas de liquidez (déficit), y se puede obtener de bancos, cajas de ahorros,
cooperativas, empresas que financian a pequeños emprendedores, empresas que no ofrecen
fondos pero sí avales, y particulares. Finalmente, el ahorro es una fuente importante de
financiación. Para ayudar a las empresas a ahorrar, existen fórmulas como el leasing,
el renting, el factoring y el confirming.
A continuación se ilustra el sistema de gestión financiera:

Figura 2. Gestión de la tesorería.

De acuerdo con la figura 2, la gestión de flujos consiste en saber cuáles son los flujos de
efectivo de una empresa en términos de dinero e intereses generados. Por su parte, la
gestión de riesgos califica todos los factores que afecten la productividad y competitividad
de una empresa, en tanto que la gestión de posición consiste en saber la macrolocalización y
microlocalización de la empresa a nivel nacional o internacional.

El entorno de emisiones de la PyME, como lo son los proveedores, cuando se emiten las
compras que la empresa realiza (precio, condiciones, cantidad). Es muy importante elegir
bien a los proveedores, ya que representan la calidad de los productos o servicios que la
empresa ofrece y, por lo tanto, la imagen que proyecta. Los proveedores han de ser fiables
en plazo, forma y calidad del producto o servicio.

CONTROL Y PLANEACIÓN DE GESTIÓN PYME

Respecto a la planeación y control estratégico para las Pyme, es necesario tener una visión
estratégica de su negocio para establecer dónde se encuentra, a dónde quiere llegar a
estar, y como lógralo, estableciendo seguimientos para evaluar si se está logrando lo
planeado.
 Figura 3. Proceso de planeación y control.

Como puedes observar en la figura 3, en un periodo (Ex ante) obtienes todo lo necesario
para presupuestar, y en el periodo (Ex post) obtienes todo lo necesario para tus dos valores
agregados en la etapa creativa, y posteriormente, en la etapa técnica.

La participación de los ejecutivos que son responsables de todos los procesos de la empresa
en su consejo empresarial resulta cada vez más afectada por un entorno globalizado, en
donde hay ventajas comparativas y competitivas en el entorno a operar, por lo que se
requiere encontrar fórmulas que van más allá de su propia capacidad interna y así poder
incrementar su competitividad y valor de la misma (Maya, P., & José, A, 2013:16). Para ello
deben alcanzar el mejor perfil que les sea posible, para ser atractivas hacia otras
instituciones globalizadas, ya sean nacionales y/o extranjeras.

1.1.2. Valoración de empresas, inversiones y financiación

Una empresa vale el precio que alguien esté dispuesto a pagar por ella, es decir, no existe
un valor objetivo, definitivo y absoluto, una cifra que nadie pudiera discutir.

Los valores de una empresa y el capital humano crean, en conjunto, el valor de una empresa
en funcionamiento. Dicho valor depende principalmente de las expectativas (mismas que
pueden ser racionales e irracionales), y con base en ello, se determina un valor futuro o de
 prospección. Por esto hay dos posturas dentro del mercado:

. El comprador o postura Call determina la emisión de flujo de efectivo para adquirir un bien o servicio.

2. El vendedor o postura Put determina la emisión de deuda o capital para que el mercado satisfaga su
demanda respectiva.

Existe una fórmula básica de valoración y sus principales elementos: si uno se limita a
considerar que una empresa es una inversión en la que un empresario (el comprador) paga un
precio por hacerse con una propiedad (las acciones) de la misma, desembolso del que espera
obtener una rentabilidad; y el otro empresario (el vendedor) cobra un precio por ceder la
propiedad y dejar de obtener los beneficios futuros que la empresa le pueda proporcionar,
entonces se puede plasmar el valor de tal empresa en una fórmula muy simplificada con sólo
tres variables (López F., 2013):

 Fijar el beneficio (B).

 Fijar la rentabilidad (R).
 Calcular automáticamente el valor (V) y el precio del mercado.

López (2013) explica que una vez analizadas estas tres variables, se obtienen dos posturas
respecto a las expectativas esperadas:

I. Expectativas sobre el beneficio de la empresa y el riesgo del negocio. Es lo que

cada uno, por su lado, cree que podrá dar de beneficio neto la empresa (postura
Call o postura Put), y lo que cada uno piensa sobre los riesgos (obtención de
costo) y los márgenes (obtención de utilidad) del negocio.
 II. Expectativas de rentabilidad en inversiones alternativas. Son las expectativas
de rentabilidad alternativa (en este caso, el inversionista decide la opción de
pagar con dinero en sus diferentes modalidades= M1= Billetes y monedas; y M2=
Billetes, monedas y papel comercial).

Otra variable de suma importancia es la cifra de beneficio (B), el cual tiene tres bases para
ser valuado. A nivel microfinanciero, se obtiene de la cifra de utilidad esperada en los
estados financieros; a nivel microfinanciero, se obtiene con la cifra del margen operado en
un mercado determinado (con competencia absoluta, o bien, con competencia relativa); y
finalmente, a nivel económico-financiero, se obtiene con un índice β (beta) que representa
el total de ganancia menos el costo esperado. Mas cabe hacer mención que los elementos
que integra su análisis son los siguientes:

Ventas: % de crecimiento en volumen; % de crecimiento en precios (Ex ante=2012, A

priori=2013, y Ex Post=2014).
Evolución del % de margen bruto (este se obtiene sin considerar la inflación de
BANXICO).
Evolución de los costes de estructura (considerando los costos fijos y variables de la
emisora).
Evolución de los intereses de la deuda (la tipología puede ser simple, compuesto o bien
amortizado).
Evolución de los impuestos (pueden ser directos e indirectos).
Evolución de las inversiones de reposición (las inversiones pueden ser de largo y corto
plazo).

Para llegar a estimarlos, hay que partir de la respuesta a las siguientes cuestiones:

¿Cuánto ha ganado la empresa en el último año fiscal? Para esto es importante

revisar el reporte anual generado por la empresa y auditado para su divulgación
financiera.
¿Cuánto gana ahora? Para ello es necesario obtener el valor presente neto o
VAN.
¿Cuál es la posición competitiva que ostenta? Hay que representar las
competencias de mercado (duopólica , monopólica , oligopólica).
¿Cómo ha variado su posición competitiva en el último año fiscal? Los
posibles joint ventures alcanzados por la emisora.
 ¿Cómo puede cambiar en los próximos cinco años? Por ello es importante valuar el
periodo Ex Post, para poder prospectar la variable en los próximos años.
¿Cuáles son las debilidades y fortalezas de la empresa? Hay posibilidad de
generar un análisis FODA de fortalezas y debilidades de la emisora.
¿Cuáles son las amenazas y oportunidades que le vienen del mercado? Las escalas
técnica y de información otorgan a la emisora el FODA.

La cuestión principal es si la empresa es capaz de invertir los recursos (sea capital de los
accionistas o deuda financiera) en proyectos cuya rentabilidad iguale o supere a la
rentabilidad histórica obtenida hasta entonces por la empresa y, desde luego, que supere el
coste de oportunidad de los accionistas (Gómez, M. S., Mendibur, R. B., Prado, M. M., & de
Armas, L. M., 2013,52). Es decir, la rentabilidad alternativa que pudiera obtener en sus
inversiones personales cualquier accionista, si es a éstos a los que se ha pedido el capital, o
que supere el coste de la deuda financiera si se ha recurrido al apalancamiento; en caso de
repartir dividendos no existe impacto sobre el valor siempre que la empresa sea capaz de
obtener los recursos necesarios para el desarrollo del negocio y el mantenimiento de la
rentabilidad del mismo en el futuro por cualquiera de las tres vías posibles:

Si bien la mayor parte de las inversiones deben de realizarse antes de la puesta en marcha
del proyecto, pueden existir inversiones que sea necesario realizar durante la operación, ya
sea porque se precise reemplazar activos desgastados, o porque se requiere incrementar la
capacidad productiva ante aumentos proyectados en la demanda del mercado en que se
encuentre la empresa. Aunado a esto, existen ciertas tipologías de las inversiones que a
continuación se presentan:

Las inversiones Las inversiones bursátiles Las inversiones

fijas diferidas

• Se refieren a • Son comúnmente llamadas • Se realizan en

todo tipo de inversiones en papeles y bienes y servicios
activos cuya vida consisten en adquirir intangibles que son
útil es mayor a “papeles” en mercados indispensables para
un año y cuya financieros que cumplen con el proyecto o
finalidad es las cualidades de un activo, empresa, pero no
proveer las pues tienen un valor en sí intervienen
condiciones mismos, y pueden generar directamente en la
necesarias para ingresos periódicamente, producción, por ser
que la empresa además de generar ingreso intangibles. A
lleve a cabo sus adicional al venderlo con diferencia de las
actividades. instrumentos como son los inversiones fijas,
bonos, acciones y divisas. están sujetas a
amortización y se
recuperan a largo
plazo.

Respecto a la financiación, la empresa es una unidad económica de producción y de

distribución que nace para hacer frente a una demanda insatisfecha. Desde un punto de
vista financiero, la actividad empresarial implica la necesidad de captar recursos
financieros con los que puede adquirir bienes de equipo, naves industriales, mercancías,
material de oficina, etcétera, para poder fabricar o prestar un determinado bien o servicio
en función de tres ejes principales:

1 En función del vencimiento o exigibilidad de los fondos de capitales permanentes

o capitales a largo plazo, incluye todos los recursos financieros cuya exigibilidad
es superior al año, es decir, a largo plazo, y engloba el patrimonio neto y el pasivo
no corriente, pasivo corriente o a corto plazo; además, recoge todos los recursos
financieros cuya exigibilidad es en el corto plazo, es decir, a menos de un año.

2 En función de la titularidad de los fondos:

 a. Fondos propios o patrimonio neto: son los fondos aportados por los
propietarios o socios de la empresa, como por ejemplo, el capital social y
las reservas, las amortizaciones y las subvenciones a fondo perdido.
b. Pasivo: Lo constituyen los fondos aportados que presentan una
exigibilidad determinada, independientemente de cuál sea su vencimiento,
y por tanto, son propiedad de personas ajenas a la empresa, los
acreedores.

3 En función del origen de los fondos:

a. Financiación interna o autofinanciación: lo conforman el conjunto de

fondos o recursos financieros generados en el interior de la empresa, y
consecuentemente, no provenientes de aportaciones exteriores; se
consideran como tales, fundamentalmente, los beneficios retenidos y las
amortizaciones.
b. Financiación externa o procedente del mercado de capitales: son los
fondos provenientes de aportaciones realizadas por terceros ajenos a la
propia empresa.

A continuación se ilustra un ejemplo de una financiación empresarial:

Figura 4: Financiación empresarial.

De acuerdo con la figura anterior, se explica cada uno de sus apartados:

Financiación monetaria: Es la que se obtiene por el flujo de efectivo espera en la empresa.

Subvención patronato: Son los acuerdos para obtener recursos de diferentes vías de
financiamiento externo.

Proyectos competitivos: Son aquellos donde el valor agregado son las ventajas
comparativas y competitivas respecto a la calidad del bien o servicio

ofertado por la empresa.

Contratos y convenios no competitivos: Son todos aquellos celebrados en un mercado libre

de competencia, en donde el fijador del precio es sólo uno (por ejemplo, las marcas de
refresco).

1.1.3. Consultoría de la función financiera: transacciones

Las transacciones son todas las actividades mercantiles o en los mercados financieros,
operación de compra o de venta (Iturralde Pesántez, M. V, 2013,46), y se dividen en:

Transacciones Transacciones compuestas Transacciones

simples mixtas

• Son aquellas • Son aquellos que constan • Son aquellos que

que constan de de dos o más partes constan de una
una sola parte deudoras y de dos o más parte deudora y de
deudora y de partes acreedoras. dos o más partes
una sola parte acreedoras o
acreedora. viceversa.
Para ilustrarlo y te quede claro, se te mostrará un ejemplo de cómo se realiza un prototipo
de transacción:
Lista de emisoras del sector “productos de consume frecuente”.

Una vez filtradas, se consultan las estadísticas de operación de cada una de las emisoras

mostradas del sector y se tabulan los valores de Utilidad por acción para obtener lo

siguiente:

Clave de la Utilidad

emisora Por Acción

AC 3.44

AGRIEXP 0.00

BACHOCO 5.53

BAFAR 1.57
BIMBO 0.43

CULTIBA 0.00
5.77
FEMSA
-0.34
GMACMA
10.30
GMODELO
2.38
GRUMA
1.89
HERDEZ
6.26
KOF
1.81
MASECA
0.61
MINSA
1.88
NUTRISA
0.00
SAVIA

Con los datos anteriores, se obtiene el promedio de la utilidad por acción del sector de
productos de consumo frecuente, y ese será el valor porcentual de la transacción.

Tasa neta de la transacción = 2.60%

Las transacciones que se realizan en la PyME son todas las generadas por los recursos
propios o ajenos de la empresa. En las actividades mercantiles o en los mercados
financieros, operación de compra o de venta, hay diferentes transacciones de acuerdo a las
necesidades de oferta y demanda de procesos financieros:

a. Transacción comercial: Es un negocio o contrato de compraventa entre dos o más

personas físicas o morales con el fin de venta y con una tasa de ganancia esperada,
ya sea en el corto o largo plazo, por el emisor de dicha operación.
 b. Transacción lucrativa: Es aquella transacción que se realiza con la finalidad de
obtener un beneficio, utilidad o margen en la realización de la misma. Si es persona
física, es con la consideración del IVA al 16%, y si es persona física con actividad
empresarial, es con retención del ISR al 30.4%.

c. Transacción previa a la quiebra: Es un negocio realizado por el empresario con

carácter previo a la declaración de quiebra una vez declarada dicha situación
concursal. Para ello es importante la observación del estado de inscripción y
mantenimiento en la BMV, porque, cuando no se cumple con estos elementos, es
resultado de que la emisora esté trabajando con números rojos (o déficit).

1.2. Gestión de proyectos y procesos de las PyME

La gestión de proyectos de una PyME define su razón de ser; es decir, para qué existe la
misma, describe de qué se trata el negocio, y afirma su valor agregado. Una buena gestión
de proyectos no sólo comunica el propósito de la organización, sino que, además, se alinea
con sus valores empresariales fundamentales, como es la imagen de la organización, vía una
propuesta de valor como un conjunto de beneficios que se darán al cliente. En otras
palabras, es la gran promesa por la cual los clientes de una organización la reconocen frente
a sus competidores.

Para ilustrar lo anterior se muestra la siguiente figura:

Figura 5: Gestión de sustentabilidad empresarial.

En la figura anterior puedes observar que la clave del éxito de una propuesta de valor es
conocer al cliente objetivo y las propuestas de valor de los competidores. Hay tres
propuestas de valor clásicas, que varían ligeramente según el sector empresarial. Pero
generalmente giran en torno a las mismas tres ideas:

 Excelencia operacional (ofrece productos y servicios a un menor precio)

  Liderazgo de producto o servicio (actualiza continuamente productos y servicios
para mantenerse a la vanguardia)
 Personalización (personalización de productos y servicios para satisfacer las
necesidades únicas de cada cliente)

Las PyME exitosas identifican claramente su propuesta de valor y cada colaborador dentro
de la organización la conoce. Además, alinean la propuesta de valor con la misión
empresarial, la visión y los valores empresariales para definir y ejecutar una estrategia
empresarial exitosa.

1.2.1. Proyectos de marketing

Se aplica cuando la competencia es intensa y es necesario plantear el posicionamiento no

sólo respecto a la mente del consumidor, sino considerando, además, la posición de la
competencia en el mercado, por ello las modernas estrategias competitivas se basan en las
antiguas técnica¡s bélicas. A continuación se esbozan algunas de éstas:

a. El líder: Al elegir la estrategia de liderazgo, el producto debe buscar tener mayor

volumen de ventas que sus competidores, lo que implica vigilar y bloquear a los
rivales y estar renovándose constantemente para no perder la preferencia del
consumidor.
b. El retador: Es quien sigue al líder y usualmente trata de quitarle compradores; este
tipo de productos define sus objetivos seleccionando a quién atacar.
c. El seguidor: No todos los que siguen al líder tratan de quitarle clientes; hay
productos que prefieren evitar el enfrentamiento imitando las acciones del líder,
pero sin buscar la competencia directa.

El especialista: En casi todo negocio hay pequeñas empresas que no alcanzan a ser líderes y
no tienen los recursos suficientes para seguir o retar a las mayores compañías de su ramo;
su única alternativa es convertirse en especialistas en un determinado producto,
concentrándose en un mercado específico al que se le denomina nicho.

El Marketing mix también es una técnica de mercado utilizada para determinar la

prospección de ventas y marca al que se va a integrar a la emisora. Reúne todos los
elementos para que se le dé una difusión integradora de publicidad y propaganda para los
consumidores y la competencia existente dentro del mercado.
Donde:

Precio: Es la valoración de un bien o servicio en unidades monetarias o en otro instrumento

de cambio. El precio puede ser fijado libremente por el mercado en función de la oferta y
la demanda, o por el contrario, ser fijado por las autoridades, en cuyo caso se trataría de
un precio controlado.

Producto: Es el bien o servicio resultado de un proceso productivo que nace para cubrir las
necesidades específicas de los consumidores.

Distribución: Es el conjunto de tareas necesarias para trasladar los productos desde los
fabricantes hasta los diferentes puntos de venta.

Promoción: Es el conjunto de actividades realizadas en las fases de comercialización y

distribución de los bienes y servicios, y que tienen como finalidad facilitar la entrada de
nuevos productos en el mercado, o bien, aumentar las ventas de productos ya existentes.

Mercado: Lugar destinado para el comercio, de carácter público, de forma permanente o en

días establecidos.

Cabe hacer mención que también puedes apoyarte en las tácticas de marketing. Cuando se
han establecido las estrategias de posicionamiento competitivo, se pueden elegir algunas de
las tácticas para enfrentar a la competencia. Las cuatro tácticas más utilizadas son:
 1 La defensiva: Esta táctica es utilizada generalmente por los líderes, pues su
mayor volumen de ventas los hace propensos a perder clientes frente al ataque
de los más pequeños.

2 La ofensiva: Mayormente aplicada por los retadores, quienes buscan los puntos
débiles del líder para atacarlos.

3 El flanqueo: Táctica muy utilizada por los seguidores y por aquellos que prefieren
la diferenciación a la competencia masiva; la idea es atacar mercados que el líder
no atiende.

4 La guerrilla: El ataque guerrillero es frecuentemente utilizado por el especialista

en nichos para mantenerlos o capturarlos.

Una vez definida la estrategia a implementar, hay que tener el plan de ejecución. Para
hacer uso de una estrategia de posicionamiento, hay que prepararse para actuar; no basta
con tener buenas ideas, hay que ponerlas por escrito, ordenándolas en un plan de ejecución
que facilite el posicionamiento del producto en el segmento elegido (Solís Pineda, R.
2013:67). El diseño de los planes varía mucho de acuerdo a cada tipo de empresa y situación
de mercadeo, pero, en general, consta de las siguientes partes:

a. La situación actual y el entorno: Contiene detalles relativos a la situación del

negocio, del producto, de los competidores, resultados anteriores, ventajas y
desventajas que afronta la empresa, perspectivas de evolución en el medio ambiente
del mercadeo (entorno), etc.

b. Oportunidades: Aquí se define claramente cuál es la oportunidad que se pretende

aprovechar.

c. Los objetivos: Deben establecerse de un modo claro, conciso, y sobre todo, realista.
Cuando menos, deben plantearse (por escrito) los objetivos de posicionamiento,
volumen de ventas, de ingresos, de egresos y de utilidades, señalando en qué período
deben concretarse tales cifras. De acuerdo a la índole de sus negocios, cada
empresa puede plantear otros objetivos como en rotación de mercaderías, en
captación del público, en difusión de imagen, en actitud competitiva, etc.

d. Estrategia de posicionamiento: Se define la estrategia elegida considerando al

consumidor (segmento objetivo), la competencia y los recursos y habilidades de la
empresa.

e. Mercadeo: Se plantean acciones para cada uno de los factores de marketing:

posicionamiento, producto, precio, plaza, promoción y personal. Cada factor requiere
de una meta y de la correspondiente estrategia, además de tácticas alternativas
como acciones a corto plazo en apoyo de la estrategia.
 f. El cronograma: Indica quién hará qué, cuándo y con qué fin, y es el principal
instrumento de coordinación en la empresa, ya que permite estructurar entre sí las
diferentes tareas y responsabilidades que el plan de trabajo asigne.

g. Los presupuestos: Detallan los egresos e ingresos a realizarse durante la

implementación del plan de trabajo a través de un período dado. La duración del plan
es variada, pero normalmente es útil trabajar sobre una proyección anual con
programas operativos mensuales enmarcados en el plan anual de la empresa.

h. La evaluación: Después de poner en marcha el plan, es básico comparar los

resultados obtenidos con los objetivos prefijados; sin embargo, hay factores
imprevistos que aparecen justamente cuando causan más molestia: nuevos productos
de la competencia, cambios en la legislación, demanda muy diferente a la calculada.
Por estas y otras razones, todo plan debe ser considerado como una guía, ya que las
decisiones finales se toman considerando la situación real y el impacto a corto y
largo plazo de cada cambio a aplicarse en el plan original.

1.2.2. Sistemas de información de mercado

El sistema de inteligencia de mercado supone el estudio de los acontecimientos en torno de

una empresa, es una importante herramienta empresarial destinada a obtener información
a tiempo sobre los hechos más importantes respecto al marketing de la compañía, y forma
parte de los flujos de información manejados por los empresarios. Aunque en este caso va
más allá de los datos centrados en resultados económicos, este sistema se desarrolla de
forma natural, pero su incorrecta implantación puede evitar que los datos lleguen a tiempo
para poder actuar.

Figura 7: SIM
Este análisis del entorno suele decirse que comprende varias formas, según sea aplicado
por los directivos. Es posible que, sin darte cuenta, ya estés desarrollando un sistema de
inteligencia, pero el hecho de no contar con un plan puede restarle efectividad, por
ejemplo:

Búsqueda informal: parte de un esfuerzo poco estructurado con el fin de encontrar

información determinada con un fin concreto. Ejemplo: si quieres saber qué imagen tienen
los clientes del negocio, trata de escuchar (sin estructura formal) lo que dicen en la tienda.

Búsqueda indirecta: puedes obtener información al estar expuesta a ella por múltiples e
indirectas vías. Al no tener un fin concreto, puede que te encuentres con datos concretos
sin saber cómo aplicarlos, y que cuando lo sepas, ya sea demasiado tarde. Ejemplo: si sabes
que la imagen de la empresa ha empeorado pero no hasta qué punto afectaría a las ventas.

Búsqueda condicionada: es centrarse en un área concreta y buscar datos sobre ella, pero
estar condicionados por un suceso determinado y no como acto de previsión. Ejemplo:
observas que las ventas caen y se empiezan a manifestar los movimientos de la
competencia.

Búsqueda formal: ésta supone un esfuerzo planificado mediante procedimientos y métodos

con el fin de conseguir información concreta. Ejemplo: si quieres saber qué imagen tienen
los clientes del negocio, creas encuestas de satisfacción. Tras ver los resultados, aplicas
medidas para potenciar o mejorar los puntos débiles.

Pese a que un sistema de inteligencia tiene que tener como fin obtener datos para
reaccionar con tiempo, no es extraño que un empresario realice una prospección de datos
superficial, obviando, por ejemplo, la importancia que tiene su fuerza comercial a la hora de
recopilar datos sobre el mercado de la empresa. En este caso se puede armar a los
vendedores con informes simples con los datos de interés para obtener un estudio directo
sobre la imagen de la marca y otros valores que ayudarán en la adecuación de políticas de
mercado.

Para ilustrar lo anterior, se te presenta el siguiente ejemplo:

1.2.3. Procesos de integración, tiempo, costes y comunicaciones

Los procesos de gestión de proyectos se pueden agrupar inicialmente en cuatro categorías

diferentes:

Categoría 1. Proceso de integración: Es el procedimiento para la designación de costes y

márgenes de los productos, consistente en acumular los costes de cada departamento o
centro de producción durante un período de tiempo y distribuirlos entre todos los
productos fabricados en dicho período. Se emplea en industrias en las que existe un
proceso de producción continuo, y se basa en la segmentación del flujo productivo en
centros de producción.

Categoría 2. Proceso de costes: Es el análisis neto de la producción de bienes y servicios

que consiste básicamente en un proceso de transformación que sigue unos planes
organizados de actuación, y según el cual las entradas de factores de producción, como
materiales, conocimientos y habilidades, se convierten en los productos deseados mediante
la aplicación de mano de obra, de una determinada tecnología y de la aportación necesaria
de capital.

Categoría 3. Proceso de comunicaciones: Se refiere al régimen económico matrimonial de

sociedad de gananciales, por el que los bienes inicialmente aportados por cada uno de los
cónyuges, más los adquiridos posteriormente durante el matrimonio, se hacen comunes a
ambos esposos.
Categoría 4. Proceso de tiempo: Es el punto a partir del cual una variable varía como
consecuencia de la variación de otra u otras.

Los pasos a realizar son cinco procesos que a continuación se detallan:

1. Procesos de iniciación: Autorizando el comienzo de todo el proyecto o una de sus

fases.

2. Procesos de planificación: Definiendo o redefiniendo los objetivos y seleccionando

las mejores de todas las alternativas posibles o acciones a acometer, a fin de
cumplir con los objetivos definidos en el proyecto.

3. Procesos de ejecución: Coordinando los equipos y recursos para ejecutar los planes.

4. Procesos de control: Supervisando y vigilando las acciones realizadas, a fin de

asegurar que los desarrollos cumplen con las especificaciones y objetivos
planificados, y, en caso necesario, proponiendo acciones correctoras.

5. Procesos de finalización: Formalizando la aceptación final de todo el proyecto o de

una de sus fases. Véase la siguiente figura:

Figura 8: Gestión de proyectos.

La importancia de la figura 8 remite a las diferentes categorías para la gestión de los

proyectos y sus posibles efectos paso a paso. Las interacciones entre procesos dentro de
cada PyME están interrelacionados por una serie de entradas y salidas; teniendo en cuenta
los parámetros se puede clasificar cada proceso en términos de:

Entradas: Documentación necesaria para el desarrollo del proceso.

Herramientas y técnicas: Mecanismos y funciones aplicados a las entradas, para
obtener las salidas.
Salidas: Documentación resultado del proceso.

1.3. Gestión TI y operaciones

Las diferentes áreas dentro de una organización tienen particularidades que se ven
reflejadas en sus procesos, controles, indicadores y estilos de gestión. La problemática
dentro de un área de tecnología de información (TI) no es la excepción, sin embargo, en la
mayoría de empresas no existen definiciones y reglas claras respecto a los procesos,
controles e indicadores de gestión a tener en consideración para medir el desempeño de
este tipo de áreas, como se muestra en la siguiente figura:

Figura 9: Procesos de control en la TI y sus operaciones.

Usualmente, las empresas realizan esfuerzo en la optimización de sus procesos de negocios,
tanto del corebusiness como de los procesos de soporte administrativo. Asimismo, se
definen como indicadores para medir el desempeño de cada una de estos procesos(Guillén,
M. D. C. M., 2013,37). En contraparte, la mayoría de las áreas de TI y sus procesos no
están completamente estructurados y definidos, presentando un contraste interesante con
los resultados que siempre se exigen a la gerencia de TI, y que eventualmente no se logran
concretar. Para cumplir con los resultados exigidos, el área de TI debe estar optimizada,
pues un área de procesos técnicos en la valuación empresarial trae como consecuencia una
mejora en los resultados de gestión respecto a los servicios brindados a todas las partes
del negocio interesadas, tales como: alta dirección, gerencias del negocio, clientes internos
y externos. Asimismo, la optimización debe habilitar un aporte significativo por parte de
las tecnologías de información en el desempeño total de la PYME.

1.3.1. La gobernanza corporativa de las TI

El término gobierno de TI no es una frase común dentro de las conversaciones entre los
profesionales de tecnologías de información, y mucho menos fuera del entorno de
tecnología, sin embargo, su concepto es muy valioso, ya que el producto de una correcta
implementación de un modelo de gobierno de TI habilita a la organización receptora con las
herramientas necesarias para tomar decisiones óptimas respecto a la realización de
inversiones en tecnología, considerando la dirección, requerimientos del negocio y su
comportamiento financiero. Por ello es importante observar la siguiente figura en sus cinco
aspectos fundamentales:

Figura 10: Valor de la TI en sus cinco fases.

 Fuente: Elaboración propia con información de Bauset-Carbonell, M. C., & Rodenes-Adam,

M, 2013, 57.

Asimismo, otras ventajas importantes de la implantación de un modelo de gobierno de TI

son maximizar el valor agregado al negocio por parte de las inversiones en TI, monitorear y
dar seguimiento de la realización del beneficio inicialmente estimado para dichas
inversiones.

1.3.2. Impacto del cuadro integral de mando en los negocios

Actualmente las empresas han tendido a mejorar la rentabilidad de su gestión, ya sea a

partir de la reducción de costos por diferentes medios o mejorando el aprovechamiento de
sus activos, para lo cual buscan optimizar sus procesos de negocio, revisar y actualizar
políticas de adquisición en la compañía, automatizar los procesos manuales, entre otros.

Cuando se utilizan las tecnologías de información de acuerdo a las necesidades de corto

plazo del departamento de informática o de algunas áreas de negocio, sin tener en cuenta la
visión, misión y estrategias que la alta dirección quiere implementar en el negocio, dichas
iniciativas de TI no llegan a entregar los beneficios estimados en un principio, originando
así un quiebre en las expectativas de todas las partes interesadas (alta dirección,
gerencias del negocio, gerencia de informática, etc.); de ahí la importancia de contar con un
plan maestro, es decir, un plan estratégico de tecnologías de información.

Figura 11: Plan estratégico de TI

 Fuente de consulta: Elaboración propia con información de MBAES, recuperado 29 de
Julio, 2013 de http://www.master-direccion-empresas.com/2012/05/balanced-scorecard-
o-cuadro-de-mando.html

Un plan estratégico de tecnología de información es un conjunto de definiciones

tecnológicas e iniciativas de TI que deben soportar la visión, misión y estrategias que el
negocio tiene para un horizonte de tiempo definido. La razón de ser de las tecnologías de
información es el negocio mismo, y por ende, ambas perspectivas (negocio y tecnología)
deben estar alineadas y contar con mecanismos para facilitar este alineamiento; su misión
es servir de herramienta para acompañar a la alta dirección en la programación de
inversiones en iniciativas de TI por cada paso estratégico realizado en el negocio, conocer
el impacto de las iniciativas de tecnología en él, tener una idea clara del beneficio tangible
e intangible a obtener, y una aproximación de los costos y plazos para cada iniciativa.

1.3.3. Dinámica de las operaciones: riesgo vs rendimiento

La determinación del riesgo macroeconómico de la empresa tiene efectos secundarios: por

un lado, el riesgo empresarial afecta en forma significativa las oportunidades de inversión
y, algo más importante, la riqueza de los propietarios. La teoría básica que vincula el riesgo
microeconómico y el rendimiento para todos los activos recibe el nombre de modelo para la
valuación de activos de capital, que define el equilibro de mercado donde toda oferta
tendrá una demanda esperando en el mercado (Bustos, L. V., & Fernández, M. P. S.,
2013,31). Para una concepción más clara, a continuación se exponen estos términos:

El riesgo se representa cuando una inversión tiene la posibilidad de que el

inversor no recupere los fondos que ha invertido en ella. Es de suma importancia
realizar una valuación de la TIR (tasa interna de retorno esperada) para saber
cuál será el riesgo y el rendimiento al cual el inversor será expuesto dentro del
mercado.
El rendimiento se obtiene de la asignación óptima de los recursos financieros que
tiene la emisora en el momento de entrar al mercado, y con base en la
prospección de corto y largo plazo.
Figura 12: Riesgo VS rendimiento.

Actividad 1. Valuación de estrategias en inversiones y transacciones

En esta actividad utilizarás un simulador para evaluar y jerarquizar las estrategias de

inversiones y transacciones generadas para BIO-PAPPEL, con el propósito de saber el valor
generado por la emisora en el corto y el largo plazo.

1. Ingresa a la página de la Bolsa Mexicana de Valores: http://www.bmv.com.mx/; en la

parte superior selecciona y daclic en la pestaña Empresas Emisoras, y te aparecerá
un listado de empresas.

2. Selecciona y da clic en la empresa BIO-PAPPEL S.A.B. DE C.V., y se te presentará la

información general de dicha empresa. Del lado izquierdo superior, da clic
en Estadísticas de Operaciones y te aparecerán las estadísticas de operación.

3. De estas estadísticas, obtén los siguientes datos para el simulador:

o Volumen de compra y volumen de venta
o Acciones en circulación
o Postura de venta y postura de compra
o Precio de valor en libro

4. Descarga el archivo CFM, y con la información obtenida, completa los siguientes

escenarios:
o De inversión A: largo plazo
o De inversión B: corto plazo
o De inversión C: con competencia de otras empresas
 1. Al finalizar, guarda tu documento con la siguiente
nomenclatura: GCGF_U1_A1_XXYZ, y envíalo a tu Facilitador(a) en la
sección Tareas.

*Consulta los criterios de evaluación para la actividad.

Actividad 2. Recursos financieros

En esta actividad estudiante revisarás una lectura sobre modelación de riesgo y

rendimiento empresarial, con la finalidad de tener todos los elementos de la identificación
de las variables que acotan el riesgo y rendimiento de la emisora:

1. Lee el artículo Riesgo económico y financiero que se encuentra en la siguiente

dirección:www.gacetafinanciera.com/REF.pdf

2. Analiza la información, entra al foro de discusión y responde a las siguientes

preguntas:

o ¿Qué entiendes por riesgo económico? Menciona los motivos de la existencia

del riesgo en una empresa.
o ¿Qué entiendes por riesgo financiero?
o ¿Qué entiendes por rendimiento financiero?
o Acota cuáles son los factores de consultoría financiera en una empresa.

3. Revisa las aportaciones de tus compañeros(as), compara tus opiniones con las suyas
e intercambia comentarios a fin de establecer un diálogo fructífero.

* Recuerda consultar la rúbrica general de participación de foros que se encuentra en la

pestaña Material de apoyo.
Actividad 3. Los sistemas de información de mercado

En esta actividad evaluarás las demandas efectivas y potenciales de un plan de marketing

en la emisora BIO-PAPPEL, con la finalidad de obtener el total de SIM en el mercado.

Paso 1

1. Ingresa a la página de la Bolsa Mexicana de Valores: http://www.bmv.com.mx/; en la

parte superior selecciona y daclic en la pestaña Empresas Emisoras, y te aparecerá
un listado de empresas.

2. Selecciona y da clic a la empresa BIO-PAPPEL, y se te presentará la información

general de la empresa. Del lado izquierdo superior, da clic en Estadísticas de
Operaciones y te aparecerán tales estadísticas.

3. De las Estadísticas de operación, obtén los siguientes datos para el simulador:

o Máximo
o Mínimo
o Ultimo año anterior
o Máximo año anterior y Mínimo año anterior
o Valor libro p/acción

Paso 2

4. Visita la página de Banxico en: http://www.banxico.org.mx/portal-inflacion/index.html, y

obtén la inflación acumulada en el año.

5. Obtén la tasa de interés de Banxico por los doce meses; para ello,
visita: http://www.banxico.org.mx/portal-mercado-valores/index.html

Paso 3

6. Descarga el archivo CFM, y con la información obtenida, completa el SIM y tasa objetivo
SIM.

Al finalizar, guarda tu documento con la siguiente

nomenclatura: GCGF_U1_EA_XXYZ, envíalo a tu Facilitador(a) y espera su
retroalimentación.
*Consulta los criterios de evaluación para la actividad.

Evidencia de aprendizaje. Práctica de proceso de gestión de la empresa

En la evidencia de aprendizaje aplicarás todos los conocimientos adquiridos de esta unidad,

y realizarás el reporte anual de los recursos financieros del grupo CARSO.

1. Obtén las siguientes estadísticas de operación del GCARSO:

o Volumen de compra y volumen de venta

o Acciones en circulación
o Postura de venta y postura de compra
o Precio de valor en libro
o Máximo
o Mínimo
o Ultimo año anterior
o Máximo año anterior y Mínimo año anterior
o Valor libro p/acción

2. Obtén la inflación acumulada en el año emitida por Banxico y la tasa de interés por
los doce meses.

3. Descarga el archivo GCARSO, y con los datos que obtuviste en los puntos
anteriores, llena los campos adecuados y obtén el SIM.

Al finalizar, guarda tu documento con la siguiente nomenclatura:

GCGF_U1_EA_XXYZ, envíalo a tu Facilitador(a) y espera su retroalimentación.