Diagnóstico cultural

Busca la identificación de diversas acciones para el reconocimientos de la filosofía empresarial

como lo son (valores, principios, misión, visión,organización) todos los principios

relacionados con el ser de la empresa teniendo en cuenta accionista y la creación.

Algunas afirmaciones que se pueden exponerse en relación a la importancia del conocimiento,

estudio y profundización de la Cultura en la Organización son las siguientes:

 Lograr un cambio más duradero en la organización

 Crear la necesidad de mejorar la organización

 Facilitar los cambios de métodos y estilos por medio del autoconocimiento.

 Crear la necesidad de modificaciones conductuales y adquisición de nuevas

habilidades

 Lograr mayor control de los recursos y organización integral

 Movilizar los recursos humanos en la identificación de problemas y búsqueda de

soluciones creativas

 Mejorar el trabajo individual y grupal

 Crear capacidad de autodiagnóstico y autodiseño de la estrategia empresarial.

(Cordero, 2005 )

Diagnóstico integral
 Se enfoca un momento determinado de la organización, observando las diferentes áreas

funcionales, tomando acciones de mejora, que logren un adecuado funcionamiento

obteniendo de esa forma una mejor utilidad.

Este diagnóstico muestra a la organización como un gran sistema, y en su proceso de

ejecución, se examina pormenorizada mente cada área o proceso, comprendiendo cada

sistema de las mismas.

El Diagnóstico Integral permite vislumbrar áreas de oportunidad y de mejora tanto

organizacionales, analizando las diferentes áreas que conforman la empresa para definir su

óptima estructura de funcionamiento. (Ling, 2019|)

Diagnóstico funcional

Analiza todas las estructuras de la organización desde las formales como informales, que

tiene que ver como la producción, innovación, personal y mantenimiento.

Diagnóstico específico (Balanced Scorecard)

El Balanced Scorecard (BSC / Cuadro de Mando Integral) es una herramienta que permite

enlazar estrategias y objetivos clave con desempeño y resultados a través de cuatro áreas

críticas en cualquier empresa: desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos

internos de negocio y aprendizaje y crecimiento. (GestioPolis.com, 2001)

3.1.2 Problemáticas.

3.1.3 Limitaciones

Diagnóstico específico (Balanced Scorecard)

Un análisis lógico extremadamente lúcido que deja en evidencia un par de inconsistencias

en la idea del CMI. Primero cuestiona el tipo de relación que existe entre las medidas;

Kaplan y Norton habla erróneamente de relaciones causales ya que no pueden ser

demostradas empíricamente, por lo que la autora recomienda que hablemos de relaciones

lógicas lo que hace que el CMI sea otro modelo que crea racionalidad financiera en las

empresas. Segundo, duda que el CMI sea una herramienta de control que permita reducir la

brecha entre la estrategia planeada y las acciones ejecutadas, ya que muestra como la

estrategia emergente (usando conceptos de Henry Mintzberg) puede ser ambas a la vez:

plan y ejecución. Finalmente debemos hacer mención a los académicos franceses quienes

vienen trabajando en el entorno del ‘tableu du bord’ desde la década de 1930.

Como todas las herramientas, si se aplican de manera incorrecta, genera problemas dentro

de la organización. A su vez, se puede mejorar el uso de esta herramienta incluyendo

algunos aspectos importantes (p.e. El enfoque "Medio Ambiental" actualmente es vital en

el contexto en el que se vive) (García, 2002)