UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA

TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

INTEGRANTES:

 DIANA CAROLINA GARCIA ORTEGA.

 VANESSA CAROLINA AGUIRRE RAMOS.

DOCENTE:

 ING. MARBEL GUTIERREZ.

GRUPO:

 4T1-IND

FECHA:

 14 de julio de 2015.
DECISION DE ACEPTAR UNA ORDEN ESPECIAL

Una empresa produce y vende 50 000 unidades, pero la planta tiene capacidad para 100 000. Ha
recibido una oferta especial de compra de 30 000 unidades a un precio de C$120 cada una,
mientras que el precio al que vende en el mercado es de C$ 180 por unidad.

El gerente le pide al controlador que le presente un estado de resultados de las ventas normales
planeadas para el próximo año.

Estados de resultados de 1 de enero al 31 de diciembre 2014

Unitario Total
Ventas (50 000 unds) C$ 180 C$ 9 000 000
(-) costo de producción
Materiales 50 C$ 2 500 000
Mano de obra 20 1 000 000
Gastos indirectos de fabricación (1/3 son variable) 90 4 500 000 8 000 000
Utilidad bruta 1 000 000
(-) gastos de operación
Administración y venta 700 000
Utilidades de operación 300 000

*nota: en este empleo se supone que la mano de obra cambiara debido a que será necesario
contratar mas personal para satisfacer este pedido especial. Del total de gastos de la
administración y venta, C$ 200 000 son fijos y C$ 10 corresponden a una unidad vendida. En el
presente año, esto corresponde a C$ 500 000 de los gastos variables de venta. Como es de
esperarse, al analizar el estado de resultados el gerente duda en aceptar este pedido especial
argumentando que no es deseable debido a que el costo de producción de cada unidad es de C$
160, el cual es muy superior al precio de venta, C$ 120, aparte de los gastos de operación.

C$ 8 000 000/ 50 000 = C$ 160

Solucion

Este análisis demuestra al director general que si no acepta este pedido especial estará
rechazando C$300 000 de utilidades, porque los costos fijos de fabricación y de operación no
sufren ningún cambio si se acepta o no el pedido.

Análisis marginal
unitario Total
Ingresos C$ 120 C$ 3 600 000
incrementales
Costos incrementales
Materiales 50 C$1 500 000
Mano de obra 20 600 000
Gastos var. De fab. 30 900 000
Gastos de venta var 10 300 000 3 300 000
Utilidad incremental 300 000
DECISION DE HACER O COMPRAR

Cuando hay un producto, espacio o mano de obra ociosa a la gerencia tiene la posibilidad de
escoger entre producir partes internamente o comprarlas a un proveedor externo.

Frecuentemente los componentes manufacturados pueden producirse a un costo incremental

mas bajo que lo cargados por los proveedores externos.

En los mercados altamente competitivos los proveedores pueden fabricar los componentes a un
costo menor que lo que costaría producirlo, siempre de debe tomar en cuenta la calidad,
confiabilidad y la existencia en el mercado del componente para esta toma de decisión.

EJERCICIO
Hotel Salinas Sol cuenta con un servicio interno de lavandería de la ropa de sus clientes y
se plantea la posibilidad de externalizar este servicio. La oferta más ventajosa que ha
recibido es que la empresa externa recoge y por un precio de 6 €/pieza las devuelve en un
plazo no superior a las 6 horas (servicio ultrarrápido).
Según los datos históricos facilitados por el responsable de costes de la empresa tenemos la
siguiente información relacionada con el citado servicio.
Costes Estimados Mensuales - Servicio
de Lavandería
Promedio estimado para un
1.000 uds
nivel de actividad mensual de:
Costes Variables Indirectos
1,5 €/ud
(Art.limpieza, energía, etc)

Mano de obra del servicio (*) 4,0 €/ud

Costes fijos propios

1,0 €/ud
(amortizaciones, seguros, etc)
Costes fijos generales 1,0 €/ud
Total 7,5 €/ud

Precio medio que cobra el hotel

10,0 €/ud
a sus clientes asciende a:

(*) Este coste está formado por personal fijo susceptible de ser despedido y por personal
eventual, en ambos casos costes eliminables y por tanto pueden ser considerado como
variable.
SOLUCION:
Los ingresos obtenidos por la prestación del servicio a los clientes son un dato irrelevante,
porque se seguirán cobrando tanto si continua la lavandería interior como si se externaliza
el servicio.
El problema se resuelve comparando los costes que desaparecerían (costes variables más
costes fijos propios del servicio) con el precio ofrecido por el subcontratista.
Servicio Precio
Interno Subarriendo
Nivel de Actividad 1.000 uds
Costes Variables Unitarios 5,5 €/ud 6,0 €/ud
= Margen de Cobertura Bruta 4,5 €/ud 4,0 €/ud
Costes Fijos Propios1.000,0 €
Coste Total Propio (Costes 6.500,0 € 6.000,0 €
Variables + Costes Fijos Propios ) 6,5 €/ud 6,0 €/ud
Debemos comprar o subcontratar
Margen de Cobertura Neto: 3,5 €/ud 4,0 €/ud
10,0 €/ud 35,0% 40,0%
Da igual en el Pto: 4,5 .X - 1000 = 4 .X
2.000 uds 20.000,0 €
En principio y cómo podemos observar se produce un ahorro de 0,5 € por pieza, por lo
que se considera que debe subcontratarse el servicio, pero hay que tener en cuenta que el
coste fijo propio está calculado para un volumen de actividad de 1.000 piezas lavadas.
Si efectivamente se lávense estas piezas si resulta conveniente la subcontratación en cuanto
que nos ahorraríamos 500 € al mes.
Lo mismo queda justificado haciendo uso del margen de cobertura neto.
La cuestión está en los costes fijos propios y a partir de que volumen de actividad interesaría
realizar nosotros el servicio.
Cabría preguntarse entonces cual sería el número de piezas (X) con las que sería
indiferente una u otra alternativa, es decir prestar el servicio o subcontratar.
Para ello estimamos hacemos la siguiente igualdad: 4,5 .X - 1000 = 4 .X, lo que nos da 2.000
piezas al mes o un volumen de facturación del servicio de 20.000 € mensuales.
En la decisión final deberían ser tenidos en cuenta factores cualitativos que pueden ser
importantes como calidad y rapidez en el servicio, coste de la cancelación de la subcontrata
si no se obtuviesen los resultados esperados, coste de la cancelación del servicio que actualmente
se presta (posibles despidos, venta de inmovilizado, etc..), valor estratégico del subservicio que se
subcontrata (en este caso la importancia estratégica del servicio de lavandería para un hotel
suele ser nula ya que no es un área principal del negocio
DECISIÓN DE ELIMINAR UNA LINEA DE PRODUCCION

SE ENCUENTRAN 4 LINEAS DE PRODUCCION SIENDO LA ULTIMA UNA LINEA MUY OSCIOSA, SE

DESEA PLANTEAR EL ELIMINAR UNA LINEA PARA MEJORAR EL PROCESO PRODUCTIVO. A
CONTINUACION SE LES PRESENTA UNA TABLA CON LOS DATOS CORRESPONDIENTES:

LINEA 1 LINEA 2 LINEA 3 LINEA 4

INGRESO C$500 300 000 400 000 1 200
POR 000 000
CONCEPT
O DE
VENTAS
COSTOS 270 000 202 000 220 692
VARIABLE 000 000
S
MARGEN 230 000 98 000 180 000 508
DE 000
CONTRIB
UCION
COSTOS
FIJOS
CONTROL 56 000 59 000 45 000 160
ABLES 000
(ATRIBUIB
LES A LA
LINEA)
NO 100 000 60 000 80 000 240
CONTROL 000
ABLES
TOTAL 156 000 119 000 125 000 400
000
UTILIDAD 74 000 121 000 55 000 108
PERDIDA 000

ANALISIS DEL COSTO DIFERENCIAL DE ELIMINAR LA LINEA DE PRODUCTO 4

BENEFICIOS:

COSTOS VARIABLES EVITABLES……………………………………………… c$ 202, 000

COSTOS FIJOS CONTROLABLES EVITABLES.…………………………………………. C$ 59 000

TOTAL DE COSTOS EVITABLES………………………………………………………………………………………..C$ 261, 000

PERDIDA:
DISMINUCION DEL INGRESO……………………………………………………………………………………….. – 300 000

DESVENTAJAS DE ELIMINAR LA LINEA DE PORDUCCION 4………………………………………..39 000

Ejemplo de mezclar productos en restricción única.

Estudiantes de la UPOLI de Contabilidad Publica y Finanzas dan sus servicios en las siguientes
áreas: Auditoria, Asesoria tributaria y Servicios de asesoría general.

A continuación se le presentara los costos de ingresos relevantes para cada tipo de trabajo:

AUDITORIA ASESORIA SAG

TRIBUTARIA
Horarios de contratos 5 000 2 000 8 000
Costos variables 3000 600 5 000
Margen de 2 000 1 400 3 000
constribuccion
Índice de Margen de 40% 70% 37.5%
costribuccion

En primera vista, parecería que los estudiantes de la UPOLI prestan en su mayoría sus servicios al
SAG, porque genera un MC de 3 000 con respecto a las de auditoria con 2 000 y asesoría tributaria
con 1 400 respectivamente.
En una inspecion minusiosa de los datos observados que los estudiantes en realidad prestan sus
servicios al área de asesoría tributaria, que al de auditoria SAG, debido a un alto porcentaje de
MC.
Es decir cada cordoba ganado en una asesoría tributaria rinde C$0.70 de ingreso, mientras que la
auditoria genera C$ 0.40 y los SAG C$ 0.38.

Los estudiantes antes de tomar alguna decisión debe tener en cuenta la restricción única que le
afecta la mayor parte de los estudiantes:

 Una escases de recursos representados por la cantidad limitada de personal.

 A fin de utilizar la mejor mezcla de de productos o servicios, en el modelo de restricción
única, es necesarip los siguientes pasos:
1. Producir o prestar buenos servicios hasta vender el producto o servicio cuyo
margen de contribucuion por unidad de recurso escaso sea el mas alto.
2. Si aun queda algún recurso escaso, producir o prestar sus servivios hasta venderse
el producto o servicio cuyo margen de contribución por unidad de recurso escaso
sea el segundo mas alto.
3. Repetir el paso 2 hasta conseguir que la cantidad total de recursos escasos se
hayan consumido o no puedan venderse productos o servicios adicionales.

Solución

Suponga que los estudiantes disponen de un total de 10 000 horas. En promedio, las obligaciones
de:

 Auditoria requieren 50 horas.

 Asesoría tributaria 40 horas.
  SAG 100 horas.

Un pronóstico de ventas indica que la cantidad máxima de compromisos de:

 Auditoria será igual a 120.

 Asesoría tributaria será igual a 80.
 Y los SAG serán iguales a 50.

Idealmente, a los estudiantes les gustaría aceptar los trabajos, pero no están en la capacidad de
hacerlo debido a los graves escases de estudiantes dispuestos a realizar el trabajo.

AUDITORIA ASESORIA SAG

TRIBUTARIA
Margen de C$2 000 1 400 C$ 3 000
contribución
Dividiendo entre las + 50 40 100
horas por contrato
MC por unidad de C$ 40/ hora C$ 35/hora C$ 30/hora
estudiantes escasos
Total de horas 10 000
disponibles
Menos: contratos de 6 000
auditoria (120 * 50
horas)
Restantes horas 4 000
disponibles
Menos: obligaciones 3 200
por asesoría tributaria
(80 * 40 horas)
Restantes horas 800
disponibles
Dividiendo entre las 100
horas por contrato
SAG
Cantidad de posibles 8
contratos SAG

RESUMEN DE LA MEZCLA OPTIMA DE PRODUCTOS

CONTRATO CANTIDAD DE MC POR CONTRATO MC TOTAL

CONTRATOS
AUDITORIA 120 C$ 2 000 240 000
ASESORIA 80 1 400 112 000
TRIBUTARIA
SAG 8 3 000 24 000
C $ 376 000
Costos de error o predicción.