ENTREVISTA

GESTIONAR EL TALENTO HUMANO

EN UNA EMPRESA CON MÁS DE 10
MIL EMPLEADOS
Hablamos con Jorge Ignacio Acevedo, Vicepresidente de Talento y
arquitectura organizacional de Cementos Argos y estos son los secretos
que reveló de la gestión humana de la compañía.
Seleccionar y desarrollar el talento de los colaboradores en una compañía no es fácil, pero en una
organización con más de 10 mil empleados se convierte en un reto que demanda organización y
una estrategia clara.

Este es el caso de Cementos Argos, la empresa que se clasificó en el puesto número 7 del
ranking Merco Colombia, en donde el clima, la reputación y la retención del talento es resultado de
las acciones diarias.

Hablamos con Jorge Ignacio Acevedo, Vicepresidente de Talento y arquitectura organizacional de

Cementos Argos y estos son los secretos que reveló de la gestión humana de la compañía.

¿Qué acciones hacen desde el área para retener los mejores talentos?

El retener el talento no es propiamente una estrategia con componentes a ejecutar. Es más bien el
resultado de unos procesos de talento. Nuestro propósito es tratar de tener la gente más
adecuada, pero tratando que esté en el lugar indicado, conciliando no solo las necesidades de la
compañía, sino los intereses de la persona.

Inicia desde un proceso de selección donde definimos el perfil de la persona, la gestión de

reclutamiento y el proceso de inducción de la persona en ese puesto de trabajo, acompañado de
un proceso de formación permanente.

Se acompaña también con la actividad de liderazgo básica del jefe en la medida en que ese es el
elemento por excelencia que va generando esa permanente retención de la persona; la
comunicación del jefe, la retroalimentación, el reconocimiento y obviamente esto lo complementa
que las personas permanentemente están viendo oportunidades de desarrollo en la organización.

Si uno suma esta serie de variables y le agrega un ambiente de trabajo que la organización
procura de fraternidad, actividades que permitan asegurar calidad de vida en el trabajo, equilibrio
vida laboral vida familiar…todo eso se traduce en que se vuelve un buen sitio para trabajar.

¿Qué planes de formación tienen para desarrollar el talento humano?

Somos el resultado de muchos procesos de adquisiciones de compañías, no solo en Colombia

que somos la fusión de ocho cementeras, sino en el exterior, donde hemos venido adquiriendo
otras. Cuando uno llega a otras compañías, en todas partes se encuentra programas de
formación. Eso nos puso un reto y es que la formación tiene que ser consistente, no podemos
estar impartiendo un conocimiento en una parte sobre una materia y que esa misma materia en
otra de nuestras operaciones tenga un desarrollo distinto. Eso nos llevó a concebir un sistema de
formación que conocemos internamente como Educa.
Educa es una plataforma, no necesariamente solo virtual, aunque tiene un componente importante
de este tipo, sino todo un sistema de información. Si uno pudiera utilizar un símil es como una
especie de universidad, pero sin ser exactamente lo que se conoce como universidad corporativa,
aunque definitivamente tiene elementos que la hacen de alguna manera similar.

En Educa definimos unas escuelas. Hablamos de la escuela de cemento, de concreto, de

logística, de liderazgo…alrededor de 11 escuelas y sobre cada una de ellas, recogiendo las
mejores prácticas de las operaciones, hemos venido desarrollando unos contenidos curriculares.
Buena parte de ellos los hemos virtualizado y a cada funcionario le diseñamos un currículo, un
plan de formación dentro de la organización. Quien entra a la herramienta sabe que tiene unos
cursos obligatorios y unos opcionales. Esto lo hacemos de forma virtual y presencial, porque
muchos temas que se imparten requieren la experiencia vivencial, la práctica, ir a campo.

¿Qué características generales debe tener cualquier aspirante a entrar a esta empresa, sin
importar el cargo que vaya a ocupar?

Tenemos un modelo de competencias, pero tiene una particularidad. No quisimos irnos por los
modelos tradicionales genéricos. Definimos nuestras propias competencias y las hicimos muy
vinculadas a nuestro modelo de cultura.

Planteamos nuestros pilares de cultura (7) y priorizamos tres: respeto, resumido en que todo lo
que haga esta organización parta por respetar el ser humano; el liderazgo, en la manera
particular en cómo queremos que nuestra gente sea liderada, como nuestro jefes, supervisores,
directores y gerentes lideren a su gente; y finalmente el concepto de trascendencia, que significa
que no necesariamente lo importante es llegar a los resultados, que vale tanto el resultado, como
la forma de llegar a ellos. Todo eso lo convertimos en unas características comportamentales que
tratamos de valorar en la persona en las pruebas iniciales. Hacemos entonces una valoración
basada no en características de un catálogo de competencias, sino en esa calidad de ser humano
que queremos vincular a la organización.

¿Tienen beneficios que funcionen como salario emocional para sus empleados?

Sí. Tenemos distintas figuras como el teletrabajo, un modelo que ya aplica a cerca de un centenar
de personas en todas las operaciones. Facilitamos a las mujeres que regresan de periodo de
maternidad su readaptación al mundo laboral, permitiéndoles un periodo de lactancia extendido,
para que tengan la oportunidad de acompañar a su bebé un mayor periodo de tiempo. También
tenemos horario flexible, en donde la persona escoge en un esquema de horarios el que más se
le facilite por sus obligaciones familiares, dificultades de tránsito en las distintas ciudades o por
razones académicas.

¿Cómo mantienen motivados a sus empleados en época de crisis?

En el mundo del cemento la competitividad es esencial y uno tiene procesos productivos que,
digamos, por la obsolescencia tecnológica o porque los mercados se redistribuyen, se ven en la
obligación de cerrar operaciones. Por ejemplo, nosotros teníamos una operación cerca de Bogotá,
pero para que esa operación sea eficiente necesitábamos tener la materia prima cerca y eso no
sucedía. Nos vimos en la obligación de cerrar ese proceso productivo, pero más allá de hacer un
despido masivo, lo que hicimos fue, dada la oportunidad que tiene esta compañía de varias
operaciones, todo un esfuerzo de reubicación, entonces hicimos una acompañamiento a todas las
personas que estuvieron interesadas en irse a otras operaciones de la compañía y definitivamente
nos pusimos en el reto de no destruir, sino reconvertir puestos de trabajo.

Trasladamos a las personas con sus familias, los acompañamos en el proceso de búsqueda de
vivienda, de colegios para los hijos. Se pudo hacer un proceso más económico pagando
indemnizaciones, pero acá hicimos un proceso de readaptación social y reubicación laboral que
nos dejó satisfechos. Eso genera en la gente confianza, lealtad, no solo en las personas
beneficiarias, sino en toda la organización que ve que ante una coyuntura de mercado la
compañía no opta la solución más fácil, sino la más responsable.

Y el trabajo de la reputación de la empresa…

Más que trabajarse, es un resultado de todos los procesos. El concepto del mercado hacia
adentro, la marca empleador, termina siendo un efecto de una serie de eventos. Tener un sistema
de formación, generar oportunidades de desarrollo, tener hoy en día a más de 40 personas
estudiando en el exterior para el desarrollo de la persona y para beneficio de la organización una
vez regrese, todo eso genera en las personas una actitud afirmativa y propositiva frente a la
marca y un sentido de pertenencia y orgullo que se traduce en lealtad interna hacia la marca.

¿Qué retos tiene este año la gestión humana del grupo Argos?

Bastante. Uno es consolidar el tema de formación. Educa sigue siendo una herramienta en
desarrollo. Quizá el reto más importante de esta organización es tener esquemas de sucesión,
así suene a una respuesta que todas las organizaciones dan. Una compañía como la nuestra
encuentra a veces más limitaciones para su crecimiento por las necesidades de recursos
humanos que por recursos económicos. Tener personas preparadas para ir a una operación como
la Guyana Francesa, Surinam, el mismo Haití, son retos organizacionales donde tenemos que
seguir preparando personas para los nuevos procesos de adquisición de la compañía. No se trata
de ir a conseguir una operación y sumar unos resultados. Se trata de conseguir esa operación y
de generar un proceso de transferencia de conocimiento, de cultura organizacional y eso solo se
hace con personas, eso no se hace con herramientas de sistemas, con manuales, se hace con
personas. Y esas personas típicamente vienen de la organización. El principal reto para el
proceso de expansión que tiene esta compañía es tener cuadros de sucesión.

Por el lado de Educa el año pasado se nos “facilitó” acercarnos a 58 horas persona porque
tuvimos una formación muy intensiva en el nuevo sistema de información. Este año repetimos el
reto, pero sin ese hándicap porque ya la herramienta está implementada en buena parte de la
organización, así que en 2016 nos pusimos el reto de repetir la cifra sin tener las horas de
entrenamiento de la nueva herramienta que tuvimos el año pasado.
Las cifras del programa EDUCA

Empleados: más de 10 mil

Horas persona: 58

Inversión total en formación: 600 mil horas

Cementos Argos hace parte del Dow Jones Sustainability Index, en donde una de las variables
que se miden es la formación. La mejor práctica de la industria la tiene la compañía tailandesa
Siam Cemento, en donde hay 80 horas de formación por persona.

“Hemos pasado de una organización intensiva en capital a intensiva en talento, y cuando digo
intensiva en talento no es tener más gente, sino tener las personas mejores y retenerlas”, finaliza
puntualizando Jorge Ignacio Acevedo.

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