INTRODUCCION

El siguiente trabajo contiene la respuesta a tres interrogantes que nos plantea el profesor Javier
Medina, con el objetivo de poner en práctica nuestra capacidad investigativa y de evaluar el
nivel de asimilación de los conceptos vistos en el curso de diseño organizacional. El primer
interrogante nos pide analizar el caso del fracaso del ciclista Nairon Quintana y el Equipo
Movistar en el Tour de Francia, de acuerdo a la teoría de las estructuras organizacionales; el
segundo nos pide analizar el organigrama y la estrategia corporativa de Bancolombia y el tercero
y el último, nos presenta el estudio de caso de Sony con el fin de resolverlo a través de los
conceptos centrales de diseño y evaluación.

Para llevar a cabo la actividad se utilizará el material de estudio facilitado por el profesor,
artículos de prensa, libros de diseño organizacional y portales empresariales de la web.
EXAMEN DE PROFUNDIDAD CONCEPTUAL Y CAPACIDAD DE INVESTIGACIÓN

Versión Grupo 2

Pregunta 1

A la luz de la teoría y el diseño organizacional vista en clase, analice 7 factores claves que
expliquen el fracaso de Nairo Quintana y del Equipo Movistar en los últimos 8 tour de
Francia.

El equipo Movistar ha ganado cuatro Tours de Francia en los últimos 8 años, sin embargo, su
meta como equipo de conseguir el puesto #1 individualmente no ha sido posible; esto es debido a
que los miembros del mismo basan sus decisiones y acciones en sus preferencias personales en
lugar basarlas en las metas organizacionales, como lo plantea la autoridad nacional-legal.

El primer principio de Weber relacionado con la autoridad indica que las elecciones que
influyen en el diseño de una jerarquía organizacional deberían basarse en las necesidades de la
tarea, no en las necesidades de la persona que ejecuta la tarea. De esta manera, todos los
integrantes del equipo deberán trabajar en pos de realizar sus tareas utilizando a la persona
idónea, en este caso el ciclista, para ser catapultado a la victoria. Sin embargo, las instrucciones
deben ser claras desde el principio para que cada ciclista tenga definido su rol dentro de la
carrera, pero el equipo Movistar ha tenido dificultades en la comunicación y planeación dentro y
fuera de la carrera con su ciclista líder Nairo Quintana, quien ha sido criticado por diferentes
medios cuestionando su actitud hacia el equipo: “La calidad de Nairo era y sigue siendo
indudable. Un ciclista con unas condiciones físicas inmejorables para la escalada, pero con
evidentes rasgos de egocentrismo que han frenado su progresión y la de su equipo”1. Aunque
Nairo haya sido elegido como la estrella del equipo para alcanzar el primer lugar en la carrera,
esto no indica que este puesto sea de su propiedad, porque finalmente es decisión del mismo
equipo a quien darle la victoria, sin embargo lo que se ha evidenciado es que al equipo Movistar
le ha faltado adaptación y comunicación durante las carreras para alcanzar este objetivo, por
ejemplo, en la etapa en Tourmalet en el Tour de 2019 se evidenció la falta de comunicación y
planeación al momento en que Landa quería buscar la etapa aunque todo se había dispuesto para
que este objetivo fuera alcanzado por Nairo Quintana, uno de sus compañeros, el ciclista
Valverde, acusó a Nairo “por no avisar de que iba mal” a lo que Quintana respondió que no
quería “joder” la intención de Landa de buscar la etapa.1
 El segundo principio de Weber menciona que los roles organizacionales se mantienen con
base en la competencia técnica, no por el estatus, el parentesco o la herencia. Lo anterior nos
permite establecer que el equipo Movistar debe modificar su estrategia de carrera en la medida
que ésta avanza, analizando cuál de los ciclistas puede sacar provecho de la situación y utilizarla
para favorecer el equipo, en contraste, se ha evidenciado una competencia o casi rivalidad entre
los ciclistas miembros del equipo y algunos buscan el liderato o sobresalir por encima de otros,
llevándolos a tomar decisiones egoístas que afectan el resultado final de la carrera.

El tercer principio de Weber menciona que debe especificarse con claridad la

responsabilidad en la tarea y la autoridad para la toma de decisiones de un rol y su relación con
otros roles. En este caso hace falta un líder que seguir y una estructura organizacional dentro del
equipo Movistar, que dirija correctamente al equipo y otorgue instrucciones estratégicas claras
para alcanzar los objetivos establecidos. En comentarios de reportes periodísticos mencionan la
poca capacidad de dirección que tiene el director técnico del equipo Movistar: “Después de la
frustración vivida en el Tourmalet, Eusebio Unzué, director del Movistar, reconoció que se
equivocó con la estrategia que planteaba durante la etapa 15, en parte porque desconocía el
estado real de Nairo Quintana desde el punto de vista físico”.2 Sin embargo Nairo menciona que
él si había avisado de su condición física.

Esto demuestra la poca comunicación y confianza entre los miembros del equipo, la
estrella del grupo comunicó su condición física para no desfavorecer a los otros integrantes del
equipo y el director no se percató de esto a tiempo, o no lo tuvo en cuenta, y no modificó la
estrategia, que terminó por arrojar malos resultados en la etapa 15. La especificación clara de los
roles evita muchos problemas que pueden surgir cuando los integrantes de un equipo interactúan.
Si una responsabilidad de la tarea se asigna a más de un rol, las personas en esos roles tendrían
que luchar por los mismos recursos. De esta manera al momento de ejecutar correctivos ningún
miembro se responsabiliza de sus acciones porque “actuó” según el momento, caso evidenciado
en los diferentes comentarios realizados por Nairo y sus compañeros de equipo.

El cuarto principio de Weber nos explica la importancia de controlar las relaciones

verticales de autoridad, lo que no se ha podido lograr en el equipo Movistar, en el que se la ha
dado tanta importancia a Nairo Quintana, que lo ha llevado a llenarse de orgullo y egocentrismo;
esto ha dificultado la reciprocidad con sus compañeros, como cuando en la etapa 15 de Tour de
2019 se vio como Nairo que marchaba en la escapada rumbo a Prat d’Albis, no le dio relevo a
Mikel Landa cuando este saltó por detrás, ni tampoco a Valverde después, quienes
posteriormente comentaron que estaban esperando su apoyo.3

Esto evidencia la poca capacidad del equipo de controlar y gestionar los cambios que van
sucediendo durante la carrera, dejando una imagen de desorden, que nos lleva a contextualizar al
quinto principio de Webber “Las reglas, los procedimientos estándares de operación y las normas
tienen que usarse para controlar la conducta y la relación entre roles en una organización”. La
falta de comunicación y la confianza depositada en Nairo quien no estaba en condiciones físicas
optimas en pasado Tour, no solo afectó el desempeño del equipo en la carrera, sino que empeoro
las relaciones interpersonales entre los miembros del mismo, a lo que se suma la mala actitud del
equipo estratégico, incluyendo a los analistas y directores detrás de la estrategia, los cuales
pareciera que no hubieran querido ayudar a Nairo, dada su poca gestión para solucionar
problemas básicos como pinchazos en la carrera.

Además de la falla en los principios de Weber, el equipo Movistar no ha logrado un

equilibrio entre la diferenciación y la integración en la coordinación de sus actividades; ya que
algunos de sus ciclistas no han entendido que en ocasiones hay que dejar las metas individuales
a un lado para alcanzar el objetivo del equipo; por lo que no hay una cultura de cooperación y
coordinación.

Tampoco ha logrado el equilibrio entre la estandarización y el ajuste mutuo; porque no

entienden que en muchas ocasiones se necesita de personas flexibles que sean capaces de
adaptarse a las circunstancias y encontrar soluciones a las situaciones inesperadas; como es al
hecho de tener una orden de beneficiar a cierto ciclista, pero al leer el escenario que se presenta
en la carrera, darse cuenta de que se ganaría más beneficiando a otro compañero que lleva un
mejor tiempo; en ese momento el ciclista debería ser capaz y estar autorizado para ajustarse a su
entorno y tomar la mejor decisión que beneficie a la totalidad del equipo.

Por otro lado, aunque el equipo movistar tiene grandes ciclistas, falta una definición clara
de su estructura organizacional, su mala distribución de roles y recursos para la consecución de
los objetivos propuestos (en este caso ganar el tour de Francia individualmente), hacen ver que
su gerente o director deportivo no define bien cuál es la estrategia de acuerdo a los recursos que
tiene.

Se puede observar que el director del Equipo Movistar a pesar de enfrentarse a un

ambiente de incertidumbre a lo largo de varios años y de los diferentes fracasos, no diseñó un
buen plan de contingencia según las situaciones que se venían presentando.

Como se menciona antes, acerca de la definición de roles, como conductas relacionadas

que debe tener cada corredor o individuo, estos roles no fueron bien interrelacionados,
diferenciando las responsabilidades de cada uno y definiendo quien estaba en la cabeza del
equipo, falto más autoridad y control y se presentaron problemas de acuerdo al número de
corredores que tenían un nivel de jerarquía más alto dentro del equipo, el cual en los últimos
años son tres corredores los que tienen el título de líder, esto causó que la comunicación fallara y
que los demás corredores no supieran para quien estaban trabajando.

El fracaso de movistar a lo largo de estos años en el tour de Francia tiene que ver con que no
se ha realizado un ajuste a las necesidades, no se han evaluado las ventajas y desventajas que
tiene el equipo para rediseñar su estrategia y una estructura donde se aprovechen todas las
habilidades y así obtener la ventaja competitiva que pudo haber llevado a obtener a Nairo
Quintana, como principal corredor del equipo, el título individual del Tour de Francia.
 1. (Sierra, 2019)
2. (Amaya, 2019)
3. (Esquerro, 2019)

Pregunta 2: ¿Qué tipo de estructura organizacional caracteriza al grupo Bancolombia?

Explique su evolución en los últimos diez años.

En el grupo Bancolombia se evidencia la existencia de una estructura multidivisional perfilada

hacia una matricial.

La estructura multidivisional es apropiada para las empresas que crecen rápidamente, se

refiere a que cada división es independiente y autónoma; tiene su propio conjunto de funciones
de apoyo y controla sus propias actividades de creación de valor. La estructura matricial nos dice
que los recursos y las personas se agrupan en dos sentidos: por función y por producto; en la que
se presentan dos líneas de autoridad: una con los directivos de la filial y otra con los
vicepresidentes corporativos en Colombia.

Bancolombia controla su estructura y esto le otorga una ventaja competitiva sobre sus
competidores.

Esta compañía maneja dentro de su estructura organizacional una estructura de tres

niveles, la cual tiene como representante legal principal al presidente (Dr. Carlos Raúl Yepes)
seguido de sus vicepresidencias, las cuales han sido creadas para discriminar cada una de sus
unidades. La estructura del grupo Bancolombia maneja una departamentalización por grupo de
clientes debido a que es indispensable tener vicepresidencias que se especialicen en cada una de
las bancas y portafolios que se puedan ofrecer al cliente según su tipología.

Desde su nombramiento como presidente de Bancolombia, en el año 2011, Carlos Raúl

Yepes comenzó a indagar y a conversar con muchos miembros de la organización sobre sus
puntos de vista referentes al Grupo Bancario; lo que le permitió comprender que las dos fusiones
que había tenido la compañía en los últimos diez años la habían hecho crecer la y esta ahora
reclamaba cambios, diferentes formas de pensar y de actuar y ajustes en sus procesos; por lo que
decidió rediseñar la estructura de la empresa.

En este proceso le acompañó el Vicepresidente de Gestión de lo Humano Augusto

Restrepo, el grupo Consultoría experto en gestión de cambio y un grupo interdisciplinario de
colaboradores del Grupo que se encargaron de liderar, gestionar y ejecutar la estrategia de
manera integral.

Se inició con el cambio en la estructura de la vicepresidencia de la Gestión de lo

Humano, con el fin de hacerla más simple y que se pudieran atender más rápidamente las
necesidades de los empleados. Los cambios en esta área buscaban enfocarse en las personas y
sus necesidades, para lograr empleados más felices que transmitieran esa alegría en el trato y la
atención al cliente externo.

Grupo Bancolombia está conformado por diferentes filiales (Bancolombia, Leasing,

Valores, Fiduciaria y Banca de Inversión), cuya operación está centralizada en la casa matriz de
Medellín, pero los servicios se prestan en todo el territorio nacional colombiano. Si bien cada
filial es autónoma para llevar a cabo sus operaciones, existen procesos que son concentrados en
Bancolombia con el fin de eliminar la duplicidad de actividades llevadas a cabo en cada una de
ellas, focalizar las tareas propias de cada negocio y de esta manera reducir los gastos de
operación, a lo que se denomina centro de servicios compartidos. Los procesos atendidos en el
CSC son: jurídico, auditoría, gestión humana, riesgos, financieros, tecnología y administrativos.

El crecimiento de este grupo financiero en el mercado centroamericano se llevó a cabo

mediante adquisiciones. Sin embargo, el desarrollo del negocio en Perú se inició con una
operación desde cero con los negocios de leasing, fiduciaria y renting.

La internacionalización que ha tenido el Grupo Bancolombia ha presentado retos en

cuanto a su estructura. Para poder atender los negocios regionales, en 2016 se definieron en la
organización ocho Vicepresidencias Corporativas: Empresas y Gobierno, Personas y Pymes,
Estrategia y Finanzas, Riesgos, Jurídica, Innovación, Auditoría y Gestión Humana, cuyos
titulares, sumados al de la Vicepresidencia Corporativa ya existente, que atiende lo referente a
servicios para los clientes, administrativos y tecnología, serán quienes garanticen el flujo de
información entre las filiales internacionales y la casa matriz. Estos vicepresidentes de primera
línea dependen en forma directa del presidente en Colombia y entre sus funciones está velar por
toda la corporación y alinear los 35 negocios.

Es así, como con la regionalización de la compañía se logra percibir un cambio sustancial

en la forma multidivisional de su estructura; ya que la forma en que se está realizando la
regionalización del negocio genera una estructura matricial donde las áreas van a reportar a sus
respectivos líderes en los países, pero en ciertos niveles le van a reportar a Colombia igualmente.

Se presenta entonces, una evolución de la forma organizacional del Grupo Bancolombia:

la de seguir fortaleciendo su estructura multidivisional pero ir incorporando, a la vez,
características matriciales, que le permitan no solo seguir siendo flexible y adaptada a las
diferentes geografías, sino adquirir ciertas especialidades para distintos segmentos.

Los vicepresidentes, al igual que el CSC, conforman el centro corporativo del Grupo
Bancolombia, en el que los primeros desarrollan las actividades empresariales y el segundo es
responsable de las funciones administrativas. Este centro corporativo no cuenta con una forma
organizacional definida, ni con nómina establecida, ni tiene una sede de trabajo centralizada; sin
embargo, establece los lineamientos y las políticas para las filiales nacionales e internacionales
con enfoque hacia el cumplimiento de la estrategia organizacional orientada hacia las personas,
el valor de la confianza, la innovación y el crecimiento sostenible.
 Si bien las funciones corporativas establecidas entre el Grupo Bancolombia y sus filiales
internacionales están definidas, las funciones operativas y administrativas no son tan claras entre
los actores debido a que se busca respetar los procesos, las políticas y las formas de trabajo de
cada compañía en el exterior. Para lo concerniente a las funciones ejercidas por la estructura
administrativa, la organización en Colombia está enfocada hacia el establecimiento de un
gobierno corporativo en el que se definan el marco de actuación y la forma en que las filiales
internacionales deberán reportar los resultados a la matriz colombiana; así mismo, mientras se
lleva a cabo este proceso, se están compartiendo con estas filiales los procesos administrativos
ejecutados en Colombia.

Es un modelo donde se tienen procesos que se definen y se ejecuten centralizadamente en

uno de los países, porque Colombia es una geografía más, y otros donde cada país va a tener va
a tener el poder de decisión sobre ciertos procesos, sin ningún tipo de interacción con Colombia.

Definitivamente el modelo objetivo lleva a la definición de un modelo de centro de

servicios compartidos, donde no necesariamente todos los procesos están susceptibles de estar
centralizados.

Evolución en los últimos 10 años

En los últimos diez años ha logrado expandirse a nivel internacional esto lo ha hecho fortalecerse
y que sea uno de los bancos más sólidos en américa latina, en países como EEUU, España,
Panamá, entre otros; realizando estudios que le permitan conocer el entorno cultural, étnico,
sociológico, económico social, jurídico legal, es decir la identidad de cada uno de estos países y
así lograr la aceptación en cada uno de ellos y a sus culturas, en algunos casos el grupo
Bancolombia creando nuevos bancos y en otros adquiriendo otros bancos.

Ante estas oportunidades el grupo Bancolombia se ha planteado como estrategia

enfocarse en la consolidación de los modelos, las operaciones y negocios existentes realizando
estudios permanentes de mercado los cuales le han permitido establecer una ventaja competitiva
frente a las demás entidades bancarias, estableciendo objetivos a corto plazo visualizando metas
a 5 o 10 años, lo que le permite ofrecer servicios innovadores a sus clientes y a la sociedad en
general; como lo ha venido haciendo a través de adquisiciones, alianzas o modelos diferentes
como la banca digital como peer to peer lending (que se suele abreviar como P2P y cuyo
equivalente en español es préstamos entre pares o colegas) y crowdfounding (cuyo expresión
equivalente en español es financiación colectiva).

Se tiene una estrategia corporativa global al ser una empresa multisegmento, multicanal,
multidoméstica; pero la estrategia competitiva está enfocada hacia cada uno de los negocios, es
decir para las personas, para las pymes, empresas, para los gobiernos y para los canales dando
origen a un amplio modelo de estrategia competitiva.
 Tanto la estrategia corporativa como la estrategia competitiva se apoyan de acuerdo a la
filosofía empresarial o al modelo de gestión que tiene el grupo: una banca más humana, donde
escuche y brinde a sus clientes servicios y soluciones innovadoras, involucrando a sus empleados
en una cultura organizacional con el propósito de brindar servicios diferentes para que sus
clientes se sientan con más confianza y cercanía convirtiendo a la organización en un factor de
cambio para la sociedad.

Desde el año 2007 comienza su internacionalización en Centroamérica enfocándose en la

adquisición total o parcial de entidades bancarias que tuviesen un buen posicionamiento en el
país en el que realizan sus operaciones contando con un potencial de desarrollo en la que se
pueda ofrecer y vender todo tipo de productos y servicios financieros.

En 2008 adquiere Banagrícola donde proyecta el desarrollo en la región con un

conglomerado financiero que agrupa compañías dedicadas a la banca comercial y de consumo,
negocios de seguros, fondos de pensiones y actividades en la bolsa que opera como primera
instancia en El Salvador y con clientes en toda Centroamérica; Esta adquisición fue la primera
del grupo en la región mencionada y se debió a cercanía, afinidad cultural, ubicación y tamaño
de la compañía adquirida.

El 2013 será recordado como el año en que el grupo Bancolombia logra materializar sus
grandes logros en su proceso de crecimiento internacional; empiezan a operar Banistmo luego
de la adquisición del 100% de las acciones, y el Banco HSBC Panamá.

En el año 2014 la entidad bancaria fue destacada como la mejor del país en su categoría
por su crecimiento y consolidación, no solo gracias sus adquisiciones de los últimos años y su
desarrollo en la industria financiera en América Latina, sino también al crecimiento natural de su
negocio.

En el 2015 se finaliza la operación para adquirir el 40% del Grupo Financiero

Agromercantil de Guatemala; Panamá y el HSBC Bank se convirtieron en una excelente
oportunidad para complementar el portafolio de productos y servicios para acompañar el
progreso de ese país y apalancar sus operaciones en El Salvador y Guatemala, siempre con la
premisa de crecer de forma rentable y socialmente responsable.

Al cierre del año 2015 el Grupo contaba con 53.339 accionistas, distribuidos de la
siguiente manera: 26,7% Suramericana de inversiones y filiales, 21,8% programa ADR (forma
abreviada formada por las iniciales de la expresión en inglés American depositary receipt),
21,4% fondos de pensiones colombianos, 13,8% otros accionistas locales, 13,3% otros
accionistas internacionales y 2,9% Grupo Argos y filiales.

Esto ha dado origen a modificaciones importantes en los procesos, la estructura y la

forma de laborar.
Pregunta 3. Desafíos fundamentales en el diseño organizacional: Caso Sony

¿Qué presiones y fuerzas del ambiente llevaron a Stringer a cambiar el equilibrio entre
centralizar y descentralizar la autoridad en Sony?

Cuando Stringer asumió la dirección de Sony la empresa se encontraba en un alto grado de

descentralización; ya que los ingenieros estaban autorizados para trabajar en sus propias ideas y
los líderes de las divisiones podían trabajar en sus propias innovaciones. Sin embargo, este
enfoque organizacional que inicialmente había sido la causa de los éxitos de la compañía, ya no
funcionaba satisfactoriamente porque la autonomía otorgada a los líderes generaba altos costos
para la organización y era más usada para priorizar las metas de sus divisiones que las de la
empresa en general. Además, encontrándose Sony en un ambiente de tanta incertidumbre, como
lo es el tecnológico, estaba viendo como sus productos resultaban obsoletos y estaban siendo
superados por los nuevos productos de su competencia. Sony dejaba de tener una ventaja
competitiva.

Lo anterior no fue enfrentado correctamente por los ingenieros de la organización,

quienes no tuvieron la capacidad de reaccionar rápidamente a los cambios tecnológicos del
ambiente y se dedicaron a competir entre ellos para lograr la financiación de sus nuevas ideas de
productos, originando la toma de decisiones cada vez más lenta y los costos operativos más altos.
 Es por esto, que Sony después de grandes pérdidas decide contratar al galés Howard
Stringer, quien se enfrenta a fuerzas y presiones a nivel interno, como la lucha de poder entre los
líderes de las divisiones y su apoderamiento del control de la autoridad en las decisiones de alto
nivel. Y fuerzas y presiones a nivel externo, como la rápida evolución tecnológica del mercado
en la que los grupos de innovación de Sony quedan rezagados, la necesidad de recuperar el
prestigio que la organización había perdido como marca y de recuperarla financieramente.

Esto llevó a que Stringer asumiera un enfoque directivo de orden y control, con el que
restringió el nivel de la autoridad de los líderes para que siguieran y obedecieran sus directrices y
les pidió que cooperaran entre sí para agilizar el desarrollo de los productos. Es decir,
implementó una autoridad centralizada con el fin de coordinar las actividades de la organización
y mantenerla enfocada en sus objetivos, queriendo reducir costos y también para acelerar la
innovación y el desarrollo de nuevos productos. Sin embargo, es difícil para las personas adoptar
nuevas normas de comportamiento y muchos de sus líderes ignoraron sus órdenes, por lo que
tomo una decisión más radical despidiendo y reemplazando a los líderes que se resistieron a su
autoridad y se enfocaron en buscar sus propios intereses, por ejecutivos más jóvenes que
siguieran sus directrices y se enfocarán en el desempeño de la compañía. Además disminuyó el
tamaño de sus oficinas.

Más adelante ve la necesidad de centralizar aún más la autoridad sumándole a su rol de

jefe y de director general, el de presidente; encargándose de la línea más importante de
electrodomésticos y reorganizando las divisiones modificando así la estructura de la empresa.
Contrato para líderes de sus 4 líneas más importantes, a ejecutivos que tenían gran experiencia en
el mundo digital, para que le ayudarán a hacerle frente a los grandes cambios tecnológicos y a la
fuerte competencia en el mercado. También ordenó a sus nuevos gerentes que priorizaran sus
nuevos productos y que se enfocarán en trabajar en los productos con mayor probabilidad de
éxito para reducir los costos de investigación y desarrollo. Finalmente, todos estos cambios en la
estructura de la compañía centralizando la toma de decisiones, logran que se termine con sus
pérdidas y que sus productos se vendan mejor.

El director enfrenta los desafíos de diseño organizacional:

- Decidir el grado de diferenciación horizontal y vertical necesario para Sony: al disminuir

la complejidad de la organización reduciendo el tamaño de sus oficinas y al hacerle
entender a los miembros de la compañía que por jerarquía él era quién tenía la autoridad
sobre los líderes y ellos debían asumir el rol que se les solicitaba y respetar el suyo como
jefe. Esto le ayudó a tener mayor control sobre las actividades de la empresa y a aumentar
su capacidad para crear valor.
- Lograr un equilibrio adecuado entre la integración y la diferenciación: Como resultado de
la diferenciación horizontal los miembros de las divisiones desarrollaron una orientación
a la subunidad, es decir a la tendencia a ver el rol propio en la organización estrictamente
desde la perspectiva del tiempo, las metas y las orientaciones interpersonales de la
 subunidad a la que uno pertenece; por lo que le hizo un llamado a los líderes para que se
comunicarán, coordinarán en qué nuevas ideas de productos hacer énfasis y cooperarán
entre todos para el logro de la meta general de Sony.
- Lograr un equilibrio adecuado entre la centralización y la descentralización de la
autoridad para la toma de decisiones: Inicialmente se enfrenta a una organización con una
autoridad muy descentralizada en la que los gerentes buscaban sus propias metas y
objetivos sacrificando las metas de la organización; por lo que centraliza la autoridad
tomando él las decisiones estratégicas y manteniendo a Sony enfocada en sus objetivos.
- Lograr un equilibrio adecuado entre la estandarización y el ajuste mutuo, usando las
cantidades adecuadas de formalización y socialización: Se enfrentó a este desafío, cuando
al ingresar a Sony como director y jefe él cambia las reglas formales de trabajo pero las
personas no cambiaron su conducta rápidamente. Es así como tuvo que pasar un tiempo
para que lograrán aprender las nuevas normas y muchos otros tuvieron que ser
despedidos porque no lograron modificar su comportamiento y acomodarse a los
estándares; ya que estaban acostumbrados al ajuste mutuo.

¿Cómo describiría el enfoque de Stringer hacia la organización? ¿Está buscando crear una
estructura más mecanicista y orgánica, o qué tipo de equilibrio busca entre ellas?

Tom Burns y G. M. Stalker nos muestran que las organizaciones requieren diferentes tipos de
estructura para controlar las actividades, cuando necesitan adaptarse y responder a los cambios
en el ambiente. Es por esta razón que cuando Stringer ingresa a la compañía, aunque era una
empresa con una estructura orgánica, el enfoque del director fue el de orientarla más hacia una
estructura mecanicista; ya que eran necesarios controles más estrictos y una autoridad más
centralizada para lograr la recuperación económica.

Stringer buscaba crear un equilibrio entre los dos tipos de estructura: utilizaba el enfoque
mecanicista al procurar que existiera una jerarquía de autoridad claramente definida en la que
las gerencias siguieran una línea de mando y unas directrices. Y hacía uso del enfoque orgánico
al fomentar el trabajo cooperativo y coordinado en el desarrollo y priorización de nuevos
productos; con el fin de reducir los costos de investigación y desarrollo, tener una mayor
participación en el mercado, recuperar la competitividad y también recuperarse de las pérdidas
generadas.
 CONCLUSIONES

El trabajo realizado nos permitió afianzar los conocimientos adquiridos en el curso de diseño
organizacional y entender su importancia en la interpretación del contexto actual.

Estamos rodeados de diversas organizaciones de todo tipo (culturales, políticas,

empresariales, familiares, etc) con diferentes estructuras, que al aprender a “leerlas” nos ofrecen
amplia información sobre su funcionamiento y la explicación sobre las diversas dificultades que
pueden presentar y los cambios necesarios para superarlas.

Para realizar este trabajo fue necesario evocar diferentes conceptos: Los desafíos de
diseño y la manera como los gerentes los afrontan, como un factor determinante en el
comportamiento de los trabajadores; la importancia de una estructura organizativa que controle
las habilidades y competencias organizacionales en pro del cumplimiento de los objetivos de la
organización y la creación de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.

Es deber de nosotros como administradores conocer las diferentes estructuras

organizacionales tradicionales y contemporáneas; que nos permitan en alguna oportunidad,
diseñar empresas exitosas, con capacidad de responder a los retos del entorno actual.
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