Adicionalmente, qualquer problema com sua turma/curso deve ser resolvido, em primeira
instância, pela secretaria de sua unidade. Caso você não tenha obtido, junto a sua
secretaria, as orientações e os esclarecimentos necessários, utilize o canal institucional da
Ouvidoria.
ouvidoria@fgv.br
www.fgv.br/fgvmanagement
SUMÁRIO
2. EXERCÍCIOS ................................................................................................... 5
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA
1.1 Ementa
Fundamentos da estratégia. Filosofia estratégicos. A Análise do ambiente externo:
tendências, cenários e a dinâmica do ambiente competitivo. A análise do ambiente interno:
recursos, capacidades e competências. A formulação da estratégia de negócios. O controle
da estratégia: o Balanced Scorecard (BSC)
1.3 Objetivos
Identificar as principais mudanças de paradigmas, suas causas e seu impacto
nas organizações e no ambiente de negócios do século XXI;
Entender o papel fundamental da definição de negócio, da Visão e da Missão para
o fortalecimento das organizações;
Desenvolver cenários para a compreensão das principais tendências que estão
guiando a economia, a tecnologia, os mercados e o ambiente político-social da
humanidade;
Realizar a análise do ambiente interno e externo à organização, utilizando os
principais conceitos e ferramentas concernentes ao tema;
Criticar e utilizar as ferramentas estratégicas que as organizações que estão
construindo o futuro estão utilizando para estabelecerem-se e terem sucesso no
ambiente competitivo do século XXI;
Elaborar Planos de Ação para a consecução das estratégias e alcance dos
objetivos;
Trabalhar as habilidades pessoais de liderança e negociação, desenvolvendo uma
abordagem holística dos desafios do ambiente de negócios atual.
Gestão Estratégica
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1.5 Metodologia
É incentivada a participação dos alunos, através de debates, dinâmicas de grupo, e
resolução, discussão e apresentação de casos práticos. Para reforçar o aspecto teórico, são
apresentados de conceitos e ferramentas pelo instrutor, com o apoio de vídeo e
transparências.
70% referentes à avaliação individual, sob a forma de prova, a ser realizada após o término
da disciplina.
Gestão Estratégica
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CHAMPY, J.. & NOHRIA, N.. Avanço rápido. Ed. Harvard Business Review Book. Rio de
Janeiro: Campus, 1998
COLLINS, J. Empresas Feitas para Vencer. São Paulo: HSM Editora, 2010.
COLLINS J.& PORRAS, J. Feitas para Durar. 6a ed.. Rio de Janeiro: Rocco, 1998.
HAMEL, G. & PRAHALAD, C. K.. Competindo pelo Futuro. Rio de Janeiro: Campos, 1994.
KIM, W. Chan / MAUBORGNE, Renée. A Estratégia do Oceano Azul - Como Criar Novos
Mercados e Tornar a Concorrência Irrelevante. Rio de Janeiro: Campos, 2016.
MINTZBERG, H. & Quinn, J.B. Strategic Process. New Jersey: Prentice-Hall, 1996.
WIND, J. & Main, J. Driving Change. Nova York: Free Press, 1998.
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Professor premiado em 2010, 2011 e 2012 com o prêmio de melhores professores da FGV.
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2. EXERCÍCIOS
Caso Fedex
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1.1 Elabore uma Visão de Futuro que contemple as expectativas dos acionistas.
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Veja abaixo as atividades que agregam valor à experiência Fen Side. Analise as
atividades e coloque cada uma das letras na cadeia de valor.
A. Todos os funcionários são treinados dentro dos mais altos padrões da indústria.
B. A equipe que gerência o hotel mantém o foco nas metas estabelecidas em seu
plano estratégico.
C. A grama do campo a de golfe é aparada e regada diariamente.
D. Frutas e legumes frescos são entregues e preparados todos os dias.
E. O resort desenvolveu um avançado sistema de reserva de quarto, que otimiza o
processo de hospedagem, desde a arrumação dos quartos, até o checkout dos
clientes.
F. O Fen Side é promovido através de revistas dirigidas aos consumidores ricos e
influentes.
G. Os clientes são incentivados a relatar a sua experiência no resort, para que os
serviços sejam continuamente aprimorados.
H. A experiência do cliente é baseada num padrão de alta qualidade, com um serviço
altamente profissional em todas as fases.
I. Limousines estão disponíveis para levar os hóspedes para os aeroportos assim que
termina a sua estadia.
J. O Fen Side tem uma série de contratos com fornecedores de bebidas, carne, peixe
K. e vegetais considerados de primeira qualidade.
Gestão Estratégica
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Objetivos ou Estratégias?
Classifique as expressões abaixo em objetivos ou estratégias, dependendo da
ênfase em resultado ou da ênfase em ação.
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6. Prestar, nos próximos 3 meses, 100% das f. Taxa de retenção dos empregados
entregas em conformidade com a
especificação solicitada pelo cliente
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(pode
criar!)
Econômica-
Financeira
Clientes
Processos
Internos
Aprendizagem
e Crescimento
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3. ESTUDOS DE CASO
O tipo de serviço prestado pelos taxistas já foi ofertado por vários tipos de
tecnologias, de liteiras a carruagens, passado pelos carrinhos tuc-tuc tailandeses e os
serviços de helicópteros disponíveis em cidades como São Paulo e Nova York.
Para o Uber, toda a controvérsia gerada pela sua chegada não é novidade. Como o
serviço se espalhou ao redor do mundo, cidades, estados e países inteiros têm respondido
com um fluxo constante de processos judiciais, ameaças e multas. As principais
preocupações estão relacionadas ao modelo de licenciamento do Uber, a segurança dos
consumidores e os impactos econômicos sobre a indústria de táxi tradicional.
Gestão Estratégica
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Mesmo assim, muitas vezes o serviço de táxi se torna uma boa opção para muitas
pessoas que precisam ganhar suas vidas... e, com a ajuda de um bom GPS, basta ter uma
carteira de motorista para se habilitar a dirigir um táxi.
O fato é que o Uber mudou a vida dos transportes urbanos e está obrigando as
cooperativas e motoristas de táxis a rapidamente melhorar a qualidade de seus serviços.
O Uber Black atende a um mercado que demanda carros executivos, competindo
indiretamente com os táxis, principalmente em aeroportos. A competição nas ruas é maior
com o Uber X, a versão mais barata do serviço, o qual oferece preços mais em conta.
O Uber pode ser algo chocante e ameaçador para profissionais da praça que
passaram 40 anos no volante de um táxi, criaram seus filhos e buscam um meio honesto
e honrado de agregarem valor por meio de seu trabalho.
Disrupção e resistência
O Uber oferece claras vantagens sobre os táxis tradicionais. Os carros da Uber são
mais novos e o serviço é mais barato. O aplicativo para smartphones é prático,
relativamente fácil de utilizar. A disponibilidade de automóveis é alta e o tempo de espera,
dependendo da região, não ultrapassa 10 minutos, em média. O valor da tarifa é fixado
previamente de acordo com as condições da oferta e demanda, e não apenas em função
do trajeto. O consumidor tem a opção de aceitar ou não a tarifa, o pagamento não envolve
dinheiro e sim cartão de crédito. Ao final do trajeto o motorista é avaliado pelo passageiro
e vice-versa, o motorista avalia o passageiro. É um modelo de avaliação alinhado com as
melhores práticas gerenciais da atualidade.
Mas, o Uber não tem apenas pontos positivos. Um lado negativo do Uber se
sobressaí: a empresa tem fama de encrenqueira. É o novo entrante que não respeita as
regras locais. Os governos locais - muitas vezes apoiados pelos taxistas e outros
interessados – se ressentem desta intromissão. Muitas cidades no mundo todo
consideraram o serviço ilegal e inseguro. Outras cidades preferiram regulamentá-lo. Mas
será que a reação dos que não querem a mudança é o suficiente para barrar o avanço das
boas ideias?
As taxas cobradas aos motoristas também refletem um comportamento agressivo.
Em geral, quando o Uber entra em um novo mercado é necessário todo um esforço para
contratar motoristas. Neste momento a empresa é considerada amável e parceira, pois é
necessário criar uma frota de bons automóveis e entregar um serviço com alto nível de
eficiência. O tempo de espera por um Uber é um indicador-chave para o consumidor
escolher seus serviços. Se um carro demora meia hora, pode ser melhor escolher um táxi.
Gestão Estratégica
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Neste momento a concorrência começa a fazer a sua parte. Será que o Uber é
inimitável? Insubstituível? Raro? Poderá a empresa manter sua vantagem competitiva ao
longo do tempo, tendo que lidar com a crescente insatisfação dos motoristas, e
concorrência de plataformas semelhantes e a própria evolução do automóvel com direção
automatizada?
Provavelmente, daqui há cinco anos os carros pretos do Uber Black parecerão tão
naturais quanto os táxis e ônibus. Porém, em 10 anos provavelmente eles deverão ser
ultrapassados pelos carros que simplesmente dispensam os motoristas. Neste caso, um
dos vencedores desta aposta no futuro já é conhecido: Google.
Questões para discussão:
Desde a inauguração da Fox Books, megastore de Joe Fox que ficava a dois
quarteirões de sua loja, o faturamento via decrescendo rapidamente, desde novembro. KK
percebia que não era uma questão de reposicionamento da loja, mas também de gerar
uma trajetória de expansão para o negócio, dado o tipo de competição que iria dominar o
cenário do setor para os próximos anos. Os pequenos seriam forçados a sair do mercado,
dado o modelo de descontos e grandes volumes adotados por megacompetidores como
Joe Fox? A loja havia perdido cerca de 30% do faturamento em apenas um mês, e a
tendência era de queda cada vez maior nas vendas...
Enquanto Kelly tentava encontrar uma solução para o negócio, pensava nos
ensinamentos que sua mãe lhe havia passado, basicamente relacionados à importância de
cativar, surpreender e encantar o cliente, para então cumprir plenamente sua missão,
observando os valores éticos e morais relevantes para o negócio.
Os Consumidores e o Mercado
Kelly entendia que o mercado não iria aumentar com a chegada da Fox Books. Pelo
contrário, o objetivo da loja de Joe Fox era de conquistar os clientes de Kelly, e a estratégia
era o oferecimento de cafés sofisticados e livros a preços baixos. Mas os clientes da Shop
Around The Corner eram fiéis, basicamente os moradores do Upper West Side, em sua
grande maioria.
Gestão Estratégica
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Kelly tinha 3 mil famílias cadastradas no seu banco de dados. Estas famílias
compravam, em média, um livro a cada dois meses. As vendas eram impactadas
positivamente pelos nascimentos nas famílias e pelos eventos do calendário comercial,
notadamente o Natal e o Dia das Crianças.
Os fornecedores eram de dois tipos: editoras e escritores. Kelly era muito respeitada
no ramo, devido ao seu gosto impecável e a sua habilidade rara em dizer quais livros iriam
vender bem e quais iriam vender pouco. Lançar os livros na Shop Around The Corner era
um sinal de prestígio no meio dos editores e escritores, popularizava os lançamentos
através de indicações avalizadas por Kelly, além de aumentar as vendas da loja durante
algum período, trazendo até mesmo clientes de outras regiões da cidade.
O Concorrente
Joe Fox havia montado uma máquina de fazer dinheiro, focalizando processos
enxutos, rápidos e confiáveis, com baixo nível de serviço (atendimento não especializado,
foco no auto-serviço). Apesar de trabalhar com todos os tipos de livros, a prioridade eram
os livros de grande tiragem, os sucessos comerciais, best-sellers.
As compras eram realizadas em grandes lotes, para então conseguir descontos que
poderiam suportar uma política de preços agressiva, que variava de 20% a 35% de
desconto no preço final.
O “efeito piazza”, gerado pelos amplos espaços, liberdade para se movimentar e ler
os livros que quiser, cafés sofisticados e o grande número de itens em estoque era um
grande atrativo para os clientes. Os amplos espaços também propiciavam a Joe Fox novas
fontes de receitas, em outras categorias de produtos.
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Kelly sabia que havia boas oportunidades de negócios nas escolas da região, que
demandavam indicações de livros e queriam também feiras e eventos educacionais. Era
uma reação das escolas ao impacto negativo dos video-games e jogos baseados em
computadores na propensão à leitura dos alunos.
A internet estava se tornando um forte canal de distribuição, propiciando novas e
inovadoras estratégias de vendas. Isto, num momento em que o crescimento da base de
clientes se mostrava estagnado.
KKelly pensava nos impactos destas tendências no futuro do setor. Qual seria o
cenário mais provável? Como fazer as vendas crescerem neste cenário? o que era
prioridade e o que era mais urgente no momento? Talvez o próprio modelo de negócios,
tão bem construído pela sua mãe, tivesse que ser revisto e modernizado. Estava claro que
novos concorrentes e produtos substitutos estavam surgindo o tempo todo, e alguns
pareciam ser não apenas modismos, mas tendências e estilos que chegavam pra ficar.
Será que a FoxBooks era um destes?
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Gestão Estratégica
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Naquele momento, parecia uma aposta inteligente. Foi Haas quem salvara a
empresa familiar em 1984 quando teve de enfrentar sérios problemas: fechou dezenas de
fábricas, desfez-se de empresas que pareciam não ter futuro, expandiu os negócios para
o exterior e voltou a concentrar-se no produto principal da Levi’s. Em 1985, ele
transformou a Levi’s em uma empresa de capital semi-aberto por meio de uma compra
alavancada limitada. As ações da Levi’s subiram de US$ 2,53 (ajustadas) para US$ 256,00.
Haas tornou-se um herói.
Desde 1997, a empresa vem anunciando que fechará suas 25 fábricas na América
do Norte e Europa e que eliminará mais de 7.500 empregos. As vendas em 1998
diminuíram 13% até chegar a menos de US$ 6 bilhões. Atualmente, 2002, encontram-se
no patamar de US$ 4,5 bilhões. A revista Fortune estima que, desde a compra em 1996 –
ou seja, desde que Haas teve que prestar contas apenas aos seus parentes – o valor de
mercado da Levi’s Strauss já diminuiu de US$ 14 bilhões para US$ 8 bilhões. Em
comparação, a GAP, sua maior concorrente, cresceu de US$ 7 bilhões para US$ 40 bilhões
no mesmo período. “Bob é muito inteligente”, diz um ex-executivo. “Mas, a questão é:
Gestão Estratégica
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inteligente para que? Para dirigir uma empresa de roupas? Parece-me que a pergunta
ainda está em aberto”.
Apesar de sua empatia pelos que trabalham na casa de máquinas, Haas prefere
ficar no convés. Haas se vestiu informalmente para uma sessão de fotos para a revista
Fortune, mas ele não é um homem informal. Uma conversa casual com ele soa como uma
palestra. Ele é conhecido por sua obsessão por detalhes. Lê com cuidado todas as notas
da imprensa e os memorandos da empresa e corrige os erros gramaticais. Sua letra é
pequena e meticulosa. Ele vai dormir às 9:30 h da noite. Haas imagina a Levi Strauss como
uma empresa na qual a opinião de um operário vale tanto quanto a do presidente-
executivo. “Não é o tipo de presidente que diz: você errou neste ponto, ” explica o ex-
diretor de finanças George James. “Ele se senta e pergunta: onde você acha que errou? ”
Graças a sua sinceridade, os empregados da Levi’s lhe são leais, mesmo que nem sempre
concordem com seu estilo de administração. ” Peter Thigpen, ex-presidente da Levi’s nos
Estados Unidos, diz: “Eu adoro o Bob, mas ele tem a tendência de envolver todo mundo
no processo de tomada de decisão e é complacente até demais”.
Por melhores que sejam as suas intenções, a tomada de decisão gerencial em grupo
pode degenerar em reuniões intermináveis, na criação de muitas equipes de trabalho e
numa grande quantidade de memorandos e correios eletrônicos. É isto que ocorreu na
Levi’s. “Tudo tinha que passar por um processo empresarial, de forma que nunca se
chegava a uma decisão, ” comenta que Roberto Siegel, que deixou a empresa em 1993
depois de 29 anos, para ser o presidente executivo da Stride Rite. “Eu passava quase a
metade do meu tempo em reuniões que não tinham o menor sentido”.
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Olhando para trás, de fato, eles atrapalhavam. Assim, enquanto Haas tentava
implantar sua gestão utópica, a empresa começava a debilitar-se. Apesar de suas mostras
de benevolência, a Levi’s continuava a fazer as coisas do modo antigo, e parou de inovar.
“A menos que se pudesse convencer a todos, não havia uma autoridade que pudesse tomar
uma decisão,” explica o ex-diretor de finanças, George James. Um exemplo disto foram
as tendências de mudança no mercado de jeans. Durante muito tempo as Levi’s 501
estiveram na moda. “Mas, em 1993, os jovens começaram a achar as bocas das calças
estreitas demais,” como conta Howard Gross, da Miller’s Outpost. Em resposta, esta
empresa criou sua própria linha de jeans, com bocas mais largas; a GNCO fez o mesmo.
Mas a Levi’s continuou oferecendo seus jeans tradicionais. Ao mesmo tempo, os jovens
estavam gastando cada vez mais dinheiro em lojas especializadas como a Gap, enquanto
a Levi’s vendia quase que exclusivamente em lojas de departamentos. Não é que a direção
da Levi’s não tenha visto as mudanças. “Mostramos a eles que as pessoas achavam o Jeans
pouco confiável”, diz Gross. “Mostramos os números a eles, alguns até participaram de
alguns grupos de discussão. Mas não quiseram acreditar. ”
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Como essa situação vem se mantendo há tanto tempo? Fácil: Haas tem o poder e
a maioria dos familiares parece estar contente com a situação, embora as ações venham
se desvalorizando continuamente – quase 40% em três anos – e não obtenham dividendos
(o que não ocorrerá até que a relação de dívida / capital seja de um para um). Há rumores
de que alguns familiares querem vender suas ações ou, ao menos, mudar o presidente-
executivo. O que não será possível. Com a exceção dos quatro homens que controlam os
votos, ninguém mais tem poder na empresa até o ano 2011, quando termina o mandato
concedido pelos acionistas.
Agora a direção reconhece que precisa de gente nova e, em função disso, tratou de
ocupar um terço dos empregos com pessoal procedente de empresas como a Kraft e a
Nike. Além do mais, a Levi’s compreendeu o que o mundo da moda sempre soube: que os
jovens não usam mais as mesmas calças que seus pais. “Nosso erro foi fazer uma marca
para todos, o que terminou por não agradar ninguém, ” disse Robert Holloway, que dirige
a divisão juvenil da Levi’s nos Estados Unidos. Agora a empresa está criando uma
variedade de marcas, cada uma dirigida a uma “tribo” distinta, como a empresa costuma
dizer.
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As origens da empresa
A Marcopolo nasceu no fim dos anos 40, quando o gaúcho Paulo Bellini, hoje com
87 anos, se associou aos irmãos Dorval Antônio, Nelson, João e Doracy Luiz Nicola, donos
de uma oficina mecânica em Caxias do Sul, para fabricar carrocerias de madeira e adaptá-
las a chassis de caminhões.
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brasileiro também é caracterizado pela alta volatilidade e pela forte regulamentação, uma
empresa como a Marcopolo, que consegue ser competitiva para satisfazer aos clientes
brasileiras, acaba se tornando capaz de competir em praticamente qualquer lugar do
mundo.
Veja que o caminho da Marcopolo não foi marcado apenas por sucessos. Algumas
operações não se mostraram bem-sucedidas, como a unidade portuguesa, que acabou
fechada em 2010, depois de 20 anos de operação. A primeira experiência argentina
também foi um fracasso. Mas, a Marcopolo voltou à Argentina em 2007, mas com uma
estratégia diferentes: associou-se à uma empresa local, a Metalpar.
Esta tendência gera um cenário que é favorável para os fabricantes de ônibus, pois
o transporte de massa é um substituto do transporte individual, o automóvel. Sistemas de
Gestão Estratégica
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Gestão Estratégica
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Canton Wanton
Introdução
O Canton Wanton é uma rede composta de quatro restaurantes de comida chinesa
que atua no nicho de refeições rápidas e de baixo custo. A empresa tem mais de 20 anos
de mercado. O dono da rede, Sr. Lee, cuida pessoalmente das unidades localizadas no
centro da cidade. Bruce, seu filho, gerencia a unidade de Copacabana, a primeira da rede,
considerada a “menina dos olhos” do Sr. Lee. Bruce tem um plano de expansão para
triplicar o tamanho da rede em 2 anos, mas este plano esbarra na perda de competitividade
da empresa, evidenciada pelas queixas de alguns clientes e empregados.
Você foi selecionado para integrar a equipe responsável por criar e implantar um
plano estratégico para reposicionar estrategicamente a empresa no mercado, conquistando
market-share e gerando uma lucratividade sustentável para a empresa.
Leia o caso, elabore declarações de visão, missão e valores para empresa, analise
os ambientes interno e externo, identifique tendências e cenários, elabore uma estratégia
de competição, estratégias e objetivos para a empresa.
O problema
Bruce vem observando que houve uma queda no movimento do restaurante nos
últimos três meses. Ao mesmo tempo, percebeu um sensível aumento no número de
reclamações de seus clientes tradicionais no que diz respeito ao serviço do Canton Wanton
Copacabana. Um amigo em particular se queixou por ter de esperar quase meia hora por
um frango que, de chinês, tinha só o nome.
O Sr. Lee acreditava que a “raiz do problema” era um novo e espaçoso shopping
center construído nas redondezas, com dúzias de pequenos restaurantes, sendo um deles
um chinês de comida bem tradicional, mas de pequeno porte.
Os Consumidores e o Mercado
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a pessoa comer todo dia, durante meses, num restaurante de comida especializada. Só se
fosse chinês! Era por isso, ele pensava, que tantos restaurantes e novos modelos de
restaurantes surgiam o tempo todo, os consumidores queriam variedade de sabores!
Existia uma sazonalidade na demanda, derivada das férias de final do ano e do
verão. Os turistas, em geral, compensavam em número as pessoas que trabalhavam na
região e que estavam de férias.
Gestão Estratégica
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especializado, foco no auto-serviço). Ele trabalhava com uma comida chinesa variada que
contemplava uma mistura bem balanceada de comida chinesa tradicional com grill (carnes
variadas), massas, legumes, verduras e até mesmo sushi e sashimi, além de salmão
grelhado. As sobremesas eram bastante variadas também, atendendo a todos os gostos,
além de cafés especiais, muito saborosos.
As compras de alimentos eram realizadas em grandes lotes, para então conseguir
descontos que poderiam suportar uma política de preços agressiva, que variava de 10% a
15% de desconto no preço final.
O seu desafio
Você tem uma reunião marcada para estruturar o plano estratégico que resolverá
pouco antes da reunião o Sr. Lee, uma das maiores personalidades da gastronomia chinesa
na cidade, disse para vocês: “Eu sonho que, um dia, seremos reconhecidos pelos clientes
como um dos melhores restaurantes da cidade, com uma comida saborosa, um
atendimento impecável, rapidez e atenção no atendimento e uma cozinha bem limpinha”.
O mapa estratégico deve refletir como vocês querem que o restaurante passe a
funcionar. Não há nenhuma obrigatoriedade em querer manter o passado. Caso o mapa
estratégico seja coerente, será a base para a formatação das unidades que
sustentarão o plano de expansão do Canton Wanton.
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Perplexo com mais uma tentativa hostil de tomada de controle, o velho capitão,
uma verdadeira lenda viva da indústria de fios e cabos, rememorava o primeiro encontro
que ele tivera com Garfield quando da tentativa de liquidação da New England Wire &
Cable. A NEWC trabalhará na zona de conforto durante anos, deixará de acompanhar os
novos desenvolvimentos do setor onde atuava, não havia prospectado corretamente os
cenários, havia perdido o direcionamento estratégico e então acabou sendo liquidada
(posteriormente a empresa passou a atuar no segmento de fios para pneus).
O desafio
Para tanto, Andrew já havia de convencido de que era necessária a realização de
um diagnóstico estratégico e a determinação de um curso de ação para a empresa. Na
verdade, uma decisão crítica deveria ser tomada no mais curto espaço de tempo possível.
Andrew e os executivos estavam considerando a compra de uma nova máquina, a Bond-
O-Matic, uma máquina de moldagem automática que automatizaria a produção, resolvendo
gargalos e garantindo a eficácia e a eficiência de um processo crítico para a empresa. A
Bond-O-Matic substituiria máquinas antigas, garantiria melhorias na qualidade e
capacidade adicional para expansão da produção. Máquinas similares já tinham sido
analisadas nos últimos anos e as aquisições tinham sido rejeitadas, por razões econômicas,
em três ocasiões. Agora, com as recentes turbulências na economia do país, sob o choque
do que tinha acontecido com a New England Wire and Cables, o projeto da Bond-O-Matic
estava sendo analisado com carinho. Andrew Jorgenson contava com a ajuda de sua sagaz
equipe de jovens executivos para alinhar estrategicamente a empresa, efetuando uma
análise cuidadosa e criteriosa da situação da empresa e da possibilidade de execução do
projeto de expansão através da compra das novas máquinas.
Gestão Estratégica
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A empresa
A New England Precision era especializada na fabricação de peças e equipamentos
de alta precisão, e ao longo do tempo tinha diversificado sua produção para várias linhas
de produtos da indústria metal-mecânica. A empresa tinha adquirido reputação pela
qualidade de seus produtos, principalmente as peças para a indústria aero-espacial. Devido
ao ambiente altamente competitivo e a pressão dos clientes por produtos de alta qualidade,
a New England Precision buscava com insistência a redução de sua taxa de rejeitos, que
estava na faixa (ainda confortável) de 70 partes por milhão.
Gestão Estratégica
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anos, mas agora o crescimento estava diminuindo com o amadurecimento do setor. Assim,
o nível de investimentos realizados nos produtos desta linha também estava descendo de
nível, e uma fatia de 17% do market-share estava já consolidada. Cerca de 2% do
faturamento provinha da indústria de equipamentos para construção civil (guindastes,
betoneiras, motoniveladoras). O setor de equipamentos para construção civil era
considerado bastante promissor, e o executivo de marketing considerava a atuação da
empresa até então bastante tímida. Estimativas mais otimistas consideravam que a
empresa poderia aumentar seu faturamento em até 18% se focasse melhor os produtos
deste segmento. A lucratividade poderia alcançar 30% do faturamento total no setor.
Porém, a empresa necessitaria das novas máquinas e de investimentos em P&D orçados
em US$ 8 milhões apenas para o primeiro ano. Uma última linha de produção, dedicada a
atender contratos com a indústria de automóveis (obsoleta) dos países de terceiro mundo
era um resquício das transações realizadas na década de 70 com governos destes países,
justamente para atender às demandas dos políticos (e do seu lobby extremamente
eficiente)1. Esta linha gerava apenas 3% do faturamento, mas suspeitava-se que ela era
deficitária devido a sua baixa escala de produção e relativa obsolescência.
A New England Precision estava listada na Bolsa de New York desde 1970 e Andrew
e sua família possuíam 55% das ações ordinárias. Nos últimos cinco anos a empresa tinha
perdido 25% de seu valor cotado em bolsa. As vendas para o ano corrente estavam
estimadas em US$ 177 milhões e o lucro líquido projetado para US$ 7 milhões. A geração
de caixa da empresa no ano corrente estava representando apenas 65% do que era gerado
nos áureos tempos (apenas doze anos atrás). O patrimônio líquido da empresa era de US$
120 milhões. Estes valores, considerando-se as condições atuais da economia, poderiam
ser projetados para os próximos três anos.
A máquina Bond-O-Matic
1
Detalhe: estes políticos continuavam no poder, tanto no seu país como no terceiro mundo, e agora dedicavam-
se a conceder benefícios fiscais em troca de novas fábricas de automóveis, o que parecia ser interessante em
termos de novas alternativas de investimento.
Gestão Estratégica
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retreinamento dos operadores para obter um produto com a qualidade exigida pelos
clientes. A incidência de faltas ao trabalho devido à fadiga e acidentes de trabalho tinha
dobrado nos últimos cinco anos.
A nova máquina iria substituir um conjunto de máquinas que já tinham sido
lançados como depreciação, e tinham custado originalmente US$ 540 mil. Depreciação no
montante de US$ 169 mil já tinha sido lançado a custo, e a depreciação anual era da ordem
de US$ 62 mil. Andrew acreditava que estas máquinas deveriam ser substituídas em seis
anos, e já tinha recebido uma oferta de US$ 192 mil por elas. O investimento total na
Bond-o-Matic alcançaria US$ 1 milhão mais custos de instalação de US$ 200 mil. O
investimento seria depreciado ao longo de oito anos, vida útil da máquina.
Considerações Finais
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