Escuela Profesional de Ingenieria Industrial 2019-1B

ORGANIZACIÓN Y METODOS
Nota:
Docente: De La Cruz Torres, Yanina.

Ciclo: 10 Sección: __ Módulo I

Datos del alumno: Forma de envío:
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MAQUERA CATACHURA JUAN CARLOS ACADÉMICO que figura en el menú contextual de su
curso
Código de matrícula:
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2014202661

Uded de matrícula:
Hasta el Domingo 21 de Abril 2019
AREQUIPA Hasta las 23.59 PM
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2. Las fechas de publicación de trabajos académicos a través del campus virtual DUED LEARN están definidas
en la plataforma educativa, de acuerdo al cronograma académico 2019-1B por lo que no se aceptarán
trabajos extemporáneos.

3. Las actividades de aprendizaje que se encuentran en los textos que recibe al matricularse, servirán para su
autoaprendizaje mas no para la calificación, por lo que no deberán ser consideradas como trabajos
académicos obligatorios.

Guía del Trabajo Académico:

4. Recuerde: NO DEBE COPIAR DEL INTERNET, el Internet es únicamente una fuente de
consulta. Los trabajos copias de internet serán verificados con el SISTEMA
ANTIPLAGIO UAP y serán calificados con “00” (cero).
5. Estimado alumno:
El presente trabajo académico tiene por finalidad medir los logros alcanzados en el desarrollo del curso.
Para el examen parcial Ud. debe haber logrado desarrollar hasta _____y para el examen final debe haber
desarrollado el trabajo completo.
 Criterios de evaluación del trabajo académico:
Este trabajo académico será calificado considerando criterios de evaluación según naturaleza del curso:

Presentación adecuada Considera la evaluación de la redacción, ortografía, y presentación del

1 del trabajo
Investigación
2 bibliográfica:
trabajo en este formato.
Considera la revisión de diferentes fuentes bibliográficas y electrónicas
confiables y pertinentes a los temas tratados, citando según la normativa
APA.
Se sugiere ingresar al siguiente enlace de video de orientación:

Situación problemática o Considera el análisis contextualizado de casos o la solución de situaciones

3 caso práctico: problematizadoras de acuerdo a la naturaleza del curso.

Considera la aplicación de juicios valorativos ante situaciones y escenarios

4 Otros contenidos
diversos, valorando el componente actitudinal y ético.
 PREGUNTAS:

1. De acuerdo al proceso administrativo, realice una investigación

complementaria y sustente la importancia en su formación
profesional.
Proceso Administrativo
Conjunto de acciones interrelacionadas e interdependientes que
conforman la función de administración e involucra diferentes actividades
tendientes a la consecución de un fin a través del uso óptimo de recursos
humanos, materiales, financieros y tecnológicos.
Cada empresa debe tener su proceso administrativo con el fin de
mantener su empresa estable y así poder obtener resultados benéficos a
futuro, es importante tomar en cuenta cada paso ya que cada uno tiene
un lugar muy importante dentro de una empresa.

Origen del Proceso Administrativo como metodología de gestión

organizacional
A inicios del siglo XX, surgió la necesidad de otorgar a la administración,
los conocimientos que facilitaran su aplicación en todos los tipos de
negocios, además que garantizara la consecución de los resultados, con
el menor costo en materiales y mano de obra.
De esta manera surgió la administración científica, más conocida como
ingeniería industrial, propuesta por Frederick Taylor, que es el resultado
del esfuerzo para aportar un método y una técnica en la gestión de las
empresas, los cuales inicialmente se enfocaron en la medición de tiempos
y movimientos, dando como resultado una administración mecanicista,
que al principio marchó bien pero necesitaba una mayor profundidad en
el concepto integral de coordinación de los recursos, para el logro de los
objetivos en su totalidad, no solo hizo énfasis en la reducción de costos.
La administración científica expresada por Taylor, en realidad consiste en
el primer intento de unir experiencias y conocimientos de matemáticos,
ingenieros, sociólogos y otros profesionales de la industria con el fin de
crear una teoría administrativa. Sin embargo, hacía falta un análisis a
profundidad de cada una de las áreas funcionales de las empresas, para
que brinden a la administración un auténtico perfil de ciencia.
El Proceso Administrativo y sus efectos en la Gestión Empresarial
Debido al aporte de Henry Fayol, en la actualidad podemos entender que
la administración aplicada como una serie de etapas y elementos, facilita
a todas las clases de empresas que aplican esta ciencia, la consecución
de sus objetivos
empresariales, siendo la base de la teoría, normas y estándares de la
actualidad,
como las normas ISO, y demás modelos administrativos similares.
El proceso administrativo expuesto y explicado por Henry Fayol, ha sido
hasta el día de hoy la base fundamental del conjunto de conocimientos
sobre la administración y 16 las normas relacionadas con esta, por tal
razón, su aporte al conocimiento del ser humano, lo convierte en uno de
los principales filósofos de esta ciencia social.
Sin embargo, no se ha difundido adecuadamente, hasta quedar en un
segundo
plano por cuestiones exclusivamente publicitarias, pues, a él no le
preocupaban en lo absoluto, porque estaba más interesado en el progreso
de la gestión de las
empresas, que en la popularidad internacional que él pudiera alcanzar.
El proceso administrativo es el conjunto de actividades específicas que
realizan los administradores para lograr la productividad de la empresa.
Existen diversos criterios sobre la división de las funciones administrativas
o elementos de la administración.
Clasificación según los distintos autores:
• GEORGE TERRY la divide en cuatro elementos: Planeación,
Organización, Dirección y Control.
• HENRY FAYOL la divide en cinco elementos: Prever, Organizar,
Dirigir, Coordinar, y Controlar.
• KOONTZ y O'DONIEL la divide en: Planificación, Organización e
integración de los recursos humanos, Dirección y liderazgo, y Control.
• LINDALL URWICK la divide en seis elementos que responde a las
siguientes preguntas: PREVENCIÓN - ¿Qué puede hacerse?,
PLANEACIÓN - ¿Qué va a hacer?, ORGANIZACIÓN - ¿Cómo va a
hacerse?, INTEGRACIÓN - ¿Con qué se va a hacer?, DIRECCIÓN -
Ver que se haga, CONTROLAR -¿Cómo se ha realizado?
El ingeniero industrial emplea conceptos, técnicas y herramientas de la
especialidad, agrupadas con diferentes denominaciones, como Gestión
de operaciones u otras, aplicadas sobre sistemas de actividad humana,
sean empresariales o sociales, a los que diseña, dirige y/o gestiona y
sobre los que toma decisiones orientadas a resolver problemas y obtener
resultados.
Uno de los principales ámbitos de aplicación de los conceptos y teoría de
la Ingeniería Industrial es el modelamiento y gestión de sistemas de
transformación, sean productivos o de servicios. La tendencia es al
diseño, funcionamiento y manejo de sistemas de actividad humana, que
trascienden de ámbito de la empresa. Pueden ser de ámbito operativo
como la pequeña empresa, o de ámbito amplio, como los sistemas
urbanos y de transporte, pueden ser de ámbito privado como la gestión
de empresa global o de ámbito público, como el diseño de sistemas de
negociación de externalidades entre gobierno local, mineras y gobierno
central, o pueden ser sistemas cambiantes y evolutivos, como es el diseño
de estrategias de operación para complejos mundiales de entretenimiento
o la indagación de elementos de problemas perversos o casi insolubles,
como los costos emergentes de actividades extractivas o el
funcionamiento de los subrepticios sistemas de corrupción en los
gobiernos. También pueden ser de ámbito concreto, como el diseño de
servicios o de ámbito amorfo como el liderazgo y la dirección de personas.

De esta forma concluyo este trabajo quedando con un aprendizaje

satisfactorio y que con el paso del tiempo iré poniendo en práctica dentro
de mi empresa.
2. De acuerdo a su entorno laboral o empresa representativa en su
localidad, ¿Qué elementos podrían generar resistencia al cambio?
Puntualice y sustente con ejemplos su identificación de los
elementos identificados.

La resistencia al cambio no surge necesariamente en forma

estandarizada. La resistencia puede ser manifiesta, implícita, inmediata o
diferida.
Es más fácil para la administración tratar con la resistencia cuando es
abierta e inmediata. Por ejemplo, se propone un cambio y los empleados
responden rápidamente presentando quejas, retrasando el trabajo,
amenazando con ir a la huelga, o cosas semejantes. El mayor desafío lo
representa la administración de la resistencia implícita o diferida. Los
esfuerzos de la resistencia implícita son más sutiles —pérdida de lealtad
para la organización, pérdida de motivación para trabajar, mayor número
de errores o equivocaciones, mayor ausentismo por "enfermedades"— y,
por tanto, más difíciles de reconocer.
De manera similar, las acciones diferidas enturbian el vínculo entre la
fuente de la resistencia y su reacción a la misma. Un cambio puede
producir lo que parece sólo una reacción mínima en el momento en que
se inicia, pero luego la resistencia sale a la luz semanas, meses o hasta
años después. O un solo cambio que en sí y de por sí puede tener poco
impacto se convierte en la gota que derrama el vaso. La reacción al
cambio puede acumularse y luego explotar en alguna respuesta que
parece totalmente fuera de proporción a la acción de cambio que sigue.
Desde luego, la resistencia simplemente se ha diferido y almacenado. Lo
que surge es una respuesta a una acumulación de cambios anteriores.
Se me presentó recientemente un caso, que creo puede ser de interés
para la profesión.
Un cliente me solicita una reorganización del área comercial, para lograr
una mejora en la performance de ventas.
Me reúno con los integrantes más importantes de la organización, y para
mi sorpresa, no utilizan las herramientas más básicas de control de la
gestión comercial, pese a ser una empresa mediana.

La gestión de ventas se hallaba básicamente reducida a la atención

pasiva de la demanda entrante, sin acciones salientes, ni planificación o
control de la actividad de los vendedores, o sea en el primer escalón de
la línea evolutiva en procesos de gestión, con una excepción, relacionada
con una línea específica de productos.
Obviamente, me encuentro ante una demanda del cliente, que me solicita
que planifique/proponga cambios de funciones y/o personas.
Meditando el tema, recomiendo finalmente que, en principio, en lugar de
reemplazar personas, o modificar la conformación orgánica, se intente
modificar los procedimientos seguidos, incorporando otros más
adecuados al objetivo que se plantea.
Esto incluye, como primera pieza, el empleo de un CRM y el registro (por
esa misma vía) de la actividad desplegada por los vendedores, para luego
pasar al desarrollo y seguimiento de campañas comerciales “activas”.
El proceso toma unos tres meses, con enormes dificultades en el
aprendizaje por parte de los gerentes y cuadros medios.

Allí surge la forma más clásica de resistencia al cambio:

• No tengo tiempo para completar información.
• El sistema no me funciona, perdí el acceso directo de la
computadora “NO ANDA”.
• No es práctico, no es cómodo.
En definitiva, los argumentos típicos.
3. Sustente y fundamente la siguiente premisa utilizando una situación
o actividad de la empresa donde labora o empresa representativa en
su localidad considerando como punto de referencia temática La
organización como sistema.

“Una empresa es un sistema abierto que intercambia materiales, energía

e información con su entorno. Adoptando una estructura determinada
para su integración con los sistemas que la conforman: clientes,
trabajadores, proveedores, etc.; e interactuando con su entorno como
gobierno, localidad, etc.”

Empresa representativa: Distribuidora DIMEXA

Una empresa es un sistema abierto que intercambia materiales,

energía e información con su entorno:
Si tomamos como ejemplo una distribuidora de medicamentos, esta
representa un sistema abierto puesto que esta interactúa con elementos
de su entorno tales como clientes, proveedores, competidores,
 produciéndose un intercambio de materiales que en este caso serían los
medicamentos o productos farmacéuticos los cuales distribuye, así como
la información que es brindada a los usuarios.

Adoptando una estructura determinada para su integración con los

sistemas que la conforman: clientes, trabajadores, proveedores, etc.
e interactuando con su entorno como gobierno, localidad:

La empresa como sistema abierto es dinámica por naturaleza lo cual le

permitirá en cualquier momento implementar cambios que le ayuden a ser
más productiva e influyente en su sector, además asumen que todo
puede cambiar y que, por tanto, la opción más adecuada es la capacidad
de adaptación. Por ejemplo la implementación de nuevas leyes, decretos
que establezca la autoridad con respecto al medio ambiente o normas de
almacenamiento de productos, la distribuidora tendrá que adaptarse a los
nuevos cambios para respectar los cambios en la legislación; asimismo la
adquisición y comercialización de nuevos productos de acuerdo a la
demanda de los clientes con el fin de dar cobertura a las necesidades de
salud de la población.

4. Dentro de los métodos para la evaluación de puestos, ¿Cuál es el

que se emplea en la empresa donde labora o empresa representativa
en su localidad? ¿Es el mejor método? ¿Existen criterios
adicionales? ¿Cuál sería el recomendado?
 METODO DE EVALUACIÓN POR ESCALA GRAFICA DE
PUNTUACIÓN.

El método de escala gráfica es sin duda el más utilizado y divulgado

método de evaluación del desempeño.
Este es un método de evaluación en el cual el evaluador señala en una
escala la puntuación de un empleado en materias como la cantidad de
trabajo, seriedad, conocimiento del puesto y espíritu de colaboración. Las
escalas gráficas de puntuación incluyen ordenaciones numéricas por
rangos y descripciones escritas. Los formularios de evaluación del
desempeño para el personal de apoyo específico de la empresa contienen
los siguientes factores personales del empleado, Estos factores se
detallan a continuación:
FACTORES A EVALUAR:
• CALIDAD DE TRABAJO: Considera la exactitud, medición,
cálculo y el cuidado respectivo de sus tareas.
• CONOCIMIENTO DEL CARGO: Considera la aplicación y el
conocimiento del puesto obtenido por medio de la experiencia,
educación general, capacitación especializada y otros.
• RESPONSABILIDAD: Considera como el empleado se dedica
al trabajo y realiza el mismo siempre dentro de las normas
establecidas.
• INICIATIVA: Considera la tendencia a contribuir, desarrollar y
llevar acabo nuevas ideas o métodos
• HIGIENE Y SEGURIDAD: Considera la prevención y la
conservación de la salud delos trabajadores en el área de
trabajo.
• SENTIDO DE ECONOMÍA: Considera el trato y el uso que da a
los materiales, que le son puestos a su disposición.
• PUNTUALIDAD: Considera la puntualidad en su asistencia a su
fuente laboral y en ocasiones la entrega de los informes
rutinarios
 • VERSATILIDAD: Considera la capacidad de adaptarse a
nuevos cambios, y de responder eficazmente a situaciones
emergentes.
• COOPERACIÓN: Considera el entusiasmo y la disposición por
cooperar con sus compañeros, los subordinados y sus
superiores en el desempeño de su trabajo.
• COMUNICACIÓN: Considera la capacidad de trabajar en
armonía y la facilidad en las relaciones con sus jefes y sus
compañeros de trabajo (escuchar y ser escuchado).
• MOTIVACIÓN: Considera el impulso interno que experimenta
el empleado para el desarrollo de su trabajo
Una vez concluida la evaluación se procede a calificar las respuestas
obtenidas en base sistema de puntuación del Cuadro siguiente:

Posteriormente, se realiza una sumatoria de las calificaciones individuales

de todas las respuesta y, el resultado de ese cálculo asigna el grado que
califica al empleado como Excelente, Muy Bueno, Bueno, En Observación
e Insuficiente tal como indica el Cuadro siguiente:
Sin embargo este método no se recomienda por lo siguiente:

Desventajas:

a) No permite al evaluador tener mucha flexibilidad, y por ello debe

ajustarse al instrumento y no éste a las características del
evaluado.
b) Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los
evaluadores. Tal interferencia subjetiva y personal de orden
emocional y psicológico lleva a algunos evaluadores al efecto de
estereotipación. Este efecto hace que los evaluadores consideren
a un empleado como óptimo o excelente en todos los factores. Este
mismo efecto es el que lleva a un evaluador muy exigente a
considerar a todos
c) sus subordinados como mediocres o débiles en todos los aspectos.
d) Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.
e) Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir
distorsiones
f) Influencia personal de los evaluadores; tiende a presentar
resultados tolerantes o exigentes para todos sus subordinados.
5. En base a la actividad que realiza en la empresa donde labora o una
visita académica en la empresa representativa en su localidad.
Observe a detalle una actividad, función o tarea que realizan, anote
punto por punto el desarrollo del mismo, brinde una apreciación de
la actividad evaluando la integridad del trabajador y responda las
siguientes preguntas ¿Son las condiciones idóneas para llevar
acabo la tarea? ¿Cuáles serían sus sugerencias para preservar la
integridad del trabajador?

Una de mis actividades que realizo en mi empresa es todo lo que implica

a todos los trabajos de Montaje de Estructuras Metálicas, lo cual
comprende edificios, plataformas de parrillas (grating) y/o plancha
estriada (diamantada), estructuras soporte de equipos, módulos de
escaleras, pasarelas y barandas en Proyectos Mineros.
Detallaremos punto a punto la secuencia de un Montaje de Estructura
Metálica.
Montaje de Estructuras.

• Todo elemento estructural deberá ser montado y asegurado

con pernos y vientos según sea el caso para permitir su fijación,
estabilidad y resistencia a las cargas de peso propio, viento y
eventuales sobrecargas.
• Se utilizaran equipos de levante de personas (manlifts) y/o
canastillos suspendidos con grúa para retiro de maniobras y/o
ciertas actividades requeridas de acuerdo con el proceso
constructivo.
• Se deben implementar accesos y plataformas que aseguren
posturas adecuadas y seguras del personal en altura, así como
sistemas de protección contra caídas que de acuerdo con el
avance de los trabajos sean necesarios.
• Luego del montaje de los elementos correspondientes a
sectores completos de estructura metálica se procederá con el
completamiento de pernos de todas las conexiones de acuerdo
con las listas detalladas de pernos provistas por el fabricante de
estructuras.
• Una vez completados los pernos de las conexiones de los
sectores de estructura metálica en proceso de montaje se
procede con la verticalización y alineamiento de tales sectores
de estructura metálica de acuerdo con las tolerancias
establecidas en las especificaciones técnicas del proyecto.
• Topografía verificara la verticalidad y alineamiento del(os)
sector(es) de estructura metálica en proceso de montaje,
emitirá y entregara al Supervisor Responsable el
correspondiente protocolo con el resultado de la indicada
verificación.
• El Supervisor Responsable verificara el cumplimiento de las
tolerancias establecidas en las especificaciones técnicas del
proyecto y firmará el referido protocolo en señal de aprobación
de la presente etapa de montaje. Si las tolerancias no han sido
cumplidas se deberá determinar el problema y se deberá
corregir el alineamiento y verticalidad del sector de estructura
metálica en proceso de montaje de acuerdo con las
especificaciones técnicas del proyecto.
• Se procederá con el apriete de los pernos de conexión,
comenzando por los pernos de las bases de las columnas,
 haciendo uso de llaves corta espigas (pernos tipo TC) o de
torque manual según sea el caso.
• Luego se procederá con el “montaje diferido” de estructuras y
elementos misceláneos o secundarios faltantes tales como
barandas, escaleras, parrillas (grating), etc. lo cual no debe
afectar de ninguna manera el alineamiento y verticalidad del
sector de estructura correspondiente ya aprobados.
• Se procede con la aplicación del mortero de nivelación (grout)
en todas las fundaciones de columnas del sector de estructura
metálica cuya verticalidad y alineamiento ya hayan sido
aprobados
• Seguidamente se procede con el retoque de pintura (touch-up)
de los elementos estructurales que lo requieran.
• Cada uno de los protocolos generados durante las sucesivas
etapas del montaje de estructuras metálicas deberá ser firmado
por los responsables que correspondan.

Eslingado de Columnas

¿Son las condiciones idóneas para llevar acabo la tarea?

Si. Se cuenta con personal responsable de esta tarea, que recae en
este caso en mi persona.
 El Supervisor Responsable deberá analizar, diseñar y calcular las
maniobras requeridas para el montaje, considerando aspectos como:
• Peso de elementos y/o pre-ensambles,
• Posición de grúas, elementos de izaje, interferencias, etc.
• Todas las maniobras deberán cumplir con los estándares
técnicos y de Seguridad del proyecto en lo referente a izaje de
cargas y uso de equipos de izaje.
• Seleccionar el personal competente e idóneo.
¿Cuáles serían sus sugerencias para preservar la integridad del
trabajador?
Más que sugerencias se cuenta con una completa identificación de peligro
y su respectiva evaluación de riesgos, para poder preservar la integridad
del trabajador.

IDENTIFICACION DE PELIGROS EVALUACION DE RIESGOS

Área desordenada, elementos Daño a personas, caídas al mismo nivel, golpes,

estructurales mal acopiados. cortes, aprisionamientos, fracturas.

Terreno desnivelado, mal Volteo de grúas y/o equipos de izaje, daño a

compactado Área congestionada personas, equipo e instalaciones.

Posicionamiento incorrecto de equipos de izaje y/o

transporte, respuesta deficiente ante emergencia
Operador y/o rigger no autorizado o
no certificado. Mala operación de equipos de izaje y/o transporte
con la consecuente alta probabilidad de accidentes

Accesorios de izaje en malas

condiciones de uso o inadecuados
para los trabajos a realizar (eslingas,
estrobos, grilletes, etc.),
documentación / certificación
errónea o incompleta.
Falla de los accesorios de izaje, caída de carga,
golpes, aplastamientos, daño a equipos e
instalaciones.

Condiciones climáticas adversas

para la ejecución de los trabajos
(tormenta eléctrica, viento, neblina, Daño a personas, equipo y/o instalaciones
lluvia, etc.)
Accesos deficientes y/o
congestionados a niveles superiores.
Ausencia o existencia en Daño a personas por caída a distinto nivel, caídas de
condiciones subestándar de material o de herramientas (no amarradas).
sistemas de protección contra Deficiente respuesta ante emergencias.
caídas.

Personal en altura caminando sobre

estructuras metálicas o plataformas
en proceso de montaje, líneas de Daño a personas por caída a distinto nivel, golpes
durante la caída por no funcionamiento de
vida de arnés ancladas a sistemas de
protección contra caídas a niveles absorbedores de impacto.
inferiores de la cabeza o a piso de
plataforma.

Inhalación y/o incrustación en los ojos de partículas

de polvo del producto.
Contacto con mortero (grout)
Intoxicación severa por ingestión.

Inhalación de vapores de la pintura y solventes,

inhalación de la pintura pulverizada.
Contacto con pintura
Intoxicación severa por ingestión.

Personal no calificado para uso de Daño a personas, Quemaduras a la piel, inhalación

máquina de soldar de humos, shock eléctrico.

Personal no calificado para uso de Daño a personas, Quemaduras a la piel, inhalación

equipo de oxicorte de humos, explosión, incendios.

Amoladoras en mal estado o Daño a personas, Cortes a la piel, quemaduras,

deficientes mutilaciones, fatalidad, respuesta deficiente ante
emergencia

Falla operacional del equipo (Ej.: Volcamiento de equipo, aplastamiento, fatalidad,

sistema hidráulico) (Grúa Hidráulica, atropello, daño de equipo, personas e instalaciones.
manlifts).

Elementos de protección personal Cortes, caídas, astricciones de dedos, quemaduras,

en mal estado (EPPs), deficiente o mutilaciones, inhalación de gases, inhalación de
no cumplen con el estándar polvos, contusiones, incrustaciones de partículas en
requerido. los ojos, pérdida de audición, pérdida de agudeza
visual.

Atropello, caídas a mismo y distinto nivel, choques,

Cortes, astricciones de dedos, quemaduras,
Señalización deficiente, o no existe. fatalidad, golpeado por o contra.

Desconocimiento de los
procedimientos de seguridad y
operativos.
Cortes, caídas, astricciones de dedos, quemaduras,
inhalación de gases, inhalación de polvos,
contusiones, incrustaciones de partículas en los ojos,
pérdida de audición, perdida de agudeza visual,
volcamiento de equipos, etc.

Trabajar cerca o bajo de cables Shock eléctrico, quemaduras, azotes, arco eléctrico,
energizados fatalidad.

Adicionalmente tenemos Medidas de Prevención Para Evitar

Accidentes

• El Supervisor Responsable deberá asegurar que el área de

trabajo se encuentre señalizada de manera adecuada y libre de
obstáculos o cables eléctricos y que toda la documentación
debidamente elaborada, aprobada y firmada requerida para la
ejecución segura de los trabajos se encuentre de manera
permanente en el sitio de trabajo.
• El supervisor realizara una charla diaria antes de realizar los
trabajos de montaje para concientizar y asegurar el trabajo sea
de manera segura y eficiente.
• Durante las maniobras de izaje y montaje el Supervisor
Responsable deberá verificar constantemente las condiciones
del terreno y mantenerse atento en lo referente a la actuación y
coordinación entre el rigger y los operadores de equipos de
manera de corregir de inmediato cualquier desviación respecto
de los requerimientos de seguridad y técnicos establecidos para
el proyecto. Así también, se debe verificar la velocidad del
viento (velocidad del viento no mayor a 32Km/hr)
 Montaje de Techo de edificio (pre ensamble)

6. En base a los alcances de la productividad, ¿cómo influye

económicamente el conocimiento de las horas / máquina y horas /
hombre en las actividades y proyectos de la empresa donde labora
o empresa representativa en su localidad. Explique mediante una
actividad, función o tarea que realizan, anote punto por punto los
alcances a desarrollar.

Nuestro objetivo en este trabajo es conceptuar algunas de las actividades

que en este caso se enfocan a la Ingeniería Industrial en lo que respecta
a Productividad, sabemos que hoy en día no es competitivo que no
cumple con Calidad, Producción , Bajos costos, Tiempos Estándares,
Eficiencia, Innovación, Nuevos métodos de trabajo, Tecnología. Y muchos
otros conceptos que hacen que cada día la productividad sea un punto de
cuidado en los planes a largo y pequeño plazo.
Que tan productiva o no sea una empresa podría demostrar el tiempo de
vida, de dicha corporación, además de la cantidad de producto fabricado
con total de recursos utilizados.
El único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su
rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su productividad. Y el
instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la
utilización de métodos, el estudio de tiempos, y un sistema de pago de
salarios.

Del costo total a cubrir en una empresa típica de mano factura de

productos metálicos, 15% es para mano de obra directa, 40% para gastos
generales. Se debe comprender claramente que todos los aspectos de un
negocio o industria, ventas, finanzas, producción, ingeniería, costos,
mantenimiento y administración son áreas fértiles para la aplicación de
métodos, estudio de tiempos y sistemas adecuados de pago de salarios.

Hay que recordar que las filosofías y técnicas de métodos, estudio de

tiempos y sistemas de pago de salarios son igualmente aplicables en
industrias no manufactureras. Por ejemplo: Sectores de servicio como
hospitales, organismos de gobierno, transportes, Siempre que hombres,
materiales, e instalaciones se conjugan para lograr cierto objetivo la
productividad se puede mejorar mediante la aplicación inteligente de los
principios de métodos, estudios de tiempos, y sistemas de pago de
salarios.
Con el propósito de que una empresa sepa a que nivel de productividad
debe operar, debe conocer a que nivel está operando. La medida muestra
la dirección de las comparaciones dentro de la empresa y dentro del
sector al que pertenece.
 La medición de la productividad en una organización puede tener las
siguientes ventajas:
• Se puede evaluar la eficiencia de la conversión de los recursos
• Se puede simplificar la planeación de los recursos
• Los objetivos económicos y no económicos de la organización
pueden reorganizarse por prioridades.
• Se pueden modificar en forma realista las metas de los niveles
de productividad
• Es posible determinar las estrategias para mejorar la
productividad
• Puede ayudar a la comparación de los niveles de productividad
entre las empresas de una categoría específica.
Medición de la productividad a nivel industrial.

Ventajas de la medición de la productividad a nivel industrial.

• Presenta indicadores económicos

• Sirve como análisis de la fuerza de trabajo.
• Sirve como pronóstico de empresas y comercios
.

DIAGRAMA DE ANALISIS DE PROCESOS

EMPRESA: PANIFICADORA CANAZA Página : 1/1
DEPARTAMENTO: PRODUCCIÓN Fecha: 19/04/19
PRODUCTO: PAN DE LECHE Método de trabajo Actual
DIAGRAMA HECHO POR : JUAN CARLOS MAQUERA Aprovado por :
 Mano
de Obra
Maquin
aria y
Inspección
Equipo

Horneado
del Pan

Electrici Materia
dad les
Manten
imiento

Haremos un listado de oportunidades de mejora:

 Especificaciones del material.

 Calibración de Máquinas existentes.
 Pérdida de horas-hombre (HH)
 Capacitación del personal.
 Bajo rendimiento en las inspecciones
 Compra de Nuevas máquinas (más modernas)
Seleccionamos las oportunidades de mejora a tratar:

Capacitación del
personal

Aplicación de cursos de adiestramiento en

mantenimiento de maquinarias

Ahora, cuantificamos y subdividimos del problema u oportunidad de mejoras

seleccionadas:
 Incumplimiento del plan de Mantenimiento
 Desconocimiento de las normas.
 Mano de Obra No calificada (empírica)
 Falta de Supervisión.
 Deficiencias en el entrenamiento.
  Mala Especificación del material
Para seleccionar los estratos o sub-problemas a analizar se utiliza como
herramienta el Diagrama de Pareto.

A través de un pequeño estudio de muestreo realizado en la empresa, en el área

de horneado del pan, se pudo determinar los porcentajes de incidencia de las
causas más frecuentes que hacen que no tenga se tenga un buen acabado en
el producto final en este caso es el PAN.

Logrando con ello estratificar y graficar dichas causas. El estudio de muestreo

tuvo una duración de 05 días, realizando 10 observaciones por día,
principalmente la observación al operario y se determinaron los porcentajes de
algunas causas que no se pueden medir a simple vista.

A continuación presentamos las causas más comunes y su respectiva frecuencia

en la elaboración del PAN, en el área.

Tabla de Paretto

Causas Frecuencia

A Mano de Obra No Calificada 120

B Falta de supervisión 87

C Fallas en la calidad del producto 15

D Falta de Materia Prima 12

E Incumplimiento de Mantenimiento 10

F Entrega Tardía 7

G Mercancía Incompleta 5

H Deficiencia de entrenamiento 5

I Otros 2
 Frecuencia % Frecuencia Frecuencia
Causas Frecuencia Absoluta
Acumulada Acumulada

A Mano de Obra No Calificada 120 120 45.63% 45.63%

B Falta de supervisión 87 207 33.08% 78.71%

C Fallas en la calidad del producto 15 222 5.70% 84.41%

D Falta de Materia Prima 12 234 4.56% 88.97%

Incumplimiento de
E Mantenimiento 10 244 3.80% 92.78%

F Entrega Tardía 7 251 2.66% 95.44%

G Mercancía Incompleta 5 256 1.90% 97.34%

H Deficiencia de entrenamiento 5 261 1.90% 99.24%

I Otros 2 263 0.76% 100.00%

263 100.00%

Diagrama de Pareto
97.34 99.24 100.00
250 92.78 95.44
88.97 90.00
84.41
78.71 80.00
200
70.00
150 60.00
120 50.00
45.63
100 87 40.00
30.00
50 20.00
15 12 10 7 5 5 10.00
2
0 0.00

Frecuencia % Acumulado
Hacemos un análisis de las causas raíces específicas

Se va a identificar y verificar las causas raíces específicas del problema, aquellas

cuya eliminación garantizará la no ocurrencia del mismo, por lo tanto, se
escogieron las siguientes causas para el análisis.
 El Producto no es bueno
 Falta de Mantenimiento a las máquinas de trabajo
 No hay normas en la panadería (empresa)
 El Personal no está capacitado
 No hay suficientes trabajadores
 E l lugar de trabajo no es adecuado.
A continuación agrupamos las causas según la afinidad por medio del diagrama
Causa-Efecto.
 DIAGRAMA CAUSA EFECTO

Mano de Obra Mano de Obra

Poca Supervisión

Sub-utilizada No establecidos
Incumplido

Insuficiente
Procedimiento
s Prácticas operativas

No capacitada Irresponsabilidad

Pan Mal Horneado

Fuera de especificación No calibrada

Entregas
Mal instalado

Insuficientes

Mano de Obra Mano de Obra

 Trabajo
Académico

Análisis de las causas:

 Mano de Obra: es impuntual debido a que no hay normas de trabajo, falta de

personal calificado.
 Medio Ambiente: se observa mucho polvo en el lugar de trabajo que origina
alergias e impide el buen funcionamiento del personal, además la temperatura
no es la adecuada.
 Materiales: Llegan tarde, todo esto hace que el proceso de la elaboración del
pan sea lento debido a que hay que hacer los reclamos en las distribuidoras.
 Maquina: Falta de mantenimiento en las máquinas, provoca fallas en dichos
procesos.
Es difícil atacar todas las causas que originan la demora del horneado del pan, ya que
estos se encuentran fuera del alcance de la organización por los momentos, razón por
la cual se propone solventar las 5 causas que son vitales, para así estableces metas
de mejoramiento.

 Mano de Obra Insuficiente

 Material escaso
 Fallas de la maquina
 Malas condiciones de trabajo
 Falta de normas en el trabajo.

De acuerdo con este análisis realizado a la panadería “Canaza” con las observaciones
en el proceso del horneado del pan, tomamos en cuenta las posibles soluciones para
mejorar el proceso.

 Mano de Obra Insuficiente

 Contratar más maestros panaderos con experiencia
 Material Inadecuado
 Organizar el periodo de forma computarizada y no manual para evitar que llegue
la mercancía en mal estado o incompleta.
 Fallas de las maquinarias.

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 Trabajo
Académico

 Limpiar el almacén para que la materia prima (insumos) esté en óptimas

condiciones
 Instalar aire condicionado al almacén para evitar las altas temperaturas
 Acondicionar el lugar de trabajo (orden y limpieza)
 Faltas de Normas
 Implementar Normas de Trabajo, tales como horarios de llegada y salida, para
evitar la impuntualidad del personal.
Se le recomienda a la empresa aplicar los siguientes:

METAS ESTRATEGIAS

Contratar el personal necesario de acuerdo a

las actividades a realizar.

Instaurar políticas de selección y

entrenamiento en personal.
Mejorar la eficiencia de la
Mano de Obra
Determinar labores fijas a los trabajadores.

Incrementar la supervisión de las operaciones

de producción.

Aumentar la cantidad de máquinas utilizadas

Optimizar el funcionamiento de en el proceso productivo
equipos
Asesorar la debida instalación y calibración de
los equipos.

Crear estrategias de control de

Inspeccionar entrada y salida especificaciones de material.
de material
Supervisar la entrega a tiempo de materiales, además de la
respectiva entrada y salida

Fortalecer el método de trabajo Establecer las prácticas operativas.

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 Trabajo
Académico

Garantizar el cumplimiento de los

procedimientos de trabajo.

7. Analice y desarrolle el CMI de la empresa donde labora o empresa

representativa en su localidad en base a la siguiente estructura, al culminar
brinde sus conclusiones de la información consolidada.

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Fecha de término: 28 Abril

CUADRO DE MANDO PARA UNA PANADERIA Y PASTELERIA LOS ANGELES -MOQUEGUA
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS INDICADORES
Incrementar la Rentabilidad de la
panaderia
Incrementar los Ingresos
OBJETIVOS
Aumentar el n° de clientes
Fidelizar los clientes de la panadería
Mejorar la satisfacción del cliente
potenciar la imagen de la panadería
OBJETIVOS
Crear nuevos productos para ofrecer
en la panadería
Reducir los costos de producción
Mejorar la logisticas y distribucion de Entregas de pan
los productos
Mejorar la rapidez de entrega del pan
a los clientes (Bodegas, kioskos,
tiendas, etc)
Mejorar el proceso interno de
producción
Mejorar el sistema de ventas
PERSPECTIVA DE FORMACIÓN Y CRECIMIENTO
OBJETIVOS
Mejorar las capacidades y
competencias del perosonal
Mejorar el clima organizacional
Implementar nuevas tecnologias de
desarrollo y sistemas de información
METAS INICIATIVAS
Rentabilidad sobre activos
(Utilidad Bruta/Activo)
Rentabilidad sobre patrimonio
(Utilidad neta/Patrimonio)
Punto de Equilibrio (Costo
fijo/Utilidad operacional)
% Aumento de la cuota de
mercado de ventas (Ventas de
la panadería/Ventas del sector
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
INDICADORES METAS
Variación del volumen de
negocio
% de clientes que regresan a
la panadería
% de clientes satisfechos con
los productos ofrecidos
Variación del n° de seguidores
en redes sociales, pag web,
etc.
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
INDICADORES METAS
% de ventas de nuevos
productos.
Reducción de costos
perfectamente recibidas
Tiempo medido de entrega
Tiempo estándar de la mano
de obra
% de defectos del proceso
% de nivel de respuesta a las 100% de respuesta a
quejas y sujerencias
INDICADORES METAS
N° de capacitaciones
impartidas
% de satisfacción del talento
humano
Indice de clima laboral
Nivel del inversion
Trabajo
Académico
Incrementar el 2%
Mensual de la Incrementar Utilidades
rentabilidad
Incrementar el 2%
Determinar el % del retorno
Mensual de la
sobre el capital
rentabilidad
Calcular el punto de equilibrio
Establecer la utilidad
(Cuanto se debe vender para
meta de s/20000
evitar pérdidas) mediante la
mensual
diferenciación de los productos.
Aumentar la cuota de
participacion en el mercado
mediante la apliacion de un
sistema de marketing acorde a
la panadería.
INICIATIVAS
Aumentando la variedad de
Mayor al 15% productos ofrecidos por la
panadería
Atención oportuna a quejas
presentadas y
Mayor al 70%
sugerencias presentadas por el
cliente
Capacitar a los vendedores
Mayor al 75%
sobre la atención al cliente.
Realizar campañas de
Superior al del año
publicidad medinate redes
anterior.
sociales y pag web.
INICIATIVAS
Medir las ventas de los
Mayor al 10%
productos innovadores y el grado
Reducción del 10 %
Ofrecer la entrega de los
100% de entregas
productos en forma eficientes,
realizadas.
consistente y oportuna
Antes de las 6 am para
Establecer un plan de entregas
bodegas y tiendas; y
oportuna.
menor a 5 minutos para
Estandarizar todos los Evaluar el desempeño laboral en
procesos. la ejecución de actividades
disminuir el % de
Correción del porcentaje de
productos defectuosos
productos defectuosos
en un 90%
Dar seguimiento al control para
fidelizar y garantizar la calidad
quejas y sujerencias.
de los productos.
INICIATIVAS
Mayor a 2 cursos por
colaborador Mejorar el desempeño laboral
Garantizar el bienestar del
Mayor al 95% personal
Buen clima laboral Promover la integración de los
mayor al 90% colaboradores.
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Implementar nuevas tecnologias
10% anual Fecha
en cada una de de
lasinicio:
areas04deMarzo
la
panaderíaFecha de término: 28 Abril
 Trabajo
Académico

BIBLIOGRAFÍA.

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Gary y Ricardo Varela, Administración de recursos humanos, Enfoque
Latinoamericano, 5° ed., Pearson, México, 2011.
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• INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA:
Organización y métodos, un instrumento de la Reforma administrativa. San
José de Costa Rica. Mayo de 1969. Págs. 90
• PETROGLIA, Luis A: Organización y métodos en la América Latina.
Ediciones Machi Córdova 2015. Buenos Aires, Argentina. 1966. Págs. 162
• QUIROGA, Gustavo: Organización y Métodos en la Administración Pública.
Editorial Trillas. México 1999. Págs. 405.
• Galeano, M. A. (2003). Administración de Salarios e Incentivos. Bogotá:
ESCUELA COLOMBIANA DE INGENIERÍA.
• Carlos, J. (11 de Marzo de 2011). Métodos de evaluación del desempeño.
• Obtenido de psicología y empresa: Visto en: metodos-de-evaluacion-del-
desempeno.html
• William B. Werther, J. y. (s.f.). Texto resumido de ADMINISTRACIÓN DE
PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS. Obtenido de Cerquera, L. M. (2014).
Evaluación de Desempeño. Ibagué.
• Prado, J.C., García, A., García, J., "Dirección de logística y producción",
Servicio de publicaciones de la Universidad de Vigo, Vigo 1986
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Díaz de Santos, Madrid 2005, 658 ELI met.

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