Nama Kelompok 4 :

1. Akhmad Belgy Prasetya (170810301313)

2. Citra Karunia P. (180810301225)
3. Q. Lisa Dwi Saputri (180810301230)
Mata Kuliah : Manajemen Strategis A

BAB II
Pengambilan Keputusan Strategis : Manajer Strategis dan Pemeriksaan Strategis
Pengambilan keputusan strategis adalah orang-orang dalam perusahaan yang secara langsung
terlibat dalam proses manajemen strategis.
2.1 Dewan Komisaris Perusahaan
Para pemegang saham dan berbagai kelompok yang berkepentingan mempunyai
pertanyaan serius mengenai peran dewan komisaris dalam proses mengelola perusahaan.
Penelitian yang dilakukan oleh National Association of Corporate Directors, misalnya,
mengungkapkan hampir separuh pemegang saham dalam jajak pendapat percaya bahwa para
direktur akan mengabaikan kepentingan pemegang saham dalam pertimbangan untuk
melakukan merger. Beberapa yang lain juga mengkhawatirkan pengetahuan para anggota di
luar dewan, keterlibatan, dan antusiasme untuk menyediakan petunjuk kepada manajemen
puncak.
Tanggung Jawab Dewan
Hukum dan standar yang menetapkan tanggung jawab dewan komisaris, berbeda-beda dari tiap
negara. Namun, wawancara yang dilakukan ke 200 direktur dari delapan negara menetapkan
ada 5 tanggung jawab, yaiu :
1. Menentukan strategi perusahaan, seluruh arah, misi atau visi;
2. Suksesi – memilih dan memberhentikan CEO dan manajemen puncak;
3. Mengendalikan, memonitor, atau mengawasi manajemen puncak;
4. Meninjau dan menyetujui penggunaan sumber daya;
5. Memperhatikan kepentingan pemegang saham.
Peran Dewan dalam Manajemen Strategis
1. Memonitor : dengan melakukan tindakan melalui komite,
dewan dapat terus mengikuti perkembangan di luar dan di dalam perusahaan.
2. Mengevaluasi dan Mempengaruhi : dewan dapat memeriksa proposal keputusan,
dan tindakan manajemen: setuju atau tidak setuju dengan mereka; memberikan nasihat
dan saran; dan garis besar berbagai alternatif.
3. Memulai dan menetapkan : dewan dapat menggambarkan misi perusahaan
dan menetapkan pilihan-pilihan strategis kepada manajemen. Hanya dewan yang aktif
yang akan melakukan hal ini sebagai tambahan dari dua tugas sebelumnya.
Keanggotaan Dewan
Dewan komisaris dari sebagian besar perusahaan milik publik terdiri dari direktur
dalam dan luar. Direktur dalam baisanya karyawan dan para eksekutif yang dipekerjaan oleh
perusahaan. Direktur luar adalah eksekutif yang berasal dari perusahaan lain dan bukan
karyawan dari perusahaan. Penelitian terakhir yang dilakukan terhadap perusahaan-perusahaan
besar di AS menunjukkan bahwa persentase dewan yang berasal dari luar terus meningkat.
Jumlah mereka sekarang antara 74 hingga 75 persen dari dewan. Penelitian untuk perusahaan-
perusahaan kecil menghasilkan 40% dari rata-rata anggota dewan. 14 Kecenderungan jumlah
anggota luar dengan porsi lebih besar sesuai dengan yang diberikan oleh Komisi Sekuritas dan
Pertambangan, Bursa Efek New York, Bursa Efek Amerika, Asosiasi Nasional Penjual Efek,
dan Institut Hukum Amerika. Sebagai contoh, Bursa Efek New York mengharuskan semua
perusahaan yang disetujui pada bursa harus memiliki audit yang lengkap yang terdiri dari
anggota luar yang independen. Kelompok ini rupanya mengeluarkan direktur luar tidak bias
dan lebih obyektif dalam meningkatkan kinerja manajemen direkrut dalam. Cara pandang
tersebut sesuai dengan teori agensi (teori agensi), yang dinyatakan sebagai masalah-masalah
yang muncul dalam perusahaan karena agen (manajemen puncak) tidak bertanggung jawab
terhadap keputusai keputusan mereka, kecuali mereka memiliki jumlah saham yang lebih besar
Perlu bantuan dari luar perusahaan, sehingga manajemen puncak tidak berperilaku
mementingkiri sendiri, perilaku yang merugikan para pemegang saham.
Kodeterminasi
Kodeterminasi, atau masuknya pekerja-pekerja perusahaan di dewan perusahaan,
dimulai baru-baru saja di AS. Perusahaan seperti Chrysler, Northwest Airlines, dan Wheeling-
Pittsburgh Steel, menambahkan para wakil karyawannya dalam dewan sebagai bagian dari
persetujuan dalam serikat buruh. Banyak kritik yang ditimbulkan karena adanya konflik
kepentingan. Apa yang dapat dilakukan untuk membantu anggota dewan. Penelitian pada 14
perusahaan di AS dengan pekerja yang ada di dewan menunjukkan "wakil dewan dari pekerja
tidak memberikan para pekerja akan memperoleh peran yang efektif dalam proses organisasi."
Keseluruhan dan pada saat yang sama mewakili pekerja dalam dewan, dapat membuat konflik
dan tekanan antara direktur dan pekerja, membuat menurunkan guna mereka. 20 Pekerjaan
untuk pekerja di perusahaan yang terkait dengan pekerja-pekerja di dewan komisaris
perusahaan-perusahaan yang ada di AS menunjukkan sedikit pening-katan, pengalaman orang-
orang Eropa yang membahas tentang penerimaan pekerja di dewan perusahaan. Republik
Jerman adalah pelopor dalam praktik tersebut. Banyak negara Eropa Barat lainnya
menggunakan peraturan-undangan kodeterminasi yang Disarankan atau menggunakan dewan
pekerja untuk bekerja dengan manajemen penuh. 21 Dewan yang Saling Berpautan (Direktorat
Saling Berkaitan) Dewan yang sebagian besar terdiri dari direktur dari luar tidak lebih besar
daripada yang sebagian besar terdiri dari direktur dari dalam.
Walaupun, layton Act dan Banking Act pada tahun 1933 terlampir direktorat terkait
untuk perusahaan-perusahaan AS yang bersaing di industri yang sama, saling terkait terus
terjadi di hampir semua perusahaan, perusahaan khusus. jumlah perusahaan yang diwakilkan
dalam dewan komisaris. Saling terkait terjadi karena perusahaan besar memiliki pengaruh
signifikan terhadap perusahaan lain; perusahaan lain, sebaliknya, harus mengendalikan yang
lebih ke input dan pasar perusahaan. Direktorat yang saling bertautan juga merupakan metode
yang berguna untuk mendapatkan informasi tentang lingkungan yang tidak pasti dan
mendapatkan keahlian tentang strategi dan potensi potensi. Perusahaan-perusahaan milik
keluarga tidak memiliki direktorat terkait dibandingkan perusahaan- perusahaan dengan
kepemilikan saham yang sangat tersebar.
Organisasi Dewan
Anggaran dasar dan anggaran rumah tangga organisasi, sesuai dengan undang-undang
negara, menentukan ukuran dewan. Jumlah minimum anggota dewan, sebagian besar
perusahaan, jumlah anggota dewan. Menurut penelitian Korn / Ferry International pada tahun
1992, rata-rata perusahaan besar milik publik memiliki 12 direktur (tiga dari dalam dan
sembilan dari luar), tahun-tahun sebelumnya kurang dari lima. Rata-rata ukuran dewan dari
perusahaan milik kecil dan menengah dimiliki oleh tujuh sampai delapan.
Praktik agak dapat dijumpai di perusahaan-perusahaan AS yang memiliki dewan
komisaris utama yang juga bertindak sebagai CEO. CEO lebih berkonsentrasi pada strategi,
perencanaan, hubungan eksternal, dan bertanggung jawab kepada dewan. Ketua bertanggung
jawab untuk memasangkan dewan dan komitenya menjalankan fungsinya seperti yang ditulis
dalam anggaran dasar perusahaan. Lebih lanjut ketua mengatur jadwal rapat dewan dan rapat
pertemuan para pemegang saham. Kurang lebih 76 persen dari para eksekutif puncak, dari
perusahaan- perusahaan milik publik, diangkat sebagai CEO atau ketua (turun dari 84 persen
dalam tahun 1988). Beberapa pengamat perusahaan, percaya bahwa CEO tidak memilih juga
sebagai ketua karena akan menjadi penyebab potensi konflik kepentingan. Bagaimana dewan
manajemen puncak dapat benar-benar jika ketua-nya adalah manajemen puncak. Karena
alasan meyakinkan, di Jerman, Belanda, dan Finlandia, ketua peran dan CEO dipisah dengan
menggunakan undang-undang.
Sebagian besar dewan efektif menyelesaikan pekerjaan-pekerjaan mereka dengan
menggunakan dewan-dewan. Seharusnya tidak ada tugas hukum, kecuali diumumkan dalam
anggaran rumah tangga, sebagian besar anggota dewan harus sesuai dengan kewenangan
dewan di antara anggota dewan. Bidang Tipikal Komite adalah Eksekutif, Pemeriksa,
Kompensasi, Keuangan, dan Komite Pencalonan. Komite Eksekutif yang mengatur dari
direktur lokal yang dapat bertemu di antara rapat antar dewan untuk mengadakan rapat yang
harus diselesaikan dengan cepat.
2.2 Manajemen Puncak
CEO perusahaan biasanya melakukan fungsi manajemen puncak dalam koordinasi dengan
COO atau presiden, wakil presiden eksekutif, dan wakil presiden divisi dan fungsi. Oleh
karena itu, pemahaman tentang manajemen puncak merupakan hal penting dalam pertemuan
manajemen strategis. CEO tidak hanya memiliki pengaruh yang kuat terhadap arah perusahaan
yang strategis, tetapi juga mereka yang berfokus pada strategi perusahaan.
Tanggung Jawab Manajemen Puncak
Manajemen Puncak, dan khusus CEO, bertanggung jawab kepada dewan komisaris untuk
seluruh manajemen perusahaan. Tugas CEO adalah menyatukan tujuan dengan dan melalui
berbagai hal, untuk mencapai tujuan perusahaan. Jadi, pekerjaan manajemen puncak hanya
multidimensi dan berorentasi pada kesejahteraaan organisasi secara keseluruhan. Tugas
khusus manajemen puncak sangat bervariasi dari satu perusahaan dengan perusahaan lain, dan
mencerminkan analisis misi, tujuan strategi, dan kegiatan utama lainnya. Namun, manajer
puncak yang efektif adalah orang yang melihat bisnis keseluruhan, orang yang dapat
menyeimbangkan kebutuhan perusahaan sekarang dengan kebutuhan yang akan datang, dan
orang yang dapat membuat keputusan logis dengan tepat waktu. CEO, khusus, dapat
memungkinkan tiga permintaan Bertanggung jawab atas manajemen strategis yang efektif: (1)
memenuhi peran utama, (2) memberikan kepemimpinan eksekutif, dan (3) mengelola proses
perencanaan strategis.
1. Memenuhi Peran Utama
a. Tokoh kepemimpinan: bertindak sebagai pemimpin hukum dan simbolis dan
melakukan kewajiban sosial, tugas-tugas seremonial, dan hukum (acara makan
untuk perpisahan dengan karyawan, penandatanganan kontrak untuk perusahaan;
mewakili perusahaan dalam urusan masyarakat).
b. Pemimpin: memotivasi, mengembangkan, dan memberi petunjuk kepada bawahan
(mengenalkan Total Quality Mangement [TQM: bertindak sebagai model peran;
memberikan visi untuk masa depan perusahaan].
c. Penghubung: hubungi kontak jaringan dan sumber-sumber informasi dengan
orang-orang penting dalam lingkungan kerja (bertemu dengan kelompok pemegang
saham: aktif di asosiasi perdagangan industri; bermain golf dengan CEO yang lain).
d. Monitor: mencari dan mendapatkan informasi yang diperlukan untuk dapat
mempertimbangkan perusahaan dan lingkungannya (membaca majalah bisnis yang
disetujui pada penyedia data, menggantikan indikator kunci kebutuhan perusahaan).
e. Penyebar: mengundang informasi untuk tim manajemen puncak lainnya dan orang-
orang penting lainnya dalam perusahaan (rapat dengan para staf:
mengkomunikasikan rencana strategis; membuat pemberitahuan tentang kebijakan
yang dibuat).
f. Juru Bicara: meminta informasi kepada kelompok-kelompok utama dan orang-
orang dalam lingkungan kerja (menulis surat untuk pemegang saham. Berbicara di
kamar dagang; membahas tentang kampanye periklanan).
g. Wirausahawan: memperbaiki proyek-proyek perusahaan dan lingkungannya untuk
memperbaiki produk, proses, prosedur, dan struktur (reorganisasi perusahaan;
memulai pembelajaran pengembangan produk baru; mencari mitra untuk
kolaborasi).
h. Penangan Gangguan: melakukan tindakan perbaikan pada saat terjadi masalah atau
krisis (membuat pribadi dengan kreditur utama atau wakil pekerja; membuat komite
penyelidik; mendukung karyawan Pengalokasi Sumber Daya: mengalokasikan
sumber dengan membuat dan atau membuat keputusan) menentukan tujuan dalam
negosiasi perjanjian penting.
Memberikan Kepemimpinan Eksekutif
Para peneliti pada bidang ini percaya bahwa pengembangan dan penetapan VisI
misi strategis dan tujuan perusahaan untuk diikuti oleh semua pihak. Merupakan hal
yang penting Beberapa yang lain melangkah lebih jauh dari apa yang terjadi CEO utama
menjadi "manajer yang sebenarnya, yang ada di dalam maupun di luar organisasi.
Perusahaan tersebut membantu para karyawan untuk membantu semua hal. atasan
mereka sangat perlu menyendiri karakter dan gaya manajer puncak yang sukses. Orang-
orang dalam organisasi perlu memiliki visi untuk apa yang akan mereka lakukan ke
 depan - memahami misi. semua tenaga kerja. Antusiasme manajemen puncak (atau
kurang dari ini) tentang perusahaan cenderung akan menjalar.
CEO dengan pemahaman misi yang sering dirasa sebagai pemimpin vang
dinamis dan berkarisma Pimpinan seperti itu menekankan rasa hormat dan
mempengaruhi perumusan dan implementasi strategi karena tiga ciri dasar.
1. CEO menetapkan tujuan utama perusahaan. Visi CEO untuk perusahaan T
melebihi keluhan-keluhan yang ada pada rata-rata pekerjaan setiap hari.
Karena visi ini membahas aktivitas dan konflik di dalam cara pandang yang
baru, maka ada pembaharuan makna aktivitas setiap orang dan membuat
mereka dapat melihat pekerjaan mereka. Seperti yang disampaikan John W.
Teets, CEO dan ketua Greyhound Corporation, manajemen melihat
perusahaan bukan seperti yang terlihat saat ini tetapi melihat akan menjadi
seperti apa.
2. CEO memberikan peran bagi yang lain untuk berpihak dan menerima. CEO
menjadi teladan dalam hal perilaku dan pakaian. Perilaku dan nilai
kepemimpinan terhadap tujuan dan aktivitas perusahaan harus jelas dan
terus-menerus dikomunikasikan dalam kata-kata dan perilaku.
3. CEO mengkomunikasikan standar kinerja yang tinggi tetapi juga
menunjukkan kepercayaan terhadap kemampuan pengikutnya untuk meme
nuhi standar tersebut.
Mengelola Proses Perencanaan Strategis
Manajemen puncak harus memulai dan mengatur proses perencanaan strategis untuk
menentukan misi perusahaan, menentukan tujuan perusahaan, dan merumuskan strategi dan
tujuan perusahaan yang tepat, diperlukan perencanaan dalam jangka panjang. Waktu yang
ideal untuk perencanaan manajemen bervariasi sesuai dengan tingkat hirarki perusahaan.
Presiden perusahaan, sebagai contoh, mengalokasikan alokasi waktu perencanaan
terbanyaknya untuk melihat ke depan, lima tahun atau lebih. Satu alasan suksesnya ekonomi
mendunia untuk perusahaan-perusahaan Jepang adalah kemampuan manajer puncak mereka
untuk membuat konsep misi dan strategi perusahaan akan datang lebih jauh. Mr. Ishihara,
Presiden Nissan, mengutip apa yang pernah ditanyakan, "Saya selalu berpikir 20 atau 30 tahun
ke depan untuk apa yang saya lakukan saat ini. Manajer departemen harus mencurahkan
kontribusi terbanyaknya pada waktu perencanaan untuk melihat satu atau dua tahun pada masa
yang akan datang. Supervisor lini pertama kadang-kadang perlu melihat satu tahun ke depan
atau juga meluangkan lebih banyak waktu perencanaan pada beberapa minggu atau bulan ke
depan.
Karakteristik Tugas-tugas Manajemen Puncak
Tugas-tugas manajemen tingkat atas memiliki dua karakteristik yang berbeda dari
tugas-tugas manajerial lainnya. Pertama, sedikit saja dari tugas ini yang sedang berlangsung
terus-menerus. Seharusnya ada manajer yang bekerja di hari ini, tapi tanggung jawab mereka
selalu ada. Tugas tersebut krusial, seperti memilih orang yang akan memimpin divisi baru.
Karakteristik kedua dari tugas manajemen puncak adalah tugas yang menjadi anggota
kapabilitas dan temperamen.
 Beberapa tugas meminta kemampuan untuk menganalisis dan menimbang-nimbang
secara hati-hati Beberapa tugas memerlukan kepedulian dan minat terhadap orang-orang, dan
kebutuhan lain yang berkaitan dengan ide-ide abstrak, konsep, dan perhitungan-perhitungan.
mereka tidak terus-menerus, maka orang-orang dalam manajemen puncak sering memiliki
waktu kosong tanpa terlibat.
Cara Perumusan Strategi
1. Cara wirausaha: Satu individu yang sangat hebat merumuskan strategi Fokusnya pada
peluang, dan masalah adalah nomor dua. Strategi yang dikendalikan oleh arahan visi
pendirian sendiri dan disetujui, dengan keputusan-keputusan yang dikonfirmasi.
Sasaran dominannya adalah pertumbuhan perusahaan. Bill Gates, pendiri dan Ketua
Microsoft Corporation, buat cara perencanaan strategis ini. Pertaruhan yang
mencerminkan visinya di dalam industri PC: Setelah misi Microsoft jelaskan daya
saing, keuletan, dan percaya diri dalam teknologi yang diperoleh dari Gates -
mendukung cara wirausaha, kecenderungan dalam mempromosikan produk sebelum
produk yang dibuat sesuai keinginan signifikan. "Microsoft adalah operasi yang duduk
dan terengah-engah" komentar Michael Swavely, Presiden Compaq Computer untuk
wilayah operasi Amerika Utara.
2. Cara adaptif: Strategi ini kadang-kadang disebut "mengatasi." dan cara ini mencoba
memecahkan masalah yang ada pada ntoal.tif mencari peluang-peluang baru. Banyak
setuju terjadi dengan memperhatikan prioritas tujuan. Langkah-langkah strategis dan
dikembangkan untuk menjalankan perusahaan dalam langkah-langkah ke depan. Cara
ini biasanya dipakai di universitas, rumah sakit besar, sejumlah besar agen pemerintah,
dan yang juga digunakan oleh perusahaan besar.
3. Cara perencanaan: Para analis mendapat tanggung jawab utama dalam perumusan
strategi. Perencanaan yang strategis membuka peluang-peluang baru yang dilakukan
secara proaktif dan pemecahan yang berfokus pada masalah yang ada. Analisis
menyeluruh yang digunakan untuk mengembangkan strategi-strategi yang menya tukan
berbagai proses pengambilan keputusan perusahaan.
Pentingnya Keahlian Konseptual dalam Manajemen Strategis
Manajer puncak menghadapi paradoks manajemen strategis. Pada satu sisi, manajer
puncak bertanggung jawab mempertahankan efisiensi. Di sisi lain, mereka harus dapat
melakukan perubahan organisasi yang lebih cepat menyelesaikan masalah eksternal yang
berkaitan dengan keterlibatan atau peluang baru. Robert L. Katz menyatakan bahwa keahlian
manajemen bergantung pada ketepatan bauran tiga keahlian dasar: teknis, manusia, dan
konseptual.
1. Keahlian teknis tentang apa yang dilakukan dan dilakukan dengan sesuatu; Terdiri
dari kemampuan untuk menggunakan teknologi untuk menyelesaikan tugas-tugas
organisasional.
2. Keahlian manusia tentang cara melakukan sesuatu yang dilakukan dengan orang;
Terdiri dari kemampuan untuk bekerja dengan orang lain untuk mencapai sasaran.
3. Keahlian konseptual tentang sesuatu yang dilakukan dan cara pandang orang
terhadap organisasi keseluruhan; terdiri dari kemampuan untuk mengatasi kesulitan
perusahaan karena komplek- ituitas yang menentukan dan mempengaruhi
lingkungan.
2.3 Pemeriksaan Strategis: Membantu Pengambilan Keputusan Strategis
Jika bisnis perusahaan menjadi semakin besar dan semakin rumit, maka nengambilan
keputusan strategis akan menjadi semakin rumit. Eksekutif sering memerlukan beberapa jenis
data untuk membantu mereka mengumpulkan data yang diperlukan dan data yang diperlukan
untuk analisis strategi dan untuk mengembangkan strategi dan program alternatif. Perusahaan
konsultan, sarjana manajemen, dewan komisaris, dan para manajer memutuskan, meminta
untuk memeriksa manajemen untuk aktivitas- aktivitas perusahaan. Pemeriksaan strategis
adalah bentuk pemeriksaan manajemen yang melihat perusahaan dalam perspektif luas dan
menyediakan penilaian komprehensif terhadap pemikiran strategis perusahaan. Pemeriksaan
strategis meliputi aspek- aspek utama proses manajemen strategis dan penempatannya dalam
penyelesaian kerja pengambilan keputusan. Kerangka kerja ini terdiri dari langkah-langkah
yang saling berhubungan:
1. Evaluasi hasil perusahaan saat ini dalam hal (1) tingkat investasi, profitabilitas, dan
sebagainya, dan (b) misi, tujuan, strategi, dan kebijakan saat ini;
2. Pemeriksaan dan evaluasi terhadap manajer strategis perusahaan, yaitu dewan
komisaris dan manajemen puncak,
3. Pengawasan lingkungan eksternal untuk mencari faktor-faktor strategis yang
merupakan peluang dan tantangan;
4. Pengamatan Lingkungan internal perusahaan untuk menentukan faktor- faktor
strategis yaitu kekuatan dan kelemahan;
5. Menganalisis faktor-faktor strategis (SWOT) untuk (a) menunjukkan dengan tepat
masalah yang ada, dan (b) membahas dan merevisi misi dan tujuan yang diperlukan;
6. Membuat, membandingkan, dan menyelaraskan strategi alternatif terbaik
berdasarkan analisis yang dilakukan pada langkah 5;
7. Mengimplementasi strategi yang dipilih dengan membuat program, anggaran, dan
prosedur; dan
8. Mengevaluasi strategi yang diterapkan dengan menggunakan sistem umpan balik, dan
mengendalikan berbagai aktivitas untuk memastikan penyimpangan minimal dari yang
mereka rencanakan.