Capítulo 9

Liderazgo Gerencial en Períodos de Crisis 1

Julio Sergio Ramírez, Ph.D.

Introducción

Los tiempos duros o difíciles son para la gente buena y la gente buena es para los
tiempos difíciles. Esto lo afirma Peter Kreft, uno de los filósofos morales más
destacados de las últimas décadas en su libro Making Choices. Podríamos trasladar ese
postulado al entorno del liderazgo social o del liderazgo organizacional indicando que
los buenos líderes son para los tiempos difíciles.

¿Con cuánta frecuencia afirmamos hoy en día que existe una crisis de liderazgo? Esa
crisis la vemos en el entorno mundial, nacional, empresarial, en fin en muchos de los
ámbitos de las instituciones organizadas. ¿Qué está pasando? ¿Se habrán acabado los
líderes? Probablemente no, pero hay ciertas circunstancias en las cuales los echamos
mucho de menos: en los períodos de crisis. En esas épocas parece que se hubieran
agotado: la demanda por líderes es muy alta en períodos difíciles, como los que
actualmente transitan muchos países y muchas organizaciones. Como afirma Ronald
Heifetz, uno de los más destacados estudiosos del liderazgo en tiempos difíciles, en
épocas difíciles nos volvemos hacia las figuras de autoridad esperando que ejerzan
liderazgo (lo que no siempre ocurre) y nos indiquen cómo superar esa crisis. 2

Dentro del tema de liderazgo en períodos de crisis nos interesa el liderazgo gerencial, o
sea el que es ejercido desde posiciones de autoridad en organizaciones3. Esta nota
discute tres temas: primero, examina el impacto de la crisis en el proceso decisorio de
una empresa u organización4; segundo, presenta un modelo sobre el papel del líder en
períodos de crisis que ha sido derivado por el autor de su estudio y observación del
comportamiento de líderes exitosos en períodos de crisis; tercero, la aplicación de ese
modelo a la actual coyuntura de cambio que se presenta en la gestión gerencial en
América Latina.

Períodos de crisis

Períodos de crisis están caracterizados por un deterioro ambiental severo, o un deterioro

organizacional severo, o ambos. Este deterioro trae consigo mayor incertidumbre hacia

1
Tomado de Julio Sergio Ramírez, “El Caballo Volador: Los Retos de la Gerencia General”, segunda
edición, edición electrónica disponible en Internet en www.julio-sergio.com Capítulo 9

Derechos reservados ©, Gerenxia Internacional, 2002

2
Ronald Heifetz, Leadership without easy Answers, Harvard University Press, 1990
3
Autoridad y liderazgo no son lo mismo, y a veces como lo indica Heifetz, Leadership, op. cit. la
autoridad puede ser una barrera para el ejercicio del liderazgo. En esta nota haremos la distinción cuando
sea pertinente, y en general nos estaremos refiriendo al fenómeno de liderazgo con autoridad, que es el
caso del liderazgo gerencial dentro de una organización.
4
Nos referiremos indistintamente a organizaciones o empresas, excepto cuando sea necesario hacer notar
la diferencia
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el futuro, mayor inestabilidad en el comportamiento de las personas y de las

organizaciones, mayores niveles de conflicto externo e interno, severo debilitamiento de
las normas y los patrones de comportamiento y deterioro de la cohesión interna, las
alianzas y el consenso organizacional o social según sea el ámbito de la crisis.

La crisis en una organización o empresa implica que existe un severo desajuste entre la
empresa y su ambiente. Esto trae como consecuencia la posibilidad de un deterioro
empresarial severo y además crecientes dificultades para redefinir y ajustar con éxito la
estrategia de la empresa.

Enfrentar con éxito la crisis requiere lograr cambios de importancia en la empresa y/o
en el ambiente o en la forma en que la empresa se inserta en el ambiente. Veamos en
primer lugar, cuál es el impacto de la crisis sobre el proceso decisorio de una
organización.

I. PROCESOS DECISORIOS Y PERÍODOS DE CRISIS5

¿Cómo se toman decisiones gerenciales dentro de las organizaciones? ¿De qué manera
se decide en las organizaciones acerca del curso a seguir?6 Nos referiremos a cuatro
explicaciones acerca de cómo ocurren los procesos decisorios en las organizaciones, que
llenan los siguientes requisitos: utilidad práctica desde el punto de vista gerencial,
validez empírica, y claridad y sencillez conceptual. Estos cuatro modelos son: el
analítico-racional, el organizativo, el político7 y el de procesos cognoscitivos.

El modelo analítico-racional

Este modelo postula que, ante un problema decisional que enfrenta una organización, la
decisión o la acción llevada a cabo por la organización responde a la decisión o acción
de un actor racional unificado, la cual es congruente con los objetivos de ese actor,
tratando de maximizar el logro de objetivos considerados en orden de prioridad. Entre
un conjunto de alternativas posibles para la acción, se escogería aquella que obtiene el
mayor logro de los objetivos teniendo en cuenta la prioridad de cada uno.

Entre los supuestos principales de este modelo están:

• Actor Unificado: que ante un problema decisional el tomador de decisiones actúa

como un actor unificado (lo que con mucha frecuencia no ocurre en la realidad
dentro de las organizaciones),
• Objetivos y prioridades: que se cuenta con un conjunto de objetivos que llena los
requisitos de conectividad y transitividad (requisitos mínimos de racionalidad),
• Alternativas: que se pueden identificar alternativas relevantes para la solución del
problema y

5
En la Parte VIII se presentan en más detalle los modelos de procesos decisorios.
6
La pregunta es de índole descriptiva (o positiva) y trata acerca de cómo se toman las decisiones en la
realidad. Debe diferenciarse de las preguntas de índole normativa, que se refieren a cómo se deben tomar
las decisiones.
7
Uno de los primeros trabajos a fondo sobre este tema, del cual se deriva esta clasificación de los
priomeros tres modelos, es el de Graham Allison, The Essence of Decision: Explaining the Cuban Missile
Crisis, Boston, 1971

2
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• Racionalidad de la decisión: que se pueden analizar esas alternativas respecto a su

impacto sobre los objetivos y se escoge aquella alternativa que maximiza el logro de
los objetivos teniendo en cuenta su orden de prioridad.

En condiciones normales este modelo puede ser válido cuando existe una alta
concentración de poder decisorio y de ejecución en la cúpula de la organización y hay
fuerte cohesión dentro de la organización.

En períodos de crisis la cohesión interna se debilita y con ello se reduce la validez del
supuesto de actor racional unificado. Esto tiende a reducir la coherencia de los
objetivos pues surgen conflictos adicionales de prioridades dentro de la organización.
Además dada la incertidumbre que rodea a una crisis, la visualización de las alternativas
relevantes es más improbable, el manejo de la información se deteriora y se hace más
incierta la evaluación del impacto de cada alternativa sobre los objetivos.

En conclusión, es poco probable que en períodos de crisis severa el proceso dentro de la

organización para la toma de decisiones sobre asuntos claves opere de manera
aproximada a lo que propone el modelo de actor racional, y si lo hiciese es poco
probable que lograse decisiones exitosas para superar la crisis.

El modelo del proceso organizativo8

En este modelo se propone que las organizaciones funcionan predominantemente con

base en procedimientos operativos estándar diseñados para lograr economía en el
proceso decisorio y en la ejecución de las decisiones, ante numerosas situaciones
similares que pueden ser atendidas de manera uniforme. El propósito central es el de
mantener la ejecutoria organizacional a niveles aceptables, no necesariamente óptimos.

La mayoría de las respuestas de la organización son estándar, están basadas en rutinas,

las cuales están fuertemente ligadas a los sistemas de recompensa de la organización.

Este modelo tiende a tener alta validez como descripción de la forma en que deciden y
actúan las organizaciones en aquellos casos en los cuales se requiere la coordinación
operativa muy precisa de muchas personas, cuando el ambiente no varía
sustancialmente, cuando las presiones externas sobre la organización son estables y no
excesivas, y cuando existe un amplio margen de holgura entre la capacidad de la
organización para atender demandas y las demandas externas que recibe. Es muy útil
para tratar situaciones estándar.

En períodos de crisis las rutinas pierden gran parte de su validez, pues se enfrentan
situaciones no estándar. La crisis en sí cuestiona la validez de las rutinas y debilita el
sistema de recompensas.

Es poco probable que en condiciones de crisis severa se pueda mantener este modelo
funcionando eficazmente. Más aún, en la medida en que la organización siga operando
con sus rutinas presumiendo que la situación es estándar cuando realmente no lo es,
correrá graves riesgos para su supervivencia.

8
Este modelo es presentado en mayor detalle en el capítulo 27 más adelante.

3
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Por lo anterior es poco probable que la organización opere en esta forma en períodos de
crisis, y si lo hace es casi imposible que pueda superar con éxito la crisis.

El modelo de resultante político9

En este modelo se propone que las decisiones de alto nivel en una organización, no son
el resultado de la decisión de un actor racional unificado, ni tampoco el producto de
procedimientos operativos estándar, sino más bien la resultante política de
componendas, transacciones, alianzas y negociaciones entre gerentes de alto nivel
dentro de la organización. El resultado de esas interacciones depende de la importancia
relativa de los intereses en juego para cada participante, de los recursos con que cuente
cada participante para influir en el resultado y de las jugadas y transacciones que
ocurran entre ellos. Es un modelo de juego político en la cúpula de la organización; más
exactamente, un modelo de una serie de juegos políticos en la cúpula. Individualmente
cada participante se comportaría como un actor racional unificado que participa en una
especie de juego.

Este modelo es particularmente útil como aproximación de la realidad, cuando el poder

dentro de la organización está dividido entre diferentes participantes, los cuales tienden
a tener perspectivas distintas y muchas veces en conflicto.

En períodos de crisis, los asuntos en juego suben de valor relativo. La apuesta aumenta,
los intereses se hacen más vitales para los participantes. Es probable que esto aumente
la interacción entre los participantes y haga el juego mucho más intenso. Los conflictos
internos pueden exacerbarse al subir el valor de lo que está en juego. Esto podría
producir una concentración del poder decisorio entre los participantes más poderosos, o
producir una ruptura severa dentro de la organización y dentro de cada fracción la
consolidación de pequeños grupos rivales de grupos de otras facciones.

Si, como consecuencia de la crisis, se concentrase el poder decisorio en un solo grupo

unificado, este proceso lo podría acercar más al modelo de actor racional, con algunas
de las limitaciones anotadas anteriormente. Si se fracturase la organización en grupos
rivales, su capacidad para enfrentar la crisis se vería enormemente debilitada.

El modelo de procesos cognoscitivos

Este modelo no se refiere exactamente al proceso decisorio de las organizaciones, sino a

la forma en que la mente humana percibe la realidad, y el impacto que una crisis puede
tener en la forma en que la realidad es percibida.

El modelo de procesos cognoscitivos postula que en su tarea de percibir la realidad, la

mente humana es guiada por dos principios fundamentales: el de realidad y el de
consistencia.

El principio de realidad afirma que la realidad puede llegar a ser percibida por la
mente con cierto grado de validez, en la medida en que el estímulo es suficientemente
fuerte y prolongado. Las percepciones mentales no son simple reflejo de la realidad,
sino interpretaciones que hacemos de la realidad basados en percepciones anteriores que
9
Este modelo es presentado con más detalle en el capítulo 29, más adelante.

4
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se hayan fijado en la mente. No todas las percepciones tienen la misma intensidad

dentro de la mente: algunas pueden ser muy fuertes y durar toda la vida y otras pueden
resultar muy pasajeras.

El principio de consistencia afirma que la mente trata continuamente de mantener

consistentes entre sí todas sus percepciones. Cuando existe inconsistencia entre una
percepción nueva y percepciones anteriormente grabadas en el cerebro, se produce el
fenómeno de disonancia cognoscitiva y la mente inicia un proceso inconsciente de
reducción de disonancia hasta cuando logra eliminar la inconsistencia modificando una
o varias percepciones. Experimentalmente se ha determinado que las percepciones se
modifican en proporción inversa a la intensidad con que están grabadas en la mente: las
percepciones que se modifican en mayor grado son las más débiles, y no necesariamente
las menos cercanas a la realidad.

En condiciones de crisis se incrementa la incertidumbre, pues la crisis en sí es una

explosión de incertidumbre acerca de lo que está ocurriendo, de las causas que han
producido la crisis, de las consecuencias futuras y de la forma en que debe enfrentarse la
crisis. Al incrementarse la incertidumbre, el principio de realidad se debilita, pues la
realidad se hace mucho más confusa, y el principio de consistencia llega a tener un gran
predominio en la determinación de la forma en que la realidad es percibida. En casos
extremos de crisis muy severas, el proceso de reducción de disonancia puede llegar a
causar la imposibilidad casi total de percibir lo que realmente está pasando, quedando la
mente virtualmente presa del principio de consistencia y llegando a crear su propia
realidad.

Al crecer el predominio del principio de consistencia sobre el de realidad, los prejuicios

y percepciones propias de los gerentes de nivel superior en la organización podrían
llegar a tener un gran peso en las decisiones, con gran independencia de lo que estuviese
ocurriendo en la realidad. Esto incrementaría la dependencia por parte de la
organización de la capacidad de los líderes para percibir la realidad estando en
condiciones de alta incertidumbre.

Síntesis del efecto de la crisis en el proceso decisorio

Una crisis severa debilita la capacidad del centro nervioso de la organización para
enfrentar la crisis al debilitar sus procesos decisorios.

• La calidad de las decisiones racionales unificadas se reduce considerablemente.

• Se disminuye la validez de gran parte de las rutinas organizacionales.
• El juego político podría concentrarse en unos pocos actores poderosos sin una
representación equilibrada de intereses, o podrían formarse facciones antagónicas
que quiebren a la organización o la inmovilicen.
• Pone una carga enorme en la capacidad de los líderes para percibir la realidad y
poder orientar con éxito a la empresa.

Según lo anterior, la crisis tiende a desinstitucionalizar y debilitar el proceso decisorio

de la organización y con ello reduce su capacidad de orientar sus acciones para enfrentar
con éxito el reto impuesto por la crisis. Esto nos lleva al siguiente tema de este artículo.
¿De dónde surge la capacidad adicional para hacerle frente a la crisis?

5
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II. EL MODELO DE ENERGÍA PARA EL DISEÑO Y EJECUCIÓN DEL CAMBIO

Postulado basico

Al ser uno de los efectos principales de la crisis en la organización el deterioro de su

capacidad para orientar sus acciones para enfrentar con éxito la crisis, será necesario

• Buscar una fuente alternativa de recursos

• Que logre desarrollar una visión acertada acerca de las nuevas opciones y
• Logre crear y movilizar nuevas energías dentro de la organización para
llevar a cabo los cambios necesarios para superar la crisis.

Por ello es casi siempre necesario encontrar una fuente alternativa de recursos que logre
desarrollar una visión acertada acerca de las nuevas opciones y logre crear y movilizar
nuevas energías dentro de la organización para llevar a cabo los cambios necesarios
para superar la crisis. En la mayoría de los casos de éxito en superación de la crisis esa
nueva fuente de recursos proviene de un nuevo liderazgo organizacional, o del anterior
liderazgo organizacional renovado profundamente.

¿Cuál es el papel del líder en períodos de crisis?

Se proponen diez principios fundamentales:

1. Identificar necesidad de cambio.

• Obtener la información relevante que le permita captar tendencias externas y

debilidades internas
• Reemplazar sistema de alerta deteriorado. Establecer nuevos canales de
información externos e internos.
• Prever giro desfavorable en el futuro
• Establecer guías para monitoreo del avance e impacto del proceso de cambio.

La primera responsabilidad del líder ante la crisis es el diagnóstico. Debe obtener la

información relevante que le permita captar tendencias externas y debilidades internas.
Esto implica, por ejemplo, reemplazar el sistema de alerta deteriorado, que ha permitido
que las condiciones se hayan vuelto críticas. Debe establecer nuevos canales de
información externos e internos y prever giro desfavorable en el futuro.

Existen barreras para el desarrollo de un diagnóstico acertado sobre la necesidad de

cambio. Algunas de las principales barreras son:

• Compromiso mental con el pasado. Todos tenemos una fuerte identificación con
nuestras acciones del pasado y nos resistimos a reconocer una gran parte de las
fallas en que hemos incurrido. Este compromiso mental con el pasado es una de las
principales dificultades que enfrentan muchos líderes de organizaciones en crisis
para llegar a tener una idea ponderada de las causas de la crisis. Es una de las
ventajas de nuevos líderes: no están comprometidos con el pasado.

6
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• Confundir los síntomas con la enfermedad. A la mente humana le encanta

simplificar el mundo que la rodea: tiende a buscar los factores más inmediatos y a
considerarlos como las causas del problema. Por ejemplo, el deterioro de las cuentas
por cobrar en una empresa podría deberse no a deficiencias en el sistema de
seguimiento y cobranza, sino al descontento de los clientes con el servicio post-
venta de la empresa.

• Urgencia de hacer algo, ya. A la mente humana le gusta resolver los problemas lo
más pronto posible y le disgusta vivir con la incertidumbre y la complejidad. Existe
una tendencia natural a apagar el incendio más cercano, no el más severo. Más
aún, existen presiones hacia los líderes organizacionales que los empujan a
mostrarse decididos y dispuestos a emprender acciones de inmediato. Si el jefe
decide reflexionar por algún período prolongado sobre un asunto crítico puede ser
percibido como indeciso, confundido y débil. Muchas acciones precipitadas pueden
surgir de diagnósticos incompletos y dar al traste con el proceso de cambio.

• Buscar una solución perfecta, indolora. La mente humana detesta enfrentar la

pérdida. Siempre estamos buscando cómo ganar, y más aún cómo ganar al máximo
sin perder nada o perdiendo lo mínimo. En períodos de crisis es necesario reconocer
que con frecuencia se requerirá enfrentar pérdidas considerables con el fin de evitar
pérdidas aún mayores y que por lo tanto es improbable que pueda encontrarse una
solución indolora que deje a todos contentos. Algunos probablemente serán muy
afectados por el cambio y ello puede ser en circunstancias inevitable. El esfuerzo
por encontrar una solución perfecta e indolora a una crisis aguda puede causar la
pérdida de recursos y de tiempo necesarios para lograr una solución menos perfecta,
pero más realizable. En muchos casos se requiere gran capacidad por parte de los
líderes para asumir la pérdida y presentar la situación difícil al resto de la
organización. La historia está llena de casos de catástrofes mayúsculas que pudieron
evitarse asumiendo ciertas pérdidas, pero que fueron el resultado de la búsqueda
inútil de una solución perfecta.

• Retroalimentación insuficiente. Cuando la cultura organizacional es poco abierta o

cuando la jerarquía es amenazadora para los niveles inferiores, existe el riesgo para
los líderes de no disponer de información desde abajo que les proporcione una
retroalimentación ajustada a lo que en realidad ocurre. En estos casos es casi
imposible tener un diagnóstico acertado u oportuno.

Debido a estas barreras es indispensable que, a menos que la

organización sea muy pequeña, el diagnóstico sea el resultado de un
trabajo de equipo dirigido por la cúpula de la organización.

2. Desarrollar la coalición de apoyo.

• Identificar aliados y opositores potenciales claves

• Establecer alianzas y pactos, que mejoren el balance de apoyo hacia el cambio
• Mejorar la perspectiva del proceso de cambio e incorporar nuevos enfoques en
proyecto inicial

7
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Mapa de involucrados

Importancia Imprescindi Aliado clave Aliado Adversario

del ble potencial clave
actor Neutral
Prescindible Aliado Aliado
disponible irrelevante
Favorable Neutro Desfavorable
Postura acerca del cambio

Todo proceso de cambio tiene una dimensión política fundamental que debe ser
atendida como condición necesaria, pero no suficiente, para el éxito del proceso. Se
requiere entonces identificar aliados y opositores potenciales claves, y establecer
alianzas y pactos que mejoren el balance de apoyo hacia el cambio. Esto debe
adicionalmente mejorar la perspectiva del proceso de cambio, mejorar el diagnóstico e
incorporar nuevos enfoques al proyecto inicial.

3. Alertar y concientizar a la organización acerca de necesidad de cambio.

• Desafiar rutinas, valores, percepciones y actitudes establecidas que restrinjan la

capacidad de enfrentar la crisis.
• Establecer medios de comunicación para la difusión del nuevo enfoque y el
monitoreo del avance del proceso de difusión. Identificar el mensaje, las
audiencias y el proceso de comunicación detallado.

El gerente debe ser capaz de desafiar las rutinas establecidas, los valores, las
percepciones y las actitudes establecidas que restrinjan la capacidad de la empresa para
enfrentar la crisis. Esto incluye establecer medios de comunicación para la difusión del
nuevo enfoque y el monitoreo del avance del proceso de difusión. Es necesario
identificar el mensaje, las audiencias y diseñar el proceso de comunicación detallado. Se
requiere establecer guías específicas para monitoreo del avance y del impacto del
proceso de cambio.

4. Desarrollar y personificar las nuevas actitudes y los nuevos valores.

• Elevar la legitimidad de nuevo comportamiento

• Probar los supuestos del modelo en la practica y ajustarlo según los resultados.

Es necesario elevar la legitimidad de nuevo comportamiento en toda la organización.

Las posiciones de autoridad formal en la empresa tienen la ventaja de poder atraer la
atención de la organización hacia ellos y esto les permite tener un gran impacto en el
comportamiento mediante la personificación del nuevo comportamiento. Más aún, si no
se da ese ejemplo directo, es muy improbable que el proceso de cambio pueda avanzar
con éxito. Adicionalmente esto le permite a los gerentes probar por su propia cuenta
muchos de los supuestos del modelo en la práctica y ajustarlo según los resultados.

8
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5. Actuar directamente sobre asuntos críticos.

• Seleccionar los asuntos de mayor visibilidad e impacto con relación al esfuerzo y el

tiempo necesario para producir resultados.

En los procesos de cambio existe un problema de liquidez, en cuanto a la relación entre

esfuerzos y resultados: con frecuencia la mayoría de los esfuerzos deben realizarse antes
de lograr los resultados, y esto puede crear un deterioro del apoyo hacia el proceso de
cambio, o lo que se ha denominado la “fatiga de las reformas”. Esta fatiga es causada
por el desaliento que tiende a darse entre quienes respaldan el cambio cuando no ven
resultados tangibles y favorables producidos por el cambio. Para enfrentar ese
problema, el gerente debe identificar y seleccionar asuntos de mayor visibilidad e
impacto a corto plazo que puedan mostrar resultados pronto y que estimulen y
mantengan la coalición de apoyo al proceso10. Una buena selección de asuntos críticos
puede impulsar enormemente el proceso de cambio al incrementar el nivel de apoyo
dentro de la organización. Adicionalmente permite enviar mensajes fuertes y claros a
toda la organización acerca de la intención real de impulsar el proceso.

6. Educar, adiestrar, y transferir información y habilidades a la organización.

• Iniciar la institucionalización del nuevo enfoque y profundizar su aplicación.

Un proceso de cambio es en gran parte un proceso educativo: se desarrollan y prueban

nuevos paradigmas y modelos, se cambian muchas formas de operación y se crean
nuevos roles y formas de organización interna. Para darle profundidad y estabilidad al
proceso de cambio es necesario iniciar la institucionalización del nuevo enfoque y por
esa vía profundizar su aplicación. El gerente debe ser el principal instructor en este
proceso educativo.

7. Manejar el conflicto interno.

• Dirigir el establecimiento y consolidación del nuevo régimen, atendiendo

especialmente las divergencias acerca de las nuevas reglas y su forma de aplicación.
• El conflicto es necesario (e inevitable) para estimular el aporte de energía de
muchos individuos al proceso y para mejorar la capacidad de lograr un buen ajuste
al ambiente interno y externo.
• El exceso de conflicto es ruinoso al causar desperdicio de energía para el cambio y
debilitar la efectividad y la legitimidad del mismo.

El término correcto es “manejar”. Generalmente no se trata de “resolver” y mucho

menos “evitar”. El gerente debe estar a cargo de dirigir el establecimiento y la
consolidación del nuevo régimen (reglas del juego), atendiendo especialmente las
divergencias acerca de las nuevas reglas y su forma de aplicación. En los procesos de
cambio el conflicto es necesario (y en la práctica inevitable) para estimular el aporte de

10
La visibilidad de ciertos cambios al inicio del proceso es esencial para comunicar eficazmente a toda la
organización que el proceso de cambio está avanzando y de esta manera influir en el comportamiento de
muchas personas neutrales que están esperando a ver si el cambio es en serio y si deben apoyarlo.

9
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energía de muchos miembros de la organización al proceso y para mejorar la capacidad

de lograr un buen ajuste al ambiente interno y externo. El conflicto estimula ese aporte
de energía pues la mayoría de las personas incrementan su nivel de participación cuando
perciben que sus intereses o perspectivas están en peligro de ser ignoradas. El exceso de
conflicto es ruinoso cuando llega a causar desperdicio de energía para el cambio y
debilitar la efectividad y la legitimidad del mismo. Por estas razones el conflicto debe
ser manejado.

8. Negociar recursos y nuevas reglas con el entorno.

• Los recursos internos pueden ser insuficientes para la recuperación y pueden existir
oportunidades de obtención de recursos adicionales del exterior.
• Nuevas reglas externas pueden facilitar la recuperación y reducir la necesidad de
ajustes duros (a veces imposibles o muy costosos) en el interior de la empresa.
• La obtención de recursos externos y/o nuevas reglas puede aumentar
considerablemente legitimidad interna y crear un ambiente más favorable para el
cambio.
• Además si hubiese condiciones acerca de cambios internos establecidas como
prerrequisitos para el otorgamiento de apoyo externo o para ajustar reglas
favorablemente, sirven para lograr apoyo interno a cambios mas difíciles.

En condiciones de crisis, los recursos internos pueden ser insuficientes para

recuperación de la empresa. Además con frecuencia existen oportunidades de obtención
de recursos importantes del exterior: nuevos arreglos con proveedores, nuevos términos
de crédito con bancos, nuevo talento profesional que puede ser reclutado para la
empresa, etc. El apoyo externo también puede provenir de nuevas reglas externas que
faciliten la recuperación y reduzcan la necesidad de ajustes duros (a veces imposibles o
muy costosos) en el interior de la empresa.

La obtención de recursos externos y/o nuevas reglas puede aumentar considerablemente

la legitimidad interna del gerente y crear un ambiente más favorable para el cambio.

Además si el apoyo externo estuviese condicionado a llevar a cabo ciertos cambios

internos (normalmente asociados con mayor frugalidad en gastos y controles internos
más severos), le puede servir al gerente para lograr apoyo interno a los cambios más
difíciles. 11

9. Involucrarse, compartir, cooperar, desarrollar acción conjunta.

• Lograr conocimiento de primera mano acerca de impacto de los cambios.

• Difundir sentido de equidad.
• Elevar confianza y motivación en la organización.
• Movilizar mas recursos hacia el cambio.
• Sensibilizarse y captar aspectos sutiles claves que podrían impulsar o frenar el
proceso.

11
En otro contexto, esta es con frecuencia la fórmula utilizada por muchos gobiernos para tratar de
vender internamente programas de ajuste duros: “el FMI esté exigiendo esos cambios para darnos su
ayuda”

10
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• Flexibilizar la posición acerca del plan original y estar más expuesto a nueva
información directa y a nuevos ajustes.

El gerente debe tener conocimiento de primera mano acerca de impacto de los cambios,
debe difundir un fuerte sentido de equidad en la distribución de la carga entre todos los
miembros de la organización, debe elevar la confianza y la motivación en la
organización, debe movilizar más recursos hacia el cambio, debe sensibilizarse más y
poder captar aspectos sutiles claves que podrían impulsar o frenar el proceso, debe
poder flexibilizar posición acerca del plan original y estar más expuesto a nueva
información directa y a nuevos ajustes.

Para lograr lo anterior es necesario que el gerente se involucre directamente en el

proceso de cambio, comparta las tareas más difíciles y coopere intensamente con sus
colaboradores.

10. Seleccionar y ajustar recursos humanos.

• Identificar los obstáculos insuperables derivados de cierto comportamiento,

actitudes y percepciones en el grupo y hacer las modificaciones indispensables.
• Enviar un mensaje a la organización acerca de intención firme de avance en
aspectos claves y de limitación del debate y la participación.

En los procesos de cambio usualmente no es posible convencer a todos los miembros de

la organización a que cooperen para superar la crisis. Por tal razón, el gerente debe
identificar los obstáculos insuperables derivados del comportamiento, actitudes y
percepciones de ciertas personas en el grupo y hacer las modificaciones indispensables
en la composición de la organización.

Esto permite enviar a la organización un mensaje claro acerca de intención firme de

avance en aspectos claves y de que el proceso de debate tiene ciertos límites que han
sido fijados por la gerencia.

¿Es tarea de un individuo o de un equipo?

En una organización formada por más de una docena de personas, dirigir el cambio en
períodos de crisis no es una tarea que pueda desarrollar un líder heroico por sí mismo.
La complejidad de la información que debe ser analizada, la multitud de tareas que
deben ejecutarse y la necesidad de tener una perspectiva más completa del avance del
proceso hacen que el gerente deba crear un equipo para dirigir el proceso de cambio,
siendo él mismo la cabeza del equipo. Ese equipo debe ser el núcleo central de la
coalición de apoyo.

Una nueva cultura.

En síntesis, la tarea del liderazgo gerencial en períodos de crisis consiste en crear dentro
de la organización una nueva cultura: nuevos valores, nuevas normas, nuevas creencias,
y, especialmente, nuevos patrones de comportamiento.

11
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Liderazgo en crisis es la creación, acumulación y unificación de energía

dentro de la organización para obtener la legitimidad y el poder que
permitan mover a la organización hacia el cambio necesario para
superar la crisis.

III. EL RETO DEL CAMBIO Y DE LA CRISIS PARA LA GERENCIA

En el actual contexto empresarial latinoamericano, existen grandes posibilidades de

cambio en la organización empresarial, dentro del marco de los procesos de
globalización y desarrollo acelerado de la tecnología aplicada a la empresa,
especialmente la tecnología de la información.

La mayor exposición a la competencia externa, aunada a una tasa creciente de cambio

tecnológico y a la mayor movilidad de recursos de alta calificación representan
oportunidades y amenazas para el éxito de las empresas en la región..

Estos cambios implican en sí mismos una crisis sobre la forma previamente existente de
gestión empresarial caracterizada por bajos niveles de competencia y baja tasa de
cambio tecnológico y podrían producir mejoras sustanciales o deterioro considerable en
las empresas.

Tal como se indicó anteriormente, el papel del líder en ambientes de crisis (o de

cambios profundos que es equivalente) incluye:

Identificar las necesidades de cambio. Esto implica desarrollar capacidades de

diagnóstico de la empresa y de su capacidad de ajuste al entorno competitivo. Este
diagnóstico es particularmente necesario dados los cambios que se están dando. Un
proceso de diagnóstico participativo con apoyo de asesores expertos en dicha tarea
podría ser de gran utilidad para el éxito futuro de la gestión. El resultado final del
diagnóstico debe identificar la misión y objetivos de la empresa, las áreas de la empresa
que requieren refuerzo y el tipo de refuerzo requerido en cada una para lograr la misión
y los objetivos.

Desarrollar la coalición de apoyo. Para llevar a cabo con éxito la estrategia de cambio y
ajuste será necesario que el gerente identifique cuáles son los sectores que harían parte
de la coalición de apoyo al cambio y estructure las alianzas que le permitan llevar a
cabo su agenda de transformación dentro de la empresa. Para ello los conceptos,
técnicas y destrezas adquiridas con modelos como el de análisis competitivo y
ambiental deben servirle de guía e instrumento para dicha tarea.

Concientizar acerca de la necesidad del cambio. Las destrezas de comunicación y

persuasión tienen un peso considerable en el éxito de un programa de cambio. El
gerente y su equipo deben llevar a cabo actividades encaminadas a crear la conciencia
sobre la necesidad del cambio tanto en la empresa como en las principales
organizaciones y entidades con las cuales la empresa mantiene relaciones de
importancia.

Desarrollar y personificar las nuevas actitudes y valores. El papel del líder exige
predicar con el ejemplo: Ello implica necesariamente cambios importantes en el

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Capítulo 9: Liderazgo Gerencial en Períodos de Crisis
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comportamiento de los principales ejecutivos de la empresa, de manera que los nuevos

valores y actitudes sean percibidos por todos como algo que tiene aplicación práctica.

Actuar directamente sobre los asuntos críticos. El sentido de prioridades y la capacidad

de acción concreta es uno de los principales ingredientes de la gestión eficaz del
cambio. La agenda de acción inmediata debe ser clara y fijar prioridades y fechas de
ejecución definidas y viables. El éxito en la implementación inmediata de cambios
prioritarios es uno de los medios más eficaces de incrementar la legitimidad del proceso
de cambio y de aumentar el apoyo de sectores claves dentro y fuera de la organización.

Educar, adiestrar, transferir información y habilidades necesarias para el cambio. El

trabajo del líder es en buen grado el de maestro o instructor. Existen muchas
necesidades de formación en la gestión del servicio al cliente, por ejemplo, que pueden
ser satisfechas por quienes están liderando el proceso de cambio, debido a su ubicación
favorable dentro del proceso, a la legitimidad que tienen en el desempeño de esos
papeles, y a los recursos de que disponen para llevar a cabo la tarea de educar y
adiestrar al personal de la empresa y a los integrantes de empresas que tengan funciones
de intermediación hacia el cliente final. Sin educación eficaz, el proceso de cambio
carecería de posibilidades de institucionalización exitosa, y sucumbiría al cambiar el
grupo gerencial, si no ocurre antes.

Manejar el conflicto interno. Todo cambio produce conflicto dentro de la organización

y en su entorno inmediato. El papel del líder es manejar ese conflicto de manera tal que
el resultado sea beneficioso para la comunidad a la cual sirve la empresa. Una de las
dimensiones más positivas del conflicto interno es la de forzar a los participantes a
revisar sus suposiciones, sus modelos mentales y la información sobre la cual han
basado sus posiciones en cada asunto en el que exista conflicto. La tarea del gerente en
ese caso es la de servir de facilitador y moderador del proceso de intercambio entre las
diferentes posiciones, con el fin de lograr el mejor resultado, tratando de evitar por una
parte decisiones apresuradas y poco sustentadas, y discusiones interminables e inútiles
por otra. Las destrezas y técnicas de facilitación de procesos pueden ser claves en esta
papel.

Negociar nuevas reglas y recursos en el entorno. El manejo de las relaciones con el

entorno puede permitir avanzar con más éxito en el proceso del cambio. El modelo de la
Red de Eslabonamiento Estratégico puede ser de gran utilidad conceptual y práctica
para orientar este papel. Las posibilidades de modificar reglas o de obtener nuevos
recursos del entorno son hoy en día casi ilimitadas, debido a la multiplicidad de actores
externos con los cuales puede la empresa establecer relaciones duraderas y mutuamente
beneficiosas.

Involucrarse, compartir, cooperar y desarrollar acción conjunta. El líder debe poder

inspirar al resto de la organización y de la comunidad. Ello requiere por parte del
gerente un involucramiento directo con las tareas más difíciles del proceso de cambio,
que vaya más allá de la retórica, las inauguraciones de programas o iniciativas nuevas y
los discursos en fechas memorables. Requiere la participación cotidiana y personal del
gerente y de su equipo en numerosas tareas operativas: ello le permitirá al grupo
gerencial tener un conocimiento de primera mano de lo que está pasando en muchas de

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las tareas de la empresa y a la vez ampliar su red de relaciones personales dentro de la

organización y con su entorno inmediato.

Seleccionar y ajustar los recursos humanos. El cambio requiere con frecuencia

modificaciones sustanciales en el grupo humano de la organización, especialmente al
retirar a aquellos cuyo comportamiento es un obstáculo para la ejecución del cambio. En
el contexto legal e institucional que enfrentan muchas empresas existen a veces muchas
limitaciones y consideraciones de viabilidad legal, de política interna y administrativas
que restringen severamente las posibilidades de hacer ciertos cambios muy deseables. El
gerente y su equipo deberán revisar sus opciones en este campo y decidir cuáles
cambios son deseables y viables a la vez.

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PAPEL DEL LÍDER

1. Identificar • Obtener la información relevante

necesidad de cambio • Reemplazar sistema de alerta deteriorado
• Prever giro desfavorable en el futuro
• Establecer guias para monitoreo del avance e impacto del
proceso de cambio
2. Desarrollar la • Identificar aliados y opositores potenciales claves
coalición de apoyo • Establecer alianzas y pactos
• Mejorar la perspectiva del proceso de cambio
3. Alertar, • Desafiar rutinas, valores, percepciones y actitudes establecidas
concientizar acerca • Establecer medios de comunicación para la difusión del nuevo
de necesidad de enfoque
cambio • Identificar mensaje, audiencias y proceso de comunicación
4. Desarrollar y • Elevar la legitimidad de nuevo comportamiento
personificar nuevas • Probar los supuestos del modelo en la practica y ajustarlo
actitudes y valores según los resultados
5. Actuar • Seleccionar asuntos de mayor visibilidad e impacto con
directamente sobre relación al esfuerzo y el tiempo necesario para producir
asuntos críticos resultados
6. Educar, adiestrar, • Iniciar la institucionalización del nuevo enfoque y profundizar
transferir su aplicación
información y
habilidades
7. Manejar el • Dirigir el establecimiento y consolidación del nuevo régimen.
conflicto interno • El conflicto es necesario.
• El exceso de conflicto es ruinoso.
8. Negociar recursos • Oportunidades de obtención de recursos del exterior
y nuevas reglas con • Nuevas reglas externas pueden facilitar la recuperación
el entorno • Obtención de recursos externos puede aumentar legitimidad
• Condiciones para cambios internos, sirven para lograr apoyo
interno a cambios mas difíciles.
9. Involucrarse, • Lograr conocimiento de primera mano acerca de impacto de
compartir, cooperar, los cambios
desarrollar acción • Difundir sentido de equidad
conjunta. • Elevar confianza y motivación en la organización
• Movilizar mas recursos hacia el cambio
• Sensibilizarse y captar aspectos sutiles claves que podrían
impulsar o frenar el proceso
• Flexibilizar posición acerca del plan original y estar mas
expuesto a nueva información directa y a nuevos ajustes.
10. Seleccionar los • Dar señales claras acerca de la intención de avanzar en el
recursos humanos proceso de cambio y eliminar obstáculos principales.

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