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ALUMNO: ALFREDO ARELLANO DÍAZ

MATRICULA: 101085

GRUPO: SA09

MATERIA: TECNICAS DE COMUNICACIÓN Y NEGOCIACIÓN EFECTIVA

ASESOR DE MATERIA: MTRA. VERONICA ARACELI ALVAREZ GARCIA

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 04. “EL PERFIL DEL NEGOCIADOR”

CUERNAVACA, MORELOS A 28 DE SEPTIEMBRE DE 2018.

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INDICE

▪INTRODUCCIÓN ………………………………………………………….. 3

CONTENIDO

▪FUNCIONES DEL LENGUAJE …………………………………………. 4

▪ELEMENTOS DEL PROCESO DE COMUNICACIÓN………………....6

▪CONCLUSION……………………………………………………………….11

▪BIBLIOGRAFIA……………………………………………………………...12

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INTRODUCCIÓN

Uno de los puntos claves en cualquier proceso de negociación, es precisamente el


encontrar un perfil más que adecuado ante el contexto de la problemática y la situación, es
decir; contar con un buen negociador, una persona apta y capaz de ser resolutivo en la
implantación de las problemáticas surgidas y que obtenga el mayor beneficio posible para
quienes representa, sea una institución, un grupo, un colectivo ó una empresa.

El perfil de un buen negociador, siempre es buscar una solución a un conflicto expuesto,


llegando a resultados favorables, todo esto mediante la implementación de los tipos de
negociaciones, como pueden ser las negociaciones distributivas o integrativas, según sea
el caso.

Su objetivo está orientado a la consecución de resultados favorables (intereses, objetivos,


metas) mediante el establecimiento de acuerdos en beneficio propio y/o de las partes
involucradas en el proceso de negociación.

En este sentido, el negociador se caracteriza por:

 Desarrollar o considerar alternativas de solución.


 Analizar la situación desde diferentes puntos de vista
 Plantear soluciones novedosas o creativas aceptables para ambas partes.

Para poder lograr lo anterior, el negociador debe poseer el conocimiento sobre el proceso
de negociación: etapas, estilos, estrategias y tácticas; asimismo, debe tener un amplio
conocimiento las fortalezas y áreas de oportunidad de sí mismo y de la contraparte. Aunado
a ello, ha de contar con una serie de habilidades y actitudes que potencien su labor.

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TIPOS DE NEGOCIACIÓN

Dentro de los procesos de la negociación existen diferentes vertientes, y tipos de lograr


resultados, adecuando al proceso estilos que según el contexto y la situación del conflicto
se preste. Es por ello que el negociador tendrá que elegir entre ambos tipos y elegir el que
más se adecue al presente conflicto:

NEGOCIACION COMPETITIVA

Este estilo de negociación se caracteriza porque la persona muestra una actitud agresiva
con el objetivo de conseguir las mejores condiciones posibles para su empresa,
independientemente de los réditos que logre la otra parte.

El negociador se presenta como un interlocutor dominante e incluso


amenazante, desarrollando una estrategia de ganar/perder.
Por ello, dentro de los tipos de negociación, este modelo es recomendable en los
siguientes supuestos:

 Cuando la relación con la otra parte es puntual y no va a repetirse en el futuro, pues en


caso contrario dificultaremos las relaciones próximas. Por ejemplo, imagina que, por
requerimientos concretos de un proyecto, necesitas contratar a un proveedor especializado
con el que no esperas volver a colaborar.
 Si se trata de negociaciones distributivas, donde lo que uno gana supone que el otro lo
pierde. Es habitual, por ejemplo, en los acuerdos sobre precios, puesto que cualquier
concesión en este aspecto genera un impacto negativo en los ingresos.
 En el caso de que conozcamos que la otra parte va a llevar a cabo un estilo
competitivo también elevaremos la agresividad, para tratar de partir de posturas similares.

NEGOCIACION COLABORATIVA

En este caso, el encargado de conseguir los acuerdos se muestra asertivo, tratando de que
ambas partes consigan las mejores condiciones y se beneficien con el pacto.

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En la negociación colaborativa se busca un resultado de ganar/ganar y las concesiones se
otorgan a partir de argumentos objetivos, en lugar de presiones o amenazas.

Regularmente conviene implementar este tipo, cuando la situación cuenta con los
siguientes aspectos:

 En negociaciones internas para evitar generar conflictos dentro de la compañía. Por


ejemplo, si necesitamos reorganizar la plantilla para llevar a cabo un nuevo proyecto es
conveniente que ambas partes se sientan ganadores, pues son esos trabajadores los que
tienen que ejecutar después las nuevas funciones asignadas.
 Si tratamos con interlocutores con los que solemos hacer negocios, de modo que creemos
un clima positivo duradero.
 Cuando es posible obtener beneficios o realizar concesiones sin que suponga un perjuicio.
Por ejemplo, si la otra parte nos pide tener acceso a nuestra cartera de clientes para mejorar
su desempeño.
 Si las partes tienen intereses comunes, como en una alianza estratégica.

ETAPAS DE LA NEGOCIACIÓN

Preparación o pre negociación

Esta fase es la que lleva más tiempo porque supone realizar una investigación minuciosa
de la contraparte, para así descubrir sus debilidades y fortalezas; en esta fase realizan las
siguientes actividades:

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Definir nuestros objetivos

Debemos tener claro qué es lo que queremos conseguir con la negociación, cómo lo
conseguiremos y con quién.

Debemos tener claro nuestro factor motivador primario (FMP) para saber qué aspectos
podemos negociar, cuáles podemos ceder y cuál es nuestro punto de inflexión en la
negociación.

Para poder tener claros nuestros objetivos es necesario hacernos las cinco preguntas de
oro macizo, según Allan Pease, que se aplican para tener claro cualquier tipo de objetivo
en una negociación:

1. ¿Cuál es nuestra prioridad número uno?


2. ¿Por qué ha elegido ésta?
3. ¿Por qué es tan importante para usted?
4. ¿Cuáles son las consecuencias de no tener esa Oportunidad?
5. ¿Por qué le preocupa tanto?

Establecer los objetivos de la otra parte

Cual fuera el tipo de estrategia de negociación a aplicar, hay que procurar siempre
aproximarse a conocer los objetivos de la otra parte para obtener una negociación exitosa,
convirtiendo sus debilidades en nuestras fortalezas.

 Mejorar alternativa a un acuerdo negociado (MAAN), es decir saber que hacer si no


se llega al acuerdo y saber que efectivamente se puede llevar a la práctica.
 La información que conocemos del opositor hasta el momento de la negociación
solo son hipótesis, as´ la falta de información o la falta de certeza en la información
que tenemos de la otra parte es lo que crea la necesidad de negociar, por ende,
mientras más información se posea de la otra parte, mejor será el acuerdo al que se
llegue.
Es importante analizar la información que se brinda a la otra parte ya que mientras
mas información posee el opositor mayor poder tiene en la negociación.

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 En la estrategia es necesario proyectar adecuadamente la estrategia a seguir
durante la negociación en la etapa de preparación. ¿En qué momento se dará́ cierta
información?; ¿Qué tipo de información no debe ser desvelada?; ¿qué argumentos
utilizaremos y como los presentaremos? ¿Qué argumentos creemos que utilizará la
otra parte y como los vamos a rebatir?; ¿qué tácticas de negociación podremos
utilizar?; ¿nos interesa proponer nosotros primero o forzar a que sean ellos los que
hagan la primera propuesta?

 Reparto de roles / tareas, en nuestra vida diaria participamos como personas


individuales, rara vez como miembros de un equipo, pero cuanto mayor es la
importancia de la negociación más frecuente es que cada parte esté representada
por un grupo de personas, por lo que es importante repartir las tareas entre los
miembros del equipo negociador, dichas tareas pueden ser entre otras (dirigir,
sintetizar, observar).

ACTITUD Y COMPORTAMIENTO AL NEGOCIAR

Las personas negocian porque tienen, o creen tener, un conflicto de derechos o intereses.
Al inicio de las negociaciones es cuando las partes son más conscientes de la existencia
del conflicto y hay una mayor desconfianza mutua. Algunas negociaciones no pasan de la
sesión de apertura, rompiéndose porque las tensiones entre las partes se ven agudizadas
por su comportamiento.

En los momentos iniciales cada una de las partes da las razones por las que cree necesaria
una cosa, o trata de demostrar, razonando que algo es cierto. Las partes discuten estas
conclusiones y tratan de persuadirse mutuamente razonando.

Con el objetivo de mejorar nuestra actitud durante la negociación, deberemos eliminar de


nuestros comportamientos diversos hábitos tales como interrumpir a nuestro interlocutor,
atacarlo o acusarlo personalmente, hablar en exceso, dominar a gritos, amenazar y
mostrarnos sarcásticos.

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Dentro de los procesos de negociación se recomiendan las siguientes actitudes al
momento de entablar dicho proceso:

Escuchar más y hablar menos.


Realizar preguntas positivas que animen a nuestro opositor a explicar y razonar su
postura.
Resumir neutralmente los temas tratados.
No comprometernos con sus posiciones y explicaciones.
Contrastar la firmeza de sus posiciones, averiguar sus prioridades.
Obtener y dar información.

INTERCAMBIO DE PROPUESTAS.

Las concesiones son como los cromos que tenemos para poder intercambiar. La
Negociación es una partida de ajedrez, en la que tenemos que ir haciendo movimientos
preparatorios e inteligentes para terminar bien. A continuación, expongo algunas
consideraciones sobre las concesiones y propuestas:

Hacerlas en el momento oportuno.- Disponemos de unos cuantos cromos y tenemos que


administrarlos bien. Por eso, las concesiones hay que hacerlas en el momento oportuno.
Dos son los momentos clave para hacer concesiones: bien para salir de un bloqueo, bien
porque se espera obtener una contraprestación de nuestro cliente.

No rechazar la primera propuesta. No debemos rechazarla, pero tampoco aceptarla. La


primera propuesta nos da una pista de por dónde van las exigencias de nuestro cliente.
Tampoco debemos reaccionar negativamente ante sucesivas propuestas. Ahora comienza
la tarea de sondeo e indagación a través de las preguntas (qué, quién, cómo, cuándo,
cuánto).

Vender todas las concesiones a precio de oro. Es imprescindible dar máxima importancia
a todas las concesiones que hagamos, de lo contrario podemos caer en el error de
minusvalorarlas.

El valor de una concesión no es el de quien la otorga, sino el de quien la recibe.

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No dar algo por nada, pues nos devaluamos. - Si estamos diciendo que hay que vender a
precio de oro todas las concesiones, ceder sin obtener contrapartidas es un suicidio. En
ese caso, nos alejamos de lo que es una negociación y caemos en el regateo.

Combinar una cesión con una contraprestación. Siempre que hagamos una concesión
conviene esperar hasta que la otra parte responda y no seguir haciendo más concesiones
sin obtener contrapartidas. Debemos movernos por el concepto de ganancia mutua.

No hacer concesiones ante una presión o amenaza. Si hacemos una concesión por
presiones a amenazas, lo más probable es que, en lugar de satisfacer a la parte contraria,
ésta se crezca y continúe presionando.

Utilizar concesiones futuras. Se trata de hacer concesiones que tendrán cumplimiento no


inmediatamente sino en el futuro, condicionadas a que hayamos obtenido a cambio ciertas
contrapartidas.

Dejar margen para una concesión final. - Es una señal de buena voluntad y permite terminar
una negociación compleja con buen sabor de boca y con el convencimiento de que el cliente
ha obtenido un buen resultado. Podría tratarse de un pequeño obsequio.

EL CIERRE Y EL ACUERDO

Corresponde a la parte final de la etapa de discusión. Es una decisión difícil, pues nunca se
sabrá si de continuar ésta se pudieran obtener más ventajas.

El cierre se ofrece en la medida que nos acerquemos al límite de la negociación, LN.


Advertir sobre el cierre, es también dar a la otra parte la información de que hemos llegado
o estamos llegando a tal límite.

Hay que cerrar en una etapa de beneficio de la negociación, y expresar esta decisión de
modo que no se entienda como una agresión a la otra parte. Por eso, el anuncio del cierre
debe tener dos características: ser creíble (o firme) y ser aceptable por ambas partes.

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Dentro de los Acuerdos, esta etapa básicamente comienza con un resumen de los logros
de la negociación. Con la relación de los asuntos tratados y los preacuerdos, con
señalamiento de variables claramente entendibles y mejor, si cuantificadas. Es también el
momento de reafirmar el deseo de efectuar el cierre de la negociación.

Su lectura podría reabrir el debate en algunos puntos, pero es mejor hacerlo pues esto
revela que hay puntos que no han sido suficientemente debatidos. También hay que
considerar en la parte última de los acuerdos, los mecanismos de su seguimiento.
Finalmente los acuerdos son firmados.

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CONCLUSION, REFLEXION SOBRE NEGOCIACION COLABORATIVA.

Dentro del proceso de negociación, es tipo colaborativa es uno de los que más concuerdo
en mi visión personal, ya que este es más integrativo y resolutivo en la cuestión democrática
de beneficios. También considero es de los que mas rápido ofrecen caminos a llegar
acuerdos de mutuos beneficios y solidificar las relaciones con los involucrados.

También en la cuestión del contexto, la negociación colaborativa es una herramienta que


permite vislumbrar diferentes metodologías para alcanzar de manera resolutiva los
objetivos en cuanto a los resultados. Esto, también cabe señalar que dependerá también
de las partes involucradas, por lo cual el negociador deberá de tener un “olfato” asertivo
para saber si conviene o no el llevar a cabo este tipo de negociación.

Dentro de mi ámbito laboral, creo que la negociación colaborativa es la que mas se


implementa, por ejemplo, en cuanto a sindicato versus autoridad, el sindicato tiene la
obligación de velar que se respeten muchos acuerdos establecidos, pero lamentablemente
a veces la cuestión presupuestal del estado no lo permite, por lo cual entre autoridades y
trabajadores sindicalizados se debe establecer un tipo de negociación colaborativa para ver
de que forma se pueden obtener resultados favorables para ambos, y sin afectar a terceros.

En conclusión considero que este tipo de negociación, es la mas prudente eficaz y que trae
consigo una mejora en las relaciones con los involucrados para lograr acuerdos con el
mínimo impacto de afectación para todos.

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