2 Planificación de
de salud
MINISTERIO DE SALUD
DIRECCION REGIONAL
DE SALUD CAJAMARCA
APRISABAC
Este manual está especialmente destinado al personal de salud de los Establecimientos M 1 Nivel de Atención.
Se publica dentro del Convenio Multilateral Perú - Holanda - Suiza y la Dirección Regional de Salud Cajamarca en el período
1993 - 1997.
Actualmente se encuentra en proceso de mejoramiento y próximamente se estará editando una nueva versión.
Si tiene algún comentado o requiere ejemplares de la presente publicación, por favor comuníquese con nosotros:
Se reservan todos los derechos de APRISABAC, bajo el protocolo 2 de la Convención Universal de Derechos de Autor
Cajamarca,noviembre 1998
CONTENIDO
INTRODUCCION
ANEXOS
INTRODUCCION
A la Planificación se le han atribuido capacidades para ordenar acciones, definir metas y objetivos,
adoptar las mejores estrategias y ahorrar recursos.
En este sentido, podemos afirmar que la Planificación eleva las posibilidades de éxito de la
Observaremos al final, en que consiste esta Propuesta y que logros y debilidades todavía persisten.
Esperando que este manual se convierta en una experiencia vivida para el lector, institución o
cualquiera que lo pueda necesitar.
CAPITULO I: MARCO CONCEPTUAL
Bajo estas condiciones, lo primero que hicieron fue unirse entre ellos, para poder organizarse
con apoyo de otros Actores Sociales (Salud, Proyecto, ONGs, etc) y se lograron conformar
un comité y esto les permitió analizar que en su caserío no solamente había el problema del
agua y enfermedades, sino también las malas condiciones del techo de la escuela, la falta de
un lugar cercano para una atención primaria de salud, las malas condiciones de su camino de
herradura que lo convertía en algunos tramos muy peligrosos, etc. No todos eran conscientes
de esto, pero se logró visualizar con mayor claridad cuando se discutía. El producto de éste
análisis fue una lista de 16 problemas identificados, pues ellos decidieron en forma
organizada dar solución a esto, pero para ello, priorizaron los problemas y en primer lugar lo
constituyó la falta de Agua Potable.
Definieron que actividades iban a realizar, que podía ofrecer como caserío y a que
institución lo iban a gestionar. Por otro lado, había otros problemas que en forma
organizada, con su mano de obra y productos de la zona lo podían resolver.
Este hecho, además de despertar simpatía, nos muestra en la práctica el deseo imperante de
congregarse que tienen las comunidades para poder acceder a determinados servicios, para
obtener algún tipo de beneficio, y en general, para lograr el desarrollo social. Este es un
hecho que contradice a lo que señalan muchos políticos e investigadores sociales al
manifestar que lo asociativo ya no es alternativo y que ahora deberá prevalecer la
individualidad.
Las familias de Penipampa, quedándose como grupos dispersos, no hubieron logrado los
servicios básicos, salud y educación que tanto lo requería. Esta necesidad los ha llevado a
unirse, organizarse y trabajar para conseguir su Agua Potable, su escuela, Botiquín,
Promotor de Salud, etc. Hacen evidente que el poco poder que tenía de decidir frente a su
futuro lo van haciendo crecer y van logrando una Participación Social requisito
imprescindible para el proceso de la Planificación.
La planificación es, entonces un proceso dinámico por el que se realizan previsiones y cálculos para la
transformación de una situación dada, considerada como insatisfactoria o problemática o para abordar
una tarea que se nos ha encomendado.
Una familia tiene múltiples necesidades y problemas para su subsistencia, como alimentación,
vivienda, vestido, educación, recreación, conflictos, vicios, etc., de estas necesidades, prioriza las más
urgentes y prevé cómo, cuándo y con qué recursos las atenderá. Así en los ámbitos de los
establecimientos de Salud existen numerosos problemas, pero muchas veces no analizamos sus causas,
ni priorizamos los problemas urgentes, limitándonos a atender a la demanda de cada día
La planificación nos ayudará a identificar la situación actual, los principales problemas y sus causas, a
partir de ello diseñar una imagen del futuro a la que podemos llegar en un corto plazo, qué resultados
zar durante el período previsto para la intervención, las
actividades necesarias para ello, con quién, cómo y cuánto de ellas realizaremos.
Para tener desde el inicio una idea concreta de lo que tenemos que hacer todo el año, con el proceso de
Realista: para que las metas y objetivos sean alcanzables, respondan a los
problemas prioritarios y a los recursos financieros y materiales con que se cuentan.
Integral: porque comprende las actividades de salud pública, así como aquellas
atenciones al individuo su familia y su contexto en donde vive.
Si bien los responsables de la planificación son los equipos técnicos de los establecimientos de salud,
es importante que todos los involucrados en la ejecución de las acciones tomen parte en la
planificación. La planificación participativa, recogiendo las ideas y aportes de todos los actores
involucrados en acciones de salud, compromete a éstos con el plan.
Es conveniente integrar paulatinamente en el proceso a todas las instituciones que de alguna manera
están vinculadas con el que hacer de salud en el ámbito: Municipios, ONGs, Iglesia, Educación,
Agricultura, etc., ya que así evitaremos la duplicidad de acciones y potenciaremos nuestras
posibilidades de acción frente a los problemas.
Esta participación no se logra con invitar a todos los actores a un taller de planificación anual, sino que
es también un proceso por que se van analizando problemas y buscando soluciones fundamentalmente
en dos espacios: las instancias de concertación interinstitucional y las comunidades, de tal manera que
en el momento de la formulación del plan un grupo pequeño que representa a todas estas personas
Una vez culminada la formulación del plan, este debe socializarse en las instancias internas Del
establecimiento y en todos los actores sociales involucrados en el trabajo en salud. Con todo ello se
espera lograr un plan integral, coherente con la realidad local y con el compromiso de los actores
sociales del ámbito.
Como hemos dicho, la planificación es un proceso permanente, en general debe realizarse antes de
iniciar cualquier proyecto o programa de acción, en el caso de los servicios de salud antes de culminar
cada año laboral, que coincide con el año calendario, es necesario dedicar varios días a la elaboración
del plan del siguiente año. Posteriormente, el equipo técnico del Establecimiento de Salud, las
instituciones y representantes comunales, mediante reuniones periódicas monitorean la ejecución del
plan, realizando los ajustes que fueran necesarios.
El proceso de planificación local es dinámico no hay un avance lineal, sino con variaciones de acuerdo
a los cambios que ocurren en la problemática sobre la que se actúa, las tendencias y procesos sociales
que se vienen desarrollando; por ello, muchas veces es necesario volver al diseño de nuevas
estrategias, metas y aún de los objetivos. Por eso se habla de momentos y no de etapas.
ANALISIS SITUACIONAL
Diagnostico Del ámbito
VISION Y MISION
EVALUACION Y
REAJUSTE
PRIORIZACION Y ANALISIS
DE PROBLEMAS
ESTRATEGIAS
ESTIMACION DE
RECURSOS OBJETIVOS VIABLES
PROGRAMACION DE
ACTIVIDADES
CAPITULO II: IMPLEMENTACION DE LA PROPUESTA
En Cajamarca hasta inicios de los noventa, los establecimientos de salud efectuaban la prestación de
servicios de salud en función a la demanda de la población, que como se sabe era relativamente escasa
y mayormente por atención recuperativa (en casos de gravedad que no podían ser resueltos por su
sistema comunal). La Sub región de salud efectuaba una programación anual de actividades
preventivas y recuperativas de los programas de salud, hasta el nivel de C.S.. Para ello se utilizaban
criterios preestablecidos desde el nivel central, una población objetivo y promedios nacionales de casos
esperados en la prevalencia de las principales enfermedades. Estas programaciones servían
básicamente para poder recibir las dotaciones de insumos, materiales y medicamentos, así como para
realizar evaluaciones anuales requeridas, sin mayor utilidad para el personal de centros y puestos de
salud.
De este modo se producía un desencuentro entre la realidad de las localidades rurales, su demanda y
necesidades de salud no expresadas y la oferta “programada” por los servicios de salud, este
desencuentro se expresa como la "brecha" existente entre los servicios y la comunidad.
Es a partir del acercamiento a la población, mediante el trabajo comunitario, que los trabajadores
comienzan a conocer su realidad y a entender la necesidad de un plan local.
Se plantea entonces una propuesta metodológica e instrumental acorde con las características del
entorno en este momento.
La propuesta contempló:
Problemas de Salud del ámbito.
Cuáles son los Problemas Del Servicio de Salud.
Problemas de la Relación entre La Comunidad y los Servicios de Salud.
Por qué existen estos problemas.
Poner el objetivo específico.
Qué resultados concretos esperas.
Qué acciones planteas para el resultado que esperas.
Cuál es tu meta.
Con qué recursos vas a hacerlo.
Quiénes o quién va a hacerlo.
Cuándo vamos a hacerlo.
La propuesta que se diseña y aplica en 1993, contiene elementos para la elaboración del diagnóstico, la
priorización de problemas y el planeamiento operativo. Esta se caracterizó por su sencillez y
practicidad, y fue aplicada inicialmente en los Centros de Salud Baños del Inca y Contumazá.
Posteriormente se generalizó a todos los centros de salud. Esta práctica logró que los equipos de los
centros de salud reconocieran su problemática y buscarán respuestas concretas frente a problemas de
salud de la población, de los servicios y de su relación con la comunidad. Se inicia una nueva mirada
hacia la comunidad.
Sin embargo la propuesta tuvo sus límites en cuanto al desarrollo de un pensamiento y una práctica
estratégica. En esta medida no logró viabilidad política a nivel subregional, produciéndose entonces
un paralelismo de dos propuestas la programación clásica de programas y la planificación local.
La preocupación se centró entonces en integrar ambas propuestas en un solo documento, para facilitar
no sólo su aceptación y formalización por el nivel subregional, sino su monitoreo y evaluación en la
supervisión por parte de las coordinadoras de programas.
En 1994 se involucra a otros actores institucionales con acción en salud en la planificación de algunos
Establecimientos de salud. Tomando como escenarios en la mayoría de Provincias Las Mesas de
Concertación, que marcó el inicio del Trabajo Interinstitucional y en donde como en San Marcos, se ha
obtenido muchos logros en forma conjunta con el resto de instituciones y Gobierno Local.
La propuesta en 1995 integra la apertura programática emitida por el MINSA. Se desarrolla la
clasificación de problemas en tres grandes grupos: De Salud, De Gestión y De inversión. Se formaliza
la propuesta a nivel de la SRSIV y el desarrollo de los planes se generaliza a nivel de todos los
establecimientos de salud del primer nivel de atención (C.S. y P.S.). Para la evaluación de los planes
se proponen algunos instrumentos como las telarañas y la evaluación dinámica de coberturas. La
práctica de formulación de los planes viene siendo internalizada por el personal, que es consciente de
que existe una problemática local a la que debe responder. Sin embargo el uso del plan todavía es
débil. Existen un conjunto de factores que limitan su operativización. Los desencuentros con el nivel
central continúan cruzando las actividades o postergándolas por exigencias sobre intereses nacionales
de carácter político (campañas de vacunación, bocio) o socioeconómico (tuberculosis, planificación
familiar, etc.)
En 1995 se desarrolla el curso básico de salud pública, reforzándose así la práctica con elementos
conceptuales que permiten a los asistentes identificar fortalezas y debilidades en el proceso de
planificación. Como son: el plan no está todavía presupuestado, lo que limita las posibilidades de
negociación de su financiamiento con la propia subregión y con otras entidades cooperantes existentes
en la zona. No se han desarrollado estrategias para dar viabilidad al plan, esto muestra que todavía el
Plan no se está manejando como un instrumento de gestión.
En 1996 se mejoran los diagnósticos de salud adicionándose a la propuesta inicial indicadores de salud
y el perfil epidemiológico, lo cual nos refleja, mejor la realidad en los diferentes ámbitos de la
Subregión de Salud. Ya que no sólo se evalúan y monitorean coberturas o insumos, sino, se analiza la
morbilidad, la mortalidad, incidencias y prevalencias, pues fue el primer intento en relacionar la Oferta
de los servicios y la Demanda que nos envuelve.
En 1997 comienza a trabajarse el presupuesto en los planes de salud en los Centros de Salud de San
Marcos, Hospital de Cajabamba, Chilete trabaja a nivel de C.S. el desarrollo de la MISION y VISION
y los indicadores de evaluación por objetivo. El Hospital de Cajamarca efectúa su plan por primera
vez, al igual que la SRSIV. Teniendo los planes presupuestados, se hizo más fácil la Gestión de éstos,
y ya dejó de ser simplemente un documento con pura retórica y se pasó al mundo de las
negociaciones.
Para 1998, después de 5 años de intentar orientar el trabajo en salud en base a un Plan, podemos decir
que éste instrumento fue socializado e internalizado por el 100% de Establecimientos de Salud, y que
en estos momentos constituye el marco en donde nos desenvolvemos ya que implica el nexo de la
oferta de los servicios y la población demanadante.
En resumen podemos esquematizar que todo éste proceso ha tenido tres etapas:
Estamos seguros, de que por más heterogénea que sea la visión de la sede central con
respecto a la de Cajamarca, será muy difícil erradicar éste instrumento, el cual se ha
convertido en imprescindible para la gestión de todos los Servicios de Salud que lo han
hecho suya.
El aporte técnico y financiero del Proyecto con los diferentes cursos de capacitación,
reuniones, talleres y asesorías externas, han hecho posible se construya esta Propuesta en los
diferentes niveles en salud, realmente ha constituido un factor relevante para la
implementación de ésta propuesta en salud.
CAPITULO III: DESCRIPCION DE LA PROPUESTA
En primer lugar tenemos que identificar el lugar o ámbito para el cual queremos planificar y sus
Esta información se complementa con los datos provenientes del sistema de información
institucional. La información se agrupará en dos grandes rubros, el análisis de la demanda
referido a la situación de salud de la población y en análisis de la oferta o características de los
servicios de salud.
A continuación se propone un esquema de contenidos básicos que ayudarán a identificar las
necesidades y problemas prioritarios y que orienten la planificación de Centros y Puestos de
Salud. El Contenido Desarrollado del Perfil de Salud, se presenta en el anexo.
La visión sirve para dar una dirección a todas las actividades del establecimiento de salud y es la
base para que todos los trabajadores tengan una orientación común en el desarrollo de sus
acciones.
Para un plan operativo anual, no es necesario construir la visión, si en el plan estratégico de la
Región ya la tenemos podemos utilizarla esta visión como la nuestra, para construir la visión se
pueden formar grupos de trabajadores de salud, y por otro lado de usuarios y formular la pregunta
¿cómo quisiera que fuera la salud de su ámbito y el establecimiento de salud en el año 2005?.
Todas las respuestas se anotan en tarjetas, de tal manera que el facilitador las ordena
y ayuda al grupo a consolidarlas, teniendo en cuenta los aspectos comunes y aquellos
singulares.
Una vez que se tiene la visión común, es conveniente analizar si es una visión
posible, para ello preguntar ¿Teniendo en cuenta la situación actual, será posible lograr esta
Igualmente importante es que los trabajadores del establecimiento reflexionen acerca de para qué
cual es su razón de ser, esto es algo muy importante pues en la actual cultura
institucional, muchos trabajadores piensan que su misión es solamente responder a las exigencias
de los niveles superiores y se sienten por encima de la población, estableciendo una relación
vertical con ella. Por esto es necesario repensar y precisar la Misión del establecimiento, en su rol
Con los mismos grupos con que se construye la visión, en un segundo momento se formula la
, para ello se plantea la pregunta ¿Qué debe hacer el establecimiento para lograr está
visión, que productos o servicios debe ofrecer? Las respuestas se trabajan con la misma
metodología de tarjetas. A continuación presentamos un ejemplo de visión y misión.
Brindar atención integral y de calidad a todos los usuarios, con criterio de riesgo
(preferencia a niños, embarazadas, urbano - marginales y rurales), estableciendo
horarios flexibles, con metas del 100% de cobertura en programas preventivos
propiciando la participación comunitaria y la autogestión.
A. Priorización:
Para definir las prioridades se pueden utilizar diferentes criterios, sin embargo no siempre se
adecuan para todos los problemas y es necesario que el equipo por consenso analice y defina
las prioridades.
INDICADOR
1. MAGNITUD
¿El problema afecta a?
2. TENDENCIA
¿Cómo a variado el problema en los años anteriores?
3. RIESGO
¿El problema puede causar daños importantes biológicos, psicoló-gicos, económicos, sociales?
4. CAPACIDAD DE INTERVENCION
¿Existen posibilidades de
solución con los recursos humanos y financieros del E.S
5. INTERES DE LA POBLACION
¿Qué grado de interés tiene
la población en la solución del problema?
PUNTAJE
INDICADOR 0 1 2
6. RESPALDO DE AUTORIDADES
DEL NIVEL SUPERIOR Indiferencia Mediano respaldo Total respaldo
Estos criterios son aplicados a cada problema dándoles un puntaje de acuerdo a la escala
definida, luego se seleccionarán los que alcanzan mayor calificación. En caso de empate de dos
o más problemas, volver a revisar la calificación o establecer un mayor peso a la posibilidad de
PROBLEMA
B. Análisis de Problemas:
Todo problema tiene una serie de manifestaciones visibles o aparentes y un conjunto de factores
que lo producen, que están detrás, y no siempre son reconocidos, por ello es necesario
profundizar en las causas o explicaciones de los problemas seleccionados a partir de las
relaciones causales que puedan identificarse, a fin de identificar las de mayor importancia e
incidir o actuar sobre ellas.
Arbol de problemas
A. Formulación de Objetivos
Para formular los objetivos partimos del árbol de problemas y redactamos el problema y las
causas en términos positivos. De este modo es sencillo identificar con facilidad el objetivo y los
resultados a obtener en el año respecto al problema priorizado.
Para redactar los objetivos adecuadamente es recomendable usar verbos en infinitivo (ar, er, ir)
que tienen más precisión. Por ejemplo: Apoyar, aumentar, controlar, disminuir, contribuir,
mejorar, lograr, etc.
Ejemplos:
Dentro Del contexto en el cuál se ejecutará el plan existen una serie de actores o situaciones que
afectaran positiva o negativamente el desarrollo de las actividades propuestas.
A aquellos que propician condiciones favorables para la ejecución Del plan se les denomina
facilitadores y a los que se oponen a el se les llama restrictores.
3.5 PROGRAMACION
Luego de colocar los problemas priorizados, se incluirán las actividades de los programas que no
formen parte de los problemas prioritarios pero que son necesarios en nuestro ámbito.
MATRIZ DE PROGRAMACION
META: Expresa el número de veces que necesitamos ejecutar una actividad y cuántas
personas o entidades van a participar en ellas, para alcanzar los resultados esperados.
Ejemplos:
1. 02 reuniones de concertación con 30 participantes.
04 supervisiones a 30 tiendas
16 charlas a 16 comunidades.
2. 02 cursos a 15 profesionales
02 supervisiones a 30 establecimientos
25 profesionales con educación continua
El establecer los costos nos permitirá posteriormente determinar el costo - eficiencia, el costo -
efectividad o costo - resultado de los programas.
Para poder realizar estos cálculos es útil contar con una lista de precios actualizados
de los principales recursos considerados en el plan.
Procedimiento para la estimación de recursos (insertar archivo CLAS)
Una vez establecidas las metas se calcularán los recursos en dos grandes áreas: cálculo de los
recursos humanos y cálculo de los gastos operativos (materiales, servicios, bienes), equipamiento
e infraestructura.
Se considera que esta población tiene mayores posibilidades para asistir a una atención
intramural.
De otro lado se calcula la población con difícil acceso geográfico al servicio de salud:
Este será el porcentaje de población que requiere de una acción de búsqueda activa o
desplazamiento del personal hasta su comunidad o un punto cercano a ella.
Una vez que conocemos el porcentaje de población que requiere de una atención extramural,
necesitamos saber cuál es el tiempo adicional por cada actividad realizada en la comunidad o
domicilio.
Para ello calcularemos primero el tiempo promedio de desplazamiento a las comunidades (TD)
sumando el tiempo empleado en ir y volver de cada comunidad del ámbito y dividiendo este
resultado entre el número total de comunidades.
Como en una salida a comunidad no se realiza una actividad sino un conjunto de actividades
simultáneamente. No podemos sumar este resultado a cada actividad. El tiempo promedio de
desplazamiento encontrado debemos dividirlo entre el número promedio de actividades por cada
salida para encontrar el tiempo adicional por actividad extramural (TAe).
TAe= Tiempo promedio de desplazamiento
Número promedio de actividades por salida
PASO 3: Cálculo de las horas por tipo de personal que necesitamos para las actividades del
plan
Con los elementos que hemos trabajado anteriormente estamos listos para calcular el tiempo
requerido para cada una de las actividades programadas en el plan. Proponemos utilizar la
siguiente matriz.
Para las columnas referentes a Actividad y Meta recurriremos al plan ya trabajado (Matriz
programación de actividades) y de él extraemos solamente las actividades y las metas propuestas
en atención a la salud ya sean actividades preventivas, recuperativas o de rehabilitación.
En esta columna colocaremos el número de veces que se requiere hacer la
actividad en el año. Muchas de las actividades ya están normadas en los programas de salud. Ej.
El control prenatal debe hacerse por lo menos 4 veces al año, la vacuna DPT 03 veces y así por
cada actividad. En caso de no existir estos criterios en algunas actividades, se pueden utilizar los
promedios o estándares subregionales.
Tiempo promedio por actividad extramural: Para calcular el tiempo promedio por actividad
extramural sumaremos a los tiempos establecidos para la actividad intramural el tiempo adicional
por actividad extramural calculado en el paso 2.
Total minutos intramural: necesarios al año para realizar la actividad, se obtiene de multiplicar
el total de atenciones intramurales por el tiempo por actividad intramural.
Total minutos extramural: necesarios al año para realizar la actividad, se obtiene de multiplicar
el total de atenciones extramurales por el tiempo por actividad extramural.
Total minutos año: es la suma de los minutos intramural más los extramural.
Total Horas Hombre año: El total de minutos al año se divide entre 60 y así se convierte en
Ej. Un control prenatal en un C.S. que debe atender el embarazo de mediano riesgo y las
referencias de los P.S. necesita una obstetriz o un médico para esta actividad.
En un P.S. que sólo realiza control del embarazo de bajo riesgo e identificación del alto riesgo
para su referencia a otro nivel puede ser efectuado por una enfermera o un técnico.
Total de horas por tipo de recurso: se sumarán todas las horas que corresponden a un médico, una
TIPO DE RECURSO
Médico Obstetriz Enfermera Técnico
TOTAL
C. Presupuesto Consolidado: para facilitar el manejo de los recursos por el equipo técnico es
necesario que este cuente con un consolidado que le permita hacer las descentralizaciones,
rendiciones y monitoreo de la ejecución del presupuesto. Para ello se pueden utilizar varios
formatos, uno primero por partidas de acuerdo a lo establecido por el MINSA y en segundo lugar un
consolidado por áreas o líneas de trabajo.
COMPONENTE/AREA
1. COMPONENTE GESTION
Planificación
Supervisión y Evaluación
Sistema de Información
Sistema de Vigilancia
2. COMPONENTE DE PRESTACION
Area Salud del Niño
Area Salud de la Mujer y Adolescente
Area de Programas Especiales
Area de Control de Enfermedades Transmisibles
Area de Saneamiento Básico
SUB TOTAL
5.7 ESTRATEGIAS
Una estrategia no es más que una forma de hacer posible la ejecución del plan, es la manera
cómo podremos vencer los obstáculos o limitaciones presentes que impiden el logro de las
acciones planteadas, Para ello se necesitará buscar aliados, concertar y en algunos casos
confrontar con aquellos opositores con quienes no se pueden emplear los mecanismos
mencionados anteriormente,
Para definir las estrategias se realizará el análisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades
y Amenazas(FODA) de la gestión Del servicio de salud que esta realizando la planificación. Las
fortalezas y debilidades pertenecen al ámbito interno Del establecimiento y pueden manejarse
dentro de él, las oportunidades y las amenazas corresponden al contexto o ambiente externo que
difícilmente se modificaran por acción del servicio, las estrategias se construyen identificando
formas de mejorar las debilidades y bloquear las amenazas así como mantener las fortalezas y
aprovechar las oportunidades.
FORMULACION DE ESTRATEGIAS
AMENAZAS
Cómo la información registrada en los establecimientos es muy variada es difícil que el equipo
pueda analizarla completamente, por ello es necesario establecer algunos indicadores que
permitan analizar actividades claves de cada objetivo.
Como los objetivos se buscan en el periodo anual, y las actividades muchas veces resultan muy
numerosas, dificultando el análisis del avance, es conveniente formular indicadores que faciliten
El peso por edad es una medida indirecta (indicador) del estado de nutrición del
Generalmente los indicadores son de carácter cuantitativo, por ello solamente pueden reflejar parte de
la realidad, por esta razón, en algunos casos es más conveniente utilizar metodologías cualitativas de
evaluación, que capten la realidad con mayor profundidad.
OBJETIVO DESCRIP
Una vez construidos los indicadores se debe seleccionar cuáles de ellos serán utilizados para
monitorear el plan, para ello hay que tener en cuenta:
Posteriormente el equipo del Establecimiento de Salud deberá garantizar un buen registro de los
datos (registro local en establecimiento de salud y HIS, registro de promotores y parteras y
registros civiles) a través de la educación continua al personal y agentes comunales y la
coordinación con Municipios y ONGs.
2. ANÁLISIS DE LA DEMANDA:
Todo establecimiento de salud tiene una población asignada bajo su responsabilidad, esta constituye
su demanda potencial y es por ello muy importante conocer sus principales características.
COMUNIDAD TOTAL
a) Del Niño: Los niños menores de cinco años son un grupo muy vulnerable, es decir que por
su condición fisiológica tienen mayores probabilidades de enfermar y morir, por está razón el
análisis de sus principales indicadores y su tendencia en el tiempo es vital para determinar la
situación de salud de una población.
INDICADOR
A partir de esta información es posible determinar zonas de mayor riesgo en salud del niño,
con lo cual podremos posteriormente planificar la mayor concentración de recursos y
medidas de intervención en ellas. Para ello se puede utilizar la matriz que se presenta a
continuación, de acuerdo con los siguientes pasos:
ESTABLECIMIENTO DE SALUD
C.S.
P.S.
P.S.
TOTAL JURISDICCION
Criterios
Para una mejor visualización del riesgo estos resultados pueden graficarse en
b) De la Mujer: Por una serie de factores socioculturales la salud de la mujer rural presenta una
situación precaria, sobretodo ligada a su función reproductiva, lo cual aumenta sus niveles de
morbilidad y mortalidad; por ello es básico conocer con mayor precisión las causas que vienen
determinando un incremento de este riesgo.
INDICADORES DE LA SALUD DE LA MUJER
C.S. SAN MARCOS 1997
INDICADOR
ESTABLECIMIENTO DE SALUD
C.S.
P.S.
P.S.
TOTAL JURISDICCION
c) De la Población en General: Es común que dado que los niños y mujeres constituyen los
grupos más vulnerables, se olvide a otros grupos de población que también presentan
problemas de salud que requieren respuestas oportunas. Los datos de morbilidad y mortalidad
general nos van a permitir identificar cuáles son estas necesidades.
INDICADORES DE SALUD DE LA POBLACION GENERAL
C.S. SAN MARCOS 1997
INDICADORES EPIDEMIOLOGICOS
C.S. SAN MARCOS 1997
INDICADOR
Prevalencia de
Rabia Humana
Prevalencia de Cólera
Prevalencia de Leishmania
Prevalencia de Malaria
Prevalencia de ETS
Prevalencia de SIDA
Prevalencia de Peste
Prevalencia Carbunco
Prevalencia de Bartonelosis
ESTABLECIMIENTO DE SALUD
C.S.
P.S.
P.S.
TOTAL JURISDICCION
*Nota : Usted puede cambiar las enfermedades, teniendo en cuenta el tipo de enfermedades prevalentes que se presentan en su ámbito.
C.S.
P.S.
P.S.
P.S.
TOTAL JURISDICCION
a) Si bien los establecimientos de salud tienen una población asignada, esta no siempre
accede con facilidad a ellos, debido a factores geográficos, económicos, culturales y
organizacionales; es responsabilidad de los equipos de salud analizar estos factores para
mejorar las coberturas de atención.
* La población acude a iniciativa propia a este establecimiento o a otros, quizá influenciado por sus actividades económicas (mercado).
3. ANÁLISIS DE LA OFERTA:
La oferta está constituida por todas aquellas instituciones o personas que ofrecen servicios de salud,
y que constituyen la capacidad de respuesta existente frente a los problemas de salud; por ello hay
que conocer quiénes son estos actores, dónde actúan, qué hacen, que metodologías de trabajo
utilizan y con que recursos cuentan.
3.1 Gestión de los servicios
1. Haga un listado de las principales actividades que realizó en el último mes y el tiempo que
2. Agrupe las actividades y sume el tiempo para cada grupo de actividades, por ejemplo:
- Actividades de capacitación
- Actividades de prestación
- Actividades administrativas
- Actividades de gerencia
- Otras...
3. Compare estas acciones con las funciones del Equipo Técnico propuestas por el Programa
de Fortalecimiento del MINSA (Tabla adjunta)
5. Determine cómo redistribuir mejor las responsabilidades de gerencia y asistenciales entre el equipo
c) Planificación:
Cumplimiento de los resultados del plan 97 hasta Octubre.
Cumplimiento de las actividades del plan 97 hasta Octubre.
Extensión de uso (atendidos / población total) hasta Octubre.
Coberturas por áreas y programas: Indicadores trazadores.
Salud de la Mujer
Nº de consejerías en ETS
Nº de tratamientos por síndromes de ETS
Total de gestantes con serología positiva para sífilis
Tratamientos para sífilis en gestantes/total de gestantes con serología positiva.
Nº total de atendidos
Nº total de Atenciones
Cobertura de charlas educativas sobre alcohol y drogas
Salud Ambiental
% de SAP supervisados
% de JAAPs supervisadas
% Establecimientos de expendio de alimentos supervisados
d) Supervisión y evaluación
Número de visitas realizadas a P.S. durante 1997.
Efecto de las supervisiones en el funcionamiento de los establecimientos
supervisados.
Número de eventos de evaluación, apreciación de su utilidad.
e) Vigilancia epidemiológica.
Oportunidad de notificación: institucional y comunal
Investigación de casos positivos
Reportes de notificaciones.
3.2 Recursos en Salud
Conocer los recursos con qué contamos para abordar la problemática identificada, es básico para poder
establecer nuestras posibilidades de respuesta frente a ellos y delimitar las acciones de una forma más
realista. Entre los recursos tenemos que analizar los recursos humanos, financieros y materiales.
a) Recursos humanos: El personal de salud es el encargado de operativizar el plan local, entonces hay
que analizar si su distribución es equitativa en función del riesgo, la población, la accesibilidad y la
eficiencia en el desarrollo de su trabajo. Para ello se utilizan algunos indicadores como:
RECURSOS HUMANOS
C.S. SAN MARCOS
TIPO DE PERSONAL
MEDICO
ENFERMERA
OBSTETRIZ
ODONTOLOGO
TECNICOS
TOTAL
Necesidades de Capacitación: Se tendrá un mayor éxito en el logro de los
resultados cuando el personal tenga las competencias técnicas que sus funciones
requieren. Para ello los equipos deberían contrastar el perfil de cada uno de sus
trabajadores con sus conocimientos y habilidades actuales, para así identificar las
necesidades de capacitación y organizar un programa de desarrollo de recursos
humanos.
TIPO DE PERSONAL
MEDICO
ENFERMERA
OBSTETRIZ
TECNICO
OTROS
b) Recursos financieros: El manejo de los recursos financieros en función del plan es una de las
funciones de los equipos técnicos, quienes deben desarrollar capacidades de gestión para garantizar la
disponibilidad de recursos necesarios para concretizar las acciones. A continuación presentamos
algunos indicadores para analizar el manejo financiero en un establecimiento de salud.
RECURSOS FINANCIEROS
C.S. SAN MARCOS
FUENTES DE INGRESO
Ingresos Propios
Ingresos por venta de
Medicamentos
Tesoro Público
Programas
Planillas
Cooperación Externa
Otros
TOTAL
Población Total
Gasto Per Capita
RECURSOS MATERIALES
INSUMOS *
Vacuna BCG
Vacuna ASO
Cotrimoxazol
DepoProvera
* Los insumos pueden ser cambiados por aquellos que se consideren relevantes para la zona.
d) Infraestructura y equipamiento: son dos componentes importantes que junto con las capacidades
del personal determinan la capacidad resolutiva de un establecimiento de salud, es conveniente
analizarlos para poder establecer un programa de inversiones a corto y mediano plazo.
INFRAESTRUCTURA
EQUIPAMIENTO
PROBLEMAS IDENTIFICADOS
A partir del análisis de la información organizada en el perfil se identifican y formulan los problemas,
para ello es importante tener en cuenta que un problema es:
Es posible que no todos los problemas se vean reflejados en el perfil: por lo que es conveniente
preguntar, tanto a la población como al personal del establecimiento, cuáles son los problemas de salud
más importantes, y si no estuvieran incorporados en los identificados, agregarlos en el listado, de esta
manera evitamos el riesgo de PARAMETRAR el perfil y los problemas identificados
Al describir un problema debe emplearse términos tales que nos permitan conocerlo en su real
dimensión, y a su vez nos señale posibles vías de solución. A menudo suele ocurrir que los problemas
son formulados como falta o ausencia de algo, esto no es muy conveniente porque no nos da una idea
clara de la situación que se quiere cambiar.
Por ejemplo:
Falta de agua potable, no es el problema en sí. El problema es que existe una incidencia de EDA de 68
x 1000 niños menores de 5 años en el ámbito del C.S San marcos, que se mantiene en los últimos años,
principalmente en las comunidades sin saneamiento básico.
No existe un adecuado sistema de información, no es el problema. El problema puede ser que existen
múltiples registros en funcionamiento que no responde a los intereses del equipo de salud.
Una vez identificados los problemas es necesario agruparlos por áreas para poder visualizarlos mejor,
de manera que pueda relacionarse los problemas de la demanda con los de la oferta, por ejemplo: es
posible que tengan altas coberturas con altas tasas de mortalidad, lo cuál indicaría problemas en la
calidad de la atención.
LISTADO DE PROBLEMAS
PROBLEMAS DE LA DEMANDA
SALUD DEL NIÑO
SALUD DE LA MUJER
SALUD GENERAL
ENFERMEDADES TRANSMISIBLES
SANEAMIENTO BASICO
OTROS