BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Penerapan Standard Operating Procedure (SOP) dan job description
semakin dianggap penting dalam perkembangan bisnis dewasa ini. Prosedur
operasional yang semakin kompleks, standar kualitas yang semakin tinggi, dan
semakin ketatnya persaingan usaha menuntut setiap perusahaan untuk
mendisiplinkan karyawannya supaya berperilaku sesuai standar perusahaan.
Adanya job description dan SOP yang terstandarisasi dapat membantu perusahaan
menyampaikan pesan mengenai ekspektasi kinerja karyawan yang diharapkan
oleh manajemen. Namun dalam realisasi di lapangan, dewasa ini banyak
perusahaan yang memiliki SOP dan job description tapi tidak diimplementasikan
dengan baik. Bisa juga sebuah perusahaan telah memiliki job description dan
SOP, namun standar-standar yang ada tersebut tidak dapat mengakomodir
kebutuhan perusahaan. Salah satu contohnya adalah pengimplementasian SOP dan
job description di BPR Arto Moro. Secara tertulis bank ini memiliki SOP dan job
description, namun apa yang tertera di SOP dan job description berbeda dari
prosedur normal yang dilakukan sehari-hari. hal ini bila tidak diperhatikan oleh
manajemen bisa memicu terjadinya permasalahan kontrol internal perusahaan
untuk kedepannya.
Pengertian SOP sendiri adalah kumpulan prosedur terdokumentasi dan
praktek-praktek standar untuk manajemen sistem yang bertujaun menjamin
kesesuaian dari suatu proses dan produk terhadap kebutuhan atau persyaratan
tertentu. SOP adalah pedoman atau acuan untuk melaksanakan tugas pekerjaan
sesuai dengan fungsi dan alat penilaian kinerja instasi pemerintah berdasarkan
indikator indikator teknis, administrasif dan prosedural sesuai dengan tata kerja,
prosedur kerja dan sistem kerja pada unit kerja yang bersangkutan. Tujuan SOP
adalah menciptakan komitment mengenai apa yang dikerjakan oleh satuan unit
kerja instansi pemerintahan untuk mewujudkan good governance (Atmoko,
2011:20)

1
 Beriringan dengan pendapat Atmoko (2011), menurut Sayuti (2012) SOP
dibuat agar karyawan selalu bisa menjaga konsistensi dalam menjalankan
pekerjaan sehari-hari dan adanya acuan kerja yang jelas. SOP juga bertujuan
untuk memberikan karyawan pengertian mengenai peran dan tanggungjawab
masing-masing jabatan, karena SOP menjelaskan semua itu secara rinci.
Pentingnya SOP disebutkan oleh Sayuti (2012) bahwa dengan adanya SOP
maka tugas karyawan akan lebih lancar karena adanya pedoman dan acuan kerja.
Selain itu ketika adanya penyalahgunaan wewenang, maka akan lebih mudah bagi
manajemen perusahaan untuk melacak kesalahan dan merekam jejak para
karyawan. SOP bukan hanya berfungsi sebagai panduan dalam bekerja, namun
juga sebagai alat evaluasi kinerja karyawan, apakah semua tugasnya telah
dilaksanakan dengan baik.
Pentingnya SOP menurut Atmoko (2011:20) juga berkaitan dengan peran
SOP sebagai instrumen manajemen untuk menciptakan suatu Quality
Management System. Quality Management System ini fokus pada pada
pencegahan kesalahan, sehingga bersifat proaktif, bukannya deteksi kesalahan
yang bersifat reaktif. SOP merupakan perwujudan konkret dari prinsip manajemen
kualitas, baik dalam organisasi bisnis maupun pemerintahan.
Standar internasional seperti International Standardization for
Organization (ISO) juga mendukung dibuatnya SOP. ISO 9001 (2008)
menyebutkan bahwa pembuatan prosedur yang didokumentasikan itu penting
untuk meningkatkan efisiensi working practices. Sehingga tercapailah sebuah
sistem yang tidak hanya membantu dan memudahkan karyawan, namun juga
meningkatkan kepuasan pelanggan.
SOP dalam operasional perusahaan berjalan beriringan dengan job
description. Job description adalah rincian pekerjaan yang berisi informasi
menyeluruh tentang tugas/kwajban, tanggung jawab, dan kondisi-kondisi yang
diperlukan apabila pekerjaan tersebut dikerjakan (Siswanto, 2002: 128). Menurut
Encyclo, job description adalah pernyataan tertulis yang mengkomunikasikan
fungsi-fungsi tiap karyawan dalam perusahaan. Job description menerangkan

2
spesifikasi setiap pekerjaan atau tugas dari posisi tertentu dan standar yang
menjadi acuan dalam penilaian karyawan.
Job description penting sehingga karyawan dapat memahami tugas
umumnya dan tanggung jawab yang harus ia lakukan. Dengan adanya job
description yang baik, semua pekerjaan menjadi jelas siapa yang bertanggung
jawab dan tidak terjadi pembebanan kerja yang ganda. Menurut Djawa (2013)
manfaat job description sangatlah luas. Manfaat job description bagi atasan adalah
untuk mengoptimalkan peran dan tanggung jawab bawahan, bagi pemegang
jabatan sebagai panduan dan pedoman kerja serta mengetahui
apa yang harus dilakukan dan diharapkan dari organisasi, serta bagi karyawan
baru untuk memberikan gambaran tentang pekerjaannya serta alur koordinasi dan
struktur pembagian wewenang yang lebih terarah. Dengan adanya job description
yang tersosialisasi dan dipahami oleh seluruh anggota organisasi maka sistem
dalam perusahaan dapat berjalan dengan lebih efisien dan terkontrol dengan baik.
BPR Arto Moro, sebagai tempat penulis melakukan magang, telah
memiliki SOP dan job description sebagai pedoman aktivitas sehari-harinya.
Setiap karyawan dalam telah memahami beban tugasnya masing-masing dan
dapat berkoordinasi secara efektif. Namun dari pengamatan penulis, apa yang
dilakukan oleh karyawan BPR Arto Moro dengan yang ada di SOP dan job
description sedikit berbeda. Hal-hal yang berbeda diantaranya adalah adanya
jabatan-jabatan yang pada kenyataannya tidak ada, adanya bagian yang tidak
memiliki SOP, dan terdapat bagian yang tidak memiliki job description. Hal
tersebut menarik perhatian penulis karena sejauh pemahaman penulis, job
description dan SOP penting sebagai salah satu alat dalam pengendalian internal.
Job description dan SOP yang baik hendaknya dapat membawa
perusahaan memiliki efektifitas kinerja dan pengendalian internal yang baik.
Seperti yang sudah dibahas diatas, SOP juga menjadi instrumen yang membantu
mewujudkan Quality Management System. Mengingat hal tersebut, penulis
tertarik untuk melakukan pengamatan mengenai efektivitas SOP dan job
description di BPR Arto Moro. Penulis berniat untuk mengevaluasi efektivitas
SOP dan job description sebagai pedoman aktivitas internal pada bagian customer

3
service BPR Arto Moro. Evaluasi pada bagian customer service (CS) dipilih
sehubungan dengan kegiatan yang dilakukan oleh penulis di bagian CS.
Diharapkan evaluasi terhadap SOP dan job description pada bagian CS dapat
memberikan kontribusi pada peningkatan efektifitas aktivitas inetranal BPR Arto
Moro kedepannya.

1.2. Ruang Lingkup Magang

Pembuatan laporan magang ini dibatasi pada periode magang selama 2
bulan. Oleh karena itu, ruang lingkup dari pelaksanaan magang ini adalah
kegiatan operasional di bagian CS BPR Arto Moro. Hal ini terkait dengan tugas
yang diberikan kepada penulis yaitu sebagai CS.

1.3. Tujuan, dan Manfaat Magang

1.3.1. Tujuan Magang
Tujuan dari pemilihan topik efektivitas SOP dan job description sebagai
pedoman aktivitas internal sebagai laporan magang adalah:
1. Mengetahui dan memahami kegiatan operasional yang dilakukan
oleh bagian CS.
2. Menganalisis efektivitas SOP dan job description pada bagian CS
BPR Arto Moro sebagai pedoman aktivitas internal.
3. Menilai apakah SOP dan job description bagian CS yang ada telah
sesuai dengan kebutuhan BPR Arto Moro.

1.3.2. Manfaat Magang

Manfaat yang didapat dari segi mahasiswa, yaitu:
1. Mengetahui dan memahami SOP dan job description bagian CS di BPR
Arto Moro
2. Dapat membandingkan job description dan SOP bagian CS antara yang
tertulis dengan pelaksanaannya untuk mengevaluasi perbedaan dan
efektivitanya.

4
 Manfaat bagi perusahaan yaitu:
Menjadi bahan evaluasi bagi efektivitas SOP dan job decsription bagian
CS. Hasil evaluasi ini dapat dipertimbangkan sebagai bahan perbaikan
perusahaan kedepannya.

1.3.3. Tempat dan Waktu Magang

Lokasi : BPR Arto Moro
Jalan Gajah Raya No.155, Semarang
Waktu : 22 Juli – 15 September 2013
Durasi : 8 Minggu
Departemen/Bagian : Customer service

5
 BAB II
DISKRIPSI DATA DAN PEMBAHASAN

2.1. Gambaran Umum Perusahaan

2.1.1. Sejarah Umum Perusahaan
BPR Arto Moro merupakan Bank Perkreditan Rakyat yang berdiri pada
tahun 2008. Visi dari perusahaan ini adalah menjadi Bank Perkreditan Rakyat
yang sehat dan tangguh untuk meningkatkan dan menggerakkan roda
perekonomian di sektor UMKM. Untuk menjalankan visi tersebut, BPR Arto
Moro memiliki misi untuk melayani sektor UMKM dengan memperhatikan
kebutuhan dan kemampuan masyarakat dalam upaya membantu meningkatkan
taraf hidup masyarakat dengan meningkatkan kinerja karyawan dalam
mengembangkan sektor UMKM.
Setiap bank di Indonesia memiliki seperangkat nilai umum yang dipatuhi
oleh bank di seluruh Indonesia, termasuk BPR Arto Moro. Seperangkat nilai
tersebut disebut sebagai Forum Budaya Kerja Perbankan. Forum Budaya Kerja
Perbankan terdiri dari tiga nilai utama yang terdiri dari customer / stakeholder
focus, integritry, dan profesionalism. Ruang lingkup dari nilai customer /
stakeholder focus adalah bank harus menciptakan keterbukaan informasi sesuai
dengan harapan, peka terhadap kebutuhan, dan mengutamakan pelayanan dan
kepuasan customer / stakeholder.
Nilai kedua dari Forum Budaya Kerja Perbankan adalah integrity. Dalam
nilai Integrity, sebuah bank dituntut untuk bersikap jujur, disiplin & konsisten
dalam pelaksanaan tugas, serta berperilaku dan bekerja dengan standar integritas
tinggi. Selain itu bank juga dituntut untuk menjadikan nilai keagamaan sebagai
dasar dalam mengembangkan motifasi kerja serta menjunjung tinggi dan mentaati
kode etik Bankir Indonesia dalam melaksanakan tugas dan kewajiban.
Nilai ketiga, professionalism, mengharuskan bank untuk menghasilkan
produk dengan kualitas standar yang tinggi dan siap menghadapi perubahan baik
intern maupun ekstren melalui pengembangan diri. Selain itu bank juga

6
diharuskan untuk melaksanakan manajemen perbankan yang sehat sesuai dengan
prinsip good corporate governance.
BPR Arto Moro memiliki beberapa produk atau jasa, yaitu:
a. Kredit BPR
Merupakan layanan pinjaman kepada nasabah dengan jaminan BPKB
Kendaraan atau sertifikat, yang penarikan dananya dapat dilakukan sekaligus
atau bertahap dan pelunasannya dilakukan dengan bentuk cicilan atau
angsuran.
b. Tabungan BPR
Tabungan BPR merupakan fasilitas perbankan yang melayani simpanan
nasabah BPR dalam mata uang rupiah dan hanya diperuntukkan bagi
perorangan.
c. Deposito Berjangka
Deposito berjangka merupakan simpanan nasabah pada BPR yang
penarikannya hanya dapat dilakukan pada jangka waktu tertentu sesuai dengan
perjanjian dengan pihak BPR. Jangka waktu deposito mulai dari 1, 3, 6, hingga
12 bulan. Suku bunga deposito BPR Arto Moro mengikuti keputusan LPS.
BPR Arto Moro didirikan berdasarkan Akta Pendirian Perseroan Terbatas
No.12 tanggal 15 Agustus 2007 oleh notaris Ngadino SH, MH dengan disahkan
oleh Menteri Kehakiman dan Hak Asasi Manusia RI No. C03634HT 01.01 Th
2007 tanggal 19 November 2007, mendapatkan ijin usaha dari Bank Indonesia
No. 10/24/KEP.GBI DpG/2008 tanggal 2 April 2008. BPR Arto Moro mulai
beroperasi pada tanggal 5 Mei 2008. BPR Arto Moro memiliki Kantor Pusat di
jalan Gajah No.155 Semarang dan Kantor Cabang Jalan Candi Panataran Utara
RT 4/RW6, Manyaran.
BPR Arto Moro diresmikan oleh Gubernur Jateng Ali Mufiz, MBA pada
tanggal 3 Mei 2008 dengan jumlah modal dasar sebesar Rp 2.000.000.000,00.
BPR Arto Moro ini juga telah ikut dalam Lembaga Penjamin Simpanan (LPS),
sehingga simpanan para nasabah terjamin. Berawal dari keinginan untuk
membantu para petani, pegawai, dan buruh untuk melepaskan diri dari jerat

7
pelepas uang (rentenir) yang memberikan kredit dengan bunga tinggi, maka
lembaga perkreditan rakyat mulai didirikan.
Landasan hukum BPR adalah UU No.7/1992 tentang perbankan
sebagaimana telah diubah dengan UU No. 10/1998. Dalam UU tersebut secara
tegasdisebutkan bahwa BPR adalah bank yang melaksanakan kegiatan usaha
secara konvensional atau berdasarkan prinsip syariah yang dalam kegiatannya
tidak memberikan jasa dalam lalu lintas pembayaran.
BPR Arto Moro adalah Bank Perkreditan Rakyat yang jenis usahanya
meliputi tabungan, deposito, kredit. Dengan segala kelebihan yang ada, hal
demikian justru menumbuhkan semangat aktivitas kerja yang lebih baik karena
masing-masing pesaing mempunyai target pasar sendiri.

2.1.2. Ruang Lingkup Aktivitas

BPR Arto Moro merupakan Bank Perkreditan Rakyat Untuk menjalankan
fungsinya sebagai Bank Perkreditan Rakyat, BPR Arto Moro melakukan kegiatan
seperti menghimpun dana dari masyarakat dalam bentuk simpanan berupa
deposito berjangka dan Tabungan. Selain itu BPR Arto Moro juga memberikan
kredit ke masyarakat dan menempatkan dana dalam bentuk Sertifikat Bank
Indonesia (SBI), deposito dan tabungan pada bank lain.
Penulis selama melakukan magang ditempatkan di bagian CS. Bagian CS
tidak memiliki kepala bagian, sehingga pengawasan dilakukan secara langsung
oleh direktur. Aktivitas umum yang dilakukan di bagian ini adalah memberikan
informasi syarat pengajuan kredit, menerima keluhan / saran pelanggan, dan
menjawab pertanyaan pelanggan. Dalam prakteknya CS juga berperan sebagai
service assistant yang bertanggung jawab mengenai administrasi tabungan dan
deposito. Kegiata administrasi tersebut meliputi pembukuan dan pencairan
deposito serta pembukuan dan penutupan rekening tabungan. Selain itu CS juga
bertanggung jawab mengenai password tabungan dan deposito pada program serta
mengadministrasikan bilyet deposito dan kartu undangan.

8
2.1.3. Struktur Organisasi
BPR Arto Moro memiliki kepengurusan yang terdiri dari dewan
komisaris, direktur utama dan direktur, sistem pengendali internal (SPI) / audit
intern, serta staf-staf. Dewan komisaris terdiri dari H. Subyakto SH,MH dan
Slamet Arisno, SH selaku pemilik. Sedangkan Posisi direktur utama dipegang
oleh Teguh Sumaryono, SE dan Direktur oleh Supomo. BPR Arto Moro memiliki
karyawan dengan total 21 orang per 2013. Subyakto SH, MH; Slamet Arisno,SH;
Teguh Sumaryono,SE; Supomo; dinyatakan layak sesuai surat dari Bnak
Indonesia No.5/706/DPBPR/Rhs tanggal 27 Agustus 2007. Untuk lebih jelasnya
mengenai struktur organisasi BPR Arto Moro dapat dilihat pada Gambar 2.1.
STRUKTUR ORGANISASI
PT. BPR ARTO MORO

RUPS

KOMISARIS UTAMA
DR. H. SUBYAKTO, SH,
MH

KOMISARIS
SLAMET ARISNO, SH

DIREKTUR UTAMA
TEGUH SUMARYONO, SE

DIREKTUR
SUPOMO SPI
DHINI

MARKETING
KREDIT ADMIN KREDIT MSI TELLER CS ACC KANTOR KAS
- BAGUS PUTRI & VERA RISKA INDAH PRIMA LINDA
- YANUAR
- RISKI
- FAJAR
DANA
- ANDIKA AO/ KEPALA
OB UMUM SATPAM TELLER CS
- ABADI KANTOR
SATINO WIDODO PURNOMO OKTA ESACK FAJAR

Gambar 2.1. Struktur Organisasi BPR Arto Moro

Sumber: Job description BPR Arto Moro

Pada gambar 2.1. dijelaskan bahwa BPR Arto Moro memiliki struktur
organisasi yang diawali dengan dewan komisaris. Dewan komisaris disini, selain

9
sebagai pemilik, juga berperan sebagai pengawas yang mengawasi jalannya
perusahaan. Dibawah dewan komisaris terdapat direktur utama, direktur, dan
sistem pengedali internal (SPI) / audit internal. Direktur utama mengepalai
keseluruhan organisasi dan bertanggung jawab atas perusahaan baik dari sisi
operasional maupun tata kelola perusahaannya. Sedangkan direktur bertanggung
jawab terhadap operasional perusahaan dan mengawasi kinerja karyawan secara
langsung. Lalu ada SPI yang bertanggung jawab untuk mengawasi agar tidak ada
penyimpangan terhadap peraturan yang berlaku.
Posisi-posisi lain yang ada di BPR Arto Moro diawasi secara langsung
oleh Direktur. Posisi-posisi yang ada di kantor pusat diantaranya yang pertama
marketing yang juga berfungsi sebagai account officer. Marketing / account
officer dikepalai oleh seorang kepala bagian, namun dalam struktur organisasinya
tidak digambarkan. Marketing / account officer bertugas untuk memasarkan
produk BPR Arto Moro dan memeriksa kelayakan pengajuan pinjaman atau
kredit. Posisi yang kedua adalah admin kredit yang bertugas untuk
mengadministrasi pinjaman kredit. Lalu Posisi yang ketiga ada Manajemen
Sistem Informasi (MSI) yang bertanggung jawab mengatur sistem informasi di
BPR Arto Moro. Posisi yang keempat adalah teller yang bertanggung jawab
terhadap transaksi keuangan yang ada di BPR Arto Moro. CS merupakan bagian
kelima yang bertanggung jawab melayani nasabah dan mengadministrasi
tabungan dan deposito. Pada posisi keenam terdapat accounting yang
bertanggunjawab mengadministrasi pembukuan dan laporan kegiatan.
Posisi-posisi lain yang ada di kantor pusat merupakan posisi-posisi
penunjang operasional perusahaan. Posisi-posisi tersebut yang pertama adalah
Office Boy (OB) yang membantu kebutuhan karyawan dan menjaga kebersihan
kantor. Lalu kedua ada bagian umum yang membantu kebutuhan umum bank.
Sedangkan yang ketiga terdapat satpam yang menjaga keamanan perusahaan baik
internal maupun internal.
BPR Arto Moro, selain kantor pusat, juga memiliki kantor cabang
sebagai kantor kas. Kantor Kas hanya bertugas untuk menerima setoran dari
nasabah baik cicilan kredit, setoran tabungan, atau setoran deposito. Susunan

10
organisasi kantor cabang hanya terdiri dari tiga karyawan yang terdiri dari kepala
cabang yang juga berperan sebagai marketing / account officer (AO), teller, dan
customer service.

2.1.4. Bidang-Bidang Kerja

Berikut ini adalah jabatan-jabatan yang ada di struktur organisasi BPR
Arto Moro beserta tugas-tugasnya:
1. Direktur Utama
Direktur Utama sebagai pemimpin perusahaan berfungsi sebagai pemimpin
yang mampu mengoptimalkan sumber daya yang ada di BPR guna mencapai
BPR yang profesional dan sehat. Direktur utama bertanggung jawab untuk
mengkoordinasi semua aktifitas BPR guna tercapainya pertumbuhan tingkat
laba, kesehatan BPR, dan penurunan rasio kredit bermasalah. Selain itu
direktur utama juga bertanggung jawab untuk menjaga citra baik di
lingkungan masyarakat BPR serta mencapai target sesuai anggaran.
2. Direktur
Direktur berfungsi untuk membantu direktur utama terutama dalam bidang
operasi dan pemrosesan internal BPR. Direktur merupakan posisi yang secara
general bertanggung jawab atas operasional. Direktur bertanggung jawab
untuk mencapai anggaran sesuai target kerja serta menjamin pelaksanaan
aktifitas operasi BPR dengan baik, tertib dan lancar sesuai dengan ketentuan
perbankan dan undang-undang yang berlaku.
3. Marketing
Bagian marketing bertanggung jawab dalam memasarkan produk tabungan,
deposito, dan kredit kepada masyarakat. Selain itu bagian marketing juga
bertanggung jawab untuk memeriksa kelayakan permintaan / permohonan
kredit, kebenaran dan keabsahan jaminan, dan melakukan penagihan
angsuran kredit.
4. Admin Kredit
Bagian admin kredit memiliki fungsi sebagai pelaksana administrasi dalam
pemberian pinjaman. Aktivitas yang dilakukan meliputi menerima, menyusun

11
 dan memeriksa kelengkapan berkas kredit, dan melaksanakan proses
pengikatan kredit. Bagian admin kredit juga bertanggung jawab untuk
mengecek keabsahan berkas kredit. Dalam prakteknya salah satu karyawan
bagian admin kredit juga menjalankan tugas sekretariat personalia dan umum.
5. Manajemen Sistem Informasi (MSI)
Manajemen sistem informasi (MSI) bertanggung jawab untuk mengatur
jalannya sistem informasi di BPR Arto Moro. Utamanya MSI memiliki fungsi
untuk melakukan pengecekan data riwayat kredit nasabah. Pengecekan ini
bertujuan untuk mengetahui credit record nasabah, sehingga nasabah yang
memiliki riwayat kredit macet akan terdeteksi. MSI dilakukan melalui Sistem
Informasi Debitur (SID) yang difasilitasi oleh Bank Indonesia. Selain itu MSI
bertanggung jawab untuk mengurusi sistem informasi absensi karyawan.
6. Teller
Bagian teller berperan sebagai pihak yang melayani transaksi harian,
mengelola kas, dan memberi penjelasan produk dan jasa BPR Arto Moro
kepada nasabah. teller bertanggung jawab dalam transaksi tunai, keabsahan
kas dan uang tunai, serta password mutasi kas dalam program.
7. Customer service
Customer service memiliki fungsi sebagai karyawan yang menangani
pertanyaan, keluhan, dan laporan dari nasabah. Customer service wajib
memberikan informasi yang dibutuhkan dan dapat di akses nasabah. Selain
itu, di BPR Arto Moro customer service juga berfungsi sebagai service
assistant yang menangani administrasi tabungan mulai dari pembuatan buku
baru, penarikan, dan penutupan tabungan. Selain itu tugas service assistant
juga meliputi pembukaan rekening deposito, perpanjangan, maupun pencairan
deposito.
8. Accounting
Bagian accounting memiliki fungsi untuk mengelola administrasi pembukuan
dan laporan kegiatan. Accounting bertanggung jawab dalam administrasi
pembukuan dan laporan kegiatan serta laporan neraca dan rugi / laba.

12
9. Sistem Pengendali Internal / Audit Intern
SPI memiliki peran sebagai pihak yang memeriksa dan mengamankan fungsi
prosedur aktivitas kerja untuk menghindari penyimpangan dari transaksi yang
tidak sesuai dengan peraturan dan kebijakan. Dalam hal ini SPI / audit intern
bertanggung jawab langsung kepada komisaris.
10. Umum
Bagian umum bertugas untuk membantu aktivitas umum bank, seperti untuk
keperluan transfer antar bank atau setoran ke bank lain.
11. Office Boy
Office boy bertugas untuk membantu kebutuhan umum karyawan dan
menjaga kebersihan kantor.
12. Satpam
Satpam bertugas untuk menjaga keamanan dalam dan luar kantor serta harta
perusahaan yang bergerak dan tidak bergerak.

2.2. Pelaksanaan Magang

2.2.1. Jenis dan Bentuk Kegiatan Magang
Kegiatan magang selama dua bulan penulis jalankan di bagian teller dan
customer service. Selama satu minggu pertama, penulis melakukan pengamatan
aktivitas di bagian teller. Dalam minggu pertama penulis mengamati kegiatan
utama BPR Arto Moro yang berpusat di bagian teller. Selama satu minggu penulis
mempelajari tentang prosedur penyetoran serta penarikan tabungan, setoran
cicilan kredit, setoran dana deposito, dan kegiatan cash disbursement untuk
pengeluaran umum perusahaan. Pada minggu ke dua, kegiatan magang berlanjut
ke bagian customer service. Hal ini dilakukan sesuai dengan kebutuhan
perusahaan saat itu yang membutuhkan tambahan customer service. Kegiatan
customer service meliputi pemberian informasi mengenai produk dan jasa
keuangan BPR Arto Moro, menerima keluhan atau saran nasabah, dan melayani
administrasi pengajuan kredit baru. Selain itu dalam kegiatan magang juga
berkesempatan untuk mempelajari aktivitas administrasi tabungan dan depsito
serta sistemnya, termasuk di dalamnya aktivitas pembebanan bunga tabungan,

13
pembuatan data nasabah baru, serta sistem komputerisasi perbankan BPR Arto
Moro.

2.2.1.1. Peran Bagian Tempat Magang terhadap Keseluruhan Organisasi

atau Perusahaan
Bagian CS dalam keseluruhan organisasi berperan sebagai frontliner
dalam pelayanan nasabah. CS bertanggung jawab dalam menjalin hubungan
dengan nasabah. Dalam menyelenggarakan kegiatannya, bagian CS tidak terpisah
dari bagian – bagian lainnya. CS menerima pengajuan kredit yang selanjutnya
diserahkan ke bagian MSI untuk pengecekan SID. Setelah pengajuan kredit dicek
oleh MSI, pengajuan diserahkan ke AO / marketing untuk analisis kelayakan
kredit, dan selanjutnya diberikan ke Admin Kredit untuk pencairan dana. Bagian
CS dalam prakteknya juga berperan sebagai service assistant yang melayani
pembukuan sampai pencairan deposito serta pembukuan sampai penutupan
rekening tabungan dan deposito. Bagian CS juga berperan sebagai pintu masuk
untuk permintaan-permintaan khusus, seperti sponsorship, donasi, dan
penerimaan tamu.

2.2.1.2. Target dan Sasaran yang Harus Dicapai Bagian Tempat Magang
Sebagai frontliner CS berkewajiban untuk menjaga kualitas pelayanan
kepada nasabah. Kualitas pelayanan nasabah yang prima dapat dicapai dengan
bersikap tanggap dan responsif terhadap kebutuhan dan keluhan nasabah. CS
harus memberikan informasi yang seakurat-akuratnya dan menjaga kepercayaan
nasabah agar mau kembali lagi untuk menggunakan jasa perbankan BPR Arto
Moro.
CS dalam BPR Arto Moro juga berfungsi sebagai service assistant yang
diwajibkan untuk teliti dalam melakukan input data nasabah dan input keputusan
bunga deposito. Ketelitian diperlukan agar data yang digunakan oleh perusahaan
terpercaya. Kehati-hatian dalam input keputusan bungan deposito bertujuan agar
tidak ada komplain dari nasabah terkait pemberian bunga deposito yang keliru
jumlahnya.

14
2.2.2. Prosedur Kerja Bagian Customer Service
Bagian CS BPR Arto Moro memiliki empat tugas utama, yaitu adminitrasi
tabungan, administrasi deposito, administrasi pengajuan kredit, dan pelayanan
informasi nasabah. Kegiatan – kegiatan tersebut belum memiliki SOP yang
terstandarisasi. Satu-satunya standar yang terkait dengan administrasi pengajuan
kredit adalah SOP berjudul kredit yang diberikan, yang membahas mengenai
prosedur penarikan dan realisasi kredit. Penjelasan lebih lengkap mengenai
prosedur tersebut dapat dilihat dalam lampiran IX. Namun, standar yang ada
dalam pedoman tersebut belum mencakup kegiatan inti dari bagian CS. Dalam
kegiatan magang ini penulis fokus terhadap prosedur kerja pengajuan dan
administrasi kredit. Pengajuan dan administrasi kredit merupakan prosedur yang
cukup panjang yang melalui 5 bagian dalam BPR Arto Moro. Proses ini melalui
analisis dari bagian account officer/ staf marketing dan persetujuan dari direktur
utama. Pada proses ini pengendalian internal sangat diperlukan agar tidak ada
pengabulan persetujuan kredit yang tidak terotorisasi dan pencegahan pengajuan
kredit fiktif. Fokus pada prosedur administrasi pengajuan kredit terkait pada tugas
yang dilakukan penulis pada bagian CS sebagai admin pengajuan kredit.
Prosedur pengajuan kredit dimulai dari pengisian formulir pengajuan
kredit oleh nasabah dengan dibantu CS. Selanjutnya nasabah menyerahkan syarat-
syarat pengajuan kreditnya. Berkas pengajuan kredit kemudian diserahkan ke
direktur utama untuk pemilihan account officer / marketing yang akan melakukan
analisis kelayakan pengajuan kredit. Setelah selesai dianalisis oleh account officer
/ marketing, direktur utama memberikan keputusan tolak / terima permohonan
kredit. Apabila diterima, admin kredit melakukan pencatatan kredit dan
pembuatan persetujuan kredit dengan nasabah. Selanjutnya teller melakukan
penyerahan kas sesuai dengan bukti perjanjian yang dibuat oleh admin kredit.
Penjelasan lebih rinci mengenai prosedur pengajuan permohonan kredit serta
administrasinya dapat dilihat pada lampiran VII.

15
2.2.3. Kendala yang Dihadapi dan Upaya untuk Memecahkannya
2.2.3.1. Kendala yang Dihadapi
Kendala yang dihadapi selama proses magang adalah tidak adanya SOP
dan job description yang standar di bagian CS. Bahkan job description bagi CS
pun tidak tertulis. Hal ini membuat karyawan baru dan karyawan magang di
bagian CS kesulitan untuk memahami proses operasionalnya. Karyawan baru dan
karyawan magang harus bertanya kepada karyawan lama untuk memahami proses
operasionalnya.
Tidak adanya SOP dan job description yang standar, membuat prosedur
menjadi tidak baku. Hal ini bisa mengurangi efesiensi kinerja karyawan. Tidak
adanya SOP dan job description yang standar juga dapat berimplikasi terhadap
lemahnya internal control perusahaan.
Teori mengenai pengendalian internal salah satunya disebutkan oleh
Committee of Sponsoring Organizations of the Tradeway Commission (COSO)
(2013). Menurut COSO (2013) dalam pengendalian internal komponen-komponen
yang mempengaruhi keberhasilannya adalah control environment, risk
assessment, control activities, monitoring, serta information and communication.
COSO (2013) menyebutkan core bisnis yang menjadi sub komponen dalam
control environment diantaranya integritas, nilai etika, dan keseluruhan
lingkungan tempat mereka bekerja. Menurut General Accounting Office (2013)
hal yang dapat mempengaruhi control environement adalah integritas dan nilai,
baik karyawan serta manajemen. Caranya salah satunya dengan memberikan
petunjuk perilaku yang tepat. Perilaku yang tepat ini dapat tercapai dengan adanya
standar yang baku untuk operasional perusahaan salah satunya dengan SOP dan
job description yang baku.
ISO 9001, yang mengatur mengenai Quality Management System
(QMS), menyebutkan bahwa pembuatan prosedur yang didokumentasikan itu
penting untuk meningkatkan efisiensi working practices. Sehingga tercapailah
sebuah sistem yang tidak hanya membantu dan memudahkan karyawan, namun
juga meningkatkan kepuasan pelanggan.

16
 Kesimpulan yang dapat diambil dari teori-teori diatas adalah tidak
adanya SOP dan job description dapat mempengaruhi efektivitas dan efisiensi
pengendalian internal. Hal ini bisa berakibat para resiko fraud (Sundari dan
Amiruddin). Isu pengendalian internal semakin besar apabila di masa depan BPR
Arto Moro membuka beberapa cabang dan tidak memiliki standar kerja dan
prosedur baku yang dapat menyebabkan kesulitan karyawan dalam menjalankan
tugasnya.

2.2.3.2. Upaya Pemecahan Kendala

Struktur Organisasi BPR Arto Moro telah memiliki pembagian tugas
yang jelas. Dalam prakteknya setiap karyawan memahami tugas masing-masing.
Namun pemahaman ini bukan berasal dari job description dan SOP yang tertulis,
melainkan dari pembelajaran kepada karyawan lama. Ini menunjukkan bahwa job
descrition tidak berfungsi sebagaimana mestinya. BPR Arto Moro menganggap
isu tersebut sebagai kebutuhan yang kurang mendesak, mengingat manajemen
telah memberikan pemahaman tugas masing-masing jabatan lewat perintah
direktur dan pembelajaran pada karyawan lama. Selain itu perusahaan juga
menyertakan karyawannya dalam training pegawai BPR untuk meningkatkan
skill.
Upaya oleh manajemen tersebut menurut penulis terhitung efektif dalam
menghilangkan resiko langsung yang timbul dari tidak adanya SOP dan job
description yang baku. Namun seperti yang telah disebutkan diatas, efek jangka
panjang dari tidak adanya standar yang baku muncul ketika perusahaan
memutuskan untuk memperluas jangkauan usahanya dengan membuka cabang-
cabang baru.
Sebagai tindakan preventif, menurut penulis, perusahaan perlu
mengevaluasi apakah SOP dan job description yang ada pada saat ini telah cukup
efektif sebagai pedoman dalam operasional perusahaan. Evaluasi ini diperlukan
untuk mengetahui perlu tidaknya perbaikan bagi SOP dan job description yang
dapat mengakomodir kebutuhan perusahaan.

17
 Tindakan preventif kedua yang perlu diambil oleh perusahaan untuk
mencegah resiko yang timbul di masa mendatang adalah dengan membuat SOP
dan job description yang baku dan sesuai dengan kebutuhan perusahaan.
Perusahaan perlu menghapus bagian-bagian dalam SOP dan job description yang
kenyataannya tidak ada, dan menyesuaikan SOP yang tertulis dengan prosedur
nyata yang dilakukan. Dalam lampiran VII penulis membuat contoh SOP yang
baik untuk prosedur pengajuan dan administrasi kredit bagian BPR Arto Moro
dan perbaikan job description customer service di lampiran VIII.

2.2.3.3. Penjelasan Prosedur dan Kendala

Secara keseluruhan tanggung jawab dari setiap jabatan yang ada di BPR
Arto Moro sudah jelas. Karyawan mendapat pemahaman tugas dari karyawan
lama dan atasan. Namun yang menjadi perhatian penulis apakah SOP dan job
description yang tidak baku dapat mengurangi efektifitas SOP dan job description
sebagai pedoman aktivitas internal, khususnya pada bagian customer service.
Untuk memahami hal tersebut penulis membandingkan antara SOP BPR Arto
Moro dengan prosedur kerja yang dilakukan oleh penulis sehari-hari.

A. Prosedur Pengajuan dan Administrasi Kredit bagian Customer

Service
1. Dokumen yang Terkait Prosedur Bersangkutan
Berikut adalah dokumen yang dibutuhkan untuk prosedur pengajuan dan
administrasi kredit:
a. Formulir pengajuan kredit
b. Berkas syarat pengajuan kredit
c. Form register kredit
d. Check list form
e. Form cek fisik
f. Buku register pengajuan kredit
Bentuk form yang dibutuhkan dalam proses ini untuk lebih lengkapnya dapat
dilihat di lampiran I.

18
2. Prosedur Pengajuan dan Administrasi Kredit bagian Customer
Service
Prosedur pengajuan dan administrasi kredit dalam realisasinya pada bagian
CS cukup berbeda dengan prosedur yang tertulis. Kenyataannya dalam Pedoman
Operasional Kredit yang Diberikan (lampiran IX) tidak disebutkan peran CS
dalam prosedur permohonan dan administrasi kredit. Prosedur pengajuan dan
administrasi kredit pada prakteknya dapat diawali dengan dua cara. Cara pertama,
nasabah dapat mengajukan kredit lewat marketing yang datang langsung ke
lapangan. Cara kedua, nasabah dapat mengajukan kedit langsung ke kantor BPR
Arto Moro. Nasabah diwajibkan menyerahkan berkas syarat pengajuan kredit dan
mengisi formulir. Jika jaminan kredit adalah kendaraan bermotor, maka nasabah
wajib membawa serta kendaraan tersebut untuk di cek fisik. Cek fisik dilakukan
oleh bagian umum. Apabila dalam pengajuan, ada berkas yang belum dipenuhi
oleh nasabah, maka nasabah harus menyerahkan syarat tersebut selambat-
lambatnya pada penandatanganan perjanjian kredit / dropping, apabila
permohonan kredit diterima.
Setelah pengisian formulir, apabila nasabah merupakan nasabah lama, CS
mencari berkas kredit nasabah di ruang penyimpanan berkas. Formulir dan syarat
dimasukkan ke berkas nasabah yang terdahulu, untuk sarana analisis riwayat
kredit. Selanjutnya CS mencatat pengajuan kredit ke buku register kredit, lalu
menyerahkannya ke MSI. MSI mengecek riwayat kredit nasabah pada sistem
informasi debitur. Setelah itu MSI menyerahkan berkas kembali ke CS, yang
menyerahkannya ke direktur utama. Direktur utama menentukkan staf marketing
yang akan menjadi analisator pengajuan kredit. Setelah penentuan analisator
selesai, direktur utama menyerahkan berkas kembali ke CS untuk dibagikan ke
staf marketing terkait.
Staf marketing menganalisis pengajuan kredit dengan survei langsung ke
lapangan. Staf marketing membuat laporan analisa kelayakan kredit nasabah.
Berkas pengajuan nasabah yang telah dianalisa lalu diserahkan kembali ke
direktur utama. Direktur utama memberikan keputusan tolak / terima permohonan
kredit dengan mempertimbangkan analisa kelayakan kredit, besar pengajuan

19
kredit, dan jaminan. Berkas pengajuan yang diterima diserahkan ke admin kredit
untuk dropping. Sedangkan berkas pengajuan yang ditolak diserahkan ke CS,
untuk selanjutnya CS menyampaikan ke nasabah bersangkutan. Penjelasan lebih
jelas mengenai alur kegiatan prosedur pengajuan dan admintrasi kredit pada
bagian CS dapat dilihat pada Gambar 2.2.
Penulis mencoba untuk membandingkan antara Pedoman Operasi BPR
Arto Moro yang berjudul Kredit yang Diberikan dengan prosedur nyata yang
penulis lakukan. Pedoman Operasi Kredit yang Diberikan dapat dilihat lebih jelas
pada lampiran IX. Berdasarkan hasil pengamatan, penulis melihat pebedaan yang
nyata pada SOP tertulis dengan prosedur nyata yang penulis lakukan. Sebagai
upaya perbaikan terhadap permasalahan ini, penulis menyarankan perusahaan agar
merevisi SOPnya agar sesuai dengan kebutuhan perusahaan.

20
Prosedur Pengajuan dan Administrasi Kredit

Customer Service Umum MSI Direktur Utama Marketing Admin Kredit

Start Start

Menerima
Nasabah pengajuan
kredit dari
nasabah di
lapangan
Mengisi formulir
dan menserahkan
syarat pengajuan Formulir
kredit Pengajuan Kredit
Syarat Pengajuan
Kredit
Syarat Pengajuan
Kredit

CS

Mencari Berkas Cek Fisik dan Berkas Pengajuan Berkas Pengajuan Berkas Pengajuan
Berkas Pengajuan
di ruang menggesek Kredit Kredit (telah dipilih Kredit (terima)
Kredit (telah di SID)
penyimpanan Nomor Mesin analis nya) Hasi Analisis
Kredit
Menentukan
Meminta bagian
Form Cek Fisik Cek Riwayat Staf
umum melakukan Staf Marketing
(telah diisi) Kredit Marketing
cek fisik dan
yang Dropping
memberi form cek
melakukan
fisik
Berkas Pengajuan survei &
Analisis Analisi
Form Cek Fisik Kredit (telah di s
N
(telah diisi) SID) Berkas Pengajuan Kredit Kredit
(telah di SID)
CS Hasi Analisis
Kredit Berkas Pengajuan Kredit
(telah di SID)
Register
Pengajuan Memberikan Hasi Analisis
Kredit keputusan Kredit

Berkas Pengajuan
Kredit Tolak Terima

Berkas Pengajuan
Kredit (tolak) Berkas Pengajuan
Hasi Analisis Kredit (tolak)
Kredit Hasi Analisis
Kredit
Pemberitahuan Berkas Pengajuan
ke nasabah Kredit (terima)
Hasi Analisis
N Kredit

Gambar 2.2 Flow Diagram Prosedur Pengajuan dan Administrasi Kredit

Sumber : BPR Arto Moro (diolah)

B. Penjelasan Kendala
Kendala yang dihadapi adalah tidak bakunya SOP dan job description. Hal
yang menjadi perhatian adalah apakah SOP dan job description yang tidak baku
tersebut mengganggu efektivitas SOP dan job description sebagai pedoman
operasional bagian CS. Menurut Business Dictionary efektivitas yang dimaksud
disini adalah seberapa jauh tujuan itu dicapai dan target terpenuhi. Tujuan dari
SOP adalah untuk melancarkan tugas karyawan dengan adanya pedoman dan

21
acuan kerja (Sayuti, 2012). Sedangkan tujuan dari job description adalah sebagai
pedoman kerja dan agar karyawan tahu apa yang harus dilakukan dan diharapkan
darinya (Djawa, 2013). Oleh karena itu ukuran efektivitas bagi SOP dan job
description adalah sebarapa jauh SOP dan job description bisa menjadi acuan dan
pedoman kerja. Sebagai pedoman kerja, SOP dan job decsription harus baku dan
mampu memberikan informasi yang lengkap dan sesuai dengan yang dibutuhkan
karyawan.
Sebagai upaya untuk menilai efektivitas SOP dan job description bagian
CS, penulis mencoba untuk mengevaluasi standar-standar tersebut. Evaluasi
dilakukan dari dua sisi. Pertama, dari segi terpenuhinya syarat-syarat SOP dan job
description yang baik. Kedua, dari segi kesesuaian isi dengan realisasi di
lapangan. Pertama-tama, penulis berusaha untuk mengevaluasi SOP dari segi
kesesuaian dengan pedoman pembuatan SOP yang ada. SOP yang dievaluasi
adalah SOP berjudul Kredit yang Diberikan yang tercantum pada SOP BPR Arto
Moro. SOP kredit yang Diberikan dapat dilihat lebih rincinya di lampiran IX.
Pembuatan format maupun konten SOP merupakan kebijakan setiap
perusahaan. Tidak terdapat aturan khusus yang mengatur standar baku penulisan
SOP. Namun, beberapa panduan yang ada dapat menjadi perbandingan untuk
perusahaan bagaimana untuk menulis SOP yang efektif dan efisien. Dalam
evaluasi ini, digunakan pedoman penulisan SOP dari situs resmi University of
California, San Fransisco. Dalam situs tersebut, dalam menulis SOP yang
berkualitas, SOP setidaknya memiliki komponen seperti di bawah ini:
1. Purpose
Menjelaskan tujuan yang ingin dicapai dari SOP tersebut.
2. Scope
Menjelaskan ruang lingkup dari SOP tersebut, beserta batasan (limitation)
atau pengecualian tertentu.
3. Responsibility
Menjelaskan staf, departemen, grup kontraktor / subkontraktor yang
bertanggungjawab dan wajib mematuhi SOP. Gambarkan SOP dengan flow-
diagram untuk mebantu visualisasi kesuluruhan proses. Jelaskan setiap

22
 tahapan pengerjaannya, prosedur apa dan bagaimana melakukannya. Jelaskan
juga bagian mana yang harus mengotorisasi keputusan tertentu.
4. Procedure
Jelaskan prosedur dalam langkah-langkah yang sederhana.
5. Review and Revision
Sebutkan setelah berapa periode SOP perlu dikaji ulang, dan pada kondisi apa
pengkajian ulang diperlukan.
6. Contingencies Corrective Actions
Jelaskan apabila dalam kondisi tertentu SOP tidak dapat dipenuhi, siapa yang
perlu diberitahu, serta langkah korektif apa yang perlu dilakukan.
7. References
Cantumkan nomor SOP lain yang berkaitan.
8. Definition
Buat daftar istilah atau akronim yang tidak dipahami orang awam.
9. Documentation and Attachment
Cantumkan dokumen apa saja yang perlu disiapkan. Cantumkan supporting
document: flowchart, work instructions.
10. History of Change
Cantumkan perubahan apa yang terjadi pada SOP, siapa yang merevisi,
tanggal, dan nomor revisi.
11. Content
Cek apakah isi SOP yang dibuat sudah jelas, benar, komplit, dan
komprehensif.

Table 2.1. Evaluasi SOP Kredit yang Diberikan

No. Standar Evaluasi
1. Purpose (Tujuan) Dalam penulisan SOP belum tercantum
tujuan yang ingin dicapai dari SOP tersebut.
2. Scope (Ruang Lingkup) Secara implisit, dapat diketahui bahwa ruang
lingkup dari SOP tersebut adalah kredit.
Namun pernyataan secara eksplisit mengenai

23
 ruang lingkupnya belum ada.
3. Responsibility (Tanggung Dalam setiap langkahnya, sudah dijelaskan
jawab) siapa yang bertanggung jawab atas proses
tertentu. Namun untuk visualisasi prosesnya,
SOP belum memiliki flow-diagram yang
memeberikan gambaran yang lebih jelas.
4. Procedure (Prosedur) Langkah-langkah dalam prosedur sudah
cukup sederhana dan mudah dipahami.
5. Review and Revision Dalam SOP tidak disebutkan steelah berapa
(Pengkajian ulang dan periode pengkajian ulang dan revisi
Revisi) diperlukan.
6. Contingencies and Dalam SOP tidak disebutkan apa yang terjadi
Corrective actions apabila SOP tidak dilaksanakan. Sehingga
(Kontijensi dan Usaha tidak disebutkan tindakan korektif apa yang
Perbaikan) perlu dilakukan, dan siapa yang perlu
diberitahu apabila keadaan kontijen terjadi.
7. References (Referensi) Dalam SOP tidak dicantumkan SOP lain
yang berkaitan. Hal ini disebabkan prosedur
yang ada dibuat menyatu antar departemen/
bagian, tidak dibuat SOP per bagian/
departemen.
8. Definition (Definisi) Tidak terdapat daftar istilah atau akronim
yang menjelaskan istilah-istilah yang ada
pada SOP.
9. Documentation and Dalam narasi sudah disebutkan dokumen apa
Attachment (Dokumentasi saja yang perlu disiapkan dan dicantumkan.
dan Lampiran)
10. History of Change Tidak diketemukan adanya tanggal revisi
(Riwayat Perubahan) SOP.
11. Content (Isi) Secara isi, narasi dalam SOP sudah cukup

24
 jelas dan lengkap. Namun terdapat
kekurangan seperti tidak dibuatnya flow-
diagram yang dapat memudahkan
pemahaman aktivitas operasional perusahaan.
12. Other (Lain-lain) Dalam prakteknya proses penerimaan
formulir pengajuan kredit dilakukan oleh
bagian customer service, namun dalam SOP
tidak disebut sama sekali peranan customer
service dalam prosedur penarikan / realisasi
kredit.

Hasil evaluasi pada Tabel 2.1 menunjukkan SOP yang berjudul Kredit
yang Diberikan belum memenuhi syarat SOP yang baik pada komponen purpose,
scope, review and revision, contigency and corrective actions, history of change,
dan content. Komponen yang belum terpenuhi cukup banyak, sehingga perbaikan
lebih lanjut mungkin diperlukan.
Evaluasi SOP kedua dilakukan dari segi kesesuaian isi dengan realisasi di
lapangan. Penulis membandingkan antara SOP tertulis dan realisasi di lapangan.
SOP tertulis bisa dilihat di lampiran IX dan penjelasan prosedur dari hasil
pengamatan penulis dapat dilihat di subbab Penjelasan Prosedur. Berdasarkan
hasil pengamatan, SOP tertulis sangat berbeda dengan prosedur yang dilakukan
sehari-hari. SOP yang ada tidak menjelaskan prosedur apa yang harus dilakukan
oleh CS.
Evaluasi selanjutnya dilakukan pada job description bagian CS. Evaluasi
ini berdasarkan pada tujuan job description sebagai pedoman kerja. Pedoman
kerja yang baik haruslah baku dan dapat memenuhi tujuan dibuatnya pedoman
kerja tersebut yaitu sebagai acuan kerja.
Job description yang tertulis untuk bagian CS belum ada. Job description
yang ada adalah job decsription service assistant, yang tugasnya juga dilakukan
oleh CS. Sehingga sebagai bahan evaluasi ini digunakan job description service
assistant (Lampiran X).

25
 Pembuatan job description di Indonesia belum menjadi sebuah kewajiban
bagi perusahaan karena belum ada aturan yang mengaturnya. Namun di Amerika
Serikat, setiap perusahaan telah diwajibkan untuk membuat job description.
Adanya aturan seperti Title VII of the Civil Rights Act of 1964, The American with
Disabilities Act, dan Fair Labor Standards Act (FLSA) baik secara eksplisit
maupun implisit, mensyaratkan setiap perusahaan untuk memiliki job description.
Secara spesifik, susunan job description merupakan kebijakan masing-
masing perusahaan sesuai kebutuhan. Namun pedoman yang ada bisa membantu
perusahaan untuk membuat job description yang efektif. Penulis mengambil
pedoman penulisan job description dari Aileron Organization sebagai pedoman
evaluasi ini. Job description yang baik setidaknya memiliki komponen-komponen
diantaranya judul pekerjaan, fungsi utama, tanggung jawab, spesifikasi, tanggung
jawab ke manajemen, dan kualifikasi lainnya. Secara lebih jelas, komponen yang
perlu dipenuhi beserta evaluasi job description service assitant dapat dilihat pada
tabel 2.2.

Tabel 2.2 Evaluasi Kelengkapan Job Description Service Assistant

Perihal Evaluasi
Judul pekerjaan dan identifikasi Dalam job description telah
disebutkan judul dari pekerjaan
tersebut.
Fungsi Utama Sudah dijelaskan fungsi utama
dari posisi tersebut dengan
singkat dan jelas.
Tanggung Jawab Sudah dijelaskan secara rinci
mengenai tanggung jawab
esensial dari posisi tersebut.
Spesifikasi / Background Dalam job description telah
dijelaskan kompetensi
pendidikan yang dibutuhkan.
Untuk menambah kualitas

26
 karyawan yang di rekrut,
kompetensi karyawan juga perlu
dilihat dari sisi personality.
Misalkan untuk service assistant
perlu ditambah kompetensi
personality seperti ramah,
pendengar yang baik, tanggap,
dsb.
Tanggung jawab ke manajemen Dalam job description telah
dijelaskan tanggung jawab
karyawan ke bagian internal dan
eksternal
Kualifikasi lainnya Telah disebutkan untuk memiliki
kualifikasi lainnya yaitu
berpenampilan menarik

Secara keseluruhan job description service assitant yang dibuat BPR Arto Moro
telah memenuhi kriteria pembuatan job description dari Aileron Organization.
Pendekatan kedua dilakukan dari segi kesesuain job description dengan
realisasi di lapangan. Berdasarkan pengamatan, keduanya tidak sesuai satu sama
lain. Bagian CS tidak memiliki job decsription tertulis. Job description yang ada
adalah job decsription service assitant. Sebagai upaya perbaikan, manajemen
perlu membuat job description CS yang dalam rincian tugasnya mencakup tugas
service assistant.
Berdasarkan hasil evaluasi di atas, SOP dan job description bagian CS
BPR Arto Moro belum bisa menjadi pedoman kerja aktivitas internal sehari-hari.
Oleh karena itu, disarankan untuk BPR Arto Moro untuk merevisi SOP dan job
description bagian CS untuk meningkatkan performa karyawan.

27
 Bab III
KESIMPULAN DAN SARAN

3.1. Kesimpulan
Berdasarkan kegiatan magang yang dilakukan, penulis menyimpulkan hal-
hal sebagai berikut:
1. Kegiatan yang dilakukan oleh bagian CS adalah pemberian informasi produk
perbankan kepada nasabah, administrasi pengajuan permohonan kredit,
administrasi tabungan, dan administrasi deposito.
2. SOP dan job description bagian CS yang ada belum cukup efektif sebagai
pedoman aktivitas internal. Hal ini dikarenakan, dari hasil evaluasi, tujuan SOP
dan job description sebagai pedoman kerja belum terpenuhi.
3. SOP dan job description bagian CS yang ada belum memenuhi kebutuhan
BPR Arto Moro. Antara job decsription dan SOP yang tertulis dengan
realisasinya cukup berbeda. Sehingga SOP dan job description yang ada tidak
baku dan hanya menjadi standar tertulis yang kurang dimanfaatkan.

3.2. Saran
Berdasarkan pengamatan pada operasional BPR Arto Moro, penulis
memberikan saran-saran sebagai berikut:
1. Pihak Manajemen BPR Arto Moro perlu mempertimbangkan untuk merivisi
SOP dan job descriptionnya. Tidak hanya SOP dan job description pada bagain
CS, tapi keseluruhan bagian dalam perusahaan. Manajemen perlu untuk
membuat SOP dan job description pada bagian yang tidak memilikinya seperti
MSI dan service assistant. Jabatan-jabatan yang pada realisasinya tidak ada
perlu untuk dihilangkan. Bagian yang merangkap jabatannya, seperti CS
merangkap service assistant dan admin kredit merangkap sebagai sekretaris
personalia dan umum, perlu job description yang merangkum kedua tugas
jabatannya.
2. Manajemen perlu membuat SOP dan job description khusus bagi karyawan
Kantor Cabang Kas. Hal ini diperlukan agar kedepannya, apabila terjadi

28
 pergantian karyawan, SOP dan job description mampu menjelasakan tugas
dan prosedur tiap pekerjaan. Karena seharusnya sistem yang mengajari tiap
individu, bukan individu mengajari individu lain.
3. Kedepannya bila BPR Arto Moro berkembang hingga memiliki banyak kantor
cabang, SOP dan job description yang baku sangat membantu dalam
menciptakan aktivitas internal yang solid. Dengan diamasukkanya semua
aktivitas internal, prosedur, tugas, dan tanggung jawab masing-masing posisi,
dapat memotivasi karyawan untuk bertindak sesuai standar yang ada.

29