INSTITUTO TECNOLÓGICO DE CIUDAD JUÁREZ

INGENIERÍA INDUSTRIAL A DISTANCIA

MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD

PROYECTO-EJEMPLO DE APLICACIÓN

PROFESOR: ING. JESÚS GONZÁLEZ RIVERA

ALUMNO: JUAN JESÚS RIVERA TORRES

12111609

LUIS ANTONIO RIVERA TORRES

12111610
CIUDAD JUÁREZ, CHIHUAHUA. MAYO DEL 2016
Resumen

En este Proyecto se presentan las actividades y las herramientas

utilizadas con el objetivo de reducir y controlar los niveles de materiales en la
línea de producción 6R80 de la empresa Continental, ubicada en Ciudad Juárez,
Chihuahua, México. El enfoque utilizado para lograr los objetivos fue el análisis
de los procesos que conforman el sistema productivo tiene como finalidad utilizar
las tarjetas Kanban para que el operador pida material de manera más
controlada y así el materialista pueda llevar un control del material para que no
halla exceso de material en la línea.

INTRODUCCIÓN

Es un proyecto que tiene como meta el atacar todas aquellas

problemáticas relacionadas con el control de materiales que presenta la línea y
que afectan su desempeño. Para lograr una entera satisfacción del cliente y
atender de forma adecuada las necesidades de la línea de producción, es
necesario apoyarse de metodologías de mejoramiento que ayuden a reducir o
eliminar todos los desperdicios y todas aquellas actividades que no agregan valor
al producto.

1. Desperdicio por sobreproducción.

2. Desperdicio por inventario.

3. Desperdicio por reparaciones o por rechazo de productos

defectuosos.

4. Desperdicio de movimientos.

5. Desperdicio de procesamiento.

6. Desperdicio de espera.

7. Desperdicio de transporte.

Tomar conciencia de los distintos tipos de desperdicios, así como convencer

plenamente a los directivos y al personal, acerca de la necesidad de identificar y
destruir los generadores de los desperdicios, es una meta prioritaria.

1
 MARCO TEÓRICO

La administración de inventarios es un punto clave en el mantenimiento

de la posición competitiva de una empresa. El sistema Kanban, es un sistema
ampliamente implementado en las plantas japonesas, es conocido como un
sistema de arrastre, pues las maquinas no producen hasta que se les solicita
que lo hagan.

El sistema Kanban funciona bajo ciertos principios que son los que a
continuación se enumeran:

1. Eliminación de desperdicios.

2. Mejora continua.

3. Participación plena del personal.

4. Flexibilidad de la mano de obra.

5. Organización y visibilidad

Para la implementación adecuada del sistema Kanban se sigue un proceso

formado por cuatro fases, las cuales son descritas a continuación:

Fase 1 entrenar a todo el personal en los principios de Kanban y los beneficios

de usar Kanban.

Fase 2 Implementar Kanban en aquellos componentes con más problemas para

facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El
entrenamiento con el personal continúa en la línea de producción.

Fase 3 Implementar Kanban en el resto de los componentes, esto no debe ser

problema ya que para esto, los operadores ya han visto las ventajas del sistema.

Fase 4 Esta fase consiste en la revisión del sistema Kanban, los puntos de re-
orden y sus niveles de inventario

1. ¿Qué proyecto se va a realizar?

IMPLEMENTACIÓN DE KANBAN PARA REDUCCIÓN Y CONTROL DE

MATERIALES EN LA LÍNEA 6R80

2
Se presentan las actividades y las herramientas de implementación de Kanban
en el análisis de los procesos que conforman el sistema productivo de las
estaciones de trabajo, para eliminar actividades que no agregaran valor al
producto y reducir los desperdicios.

2. ¿Quién participara en el proyecto de la reducción y control de inventarios

en la línea 6R80?

Quien participara de la reducción y control de inventarios es el

departamento de manufactura a cargo del Ingeniero Héctor González que se
encarga de ver que todo el material desperdiciado en la línea de producción sea
registrada para la línea 6R80 y así se reduzcan los desperdicios. Luis Antonio
Rivera y su servidor Juan Jesús Rivera, involucrado en el presente proyecto en
implementación de Kanban y entrenamiento a los operadores sobre la
conciencia de desperdiciar material y el impacto que genera. Con el objetivo de
no tener componentes tirados o dañados.

3. ¿Dónde ocurre el problema?

El problema ocurre en la línea de producción 6R80 cuando los operadores

tiran el material al piso, prestan componentes para ingenieria y ya no los
regresan ya que esto ocurre, el materialista pide más material y sigue
abasteciendo la línea sin control.

Figura 1. Material suelto en línea de producción o en estaciones de trabajo.

4. ¿Cuándo hacerlo?

Cuando se vea material tirado en la línea 6R80 o veamos que el operador tira el
material nuevo y lo lleve al Scrap esto hace que el operador pide material.
3
 El materialista cuando pida material este ya lo este registrando en un
formato de control, para que desde almacén no se traiga más material de más.
Ahí es cuando vamos a implementar el sistema Kanban por medio de tarjetas y
darle al materialista una hoja WIP (work in process) para que controle el material
durante y final del turno.

5. ¿Porque ocurre el problema?

El problema en el control de los niveles de inventario radica en la falta de

organización, así como el desinterés del personal de producción, ya que el
materialista no actualiza de manera adecuada el material.

6. ¿Cómo ocurre el problema?

Material tirado en línea y material tirado en las estaciones de trabajo ya

que el operador de producción no toma conciencia del material tirado, esto hace
que el materialista traiga más material a la línea 6R80 y no haya una reducción
y control. A pesar de que este desperdicio de materiales es considerado, por la
mayoría de las personas en el área de producción, los operadores por tal de
sacar la producción dejan las piezas ahí, las esconden y tiran.

4
Aquí podemos ver las actividades a realizar en nuestro Proyecto

Plantilla de cronograma de actividades

Título del proyecto: IMPLEMENTACIÓN DE KANBAN PARA REDUCCIÓN Y CONTROL DE MATERIALES EN LA LÍNEA 6R80

CRONOGRAMA DEL PROYECTO

MES ENERO FEBRERO
DIAS 30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
Actividad del Proyecto*
Comunicación con la Maquiladora Continental 1
Conocer el Proyecto 1
Ir a la Maquiladora Continental conocer el area de ing 1
Ver el proyecto 1
Conocer y ver la linea de produccion 6R80 2
Identificar el problema en la linea 6R80 Conocerlo 9
MES FEBRERO MARZO
DIAS 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Trabajar con informacion de WIP,Material Faltante 2
Implementacion del sistema Kanban 3
Realizar estudios de Tiempos a la Linea 6R80 2
Elaboracion de la Tarjeta Kanban y colocacion 3
Entrenar a los operadores de produccion 2
Mostrar Resultados 2

DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO

Los primeros pesos para powder realizer el projector de reduction y control

de inventario en la línea de producción 6R80, fuel identificar la problemática más
grave lográndose esto mediante un análisis de los procesos o actividades que
involucraban al inventario, donde se encontraron:

1. Material suelto en las estaciones.

2. Pruebas de los analistas (donde se usa material productivo).
3. Scrap.
4. Muestras de ingeniería (piezas que son regaladas a ingeniería o al
cliente).
5. Material no conformante segregado en inspección de entrada.
6. Material dañado en el proceso productivo (en la línea de producción).

Para solucionar la problemática se generó un control por medio de un listado del

Work In Process (WIP), el cual ayuda a tener un mayor control acerca de lo que
el materialista está requiriendo al área de almacén y de lo que está recibiendo.

5
Este listado además de permitir el control de los materiales, es utilizado para
cotejar los los materiales requeridos y para determinar que cargos se asignaran
a la línea de producción por concepto de materiales utilizados.

En la Tabla 1 se muestra el formato de control del Work In Process (WIP), este

formato tiene que ser llenado por el materialista durante su turno laboral, en él
se capturan datos como el número de parte y su descripción, la cantidad de
material disponible en el sistema SAP (transacción MB52), se anota además la
cantidad de material que se pide al almacén por descripción.

Asimismo se presentan campos que ayudan a relacionar la cantidad de

materiales solicitados con la cantidad de materiales entregados, el scrap también
juega un papel importante en el inventario ya que el formato toma en cuenta esta
información para disminuirlo del Work In Process (WIP). Una vez finalizado el
turno, este control es utilizado para retroalimentar la línea 6R80.

La implementación de esta herramienta ha sido de gran utilidad para el área

6R80, ya que ha proporcionado un mejor control de la información, debido a que
el sistema indica la cantidad correcta de material, asimismo como beneficio
adicional se ha obtenido que él materialista conozca la importancia de tener
controlado los materiales, esto ha hecho que su sentido de responsabilidad se
incremente.

6
Mejora de material Tirado en línea y material tirado en las estaciones.

A pesar de que esta fuga de materiales es considerada, por la mayoría de

las personas, como insignificante; siguiendo la filosofía Kaizen. Mediante una
lista de cotejo fue posible observar que los componentes encontrados con mayor
frecuencia en el suelo, o en las estaciones de trabajo, eran los más pequeños,
considerados también como partes costosas, sin embargo al no ser medida esta
cantidad de material desperdiciado no se tenía conocimiento de su impacto
económico y por tanto la empresa no atacaba esta problemática.

Antes de esta realizacion del proyecto no se contaba con una lista de materiales
que estaban tirados o dañados. Por eso se realizo esta mejora.

La Tabla 2 presenta la cantidad de material faltante. Como medida correctiva se

retroalimentó al personal mediante pláticas referentes al respeto al material y al
cuidado de sus estaciones de trabajo, el resultado de estas pláticas se ve
reflejado en la Tabla 2 donde se presenta una disminución del material
encontrado fuera de sus estantes, conforme va transcurriendo el tiempo.

Tabla 2. Material encontrado en el piso y fuera de sus contenedores en la línea

de producción 6R80.

7
Tambien hicimos en el mejoramiento de la productividad un diagrama de pareto
para ver la disminucion de las cantidades por cada 2 semanas cada cuando se
dan de alta en el sistema.

8
 Diagrama de Pareto de Parte
1800
100
1600
1400
80
1200

Porcentaje
Enero 1

1000 60
800
40
600
400 20
200
0 0
Parte t n r IC B p B or e et e ro
er
s Pi pe PC C a PC ist r am gn ram O t
In Ju
m S SS ss
rm d F
a
M dF
DM T To Te a a
L e Le
S in
DM M
a
Enero 1 315 256 186 150 132 121 116 110 96 85 60 35
Porcentaje 19,0 15,4 11,2 9,0 7,9 7,3 7,0 6,6 5,8 5,1 3,6 2,1
% acumulado 19,0 34,4 45,5 54,6 62,5 69,8 76,8 83,4 89,2 94,3 97,9 100,0

Diagrama de Pareto de Parte

1200
100
1000
80
800

Porcentaje
Enero 2

60
600

400 40

200 20

0 0
Parte r p rt CB IC e n r B t e o
pe C a s e P a m Pi isto PC gne am O tr
m
Ju T SS In S F r
rm ss a
M dF
r
M To
D
e ad Te a
L Le
S n
DM ai
M
Enero 2 155 154 125 96 95 89 87 86 84 62 45 29
Porcentaje 14,0 13,9 11,3 8,7 8,6 8,0 7,9 7,8 7,6 5,6 4,1 2,6
% acumulado 14,0 27,9 39,2 47,9 56,5 64,5 72,4 80,1 87,7 93,3 97,4100,0

9
 Diagrama de Pareto de Parte
1000
100

800
80

Porcentaje
Febrero 1

600 60

400 40

200 20

0 0
Parte t r n B IC B p e or net me tr o
er
s pe Pi PC PC C a r am ist
n
I Jum ss S SS ag ra O
F rm M d F
To DM T a d Te a
Le Le
S in
DM M
a
Febrero 1 136 117 110 96 86 85 81 65 65 47 36 23
Porcentaje 14,4 12,4 11,6 10,1 9,1 9,0 8,6 6,9 6,9 5,0 3,8 2,4
% acumulado 14,4 26,7 38,3 48,5 57,6 66,5 75,1 81,9 88,8 93,8 97,6 100,0

Aquí podemos que cada 2 semanas del mes de enero y febrero se redujeron las
cantidades de piezas por medio de esta implementación del kanban son piezas
que relativamente son muy pequeñas. Se pudo notar la reducción de las piezas

Diagrama de Pareto de Parte

700
100
600
80
500
Porcentaje
Febrero 2

400 60
300
40
200
20
100
0 0
Parte r rt IC p n B B r e e t o
pe se Ca Pi PC PC isto am am gne O tr
m In S s S m r r a
Ju TS
s r F F M
To DM T e ad ad
Le L e
S in
DM Ma
Febrero 2 105 86 65 65 62 56 54 48 42 28 26 28
Porcentaje 15,8 12,9 9,8 9,8 9,3 8,4 8,1 7,2 6,3 4,2 3,9 4,2
% acumulado 15,8 28,7 38,5 48,3 57,6 66,0 74,1 81,4 87,7 91,9 95,8100,0

10
Implementación de Kanban.

La implementación del Kanban fue difícil desde un inicio debido al poco

interés del personal para utilizar las tarjetas; por tanto para lograr su aceptación,
fue importante la implementación de programas de entrenamiento, de
comunicación a los materialistas y al los operadores involucrado con la
producción, acerca de las ventajas de este sistema; asimismo fue importante el
apoyo de las áreas respectivas de manufactura.

Para implementar esta herramienta lo primero que se hizo fue conocer

bien el proceso y cuáles eran las actividades principales que causaban
complicaciones, o que estuvieran relacionadas en el desperdicio de material, uno
de estos problemas fue la distancia recorrida por el materialista para abastecer
la línea de producción.

Otra de las actividades implementadas fue determinar el tiempo de ciclo de la

línea y de cada una de las estaciones de trabajo, para ello se realizó un estudio
de tiempos cronometrados, con un tamaño de muestra de 10 lecturas, para
obtener el tiempo promedio, el total de las piezas producidas por hora,
considerando el 85% de calificación de la actuación por cada una de las
estaciones de trabajo y de la línea en su conjunto; en la Tabla 4 es posible
observar algunas de las lecturas obtenidas en el estudio de tiempos, asimismo
estos datos fueron utilizados para hacer un análisis de distribución del personal
operativo considerando dos y tres operadores, los cuales pueden ser observados
en la Figura 1 y Figura 2.

Tabla 4. Estudio de tiempos para determinar el tiempo de operación promedio

por estación de trabajo.

11
La Figura 1 muestra la distribución de la línea de producción con dos operadores
así como los tiempos promedios de operación, esta distribución era la que se
usaba en la empresa, anterior a la implementación de este proyecto.

La Figura 2 muestra la distribución de la línea de producción considerando tres

operadores, la cual se realizó utilizando los tiempos promedios de operación
obtenidos mediante el estudio de tiempos, plasmado en la Tabla 4; esta
distribución propuesta incluyó el uso de las tarjetas Kanban y el análisis de las
distancias recorridas por cada uno de los operadores. Un ejemplo de las tarjetas

12
Kanban utilizadas puede ser observado en la Figura 3, mostrando la Figura 4 la
forma en que las tarjetas son colocadas en la línea de producción.

Figura 3. Tarjeta Kanban

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Figura 4. Tarjeta Kanban colocada en la línea de producción 6R80.

Después de obtener todos los tiempos de ciclo de las estaciones de trabajo de

la línea 6R80, se calculó la cantidad de piezas teóricas producidas por hora, en
cada estación, esto con la finalidad de colocar la información correcta en la
tarjeta Kanban.

La Figura 4 presenta un ejemplo de la tarjeta utilizada en la línea de producción,

en ella se observa el área de trabajo en la cual aplica la tarjeta, el número de
parte, la descripción, una imagen del producto, el contenedor que se utiliza para
este producto y la cantidad exacta de componentes que la línea necesita por
hora; también es posible observar la cantidad de tarjetas Kanban existentes con
información idéntica, este dato es útil ya que permite controlar la cantidad
máxima de material que puede ser requerido, lo cual evita que la línea se exceda
en los pedidos diarios.

El funcionamiento de las tarjetas establecido fue el siguiente: el único personal

responsable de abastecer el material en la línea de producción es el materialista,
él solicita el material requerido por medio del sistema SAP y es el responsable
de moverlo desde el almacén hasta la línea de producción; posteriormente el

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personal de la línea de producción toma el material de las áreas asignadas y lo
distribuyen en las estaciones de trabajo.

RESULTADOS

Esta reducción demuestra a la empresa Continental que este tipo de proyectos

pueden ayudar a generar mejores controles para la líneas de producción, que
permitan retroalimentar al operador de produccion de forma tal que la
información plasmada sea la correcta, con el consiguiente beneficio de que la
empresa pueda tomar decisiones utilizando solamente información certera y no
con información poco confiable. Asi se elminaria el desperdicio.

CONCLUSIONES

Las técnicas utilizadas para su reducción se basaron principalmente en la

implementación de un control basado en el Work In Process, control planeado
para retroalimentar los sistemas de gestión de materiales con la finalidad de que
estos mostraran información certera. El involucrar al personal fue un reto
importante, ya que muchos de ellos tenían aversión al cambio, no aceptaban de
forma positiva las ventajas que este proyecto podría generar para la empresa,
para lograr su aceptación fue necesario dar entrenamiento sobre las técnicas
implementadas y sus ventajas. Asimismo los departamentos de producción y de
materiales jugaron un papel importante en la aceptación final ya que
proporcionaron todo su apoyo al proyecto

Una vez implementado el proyecto y con los resultados generados la empresa

planea extender la implementación a todas las líneas de producción existentes.

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