SISTEM INFORMASI MANAJEMEN

Dosen Pengampu : Gede Suparna, SE., MS.

Oleh :

A.A.Ayu Intan Kusuma Wardhani 1707521074

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA

2019
 MENYELIDIKI PENGARUH MEDIASI ANTARA KEPEMIMPINAN
TRANSFORMASIONAL DAN KINERJA ORGANISASI
Lorena Para-González
Departemen Ekonomi dan Ilmu Yuridis, Pusat Pertahanan Universitas di Akademi
Angkatan Udara Spanyol, Murcia, Spanyol
Daniel Jiménez-Jiménez
Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Murcia, Murcia, Spanyol, dan
Angel Rafael Martínez-Lorente
Departemen Ekonomi Bisnis, Universitas Teknis Cartagena, Murcia, Spanyol
Abstrak
Tujuan - Tujuan dari makalah ini adalah untuk mempelajari mekanisme mediasi yang mungkin
(sumber daya manusia manajemen (HRM), pembelajaran dan inovasi) yang bisa ada dalam
hubungan antara transformasional kepemimpinan dan kinerja organisasi. Topik ini telah
dipelajari hanya oleh beberapa kelompok peneliti dan para peneliti ini belum menganalisis semua
konsep ini bersama-sama.
Desain / metodologi / pendekatan - Penelitian ini mengeksplorasi hubungan menggunakan
kuadrat terkecil parsial dengan data dari 200 perusahaan industri Spanyol. Menganalisis
hubungan yang disebutkan dalam konteks Spanyol telah dilakukan oleh beberapa peneliti
sebelumnya.
Temuan - Studi ini mengungkapkan bahwa adopsi gaya kepemimpinan transformasional
meningkatkan kinerja ketika sistem spesifik praktik HRM, pembelajaran dan inovasi
dikembangkan dalam suatu organisasi.
Orisinalitas / nilai - Studi ini, oleh karena itu, memberikan kontribusi pada pemahaman
hubungan antara pemimpin transformasional dan kinerja dengan mengusulkan model di mana
terbukti bahwa gaya kepemimpinan ini menghasilkan sinergi antara SDM, pembelajaran dan
inovasi, yang pada akhirnya, mempengaruhi kinerja .
Kata Kunci Inovasi, Pembelajaran, Eksploitasi, Eksplorasi, Praktek manajemen sumber daya
manusia, Kepemimpinan transformasional
Pendahuluan
Kepemimpinan transformasional dapat digambarkan sebagai gaya kepemimpinan yang
mempromosikan minat kolektif karyawan, membantu mereka untuk mencapai tujuan kolektif
(García-Moralesetal., 2012). Selain itu, pemimpin transformasional menginspirasi pengikut
mereka, meningkatkan pengetahuan dan pembelajaran karyawan untuk mendorong mereka untuk
menjadi inovatif dengan alat pemecahan masalah (García-Morales et al., 2012). Pemimpin
transformasional memiliki karisma, memberikan stimulasi intelektual dan menginspirasi
karyawan mereka, meningkatkan komunikasi, kepercayaan, dan berbagi pengetahuan (Senge,
1990; Bass dan Avolio, 2000). Para pemimpin ini adalah kunci untuk merangsang iklim yang
mendorong pembelajaran organisasi (Narver dan Slater, 1990). Itulah sebabnya gaya
kepemimpinan ini diharapkan untuk mempromosikan kinerja yang lebih tinggi daripada gaya
kepemimpinan lainnya, seperti metode transaksional atau metode laissez-fair (BassandAvolio,
2000). Meskipun bukti menunjukkan bahwa manajer transformasional memiliki pengaruh
terhadap kinerja, proses yang melaluinya hal ini merupakan hal yang menarik bagi Karyawan
(García-Morales, Lloréns-Montes dan Verdú-Jover, 2008; García - Morales, Matías - Reche dan
Hurtado - Torres, 2008) . Intinya, walaupun beberapa penelitian telah menganalisis pengaruh
kepemimpinan transformasional pada kinerja melalui variabel lain, seperti budaya atau strategi
kompetitif (Menguc et al., 2007), keberadaan analisis semacam ini masih terbatas. Bahkan,
penulis seperti García-Morales, Lloréns-Montes dan Verdú-Jover (2008), García Morales, Matías
Reche dan Hurtado Torres (2008) atau García-Morales et al. (2012) menganjurkan penelitian
yang dapat menyelidiki konsep-konsep lain yang memediasi dalam hubungan antara
kepemimpinan transformasional dan kinerja.
Dalam baris ini, pembelajaran eksplorasi dan eksploitatif ditopang oleh praktik HRM
untuk mendukung strategi ambidextrous (Afacan Fındıklı et al., 2015). Dalam hal ini dan sesuai
dengan Turner et al. (2013), sumber daya intelektual pada tingkat yang berbeda (individu,
kelompok atau organisasi) mempromosikan ambidexterity. Secara konkret, sistem praktik HRM
yang diusulkan dalam makalah ini terdiri dari praktik-praktik HRM utama: seleksi, pelatihan,
penilaian kinerja dan kompensasi, diilhami oleh literatur sebelumnya, tetapi tidak persis sama,
seperti Sistem Kinerja Tinggi (HPWS) yang dianalisis secara empiris oleh Huselid (1995), dan
didirikan pada gagasan bahwa praktik-praktik HRM yang diterapkan bersama-sama
mempromosikan pembelajaran dan inovasi. Oleh karena itu LHRM telah dimasukkan dalam
penelitian ini, meskipun HPWS atau istilah serupa lainnya sudah digunakan dalam literatur, tidak
satu pun dari sistem yang diusulkan ini yang mencakup hanya empat praktik yang dikumpulkan
di sini, dikembangkan dalam bentuk beton cara, yang merupakan kunci mengapa sistem khusus
ini diusulkan. Cara praktik ini harus didorong dijelaskan di bawah ini dan juga di Tabel AI
melalui item kuesioner. Juga menarik bahwa penulis seperti Obeidat et al. (2016) telah memilih
model kerangka kerja AMO, di mana kinerja karyawan dapat meningkat jika tiga dimensi
(kemampuan, motivasi, dan peluang) dikembangkan dengan baik: praktik peningkatan
keterampilan SDM (mis. Seleksi ketat dan pelatihan ekstensif), praktik SDM peningkatan
motivasi (misalnya penilaian kinerja, kompensasi) dan praktik SDM yang meningkatkan peluang
(misalnya desain pekerjaan, tim kerja, dan keterlibatan karyawan). Namun, Huselid (1995)
membuat referensi ke HPWS, merujuk pada beberapa praktik SDM yang terhubung yang dapat
meningkatkan kinerja karyawan dan perusahaan melalui peningkatan pembelajaran, motivasi,
dan inovasi karyawan. Dengan demikian, sistem praktik LHRM yang tidak mencakup praktik
HR peningkatan kesempatan disarankan, memahami mereka adalah konsekuensi dari kerangka
kerja dua dimensi yang disajikan (peningkatan keterampilan dan praktik peningkatan motivasi)
yang juga dapat diekspresikan oleh peningkatan pembelajaran dan inovasi dalam perusahaan,
seperti yang sebelumnya disarankan oleh peneliti lain dengan konsep lain. Bahkan, Ahmad dan
Allen (2015), dalam penelitian mereka tentang praktik HR kinerja tinggi, termasuk jeda karir
atau berbagi informasi strategis dengan karyawan di antara mereka, yang menghasilkan tingkat
ketidakhadiran atau turnover yang lebih rendah. Dalam kasus apa pun, yang tampaknya jelas
adalah bahwa pemimpin transformasional memiliki potensi untuk meningkatkan persepsi
karyawan melalui proses manajemen pengetahuan dan dengan meningkatkan proses komunikasi.
Dalam hal ini, salah satu faktor yang dapat mempengaruhi keberadaan praktik-praktik ini
adalah pemilihan personil. Konkretnya, proses seleksi harus dilakukan melalui berbagai metode,
untuk mengidentifikasi pengetahuan dan keterampilan karyawan potensial, dan bahwa mereka
selaras dengan filosofi organisasi (Ahmad dan Schroeder, 2002). Menurut para penulis ini, kerja
tim, bakat penyelesaian masalah, usaha dan keinginan untuk perbaikan harus sangat
dipertimbangkan dalam proses seleksi. Secara khusus, Wang dan Noe (2010) berpendapat bahwa
proses seleksi dan penilaian kinerja memicu kesadaran awal pada karyawan yang dapat
menyebabkan konsekrasi eksploratif.
Demikian juga, organisasi harus mendorong manajer untuk meningkatkan kemampuan
dan kompetensi mereka melalui pembelajaran berkelanjutan dan pelatihan yang diperlukan untuk
pekerjaan tertentu. Mengenai pelatihan, pelatihan luas berkontribusi untuk meningkatkan
pengetahuan, kemampuan, kemampuan dan keterampilan karyawan (Barba-Aragón et al., 2014),
mendukung pengambilan keputusan serta asumsi tanggung jawab dalam pekerjaan mereka.
Demikian pula, Felstead et al. (2010) menegaskan bahwa pencapaian kompetensi eksplorasi
sebagian merupakan konsekuensi dari pelatihan karyawan. Analisis ini semaksimal mungkin
untuk meningkatkan tingkat otonomi, meningkatkan kewaspadaan dengan tugas mereka
(Felstead et al., 2010), serta fakta bahwa para karyawan ini menghadirkan pengendalian diri dan
ketekunan. Dalam baris ini, para penulis ini berpendapat bahwa lebih banyak pelatihan berarti
lebih banyak peningkatan keterampilan, yang dapat menjadi stimulus untuk meningkatkan
pekerjaan mereka dengan terlibat dalam proses pengambilan keputusan.
Ketiga, dalam hal penilaian kinerja, Soltani et al. (2003) menyimpulkan bahwa penilaian
kinerja formal harus sering dilakukan, setidaknya setahun sekali, dan hasilnya dapat digunakan
untuk pelatihan, perencanaan dan pengembangan karir. Selain itu, AfacanFındıklıetal. (2015)
mengemukakan bahwa penilaian kinerja berdasarkan pada organisasi atau kinerja kerja tim
mengarah ke tingkat eksploitasi yang lebih tinggi atas nama karyawan. Selain itu, beberapa
penulis, seperti Felstead et al. (2010) menyimpulkan bahwa kompetensi belajar ditingkatkan
ketika karyawan mencoba merencanakan dan meninjau kualitas pekerjaan mereka, seperti
dengan penerapan sistem penilaian kinerja.
Akhirnya, kompensasi telah terungkap memiliki pengaruh yang kuat terhadap kepuasan,
motivasi dan turnover (Pooja et al., 2013). Dalam hal ini, menggunakan paket kompensasi yang
menghargai upaya karyawan, serta partisipasi manfaat (Po-Chien dan Shyh-Jer, 2011), dapat
mengakibatkan karyawan merasa bahwa upaya mereka dihargai dan, sebagai konsekuensinya,
merasa lebih diidentifikasi dengan organisasi mereka, dan termotivasi untuk terus belajar.
Oleh karena itu, beberapa praktik HR, seperti perbaikan, pelatihan, penilaian kinerja dan
kompensasi, dapat mendorong perilaku karyawan yang mendorong pembelajaran. Oleh karena
itu, sistem praktik MHR ini akan mendorong eksplorasi dan eksploitasi. Oleh karena itu,
hipotesis berikut dapat diajukan:
H1a. LHRM memiliki pengaruh positif pada eksploitasi.
H1b. LHRM memiliki pengaruh positif pada eksplorasi.
Pembelajaran, tambahan, dan inovasi radikal
Sejumlah besar kontribusi akademis yang menghubungkan pembelajaran dengan inovasi
telah diterbitkan (Afacan Fındıklı et al., 2015), karena banyak sarjana menganggap bahwa
pengetahuan adalah pilar keberhasilan proses inovasi (DonateandSánchezdePablo, 2015).
Contohnya, García-Morales et al. (2012) menegaskan bahwa ketika inovasi semakin dalam,
permintaan untuk belajar lebih besar.
Meskipun demikian, García-Morales et al. (2012) atau Jiménez-Jiménez dan Sanz-Valle
(2011) meneliti hubungan antara antara pembelajaran nasional dan inovasi dalam cara yang
umum, tanpa menentukan jenis inovasi atau kompetensi pembelajaran. Akibatnya, penelitian
lebih lanjut, memisahkan jenis kompetensi belajar dan inovasi, diperlukan. Faktanya, sepanjang
sejarah, beberapa jenis inovasi produk telah ditentukan, akhirnya sampai pada klasifikasi inovasi
yang lebih diterima saat ini, membaginya menjadi “inovasi bertahap” dan “inovasi radikal,”
masing-masing (Lu dan Chen, 2010). Inovasi tambahan adalah ketika perusahaan memanfaatkan
sumber daya dan kemampuan mereka yang tersedia untuk menawarkan peningkatan dalam
bidang yang ditargetkan (Tontini dan Polic, 2014). Keuntungan negatifnya adalah hal itu
memungkinkan pertumbuhan berkelanjutan dan berkelanjutan dengan risiko rendah. Di sisi lain,
inovasi radikal mengacu pada inovasi yang memisahkan diri dari praktik dan pengetahuan
perusahaan saat ini, menawarkan output yang sama sekali baru (Baker et al., 2014).
Dengan demikian, inovasi juga diharapkan dapat dikembangkan oleh pengetahuan
eksploitasi dan eksplorasi dalam suatu organisasi (Popadiuk, 2012). Menurut definisi, dan
mengikuti Popadiuk (2012), inovasi tambahan terkait dengan eksploitasi, yang dirancang
berdasarkan pengetahuan yang ada dalam suatu organisasi. Artinya, eksploitasi bertujuan untuk
mengadaptasi teknologi yang ada dengan kebutuhan dan preferensi pelanggan (Cingöz dan
Akdoğan, 2013). Oleh karena itu, orientasi responsif diperlukan, karena fakta bahwa inovasi
tambahan diidentifikasi dengan pemahaman dan kepuasan dari kebutuhan pelanggan yang
diungkapkan (Alpkan et al., 2012). Dalam hal ini, perusahaan dengan basis keterampilan yang
kuat dianggap lebih fleksibel, responsif dan terbuka terhadap tantangan, dan sebagai
konsekuensinya, lebih terbuka untuk merangkul inovasi (D'Este et al., 2014). Bahkan,
Santangelo dan Pini (2011) menyarankan hubungan positif antara kemampuan karyawan dan
pembelajaran berkelanjutan dan peningkatan produk dan proses yang ada.
Selain itu, jenis orientasi ini memberikan inovasi tambahan, karena adaptasi atau
perubahan tambahan untuk produk dan layanan dikembangkan, dengan tujuan untuk memenuhi
kebutuhan dan preferensi pelanggan yang ada (Alpkan et al., 2012). Demikian:
H2a. Eksploitasi berhubungan positif dengan inovasi tambahan.
Berbeda dengan inovasi tambahan, inovasi radikal terkait dengan eksplorasi, fakta
duetothe bahwa eksplorasi terkait dengan pengambilan risiko, pencarian, eksperimen dan
penemuan (Cingöz dan Akdoğan, 2013). Ini, pada gilirannya, memerlukan eksplorasi teknologi
yang berbeda, karena perusahaan tidak dapat melakukan inovasi radikal hanya berdasarkan
pengetahuan mereka sendiri. Dalam hal ini, pengembangan teknologi baru sangat penting untuk
eksplorasi, dengan mempertimbangkan bahwa fleksibilitas dan eksperimen sangat penting untuk
pengembangan ini (CingözandAkdoğan, 2013). Oleh karena itu, orientasi aproaktif diperlukan,
karena inovasi radikal berupaya untuk menemukan dan memuaskan pelanggan. laten atau
kebutuhan yang muncul (Alpkan et al., 2012).
Dalam hal ini, menurut D'Este et al. (2014), karyawan yang sangat terampil diharapkan
akan dilengkapi dengan kemampuan profesional dan kompetensi yang berkontribusi untuk
mengembangkan cara-cara baru dalam menciptakan produk atau layanan, terlepas dari hambatan
lain terhadap inovasi yang dapat muncul, seperti kendala keuangan atau ketidakpastian pasar.
Terkait dengan ini, investasi dalam keterampilan karyawan, pelengkapinovasi dan hasil kerja.
Jika, fungsi SDM harusnya mendorong aliran kompetensi yang berkelanjutan di dalam dan di
luar organisasi, berusaha mengembangkan kompetensi baru untuk posisi pekerjaan dan
mengembangkan kemampuan baru yang memperluas sikap belajar di dalam organisasi (Wallo).
et al., 2016). Dengan demikian, eksplorasi memberikan pengetahuan yang berguna untuk produk
dan layanan yang sama sekali baru, yaitu perubahan radikal (Alpkan et al., 2012). Ide-ide ini
belum mendapat banyak perhatian empiris sampai saat ini. Akibatnya, diusulkan bahwa:
H2b. Eksplorasi berhubungan positif dengan inovasi radikal
Inovasi dan kinerja
Inovasi telah dianggap sebagai salah satu penentu paling penting dari kinerja perusahaan
(McKinley et al., 2014). Namun demikian, hubungan antara inovasi dan kinerja belum diuji
secara memadai. Ada beberapa penelitian yang secara teoritis mengkonfirmasi hubungan antara
inovasi dan pembelajaran, seperti Zahraetal. (2000). Terlebih lagi, ada studi empiris yang
menopang hubungan ini, seperti penelitian García Morales et al. (2012).
Meskipun demikian, menurut Arnold et al. (2011), ketika tujuannya adalah akuisisi klien
baru, inovasi radikal harus didorong, sedangkan ketika organisasi ingin fokus pada retensi
kliennya, kegiatan peningkatan berkelanjutan terkait dengan produk lebih disarankan, yaitu,
inovasi tambahan. Namun, menurut Shahin et al. (2017), kedua jenis inovasi dapat meningkatkan
kinerja, yang pertama melalui akuisisi pengetahuan teknologi baru, dan yang kedua melalui
pengulangan kemampuan dan teknologi yang ada. Dalam baris ini, Luca dan Atuahene-Gima
(2007) mengemukakan bahwa pemahaman tentang pengetahuan yang ada dan pasar baru
memberikan perusahaan dengan peningkatan dan inovasi radikal yang meningkatkan kinerja
perusahaan.
Secara khusus, inovasi radikal menyiratkan bahwa organisasi adalah yang pertama yang
mengadopsi inovasi tersebut dan, sebagai konsekuensinya, menciptakan mekanisme isolasi, yang
memberikan keuntungan dan pendapatan yang lebih besar bagi organisasi. Pada saat yang sama,
imitasi lebih sulit untuk diproduksi, memungkinkan organisasi untuk mempertahankan
keunggulan kompetitif dan meningkatkan kinerja (García-Morales et al., 2012). Dalam hal ini,
kemampuan pembelajaran organisasi, seperti eksplorasi, memiliki dampak signifikan pada
inovasi radikal, yang, pada gilirannya, memiliki hubungan yang kuat dengan kinerja perusahaan
(Murat Ar dan Baki, 2011).
Bagaimanapun, kedua jenis inovasi adalah pemicu penting untuk meningkatkan kinerja
yang tepat melalui ide dan tindakan inovatif. Bahkan, perusahaan yang melakukan inovasi
inkremental dan radikal menerima hasil yang lebih baik (Tontini dan Picolo, 2014; Baker et al.,
2014). Secara khusus, beberapa penelitian telah meneliti hubungan antara inovasi dan kinerja
tambahan, menyimpulkan bahwa jenis inovasi ini secara positif mempengaruhi kepuasan
pelanggan. Yang lain telah menganalisis bagaimana inovasi radikal memotivasi hasil utama yang
lebih kuat (Baker et al., 2014).
Sebagai konsekuensinya, hipotesis berikut diusulkan:
H3a. Inovasi tambahan secara positif mempengaruhi kinerja organisasi.
H3b. Inovasi radikal secara positif memengaruhi kinerja organisasi.
Kepemimpinan dalam organisasi pembelajaran
Kepemimpinan secara tidak langsung memotivasi dan mendorong orang-orang Anda
sendiri dan bertindak sebagai model referensi untuk perilaku dan kinerja, menunjukkan
kemampuan untuk menyesuaikan jalannya organisasi dalam kaitannya dengan lingkungan
eksternal yang berubah terus-menerus (Menguc et al., 2007). Artinya, para pemimpin harus
membawa organisasi mereka ke masa depan dengan menerapkan strategi yang membawa mereka
ke arah hasil yang lebih menguntungkan. Konkretnya, di antara berbagai jenis kepemimpinan
yang ada, kepemimpinan transformasional berusaha untuk menyelaraskan nilai-nilai dan tujuan
karyawan dengan orang-orang dalam organisasi dengan mempengaruhi atau mengubah nilai-
nilai, kepercayaan dan sikap mereka melalui internalisasi atau identifikasi (Menguc et al., 2007).
Hal ini terjadi karena fakta bahwa para pemimpin transformasional memfasilitasi pembagian
tanggung jawab dan kompetensi yang jelas, untuk menghadapi perubahan eksternal dan
meningkatkan kinerja (García-Morales, Lloren-Montes dan Verdú-Jover, 2008; García-Morales,
Matías ‐ Reche) dan Hurtado Torres Torres, 2008).
Bahkan, Hoon Song et al. (2012) menyimpulkan bahwa kepemimpinan transformasional,
termasuk pengaruh, motivasi, rangsangan intelektual dan pertimbangan individual, diperlukan
untuk pencapaian kinerja optimal, di mana penciptaan dan pengembangan pengetahuan bertindak
secara positif.
Artinya, pemimpin transformasional dicirikan oleh serangkaian fitur, seperti ambisi,
motivasi, kejujuran, integritas, pengetahuan bisnis, kepercayaan diri, kemampuan kognitif dan
karisma, yang memengaruhi perilaku organisasi pengelolaan (Calvo-Moraetal., 2014). Dengan
demikian, gaya kepemimpinan ini dapat menstimulasi hasil organisasi, berkat komitmen para
pemimpin ini untuk belajar, beradaptasi dengan lingkungan dan memulai perubahan dalam
organisasi, dengan menciptakan sejumlah energi (García-Morales, Lloréns-MontesandVerdú-
Jover, 2008; García Mor Morales, Matías ‐Reche dan Hurtado ‐ Torres, 2008).
Kepemimpinan ini bahkan lebih penting dalam organisasi yang mengejar target
pembelajaran. Sebagai contoh, studi baru-baru ini telah menarik perhatian pada fakta bahwa
organisasi semakin tertarik oleh program yang berfokus pada belajar bagaimana meningkatkan
keterampilan dan kemampuan transformasional dalam pemimpin (Goldman et al., 2013).
Misalnya, menurut Menguc et al. (2007), gaya kepemimpinan transformasional memungkinkan
organisasi untuk belajar melalui pengalaman, eksplorasi dan komunikasi. Dalam hal ini, para
pemimpin transformasional menanamkan penerimaan yang lebih dalam terhadap misi dan tujuan
organisasi, memupuk kerja tim dan pelatihan (García-Morales et al., 2012). Dalam baris ini,
karena beberapa sarjana telah menyimpulkan bahwa dengan mudah di bawah kebijakan HR akan
membuat mereka terlibat dalam pencapaian keunggulan kompetitif organisasi, maka penting bagi
para pemimpin kecil untuk melakukan praktik-praktik kebijakan. Pada kenyataannya, Vermeeren
et al. (2014) menyimpulkan bahwa gaya kepemimpinan yang menstimulasi dan mengilhami
secara positif memengaruhi pelaksanaanpraktik-praktik HR dan jumlah yang akan digunakan.
Praktik-praktik ini meliputi proses seleksi komprehensif, pelatihan ekstensif, insentif dan
penilaian kinerja manajemen. Sistem praktik-praktik, selaras dengan gaya kepemimpinan
transformasional manajerial, dapat meningkatkan kinerja organisasi (Lertxundi dan Landeta,
2011) melalui pembelajaran dan inovasi. Hal ini disebabkan oleh fakta bahwa pembelajaran
transformasional untuk meminta pengetahuan dan pembelajaran dengan menciptakan iklim yang
memadai di antara karyawan, serta melalui stimulasi intelektual dan perhatian yang
dipersonalisasi, menghasilkan kreativitas dan merangsang keputusan pemecahan masalah
(GarcíaMorales, Lloréns-Montes dan Verdú-Jover, 2008; García ‐ Morales, Reche dan Hurtado
Torres Torres, 2008).
Untuk semua alasan ini, dapat diharapkan bahwa:
H4. LHRM memediasi hubungan antara kepemimpinan transformasional dan kinerja
organisasi.
Metodologi
Populasi dan sampel
Populasi yang digunakan dalam studi ini meliputi organisasi manufaktur Spanyol dengan
50 hingga 500 karyawan dari database Iberian Balance Analysis System (SABI), yang berisi
populasi terbesar perusahaan Spanyol.
Informasi dikumpulkan dengan menggunakan kuesioner terstruktur melalui halaman web
yang dirancang untuk tujuan ini. Untuk menghilangkan kemungkinan bias, beberapa informan
dari masing-masing perusahaan digunakan, meningkatkan validitas temuan pencarian. Ada fokus
pencarian diarahkan ke empat manajer di masing-masing perusahaan: kualitas, produksi, inovasi
dan manajer sumber daya manusia. Keempat manajer menjawab pertanyaan terkait dengan
kepemimpinan dan kinerja, sementara manajer sumber daya manusia menjawab pertanyaan yang
mengacu pada sistem LHRM. Sementara itu, manajer inovasi bertugas menjawab pertanyaan
terkait dengan kompetensi pembelajaran dan inovasi. Jawaban survei memahami tanggapan
manajer terhadap survei dan, meskipun ini sebagian merupakan keterbatasan, banyak penelitian
juga mengikuti proses ini (Abdul-Halim et al., 2016; Heffernan et al., 2016). Meskipun
demikian, ini akan disebut sebagai batasan studi di bagian “Kesimpulan” dari makalah ini.
Secara total, 200 kuesioner dikumpulkan. Karakteristik sampel akhir dirangkum dalam Tabel I.
Table 1 Karakteristik sampel

Pengukuran

Desain kuesioner didasarkan pada diskusi literatur. Dalam model

pencarian di sana, semua variabel sesuai dengan faktor tingkat pertama
dengan skala multi-item menggunakan skala Likert lima poin (1="Sangat
tidak setuju"; 5 = "Sangat setuju") untuk persepsi manajerial.

Kepemimpinan transformasional. Seperti yang didefinisikan

sebelumnya, pemimpin transformasional menyebabkan tujuan kolektif
melampaui yang individual. Dalam hal ini, fitur-fitur yang mendefinisikan
kepemimpinan transformasional sangat mirip dengan yang dijelaskan oleh
Model EFQM (2013). Selain itu, sejakEskildsen (1998) berpendapat bahwa
informasi yang diestimasi dalam Model EFQM sesuai untuk mengembangkan
skala pengukuran, 11 item untuk mengukur semua enabler dari model
digunakan. Item-item ini (lihat Tabel AI) diekstraksi dari kriteria sekunder
yang membentuk Enabler Leadership of Model, konstruk ini sedang diproses
sebagai konstruk reflektif yang terdiri dari konstruk orde kedua (pemangku
kepentingan, kerja sama dan peningkatan) (Bass dan Steidlmeier, 1999;
Hallinger, 2003; Jung dan Sosik, 2002) yang juga diproses sebagai reflektif.

Sistem praktik LHRM. Untuk konstruk ini, 12 item (lihat Tabel AI) dipilih
dari tinjauan literatur, berdasarkan karya beberapa penulis (Huselid, 1995;
Bowen dan Ostroff, 2004) dalam mencakup empat bidang HRM: seleksi,
pelatihan, penilaian kinerja dan kompensasi . Setiap ukuran pada praktik
SDM telah diproses menggunakan empat item untuk masing-masing, dengan
demikian meningkatkan validitas konten, dan membangun empat konstruksi
urutan kedua (satu untuk setiap praktik LHR). Karena konstruk ini mungkin
dianggap sebagai keseluruhan, dihitung sebagai reflektif (termasuk konstruk
orde kedua dan konstruk orde pertama).

Eksploitasi dan eksplorasi. Untuk mengukur dua konstruksi ini, lima

item untuk masing-masing variabel digunakan (lihat Tabel AI). Barang-barang
ini dikumpulkan dari penelitian oleh Jansen et al. (2006). Kedua konstruksi
dianggap reflektif, mengikuti metodologi yang sama seperti penulis dari
siapa item dikumpulkan.

Inovasi tambahan dan radikal. Dalam penelitian ini, inovasi cremental

dan radikal diukur menggunakan tujuh item untuk masing-masing item (lihat
Tabel AI). Barang-barang ini dikumpulkan dari penelitian oleh Jansen et al.
(2006). Kedua konstruksi dianggap reflektif, sesuai dengan Jansen et al.
(2006).

Penampilan organisasi. Untuk studi kinerja pengembangan kriteria

yang berbeda yang diusulkan oleh EFQM (2013) Model untuk melakukan
evaluasi hasil telah diterapkan, karena Eskildsen (1998) menyimpulkan
bahwa informasi yang diperkirakan dalam Model EFQM sesuai untuk
mengembangkan pengukuran sisik. Dengan mengingat hal ini, empat item
yang merujuk pada hasil organisasi (hasil utama dalam EFQM) digunakan
(lihat Tabel AI). Itu dihitung sebagai konstruk reflektif, seperti penelitian lain
yang telah dilakukan (Santos-Vijande dan Álvarez-González, 2007; Bou-Llusar
et al., 2009).

Variabel Kontrol. Usia Perusahaan, yang berarti jumlah tahun mereka

beroperasi, telah diperkenalkan sebagai variabel kontrol.
Hasil
Validitas dan reliabilitas
Kuadrat terkecil parsial digunakan untuk menguji hipotesis, menggunakan perangkat
lunak SmartPLS 2.0. PLS adalah teknik pemodelan persamaan struktural (SEM) berbasis regresi
yang tidak membuat asumsi tentang distribusi data, menggunakan pendekatan estimasi berbasis
komponen utama (Chin, 1998). PLS dipilih untuk melakukan penelitian ini, karena metodologi
ini tidak memaksakan pembatasan pada model hipotesis, menyederhanakan teori yang
diperlukan untuk bekerja. Selain itu, PLS bertujuan untuk memaksimalkan kekuatan prediksi
dalam hubungan sebab akibat dari model. Ini memungkinkan hipotesis keberangkatan yang
fleksibel dan ukuran sampel. Singkatnya, PLS telah digunakan untuk penelitian ini karena dua
alasan utama: pertama, penelitian ini berorientasi pada prediksi variabel independen dan, kedua,
sampel ukuran tidak besar (200 organisasi). Dalam hal ini, Reinartz et al. (2009) menegaskan
bahwa PLS harus digunakan ketika jumlah pengamatan di bawah 250. Beberapa studi kriteria
kualitas dinilai (Tabel II). Keandalan skala pengukuran diverifikasi dengan koefisien α
Cronbach, mendapatkan, dalam semua kasus, nilai lebih tinggi dari 0,7. Keandalan komposer
yang diatur antara 0,92 dan 0,96, juga melampaui ambang 0,7. Pemeriksaan varians rata-rata
diekstraksi (AVE) mengungkapkan bahwa semua konstruksi melebihi 0,50 cut-off (Fornell dan
Larcker, 1981). Selanjutnya, validitas diskriminan dari tindakan dinilai. Seperti yang
dikemukakan Fornell dan Larcker (1981), AVE untuk setiap konstruk lebih besar daripada
korelasi faktor laten kuadrat antara pasangan konstruk (lihat Tabel II). Akibatnya, semua variabel
menunjukkan validitas diskriminan yang memuaskan. Singkatnya, model yang diusulkan
memiliki validitas konvergen yang baik, reliabilitas dan validitas diskriminan.
Pengujian hipotesis
Untuk menguji hipotesis, SmartPLS dengan metode bootstrap resampling digunakan.
PLS adalah pertimbangan ukuran sampel tidak sensitif dan menangani setiap sampel kecil dan
sangat mudah dibandingkan SEM.Selanjutnya, PLS menangani konstruksi reflektif dan formatif
(Hair et al., 2006).
Tabel 2 Descriptive and correlative matrix
 Prosedur resampling bootstrap dengan 5.000 subsampel dikembangkan (Chin, 1998) dan,
asalnya dalam Tabel III, hasil-hasil tersebut akan dihidupkan kembali dengan dirujuk langsung
dengan contoh sebelumnya dan konsekuensi-konsekuensi sebagian besar telah dikonfirmasi
(lihat Gambar 1). Pengujian untuk H1a mengkonfirmasi bahwa penerapan pedoman sistem
praktik LHRM memiliki efek langsung dan positif pada eksploitasi (β 0.369, p<0.001). Hasil
mengenai hipotesis ini menegaskan bahwa implementasi kebijakan sumber daya manusia
membantu untuk mengeksploitasi keterampilan, kemampuan, dan kompetensi organisasi
intrinsik.
H1b didasarkan pada hubungan antara sistem praktik LHRM dan eksplorasi. Hasilnya
menunjukkan hubungan positif (β 0.287, p<0.001). Dalam hal ini, kemampuan organisasi untuk
bersama-sama meningkatkan seleksi, pelatihan, penilaian kinerja, dan kegiatan kompensasi
menyiratkan perolehan besar kemampuan, keterampilan, dan kompetensi baru. Hasil mengenai
H2a (β 0.438, p<0.001) juga menampilkan hubungan positif, menunjukkan bahwa kemampuan
suatu organisasi untuk mengeksploitasi teknologinya dalam operasi inovatif saat ini, serta
kemampuan pengembangan produk berdasarkan pada salah satu kemampuan dan kemampuan
untuk mengatasi masalah-masalah klien dengan perubahan biaya dalam berbagai produk dalam
perubahan pasar, tetapi juga terus menerus dalam perubahan dalam pasar, tetapi juga terus
menerus dalam perubahan yang sulit dalam pasar, tetapi juga terus menerus dalam perubahan
yang sulit di dalam pasar, proses yang dilakukan oleh suatu organisasi.
Dalam H2b, hubungan antara eksplorasi dan inovasi radikal diuji, yang juga positif. Hasil
menunjukkan efek positif dari eksplorasi pada inovasi radikal (β 0.535, p<0.001), menunjukkan
bahwa eksplorasi pengetahuan baru memfasilitasi penciptaan produk baru, pemanfaatan saluran
pemasaran baru dan peluang baru di pasar baru dikembangkan, dan terobosan perubahan dalam
produk, proses dan layanan juga didorong.
H3 menyajikan hasil yang berkaitan dengan kinerja inovasi dan kinerja organisasi, yang
sekali lagi ternyata positif (β 0.138, p<0.05), menunjukkan bahwa sering meningkatkan produk
yang ada melalui pengetahuan yang ada, meningkatkan skala ekonomi di pasar saat ini, dan
memperluas layanan untuk klien saat ini, di antara aspek lainnya, meningkatkan kinerja .
Mengenai H3b, ada hubungan positif antara inovasi dan kinerja radikal (β 0.224, p<0.01).
Hipotesis ini memanifestasikan bahwa memproduksi produk baru atau menggunakan layanan
dengan menggunakan pengetahuan dan kemampuan baru, mencari klien baru di pasar baru atau
bereksperimen dengan produk baru di pasar baru, di antara aspek lainnya, menyediakan
produktivitas yang unggul, manfaat dan profitabilitas dari perusahaan, juga mengurangi biaya
produksi produk militer.
Tabel 3 model struktural: efek langsung
Figure 1 Hasil pengujian hipotesis

Efek langsung positif dari kepemimpinan transformasional pada hasil (β 0.296, p<0.001)
juga dikonfirmasi, yang menunjukkan pentingnya gaya kepemimpinan ini dalam organisasi
sebagai tambahan terhadap manfaat produktivitas, manfaat, biaya produksi unit, dan
profitabilitas perusahaan. Namun, untuk menguji efek mediasi LHRM pada hubungan antara
kepemimpinan transformasional dan kinerja organisasi (H4), perangkat lunak PROSES v2.16
(Hayes, 2013) telah digunakan. Dalam hal ini, Pengkhotbah dan Hayes (2008) menetapkan
bahwa kondisi kunci untuk analisis efek tidak langsung terdiri dari pengujian apakah
βTrans.Leadership → LHRM × βLHRM → Org.Kinerja adalah signifikan. Seperti yang
ditunjukkan pada Tabel IV, efek tidak langsungnya signifikan (β 0.111, p<0.001). Selanjutnya,
untuk memeriksa mediasi, pertama-tama kita menganalisis pengaruh kepemimpinan
transformasional terhadap kinerja, tanpa mediasi LHRM (βtotal 0.472, p<0.001). Kedua, kita
menganalisis keberadaan mediasi militer, mempelajari efek dari kepemimpinan ganda (βdireksi
0.362, p<0.001) dan LHRM (βindirect 0.111, p<0.001) pada kinerja organisasi. Karena semua
efek ini signifikan dan penjelasan tentang variabel independensi meningkat dari R2 0.225 ke R2
0.293 dalam model mediasi parsial, kami dapat menyimpulkan bahwa LHRMemiliki mediator
bela diri yang memengaruhi hubungan efektif antara kepemimpinan dan kinerja. Akibatnya,
karena gaya transformasional membantu untuk bersama-sama mengembangkan sistem praktik
SDM dan mengembangkan pengetahuan di perusahaan, manajemen personalia mengeluarkan
kemampuan pada karyawan. Kemampuan ini melibatkan dan menginspirasi mereka, mendorong
pemanfaatan pengetahuan yang berpengalaman dan perolehan pengetahuan baru, meningkatkan
kerja sama dan kolaborasi melalui kerja tim dan memotivasi karyawan, yang mengarah pada
peningkatan kinerja. Dalam hal ini, para pemimpin harus meningkatkan, antara lain, seleksi
berdasarkan kemampuan teknis dan pemecahan masalah, pelatihan berdasarkan prinsip-prinsip
kualitas dan orientasi atas keberlakuan, penilaian kinerja yang digunakan untuk pengembangan
kerja, insentif insentif tetap yang disesuaikan dengan kinerja tim.
Tabel 4 Efek mediasi

Selain itu, analisis tambahan membantu untuk mengevaluasi efek LHRM pada kinerja,
pengujian untuk peran mediasi pembelajaran dan inovasi. Seperti yang ditunjukkan pada Tabel
IV, LHRM secara langsung mempengaruhi kinerja organisasi (βtotal 0.361, p<0.001; R2 0.18).
Ada juga bukti bahwa Anda sedang merencanakan pendidikan dan hubungan pendidikan dalam
hubungan. Di tempat pertama, dalam model pendidikan, keduanya LHRM (βdirect 0.237,
p<0.001) dan pembelajaran eksploitasi × inovasi tambahan (βlangsung 0.026, p<0.01)
menjelaskan kinerja organisasi. Di tempat kedua, LHRM (βdirect 0.279, p<0.001) dan
pembelajaran eksplorasi × inovasi radikal (βindirect 0.036, p<0.01) juga menggambarkan
kinerja organisasi. Kedua hasil mengkonfirmasikan adanya mediasi parsial pembelajaran dan
inovasi dalam hubungan antara LHRM dan kinerja, yang mendukung argumen yang disajikan
dalam literatur (DonateandSánchezdePablo, 2015). Mekanisme ini juga berjalan bersama-sama
dengan kebijakan, seleksi, pelatihan, penilaian kinerja dan kompensasi, dipimpin oleh para
pemimpin komunikasi, dorongan perilaku inovatif. melalui fondasi pengetahuan organisasi.
Selain itu, metode dan mekanisme yang mengubah eksploitasi menjadi kinerja cenderung
dikonfigurasikan melalui peningkatan berkelanjutan dan pengembangan serta dukungan
teknologi dan kemampuan baru dalam proses (Alpkan et al., 2012)
Diskusi
Organisasi memiliki kebutuhan akan kepemimpinan transformasional untuk
meningkatkan kinerja. Hasil penelitian ini terkait dengan bagaimana kinerja dapat ditingkatkan
dengan memberikan pembelajaran organisasi dan inovasi peran strategis (Calantone et al., 2002).
Seperti dikomentari dalam "Pendahuluan," banyak penelitian telah secara empiris menganalisis
hubungan antara kepemimpinan transformasional dan kinerja organisasi (Menguc et al., 2007).
Ada juga banyak yang telah meminta studi empiris yang dapat memeriksa hubungan metode
dalam hubungan (García-Morales, Lloren-Montes dan VerdúJover, 2008; García-Morales,
Matías-Reche dan Hurtado-Torres, 2008). Penelitian ini telah menyelidiki mekanisme mediasi
HRM, pembelajaran dan inovasi, dalam hubungan antara kepemimpinan transformasional dan
kinerja organisasional. Secara spesifik, hasil ini mendukung semua hipotesis, menunjukkan
bahwa gaya kepemimpinan transformasional melalui HRM menghasilkan pembelajaran dan
inovasi, yang mana terdapat beberapa penelitian yang bermanfaat mengenai penggunaan
kepemimpinan transformasional dan penerapan bersama dari beberapa praktik sumber daya
manusia di perusahaan (Gillet dan Vandenberghe, 2014), penelitian kecil-kecilan yang diselidiki
pengaruhnya dalam pembelajaran dan inovasi (García-Morales, Lloréns-Montes dan Verdú-
Jover, 2008; García Mor Morales, Matías ‐ ‐ 2008; García-Morales et al., 2012). Dalam hal ini,
hasilnya mendukung pentingnya kepemimpinan transformasional dalam mengembangkan
perolehan kemampuan dan kompetensi yang menghasilkan keunggulan kompetitif melalui
inovasi (GarcíaMorales et al., 2012), mendefinisikan kepemimpinan ini sebagai lebih
berkomitmen pada keputusan kerja tim dan menciptakan kemampuan. Organisasi yang inovatif
belajar untuk mempertahankan kompetensi, mengubah perilaku mereka melalui teknologi dan
produksi, mempromosikan peningkatan berkelanjutan (Collins, 1999; García-Morales et al.,
2012).
Selain itu, pemimpin transformasional membantu menerapkan sistem bersama praktik
HRM. Sistem ini harus berdasarkan pada metode pemilihan personel yang dipilih, metode
pelatihan yang lebih baik dalam teknik kualitas, penilaian kinerja yang sering dan kompensasi
berdasarkan kinerja tim, serta gaji dan promosi berdasarkan pada usaha dan pekerjaan masing-
masing karyawan dan tidak sesuai dengan posisi kerja mereka. peningkatan produk yang ada dan
pengembangan produk baru mengarah pada peningkatan kinerja organisasi.
Hal ini disebabkan oleh fakta bahwa sistem HRM membantu mengembangkan lebih
banyak pengetahuan yang tersedia dalam organisasi (Jawand Liu, 2003) yang, pada intinya,
mungkin juga akan menyebabkan masalah-masalah terkait masalah-masalah lainnya. Semakin
banyak pengetahuan tentang eksploitasi dan eksplorasi membuat lebih sulit bagi pesaing untuk
meniru prosedur kerja dan solusi yang dilakukan, yang dapat berkontribusi pada peningkatan
kinerja perusahaan. Kontribusi lain dari penelitian ini adalah fakta bahwa manajer transformasi
informasi juga membantu meningkatkan kinerja organisasi mereka, dengan memanfaatkan
teknologi mereka, pengetahuan mereka tentang produk dan teknologi mereka, dengan
memecahkan masalah klien dengan solusi yang diekstraksi dari pengalaman masa lalu, melalui
pengembangan produk berdasarkan pengalaman mereka dan dengan meningkatkan efisiensi
mereka dalam kegiatan inovasi yang ada. Kegiatan-kegiatan ini memungkinkan organisasi untuk
menggantikan praktik yang tidak efisien, untuk mempromosikan pengetahuan di dalam
organisasi, dan untuk mentransfer dan meningkatkan penggunaan praktik terbaik, yang mengarah
pada kinerja yang lebih efektif. Ini terjadi tidak hanya melalui kegiatan-kegiatan ini, tetapi juga
dengan mentransfer pengetahuan baru ke pasar, menciptakan teknologi baru dan mengambil
keuntungan dari peluang baru sebagai tanda tangan. Jika terjadi, mengembangkan kemampuan
produksi dan manajerial baru (misalnya kecenderungan pasar, manajemen proyek, dll.), Atau
kemampuan dalam hal teknologi baru, meningkatkan kemampuan teknologi baru, menggunakan
pengetahuan teknis, memanfaatkan kemampuan karyawan, dan memanfaatkan kemampuan
karyawan serta memanfaatkan pengetahuan mereka tentang teknologi , yang membutuhkan gaya
kepemimpinan transformasional. Hal yang sama terjadi dengan penyebaran produk baru untuk
industri dan penguatan kemampuan inovatif di bidang-bidang di mana pengalaman telah ada.
Pelajaran ini harus dipelajari dalam pembelajaran nasional, yang memungkinkan
organisasi mencapai peningkatan dan mengubah organisasi menjadi inti kemajuan yang
berkelanjutan. Kedua kepemimpinan transformasional dan pembelajaran organisasi adalah proses
kunci dalam menghasilkan inovasi untuk perusahaan (Aragón-Correa et al., 2007). Hal ini
disebabkan oleh fakta bahwa proses penyelesaian masalah, pengambilan keputusan dan
peningkatan berkelanjutan mendorong mereka untuk beradaptasi dengan perubahan dan untuk
meningkatkan perilaku inovatif untuk meningkatkan kinerja.
Implikasi dan keterbatasan
Penelitian ini memiliki beberapa implikasi bagi para manajer dan ilmuwan.
Kepemimpinan transformasional membentuk praktik-praktik HRM. Organisasi yang mampu
meningkatkan praktik HRM mampu mencapai kemajuan dalam pembelajaran dan inovasi.
Implementasi substansial praktik HRM cenderung mengembangkan eksploitasi dan eksplorasi di
perusahaan. Eksploitasi dan eksplorasi dapat didorong dalam banyak hal, seperti eksploitasi
teknologi saat ini atau pengembangan produk dari pengalaman yang sudah tersedia (dalam kasus
eksploitasi); atau pembelajaran kemampuan dan proses baru serta perolehan manajemen baru
dan kemampuan organisasi (dalam hal eksplorasi). Sebagai konsekuensinya, mendorong
eksploitasi dan eksplorasi adalah langkah menuju dukungan peningkatan dan radikalisasi inovasi
dan peningkatan tingkat tinggi dari efisiensi produk saat ini, penemuan produk baru, pengujian
produk baru di pasar lokal, dll. terhadap inovasi di kalangan pekerja memengaruhi kemampuan
mereka untuk berinovasi, menciptakan, dan menghasilkan gagasan, yang, pada gilirannya,
membantu membangun kinerja organisasi yang unggul.
Pertama, dukungan telah ditemukan untuk hipotesis bahwa kepemimpinan
transformasional memberikan kontribusi positif terhadap kinerja bisnis, melalui mediasi sistem
praktik LHRM, eksplorasi dan eksploitasi, inovasi tambahan dan radikal. Ini berarti bahwa
organisasi harus mempromosikan keberadaan dan pengembangan manajer transformasional.
Pemimpin ini harus secara aktif mendaftarkan orang, mengenali usaha mereka, menjamin
dukungan untuk perubahan dan mengkomunikasikan apa pun yang dapat memengaruhi
karyawan. Selain itu, mereka harus terlibat dalam kegiatan peningkatan, mengukur dan meninjau
peningkatan dalam proses, merangsang kerja sama di antara anggota dan berusaha untuk
memenuhi kebutuhan klien dan masyarakat.
Kedua, para pemimpin transformasional harus mempromosikan praktik-praktik LHRM
yang mengarah pada peningkatan produktivitas, manfaat, profitabilitas, dan mengurangi biaya
produksi kesatuan. Masalah terakhir ini memiliki fokus peningkatan penelitian dalam beberapa
tahun terakhir (Heffern etal., 2016). Konkretnya, dengan berpartisipasi dalam sistem praktik
SDM ini, karyawan menerima sejumlah besar pelatihan, kontribusi mereka dihargai lebih tinggi
daripada posisi yang mereka tempati, gaji tetap, dengan mempertimbangkan kinerja tim atau
penilaian kinerja formal dikembangkan, di antara kegiatan lainnya . Semua praktik ini
mempromosikan pembelajaran organisasi, mencakup proses eksploitasi dan eksplorasi, karena
organisasi harus mendukung akuisisi, pengembangan, dan pemanfaatan pengetahuan berdasarkan
pengalaman dan pengetahuan baru. Namun, kebutuhan akan lebih banyak penelitian untuk
menentukan secara spesifik praktik sumber daya manusia mana yang lebih dekat kaitannya
dengan eksplorasi dan eksploitasi yang harus ditangani.
Ketiga, para pemimpin harus mencoba menjadikan pembelajaran sebagai aspek kunci
dan sentral dari organisasi melalui investasi, misalnya, melalui penggunaan produk-produk
berdasarkan pada pengalaman yang ada dan eksploitasi teknologi organisasi dalam operasi-
operasi pergantian saat ini, serta pembelajaran kemampuan dan proses yang diperlukan untuk
mengembangkan produk yang benar-benar baru untuk industri, atau perolehan kemampuan
manajemen yang sama sekali baru. (misalnya manajemen proyek, dll.) untuk inovasi. Yaitu,
organisasi harus menganalisis sumber daya teknologi dan produksi mereka, dengan tujuan
mengembangkan kompetensi dan kemampuan yang memungkinkan mereka untuk hidup secara
dinamis dan kompetitif dalam lingkungan sehari-hari, dengan menciptakan persaingan yang
unik, berharga dan sulit untuk ditiru atau direplikasi. Dalam hal itu, para pemimpin harus mampu
memandu karyawan dalam proses-proses ini, dapat diakses dan menjawab pertanyaan-
pertanyaan dan meragukan personil yang harus dimiliki. Para pemimpin harus mengetahui
bagaimana cara menggerakkan orang lain untuk belajar dan mengusahakan mereka (MacKenzie
et al., 2001; Hitt et al., 2005; Hanks, 2012). Mereka harus menjadi mentor yang baik,
mendukung bawahan mereka, membimbing mereka dan memiliki kemampuan untuk belajar dan
belajar. Oleh karena itu, para pemimpin harus mengalokasikan investasi dan sumber daya yang
diperlukan untuk mengembangkan pengetahuan manajemen, membuat pembelajaran terkait
dengan strategi strategis, dan menetapkan praktik-praktik SDM yang mempromosikan
pembelajaran individu dan kelompok.
Keempat, organisasi yang meningkatkan produk yang ada dan mengembangkan bahasa
baru, menanamkan adaptasi cahaya pada produk saat ini, memperluas layanan untuk klien saat
ini, bereksperimen dengan produk-produk baru di pasar lokal, mencari klien baru di pasar baru
dan segera, dapat memberikan peningkatan inovasi dan radikal yang unggul, menekankan pada
fakta bahwa semakin banyak produk inovatif atau layanan, semakin tinggi tingkat pembelajaran
yang dibutuhkan. Dalam hal ini, para pemimpin dapat melakukan banyak hal, dengan
mempertimbangkan bahwa inovasi adalah hasil kerja tim, menciptakan lingkungan perilaku
inovatif dan kolaborasi, investasi sumber daya dan mendukung teknologi baru dan kemampuan
dalam proses, dan mempromosikan budidaya yang menghargai inovasi (Senge et al., 1994).
Konsekuensinya, pembelajaran dan inovasi organisasi harus dirangsang bersama, menciptakan
sinergi yang dapat berdampak pada organisasi dengan meningkatkan hasil yang terkait dengan
produktivitas, profitabilitas, manfaat dan biaya produksi kesatuan.
 Beberapa keterbatasan penelitian ini harus diperhitungkan saat menganalisis temuan ini.
Keterbatasan yang paling penting adalah desain cross-sectional dari penelitian ini. Meskipun
kuadrat terkecil parsial digunakan, interpretasi kausalitas antara konstruk harus diterima dengan
hati-hati (Tippins dan Sohi, 2003). Memperpanjang pembelajaran di masa depan akan
memberikan hasil yang lebih baik mengenai kausalitas.
Selain itu, skala ini dipekerjakan dalam survei yang ditentukan dari sudut pandang
manajer, dan harus dilengkapi dengan data objektif. Selain itu, informan tunggal digunakan
sebagai sumber informasi untuk pertanyaan terkait dengan kompetensi pembelajaran, inovasi dan
sistem LHRM. Beberapa informan akan meningkatkan validitas hasil.
Kesimpulan dan penelitian di masa depan
Dalam organisasi dunia saat ini, cara memimpin SDM menjadi sangat penting. Tujuan
dari penelitian ini adalah untuk menganalisis dampak kepemimpinan transformasional dan sistem
praktik LHRM terhadap kinerja, melalui pembelajaran dan inovasi. Membangun tautan-tautan ini
merupakan langkah lebih lanjut untuk mendapatkan pemahaman yang lebih dalam tentang
bagaimana para pemimpin dapat mengelola kinerja LHR untuk meningkatkan kinerja. Tentunya,
ketika para peneliti mencari cara untuk meningkatkan potensi masa depan mereka, penelitian ini
dapat memberi mereka pemahaman yang lebih dalam tentang bagaimana mereka dapat
mengelola HPWS, serta pembelajaran dan inovasi.
Untuk penelitian masa depan, beberapa pendekatan yang dapat memperkaya studi
hubungan yang dianalisis dapat diidentifikasi. Pertama, penelitian masa depan harus
menganalisis jenis budaya organisasi yang diperlukan untuk membina hubungan antara
kepemimpinan transformasional, praktik SDM, pengetahuan pembelajaran, inovasi dan kinerja.
Kedua, penelitian di masa depan harus mempelajari apakah ada lebih banyak praktik LHRM
yang dapat meningkatkan eksploitasi dan eksplorasi, selain dari yang dipertimbangkan dalam
penelitian ini. Terlebih lagi, perusahaan-perusahaan lain dapat dipertimbangkan untuk
mempengaruhi dampak negatifnya terhadap kinerja organisasi. Misalnya, peneliti masa depan
didorong untuk mengukur, terlepas dari kinerja perusahaan, tingkat kepuasan karyawan,
peningkatan kualitas atau motivasi dan komitmen karyawan, ketika gaya kepemimpinan
transformasional dikembangkan dalam suatu organisasi. Akhirnya, meskipun variabel yang
dipilih dalam penelitian ini menjelaskan bagian penting dari perubahan kinerja organisasi,
konstruksi lain dapat diperiksa, seperti tingkat teknologi, kerja tim atau pemberdayaan karyawan
(Lloren Montes et al., 2005; Vermeeren et al., 2014).

Refrensi
Abdul-Halim, H., Che-Ha, N., Geare, A. and Ramayah, T. (2016), "The pursuit of HR
outsourcing in an emerging economy: the effects of HRM strategy on HR labor costs",
 Canadian Journal of Administrative Sciences / Revue Canadienne des Sciences de
l'Administration, Vol. 33 No. 2, pp. 153-168.
Afacan Fındıklı, M., Yozgat, U. and Rofcanin, Y. (2015), "Examining organizational innovation
and knowledge management capacity the central role of strategic human resource
practices (SHRPs)", Procedia - Social and Behavioral Sciences, Vol. 181, pp. 377-387.
Ahmad, M.and Allen, M. (2015), "High Performance HR Management performance performance
in Pakistan: an empirical analysis", Employee Relations, Vol. 37 No. 5, pp. 506-524.
Ahmad, S. and Schroeder, R.G. (2002), "The importance of the recruitment and selection process
for sustainability of total quality management", International Journal of Quality &
Reliability Management, Vol. 19 No. 5, pp. 540-555. Alpkan, L.Ü., Şanal, M. and Ayden,
Y.Ü. (2012), "Market orientation, ambiguity and performance outcomes", Procedia -
Social and Behavioral Sciences, Vol. 41 No. 1, pp. 461-468.
Andriopoulos, C. and Lewis, M.W. (2010), "Managing innovation paradoxes: ambidexterity
lessons from leading product design companies", Long Range Planning, Vol. 43 No. 1, pp.
104-122.
Aragón-Correa, J.A., García-Morales, V.J. and Cordón-Pozo, E. (2007), "Leadership and
organizational learning's role on innovation and performance: lessons from Spain",
Industrial Marketing Management, Vol. 36 No. 3, pp. 349-359.
Arnold, T.J., Fang, E. and Palmatier, R.W. (2011), "The effects of customer acquisition and
retention orientation on a firm's radical and incremental innovation performance", Journal
of the Academy of Marketing Science, Vol. 39 No. 2, pp. 234-251.
Baker, W.E., Sinkula, J.M., Grinstein, A.andRosenzweig, S. (2014), "The effect of radical
innovation in / congruence on new product performance", Industrial Marketing
Management, Vol. 43 No. 8, pp. 1314-1323.
Barba-Aragón, M.I., Jiménez-Jiménez, D. and Sanz-Valle, R. (2014), “Training and
performance: the mediating role of organizational learning”, BRQ Business Research
Quarterly, Vol. 17 No. 3, pp. 161-173.
Bass, B.M. and Avolio, B.J. (2000), MLQ: Multifactor Leadership Questionnaire Technical
Report, Sage Publications, Thousand Oaks, CA. Bass, B.M. and Steidlmeier, P. (1999),
“Ethics, character, and authentic transformational leadership behavior”, The Leadership
Quarterly, Vol. 10 No. 2, pp. 181-217.
Bou-Llusar, J.C., Escrig-Tena, A.B., Roca-Puig, V. and Beltrán-Martín, I. (2009), “An empirical
assessment of the EFQM Excellence Model: evaluation as a TQM framework relative to
the MBNQA Model”, Journal of Operations Management, Vol. 27 No. 1, pp. 1-22.
Bowen, D.E. and Ostroff, C. (2004), “Understanding HRM-firm performance linkages: the role
of the ‘strength’ of the HRM system”, Academy of Management Review, Vol. 29 No. 2,
pp. 203-221.
Calantone, R.J., Tamer Cavusgil, S. and Zhao, Y. (2002), “Learning orientation, firm innovation
capability, andfirmperformance”,IndustrialMarketing Management,Vol.31No.1,pp.515-
524.
Calvo-Mora, A., Ruiz-Moreno, C., Picón-Berjoyo, A. and Cauzo-Bottala, L. (2014), “Mediation
effectofTQMtechnicalfactorsinexcellencemanagementsystems”,JournalofBusinessResearc
h,Vol.67 No. 5, pp. 769-774.
Chin, W.W. (1998), The Partial Least Squares Approach to Structural Equation Modeling,
Lawrence Erlbaum Associates, Mahwah, NJ. Cingöz, A. and Akdoğan, A.A. (2013),
“Strategic flexibility, environmental dynamism, and innovation performance: an empirical
study”, Procedia – Social and Behavioral Sciences, Vol. 99, pp. 582-589.
Collins, L.K. (1999), “An investigative study of the roles of incremental improvement (TQM)
and radical innovation in organisational change strategies”, C800958 PhD, Queen’s
University of Belfast, Belfast. D’este,P.,Rentocchini,F.andVega-Jurado,J.(2014),
“Theroleofhumancapitalinloweringthebarriers to engaging in innovation: evidence from
the Spanish innovation survey”, Industry and Innovation, Vol. 21 No. 1, pp. 1-19.
Donate, M.J. and Sánchez De Pablo, J.D. (2015), “The role of knowledge-oriented leadership in
knowledge management practices and innovation”, Journal of Business Research, Vol. 68
No. 2, pp. 360-370.
EFQM(2013),“EFQMModelforbusinessexcellence”,availableat:www.efqm.org(accessed5
May2016). Eskildsen, J.K. (1998), “Identifying the vital few using the European
Foundation for Quality Management Model”, Total Quality Management, Vol. 9 Nos 4/5,
pp. S92-S95.
Felstead, A., Gallie, D., Green, F. and Zhou, Y. (2010), “Employee involvement, the quality of
trainingandthelearningenvironment:anindividuallevelanalysis”,TheInternationalJournalof
Human Resource Management, Vol. 21 No. 10, pp. 1667-1688.
Fornell, C. and Larcker, D.F. (1981), “Evaluating structural equation models with unobservable
variables and measurement error”, Journal of Marketing Research, Vol. XXVII No. 1, pp.
39-50. García-Morales, V.J., Jiménez-Barrionuevo, M.M. and Gutiérrez-Gutiérrez, L.
(2012), “Transformational leadership influence on organizational performance through
organizational learning and innovation”, Journal of Business Research, Vol. 65 No. 7, pp.
1040-1050.
García-Morales, V.J., Lloréns-Montes, F.J. and Verdú-Jover, A.J. (2008), “The effects of
transformational leadership on organizational performance through knowledge and
innovation”, British Journal of Management, Vol. 19 No. 4, pp. 299-319.
García-Morales, V.J., Matías‐Reche, F. and Hurtado‐Torres, N. (2008), “Influence of
transformational leadership on organizational innovation and performance depending on
the level of organizational learning in the pharmaceutical sector”, Journal of
Organizational Change Management, Vol. 21 No. 2, pp. 188-212.
Gillet, N. and Vandenberghe, C. (2014), “Transformational leadership and organizational
commitment:themediatingroleofjobcharacteristics”,HumanResourceDevelopmentQuarterl
y,Vol.25No.3, pp. 321-347.
Goldman,E.,Wesner,M.andKarnchanomai,O.(2013),“Reciprocalpeercoaching:acriticalcontributor
to implementing individual leadership plans”, Human Resource Development Quarterly,
Vol. 24 No. 1, pp. 63-87.
Gumusluoglu, L. and Ilsev, A. (2009), “Transformational leadership, creativity, and
organizational innovation”, Journal of Business Research, Vol. 62 No. 4, pp. 461-473.
Hair, J.F., Anderson, R.L. and Tatham, W.C. (2006), Multivariate Data Analysis, Pearson, Upper
Saddle River, NJ. Hallinger, P. (2003), “Leading educational change: reflections on the
practice of instructional and transformational leadership”, Cambridge Journal of
Education, Vol. 33 No. 3, pp. 329-352.
Hanks,S.H.(2012),
“Leadershippotential,leadershipdiscretionrecentacademicresearchonpeopleand strategy”,
People & Strategy, Vol. 35 No. 3, pp. 10-11.
Hayes, A.F. (2013), Introduction to Mediation, Moderation and Conditional Process Analysis,
The Guilford Press, New York, NY. Heffernan, M., Harney, B., Cafferkey, K. and Dundon,
T. (2016), “Exploring the HRM-performance relationship: the role of creativity climate
and strategy”, Employee Relations, Vol. 38 No. 3, pp. 438-462.
Hitt,M.A.,Ireland,R.D.andRowe,G.W.
(2005),HandbookonResponsibleLeadershipandGovernancein Global Business, Edward
Elgar Publishing Limited, Northampton.
HoonSong,J.,Kolb,J.A.,HeeLee,U.andKyoungKim,H.
(2012),“Roleoftransformationalleadershipin effective organizational knowledge creation
practices: mediating effects of employees’ work engagement”, Human Resource
Development Quarterly, Vol. 23 No. 1, pp. 65-101.
Hung, R.Y.Y., Lien, B.Y.-H., Yang, B., Wu, C.-M. and Kuo, Y.-M. (2011), “Impact of TQM and
organizational learning on innovation performance in the high-tech industry”,
International Business Review, Vol. 20 No. 2, pp. 213-225.
Huselid, M.A. (1995), “The impact of human resource management practices on turnover,
productivity,andcorporatefinancialperformance”,AcademyofManagementJournal,Vol.38N
o.3,pp.635-672.
Jansen, J.J.P., Bosch, F. and Volberda, H.W. (2006), “Exploratory innovation, exploitative
innovation, and performance: effects of organizational antecedents and environmental
moderators”, Management Science, Vol. 52 No. 11, pp. 1661-1674. Jaw, B.S. and Liu, W.
(2003), “Promoting organizational learning and self-renewal in Taiwanese companies: the
role of HRM”, Human Resource Management, Vol. 42 No. 3, pp. 223-241.
Jiménez-Jiménez, D. and Sanz-Valle, R. (2011), “Innovation, organizational learning, and
performance”, Journal of Business Research, Vol. 64 No. 4, pp. 408-417.
Jung,D.I.andSosik,J.J.
(2002),“Transformationalleadershipinworkgroups:theroleofempowerment, cohesiveness,
and collective-efficacy on perceived group performance”, Small Group Research, Vol. 33
No. 3, pp. 313-336.
Kyriakopoulos, K. and Moorman, C. (2004), “Tradeoffs in marketing exploitation and
exploration strategies: the overlooked role of market orientation”, International Journal of
Research in Marketing, Vol. 21 No. 3, pp. 219-240. Lertxundi, A. and Landeta, J. (2011),
“The moderating effect of cultural context in the relation between HPWS and
performance: an exploratory study in Spanish multinational companies”, The International
Journal of Human Resource Management, Vol. 22 No. 18, pp. 3949-3967.
Lloréns Montes, F.J., Ruiz Moreno, A. and Garcııa Morales, V. (2005), “Influence of support
leadership and teamwork cohesion on organizational learning, innovation and
performance: an empirical examination”, Technovation, Vol. 25 No. 10, pp. 1159-1172.
Lu, T.-T. and Chen, J.-C. (2010), “Incremental or radical? A study of organizational innovation:
an artificial world approach”, Expert Systems with Applications, Vol. 37 No. 12, pp. 8193-
8200.
March, J.G. (1991), “Exploration and exploitation in organizational learning”, Organizational
Science, Vol. 2 No. 1, pp. 71-87. Menguc, B., Auh, S. and Shih, E. (2007),
“Transformational leadership and market orientation: implications for the implementation
of competitive strategies and business unit performance”, Journal of Business Research,
Vol. 60 No. 4, pp. 314-321.
Murat Ar, I. and Baki, B. (2011), “Antecedents and performance impacts of product versus
process innovation: empirical evidence from SMEs located in Turkish science and
technology parks”, European Journal of Innovation Management, Vol. 14 No. 2, pp. 172-
206. Narver, J.C. and Slater, S.F. (1990), “The effect of a market orientation on business
profitability”, The Journal of Marketing, Vol. 54 No. 4, pp. 20-35.
Obeidat,S.M.,Mitchell,R.andBray,M.(2016), “Thelinkbetweenhighperformanceworkpracticesand
organizational performance: empirically validating the conceptualization of HPWP
according to the AMO model”, Employee Relations, Vol. 38 No. 4, pp. 578-595.
Po-Chien, C. and Shyh-Jer, C. (2011), “Crossing the level of employee’s performance: HPWS,
affective commitment, human capital, and employee job performance in professional
service organizations”, International Journal of Human Resource Management, Vol. 22
No. 4, pp. 883-901.
Pooja,M.,Shreya,J.andAbhay,S.(2013), “Compensation:impactofrewardsandorganisationaljustice
on turnover intentions and the role of motivation and job satisfaction: a study of retail
store operations in NCR”, International Journal of Human Resource Development and
Management, Vol. 13 Nos 2/3, pp. 136-152.
Popadiuk, S. (2012), “Scale for classifying organizations as explorers, exploiters or
ambidextrous”, International Journal of Information Management, Vol. 32 No. 1, pp. 75-
87. Preacher, K.J. and Hayes, A.F. (2008), “Asymptotic and resampling strategies for
assessing and comparing indirect effects in multiple mediator models”, Behavior Research
Methods, Vol. 40 No. 3, pp. 879-891.
Reinartz, W.J., Haenlein, M. and Henseler, J. (2009), “An empirical comparison of the efficacy
of covariance-based and variance based SEM”, International Journal of Market Research,
Vol. 26 No. 4, pp. 332-344.
Santangelo,G.D.andPini,P.(2011),“NewHRMpracticesandexploitativeinnovation:ashopfloorlevel
analysis”, Industry and Innovation, Vol. 18 No. 6, pp. 611-630.
Santos-Vijande, M.L. and Álvarez-González, L.I. (2007), “TQM and firms performance: an
EFQM excellence model research based survey”, International Journal of Business
Science and Applied Management, Vol. 2 No. 2, pp. 21-41.
Soltani, E., Van Der Meer, R.B., Gennard, J. and Williams, T.N. (2003), “A TQM approach to
evaluation criteria for human resource performance: results of a questionnaire survey”,
Department of Management Science, University of Strathclyde, Glasgow. Tippins, M.J.
and Sohi, R.S. (2003), “IT competency and firm performance: is organizational learning a
missing link?”, Strategic Management Journal, Vol. 24 No. 8, pp. 745-761.
Tontini, G. and Picolo, J.D. (2014), “Identifying the impact of incremental innovations on
customer satisfaction usingafusionmethod between importance-performance analysis
andKano model”, International Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 31 No.
1, pp. 32-52.
Turner, N., Swart, J. and Maylor, H. (2013), “Mechanisms for managing ambidexterity: a review
and research agenda”, International Journal of Management Reviews, Vol. 15 No. 3, pp.
317-332.
Vermeeren, B., Kuipers, B. and Steijn, B. (2014), “Does leadership style make a difference?
Linking HRM, job satisfaction, and organizational performance”, Review of Public
Personnel Administration, Vol. 34 No. 2, pp. 174-195.
Wallo,A.,Kock,H.andNilsson,P.(2016), “Settingthestageforinnovation:towardsaconceptualmodel
of the HR-innovation link”, International Journal of Human Resources Development and
Management, Vol. 16 Nos 1-2, pp. 100/120.
Wang, S. and Noe, R.A. (2010), “Knowledge sharing: a review and directions for future
research”, Human Resource Management Review, Vol. 20 No. 2, pp. 115-131.
Zahra, S.A., Ireland, R.D. and Hitt, M.A. (2000), “International expansion by new venture firms:
international diversity, mode of market entry, technological learning, and performance”,
Academy of Management Journal, Vol. 43 No. 5, pp. 925-950, doi: 10.2307/1556420.