Caso de apertura de Cutco Corporation-Afilando su entrada al mercado

El nombre de Cutco proviene de "Cooking UTensils COmpany", un nombre que alguna vez fue
propiedad de Alcoa. Alcoa es una empresa estadounidense que ahora se concentra en el trabajo
con metales ligeros y técnicas de fabricación avanzadas. Junto con W.R. Case & Sons Cutlery
Company, Alcoa creó la empresa conjunta Alcas Corporation en 1949, que posteriormente se
convirtió en Cutco Corporation en 2009.

Cutco Corporation incluye las subsidiarias de propiedad total de Vector Marketing Corporation,
que adquirió en 1985, y Cutco Cutlery Corporation. Vector Marketing es el brazo de ventas con
sede en EE. UU. De Cutco Corporation, con sede en Olean, Nueva York. Más de 700 empleados
administrativos y de fabricación trabajan en la ubicación de Olean.

Cutco es ahora el mayor fabricante de cubiertos de cocina de alta calidad en los Estados Unidos
y Canadá. La línea de productos incluye cuchillos y utensilios de cocina, tijeras, cubiertos,
utensilios de cocina y cuchillos deportivos. ¡Mire alrededor de su casa y la de sus amigos, y es
probable que vea uno de sus conocidos bloques de cuchillos en la cocina! El precio de uno de
los bloques con una docena de cuchillos oscila entre $ 100 y más de un par de miles de dólares.
Unos 16 millones de personas han comprado cuchillos Cutco.

Originalmente, Cutco fue creado como producto para Wear-Ever Aluminum (una compañía
enfocada en utensilios de cocina), que en ese momento era una división de Alcoa. Cutco
evolucionó a partir de ahí, y finalmente agregó su exclusivo mango Wedge-Lock y el borde doble
empotrado en algunos de sus cuchillos. Dos cosas que nunca han cambiado son el compromiso
de Cutco con la artesanía fina y la Garantía Forever. La garantía significa lo que implica: que
Cutco respalda el rendimiento y la nitidez de sus cuchillos para siempre. También tienen una
garantía para siempre de reemplazar sus cuchillos por cualquier mal uso o abuso a la mitad del
costo.

Cutco, tal como opera hoy, se formó en 1982 luego de una compra por parte de la gerencia que
tomó a la compañía privada. Al igual que con la compra de cualquier empleado o gerente, fue
un salto de fe para el equipo que compró la compañía. Pero, según la historia de la compañía,
también fue el momento que aseguró el futuro de Cutco para las generaciones futuras. En este
proceso, en 1985, Vector Marketing Corporation se convirtió en el vendedor exclusivo de
productos Cutco directamente a los consumidores a través de representantes de ventas
ubicados en todo Estados Unidos y Canadá. Cutco International Inc. es responsable del
marketing internacional.

Las ventas anuales de Cutco ahora son de aproximadamente $ 200 millones en todo el mundo,
pero principalmente en los Estados Unidos y Canadá. La línea de productos incluye más de 100
opciones solo con el nombre de Cutco. La línea extendida incluye utensilios de cocina, utensilios
y cubiertos, cuchillos deportivos y de bolsillo, y herramientas de jardín. Para la línea Cutco, los
productos se comercializan a través de lo que se llama "venta directa" (comercialización de
productos directamente al consumidor desde una ubicación minorista fija). Internacionalmente,
fuera de Norteamérica, Cutco tiene
Introducción
Este capítulo se ocupa de dos temas estrechamente relacionados: (1) la decisión de a qué
mercados extranjeros ingresar, cuándo ingresarlos y en qué escala; y (2) la elección del modo
de entrada. Además, cubrimos las alianzas estratégicas en el Capítulo 12 cuando discutimos la
estrategia de los negocios internacionales, que también tiene implicaciones para ingresar a los
mercados extranjeros. Específicamente, una empresa puede participar en una alianza
estratégica para ingresar a un mercado extranjero, y esto se convierte en la estrategia de
internacionalización de la empresa. Sin embargo, la mayoría de las empresas no son estratégicas
y en su lugar eligieron un modo de entrada al mercado que requiere niveles más bajos de
compromiso y participación. Esto incluye opciones entre ingresar a los mercados extranjeros
mediante la exportación, licencia o franquicia. Las alianzas estratégicas, como las empresas
conjuntas, que cubrimos como una forma de entrada al mercado en este capítulo, requieren
una mayor participación y compromiso.

En el nivel básico, cualquier empresa que piense en la expansión extranjera primero debe luchar
con el tema de qué mercado o mercados extranjeros ingresar y el momento y la escala de
entrada. La elección de a qué mercados ingresar debe ser impulsada por una evaluación del
potencial de crecimiento y ganancias relativas a largo plazo. Por ejemplo, en el caso de apertura,
la elección del modo para ingresar a un mercado extranjero es un problema importante con el
que Cutco aparentemente lucha incluso hoy. El caso ilustra una variedad de opciones que
enfrenta Cutco Corporation. ¿Deberían quedarse con el modelo de venta directa, como en los
Estados Unidos y Canadá, o ir con vendedores independientes, como lo hacen en Australia, Costa
Rica, Alemania, Corea del Sur y el Reino Unido? La decisión final, si la empresa se expandiera
más internacionalmente que los pocos mercados en los que se encuentra ahora, es una cuestión
tanto del modelo de negocio como de los modos de entrada al mercado extranjero. La elección
no es fácil. En este momento, Cutco tiene diferentes enfoques a nivel nacional en los Estados
Unidos y Canadá con respecto a sus operaciones internacionales.

En una situación diferente a la que enfrenta Cutco, Starbucks se sintió atraído por su potencial
de crecimiento a largo plazo y decidió ingresar a China en 1999 En el número de tiendas
Starbucks, China es el segundo mercado más importante después de Estados Unidos, por
delante de Canadá, Japón y el Reino Unido. Y China sigue siendo un foco de mercado estratégico
para Starbucks, con la compañía planeando varios cientos de aperturas de tiendas más en el
futuro cercano. La experiencia de Starbucks se destaca en el caso de cierre de este capítulo.

Los diversos modos de servir a los mercados extranjeros son exportar, otorgar licencias o
franquicias a las empresas del país anfitrión, establecer empresas conjuntas con una empresa
del país anfitrión, establecer una nueva subsidiaria de propiedad absoluta en un país anfitrión
para servir a su mercado y adquirir un negocio establecido. empresa en la nación anfitriona para
servir ese mercado. Cada una de estas opciones tiene ventajas y desventajas. La magnitud de
las ventajas y desventajas asociadas con cada modo de entrada está determinada por una serie
de factores, incluidos los costos de transporte, las barreras comerciales, los riesgos políticos, los
riesgos económicos, los riesgos comerciales, los costos y la estrategia firme. El modo de entrada
óptimo varía según la situación, dependiendo de estos factores. Por lo tanto, mientras que
algunas empresas pueden servir mejor a un mercado determinado mediante la exportación,
otras empresas pueden servir mejor al mercado estableciendo una nueva subsidiaria de
propiedad total o adquiriendo una empresa establecida.
 Starbucks, por ejemplo, parece haber tenido preferencia por entrar en empresas conjuntas con
socios locales y luego licenciar su formato a la empresa conjunta. Cutco, por otro lado, adoptó
diferentes modelos para ventas nacionales e internacionales. Desde la perspectiva de Starbuck,
la compañía optó por la empresa conjunta para beneficiarse de la experiencia local de sus socios
de la empresa conjunta, lo que ha ayudado a la empresa a configurar mejor el formato y el menú
de su tienda según los gustos y preferencias de los clientes locales. En China, por ejemplo, sus
socios instaron a Starbucks a capitalizar la cultura del país para tomar té utilizando ingredientes
locales populares como el té verde. Esto ayudó a los consumidores a cruzar la puerta, y una vez
que frecuentaban las tiendas, rápidamente desarrollaron un gusto por el café Starbucks. La
experiencia local también fue una fuerza impulsora detrás de los vendedores independientes de
Cutco en Australia, Costa Rica, Alemania, Corea del Sur y el Reino Unido. Pero, desde 1985,
Cuteo ha preferido firmemente el modelo de "venta directa" descrito en el caso de apertura.

Decisiones básicas de ingreso

Una empresa que contempla la expansión extranjera debe tomar tres decisiones básicas: a qué
mercados ingresar, cuándo ingresar a esos mercados y en qué escala.

¿QUÉ MERCADOS EXTRANJEROS?

Ahora hay casi 200 países en el mundo, y no todos tienen el mismo potencial de ganancias para
una empresa que contempla la expansión extranjera. En última instancia, la elección debe
basarse en una evaluación del potencial de ingresos a largo plazo de una nación. Este potencial
es función de varios factores, muchos de los cuales hemos estudiado en capítulos anteriores.
Los capítulos 2 y 3 analizaron en detalle los factores económicos y políticos que influyen en el
atractivo potencial de un mercado extranjero. El atractivo de un país como mercado potencial
para un negocio internacional depende de equilibrar los beneficios, costos y riesgos asociados
con hacer negocios en ese país.

Los capítulos 2 y 3 también señalaron que los beneficios económicos a largo plazo de hacer
negocios en un país. Los intentos dependen de factores como el tamaño del mercado (en
términos demográficos), la riqueza actual (poder adquisitivo) de los consumidores en ese
mercado y la probable riqueza futura de los consumidores, que depende de las tasas de
crecimiento económico. Si bien algunos mercados son muy grandes cuando se miden por el
número de consumidores (por ejemplo, China, India, Brasil, Rusia e Indonesia), también se debe
observar el nivel de vida y el crecimiento económico. Sobre esta base, China e India, aunque
relativamente pobres, están creciendo tan rápidamente que son objetivos atractivos para la
inversión interna. Alternativamente, el débil crecimiento en Indonesia implica que esta
populosa nación es un objetivo mucho menos atractivo para inversión interna. Como vimos en
los capítulos 2 y 3. las tasas de crecimiento económico futuro probables parecen ser una función
de un sistema de libre mercado y la capacidad de crecimiento de un país (que puede ser mayor
en las naciones menos desarrolladas). Además, los costos y riesgos asociados con hacer
negocios en un país extranjero son típicamente más bajos en naciones democráticas
económicamente avanzadas y políticamente estables. y son mayores en naciones menos
desarrolladas y políticamente inestables.

La discusión en los capítulos 2 y 3 sugiere que, en igualdad de condiciones, es probable que la

compensación beneficio-costo-riesgo sea más favorable en países desarrollados y en desarrollo
políticamente estables que tienen sistemas de libre mercado y donde no hay un aumento
dramático ya sea en tasas de inflación o deuda del sector privado. Es probable que la
compensación sea menos favorable en los países en desarrollo políticamente inestables que
operan con una economía mixta o de comando o en los países en desarrollo donde las burbujas
financieras especulativas han llevado a préstamos excesivos.

Otro factor importante es el valor que un negocio internacional puede crear en un mercado
extranjero. Esto depende de la idoneidad de su oferta de productos para ese mercado y la
naturaleza de la competencia indígena. Si el negocio internacional puede ofrecer un producto
que no ha estado ampliamente disponible en ese mercado y que satisface una necesidad
insatisfecha, es probable que el valor de ese producto para los consumidores sea mucho mayor
que si el negocio internacional simplemente ofrece el mismo tipo de producto que
competidores indígenas y otros participantes extranjeros ya están ofreciendo. Un mayor valor
se traduce en la capacidad de cobrar precios más altos y / o aumentar el volumen de ventas más
rápidamente. Al considerar tales factores, una empresa puede clasificar a los países en términos
de su atractivo y potencial de ganancias a largo plazo. Entonces se da preferencia a entrar en
mercados que tienen un alto rango. Por ejemplo, Tesco, la gran cadena de supermercados
británica, ha estado expandiendo agresivamente sus operaciones en el extranjero,
principalmente al enfocarse en los mercados emergentes que carecen de competidores
indígenas fuertes (vea el Enfoque de Gestión adjunto).

MOMENTO DE LA ENTRADA
Una vez que se han identificado mercados atractivos, es importante considerar el momento de
la entrada. La entrada es temprana cuando una empresa internacional ingresa a un mercado
extranjero antes que otras empresas extranjeras y tarde cuando ingresa después de que otras
empresas internacionales ya se hayan establecido. Las ventajas frecuentemente asociadas con
la entrada temprana al mercado se conocen comúnmente como ventajas de primer jugador.
Una ventaja de primer movimiento es la capacidad de evitar los rieles y capturar la demanda
estableciendo una marca fuerte. Este deseo ha impulsado la rápida expansión de Tesco en los
países en desarrollo (ver el enfoque de gestión). Una segunda ventaja es la capacidad de
aumentar el volumen de ventas en ese país y avanzar por la curva de la experiencia por delante
de sus rivales, lo que le da al participante temprano una ventaja de costo sobre los participantes
posteriores. Esta ventaja de costo puede permitir al participante temprano reducir los precios
por debajo del de los participantes posteriores, lo que los expulsa del mercado. Una tercera
ventaja es la capacidad de los participantes iniciales para crear costos de cambio que vinculen a
los clientes con sus productos o servicios. Tales costos de cambio dificultan que los participantes
posteriores ganen negocios.

También puede haber desventajas asociadas con la entrada en un mercado extranjero antes
que otras empresas internacionales. Estos a menudo se denominan desventajas de primer
jugador. Estas desventajas pueden dar lugar a costos pioneros, costos que un participante
temprano tiene que soportar y que un participante posterior puede evitar. Los costos pioneros
surgen cuando el sistema de negocios en un país extranjero es tan diferente del del mercado
interno de una empresa que la empresa tiene que dedicar un esfuerzo, tiempo y gastos
considerables para aprender las reglas del juego. Los costos pioneros incluyen los costos del
fracaso empresarial si la empresa, debido a su ignorancia del entorno extranjero, comete errores
importantes. Cierta responsabilidad se asocia con ser extranjero, y esta responsabilidad es
mayor para las empresas extranjeras que ingresan a un mercado nacional temprano. La
investigación parece confirmar que la probabilidad de supervivencia aumenta si una empresa
internacional ingresa a un mercado nacional después de que otras empresas extranjeras ya lo
hayan hecho.6 El participante tardío puede beneficiarse al observar y aprender de los errores
cometidos por los primeros participantes.

Los costos pioneros también incluyen los costos de promover y establecer una oferta de
productos, incluidos los costos de educar a los clientes. Estos pueden ser significativos cuando
el producto que se promociona no es familiar para los consumidores locales. Por el contrario,
los participantes posteriores pueden aprovechar las inversiones de un participante temprano en
el aprendizaje y la educación del cliente al observar cómo progresó el participante inicial en el
mercado. evitando los costosos errores cometidos por el participante inicial y explotando el
potencial de mercado creado por las inversiones del participante inicial en la educación del
cliente. Por ejemplo, KFC introdujo a los chinos en la comida rápida al estilo estadounidense,
pero un participante posterior, McDonald's, ha capitalizado el mercado en China al corregir los
errores que cometió KFC e implementar un mejor enfoque.

Un participante temprano puede quedar en grave desventaja. en relación con un participante

posterior, si las regulaciones cambian de una manera que disminuye el valor de las inversiones
de un participante temprano Este es un riesgo grave en muchos países en desarrollo donde las
reglas que rigen las prácticas comerciales todavía están evolucionando. Los primeros
participantes pueden encontrarse en desventaja si un cambio posterior en las regulaciones
invalida las suposiciones previas sobre el mejor modelo de negocios para operar en ese país.

ESCALA DE ENTRADA Y COMPROMISOS ESTRATÉGICOS

Otro tema que una empresa internacional debe tener en cuenta al contemplar la entrada al
mercado es el sello de entrada. Entrar en un mercado a gran escala implica el compromiso de
recursos significativos e implica una entrada rápida. Considere la entrada de la compañía de
seguros holandesa ING en el mercado de seguros de EE. UU. En 1999. ING tuvo que gastar varios
miles de millones de dólares para adquirir sus operaciones estadounidenses. No todas las
empresas tienen los recursos necesarios para ingresar a gran escala, e incluso algunas empresas
grandes prefieren ingresar a mercados extranjeros a pequeña escala y luego construir
lentamente a medida que se familiarizan con el mercado.

Las consecuencias de ingresar en una escala significativa, ingresar rápidamente, están asociadas
con el valor de los compromisos estratégicos resultantes. Un compromiso estratégico tiene un
impacto a largo plazo y es difícil de revertir. Decidir ingresar a un mercado extranjero en una
escala significativa es un compromiso estratégico importante. Los compromisos estratégicos,
como la entrada rápida al mercado a gran escala, pueden tener una influencia importante en la
naturaleza de la competencia en un mercado. Por ejemplo, al ingresar al mercado de servicios
financieros de EE. UU. En una escala significativa, ING señaló su compromiso con el mercado.
Esto tendrá varios efectos. En el lado positivo, facilitará a la empresa atraer clientes y
distribuidores (como los agentes de seguros). La escala de entrada brinda a los clientes y
distribuidores razones para creer que ING permanecerá en el mercado a largo plazo. La escala
de entrada también puede dar pausa a otras instituciones extranjeras que estén considerando
ingresar a los Estados Unidos; ahora tendrán que competir no solo contra las instituciones
indígenas en los Estados Unidos sino también contra una institución europea agresiva y exitosa.
En el lado negativo, al comprometerse en gran medida con un país, Estados Unidos, ING puede
tener menos recursos disponibles para apoyar la expansión en otros mercados deseables, como
Japón. El compromiso con los Estados Unidos limita la flexibilidad estratégica de la compañía.
Tal como lo sugiere el ejemplo de ING, los compromisos estratégicos significativos no son
inequívocamente buenos ni malos. Más bien, tienden a cambiar el campo de juego competitivo
y desatan una serie de cambios, algunos de los cuales pueden ser deseables y otros no. Es
importante que una empresa piense en las implicaciones de la entrada a gran escala en un
mercado y actúe en consecuencia. De particular relevancia es tratar de identificar cómo los
competidores reales y potenciales podrían reaccionar ante la entrada a gran escala en un
mercado. Además, el participante a gran escala es más probable que el participante en pequeña
escala para poder capturar las ventajas de primer movimiento asociadas con la prevención de la
demanda, las economías de escala y los costos de cambio.

El valor de los compromisos que se derivan de la entrada rápida a gran escala en un mercado
extranjero debe equilibrarse con los riesgos resultantes y la falta de flexibilidad asociados con
compromisos importantes. Pero la inflexibilidad estratégica también puede tener valor. Un
famoso ejemplo de la historia militar ilustra el valor de la inflexibilidad. Cuando Hernán Cortés
desembarcó en México, ordenó a sus hombres quemar todos menos uno de sus barcos. Cortés
razonó que al eliminar su único método de retirada, sus hombres no tuvieron más remedio que
luchar duro para ganar contra los aztecas, y finalmente lo hicieron.

Equilibrado con el valor y los riesgos de los compromisos asociados con la entrada a gran escala
son los beneficios de una entrada a pequeña escala. La entrada a pequeña escala permite a una
empresa aprender sobre un mercado extranjero mientras limita la exposición de la empresa a
ese mercado. La entrada a pequeña escala es una forma de recopilar información sobre un
mercado extranjero antes de decidir si ingresar a una escala significativa y cuál es la mejor
manera de ingresar. Al darle tiempo a la empresa para recopilar información, la entrada a
pequeña escala reduce los riesgos asociados con una entrada posterior a gran escala. Pero la
falta de compromiso asociado con la entrada a pequeña escala puede hacer que sea más difícil
para el participante a pequeña escala construir una participación en el mercado y capturar las
ventajas de ser el primero o el primero. La empresa con aversión al riesgo que ingresa a un
mercado extranjero a pequeña escala puede limitar sus pérdidas potenciales, pero también
puede perder la oportunidad de capturar las ventajas del primer jugador.

RESUMEN DE ENTRADA DE MERCADO

Aquí no hay decisiones "correctas", solo decisiones que están asociadas con diferentes niveles
de riesgo y recompensa. Entrar en una gran nación en desarrollo, como China o India, antes que
la mayoría de los otros negocios internacionales en la industria de la empresa y entrar en una
gran isla se asociará con altos niveles de riesgo. En tales casos, la responsabilidad de ser
extranjero se incrementa por la ausencia de participantes extranjeros anteriores cuya
experiencia puede ser una guía útil. Al mismo tiempo, las recompensas potenciales a largo plazo
asociadas con dicha estrategia son excelentes. El primer participante a gran escala en una
importante nación en desarrollo podría ser capaz de capturar importantes ventajas de primer
jugador que reforzarán su posición a largo plazo en ese mercado ". Por el contrario, ingresar a
países desarrollados como Australia o Canadá después de otros acuerdos internacionales Las
empresas de la industria de la empresa y que ingresen a pequeña escala para aprender primero
sobre esos mercados se asociarán con niveles de riesgo mucho más bajos. Sin embargo, las
recompensas potenciales a largo plazo también serán más bajas porque la empresa
esencialmente está perdiendo la oportunidad para capturar las ventajas de ser el primero y
porque la falta de compromiso señalada por la entrada a pequeña escala puede limitar su
potencial de crecimiento futuro.

Esta sección ha sido escrita en gran parte desde la perspectiva de una empresa con sede en un
país desarrollado que está considerando ingresar a mercados extranjeros. Christopher Bartlett
y Sumantra Ghoshal han señalado la capacidad que tienen las empresas con sede en países
emergentes para ingresar a los mercados extranjeros y convertirse en un juego global ers.10
Aunque tales empresas tienden a llegar tarde a los mercados extranjeros y aunque sus recursos
pueden ser limitados, Bartlett y Ghoshal argumentan que tales motores tardíos aún pueden
tener éxito contra competidores globales bien establecidos al perseguir estrategias apropiadas.
En particular, empresas con sede en países emergentes. los países deberían utilizar la entrada
de multinacionales extranjeras como una oportunidad para aprender de estos competidores
comparando sus operaciones y su desempeño contra ellos. Además, una compañía local puede
encontrar formas de diferenciarse de una multinacional extranjera, por ejemplo, al enfocarse
en nichos de mercado que la multinacional ignora o no puede servir de manera efectiva si tiene
una oferta de productos global estandarizada. Después de mejorar su desempeño a través del
aprendizaje y diferenciar su oferta de productos, la empresa de un país emergente puede
entonces poder seguir su propia estrategia de expansión internacional. A pesar de que la
empresa puede llegar tarde a muchos países, al hacer una evaluación comparativa y luego
diferenciarse de los primeros en los mercados mundiales, la empresa del país emergente aún
puede construir una fuerte presencia comercial internacional. Un buen ejemplo de cómo puede
funcionar esto se da en el Management Focus adjunto, que analiza cómo Jollibee, una cadena
de comida rápida con sede en Filipinas, ha comenzado a construir una presencia global en un
mercado dominado por multinacionales estadounidenses como McDonald's y KFC .

Modos de entrada
Una vez que una empresa decide ingresar a un mercado extranjero, surge la pregunta sobre el
mejor modo de entrada. Las empresas pueden usar seis modos diferentes para ingresar a los
mercados extranjeros: exportación, proyectos llave en mano, licencias. franquicias, establecer
empresas conjuntas con una empresa del país anfitrión o establecer una nueva subsidiaria de
propiedad total en el país anfitrión. Cada modo de entrada tiene ventajas y desventajas. Los
gerentes deben considerarlos cuidadosamente al decidir cuál usar.

EXPORTACIÓN Muchas empresas manufactureras comienzan su expansión global como

exportadoras y solo más tarde cambian a otro modo para atender un mercado extranjero.
Echamos un vistazo a los mecanismos de exportación en el Capítulo 14. Aquí nos centramos en
las ventajas y desventajas de exportar como modo de entrada.

Ventajas La exportación tiene dos ventajas distintas. Primero, evita los costos a menudo
sustanciales de establecer operaciones de fabricación en el país anfitrión. En segundo lugar,
exportar puede ayudar a una empresa a lograr una curva de experiencia y economías de
ubicación (consulte el Capítulo 12). Al fabricar el producto en una ubicación centralizada y
exportarlo a otros mercados nacionales, la empresa puede obtener economías de escala
sustanciales a partir de su volumen de ventas global. Así es como muchos fabricantes de
automóviles japoneses incursionaron en el mercado estadounidense.

Desventajas La exportación tiene una serie de inconvenientes. Primero, exportar desde la

base de operaciones de la empresa puede no ser apropiado si las ubicaciones de menor costo
para fabricar el producto se pueden encontrar en el extranjero (es decir, si la empresa puede
realizar economías de ubicación al trasladar la producción a otro lugar) Por lo tanto,
particularmente para empresas que persiguen estrategias globales o transnacionales , puede
ser preferible fabricar donde la combinación de condiciones de factores es más favorable desde
una perspectiva de creación de valor y exportar al resto del mundo desde esa ubicación. Esto
no es tanto un argumento contra la exportación como un argumento contra la exportación
desde el país de origen de la empresa. Muchas empresas de electrónica de EE. UU. Han
trasladado parte de su fabricación al Lejano Oriente debido a la disponibilidad de mano de obra
altamente calificada y de bajo costo. Luego exportan desde esa ubicación al resto del mundo,
incluido Estados Unidos.

Un segundo inconveniente de la exportación es que los altos costos de transporte pueden hacer
que la exportación no sea económica, particularmente para productos a granel. Una forma de
evitar esto es fabricar productos a granel a nivel regional. Esta estrategia permite a la empresa
obtener algunas economías de la producción a gran escala y al mismo tiempo limitar sus costos
de transporte. Por ejemplo, muchas empresas químicas multinacionales fabrican sus productos
a nivel regional, prestando servicios a varios países desde una sola instalación.

Otro inconveniente es que las barreras arancelarias pueden hacer que la exportación no sea
rentable. Del mismo modo, la amenaza de barreras arancelarias por parte del gobierno del país
anfitrión puede hacer que sea muy arriesgado. Un cuarto inconveniente para la exportación
surge cuando una empresa delega su comercialización, ventas y servicio en cada país donde
hace negocios a otra empresa. Este es un enfoque común para las empresas manufactureras
que recién comienzan a expandirse internacionalmente. La otra compañía puede ser un agente
local, o puede ser otra multinacional con amplias operaciones de distribución internacional. Los
agentes locales a menudo llevan los productos de empresas competidoras y, por lo tanto, tienen
lealtades divididas. En tales casos, el agente local puede no hacer un trabajo tan bueno como
lo haría la empresa si administrara su propio marketing. Pueden ocurrir problemas similares
cuando otra multinacional toma la distribución.

La solución a estos problemas es establecer filiales de propiedad absoluta en países extranjeros

para manejar el marketing local, las ventas y el servicio. Al hacer esto, la empresa puede ejercer
un control estricto sobre el mercadeo y las ventas en el país mientras cosecha las ventajas de
costo de fabricar el producto en una sola ubicación o en algunas ubicaciones de elección.

PROYECTOS LLAVE EN MANO Las empresas que se especializan en el diseño, construcción y

puesta en marcha de plantas llave en mano son comunes en algunas industrias. En un proyecto
llave en mano, el contratista acuerda manejar cada detalle del proyecto para un cliente
extranjero, incluida la capacitación del personal operativo. Al finalizar el contrato, al cliente
extranjero se le entrega la "llave" de una planta que está lista para la operación completa, de
ahí el término llave en mano. Este es un medio de exportar tecnología de proceso a otros países.
Los proyectos llave en mano son más comunes en las industrias química, farmacéutica, de
refinación de petróleo y de refinación de metales, todos los cuales utilizan tecnologías de
producción complejas y costosas.

Ventajas El conocimiento necesario para ensamblar y ejecutar un proceso tecnológicamente

complejo, como el refinado de petróleo o acero, es un activo valioso. Los proyectos llave en
mano son una forma de obtener grandes beneficios económicos de ese activo. La estrategia es
particularmente útil cuando la inversión extranjera directa (IED) está limitada por las
regulaciones del gobierno anfitrión. Por ejemplo, los gobiernos de muchos países ricos en
petróleo se han propuesto construir sus propias industrias de refinación de petróleo, por lo que
restringen la IED en sus sectores de refinación de petróleo. Pero debido a que muchos de estos
países carecen de tecnología de refinación de petróleo. Lo obtienen entrando en proyectos llave
en mano con empresas extranjeras que tienen la tecnología. Tales acuerdos a menudo son
atractivos para la empresa vendedora porque sin ellos, no tendrían forma de obtener un retorno
de su valioso conocimiento en ese país. Una estrategia llave en mano también puede ser menos
riesgosa que la IED convencional. En un país con entornos políticos y económicos inestables,
una inversión a más largo plazo podría exponer a la empresa a riesgos políticos y / o económicos
inaceptables (por ejemplo, el riesgo de nacionalización o colapso económico).

Desventajas Tres inconvenientes principales están asociados con una estrategia llave en
mano. Primero, la empresa que realiza un acuerdo llave en mano no tendrá intereses a largo
plazo en el país extranjero. Esto puede ser una desventaja si ese país posteriormente demuestra
ser un mercado importante para la producción del proceso que se ha exportado. Una forma de
evitar esto es tomar una participación minoritaria en la operación. En segundo lugar, la empresa
que participa en un proyecto llave en mano con una empresa extranjera puede crear un
competidor sin darse cuenta. Por ejemplo, muchas de las empresas occidentales que vendieron
tecnología de refinación de petróleo a empresas en Arabia Saudita, Kuwait y otros estados del
Golfo ahora se encuentran compitiendo con estas empresas en el mercado mundial del petróleo.
Tercero, si la tecnología de proceso de la empresa es una fuente de ventaja competitiva, la venta
de esta tecnología a través de un proyecto llave en mano también es una ventaja competitiva
para competidores potenciales y / o reales.

LICENCIAMIENTO
Un acuerdo de licencia es un acuerdo por el cual un licenciante otorga los derechos de
propiedad intangible a otra entidad (el licenciatario) por un período específico y, a cambio, el
licenciante recibe una regalía del licenciatario.12 La propiedad intangible incluye patentes,
convenciones, fórmulas, procesos, diseños, derechos de autor y marcas registradas. Por
ejemplo, para ingresar al mercado japonés, Xerox, inventor de la fotocopiadora, estableció una
empresa conjunta con Fuji Photo que se conoce como Fuji Xerox. Xerox luego le otorgó la
licencia de su conocimiento xerográfico a Fuji Xerox. A cambio, Fuji Xerox le pagó a Xerox una
tarifa de regalías equivalente al 5 por ciento de los ingresos netos por ventas que Fuji Xerox
obtuvo de las ventas de fotocopiadoras basadas en el conocimiento patentado de Xerox. En el
caso de Fuji Xerox, la licencia se otorgó originalmente por 10 años, y se ha renegociado y