MAKALAH

ORGANIZATIONAL THEORY & PERSPECTIVE &

FOCUS ON TASK PERFORMANCE & STRUCTURE

MUHAMMAD LUTFI LAZUARDI

Disusun untuk memenuhi tugas mata kulia Teori Organisasi & Administrasi Bisnis

PROGRAM PASCASARJAN ADMINISTRASI BISNIS

FAKULTAS ILMU SOSIAL & ILMU POLITIK
UNIVERSITAS PADJADJARAN
 DAFTAR ISI
A. ORGANIZATIONAL THEORY & PERSPECTIVES...................................................................1

I. PENGERTIAN TEORI....................................................................................................................1

II. PENGERTIAN ORGANISASI.........................................................................................................1

III. UNSUR – UNSUR ORGANISASI...............................................................................................2

IV. REQUIREMENT FOR FUTURE ORGANIZATION........................................................................7

V. LEVEL & PERSPECTIVES IN ORGANIZATIONAL THEORY...............................................................9

VI. THE CONNECTING THREAD IN ORGANIZATIONAL THEORY................................................10

VII. CHRONOLOGICAL OUTLINE OF ORGANIZATIONAL THEORIES............................................11

B. FOCUS ON TASK PERFORMANCE & STRUCTURE..........................................................................12

I. SCIENTIfiC MANAGEMENT – F. W. TAYLOR..............................................................................12

II. ADMINISTRATIVE THEORY – H. FAYOL......................................................................................13

III. BUREAUCRACY- MAX WEBER...............................................................................................16

IV. ORGANIZATIONAL STRUCTURE............................................................................................20

1. Simple structure..................................................................................................................20

2. Hierarchical system.............................................................................................................20

3. Functional organization......................................................................................................20

4. Product organization...........................................................................................................21

5. Matrix organization.............................................................................................................22

6. Advantages and disadvantages of structures....................................................................25

7. Differences between hierarchical and flat structure.........................................................26

8. Mechanical and organic organizations...............................................................................26

V. Theory of Administrative Behavior – H. Simon......................................................................29

VI. Team organization...............................................................................................................31

1. Typical team based organizations......................................................................................32

VII. Pitfalls in focus on task performance and structure...........................................................34

i
A. ORGANIZATIONAL THEORY & PERSPECTIVES
I. PENGERTIAN TEORI
Teori merupakan suatu konsep dasar yang menjelaskan hubungan sistematis suatu
fenomena dengan cara merinci suatu hubungan sebab – akibat yang terjadi. Di
kehidupan sehari-hari istilah teori sering dihubungkan dengan praktik, teori kadang-
kadang tidak mudah dipahami karena sifatnya cenderung abstrak. Memahami
pemikiran secara abstrak barangkali bukan tugas yang mudah. Namun, sesuatu yang
sulit bukan berarti tidak berguna. Seorang ahli mengatakan, tidak ada yang lebih
praktis daripada teori yang bermanfaat, artinya, dengan menguasai suatu teori secara
baik seseorang akan lebih mudah menangani hal-hal praktis yang berkaitan dengan
ilmu dilapangan. Dibelakang setiap teori terdapat asumsi-asumsi yang membentuk
sudut pandang suatu teori biasanya asumsi tersebut berpola objektif dan subjektif.
Maksudnya, realita secara objektif dapat diukur, dinilai, dan diperbandingkan, dengan
satu sama lain. Sedangkan pola subjektif mengasumsikan lebih kepada perorangan
yang dapat berfikir berbeda-beda pada suatu objek yang sama.

Berikut ini adalah definisi dan pengertian teori menurut ahli :

1. LITTLEJOHN & KAREN FOSS
Teori merupakan sebuah sistem konsep yang abstrak dan hubungan-hubungan
konsep tersebut yang membantu kita untuk memahami sebuah fenomena.
2. CALVIN S. HALL & GARDNER LINZEY
Teori adalah hipotesis (dugaan sementara) yang belum terbukti atau spekulasi
tentang kenyataan yang belum diketahui secara pasti.
3. KING
Teori adalah sekumpulan konsep yang ketika dijelaskan memiliki hubungan dan
dapat diamati dalam dunia nyata.
4. MANNING
Teori adalah seperangkat asumsi dan kesimpulan logis yang mengaitkan
seperangkat variabel satu sama lain. Teori akan menghasilkan ramalan-ramalan
yang dapat dibandingkan dengan pola-pola yang diamati.

II. PENGERTIAN ORGANISASI

Organisasi adalah penyusunan dan pengaturan bagian-bagian hingga menjadi
suatu kesatuan; sususan dan aturan dari berbagai bagian sehingga merupakan kesatuan
yang teratur; gabungan kerja sama (untuk mencapai tujuan tertentu). Kamus modern
bahasa Indonesia M. dahlan Al Barry.
Pengertian Organisasi (didapat dari buku) :
1. Organisasi adalah susunan dan aturan dari berbagai-bagai bagian (orang dsb)
sehingga merupakan kesatuan yang teratur. (W.J.S. Poerwadarminta, Kamus
Umum Bahasa Indonesia).

Muhammad Lutfi Lazuardi/ Program Pascasarjana FISIP UNPAD Page 1

 2. Organisasi adalah sistem sosial yang memiliki identitas kolektif yang tegas,
daftar anggota yang terperinci, program kegiatan yang jelas, dan prosedur
pergantian anggota. (Janu Murdiyamoko dan Citra Handayani, Sosiologi untuk
SMU Kelas I).
Menurut para ahli terdapat beberapa pengertian organisasi sebagai berikut :
1. Chester I. Bernard berpendapat bahwa organisasi adalah merupakan suatu
sistem aktivitas kerja sama yang dilakukan oleh dua orang atau lebih.
2. Stephen P. Robbins menyatakan bahwa Organisasi adalah kesatuan (entity)
sosial yang dikoordinasikan secara sadar, dengan sebuah batasan yang relatif
dapat diidentifikasi, yang bekerja atas dasar yang relatif terus menerus untuk
mencapai suatu tujuan bersama atau sekelompok tujuan.

III. UNSUR – UNSUR ORGANISASI

Setiap bentuk organisasi akan mempunyai unsur-unsur tertentu, yang antara
lain sebagai berikut :
1. Sebagai Wadah Atau Tempat Untuk Bekerja Sama
Organisasi adalah merupakan suatu wadah atau tempat dimana orang-
orang dapat bersama untuk mencapai suatu tujuan yang telah ditetapkan tanpa
adanya organisasi menjadi saat bagi orang-orang untuk melaksanakan suatu kerja
sama, sebab setiap orang tidak mengetahui bagaimana cara bekerja sama tersebut
akan dilaksanakan. Pengertian tempat di sini dalam arti yang konkrit, tetapi dalam
arti yang abstrak, sehingga dengan demikian tempat sini adalah dalam arti fungsi
yaitu menampung atau mewadai keinginan kerja sama beberapa orang untuk
mencapai tujuan tertentu. Dalam pengertian umum, maka organisasi dapat
berubah wadah sekumpulan orang-orang yang mempunyai tujuan tertentu
misalnya organisasi buruh, organisasi wanita, organisasi mahasiswa dan
sebagainya.

2. Proses kerja sama sedikitnya antar dua orang

Suatu organisasi, selain merupakan tempat kerja sama juga merupakan
proses kerja sama sedikitnya antar dua orang. Dalam praktek, jika kerja sama
tersebut di lakukan dengan banyak orang, maka organisasi itu di susun harus lebih
sempurna dengan kata lain proses kerja sama di lakukan dalam suatu organisasi,
mempunyai kemungkinan untuk di laksanakan dengan lebih baik hal ini berarti
tanpa suatu organisasi maka proses sama itu hanya bersifat sementara, di mana
hubungan antar kerja sama antara pihak-pihak bersangkutan kurang dapat diatur
dengan sebaik-baiknya.

3. Jelas tugas kedudukannya masing-masing

Dengan adanya organisasi maka tugas dan kedudukan masing-masing
orang atau pihak hubungan satu dengan yang lain akan dapat lebih jelas, dengan
demikian kesimpulan dobel pekerjaan dan sebagainya akan dapat di hindarkan.
Dengan kata lain tanpa orang yang baik mereka akan bingung tentang apa tugas-
tugasnya dan bagaimana hubungan antara yang satu dengan yang lain.

Muhammad Lutfi Lazuardi/ Program Pascasarjana FISIP UNPAD Page 2

 4. Ada tujuan tertentu
Betapa pentingnya kemampuan mengorganisasi bagi seorang manajer.
Suatu perencana yang kurang baik tetapi organisasinya baik akan cenderung lebih
baik hasilnya dari pada perencanaan yang baik tetapi tidak baik. Selain itu dengan
cara mengorganisasi secara baik akan mendapat keuntungan antara lain sebagai
berikut :
- Pelaksanaan tugas pekerjaan mempunyai kemungkinan dapat dilaksanakan
secara efisien dan efektif.

 Organisasi juga mempunyai unsur-unsur pendukung agar bisa berjalan dan

terlaksana, berikut unsur-unsur organisasi :
1. Manusia(man) : dalam keorganisasian, manusia sering disebut sebagai pegawai
atau personel yang terdiri dari semua anggota organisasi tersebut yang menurut
fungsidan tingkatannyaterdiri dari pimpinan(administrator) sebagai unsur
pimpinan tertinggi dalam organisasi, manajer yang memimpin tiap-tiap satuan unit
kerja yang sudah dibagikan sesuai dengan tugas dan fungsinya, dan para pekerja.
2. Kerjasama(team work) : suatu kegiatan bantu-membantu antar sesama anggota
organisasi yang dilakukan bersama-sama untuk mencapai tujuan bersama. oleh
karena itu, anggota organisasi dibagi menjadi beberapa bagian sesuai fungsi, tugas
dan tingkatannya masing-masing.
3. Tujuan bersama : adalah arah atau sasaran yang dicapai. Tujuan merupakan titik
akhir dari apa yang diharapkan atau dicapai dalam organisasi. Setiap anggota
sebuah organisasi harus mempunya tujuan yang sama agar organisasi tersebut
dapat berjalan sesuai dengan keinginan bersama.
4. Peralatan(equipment) : segala sesuatu yang digunakan dalam organisasi seperti
uang, kendaraan, gedung, tanah dan barang modal lainnya.
5. Lingkungan(environtment) : yang termasuk ke dalam unsur lingkungan adalah :
a. kondisi atau situasi yang secara langsung atau tidak langsung mempengaruhi
berjalannya organisasi karena kondisi atau situasi sangat dekat hubungannya
dengan organisasi dan anggotanya.
b. tempat atau lokasi, karena mempengaruhi sarana transportasi dan komunikasi.
c. Wilayah operasi yang dijadikan sarana kegiatan organisasi, wilayah operasi
dibagi menjadi empat, yaitu wilayah kegiatan,wilayah jangkauan, wilayah
personil, wilayah kewenangan atau kekuasaan.
6. Kekayaan alam : yang dimaksud adalah cuaca, keadaan geografis, flora, fauna
dll.
7. Kerangka/kontruksi mental organisasi itu sendiri.
Dari ketiga unsur tersebut saling terkait dan mempunyai satu kesatuan. dari
berbagai macam teori organisasi yang di kemukakan oleh para ahli tidak ada satu
pun yang memiliki kebenaran mutlak. dan antara teori organisasi yang satu
dengan yang lain saling melengkapi.
Setiap bentuk organisasi akan mempunyai unsur-unsur tertentu, yang antara lain
sebagai berikut :

Muhammad Lutfi Lazuardi/ Program Pascasarjana FISIP UNPAD Page 3

 1. Sebagai wadah atau tempat untuk bekerja sama.
2. Proses kerja sama sedikitnya antara dua orang.
3. Jelas tugas dan kedudukannya masing-masing.
4. Ada tujuan tertentu.

Secara ringkas unsur-unsur organisasi yang paling dasar adalah :

1. Harus ada wadah atau tempatnya untuk bekerja sama.
2. Harus ada orang-orang yang bekerja sama.
3. Kedudukan dan tugas masing-masing orang harus jelas.
4. Harus ada tujuan bersama yang mau dicapai.

 4 Unsur Utama terbentuknya Organisasi

Organisasi adalah sekelompok orang (dua atau lebih) yang secara formal
dipersatukan dalam suatu kerjasama untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
4 unsur utama Organisasi :

1. Entitas Sosial
2. Goal Directed
3. Deliberately Structured Activity System
4. Identifiable Boundary

Perbedaan dalam memdefinisikan organisasi sangat bergantung pada sudut

pandang jika kita melihat organisasi sebagi sistem sosial, maka kita akan
mendefinisikannya terkait dengan sesuatu yang lebih besar, yaitu masyarakat

I. TEORI ORGANISASI

 Teori Klasik, Modern, dan Post-Modern

a. Teori Klasik
Teori-teori organisasi klasik adalah teori yang berkembang di khir abad ke- 18, yang
pada peroide yang sering disebut Revolusi Industri. Berdasarkan pengamaan yang ada,
perkembangan teori organisasi tidak lepas dari faktor lingkungan., yang meliputi aspek
teknologi, sistem politik, sistem sosial, sistem budaya,dn demografi (persebaran penduduk).
Terutama yang paling mendasar di sini adalah teknologi. Ini dapat dibuktikan dari proses
lahirnya perspektif klasik. Perspektif ini berkembang pada periode perubahan teknologi di
masa Revolusi Industri, yaitu di mulai di Inggris pada abad ke- 18.pda masa ini lah apa yang
disebut ”organisasi” dalam pengertian modern muali berkembang. Revolusi Industri sendiri
dapat diartikan sebagai titik pertama dalam sejarah dimana manusia mulai mengenal mesin,
dlam pengertian mesin produksi yang melakukan yang mampu melakukan pekerjaan
repetitif secara otomtis.
Menurut Hatch, pada periode klasik terdapat dua kelompok besar ahli pemikir
organisai. Pertama, pemikir-pemikir aliran sosiologis yang mencoba mndeskripsikan dan
menganalisis struktur organisasi dan peran-peran didalamnya. Dan yang kedua, pemikir-

Muhammad Lutfi Lazuardi/ Program Pascasarjana FISIP UNPAD Page 4

pemikir aliran administrasi dan manajemen yang lebih menitikberatkan pada masalah-
masalah praktis yang dihadapidalam mengelola organisasi.
Berikut ini adalah kontribusi dari masing-masing tokoh tersebut.
 Max Weber, Ahli Sosiologi, Jerman, untuk pertama klainya ia mengkaji organisai
pemerintahan secara mendalam. Weber mendasarkan pemikiran birokrasinya pada
konspe otoritas formal yang impersonal, objektif, dan rasional. Birokrasi semacam ini
dijalankan dengan aturan-aturan dan prosedur bki, melalui bentuk-bentuk kontrol
legalistik. Pengaruhnya terhadap teori terutama adalah pada aspek organisai publik,
yang oleh tokoh-tokoh sebelumnya tidak dikemas dalam pemikiran tersendiri.
 Frederick W. Taylor, Ahli Mnajemen, AS, gagasan terpenting dari taylor adalah
penerapan prinsip-prinsip ”ilmiah” dlam melakukan pekerjaan dan mengontrol
pekerja. Taylor menggunakan metode induktif, yaitu menciptakan suatu prinsip umum
dari pengamatan terhadap kasus-kasus khusus. Pemikiran ini terutama dituangkannya
dalam principe of scientific management.

b. Teori Modern
Perspektif Klasik, sebagaimana dpat kita cermati dari tokoh-tokohnya, terbagi
menjadi dua pemikiran besar, yaitu pemikiran yang menekankan pencapaian efisiensi dan
efektivitas organisasi dan liran yang menekankan kebutuhan sosial dan psikologis manusia.
Teori organisasi disini berhadapan dengan suatu masalaha klasik, bahwa organisasi modern
dapat menolong manusia utnuk menyelesaikan pekerjaan-pekerjaan secar efisien dan efektif,
tetapi pada suatu ketika dapat ”memperbudak” manusia yang menciptakannya.
Melalu pesrpektif modern, fokus perdebatan berpindah dari aspek internal (efisiensi
versus humanisme) pada aspek eksternal (hubungan organisasi dan lingkungan). Organisasi
tidak lagi dilihat sebagai unti yang berdiri sendiri, melainkan terkait dengan apa yang
disebut lngkungan. Jadi, di satu sisi, teori-teori organisasi perspektif modern adalah
kelanjutan dari pemikiran-pemikiran era klasik. Namun dilihat dari sisi yang lain, mereka
berbeda. Inspirasi utama mereka adalah keteraturan dan cara kerja alam (nature), khususnya
aspek biologis. Sementara itu, pemikir-pemikir klasik umum terinspirasi oleh aspek fisika.
Dari sisi ilmu fisika, pemikiran Newton melihat bahwa alam semesta dapat
diasumsikan sebuah mesin, seperti jam raksasa, yang bekerja melalui prinsip-prinsip
keteraturan tertentu sehingga tidak terjadi kekacauan atau tabrakan satu sama lain. Gagasan
keteraturan ini dikembangkan oleh pemikir-pemikir klsik dengan metafora organisasi
sebagai ”mesin” yang harus bekerja secara efektif dan efisien.
Sebaliknya, para pemikir di era modern mengamati keteraturan lain yang dianggap
lebih dinamis, yaitu keteraturan makhluk hidup atau dunia hayati. Mereka menamakannya
teori keteraturan organik. Ludwig von Bertalanffy, seorang ahli biofisologi Jerman,
mengambil konsep ”organisme” yang dikembangkan ahli-ahli biologi untuk diterapkan pada
semua jenis ”sistem” secara umum. Inilah petak dasar dari pemikirn perspektif modern.
Di sisi lain, hingg pasa taraf tertentu, basis pemikiran modernis ternyata cenderung
menghasilkan pa yang disebut ”rekayasa sosial” (social engineering). Terutama di negara-
negara berkembang, dimana para ahli atau negarawan acap kali merombak ”sistem” yang
sudah ada, dengan asumsi unsur-unsur pembentuknya tidak terkait dalam suatu interrelasi
yang ideal, dan menciptakan ”sistem” baru yang lebih unggul.

Muhammad Lutfi Lazuardi/ Program Pascasarjana FISIP UNPAD Page 5

 c. Teori Post-Modern
Kecenderungan pemikir-pemikir post-modern adalah membalikkan asumsi-asumsi
dasar dari pemikir-pemikir sebelumnya. Hal yang paling mendasar dalah ”keteraturan”. Baik
pendekatan klasik maupun modern mendasarkan gagasan-gagasannya pada konsep
keteraturan. Bedanya pemikir klasik mengambl gagasan keteraturan dari mekanisme alam
semesta (fisika), sementara pemikir modern dari keteraturan organik makhluk hidup
(biologi). Namun, inilah yng berbeda, perspektif post-modern mereka sengaja mengabaikn
konsep keteraturan itu, termasuk dalam teori organisasi. Tujuannya adalah memperlihatkan
realitas yang lebih kompleks, dimana kebenaran yang satu bersanding dengan kebenran yang
lain meskipun keduanya tidak sama.
Pokok-pokok pemikiran dibawah ini adalah ”asumsi-asumi” yang mendasari
pemikiran para ahli organisasi dan administrasi sejak jaman klasik sampai modern. Asumsi-
asumsi inilah yang akan dibongkar oeh pemikir dri post-modern.
a. Kemajuan tau pertumbuhan adalah sesuatu yang tanpa batas. Baik pendekatan
klaik maupun modern pada dasarnya tidak mengasumsikan adanya batas-batas tertentu bagi
perkembangan organisasi.
b. Kebenaran adalah universal, sehingga rancangan yang berlaku pada satu kasus
dapat diterapkan pada kasus lain.
c. Kebutuhan dan hasrat manusia pada dasarnya sama dan dapat di objektivitasi.
d. Hierarki dan ketidakseimbanga kekuasaan dalam organisasi adaah alamiah.
Demokratisasi
dapat dilakukan dengan memberi pilihan pada suara terbanyak.
Dalam banyak hal apalagi bagi kita yang negara berkembang belum bisa diduga
seperti apa kondisi dan penyesuaian-penyesuaian yng dilakukan organisasi terhadap kondisi
pasca industri tersebut. Hanya saja beberapa ciri yang dapat diidentifikasi muli sekarang
adalah:
1. Penciptaan pengetahuan dan pengguna informasi maki penting. Pekerja sektor
manufaktur berkurang, sementara sektor jasa meningkat.
2. Batas-batas organisasi dan lingkungan cenderung makin susah untuk
dipertahankan.
3. Batas-batas antara unit-unit atau departemen dalam suatu organisasi juga
cenderung makin kabur.
4. Kehidupan organsisasi ditandai oleh ketidakpastianyang makin besar.

Jika dibatasi pada organisasi bisnis, perubhan yang terjadi dalam masyarakat pasca
industri ada alam tiga hal penting berikut.
1. Sistem produksi, harus menyesuaikan dengan perubahan-perubahan selera pasar
yang berlangsung cepat.
2. Pasar domestik tidak memadai, harus ada internsionalisasi memasuki pasar-pasar
baru diluar negeri.
3. Inovasi menjadi sagat penting, dimana riset dan pengembangan tidak jarang akan
sangat menentukan kelangsungan dan perkembangan perusahaan.
Dengan latar belakang perubahan-perubahan pasca-industri tersebut, dapat dipahami
bahwa proyek pemikiran post-moernisme itu sendiri merupakan antisipasi terhadap pola

Muhammad Lutfi Lazuardi/ Program Pascasarjana FISIP UNPAD Page 6

pikir masyarakat yang secara radikaltelah berubah. Empat asumsi yang dikemukakan
tersebutmenjelaskan beberapa haldari sustu pandang post modernis.

IV. REQUIREMENT FOR FUTURE ORGANIZATION

Figure 1.1

Features characterizing future organizations

Perceived need for change The maintenance of this perception requires

information systems which communicate results as
feedback, e.g. customer satisfaction and accounting
figures.

Open and honest dialogue about results and working

Cooperation at the top
methods.
No person – regardless of talent – can manage the
necessary changes alone. Management teams are used
as they have a stronger basis for changes than one
manager. Individuals, who have influenced the
management earlier, but who spoil teamwork, are
replaced by cooperative managers.

Both leadership and management

Proactive work to become
future winners
The traditional manager, who plans, budgets,
organizes, staffs, controls and solves problems, is
supplemented with a manager who can create and
communicate visions.
Sitting boxes for management which

Ability to implement changes Broadly based competence development in the

staff group contributes to a thorough
implementation of changes.

Excellent short-term results Delegation of management which provides short-term

results indicating that the vision is on the right track.

Structure facilitates changes The organization is structured without unnecessary

interdependence creating inflexible structures and
power concentrations, which prevent changes from
being implemented.

Persepsi akan perubahan

Adanya kesadaran dalam perusahaan berupa persepsi bahwa organisasi perlu
melakukan perubahan.

Kerjasama top management

Muhammad Lutfi Lazuardi/ Program Pascasarjana FISIP UNPAD Page 7

 Tidak ada yang bisa secara sempurna melakukan perubahan dengan seorang diri.
Perlu kerja sama terutama pada tingkatan top management karena memiliki kekuasaan
yang lebih kuat untuk mampu menggerakan seluruh elemen yang ada dalam
organisasi sehingga bisa melakukan upaya untuk mencapai tujuan yang diinginkan

Kepemimpinan maupun manajemen yang baik

Kepemimpinan tidak hanya yang mampu merencanakan, menganggarkan,
mengorganisasi, staf, mengendalikan dan menyelesaikan masalah, dilengkapi dengan
kemampuan membuat dan mengomunikasikan visi.

Pekerjaan proaktif untuk menjadi pemenang di masa depan.

Organisasi perlu melakukan upaya upaya dan inisiatif yang tinggi untuk menjalankan
organisasi dalam menghadapi perubahan zaman.

Kemampuan untuk mengimplementasikan perubahan

Perubahan tidak hanya direncanakan namun juga harus mampu diimplementasikan
dalam bentuk yang nyata sehingga mampu mendorong organisasi dalam mencapai
tujuan yang diharapkan

Kebijakan jangka pendek yang sangat baik

Menentukan keputusan-keputusan yang tepat dan akurat dalam permasalahan yng
menuntut solusi dan penyelesaian dalam jangka pendek yang baik menunjukkan
bahwa visi berada di jalur yang benar.

Struktur memfasilitasi perubahan.

Organisasi harus mampu menciptakan struktur yang mampu memfasilitasi perubahan
dengan struktur yang efektif, efisien dan juga flexible sehingga tidak menghambat
perubahan.

V. LEVEL & PERSPECTIVES IN ORGANIZATIONAL THEORY

Organisasi dapat dilihat dari sudut yang berbeda. Untuk membatasi analisis organisasi, saya
merekomendasikan tiga tingkat analisis Scott sebagai titik awal:

1. Level sosial-psikologis - fokus pada hubungan individu dan interpersonal.

2. Level struktural - berfokus pada organisasi secara umum dan subdivisinya ke dalam
entitas organisasi yang berisi departemen, tim, dll.
Muhammad Lutfi Lazuardi/ Program Pascasarjana FISIP UNPAD Page 8
 3. Level makro - fokus pada organisasi sebagai pemain dalam hubungan dengan
organisasi dan masyarakat lain.

Setiap teori organisasi memiliki perspektif utama yang Scott dibagi menjadi perspektif yang
rasional, alami dan terbuka. Dalam presentasi ini, dibuat perbedaan antara ketiga perspektif
ini melalui tiga area utama fokus untuk teori organisasi tertentu.

1. Fokus pada kinerja tugas

2. Fokus pada motivasi

3. Fokus pada penyesuaian ke lingkungan sekitar

VI. THE CONNECTING THREAD IN ORGANIZATIONAL THEORY

Task performance and Motivation Adjustment to

structure surroundings

Socialpsycholog
ical analysis
level
Scientific Management – Expectancy Theory – Vroom
Taylor

Administrative Theory – Self-efficacy

Fayol

Muhammad Lutfi Lazuardi/ Program Pascasarjana FISIP UNPAD Page 9

 Management by Objective –
Drucker

Needs theories

Motivational theories

Qualifications and Personality

2 Factor Theory –Herzberg

Rewards/reinforcement Theory –
Skinner
Pathfinder Theory

Cultural theories – Schein,

Martin and Albert & Whetten

Structural
analysis level
Bureaucracy Model - Job Design Loose-coupled
Weber organizations – Weick

Administrative Theory – Job Characteristics – Hackman External Environment

Fayol & Oldham Factors and
Organizational
Organizatio Organizational Learning–
nal March & Olsen
learning
The Learning
Organization – Argyris &
Senge

VII. CHRONOLOGICAL OUTLINE OF ORGANIZATIONAL THEORIES

Muhammad Lutfi Lazuardi/ Program Pascasarjana FISIP UNPAD Page 10

Muhammad Lutfi Lazuardi/ Program Pascasarjana FISIP UNPAD Page 11
B. FOCUS ON TASK PERFORMANCE & STRUCTURE
I. SCIENTIfiC MANAGEMENT – F. W. TAYLOR

Scientific management adalah manajemen yang menggunakan ilmu (science) dan scientific
method. Sedangkan Sciectific method adalah suatu pendekatan yang tepat terhadap suatu
objek ilmu yang tujuan utamanya ialah untuk menambah pengetahuan yang sudah ada.
Scientific management memiliki ciri-ciri sebagai berikut :

1. Tersusun secara sistematis atau teratur.

2. Dapat dipelajari dan diajarkan.

3. Menggunakan metode-metode ilmiah.

4. Dapat dijadikan suatu teori.

5. Objektif dan rasional.

Sedangkan pengertian Scientific manager ialah manajer yang menggunakan science dan
scientific method dalam usaha memimpin kegiatan-kegiatan bawahannya melalui fungsi-
fungsi manajemen. Scientific management dikemukakan pertama kali oleh Frederick
Winslow Taylor pada tahun 1911. Taylor membuat perencanaan sistem upah yang dapat
mempengaruhi turunnya biaya dan peningkatan produktivitas, mutu, pendapatan dan kinerja
karyawan. Metode tersebut dikenal sebagai differential rate system. Prinsip-prinsip scientific
management menurut Taylor dibagi kedalam 4 elemen dasar sebagai berikut:

1. Pengembangan manajemen ilmiah yang benar dapat digunakan untuk menentukan

metode terbaik untuk menjalankan setiap tugas.
2. Proses seleksi karyawan dengan cara yang ilmiah, setiap karyawan akan mendapatkan
tanggung jawab sesuai dengan keahliannya.

3. Hubungan kerjasama yang erat antara manajemen dan karyawan.

4. Pendidikan dan pengembangan karyawan dengan cara yang ilmiah.

Berdasarkan teori yang dikemukakan oleh Taylor tersebut, Henry L. Gantt melakukan
penyempurnaan dengan memperkenalkan sitem bonus harian dan bonus ekstra untuk para
pengawas pabrik. Untuk mengatur efisiensi produksi, Gantt menyusun sistem “Charting”
atau “Gantt Chart ” yang berisi mengenai jadwal kegiatan produksi karyawan untuk
mencegah terjadinya pemborosan. Setiap kemajuan karyawan dicatat pada kartu individual,
untuk menilai kinerja karyawan tersebut. Feed back dari karyawan sangat diperlukan sebagai
tindak lanjut atas penilaian kinerja yang diberikan oleh perusahaan.

Kemudian The Gilbreths yaitu Frank B. Gilbreth dan Lilian Gilbreth memunculkan konsep
baru berupa gerakan dan kelelahan saling berkaitan sehingga setiap langkah yang dapat
menghasilkan gerak dapat mengurangi kelelahan. Hal tersebut dapat meningkatkan semangat

Muhammad Lutfi Lazuardi/ Program Pascasarjana FISIP UNPAD Page 12

karyawan dalam bekerja. Selain konsep tersebut, The Gilbreths mengemukakan konsep Three
position plan of promotion yaitu karyawan memiliki 3 peran sebagai pelaku, pelajar dan
pelatih yang selalu mencari kesempatan baru. Karyawan dalam melakukan pekerjaannya
berusaha mempersiapkan diri untuk mencapai posisi jabatan yang baru dan secara bersamaan,
karyawan juga melatih calon penggantinya. Dalam konsep scientific management harus
dipelajari kepribadian dan kebutuhan masing-masing karyawan.

Sumbangan Teori Manajemen Ilmiah dalam ilmu manajemen sebagai berikut:

1. Metode yang dikembangkan dapat diterapkan di semua organisasi.

2. Teknik ke-efisienan telah menyadarkan para manajer bahwa fungsi gerak dan alat
dalam membantu melakukan pekerjaan merupakan salah satu elemen yang dapat
meningkatkan efisiensi produktivitas.

3. Proses seleksi dan pengembangan karyawan sangat penting karena berpengaruh pada
produktivitas karyawan.

4. Scientific Management yang fokus pada pentingnya rencana kerja dapat

meningkatkan cara bekerja para manajer.

5. Selain menggunakan pendekatan rasional, scientific management menggunakan

profesionalisme dalam memecahkan masalah organisasi.

Namun scientific management mempunyai berbagai keterbatasan dalam implementasi di

lapangan antara lain karena peningkatan produktivitas tidak disertai dengan peningkatan
pendapatan yang layak bagi karyawan, upah yang tinggi dan kondisi kerja yang baik
sebenarnya tidak dipengaruhi oleh peningkatan laba perusahaan, masih jauhnya hubungan
antara manajer dan karyawan, adanya pengabaian faktor frustasi dan ketegangan yang
dialami karyawan ketika tidak dapat memenuhi kebutuhan sosialnya, dan pengabaian
kebutuhan manusia untuk mendapatkan kepuasan hasil kerja.

II. ADMINISTRATIVE THEORY – H. FAYOL

Teori dan teknik administrasi adalah dasar bagi pengelolaan organisasi atau perusahaan yang
lebih kompleks. Gagasan ini dikemukakan oleh seorang industrial Perancis, Henry Fayol,
dalam bukunya “Administration Industriale et Generale “. Henry Fayol membagi manajemen
kedalam lima unsur yaitu: perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing),
pengarahan (commanding), pengkoordinasian (coordination) dan pengawasan (control),
dimana kegiatan manajemen itu sendiri terdiri dari enam hal, yaitu

1. Teknik produksi (production technical)

2. Perdagangan (commercial)

3. Akuntansi (accounting)

4. Keamanan (security)

Muhammad Lutfi Lazuardi/ Program Pascasarjana FISIP UNPAD Page 13

 5. Manajerial (managerial)

6. Keuangan (financial)

Gagasan-gagasan Henry fayol diatas dianggap sebagai pelopor dalam aliran manajemen dan
memiliki pengaruh yang besar pada perkembangan manajemen itu sendiri. Henry Fayol juga
dikenal dengan gagasannya tentang prinsip-prinsip manajemen yang disebut dengan “The
Principals of Management” sebagai berikut.

a. Division of Labour

Tujuannya adalah untuk menghasilkan pekerjaan yang lebih banyak dengan pembagian atau
sepesialisasi tugas yang jelas sehingga pekerja merasa lebih nyaman dalam bekerja.

b. Authority

Pekerja diberi wewenang untuk mengambil keputusan dan memberi perintah sesuai dengan
pembagian tugas dan hanya dimintai pertanggungjawaban sesuai dengan lingkup tugas yang
diberikan kepadanya.

c. Dicipline

Disiplin diperlukan untuk menjamin setiap pekerja melakukan tugas sesuai dengan sistem
yang disepakati bersama.

d. Unity of Command

Setiap bawahan hanya menerima perintah dari satu orang atasan agar tidak terjadi
kebingungan dan saling melempar tanggungjawab.

e. Unity of Direction

Hal ini berarti seluruh kegiatan yang memiliki tujuan yang sama hanya dipimpin oleh satu
orang manajer, sehingga arah kegiatan akan berjalan dengan efektif.

f. Subordination of Individual Interest

Kepentingan pribadi tidak boleh diletakkan diatas kepentingan organisasi atau perusahaan.

g. Renumeration

Pemberian gaji yang adil bagi pekerja sesuai dengan kontribusinya kepada perusahaan dan
harus diberikan setelah pekerja menjalan tugasnya.

e. Centralization

Muhammad Lutfi Lazuardi/ Program Pascasarjana FISIP UNPAD Page 14

Sentralisasi adalah pembagian kekuasaan yang mengerucut ke level paling atas. Sehingga
kegiatan organanisasi menjadi terarah berjalan dibawah satu kepemimpinan.

f. Hierarchy

Fungsi hierarki ini adalah untuk mempermudah komunikasi antar level pekerja maupun
dalam satu level dengan mengetahui posisi kewenangan dan ruang lingkup tugasnya masing-
masing.

g. Order

Disini berlaku setiap orang ada tempatnya dan setiap tempat ada orang yang tepat untuk
mengisinya. Artinya setiap pekerja hanya ditempatkan ditempat yang sesuai dengan
kemampuan, bakat, dan minatnya.

h. Equity

Persamaan perlakuan kepada setiap pekerja, sehingga setiap orang akan mendapatkan sesuai
dengan apa yang dikerjakannya.

i. Stability

Pada dasarnya setiap manusia memerlukan waktu untuk beradaptasi dengan lingkungan,
sehingga hendaknya pakerja tidak sering dipindah tempatkan karena hal tersebut dapat
membuatnya tidak nyaman dan menurunkan produktivitas.

j. Initiative

Setiap orang diberi kebebasan untuk mengemukakan gagasan dan menjalankannya sesuai
dengan tugas dan wewenang yang ada.

k. Esprit de Corps

Persatuan dari seluruh pekerja dari level bawah hingga pimpinan yang terlihat dari
keharmonisan dan loyalitas anggotanya.

Beberapa kontribusi teoretis Henry Fayol yang berbeda dalam konsep administrasi ini
berkaitan dengan dua prinsip, yaitu. koordinasi dan spesialisasi

Konsep yang membedakan Henry Fayol dengan yang lain:

Muhammad Lutfi Lazuardi/ Program Pascasarjana FISIP UNPAD Page 15

III. BUREAUCRACY- MAX WEBER

Pandangan Weber soal Birokrasi ditinjau etimologi (asal-usul) konsep ini yang berasal
dari kata “bureau”. Kata “bureau” berasal dari Perancis yang kemudian diasimilasi oleh
Jerman. Artinya adalah meja atau kadang diperluas jadi kantor. Sebab itu, terminologi
birokrasi adalah aturan yang dikendalikan lewat meja atau kantor. Di masa kontemporer,
birokrasi adalah "mesin" yang mengerjakan pekerjaan-pekerjaan yang ada di organisasi baik
pemerintah maupun swasta. Pada pucuk kekuasaan organisasi terdapat sekumpulan orang
yang menjalankan kekuasaan secara kurang birokratis, dan dalam konteks negara, mereka
misalnya parlemen atau lembaga kepresidenan.

Max Weber sendiri tidak pernah secara definitif menyebutkan makna Birokrasi. Weber
menyebut begitu saja konsep ini lalu menganalisis ciri-ciri apa yang seharusnya melekat pada
birokrasi. Gejala birokrasi yang dikaji Weber sesungguhnya birokrasi-patrimonial. Birokrasi-
Patrimonial ini berlangsung di waktu hidup Weber, yaitu birokrasi yang dikembangkan pada
Dinasti Hohenzollern di Prussia.

Birokrasi tersebut dianggap oleh Weber sebagai tidak rasional. Banyak pengangkatan
pejabat yang mengacu pada political-will pimpinan Dinasti. Akibatnya banyak pekerjaan
negara yang “salah-urus” atau tidak mencapai hasil secara maksimal. Atas dasar
“ketidakrasional” itu, Weber kemudian mengembangkan apa yang seharusnya (ideal typhus)
melekat di sebuah birokrasi.

Weber terkenal dengan konsepsinya mengenai tipe ideal (ideal typhus) bagi sebuah otoritas
legal dapat diselenggarakan, yaitu:

1. tugas-tugas pejabat diorganisir atas dasar aturan yang berkesinambungan;

2. tugas-tugas tersebut dibagi atas bidang-bidang yang berbeda sesuai dengan fungsi-
fungsinya, yang masing-masing dilengkapi dengan syarat otoritas dan sanksi-sanksi;

Muhammad Lutfi Lazuardi/ Program Pascasarjana FISIP UNPAD Page 16

 3. jabatan-jabatan tersusun secara hirarkis, yang disertai dengan rincian hak-hak kontrol
dan pengaduan (complaint);

4. aturan-aturan yang sesuai dengan pekerjaan diarahkan baik secara teknis maupun
secara legal. Dalam kedua kasus tersebut, manusia yang terlatih menjadi diperlukan;

5. anggota sebagai sumber daya organisasi berbeda dengan anggota sebagai individu
pribadi;

6. pemegang jabatan tidaklah sama dengan jabatannya;

7. administrasi didasarkan pada dokumen-dokumen tertulis dan hal ini cenderung

menjadikan kantor (biro) sebagai pusat organisasi modern; dan

8. sistem-sistem otoritas legal dapat mengambil banyak bentuk, tetapi dilihat pada
bentuk aslinya, sistem tersebut tetap berada dalam suatu staf administrasi birokratik.

Bagi Weber, jika ke-8 sifat di atas dilekatkan ke sebuah birokrasi, maka birokrasi tersebut
dapat dikatakan bercorak legal-rasional.

Weber melanjutkan ke sisi pekerja (staf) di organisasi yang legal-rasional. Bagi Weber,
kedudukan staf di sebuah organisasi legal-rasional adalah sebagai berikut:
1. para anggota staf bersifat bebas secara pribadi, dalam arti hanya menjalankan tugas-
tugas impersonal sesuai dengan jabatan mereka;
2. terdapat hirarki jabatan yang jelas;

3. fungsi-fungsi jabatan ditentukan secara tegas;

4. para pejabat diangkat berdasarkan suatu kontrak;

5. para pejabat dipilih berdasarkan kualifikasi profesional, idealnya didasarkan pada

suatu diploma (ijazah) yang diperoleh melalui ujian;

6. para pejabat memiliki gaji dan biasanya juga dilengkapi hak-hak pensiun. Gaji
bersifat berjenjang menurut kedudukan dalam hirarki. Pejabat dapat selalu menempati
posnya, dan dalam keadaan-keadaan tertentu, pejabat juga dapat diberhentikan;

7. pos jabatan adalah lapangan kerja yang pokok bagi para pejabat;

8. suatu struktur karir dn promosi dimungkinkan atas dasar senioritas dan keahlian
(merit) serta menurut pertimbangan keunggulan (superior);

9. pejabat sangat mungkin tidak sesuai dengan pos jabatannya maupun dengan sumber-
sumber yang tersedia di pos terbut, dan;

10. pejabat tunduk pada sisstem disiplin dan kontrol yang seragam.

Muhammad Lutfi Lazuardi/ Program Pascasarjana FISIP UNPAD Page 17

Weber juga menyatakan, birokrasi itu sistem kekuasaan, di mana pemimpin (superordinat)
mempraktekkan kontrol atas bawahan (subordinat). Sistem birokrasi menekankan pada aspek
“disiplin.” Sebab itu, Weber juga memasukkan birokrasi sebagai sistem legal-rasional. Legal
oleh sebab tunduk pada aturan-aturan tertulis dan dapat disimak oleh siapa pun juga. Rasional
artinya dapat dipahami, dipelajari, dan jelas penjelasan sebab-akibatnya.

Khususnya, Weber memperhatikan fenomena kontrol superordinat atas subordinat. Kontrol

ini, jika tidak dilakukan pembatasan, berakibat pada akumulasi kekuatan absolut di tangan
superordinat. Akibatnya, organisasi tidak lagi berjalan secara rasional melainkan sesuai
keinginan pemimpin belaka. Bagi Weber, perlu dilakukan pembatasan atas setiap kekuasaan
yang ada di dalam birokrasi, yang meliputi point-point berikut:
1. Kolegialitas.

Kolegialitas adalah suatu prinsip pelibatan orang lain dalam pengambilan suatu
keputusan. Weber mengakui bahwa dalam birokrasi, satu atasan mengambil satu
keputusan sendiri. Namun, prinsip kolegialitas dapat saja diterapkan guna mencegah
korupsi kekuasaan.

2. Pemisahan Kekuasaan.

Pemisahan kekuasaan berarti pembagian tanggung jawab terhadap fungsi yang sama
antara dua badan atau lebih. Misalnya, untuk menyepakati anggaran negara, perlu
keputusan bersama antara badan DPR dan Presiden. Pemisahan kekuasaan, menurut
Weber, tidaklah stabil tetapi dapat membatasi akumulasi kekuasaan.

3. Administrasi Amatir.

Administrasi amatir dibutuhkan tatkala pemerintah tidak mampu membayar orang-

orang untuk mengerjakan tugas birokrasi, dapat saja direkrut warganegara yang dapat
melaksanakan tugas tersebut. Misalnya, tatkala KPU (birokrasi negara Indonesia)
“kerepotan” menghitung surat suara bagi tiap TPS, ibu-ibu rumah tangga diberi
kesempatan menghitung dan diberi honor. Tentu saja, pejabat KPU ada yang
mendampingi selama pelaksanaan tugas tersebut.

4. Demokrasi Langsung.

Demokrasi langsung berguna dalam membuat orang bertanggung jawab kepada suatu
majelis. Misalnya, Gubernur Bank Indonesia, meski merupakan prerogatif Presiden
guna mengangkatnya, terlebih dahulu harus di-fit and proper-test oleh DPR. Ini
berguna agar Gubernur BI yang diangkat merasa bertanggung jawab kepada rakyat
secara keseluruhan.

5. Representasi.

Muhammad Lutfi Lazuardi/ Program Pascasarjana FISIP UNPAD Page 18

 Representasi didasarkan pengertian seorang pejabat yang diangkat mewakili para
pemilihnya. Dalam kinerja birokrasi, partai-partai politik dapat diandalkan dalam
mengawasi kinerja pejabat dan staf birokrasi. Ini akibat pengertian tak langsung
bahwa anggota DPR dari partai politik mewakili rakyat pemilih mereka.

 Birokrasi Ideal

 Strategy & Implementation

 5 Penyebab Hirarki

Muhammad Lutfi Lazuardi/ Program Pascasarjana FISIP UNPAD Page 19

IV. ORGANIZATIONAL STRUCTURE
Atas dasar pemikiran Weber tentang struktur organisasi sebagai penghubung antara strategi
perusahaan dan implementasi, berikut untuk model struktur organisasi yang akan dibahas:

1. Simple structure
Jenis hierarki yang paling sederhana ditemukan di perusahaan kecil di mana pemilik
berpartisipasi dalam pekerjaan. Koordinasi terjadi secara spontan; tidak ada level antara
pemilik dan karyawan. Banyak pengusaha menginginkan manajer puncak yang diberi
tugas kontak dan pengawasan tertentu dan berfungsi sebagai pengganti bagi majikan
mereka selama liburan dan sakit. Tipe ini disebut struktur sederhana.

Muhammad Lutfi Lazuardi/ Program Pascasarjana FISIP UNPAD Page 20

 2. Hierarchical system
Ketika organisasi tumbuh lebih besar, sistem hierarkis akan berkembang seperti yang
ditunjukkan pada gambar di bawah ini. Hirarki dapat melayani berbagai tujuan dalam
organisasi, tetapi sering kali, kepentingan melekat pada otoritas dan hak untuk membuat
jenis keputusan tertentu. Sebelumnya, ketika menganalisis hierarki, inspirasi berasal dari
sistem militer, maka konsep garis dan staf, yang muncul di banyak analisis organisasi.
Garis disebut sebagai rantai komando dalam terminologi militer.

3. Functional organization
Organisasi fungsional memiliki beberapa keuntungan yang jelas, tetapi juga memiliki
kerugian besar. Keahlian dalam organisasi terpusat dan memungkinkan untuk berkembang
lebih lanjut. Ini juga akan melibatkan semacam homogenitas budaya: Orang-orang
memiliki latar belakang akademis yang sama, mereka menggunakan model teknis yang
sama, dan mereka melakukan tugas dalam fungsi yang sama. Semua faktor ini tampaknya
baik-baik saja, tetapi masalahnya adalah bahwa kelompok-kelompok profesional yang
berbeda membedakan diri mereka sendiri, menjauhkan diri dari satu sama lain, tidak
saling memahami dan dengan mudah berselisih satu sama lain.

Muhammad Lutfi Lazuardi/ Program Pascasarjana FISIP UNPAD Page 21

 4. Product organization
Organisasi produk adalah bentuk organisasi yang penting saat ini. Ini sangat berguna
dalam organisasi dengan kelompok atau layanan produk yang terpisah dengan jelas.
Perubahan cepat dalam kondisi kompetitif dan teknologi menyebabkan keuntungan besar
untuk bentuk organisasi ini dalam preferensi untuk organisasi fungsional. Keuntungan dari
organisasi produk adalah bahwa spesialis dalam organisasi dapat fokus pada satu produk
tertentu kelompok dan buat keputusan cepat. Selain itu, hasil akhirnya juga akan jauh
lebih jelas daripada di organisasi fungsional di mana tanggung jawab sering berubah-ubah.

5. Matrix organization
Prinsip matriks atau organisasi matriks dapat disebut sebagai model teoritis yang
dapat direalisasikan dengan berbagai cara. Prinsip-prinsip organisasi matriks ditunjukkan
pada gambar di bawah ini dengan fungsi; logistik, produksi dan penjualan dan tiga produk
1, 2 dan 3. Perhatikan bahwa hanya fungsi yang secara langsung mempengaruhi logistik,
produksi dan penjualan yang termasuk dalam gambar, sedangkan fungsi lain seperti
akuntansi tidak termasuk

Muhammad Lutfi Lazuardi/ Program Pascasarjana FISIP UNPAD Page 22

 Contoh organisasi matriks

Banyak perusahaan industri yang memutuskan untuk meningkatkan daya saing mereka
melalui fokus intensif pada proses bisnis, kualitas, dan biaya logistik. Perusahaan, yang ingin
meningkatkan kinerja mereka, sering kali membentuk satuan tugas, yang biasanya terdiri dari
staf analis. Dalam melakukan hal itu, konflik kepentingan dapat timbul antara kelompok
bantu manajemen puncak dan anggota organisasi lainnya. Konsekuensinya adalah bahwa
proyek perubahan tidak memiliki dukungan dan kepemilikan dan oleh karena itu harus
dipaksa melalui. Beberapa perusahaan mengakui bahwa entitas individu tidak dapat
melangkah lebih jauh dalam area ini tanpa sub optimalisasi, dan ini mungkin
sajadirekomendasikan dalam preferensi untuk bekerja sesuai dengan organisasi matriks.

Tuntutan pengorganisasian

Perusahaan dapat terus bekerja dengan membentuk grup LQC (logistik, kualitas, dan biaya),
yang tugasnya adalah memulai analisis, memulai proyek, dan mengimplementasikannya
terutama di dalam area; logistik, kualitas dan biaya. Setiap area utama menunjukkan manajer
menengah untuk kelompok yang memiliki kompetensi di bidang logistik, kualitas, dan biaya.
Struktur prinsip matriks ini mengamankan pengetahuan mendalam kelompok tentang semua
bagian organisasi.Dengan cara ini, organisasi matriks menjadi pelopor dalam pengembangan
organisasi yang bertujuan untuk daya saing yang lebih baik.

Setiap anggota kelompok pada prinsipnya harus dapat menghabiskan persentase yang
disepakati dari waktu kerjanya untuk pekerjaan LQC. Kelompok LQC harus berbagi
tanggung jawab untuk memilih dan memulai proyek dan untuk membentuk kelompok kerja
untuk masing-masing sub proyek. Dalam bentuk organisasi ini, sebuah proyek tidak boleh
dimulai tanpa memiliki sponsor, yaitu (setidaknya) seorang manajer yang telah
mengumumkan bahwa ia akan membawa proyek melalui tim manajemen perusahaan.
Dengan melakukan hal itu, dimungkinkan untuk memastikan interaksi dengan pemegang
anggaran dan memastikan bahwa proyek dan pengeluaran tidak tiba-tiba lepas kendali.

Empat tantangan

Muhammad Lutfi Lazuardi/ Program Pascasarjana FISIP UNPAD Page 23

Untuk mulai dengan, konsep organisasi matriks terdengar bagus dan benar, tetapi tidak
mudah untuk membuat organisasi matriks bekerja. Tantangan terbesar dalam jenis organisasi
matriks dinilai menjadi:

1) Shared starting point

2) Shared image of the task

3) Progress

4) Communication and involvement

Untuk memastikan titik awal dan pemahaman serta tanggung jawab bersama, disarankan
untuk mengadakan sejumlah pertemuan untuk seluruh tim. Namun, manajer menengah
biasanya memiliki sejumlah tugas operasional yang memerlukan kehadiran mereka, dan itu
mungkin menyulitkan untuk mengumpulkan seluruh tim.

Membuat gambar bersama tentang gagasan tugas adalah tantangan lain. Latar belakang
akademis dan subkultur yang berbeda membuatnya perlu untuk mencurahkan upaya besar
untuk membangun tim.

Tantangan ketiga adalah membuat kemajuan dalam proses. Kelompok tersebut harus menjadi
ahli dalam brainstorming dan menemukan area masalah yang signifikan. Juga, kelompok
harus belajar untuk mengubah ini menjadi proyek nyata dan memastikan bahwa seseorang
mengepalai proyek. Kemungkinan perangkap adalah bahwa kelompok LQC berubah menjadi
klub diskusi, yang tidak menunjukkan hasil. Kami merekomendasikan untuk fokus pada
manajemen proyek dan tanggung jawab pribadi.

Tantangan keempat adalah menyiapkan deskripsi proyek yang dapat dikomunikasikan ke

semua bagian organisasi, yaitu bahkan orang di lantai toko. Ini diperlukan karena salah satu
tujuan kelompok LQC adalah untuk menciptakan keterlibatan dalam organisasi dan untuk
mempertahankan keterlibatan ini.

Pengalaman proses

Pengalaman proses yang penting adalah bahwa identitas matriks juga terkait dengan identitas
fisik. Ruang pertemuan yang baik memfasilitasi afiliasi permanen dengan matriks. Harus ada
tempat-tempat di mana organisasi matriks dapat menyimpan kertas dll. Sehingga setiap
peserta merasa terkait dengan budaya bersama. Disarankan untuk membuat hubungan yang
masuk akal antara pesan dari manajemen tentang pentingnya matriks organisasi, dan fasilitas
yang disediakan.

Muhammad Lutfi Lazuardi/ Program Pascasarjana FISIP UNPAD Page 24

Organisasi matriks dapat berbenturan dengan struktur posisi perusahaan dan sistem
penghargaan, karenanya dengan memprioritaskan para peserta dari waktu kerja mereka
sendiri. Oleh karena itu, semua anggota organisasi matriks harus memiliki kesempatan untuk
membuat bagian yang disepakati dari waktu kerja mereka tersedia untuk proyek.
Kemungkinan jebakan adalah bahwa anggota kelompok mungkin cenderung memberikan
prioritas pertama pada tugas-tugas di departemen mereka sendiri karena anggota hanya
dididik dan diberi imbalan sesuai dengan kinerja mereka di masing-masing departemen.

Hasil

Matriks LQC dapat membuat subproyek yang diperlukan, mis. dalam bidang logistik, kualitas
dan biaya, dan berkontribusi pada daya saing perusahaan. Struktur matriks LQC juga dapat
menjadi kekuatan pendorong untuk memperoleh hasil bisnis dan pengembangan organisasi
yang lebih baik - diimplementasikan sebagai bagian dari operasi.

6. Advantages and disadvantages of structures

Figure 2.10

Advantages and disadvantages of different organizational forms

Organizational form Advantages Disadvantages

Muhammad Lutfi Lazuardi/ Program Pascasarjana FISIP UNPAD Page 25

 1. Promotes members’ 1. Creates large
professional identity differences between
and career paths departments

2. Easy to manage/ 2. Requires more time

administer for problem solving

3. Allows maximum 3. Difficult to locate

specialization within responsibility for
Function a field results

1. Simplifies 1. Duplication of
coordination between efforts between
functions departments

2. Enables significant 2. Reduces

growth without loss of professional
control specialization

3. Clarifies business 3. Promotes

performance competition between
Product (services responsibilities divisions
or area/ region)
4. Clarifies objectives for 4. Promotes sub-
division and motivates optimization
divisional
management Moves
decision-making
1. Promotes 1. Long break-in period
coordination
possibilities 2. Generates many conflicts

2. Relieves top 3. Weakens

management of professional identity
coordination tasks
4. Large administrative costs
3. Develops flexibility
and quick reactions

4. Promotes financial use

of human resources

Matrix 5. Stimulates motivation

Important for
socializing and training

7. Differences between hierarchical and flat structure

Dalam bukunya "Tear down the Pyramids" 12, Jan Carlsson berfokus pada
keuntungan dari organisasi flat dan komunikasi langsung di seluruh organisasi. Dengan
demikian, perhatian juga difokuskan pada karyawan di bawah manajer individu; sering
disebut sebagai "rentang kendali" atau area kontrol manajer. Beberapa karyawan di bawah

Muhammad Lutfi Lazuardi/ Program Pascasarjana FISIP UNPAD Page 26

 satu manajer dapat berkontribusi pada struktur yang lebih datar dan dengan demikian
lebih sedikit manajer menengah. Ini diilustrasikan oleh gambar di bawah ini:

8. Mechanical and organic organizations

Sistem mekanik adalah sistem yang sederhana dan dinamis dengan gerakan tetap
seperti jarum jam. Organisasi tidak dapat dianggap sebagai mesin karena mereka adalah
sistem sosial dalam gerakan konstan. Sebaliknya, organisasi harus dianggap sebagai
mekanisme yang terdiri dari tindakan dan bagian yang saling tergantung. Organisasi tidak
lagi disatukan oleh struktur formal dan tujuan tertentu, tetapi oleh struktur informal.
Dengan demikian, fokus perhatian adalah struktur perilaku aktual dan hubungan antara
anggota individu organisasi.

Dalam hubungan ini, Burns & Stalker mendiskusikan bentuk organisasi mekanis dan
organik yang ditandai dengan fitur berikut:

Figure 2.12

Two organizational forms

Criterion Mechanical
Specialization 1. The organization’s
problems and tasks are
broken down in specialized
job functions
General 2. Individual tasks are
orientation structured and performed
on own technical terms
without special regard to
the entire organization.
Organic
1. Importance is attached to
expertise and experience as
contributions to the solving
of the organization’s
2. common
Individualtasks
tasks are
considered in a realistic
perspective and linked to
the total situation of the
organization

Coordination 3. Coordination of tasks takes 3. The tasks of the individual

place on each hierarchical are adjusted an redefined
level through the continuously through
immediate superior interaction with others

Muhammad Lutfi Lazuardi/ Program Pascasarjana FISIP UNPAD Page 27

Rights and 4. Accurate definitions of
obligations rights, obligations and
technical methods linked
with each work role
Responsibility 5. Responsibility means
rights, obligations and
technical methods linked
to a functional position
Control 6. Control, authority and
communication are
hierarchically structured
Information 7. The hierarchy is supported
centre by centralizing information
about ongoing problems at
the top of the hierarchy
Direction of 8. Tendency to vertical
communication interaction between
employees, i.e. between
superiors and subordinates
4. Responsibility is not a
question of a limited area
of rights, obligations,
duties and methods
5. Development of
responsibility as general
commitment to the
organization, independent of
6. technical definitions
Control, authority and
communication are
developed in a network
7. structure
Management is not
perceived as omniscient.
Knowledge is located
throughout the entire
network. Knowledge posi-
tions become centers of
8. More horizontal than
vertical communication in
the organization as a
whole

Instructions 9. Tendency for tasks and 9. Communication consists of

work behavior to be information and guidance
controlled by superiors rather than instructions
and decisions

Loyalty 10. Importance is attached to 10. Obligation to the

loyalty to the organization organization’s tasks and
and dutifulness toward technical progress and
superiors as a condition for expansion are assessed
membership higher than loyalty

Relations outside 11. Greater importance and
the organization prestige are attached to
knowledge, experience and
skills of (local) internal
nature than to more
general expertise
11. Importance and prestige
are linked to the
employees’ connection and
expertise in relation to
industrial, technical and
commercial environments
outside the organization

Joan Woodward secara khusus prihatin dengan pertanyaan tentang bagaimana teknologi
produksi suatu organisasi dapat memengaruhi bentuk organisasi. Teknologi dianggap sebagai
bagian dari lingkungan atau konteks eksternal organisasi sebagai sesuatu yang dipaksa untuk
diadaptasi oleh organisasi. Asumsi ini bermasalah. Sehubungan dengan penelitian yang
dilakukan oleh sejumlah perusahaan industri di berbagai sektor, Woodward mengembangkan
variabel yang disebut kompleksitas teknologi. Ini dapat dibagi menjadi tiga bidang:

1. Produksi unit (satu atau beberapa produk sesuai pesanan khusus, mis. Instrumen
canggih)

2. Produksi massal (mis. Industri otomotif)

3. Produksi proses berkelanjutan (mis. Industri kimia, kilang minyak)

Muhammad Lutfi Lazuardi/ Program Pascasarjana FISIP UNPAD Page 28

Woodward menunjukkan bahwa selama produksi unit, bentuk organisasi ditandai oleh
kelompok kerja kecil dengan tanggung jawab independen untuk melakukan pekerjaan.
Mandor memiliki keterampilan teknis yang tinggi dan bekerja erat dengan para pekerja.
Organisasi ini berpusat pada keterampilan yang ada di departemen produksi, dan struktur
administrasi relatif kecil dibandingkan dengan dua jenis teknologi lainnya. Woodward
mencirikan bentuk organisasi ini sebagai organik dalam arti yang sama dengan Burns &
Stalker.

Woodward menemukan kontras paling kuat dengan bentuk organisasi ini dalam produksi
massal, yang membutuhkan bentuk organisasi yang sangat formal. Pekerjaan dilakukan oleh
pekerja tidak terampil. Itu rutin dan sering diperiksa sampai ke detail terakhir oleh
suprastruktur administrasi yang komprehensif. Woodward menggambarkan bentuk organisasi
sebagai birokratis: Penekanan pada deskripsi pekerjaan dan posisi, banyak komunikasi
tertulis, rantai komando yang jelas, pemisahan garis dan staf yang kuat dan sangat penting
terlampir

untuk perencanaan. Dia menemukan tiga faktor penyebab konflik penting dalam bentuk
organisasi ini:

1. Menekankan beban dalam produksi fisik antara sistem teknis dan sistem sosial
pekerja,

2. Beban stres antara level yang lebih rendah dan lebih tinggi dalam hierarki manajemen
di mana level yang lebih rendah berorientasi pada masalah produksi langsung
sementara level yang lebih tinggi ditempati dengan masalah jangka panjang,

3. Beban stres antara garis dan staf; antara otoritas pengambilan keputusan dan keahlian.

Woodward menunjukkan bahwa selama produksi unit, bentuk organisasi ditandai oleh
kelompok kerja kecil dengan tanggung jawab independen untuk melakukan pekerjaan.
Mandor memiliki keterampilan teknis yang tinggi dan bekerja erat dengan para pekerja.
Organisasi ini berpusat pada keterampilan yang ada di departemen produksi, dan struktur
administrasi relatif kecil dibandingkan dengan dua jenis teknologi lainnya. Woodward
mencirikan bentuk organisasi ini sebagai organik dalam arti yang sama dengan Burns &
Stalker.

Woodward menemukan kontras paling kuat dengan bentuk organisasi ini dalam produksi
massal, yang membutuhkan bentuk organisasi yang sangat formal. Pekerjaan dilakukan oleh
pekerja tidak terampil. Itu rutin dan sering diperiksa sampai ke detail terakhir oleh
suprastruktur administrasi yang komprehensif. Woodward menggambarkan bentuk organisasi
sebagai birokratis: Penekanan pada deskripsi pekerjaan dan posisi, banyak komunikasi
tertulis, rantai komando yang jelas, pemisahan garis dan staf yang kuat dan sangat penting
terlampiruntuk perencanaan. Dia menemukan tiga faktor penyebab konflik penting dalam
bentuk organisasi ini:

1. Menekankan beban dalam produksi fisik antara sistem teknis dan sistem sosial
pekerja,

Muhammad Lutfi Lazuardi/ Program Pascasarjana FISIP UNPAD Page 29

 2. Beban stres antara level yang lebih rendah dan lebih tinggi dalam hierarki
manajemen di mana level yang lebih rendah berorientasi pada masalah
produksi langsung sementara level yang lebih tinggi ditempati dengan masalah
jangka panjang,

3. Beban stres antara garis dan staf; antara otoritas pengambilan keputusan dan
keahlian.

Dalam komentar pada studi Woodward, Mintzberg (1979) menegaskan bahwa manajemen
dalam industri produksi massal menjadi terobsesi dengan kontrol karena mengasumsikan
bahwa pekerja tidak terampil harus diawasi dan ditekan untuk melaksanakan pekerjaan
mereka. Mania kontrol ini mereproduksi dirinya sendiri dari puncak di seluruh organisasi,
menyebabkan konsekuensi yang tidak menguntungkan bagi semua karyawan.

Woodward menemukan bahwa kondisinya berbeda dalam industri proses di mana

produksinya otomatis, dan di mana relatif sedikit pekerja yang terlibat. Di sini, aturan dan
standar dibangun ke dalam teknis alat produktif itu sendiri. Ini menyebabkan sebagian besar
pekerjaan yang paling membebani menghilang, dan dengan demikian, demikian pula
penyebab banyak gesekan dan konflik. Bentuk organisasi ini menjadi kurang birokratis dan
lebih fleksibel dan organik.

Studi Woodward telah menjadi klasik yang lebih baru dalam teori organisasi, dan telah
mengilhami sejumlah studi tentang hubungan antara sistem teknis bentuk organisasi. Namun,
itu juga telah dikritik tajam pada beberapa poin; telah diklaim bahwa skala kompleksitas
teknologi juga.

V. Theory of Administrative Behavior – H. Simon

Pandangannya terhadap teori administrasi menyatakan bahwa setiap prinsip selalu eksis dan
dapat diterima, tetapi akan menimbulkan kontradiksi antara satu prinsip dengan yang lain.
Simon mencontohkan beberapa hal antara lain: spesialisasi, kesatuan komando, rentang
kendali, pengorganisasian lewat tujuan, proses, klien dan tempat. Pandangan Simon sangat
berpengaruh terhadap pendekatan-pendekatan yang dikembangkan dalam teori administrasi,
dalam bentuk aturan-aturan yang fleksibel dan diakui sebagai bagian yang saling
berhubungan terhadap sistem. Dari pandangan ini selanjutnya dilakukan pendekatan yang
lebih komprehensif pada teori administrasi baik gambaran situasi administrasi, diagnosis dan
penentuan kriteria utama yang menentukan pengembangan teori administrasi. Pandangannya
masih dikembangkan lebih lanjut dan menjadi acuan bagi yang lain, sejak 1965 hingga kini.

Simon menjelaskan proses dalam organisasi terjadi lewat tujuan yang spesifik dan terjadi
secara formal. Dia mengkritik pandangan Fayol yang datar dan Taylor dengan asumsi
economic mannya. Ia mengajukan konsep asumsi administrative man, yaitu orang yang
mengejar kepentingan pribadi tetapi mereka tidak mengetahui apa yang mereka perbuat,
mereka menyadari hanya memiliki sedikit alternatif dalam membuat keputusan, dan berharap
akan mendapatkan penyelesaian yang optimal.

Muhammad Lutfi Lazuardi/ Program Pascasarjana FISIP UNPAD Page 30

Simon membedakan antara keputusan-keputusan yang dibuat seseorang yang memasuki atau
keluar dari organisasi dan keputusan yang mereka buat sebagai partisipan organisasi, dengan
cara menyederhanakan keputusan dan dukungan partisipan dalam keputusan yang diambil
oleh partisipan. Partisipan dalam posisi yang tinggi memutuskan dengan komponen bernilai
tinggi, sementara orang berposisi rendah membuat keputusan dengan komponen yang ada
saja. Top manajemen membuat keputusan tentang ‘what’, sedangkan bawahan membuat
keputusan tentang ‘how’. Secara keseluruhan Simon menolong kita memahami bagaimana
ratusan atau ribuan tujuan individu disatukan dan organisasi dapat mengendalikannya lewat
tujuan organisasi.

Simon menekankan bahwa mudah untuk mengkritik model rasional karena kurangnya
realisme. Masalahnya bukan untuk menemukan poin untuk keberatan dalam model, tetapi
untuk melanjutkan dalam pemahaman tentang apa yang terjadi dalam organisasi ketika
keputusan dibuat. Simon menunjukkan bahwa teori organisasi akan runtuh jika ide
rasionalitas tertentu tidak dipertahankan. Jelas, model klasik rusak, baik ketika kita ingin
meneliti perilaku keputusan, dan ketika kita ingin membuat keputusan dalam praktik.
Masalahnya serius: Bagaimana mungkin merekonstruksi gagasan rasionalitas dan
mengembangkan teori empiris tentang perilaku rasional? Pola perilaku yang menjadi ciri
khas Simon adalah model perilaku yang ia desain dan istilahkan "The Administrative Man"
berbeda dengan "The Economic Man".

Muhammad Lutfi Lazuardi/ Program Pascasarjana FISIP UNPAD Page 31

VI. Team organization
Di perusahaan dan organisasi masa depan, layanan pelanggan, pengembangan kompetensi,
kepuasan kerja, dan hasil keuangan saling terkait erat - lebih dekat dari sebelumnya. Perusahaan
akan mengalami tantangan yang bahkan lebih besar dalam hal menciptakan pembelajaran di antara
karyawan dan mempromosikan perasaan kepemilikan dalam kaitannya dengan pekerjaan. Organisasi
tim adalah struktur dan metode kerja yang sesuai dengan kebutuhan dan tantangan ini. Pada tahun
2001, West menemukan bahwa organisasi tim adalah salah satu struktur organisasi dan metode kerja
yang paling luas. Di perusahaan Amerika dengan lebih dari 100 karyawan, sekitar 80% menggunakan
organisasi tim.Oleh karena itu, banyak perusahaan perlu beralih dari organisasi hierarkis tradisional
dan sebagai gantinya menjadi organisasi berbasis tim. Pertama, kita akan mendefinisikan tim:Sebuah
tim adalah sejumlah kecil orang dengan kemampuan yang saling melengkapi yang telah saling
berkomitmen untuk tujuan kerja bersama dengan pendekatan kerja yang akan saling bertanggung
jawab satu sama lain14

Persepsi tim ini dapat diterapkan dalam banyak konteks, mis. tim sepeda di Tour de France, jet
tempur terbang bersama, dan sekawanan angsa juga terbang dalam formasi V15. Fitur umum dari ini
dan perusahaan adalah keinginan untuk struktur dan metode kerja yang efektif dalam hal hasil yang
lebih baik, peningkatan tanggung jawab dan kepuasan kerja, peningkatan kepuasan pelanggan dan
peningkatan komunikasi.

perusahaan dan organisasi menghadapi pertanyaan seperti:

1) Apa peran manajer dalam hubungannya dengan tim?

2) Tingkatan manajemen mana yang dapat digunakan manajer?

3) Alat apa yang dapat digunakan manajer untuk membentuk dan mengembangkan tim yang
lebih efektif?

1. Typical team based organizations

Tim dapat berupa spesialis atau lintas fungsional. Tim pakar adalah tim mis. .:

Muhammad Lutfi Lazuardi/ Program Pascasarjana FISIP UNPAD Page 32

 Konsultan penjualan dengan tujuan biaya bersama. Para anggota memiliki kompetensi
yang saling melengkapi

Tim lintas fungsi adalah mis. tim operasi di rumah sakit, yang terdiri dari ahli bedah, dokter
pendamping, perawat, ahli anestesi dll. Tim lintas fungsi cenderung mengandung potensi
terbesar untuk inovasi dan pengembangan18. Namun, pada saat yang sama, ada potensi besar
untuk konflik dalam tim lintas fungsional, mungkin karena latar belakang akademis yang
berbeda meningkatkan perbedaan dalam pendekatan untuk masalah yang diberikan.

Secara struktural, tim biasanya terdiri dari manajer tim, yang bukan bagian dari operasi
sehari-hari dan yang fungsinya menyusun dan mungkin mengubah tim, menugaskan tugas,
membantu tim secara berkala, mengevaluasi dan memberikan umpan balik. Manajer tim
biasanya memikul tanggung jawab untuk 3-4 tim.

Selain itu, biasanya akan ada koordinator tim yang merupakan bagian dari tim dan
berpartisipasi secara setara dengan anggota lainnya, sementara bertanggung jawab atas
koordinasi praktis kegiatan dan informasi, pemberitahuan untuk rapat dll. Ada berbagai cara
untuk memilih koordinator tim ; ia dapat dipilih oleh manajer tim, dipilih secara internal di
dalam tim, atau anggota tim dapat mengambil pekerjaan secara bergantian. Dalam beberapa
kasus, manajer tim dan koordinator tim adalah satu orang, yang merupakan bagian dari tim.
Mungkin sulit untuk membuat struktur ini berhasil sebagai manajer aktif secara internal
dalam tim akan dengan mudah bekerja melawan gagasan pengorganisasian tim: Memberikan
otoritas tim berdasarkan tanggung jawab yang didelegasikan dan kompetensi pengambilan
keputusan.

Oleh karena itu, struktur seperti itu mensyaratkan bahwa manajer mampu menyeimbangkan
pendelegasian dan penetapan batas dan arah kerja tetap; tindakan penyeimbangan yang tentu
saja bukan tidak mungkin. Struktur ini biasanya ditemukan dalam tim-tim di mana tingkat
kompetensi sangat rendah dalam kaitannya dengan kerja sama, proses pengambilan
keputusan, dll. Sehingga perlu memiliki manajer yang kuat dan instruktif dalam tim.

Model-model berikut, yang menunjukkan organisasi berbasis tim yang tipikal, didasarkan
pada struktur tipikal, yang mencakup manajer tim eksternal yang unggul dan koordinator tim
internal yang berpartisipasi. Untuk menunjukkan kompleksitas yang mungkin ada di berbagai
tingkat organisasi tim, semua model akan didasarkan pada rumah sakit, dimulai dengan
organisasi tim klasik dan kemudian mendekati struktur dari sudut yang berbeda.

a. Contoh Classical Team Organization

Muhammad Lutfi Lazuardi/ Program Pascasarjana FISIP UNPAD Page 33

 b. Expert Team Organization

c. Cross-Functional Team Organization

Muhammad Lutfi Lazuardi/ Program Pascasarjana FISIP UNPAD Page 34

VII. Pitfalls in focus on task performance and structure
Fokus organisasi pada kinerja dan struktur tugas 'bertujuan pada kekuatan motif
formalisasi dan intensitas tujuan untuk mencapai pemanfaatan sumber daya organisasi
secara rasional. Titik awalnya adalah ruang lingkup karyawan dibatasi oleh posisi,
aturan, dan prosedur; maka nama rasionalitas. Hambatan fokus organisasi pada kinerja
dan struktur tugas terutama terkait dengan kurangnya fokus pada struktur informal dan
pengaruh lingkungan eksternal:

1) Organisasi tanpa orang; diasumsikan bahwa karyawan bertindak secara rasional

berdasarkan kondisi struktural yang ditetapkan dan peraturan dan prosedur.
Rasionalitas diasumsikan muncul dari struktur dan sistemnya, sedangkan
karyawannya tidak manusiawi.

2) Kekuasaan dan kontrol; fokus pada kinerja dan struktur tugas menyebabkan
manajer lebih mudah mendapatkan kekuasaan dan mengendalikan orang lain di
luar struktur dan prinsip normatif.

3) Konteks informal diabaikan; aspek sosial, budaya dan teknis tidak dimasukkan
sebagai penjelasan tentang struktur dan fungsi organisasi.

4) Faktor-faktor eksternal diabaikan; fokus pada kondisi internal tanpa

menyertakan pengaruh faktor eksternal.

Muhammad Lutfi Lazuardi/ Program Pascasarjana FISIP UNPAD Page 35