Fundamentos, preparación y diseño de un plan estratégico

Julio Príncipe Portocarrero1

RESUMEN Con formato: Fuente: Sin Negrita

El planeamiento estratégico es una de las herramientas de gestión más

estudiadasestudiada y desarrolladas, aunque a su vez, una de las más improvisadas en su
gestión. En el presente artículo se presenta presentamos una investigación acerca de los
fundamentos, la preparación y el diseño del planeamiento estratégico (basado en el
Modelo Goodstein), matizando así, el análisis bibliográfico con experiencias de
consultoría.
Palabras clave: Planeamiento estratégico. Con formato: Inglés (Estados Unidos)

Keywords: Strategic Planning.

Foundations, preparation and the design of a strategic plan (paper 7)
Julio Príncipe Portocarrero2
Con formato: Fuente: Negrita, Sin Cursiva, Inglés
ABSTRACT (Estados Unidos)
Con formato: Fuente: Negrita, Inglés (Estados Unidos)
Con formato: Centrado
Strategic planning is one of the management tools most studied and developed,
Con formato: Fuente: Negrita, Sin Cursiva, Inglés
although it is one of the most improvised in its management. In this article an (Estados Unidos)

investigation about the fundamentals, preparation and the design of a strategic Con formato: Fuente: Sin Negrita

plan is presented (based on the Goodstein Model), clarifying the bibliographic

analysis with consulting experiences.
Palabras clave: Strategic Planning.

1
Consultor en Gestión del Cambio Organizacional y candidato a Master en Psicología de las
Organizaciones. Comentarios: julioprincipe@athanorperu.com
 FUNDAMENTOS DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Gran parte de los procesos de planeación estratégica se conciben y se ejecutan

deficientemente, pues no son usualmente creativos, sino más bien “históricos” o
“repetitivos”, por lo que rara vez son estratégicos. En varias ocasiones, se interpreta
Muchas veces, “Plan Estratégico” es como sinónimo de “reunión de fin de año, para
discutir, tomar decisiones, elaborar un documento, archivarlo, y hacer más de lo mismo,
en otras palabras, : “sseguirle la corriente al día a día”.
En efecto, uUn verdadero Plan Estratégico debe incidir en la toma de decisiones
cotidianas de la organización. Definitivamente, sSi se busca queremos que un proceso
de planeamiento estratégico tenga éxito, éste debe establecer los criterios necesarios
para tomar las decisiones organizacionales diarias y debe suministrar el patrón frente al
cual se puedan monitorear o evaluar dichas decisiones.
La Planeación Estratégica tal y como lo manifiesta Alvarado (2001), es considerado
como aquel proceso por el cual una Institución o Unidad Organizacional logra definir su
ser y su quehacer ante el entorno. De esta manera, se logra descubrir diversas
oportunidades y amenazas, por consiguiente, nuevos propósitos y objetivos, así como
fortalezas y debilidades internas, lo cual permite poder planear las acciones futuras.

Según Widdis, existen dos tipos de decisiones importantes que toman las empresas, en
primera instancia,: las estratégicas y seguida de ellas, las dirigidas en forma estratégica.
Ante dicho escenario, se requiere Se hace necesario que la alta gerencia se involucre
estrechamente con las primeras, puesto que es su función principal. Resulta
imprescindible, asimismo, que la alta gerencia garantice y se asegure que las segundas
se tomen y se implementen de manera correcta. Este es el fundamento de la gestión
estratégica denominada,: la ejecución del plan estratégico.
En definitiva, la planeación estratégica es una práctica, la cual consiste en poder
explicar lo que una organización trata de conseguir y como se propone conseguirlo, para
ello, se toma en consideración el contexto interno y externo.

DEFINICIONES
Panesco (2012), la planeación es un proceso mediante el cual, una organización instaura
su sistema de orientación hacia el futuro, logrando así poder fijar los objetivos y metas
para el cumplimiento de la misión. En definitiva, dicho proceso pretende adoptar las
formas organizativas y asignación de los recursos necesarios para alcanzarlos.
http://www.uniajc.edu.co/documentos/drector2014/documentos/DIR-O-
1%20Plan%20Estrategico%20de%20Desarrollo%202012-2019_V3.pdf
Para Russell Ackoff, (profesor emérito de la Wharton Business School), el
proceso de decidir antes de que se requiera la acción.

Para Goodstein, Nolan &y Pfeiffer, es el proceso por el cual, los miembros como guía Con formato: Fuente: Sin Negrita
de una organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones
necesarias para alcanzarlo. .
 Se debe Debemos recalcar el siguiente punto, el cual se considera fundamental,:
“planear estratégicamente es una apuesta diferente a planear a largo plazo”. Por su
parte, pPrever, es más que buscar anticiparse al futuro, ya que implica la convicción de
que, lo que se realiza hacemos ahora, puede influir en los aspectos del futuro, y de igual
manera, y modificarlos.
Se determina estratégico porque implica un razonamiento de más alto nivel. Por su
parte, el término estrategia deriva del griego, el cual parte del razonamiento que ejerce
un general para ganar una determinada batalla, razonamiento en función del cual
ordenaba, jerarquizaba y organizaba sus decisiones. (Panesco, 2012).

Por ello, se puede afirmardecimos que la estrategia:

- Es un patrón de decisiones coherente, unificado e integrador; esto significa que,

su desarrollo es consciente, explícito y proactivo.

- Constituye un medio para establecer el propósito de una organización en

términos de sus objetivos a largo plazo, sus planes de acción, y la asignación de
recursos.

- Es una definición del dominio competitivo de la empresa, en qué negocio se de

halla en realidad.

- Representa una respuesta a las fortalezas y debilidades internas, así como a las
amenazas y oportunidades externas, a fin de desarrollar ventajas competitivas.

- Es un sistema lógico para diferenciar las tareas ejecutivas y administrativas, tales

así como los roles a nivel corporativo, de unidad de negocio y funcionales.

- Es una forma de definir la contribución económica y no económica que la

organización hará a sus stakeholders (grupos de interés).

Existe usualmente cierta confusión con los planes tácticos y los planes operativos.
Para deslindar conceptos, se puede decir diremos que, mientras que el Plan Estratégico
se enfoca en lo que debe hacerse, los otros tipos de planes se refieren al
establecimiento de objetivos específicos, mensurables y alcanzables, encargados a
departamentos, gerencias o personas en razonables corto plazos.

Para Gup, el planeamiento estratégico debe responder a tres preguntas básicas:

- ¿Hacia dónde va usted?

 - ¿Cuál es el entorno?

- ¿Cómo lograrlo?
Según Panesco (2012), la planificación estratégica, presenta toda una serie de Con formato: Izquierda, Sin viñetas ni numeración
características fundamentales para las organizaciones, las cuales son las siguientes:
 La previsión del futuro, a modo de supuesto, básicamente ello, como propósito Con formato: Izquierda, Con viñetas + Nivel: 1 +
primordial, en definitiva, es sumamente necesario la fijación de los objetivos y Alineación: 0.63 cm + Sangría: 1.27 cm
metas.
 Es esencial determinar los medios y/o recursos requeridos, asimismo, las formas
organizativas, las cuales permitirán obtener los objetivos planteados.
 La reducción de la incertidumbre como consecuencia del análisis reflexivo del
entorno tanto interno como externo.
 Considerar una mayor asertividad y oportunidad en el proceso de toma de
decisiones, a partir de un seguimiento periódico y verificable de avances en
metas.
- Con formato: Izquierda, Sin viñetas ni numeración

El planeamiento estratégico exige establecer metas y objetivos claros, y lograrlos

durante periodos específicos, con el fin de alcanzar la situación futura planeada,
centrándose así en el proceso de planear más que en el documento producto de éste.
Indiscutiblemente, uUn buen plan estratégico confronta las decisiones y el estilo de
trabajo imperante, impulsando decisiones difíciles y retroalimentando el planeamiento
(el proceso), pues se hace referencia hablamos de un sistema vivo y simultáneo de
planear-implementar-controlar.
 Con formato: Centrado

Fuente: http://slideplayer.es/slide/158351/
En suma, según Menéndez & Becerrill (2005), el concepto de planeación estratégica Con formato: Izquierda
se aleja cada vez más de la planeación tradicional, dado que este plantea los objetivos
finales de manera más flexible, de forma que pueden ir evolucionando con el tiempo, se
igual manera, las variables del contexto se presentan cambiantes e inestables,
permitiendo que las organizaciones posean la capacidad de adaptación necesaria para
adecuarse a las diferentes realidades y contextos sociales propuestos. En definitiva, la
planeación estratégica observa las posibles alternativas de acción en el futuro, y al ser
escogidas dichas alternativas, éstas logran convertirse en la base esencial para poder
tomar decisiones presentes. http://www.redalyc.org/pdf/401/40170207.pdf Con formato: Fuente: Sin Negrita

DEFINICIÓN Y ESCLARECIMIENTO DE LA MISIÓN PARA LA

ESTRATEGIA

Un punto clave para el planeamiento estratégico, consiste en es reconocer con claridad

la misión y el negocio en el que se encuentra la empresa, con amplitud en cuanto a los
servicios y productos que se ofrecen, los clientes objetivolos clientes objetivos,
competidores, etc.

Un ejemplo lamentable de la mala definición del negocio es el caso de los

ferrocarriles, los cuales que nunca llegaron a definirse como “empresas de transporte”,
sino más bien como “vía férrea”, impidiéndose a sí mismos ampliar su gama de
servicios al transporte personal, de carga, aéreo, fluvial, etc., llegando casi a
desaparecer. Por otro lado, un ejemplo exitoso de buena definición del negocio es el de
Rolex. Es historia conocida en el mundo de los negocios que cuando le preguntaron al
CEO de Rolex cuál sería el futuro de los relojes, él respondió: “no lo sé, pues mi
mercado es el lujo, no los relojes”.

PORQUÉ HACER PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

El Planeamiento Estratégico es (o debería ser) el marco de las acciones y decisiones, y

por esta razón lo tanto, es el patrón con el que se comparan las mejores alternativas en la
mente de los ejecutivos empresariales y de los colaboradores en general.
Según Anderson (2014), el planteamiento estratégico permite poder instrumentalizar las
políticas públicas, teniendo en cuenta el contexto político. Asimismo, contribuye al
desarrollo de una cultura de seguimiento en la gestión pública, produce planes
estratégicos flexibles, brinda y orienta la información para la toma de decisiones de los
gestores públicos. Por último, también permite la vinculación planteamiento estratégico
y presupuesto público.
http://www.ceplan.gob.pe/sites/default/files/Documentos/0._carlos_anderson_el_planea
miento_estrategico_mod.pdf

Cabe destacar que, eEl planeamiento estratégico permite que los líderes de la empresa
liberen la energía de la organización detrás de una visión compartida y cuenten con la
convicción de que pueden llevar a cabo la visión. El proceso del planeamiento
estratégico incrementa la capacidad organizacional para implementar su plan de manera
completa y oportuna, apoyando que la organización desarrolle, organice y empleeutilice
una mejor comprensión del entorno en el cual opera, de sus clientes y de sus propias
fortalezas y debilidades.

Anderson (2014), plantea que el planeamiento estratégico es sumamente importante, ya Con formato: Izquierda
que, a través de su implementación, sobre todo en el sector público, se puede analizar y
comprender la situación en la cual se encuentra posicionada la organización, define los
objetivos estratégicos. Igualmente, pautea las metas e indicadores que se tienen que
alcanzar en un horizonte temporal determinado, y posibilita la identificación y
construcción de las rutas estratégicas. Finalmente, proporciona vínculo con los recursos
que permiten alcanzar el futuro deseado.

A propósito, eEl planeamiento estratégico proporciona una oportunidad para ajustarse

periódica y constantemente a los sucesos y acciones actuales de los competidores.
Además, debe suministrar los incentivos apropiados para atraer y motivar a los gerentes
clave en la organización, de forma que pues el éxito estratégico no sólo debe funcionar
en lo individual sino también como en lo organizacional, dado que pues el Strategos (el
comandante, la mente del gerente), es muchas veces más importante que la estrategia
sola.
Como bien destacan Correa & López & Correa (2007), las principales razones para que
una organización aplique la planeación estratégica son:
  Asegurar la organización: El proceso de planeación permite promover un
compromiso compartido para la organización. Asimismo, confirma las razones
por las que cada una de las personas conforman dicha organización.
 Transformar la misión y visión en acción: La planeación estratégica representa,
en definitiva, una oportunidad para construir un mapa de la organización, el
mismo que describa cómo cumplir la misión y alcanzar la visión. Al desarrollar
un plan de acción, ello determina la forma en que la organización construye su
propio futuro y alcanza sus anhelos. Igualmente, al ser considerados los procesos
en la planeación estratégica, ello da como resultado la conversión de los diversos
programas y proyectos en acciones eficientes.
 Mantener la dirección de futuro: En muchas ocasiones, las organizaciones se
encuentran sumidas en lo cotidiano, por lo que tienden a perder dirección de
hacia donde pretenden llegar. Efectivamente, la planificación proporciona los
elementos para que la propia organización evalúe y busque actualizar sus
directrices de futuro. Asimismo, permite generar ideas innovadoras, plantear
alternativas, generar nuevos cuestionamientos, y nuevamente realizar un análisis
de elementos tales como la misión y la visión de la organización.
 Encontrar lo mejor de la organización: La planeación estratégica permite que las
personas logren valorar lo que mejor saben hacer.
https://books.google.com.pe/books?id=O7K85PAyLmMC&pg=PA23&lpg=PA
23&dq=%E2%80%A2%09Ahorra+tiempo,+reduce+el+conflicto+y+aumenta+el
+poder+del+esfuerzo+humano.&source=bl&ots=aWQCVR4WrE&sig=4WzQ6
Es-
V1tEayZEXDCdmK3Vguw&hl=es&sa=X&ved=0ahUKEwi3nYzDtt_NAhXIX
R4KHbkcDlEQ6AEIHDAB#v=onepage&q=%E2%80%A2%09Ahorra%20tiem
po%2C%20reduce%20el%20conflicto%20y%20aumenta%20el%20poder%20de
l%20esfuerzo%20humano.&f=false

En definitiva, un aspecto fundamentalAlgo importante cuando se lleva a cabo un

hacemos planeamiento estratégico, es anticiparse a las jugadas del oponente.
MencionadoEste concepto es análogo a la forma en que piensan los ajedrecistas de talla
mundial, teniendo en cuenta que puesto que el Estratega debe conocer y prever lo que la
competencia hará para decidir sus planes y fundamentar movimientos de contingencia.
les.

Fuente: http://diputaneando.blogspot.pe/2011_11_01_archive.html Con formato: Centrado

Según Correa & López & Correa (2007), consideran que para realizar un planteamiento
es sumamente importante tomar en consideración e incorporar un pensamiento
estratégico porque:
 Mantiene a la organización enfocada no sólo en el futuro, sino también en el Con formato: Fuente: Sin Negrita
presente. Con formato: Fuente: Sin Negrita
 Permite reforzar los principios adoptados en su misión, visión y estrategia. Con formato: Izquierda, Con viñetas + Nivel: 1 +
Alineación: 0.63 cm + Sangría: 1.27 cm
 Apoya la comunicación y planeación de funcionamiento cruzado.
Con formato: Fuente: Negrita
 Motiva a los directores para que logren observar a la planeación desde un marco
Con formato: Fuente: Negrita
perspectivo-prospectivo.
Con formato: Fuente: Negrita
 Ahorra tiempo, reduce el conflicto y aumenta el poder del esfuerzo humano.
Con formato: Fuente: Negrita
 Transforma la planeación a largo plazo en resultados específicos susceptibles de
medición. Con formato: Fuente: Negrita

 Acentúa la planeación del equipo que da a los participantes posesión en el plan y

los resultados proyectados. Con formato: Fuente: Negrita

 Proporciona un medio para llevar a cabo los planes a corto plazo y para asegurar
la comprensión y el compromiso hacia ellos.
https://books.google.com.pe/books?id=O7K85PAyLmMC&pg=PA23&lpg=PA
23&dq=%E2%80%A2%09Ahorra+tiempo,+reduce+el+conflicto+y+aumenta+el
+poder+del+esfuerzo+humano.&source=bl&ots=aWQCVR4WrE&sig=4WzQ6
Es-
V1tEayZEXDCdmK3Vguw&hl=es&sa=X&ved=0ahUKEwi3nYzDtt_NAhXIX
R4KHbkcDlEQ6AEIHDAB#v=onepage&q=%E2%80%A2%09Ahorra%20tiem
po%2C%20reduce%20el%20conflicto%20y%20aumenta%20el%20poder%20de
l%20esfuerzo%20humano.&f=false

QUÉ NO ES PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO (Y QUÉ SÍ LO ES)

Lo más importante,: el planeamiento estratégico no es pronosticar, pues el pronóstico

implica en extrapolar las tendencias de los negocios presentes hacia el futuro.
Justamente, por esas extrapolaciones incorrectas es que el planeamiento estratégico
existe y es importante.!!!

Asimismo, eEl planeamiento estratégico no es simplemente aplicar técnicas

cuantitativas para la planeación de los negocios, no obstantepues al contrario de este
enfoque, el planeamiento estratégico exige creatividad, análisis, honestidad y apertura,
claro está, considerando el enfoque cuantitativo (pero no consagrándose a él).

El planeamiento estratégico no tiene que ver con las decisiones futuras, tiene que
ver con las decisiones en el presente para los resultados del futuro.
 El planeamiento estratégico no implica la eliminación de riesgos, por el contrario, es
la evidencia de que los riesgos existen y de que es importante administrarlos y
comprenderlos para mejorar la toma de decisiones y la efectividad empresarial.

PREPARACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

VISIÓN Y MISIÓN ORGANIZACIONALES

Cuando se hace mención de la hablamos de Visión, se nos refiereerimos a la imagen

que la empresa (desde su líder) se plantea para sí en un futuro. También Es conocido
como “el sueño del líder en acción”, “dónde queremos estar”, “cómo queremos ser
vistos”, y siempre hará referencia a un estado ideal, positivo y que “jale” la gestión y la
cultura de la organización.

Probablemente, usted hayas visto en alguna oportunidad la serie de video

“Discovering The Future” de Joel Barker. En él, el futurólogo destaca la importancia de
“soñar” para impulsar el éxito de las personas y las organizaciones. Para ello, Barker
recalca que toda visión empresarial debe ser positiva e inspiradora para motivar y
convencer a los miembros de la organización que existe claridad acerca del futuro y que
vale la pena luchar por él. Este sueño debe ser explicado y aclarado de manera detallada
a fin de ser aceptado y abrazado por los colaboradores, que implicarán sus visiones en la
globalizadora visión de la empresa. La exposición de Joel Barker termina con la idea
que una visión sin acción es sólo un sueño y que la acción sin visión es pérdida de
tiempo, mientras que una visión con acción puede cambiar el mundo.

Cuando uno tiende a trabajaro con los mis Clientes, sueleo sugerirles plantear su
Visión respetando las “tres p”: una Visión debe ser presente (soy/somos,
estoy/estamos), personal (yo/nosotros) y positiva (enunciada con dirección hacia donde
queremos ir, no hablando de lo que no queremos).

IMPORTANCIA DE PREVER EL FUTURO

Para Joel Barker la visión aclara los propósitos, proporciona orientación y da poder
allá de la propiedad. Por su lado, Tregoe y otros, plantean siete razones para generar
visiones empresariales:

1. La necesidad de contar con una visión común y un sentido de trabajo en

equipo; razón existente en organizaciones que identifican la carencia del trabajo
en equipo, una falta de conciencia de meta común, de procesos y resultados
integrados.

2. El deseo de controlar el destino de la empresa; debido a los constantes

cambios en la sociedad, la globalización y el surgimiento de nuevos
competidores y rubros, unido a la falta de una visión organizacional.
 3. El afán de obtener más recursos para la operación; pues con recursos
adicionales fortalecen su crecimiento, con una meta común, dichos recursos son
eficientemente utilizados.

4. La percepción de que los éxitos operativos actuales no son garantía para el

futuro; pues es sabido que los éxitos conocidos no garantizan acceso a mejores
posibilidades futuras, ya que, que las fórmulas conocidas no exigen ni brindan lo
que uno consigue con su visión de futuro y con la implementación de dichos
sueños..

5. La necesidad de salir de los problemas; teniendo en cuenta quepues las

organizaciones entienden rápidamente que sus problemas operativos impiden el
éxito, y con ello la supervivencia, así que la mejor manera de reorientar
esfuerzos y mejoras enes enfocándose en la visión.

6. La oportunidad de explotar una nueva coyuntura económica; ya quepues

ante dichas nuevas oportunidades y amenazas, una visión clara enrumba a la
organización, dando un sentido de dirección claro a la gestión.

7. La necesidad de la sucesión ejecutiva; dado que pues la transición del

liderazgo puede llevar a crisis y es vital que la visión renueve la confianza en los
nuevos líderes organizacionales

COMPONENTES DE LA VISIÓN

- Iniciada por un líder.

- Apoyada por la comunidad.

- Detallada y amplia.

- Positivamente inspiradora.

Para que una visión funcione debe estar orientadarse hacia un futuro aún inexistente y
de esta manera, lograr así experimentar así la necesidad o urgencia de transformar su
organización, acompañada de una misión o “estrella guía” desafiante y clara. Por
otro lado, ra, o por otro lado, una misión cercana a ser alcanzada y que debe renovarse
(recordemos la importancia de redefinir la misión!).

CUATRO ENFOQUES PARA EL PLANEAMIENTO

Russel Ackoff nos sugiere cuatro diferentes enfoques para el planeamiento:

1. Planeamiento Reactivo o de “espejo retrovisor”: Ocurre en ambientes

históricamente estáticos donde las compañías bien establecidas, conservadoras y
 tradicionales tienen un largo historial de éxitos tras de ellas. Tienden a
concentrarse en el pasado en vez de orientarse al futuro, resistiéndose a las
exigencias de entornos dinámicos bajo la esperanza del regreso de sus “épocas
doradas”. Usualmente, trabajan para reducir el impacto o la velocidad de los
cambios.

2. Planeamiento Inactivo o “que va con la corriente”: Avanza a duras penas,

impulsada por la inercia y no por la planificación. Esto significa un riesgo
altísimo a largo plazo, pues germina la semilla del desorden y el fracaso
empresarial.

3. Planeamiento Pre-Activo o “que se prepara al futuro”: Este es el modelo

preferido de las empresas, el cual y consiste en que la organización imagine,
cómo será el futuro, y así logre adaptar sus procesos y actividades para dicho
escenario, , manteniendo el ajuste estratégico necesario para el crecimiento
empresarial.

4. Planeamiento Proactivo o “generador del futuro”: Este es el modelo más

desafiante de la tipología del profesor Ackoff. La exigencia de dichoeste modelo
radica en que la organización reconoce que no existe un futuro conocido o
predecible, y que el rol de las empresas es provocar un futuro apropiado para sus
fines, apalancando recursos para reconocer, qué debe hacer diferente, la empresa
en el futuro.

PREPARACIÓN PARA EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y ANÁLISIS

DEL ENTORNO

En esta sección se enfatiza ciertas nos referiremos a las consideraciones para gestionar
el Plan Estratégico y la realización del diagnóstico externo. Para dicha etapa se requiere:

1. Aprestamiento para el Planeamiento Estratégico: Se refiere a estar “listos”

para iniciar el proceso de planeamiento en la organización, es decir, generar las
condiciones culturales para “comprender” los conceptos y exigencias del
proceso (que va desde la mera supervivencia a corto plazo hasta el crecimiento
planeado y sostenido). Entre las condiciones a revisar están tomadas en cuenta, :
la viabilidad de la empresa, la vitalidad de sus productos y servicios, su cultura,
su distribución y diseño, las expectativas de stakeholders, etc.

2. El compromiso y el rol del Director Empresarial: El Director (CEO o

Consejero Delegado) es la persona responsable del manejo de la empresa, tanto
una persona (ej: Presidente) como un conjunto de ejecutivos (función del CEO,
ej: Equipo Directivo). Por ello, el CEO es quien decide impulsar o dejar morir a
los proyectos de Planeamiento Estratégico, ya seatanto de manera consciente y
abierta como inconsciente u oculta (ej: no darle el tiempo suficiente al proceso,
no intervenir activamente, etc). El compromiso del CEO, por tanto, es la
diferencia entre la vida y la muerte del Planeamiento Estratégico exitoso,
brindando así la visión clara y motivadora, patrocinando las acciones
estratégicas, generando equipos verdaderos de trabajo y no remedo de éstos,
 comprendiendo cabalmente el sentido del planeamiento, comprometiéndose
personal y visiblemente con él, evaluando las acciones abiertamente, etc.

3. Identificación del Equipo de Planeamiento: Tras garantizar el compromiso del

CEO, el paso siguiente es identificar el equipo de planeamiento, usualmente
entre cinco y doce miembros comprometidos con la experiencia de planear
estratégicamente y con la oportunidad de desarrollarse como ejecutivos en este
tipo de equipos. Básicamente, eEl rol que asume este de este equipo es el de
apoyo al planeamiento y la responsabilidad de la logística, de investigación,
diagnósticos, benchmarking, facilitación y capacitación, etc.

4. Capacitación del Equipo de Planeamiento: La formación de miembros del

equipo es para facilitar el cambio y reducir la resistencia en las personas
cercanas a los miembros del equipo, en vista de quepues cuando el equipo tenga
claro el “mapa del camino” y los recursos necesarios, la implementación del
proceso es más segura. Asimismo, no bastará con capacitar al equipo, sino de
entrenar a la organización e involucrarla activamente en el proceso de
planeamiento, así como en la gestión y feedback de éste.

5. Involucramiento de los stakeholders: Los stakeholders o grupos de interés

deben encontrarse cercanos a la difusión del proceso de planeamiento
(sindicatos, empleadosempelados, gerentes, gobierno, comunidad, etc.). El
interés de la compañía de involucrarlos es para asegurar que ningún grupo
relacionado con la empresa se sienta perjudicado con los cambios y ponga en
riesgo la implementación, por ejemplo, (ej: reducir puestos de trabajo en una
pequeña localidad.). Por ende, Por ello es recomendable que la empresa informe
regularmente a dichos grupos acerca de las actividades de planeamiento y
retroalimentarse de ellos, o al menos, prever y anticipar sus respuestas.

6. Contratación de la Consultoría en Planeamiento Estratégico / Inicio del

Proceso con Asesoría Interna: Es clave tener claridad del producto final y de
lo que implica entrar en un proceso de planeamiento, así como las condiciones
necesarias para iniciar el proceso, como el compromiso visible del CEO, la
designación de gerentes implementadortes y la política de incentivos por logro
de indicadores de gestión vinculados al planeamiento. Entre los puntos a
demarcar claramente, –(sobre todo tratándose de consultorías externas,)- están
los términos del contrato, las expectativas y plazos, costos, necesidades de
inversión adicionales, (incluyendo así, la tecnología y capacitación,), etc.

ANÁLISIS DEL ENTORNO

El planeamiento estratégico exige que las empresas dediquen tiempo a examinar con
seriedad la forma como monitorean el entorno y cómo se alimentan de dicha
información para tomar decisiones. Por consiguiente, ello, , aúnaun aun cuando por
razones didácticas se incluyeimos el análisis del entorno en la fase inicial o
preparatoria del proceso, en realidad se trata de un ejercicio continuo de dicha capacidad
estratégica.
 El proceso de planeamiento debe confrontar dos aspectos esenciales del análisis del
entorno. En primera instancia,l primero se relaciona con los tipos de información
obtenida y la forma como se debe utilizar ésta (hechos, hipótesis, intuiciones,
suposiciones, etc.). En segundo lugar, l segundo aspecto se relaciona con la efectividad
del sistema de compilación, almacenamiento, procesamiento, integración y difusión de
la información del entorno perteneciente a la organización. En la mayoría de los casos,
sus datos se fragmentan y quedan incompletos, y su sistema de monitoreo, -en
particular el análisis de sus competidores, - lamentablemente es inadecuado.

Con formato: Centrado

Fuente: propia.

En general, deben se debe realizar un análisis analizarse y efectuar el seguimiento de los

siguientes tipos de entorno:

El Macroentorno

Básicamente, hace referencia Se refiere a los cambios sociales y las llamadas

las que destacannos hablan futurólogos como Sakaiya, los esposos Toffler o Naisbitt,
Entre ellas están los cambios tecnológicos, la globalización, el renacimiento de las artes,
la importancia de la ecología, nacionalismos emergentes, liderazgo emergente de la
mujer, espiritualidad y nacimiento de nuevas religiones, etc.

Dentro del proceso de planeamiento estratégico, el equipo a cargo deberá examinar, al

menos, los siguientes aspectos:

- Aspecto económico: Entre los factores económicos por considerar, están la fase
actual del ciclo de negocios, los cambios en las tasas de interés y las condiciones
generales de los negocios. El ciclo de negocios y la respuesta de la organización
ante éste son de especial importancia para el proceso de planeamiento
estratégico.
 - Aspecto tecnológico: La influencia de los cambios tecnológicos del
macroentorno es igualmente profunda e importante. Cabe destacar, que eEntre
las claras tendencias tecnológicas que se puedenodrían considerar están,: el
creciente uso de computadoras, el desarrollo de la robótica, el uso de e-
commerce, el teletrabajo, etc.

- Aspecto político: Aspectos como el proteccionismo político y legal,

regulaciones y globalización, tendencias sociales (apertura a personas con
discapacidad, tercera edad, etc.), los cuales involucran cambios que deben
preversepreverse, así como,; impactos que deben controlarse o aprovecharse.

- Aspecto social: Son los grandes cambios de la sociedad, incluyendo cambios

demográficos, en particular la edad y creciente diversidad de la fuerza laboral, la
protección de consumidores, el interés por el medio ambiente, calidad educativa
y de atención médica, etc.

El Entorno Industrial o del Sector del Negocio

Dentro de los cambios a analizar, están los cambios en la estructura de la industria, el

grado de presencia gubernamental, sistemas financieros vinculados, reingeniería y
nuevos productos, estrategias de marketing, crecimiento de mercados, etc. Otras
condiciones fundamentales son,n: los nuevos grupos de interés, la obsolescencia
planeada de productos, nuevas tecnologías, etc.

El Entorno Competitivo

Tiene que ver con los cambios de patrones en el consumidor y las estrategias de la
competencia, las inversiones y adelantos en investigación, y desarrollo, el
benchmarking, etc.

El Entorno Interno

Se refiere al estudio de los cambios internos para la implementación del planeamiento

estratégico, como : los rediseños necesarios, el clima organizacional, la cultura
requerida frente a la actual, la productividad, la calidad de los servicios, etc.

EL DIAGNÓSTICO CULTURAL PARA EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Tal y como plantea Schein, lLa cultura organizacional se refiere a la forma cóomo se
realizanhacen las cosas en las organizaciones. Por consiguiente, se presentan las
siguientes pautas:A decir de Edgar Schein, es:

a. Un patrón de supuestos básicos.

b. Iinventada, descubierta o desarrollada por un grupo determinado.

Con formato: Punto de tabulación: 12.3 cm, Izquierda
c. Aa medida que afrontan sus problemas de adaptación externa e integración
interna.
 d. Qque ha funcionado lo suficiente para considerarla válida. y, en consecuencia

e. Sse enseña a los nuevos miembros como

Asimismo, dentro de la definición de Cultura Organizacional, Schein expone hace

referencia a tres niveles, a partir de los cuales puede accederse a comprender la cultura:

1. El nivel fáctico o de comportamientos visibles (lo único visible).

2. El nivel de los valores.

3. El nivel de supuestos básicos subyacentes o creencias.

Es sumamente importante conocer claramente la cultura, teniendo en cuenta que

espues es vital que se trabaje una Cultura Organizacional vinculada a la Visión y que
permita además soportar y promover una estrategia adecuada. En efecto, para que se
logre comprender con mayor precisión la cultura y la estrategia, se puede plasmar una
En otro lugar hemos hecho referencia a la analogía referente a ambos conceptos, la cual
las determina entre cultura y estrategia refiriéndonos a ellas como “tortuga y liebre”
correspondientemente, y a pesar de quepues aunque la segunda sea más rápida, la
primera –(pesada y morosa),- siempre ganará.

Otra manera de poder visualizar ver el fenómeno cultural es la siguiente, : la cultura es

un modelo de creencias y expectativas que mantienen en común y profundamente, los
miembros de una organización. A su vez, esas convicciones dan lugar a los valores, la
situación ideal de ser, que abrigan la compañía y sus integrantes. Estos valores originan
normas situacionales que se evidencian en el comportamiento observable.
Posteriormente Luego, dicho comportamiento normativo, se convierte en la base para la
validación de las creencias y los valores desde los cuales se originaron las normas.

Por supuesto que, eEste circuito cerrado de creencias-valores-normas-creencias

constituye el proceso de desarrollo cultural y se le atribuye la tenacidad que
manifiestanmuestran las culturas a lo largo del tiempo, es por ello, que (una de las
características de la cultura es su estabilidad relativa en el tiempo).

MODELOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Para comprender mejor las características de la Cultura Organizacional, yy su impacto

y relación con el planeamiento estratégico, es fundamental tomar en
consideracióntomaremos el Modelo Hay de Cultura Organizacional, desarrollado por
HayGroup durante años de investigación. Son cuatro los tipos de Cultura designados y
que pueden orientar la elección de la “cultura requerida” según la industria o el objetivo
de cambio estratégico planteado.a plantearse.

Principalmente, sSe caracteriza por el respeto a la jerarquía y a las normas, igualmente

así como por la estabilidad de las funciones y los procesos de trabajo. DichasEstas
organizaciones, ponen énfasis sobre los aspectos relacionados con la tecnología y la
confiabilidad, buscando la excelencia funcional y el orden interno.

La cultura funcional define una organización muy estructurada, con puestos de trabajo
y procesos claramente establecidos, planeándose el trabajo en base torno a la
especialización de los individuos. Efectivamente, eExisten claras líneas de jerarquía,
quedando la toma de decisiones claramente separada de la ejecución, en otras palabras,:
lospalabras, los jefes mandan y los trabajadores cumplen sus órdenes. Las posibilidades
de permanecer en la misma compañía durante toda la vida laboral hacen que se valore
de forma importante la lealtad entre los colaboradores.

La Cultura de Proceso

Al igual que en la cultura funcional, los procesos de trabajo deben estar claramente
definidos, aunque en este caso, van a adaptarse a las principales necesidades y
demandas de los clientes..
En consecuenciaPor tanto, en dichasestas organizaciones, el cliente pasa a ser el
centro de atención de la empresa, dirigiendo todos los esfuerzos en este sentido. De esta
forma, los valores culturales que se refuerzan, son aquellos relacionados con entender
las necesidades y requerimientos de los clientes, maximizar su satisfacción,, y ganar su
confianza.

A continuación, se presentanEntre las características de este tipo de culturas tenemos:

- Estructuras organizacionales más planas.

- Proceso de toma de decisiones más ágil y participativo.

- Enfoque grupal.

- Intercambio de conocimientos y habilidades interfuncionales.

- Empowerment/Responsabilidad.

- Iniciativa/Innovación.

- El control y la ejecución se integran lo más cerca posible del cliente externo.

- Estilos de dirección participativo, orientativo y capacitador.

- Liderazgo más allá de la dirección de personas.

Cultura de Proyecto

La cultura de proyecto poseetiene un gran componente de temporalidad,

caracterizándose así por la rapidez y la calidad de la respuesta rentabilizando al máximo
los recursos internos.

Se hace énfasis en trata de una cultura de proceso evolucionada, donde los esfuerzos
se dirigen al desarrollo de nuevos productos en un corto espacio de tiempo, en vez de
tratar un único producto en forma estable. Usualmente, es el tipo de cultura que asumen
las consultoras para diseñar productos y sistemas diferenciados para clientes y
necesidades diametralmente opuestas.

Las prioridades estratégicas de estas culturas son:

 Lla flexibilidad, Con formato: Con viñetas + Nivel: 1 + Alineación: 0.63
 LLa agilidad y cm + Sangría: 1.27 cm
 Eel cliente.

Cultura de Redes o Network

La cultura de network o redes de asociación surge cuando las organizaciones deciden

emplearutilizar recursos externos para explotar oportunidades de negocio que precisan
la utilización de tecnologías o canales de distribución que no dominan.

De esta manera, el proyecto es la razón de ser de la organización, cuya estrategia gira

alrededor en torno dea la tecnología y la flexibilidad. Por añadidura, lLos atributos
claves que complementan estas prioridades estratégicas están arán orientados a
propiciar el surgimiento de alianzas temporales, el carácter innovador y flexible de los
proyectos, el uso de recursos externos y la captación de talentos fuera de la empresa.

DISEÑO DEL PLAN ESTRATÉGICO

DISEÑO DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO

Hace referencia al Es el proceso mediante el cual, la organización define de manera

específica el éxito en el contexto del negocio en el que se desea participar, buscado
poder determinar cómo se medirá dicho éxito, qué se debe hacer para lograrlo y qué tipo
de cultura organizacional se necesita con el fin de alcanzarlo, mientras continúe
existiendo una relación directa entre el mencionado diseño y la nueva declaración de la
misión. En principio, este proceso de diseño de la estrategia del negocio requiere
indispensablemente que la empresa trate de explicar con detalle las líneas de acción
mediante las cuales, se logreará lasu misión y cómo se llevará a cabo el la manera como
se hará el seguimiento del progreso hacia su consecución. Por esta razón, ello se
plantea decimos que el diseño de la estrategia del negocio nos provee de una versión
concreta y cuantificada del futuro deseado de la organización.
 Por su parte, eEn la fase de diseño de la estrategia del negocio, se solicita al equipo de
planeamiento concebir los diferentes escenarios futuros, y posterior a elloluego, decidir
cuál de esos futuros desea lograr. El diseño de la estrategia del negocio constituye la
última oportunidad para que el equipo de planeamiento desarrolle o reestructure el
“futuro ideal” antes de definir cómo llegará a crear dicho futuro.

El diseño de la estrategia del negocio permite aplicar la creatividad de la empresa a los

aspectos específicos del futuro previsto, ya que. cCuanto más tiempo se invierta en la
fase de diseño, mayor poder tendrá el proceso de planeamiento para la organización y
más evidentes serán las acciones necesarias.

ELEMENTOS DEL DISEÑO DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO

Según presenta el Modelo Goodstein, el proceso de diseño de la estrategia del

negocio, implica establecer claramente los objetivos mensurables de la organización.
Como resultado de dicho proceso, se obtienen tenemos cuatro elementos importantes:

- Identificar las líneas de negocios.

- Establecer indicadores críticos de éxito.
- Identificar las acciones estratégicas.
- Determinar la cultura necesaria.

IDENTIFICAR LAS LÍNEAS DE NEGOCIOS (LDN)

El reto de la estrategia del negocio para conceptuar alternativas futuras, también es

útil como una forma de verificar las decisiones previas. Generar interrogantes acerca de
los tipos de LDN en los que desea estar la organización, permiteirá al equipo de
planeamiento cuestionar y analizar la presencia de la empresa en los mercados actuales.
Aunque una LDN puede convertirse en una UEN (Unidad Estratégica de Negocios), un
criterio para una UEN es que ésta posea un sistema contable independiente.

Los miembros del equipo de planeamiento deben empezar por identificar en qué
negocio desean que se ubique la empresa a medida que examinan su futuro ideal. Una
vez realizada esta tarea, es necesario reexaminar la declaración de la misión con el fin
de determinar cuáles LDN adicionales se pueden incluir potencialmente en ese
portafolio de negocios o actividades para lograr la misión. La selección de una nueva
LDN debe fundamentarse en las competencias de la organización, la contribución
potencial de la nueva LDN al core business de la empresa y su ajuste a la cultura matriz
de la organización. Asimismo, cada nueva LDN debe contar con un responsable de su
desarrollo.
 El análisis de las LDN implica decidir la mezcla de productos o servicios que la
organización desea ofrecer en el futuro, con el fin de cumplir su misión. Después de
identificar cada LDN debe acordarse su dimensión relativa en términos monetarios y de
inversión de recursos.

De igual modo, lLos análisis de LDN permiten que una empresa cambie su mezcla de
oferta de productos y servicios, deseche aquellos que el equipo de planeamiento
considera menos atractivos o que parecen incompatibles con la nueva estrategia.

En particular, rResulta necesario reexaminar con regularidad las líneas de negocio, a

fin de tener la certeza de que la combinación sea apropiada para la misión de la
empresa, y que estas líneas tengan el peso suficiente para cumplir dicha misión.

Por otro lado, el análisis de las LDN, también (a veces llamado “análisis de casos de
negocios”,) no es dirigido por todo el equipo de planeamiento, sino que muchas veces es
entregado como responsabilidad a un task force especial, el cual que incluye a
miembros del mismo equipo de planeamiento, encargados de elaborar el Plan de
Negocios de dicha LDN y confrontarlo constantemente.

ESTABLECER INDICADORES CRÍTICOS DE ÉXITO (ICE)

A medida que la organización concibe y diseña su futuro, debe identificar los medios
específicos para medir su progreso hacia ese futuro, mediante la determinación de los
indicadores críticos de éxito (ICE) para cada LDN, y luego para toda la empresa. Cabe
mencionar que, eEsta es la etapa más dura del proceso, en vista de que pues corresponde
al equipo, el establecimiento de los “factores hard”, con indicadores referidos a ingresos
y utilidades potenciales, rentabilidad por cada LDN, etc.

Los ICE son consideradas como las submetas o medidas para determinar el progreso
hacia el logro de la misión de la compañía. Es sumamente fundamental, que sSe deben
especifiquenicar los años objetivos para cada indicador crítico de éxito si estos van a
tener elementos de combinación de cifras financieras específicas como, ventas,
márgenes y tasa de retorno sobre la inversión, así también como indicadores cualitativos
como satisfacción de clientes y colaboradores, actitudes de los stakeholders, etc.

No cabe duda, que en Es en esta etapa en la que muchas empresas consideran el

empleo de modelos de gestión vinculados al Balanced Score Card (BSC), el cual fue
desarrollado por los profesores Kaplan &y Norton (ver para más detalle el libro
homónimo de dichos autores o la edición de Harvard Business Review dedicada a medir
el rendimiento en la empresa),. El BSC refleja la existencia deexpone que existen cuatro
perspectivas de negocio, las cuales deben ser atendidas por la propia que la empresa
debe atender para gestionar su estrategia y alinear a la organización en base a las
siguientes: torno a ésta como son: la perspectiva financiera, de mercado, de procesos y
de aprendizaje.
 Asimismo, el BSC plantea explica que, es posible generar Mapas Estratégicos
causales que grafican el éxito organizacional, los Factores Críticos de Éxito, así como
los ICE que deben atenderse. Ejemplo:

VALOR PARA
RESULTADOS EL ACCIONISTA
FINANCIEROS
CRECIMIENTO PRODUCTIVIDAD

SATISFACCIÓN PROPOSICIÓN DE
DEL CLIENTE VALOR AL CLIENTE

GESTIÓN DE GESTIÓN DE EXCELENCIA BUEN

INNOVACIÓN
PROCESOS CLIENTES OPERATIVA VECINO

APRENDIZAJE
HABILIDADES
Y ESTRATÉGICAS
LIDERAZGO CULTURA ALINEAMTO. FORMACIÓN
CRECIMIENTO

En efecto, se Se pueden seleccionar diferentesvarios tipos de mediciones para hacer el

seguimiento al logro de metas. Las mediciones seleccionadas durante el diseño de la
estrategia del negocio deben ser relevantes para la misión de la compañía, básicamente,
para el negocio en el cual se logra involucrarará y para los responsables de lograr las
metas definidas. El seguimiento claramente será más fácil si se establece un límite en la
cantidad de mediciones. Después de seleccionar todos los indicadores, éstos deben
presentarse dentro de una lista de orden de importancia; asimismo, se utilizanrán para
describir los niveles de éxito objetivo en el año del ciclo de planeamiento estratégico.
IDENTIFICAR LAS ACCIONES ESTRATÉGICAS

Generalmente, las acciones estratégicas constituyen tareas, procesos o metas que se

consideran como pasos necesarios para lograr el plan estratégico total de la organización
y se conciben mejor como formas de cumplir la misión. No son LDN ni ICE, aunque
con el tiempo dichas acciones pueden tener ICE anexos a ellas. Las acciones
estratégicas pueden ser actividades concentradas a corto plazo o de gran alcance a largo
plazo, y mediante ellas, se lleva a cabo desde, el mejoramiento del sistema para el
control de inventarios de la empresa, hasta el desarrollo de estructuras organizacionales
complejas como la globalización del mercado de la compañía.

Por lo tanto, eEn el sector público estas acciones pueden entenderse como calidad del
servicio, simplificación o ampliación de oficinas y dependencias gubernamentales, etc.
En el sector privado, además de ello se incluyeincluirá la toma de decisiones que
indiscutiblemente implican las alianzas estratégicas, la creación de productos, etc.

En parte, lLas acciones estratégicas también tienen que ver con la integración de
procesos. Por ejemplo,Un ejemplo es la integración vertical de negocios (entrar al
sistema completo, desarrollando toda la cadena, siendo proveedor y cliente del mismo
grupo empresarial), como también lo es la misma negación de la integración vertical, y
la intermediación y venta de lo que otros producen.

Quizá la acción estratégica más común sea la expansión, bajo la creencia de “cuanto
más grande mejor”. Si el tamaño actual de la organización genera cierto nivel de
satisfacción, incluidas la utilidad y el ingreso, es razonable pensar que cualquier
aumento en el tamaño de la organización, genera inmediatamenterá un incremento de
esa satisfacción. Sin embargo, ese razonamiento simplista hace caer muchas veces a las
empresas en lo que Thomsett llama la “trampa de la expansión”. Este autor plantea que
e la expansión no es en sí misma un proceso saludable u oportuno, puesto que involucra
ciertos riesgos como la muerte empresarial, pérdida de cercanía al cliente y calidad en el
servicio, etc., y por ello, deben ser atendidas seriamente.

Estrategias más comúnmente aceptadas e iniciadas por las empresas:

1. Concentración en productos o servicios existentes.

Con formato: Sangría: Izquierda: 0 cm

2. Desarrollo del mercado y/o producto.

3. Concentración en innovación / tecnología.

4. Integración vertical / horizontal.

5. Desarrollo de joint ventures.

6. Diversificación.

7. Atrincheramiento / retorno completo, básicamente por la reducción de

costos.

8. Desposeimiento / liquidación, por el cierre de las operaciones de la

empresa.

LA CULTURA NECESARIA

Como se planteó vimos anteriormente, se debedebemos observar cuál es la cultura

requerida o necesaria en función de la estrategia. Por ende, Para ello, se realizan dos
preguntas clave:

¿Qué comprensión común necesitan tener los miembros de la organización para

compartir y crear las LDN, cumplir con sus ICE y ejecutar esas estrategias?

¿Qué tipo de cultura organizacional se requiere para lograr el éxito en función de

esos parámetros?
 Por esta razón, uUn elemento propio de la de la cultura necesaria, el cual que requiere
un examen cuidadoso, es la orientación al riesgo. Otro elemento esencial esesencial es
clarificar la Visión y Misión organizacionales frente a la cultura requerida.

DIAGNÓSTICO FODA Y GAP-ANÁLISIS

EA esta etapa corresponde alel diagnóstico de la organización y del desempeño que

vienen presentandoteniendo frente al desempeño requerido, empleandoutilizando de
esta manera, ciertas para ello técnicas de auditoría como el FODA (fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas) y el análisis de brechas o gap-análisis.

Particularmente, eEsta etapa es crucial para el proceso de planeamiento estratégico,

debido a que pues corresponde a la fase de convergencia y análisis de las alternativas
creativas surgidas de la fase de diseño de la estrategia. De modo que,Así, si el equipo de
planeamiento realiza un pobre o condescendiente diagnóstico de la organización, puede
generar una falsa sensación de seguridad que llevará a cometer errores que pueden
costar la vida a la empresa.

FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS

La fase de auditoría del desempeño constituye un esfuerzo concertado para identificar

“qué es” y dónde se encuentra la organización en la actualidad. Ello implica un estudio
profundo y simultáneo, tanto de sus fortalezas y debilidades internas, como de aquellos
factores externos significativos que pueden impactar su futuro de forma positiva o
negativa, es decir, las oportunidades y amenazas externas que afronta la empresa. Por su
parte, el Así, el análisis FODA puede ser considerado como es una manera de validard
el modelo estratégico de la empresa.

FORTALEZAS Y DEBILIDADES

El propósito de este esfuerzo consiste en identificar las debilidades que es necesario

manejar o evitar cuando se formule el plan y, asimismo, las fortalezas que se pueden
aprovechar para lograr el futuro deseado. Muchas empresas experimentan problemas al
efectuar este análisis, tanto por un exceso de optimismo en las fortalezas como de pudor
en las debilidades. En el análisis interno de las fortalezas y debilidades debe incluirse, al
menos los siguientes puntos:

1. El estado de cada una de las LDN actuales de la organización y sus recursos no

aprovechados en relación con cualquier LDN que se pueda agregar. Esto se
determina mejor al revisar la situación de los ICE con respecto a cada unas de
las LDN existentes.
 2. El estado de sus sistemas de seguimiento, es necesario recalcardecir, la
disponibilidad de los ICE identificados en el diseño de la estrategia de negocio.

3. El perfil estratégico de la organización, en especial, sus niveles de creatividad,

sus niveles usuales de toma de riesgos y su enfoque de la competencia.

4. Los recursos del sistema para ejecutar las diversas estrategias que la empresa ha
escogido a fin de lograr su misión, incluida su estructura y talento
administrativo.

5. Un análisis de la cultura organizacional actual, incluida su actual forma de

realizar los negocios.

En suma, lLa mayor parte de los datos requeridos para la auditoría interna, se deben
encontrar disponibles en organizaciones que cuenten con buenos sistemas de
información gerencial, incluidos los sistemas de reportes financieros.

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

Este examen debe formar parte del trabajo del equipo de planeamiento, . aAl igual que
en el caso de la perspectiva interna, el equipo puede necesitar asesoría. Sin; sin
embargo, en dichoeste caso, la empresa puede involucrar a más personas que a los del
equipo de planeamiento.

Algunas empresas tienden a invertirierten bastante energía, logrando así haciendo el

seguimiento a los problemas del entorno externo como también: las necesidades del
cliente, las tendencias del mercado y la legislación vigente.

El estudio del entorno incluye el análisis de la industria, el análisis de la competencia, el

entorno general y el entorno específico de la organización.

ANÁLISIS DE LAS BRECHAS A PARTIR DEL FODA

Tras la realización del diagnóstico estratégico, el análisis de brechas constituye la

evaluación de la realidad, es decir, una comparación de la información generada
durante la el diagnóstico frente a la ejecución del plan estratégico. Por
añadiduraAsimismo, este análisis exige desarrollar estrategias específicas para cerrar
cada brecha identificada.
 Efectivamente, eEl análisis de brechas o gap-análisis es el paso verdaderamente
decisivo en el proceso de planeamiento estratégico. Dicho análisis representa un proceso
activo para examinar la magnitud del salto que se debe dar desde la situación actual
hacia la deseada; vale decir, un estimado de qué tan grande es la brecha.

El análisis responde a la pregunta de si su las habilidades y recursos disponibles son

suficientes para cerrarla, para lograr crear el futuro deseado dentro de los plazos
propuestos. Si el análisis sugiere que no se puede cerrar la brecha, entonces debe
llevarse a cabo una acción de alto impacto en unbreve tiempo breve para eliminarla.

Básicamente, eEl resultado de un análisis de brecha viene a ser considerado como

un plan estratégico que manifiesta ciertastenga probabilidades de lograrse. El propósito
de este análisis consiste en llevar la evaluación de la realidad actual a los sueños del
mañana, incluyendo la asignación de recursos de manera apropiada.

Asimismo, eEl análisis de brechas debe considerar cada uno de los elementos del
diseño de la estrategia de negocios, no sólo tanto para la disponibilidad de recursos, sino
también como para el ajuste a la compañía existente.

CÓMO ANALIZAR LA BRECHA

Para realizar el análisis de brechas entre el diseño de la estrategia del negocio y el

desempeño actual de la organización, se requieren la formulación de las siguientes
preguntas:

1. ¿Cómo se compara el perfil estratégico deseado con el actual?

2. ¿Cómo se ajustan las LDN planteadas con las líneas de negocios existentes y
con los recursos, tanto actuales como planeados, para su alineación?

3. ¿En qué parte de los ICE actuales se halla la organización y qué significado
posee tiene para su capacidad, buscar otros nuevos?

4. ¿Cuáles son las estrategias actuales y qué significado tiene para la capacidad de
la empresa ejecutar otras nuevas?

5. ¿Qué tan diferente es la cultura existente de la que se requiere?

ANÁLISIS Y APROVECHAMIENTO DEL FODA PARA LA FORMULACIÓN
ESTRATÉGICA Y CERRAR LA BRECHA3

Factores Fortalezas internas (F), por Debilidades internas (D), por

internos
Factores
externos
Oportunidades externas (O)
(se consideran considérense
también los riesgos), por
ejemplo,: condiciones
económicas actuales y futuras,
cambios políticos y sociales,
nuevos productos, servicios y
tecnología.
ejemplo, las fortalezas en la
administración, operaciones,
finanzas, marketing, I&D,
ingeniería.
Estrategia FO: probablemente
la estrategia más exitosa, que
utilizan los puntos fuertes de la
organización para aprovechar
las oportunidades.
ejemplo, debilidades en áreas
que aparecen en el cuadro de
“fortalezas”.
Estrategia DO: por ejemplo,
estrategia de desarrollo para
superar las debilidades con el
fin de aprovechar las
oportunidades.

Amenazas externas (A), por
ejemplo, carencia de energía,
competencia y áreas similares a
las que aparecen más arriba en el
cuadro de “oportunidades”.
Estrategia FA: por ejemplo, el Estrategia DA: por ejemplo,
uso de los puntos fuertes para atrincheramiento en costos,
hacer frente a las amenazas o liquidación o reconversión
evitarlas. empresarial.

INTEGRACIÓN DE PLANES Y PLAN DE CONTINGENCIAS

Antes de desarrollar los planes de acción, la organización necesita determinar

prioridades. Entre las interrogantes comunes se incluyen las siguientes:

1. ¿Cuáles LDN llaman más la atención al comienzo de la implementación y cuáles

se pueden abordar posteriormente?

2. ¿Son algunos ICE más importantes que otros?

3. ¿Se hará énfasis en algunas estrategias durante el próximo año o los dos años
siguientes, mientras que otras se trabajarán posteriormente?

PLANES OPERATIVOS

La acción combinada de los planes generales y operativos representa la dirección

estratégica recién establecida de la compañía. Desarrollar planes operativos o de
negocios será tomado en cuenta como un trabajo, el cual es relativamente directo en
empresas con UEN separadas. En general, cada UEN cuenta con una infraestructura,

3
Tomado de Weirich & Koontz, 1994
incluida la función de recursos humanos, que tiene experiencia considerable en el
desarrollo de estos planes de negocios. La diferencia más importante de este caso, es
que puede haber algunas nuevas LDN asignadas a la UEN, con las cuales casi no existe
familiaridad, ya que han sidopues concebidasse concibieron en el proceso de
planeamiento estratégico.

Por otro lado, en empresas centralizadas y que no cuentan con estructuras tipo UEN,
es duro encargar al personal staff de la empresa que se responsabilicen de crear planes
operativos para las nuevas LDN, descontando el esfuerzo habitual de sus actividades
permanentes.

CONTENIDO DEL PLAN OPERATIVO O PLAN DE NEGOCIOS

El plan de negocios para una LDN debe constituir un escenario claro y fácil de
comprender acerca de, cómo se desplazará la organización del “punto A al punto B”, en
otras palabrass decir, los pasos necesarios involucrados en el lanzamiento de una nueva
LDN.

Un plan de negocios, al menos, debe contar con los siguientes elementos:

1. Una descripción clara del producto o servicio que se va a ofrecer.

2. El mercado objetivo deseado.

3. Los recursos necesarios para desarrollar, producir y distribuir este nuevo

producto o servicio. Por lo general, estos recursos incluirán las instalaciones y la
maquinaria necesarias para generar el nuevo producto, el personal y el capital.

4. Un análisis financiero detallado y realista, en el cual se incluyan las

proyecciones de ingresos y los costos fijos y variables. La asignación de gastos
generales se debe dejar para la fase de integración y no pretender hacerlo en esta
coyuntura.

5. Un cronograma para el proceso completo, desde el inicio hasta la condición de

operación completa.

6. Un completo plan de marketing.

Es algunas ocasiones, es común pasar por algo uno de los Uno de los elementos que se
pasan por alto el común de las veces, en la mayoría de casos, corresponde al es el último
punto de la lista, el cual se refiere al ,: el plan de marketing. Dicho de otro modo, Eeste
proceso debe derivarse del plan estratégico, e igualmente, y reflejar debe reflejar las
decisiones de la empresa acerca de cuáles LDN se conformanrán (“estrellas”), cuáles se
mantienenendrán (“vacas lecheras”), cuáles se alimentanrán forzadamente (“niños
problema”) o cuáles se eliminan rán (“perros”). Dentro de este contexto, el plan de
marketing involucra cuatro pasos característicos:

1. Identificar y analizar las oportunidades del mercado: Se refiere al punto

inicial del proceso de planeamiento estratégico (análisis del entorno).

2. Segmentar y seleccionar mercados objetivos: Implica identificar clara y

detalladamente a los clientes potenciales cuyas necesidades planea satisfacer la
empresa. Involucra necesariamente la segmentación y sub-segmentación para
determinar qué productos son más atractivos y prometedores, y en cuáles
segmentos o sub-segmentos del mercado. A partir de este momento, el equipo de
planeación puede decidir cuál de las siguientes cinco estrategias de mercado
tiene mayor probabilidad de éxito:

a. Concentración producto-mercado.
b. Especialización de producto.
c. Especialización de mercado.
d. Especialización selectiva.
e. Cobertura total.

3. Desarrollar una estrategia de marketing: El Mix del Marketing Mix se

obtiene al escoger lael plazao, precio, producto y promoción por cada LDN.

4. Diseñar e implementar sistemas de gestión de marketing: Se debe determinar

y poner en marcha, finalmente, un sistema de gestión, -planeamiento y control-
de marketing, a fin de asegurar el desarrollo de implementación apropiadaos del
marketing para cada LDN nueva.

GRANDES ESTRATEGIAS

Las grandes estrategias pueden aplicarse de manera simultánea y, consisten en

enfoques amplios de gestión, las cuales para guíaniar las acciones de cada LDN. Pierce
y Robinson identifican doce grandes estrategias de negocio en función de la tasa de
crecimiento del mercado y la posición competitiva de la empresa:

1. Crecimiento concentrado.
 2. Desarrollo del mercado.

3. Desarrollo de productos.

4. Innovación.

5. Integración horizontal.

6. Integración vertical.

7. Joint Venture.

8. Diversificación concéntrica.

9. Diversificación.

10. Atrincheramiento por reducción de costos.

11. Desistimiento (venta).

12. Liquidación.

Por otro lado, además de las grandes estrategias, la organización debe asignar recursos
para ajustar planes funcionales al plan estratégico de la compañía, incluyendo los
siguientes:
- Plan de marketing.
- Plan de recursos humanos.
- Plan de organización.
- Plan de operaciones.
- Plan financiero.

PLAN DE CONTINGENCIAS

Para George Steiner, “los planes de contingencias representan la preparación para

realizar unas acciones específicas cuando se presenta un hecho en el cual no se realizó
planeación durante el proceso formal”.
 Indiscutiblemente, pPara poder comprender la clave del plan de contingencias hay que
tener en cuenta son la probabilidad y el impacto. Dicho en otras palabras, los planes
de contingencias implican sucesos de alto impacto potencial, que carecen de altas
probabilidades de ocurrir.

Plan de Plan
contingencias estratégico
Alto

IMPACTO

Plan no Plan de
requerido operaciones Bajo

Baja PROBABILIDAD Alta

CONTINGENCIAS ESPECÍFICAS PARA LA ORGANIZACIÓN

Fuera de las amenazas externas “universales” (ejemplo: una guerra) y las

oportunidades externas “universales” (ejemplo: la salida de un competidor importante),
todos los tipos de organización están sujetas a un conjunto específico de contingencias
propias de su naturaleza, para las cuales debe realizar un planeamiento.

De esta manera, eEl análisis FODA proporciona la base para planear las contingencias,
lo que implica:

- Identificar las amenazas y oportunidades más importantes, en especial aquellas

que implican escenarios poco probables.
- Desarrollar puntos críticos a fin de dar inicio a las acciones realizadas para
abordar cada contingencia.
- Acordar los pasos que se darán para cada uno de los puntos críticos.

HERRAMIENTAS PARA EL PLANEAMIENTO DE CONTINGENCIAS

Al realizar el planeamiento de contingencias es importante considerar los siguientes

procedimientos o herramientas de gestión:

1. Matriz de planeamiento de contingencias: que permiteirá que la empresa

tenga la seguridad de que se presta atención adecuada a sus vulnerabilidades y
oportunidades desde las perspectivas internas y externas, durante la fase de
planeamiento de contingencias, y dentro del proceso de planeamiento
estratégico.

2. Taxonomía de estatus organizacional: posibilita que que permite a una

organización desarrollear un indicador sencillo, pero el que, a la vez, es más
descriptivo de la capacidad fiscal de la organización.

3. Índices macroeconómicos: estos se que se encuentran disponibles en el entorno

y se determina que son los más significativos para la organización o para las
LDN.

4. Índices de expansión de negocios: a los que se lleva a cabo unrealizará

monitoreo por parte de las diversas LDN, UEN, departamentos, divisiones, etc.
 5. Indicadores compuestos de la variación del presupuesto: que proporcionan
un indicador de una cifra acerca de la exactitud acumulada del presupuesto para
el año actual, con un indicador de varianza ponderada que se puede introducir en
los activadores de oportunidades y vulnerabilidades de los planes de
contingencias.

IMPLEMENTACIÓN DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Los resultados obtenidos del Plan Estratégico son de utilidad únicamente en dichaesta
etapa del proceso, logrando así : en la implementación exitosa del Plan gracias a un
mapa que le brindae claridad a la organización.

LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

La dirección estratégica se define como el manejo de una organización con base en un

plan estratégico explícito. Particularmente, tTodas las organizaciones poseentienen una
estrategia, pero a menudo está implícita y no se ha examinado con atención o no han
participado en equipo para su definición.

En efecto, lLa dirección estratégica, implica la ejecución de un plan estratégico

explícito que haya capta captado el compromiso del personal encargado de ejecutarlo,
en un proceso coherente con los valores, creencias y cultura de las personas que cuentan
con la competencia necesaria para ejecutarlo.

Sin embargo, muchas veces el Plan Estratégico no se implementa tras su proceso de

creación. Las razones de dicho fenómeno tienen relaciónque ver con lo siguiente:

1. Los ejecutivos y sus colaboradores directos no sentían compromiso con el

proceso de planeamiento.
2. El proceso de planeamiento presentaera irregularidades, con consideraciones
académicas, manteniéndose las mismas y alejadas de la realidad y la operación
del negocio.
 3. El proceso no estimulaó adecuadamente el pensamiento estratégico de las
personas.
4. El plan nunca fue aceptado como tal, y se hizo lo mismo de siempre.

La implementación final del plan estratégico involucra la iniciación de diversos planes

de acción, los cuales son especialmente diseñados a nivel de unidad y de funciones, así
también tomando en cuentas y su integración a la línea superior de la compañía. De
este modo, tTodas las partes de la organización deben sentir que existe actividad en
todos sus niveles, lo cual generará la culminación exitosa de su misión. Por su parte,
eEn la fase de implementación, es importante que los stakeholders sepan que el
Planeamiento Estratégico se viene llevando a cabo y apoyar dicha ejecución.

Un reto clave durante la implementación del mismo, consiste en mantener

comprometido al equipo de planeamiento, sin que esto signifique brindarle la toma de
decisiones de la organización, dado quepues esto corresponde al CEO, quien debe
informar al equipo que la gerencia se encarga rá de gestionar la estrategia y que el rol
del equipo será ahora de vigilancia y seguimiento.

Sin embargo, lo más importante de la implementación, es el momento en que los

gerentes comienzan a tomar el Planeamiento Estratégico como base para sus decisiones
cotidianas, es decir, cuando la organización se alinea con el Plan Estratégico.

ASPECTOS FUNCIONALES DE LA IMPLEMENTACIÓN

La empresa debe estar completamente consciente de la importancia de la

implementación del Plan, por lo que el anuncio o lanzamiento del Plan Estratégico debe
llevarse a cabo de manera notoria, generando un hito en la historia de la compañía, de
manera que se logra involucrar a todos los colaboradores de la empresa en la
ejecucióninvolucrando en la ejecución a todos los colaboradores de la empresa (afiches,
boletines, videos institucionales, etc.).

En esta etapa, el Plan deja de pertenecer al equipo de planeamiento y llega a sus

verdaderos dueños, siendo: la organización completa. Aquí, se presentan a continuación,
, algunas ideas para comunicar el Plan Estratégico a toda la organización:

- Imprimir el Plan y distribuirlo con una carta explicativa.

- Reunión de todos los gerentes para que escuchen directamente al CEO y a los
miembros del Equipo de Planeamiento.
- Reuniones de los colaboradores de todas las divisiones para escuchar las
interrogantes y dar respuesta a sus inquietudes con respecto al Plan Estratégico.
- Talleres de Formación acerca del planeamiento estratégico, análisis de planes, y
operación estratégica.
 - Afiches que presenten los temas estratégicos para la organización.
- Tarjetas individuales que se repartan a toda la organización, donde quese
incluyean la declaración de Visión, Misión, Valores y los ICE.
- Videos institucionales en el que el CEO y su equipo explicanquen los temas
estratégicos.
- Historia del proceso de planeamiento y explicación detallada del Plan en una
sección creada en el Boletín (en entregas sucesivas).
- “Puesta en Escena” de los mismos colaboradores, caracterizando la nueva
cultura alineada con el Plan Estratégico.
- Tarjetas periódicas de reportes y avances públicos del Plan.
- Entrega de material necesario a los colaboradores.

LOS 19 HÁBITOS DE LOS ESTRATEGAS INTELIGENTES

AunAúnMás aún cuando se ha tenido la oportunidad de hemos apreciarvisto la

importancia del proceso, y a su vez, y hemos valorarado la importancia del equipo de
planeamiento, cabe recordaramos que muchas veces se tiende a olvidar que existe el
strategos, siendo este la persona estratega de la organización, por quien se debe
focalizar la debe tomarse atención. Es por ello, que se presentan Por ello, presentamos
los 19 hábitos del estratega, según Koch:

1. Piense en diferenciación: esta es la raíz de toda estrategia exitosa.

2. Conozca su idea clave.

3. Piense en liderazgo.

4. Piense en los clientes y hable con ellos.

5. Piense en los competidores y hable con ellos.

6. Piense en la economía.

7. Piense en grande a la hora de cambiar las reglas de juego.

8. Especialícese.
9. Enfóquese en el 20% importante.

10. Dirija el valor de la organización, creandoe valor para el cliente y el accionista.

11. Experimente en el mercado.

12. Reduzca pronto sus pérdidas.

13. Busque éxitos inesperados.

14. Construya sobre las fortalezas.

15. Lleve la estrategia a la acción.

16. Tenga un mapa mental de lo que está haciendo.

17. Reflexione y piense, incluso cuando actúe.

18. Asuma la responsabilidad, sea un líder.

19. Anime a todos sus ejecutivos a convertirse en líderes.

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