1.2. Costos de Calidad.

Se entiende por Costos de Calidad al dinero destinado para obtener la Calidad requerida. La
calidad requerida no se consigue por casualidad ni accidentalmente, sino que todo debe ser
planeado en actividades, medido y garantizado.

Esas actividades planificadas cuestan dinero y abarcan la mayoría de las áreas tales como
marketing, proyectos, diseño, compras, producción y asistencia técnica.

El objetivo fundamental de un sistema de Costos de Calidad, es garantizar que la

fabricación de un producto dado, cumpla satisfactoriamente con los requisitos
preestablecidos del cliente y la sociedad, con el mínimo costo, contribuyendo así a
maximizar los beneficios de una empresa.

El sistema de Costos de Calidad proporciona los criterios para obtener información que pueda
ser utilizada por la Dirección de la Empresa para analizar el impacto económico que tiene la
Calidad o la ausencia de ésta en los resultados de la organización y verificar el progreso
obtenido como consecuencia de las acciones dirigidas a la mejora continua.

Beneficios de los costos de calidad Los principales son:

·Reducción de costos de fabricación.

·Mejora de la gestión administrativa.
·Disminución de scraps.
·Mejora en el planeamiento y la programación de actividades.
·Mejora de la productividad.
 ·Aumento de la utilidad o beneficio.
·Satisfacción de hacer bien el trabajo desde el principio.

Todos los sectores de la empresa directa o indirectamente contribuyen para alcanzar,

mantener y mejorar la calidad de los productos, los procesos y los servicios. El sistema debe
tener una evaluación mensual. Es conveniente además que las gerencias analicen
semanalmente los costos ocasionados por pérdidas internas a fin de tomar acciones
correctivas y preventivas.

Por lo general será el Área de Calidad la responsable por que la información sobre el costo
de la calidad esté disponible, pero debe ser responsabilidad de todas las áreas proveer la
información que permita elaborar los informes. Es conveniente también que se designe un
Coordinador del Costo de la Calidad, que será el encargado de obtener y compilar la
información y generar los informes, planillas y gráficos. Promover el análisis y la toma de
acciones correctivas y preventivas necesarias. Hacer los ajustes necesarios para la mejor
utilización del sistema.

El sistema de gestión del costo de la calidad En el marco del desarrollo e implementación del
Sistema de Gestión de una empresa o en la necesidad de reducir costos, se hace
imprescindible medir y cuantificar los esfuerzos por evitar ineficiencias, problemas y las
pérdidas que se ocasionan al fabricar los productos y cuando éstos llegan en condiciones no
satisfactorias al cliente.

Para lograr este cometido podemos poner en marcha un Sistema de Gestión del Costo de la
Calidad articulado en subsistemas de planificación, ejecución, informe y evaluación.

En la planificación, incluimos aquellas actividades de recolección de datos, clasificación y

determinación de indicadores históricos. Para llevar adelante el sistema en la ejecución, es
conveniente que el Coordinador del Costo de la Calidad, quién recibiendo información de
personal y reclamos externos, conjuntamente con los datos provenientes de los informes
operacionales de producción confeccione los informes respectivos para cada concepto del
costo.

Finalmente, un resumen se transforma en Evaluación Gerencial, donde se puede obtener una

imagen de la situación del costo de la calidad para ese mes, respecto al mes anterior y
acumulado en el año. Eso nos indica tendencias y efectos de las acciones

Definiciones: Para este trabajo se entiende por costo de calidad, al costo de personal, material
y herramientas, equipos e instalaciones empleados por todos los grupos de la empresa en
relación a las actividades vinculadas con la calidad.

El costo de la calidad tiene la siguiente estructura:

·Costo de prevención
·Costo de evaluación o costos propios
·Pérdidas internas
·Pérdidas externas
Los costos de prevención y evaluación son en realidad inversiones pues generan beneficio.

·Costo de prevención: Es el costo de todas las actividades y medidas tendientes a prevenir

fallas o problemas.
·Costo de evaluación: Es el costo de los ensayos, inspecciones o auditorías para evaluar
si la calidad especificada es lograda y mantenida.
·Pérdidas internas: Son los costos resultantes de ineficiencias o de un producto que no
logra cumplir con los requisitos de calidad, previo a su
entrega al cliente.
·Pérdidas externas: Son los costos resultantes de un producto o servicio que logra
cumplir con los requisitos de calidad, luego de ser adquirido
por el cliente.

1.3. Cadena Cliente-Proveedor

Proceso

Un proceso es un conjunto de actividades que añaden valor al producto o servicio y que, en

cada etapa, comienzan siendo entradas ( inputs ) y, tras una transformación, se convierten
en salidas ( outputs ) que deben satisfacer los requerimientos o necesidades del cliente o
usuario, ya sea interno o externo.

Por actividad entendemos el conjunto de tareas necesarias para la obtención de un

resultado. Así, el Sistema o macroproceso de la empresa, es un conjunto de procesos o
elementos interrelacionados, que tiene por finalidad la consecución de un objetivo común.

Gráficamente, el Sistema de calidad en la empresa es:

Elementos de un proceso Un proceso consta de los siguientes elementos:

· Unas entradas ( inputs ) que cumplen los requisitos de aceptación: materiales (
materias primas ) o inmateriales.
· Unos medios " recursos ", y determinados requisitos "Requerimientos del cliente"
· Una serie de actividades que transforman o agregan valor a las entradas o inputs.
· Unas salidas ( outputs ), que genera el proceso, y que son entradas del siguiente
proceso, o bien el producto entregado o servicio.
· Un sistema de evaluación: medimos el funcionamiento del proceso y la satisfacción
del cliente mediante "indicadores".
· Límites: Necesidad del cliente (comienzo) y necesidad satisfecha.

La cadena cliente proveedor Distinguimos dos tipos de "cadena":

La cadena cliente/ proveedor externa: es la formada por el conjunto Proveedor-

Organización- Cliente. la organización es cliente o proveedor según reciba o suministre
producto.

La cadena cliente/ proveedor interna: es la formada por las diferentes actividades de la

organización. Cada actividad genera un resultado que es el comienzo de la siguiente, y así
sucesivamente...

Analizando esta "cadena", descubrimos diferentes actividades que se clasifican por su

"valor" y "coste asociado respecto al producto final":

Actividades básicas, críticas o de valor añadido real: son las que generan como resultado
el valor que el cliente espera.
Dentro de estas actividades están: logística interna, operaciones de producción, logística
externa (distribución), el marketing (ventas) y el servicio post venta.

Actividades de apoyo, soporte o de valor añadido empresa: dan soporte a actividades

primarias, y garantizan el funcionamiento de la empresa; pero no dan valor al cliente.

Aquí podemos encontrar: aprovisionamiento, investigación y desarrollo, administración de

recursos humanos y la infraestructura de la empresa.

Interrelaciones dentro de la cadena: son las relaciones internas entre las actividades entre
sí o entre el cliente y el proveedor.

Hay dos criterios básicos para conseguir unas buenas interrelaciones:

o Optimización de actividades: hacer bien las tareas iniciales, consigue mejores

resultados en las posteriores.
o Coordinación de las actividades entre los diferentes componentes de la cadena, el
cliente y el proveedor.

Actividades sin valor añadido: no añaden valor ni satisfacen al cliente. Deben eliminarse.

Para realizar una correcta gestión de los procesos, debemos tener en cuenta unos puntos
básicos:

a. Analizar las limitaciones de la organización.

b. Identificar los procesos internos, con sus factores críticos, y midiendo su coste para
relacionarlo con el valor añadido final.
c. Identificar las necesidades del cliente externo para orientar la organización hacia su
satisfacción.
d. Organizar la realización de actividades, y tomar decisiones lo más "cerca" del cliente.
e. Diferenciar las mejoras aplicadas a procesos (qué hacemos y para quién) de las mejoras
a departamentos (cómo se hacen).
f. Asignar responsables a cada proceso.
g. .Establecer indicadores: "medir" lo que hacemos para mejorar.
h. Controlar los procesos y mejorar su funcionamiento.
i. Medir el grado de satisfacción del cliente.
1.4. Recolección de datos
Es un formato especial constituido para colectar datos fácilmente, en la que todos los artículos
o factores necesarios son previamente establecidos y en la que los registros de pruebas,
resultados de inspección o resultados de operaciones son fácilmente descritos con marcas
utilizadas para verificar. Sirven para anotar los resultados a medida que se obtienen y al
mismo tiempo observar cual es la tendencia central y la dispersión de los mismos. Es decir,
no es necesario esperar a recoger todos los datos para disponer de información estadística.

Además de la necesidad de establecer relaciones entre causas y efectos dentro de un proceso

de producción, con propósito de control de calidad y de productividad, las Hojas de
Recopilación de Datos se usan para:

a. Examinar la distribución de un proceso de producción.

b. Verificar o examinar artículos defectuosos.

c. Examinar o analizar la localización de defectos.

d. Verificar las causas de los defectos.

e. Verificar y Analizar operaciones (a esta última puede llamársele Lista de Verificación).

1.5.1. Diagrama afinidad
Esta herramienta se emplea en la fase de planificación general de la mejora de la calidad.
Normalmente se emplea cuando se tiene una gran cantidad de información proveniente de distintas
fuentes, y quiere realizarse un análisis de los datos que lleve a la extracción de conclusiones. Permite
extraer de un amplio conjunto de información, las ideas clave. Esta herramienta sirve para el estudio
creativo de un tema.

El procedimiento a seguir es el siguiente:

1. Formar un equipo de trabajo.

2. Reunir las ideas o datos (los datos pueden proceder de estudios o encuestas a clientes,
reclamaciones, o directamente a través de una lluvia de ideas de un grupo de trabajo).
3. Se transcriben todas las ideas en tarjetas.
4. Se leen en alto todas las tarjetas y en caso necesario se dan explicaciones sobre el contenido
de las mismas.
5. A continuación se recomienda, por ejemplo a través del empleo de un pizarrón, colocar las
tarjetas de tal forma que todos los miembros del grupo puedan verlas, pero sin darles de
momento ningún orden determinado, es decir, colocación aleatoria.
6. Agrupación de las tarjetas: Agrupamos las tarjetas que tienen puntos comunes, se
recomienda no establecer más de 10 grupos pero esta norma tiene que ser contemplada
 como una mera recomendación. Es muy importante que en este proceso participen
activamente todos los miembros del equipo.
7. A continuación hay que buscar un nombre para cada uno de los grupos. El nombre debe
representar el hilo común de las tarjetas agrupadas bajo el mismo. (si hay un grupo con un
elevado número de tarjetas puede estudiarse la opción de crear un cierto número de
subgrupos dentro del mismo).
8. Una vez terminadas las agrupaciones, puede dejarse un cierto tiempo para la discusión de
los resultados o para implementar cambios.
9. A continuación y en función de los contenidos de los que se trate, pueden seguirse distintos
planteamientos. Por ejemplo si lo que se están discutiendo son los problemas a solucionar
en un departamento, puede continuarse dando prioridades a los grupos de problemas qué
se han establecido mediante esta herramienta y a continuación pasar a decidir qué medidas
van a establecerse para eliminar los problemas a los que se les ha asignado una máxima
prioridad. Otro ejemplo sería si hemos realizado el diagrama de afinidad para analizar los
grupos de clientes a los que nos dirigimos, pasaríamos a establecer una estrategia para cada
uno de los grupos. O en otros casos quizá el paso más apropiado a continuación sea
establecer o estudiar las relaciones entre los distintos grupos. Como vemos las posibilidades
de análisis que nos ofrece esta herramienta son muy amplias.

A continuación vamos a resumir las principales ventajas de esta herramienta:

· Permite analizar de forma eficaz grandes cantidades de información.

· Permite establecer estructuras para los datos, permite su clasificación a través de distintos
criterios.

· Favorece el logro de un consenso en el grupo.

· Fomenta la creatividad.

En el siguiente ejemplo se plantea el diagrama de afinidad sobre las condiciones que tiene que reunir
una buena clase en la universidad. Para ello se ha realizado en primer lugar un Brainstorming entre
los alumnos y cada uno ha aportado sus ideas sobre las características que consideran
fundamentales.

Después las ideas se han ido ordenando en el tablón y se han generado de un modo natural las
distintas categorías. Por último se ha dado un nombre a las categorías: ambiente en el aula,
características del aula, material y materia. En último término los alumnos tuvieron que establecer
que categoría era a su modo de ver la más importante, para ello emplearon el sistema de puntos.
Dadas las puntuaciones en este caso los alumnos consideraban la materia como el aspecto más
importante.
1.5.2. Diagrama de relaciones
Esta herramienta se emplea, al igual que el diagrama de afinidad, en la fase de planificación de la
mejora de la calidad. Con ella se pretende la exploración e identificación de las relaciones causales
existentes entre distintos elementos. Está especialmente indicada para aquellos casos en que se
pretendan identificar relaciones complejas de causa-efecto o medios-objetivos.

En muchas ocasiones se emplea justo a continuación del diagrama de afinidad para analizar las
relaciones causales entre las ideas claves generadas mediante dicho diagrama. Esta herramienta
permite dar una estructura a las ideas. Es adecuado tanto para el caso de problemas operativos
como organizativos. Su empleo es apropiado para resolución de problemas complejos con un gran
número de interrelaciones o un gran número de causas.

· El procedimiento a seguir es el siguiente:

1. Formar un equipo de trabajo.

2. Realizar una descripción clara del tema clave bajo discusión: la fuente de los temas claves a
tratar puede ser muy variada, puede ser un problema general, o se puede partir de los resultados
de un diagrama de afinidad. Suele ser importante expresar el problema en forma de pregunta. (La
formulación de la misma debe ser lo suficientemente abierta como para generar el mayor número
de la posible).

3. Recogida de ideas: en caso de que previamente no se haya realizado un diagrama de afinidad

se procede a realizar una tormenta de ideas (brainstorming). Reflejando cada idea en una tarjeta.
Se recomienda durante este paso, por ejemplo a través del empleo de una Pinn Board27, colocar
las tarjetas de tal forma que todos los miembros del grupo puedan verlas ya que la visualización
ayuda en el proceso creativo.

4. Organización de los temas: El diagrama debe mostrar qué elementos del conjunto son causas y
cuáles son efectos. Hay que considerar que algunos elementos serán causa de unos elementos pero
al mismo tiempo efecto de otros. Hay distintas formas de organizar el diagrama, la elección entre
los distintos sistemas de ordenación depende de la situación:

o Ordenación convergente en el centro: se emplea cuando el número de tarjetas no es superior a

15. Consiste en situar el asunto principal en el centro y todas las relaciones a su alrededor.

o Ordenación direccional: puede emplearse por ejemplo cuando las interrelaciones pueden
representarse en una secuencia temporal o lógica hacia el objetivo o efecto principal.

o Ordenación estándar: cuando tenemos más de un asunto principal.

o Ordenación estructurada: cuando se emplean criterios para la estructuración por ejemplo por
departamentos, por áreas etc.

o Establecimiento de las relaciones causales: En esta fase se determina qué causas son
responsables de qué efectos. Primero se determina qué tipo de ordenación es la más adecuada y
después el procedimiento a seguir es el siguiente: tomar cada tarjeta y pensar en todas las relaciones
que tiene con el resto de tarjetas. Para representar las relaciones se dibuja una flecha que sale de
la causa y llega hasta efecto.

o Análisis del diagrama de relaciones: A continuación pasamos a contar el número de flechas que
entran y el número de flechas que salen de cada una de las tarjetas. Dado el número de entradas y
salidas podemos a continuación determinar:

o Factores clave: son aquellas tarjetas que muestran el mayor número de entradas y salidas. Es
decir, son los elementos que más influyen, y/o que son más influidos por el resto.

o Efectos clave: son aquellas tarjetas que tienen muchas más flechas entrantes que salientes.

o Conductores clave: son aquellas tarjetas con igual número de flechas entrantes que salientes.

o Hitos clave: son aquellas tarjetas que tienen muchas más flechas salientes que entrantes. Suelen
ser los temas principales u objetivo.

Limitaciones del diagrama de relaciones:

La evaluación de las relaciones causales es subjetiva.

La elaboración de este diagrama no da ninguna información sobre las acciones a tomar.
En algunas ocasiones la interpretación del diagrama puede ser poco clara.

Vamos a continuar con el ejemplo de las clases en la universidad empleado

1.5.3. Diagrama de árbol
Un diagrama de árbol es un método gráfico para identificar todas las partes necesarias para
alcanzar algún objetivo final. En mejora de la calidad, los diagramas de árbol se utilizan
generalmente para identificar todas las tareas necesarias para implantar una solución.

Se emplea para descomponer una meta u objetivo en una serie de actividades que deban
o puedan hacerse. A través de la representación gráfica de actividades se facilita el
entendimiento de las acciones que intervendrán.

Permite a los miembros del equipo de trabajo expandir su pensamiento al crear soluciones
sin perder de vista el objetivo principal o los objetivos secundarios.

Ubica al equipo para que se dirija a situaciones reales versus teóricas. Asimismo, se
dimensiona el nivel real de complejidad de algún proyecto y se puede prever el encontrarse
con soluciones inviables antes del arranque.

¿Cómo se elabora?

1. Establezca el objetivo que se analizará a través del Diagrama de Árbol. Es muy

importante que el objetivo quede claro para todos y que esté expresado de manera activa.
Ej: Disminuir los tiempos de espera en el servicio de consulta externa.

2. Arme el equipo adecuado. Se sugiere un equipo de 4 a 8 participantes. Considere que

aquellos que seleccione deberán estar involucrados en la problemática a fondo para aportar
soluciones y que el diagrama de árbol cuente así con los niveles de análisis necesarios.

3. Genere el mayor número posible de "cabeceras del diagrama de árbol" Esto es las
ideas o sub-objetivos hacia los que se enfocarán las acciones para lograr el objetivo
principal. Puede utilizar la herramienta "Lluvia de ideas" o "Técnica de afinidad" para
lograrlo. Como sugerencia puede utilizar tarjetas sobre una mesa que le permitan
flexibilidad de movimiento de una idea a otra."

4. Descomponga cada "cabecera" o título principal en mayor detalle. Vaya acomodando

las ideas por subtemas llegando a tres o cuatro niveles.
5. Detenga la descomposición de temas cuando ya se perfilen tareas específicas a
realizarse.

6. Revise el diagrama de árbol. Asegúrese de que tiene un flujo lógico y que esté lo más
completo posible. Pregunte al equipo si observa algún punto que sea muy obvio y se haya
olvidado incluir. Pregúntese junto con el equipo si las tareas resultantes son necesarias
para lograr el objetivo.
1.5.4. Diagrama matricial
Los diagramas matriciales son herramientas que se emplean para revelar las correlaciones
entre ideas, tareas y responsabilidades y que aparecen en diversas formas matriciales, es
posible emplear estas herramientas para organizar y comparar dos o más conjuntos de
artículos para mostrar cuáles de ellos están relacionados, asimismo pueden mostrar la
fortaleza estadística y la dirección de influencia de cada relación.

El Diagrama Matricial es una representación gráfica de las relaciones existentes entre

diferentes tipos de factores y la intensidad de las mismas, en términos cualitativos.

Es de aplicación a todos aquellos estudios o situaciones en los que es necesario analizar

situaciones o comparar alternativas considerando diversos factores y la intensidad de la
relación

 Construcción

Clarificar el objetivo de la construcción del Diagrama Matricial

En primer lugar es necesario clarificar el objetivo del estudio a realizar, para poder identificar
los tipos de factores que deben intervenir en su análisis.

Denominamos “Tipo” a un conjunto de factores que tienen una característica común para
su agrupación (Ej.: Tipo A: características de un producto. Tipo B: necesidades de los
clientes. Tipo C: causas de un efecto, etc).

El número de tipos implicados será dos, tres o como máximo cuatro

1.5.5. Diagrama de flujo

El Diagrama de Flujo es una herramienta de programación de actividades completamente
versátil, por ejemplo, se usa para proyectos informáticos, programación de obras,
programación de actividades logísticas, etc. En realidad, puede usarse para todas las
situaciones que ameriten una programación efectiva de actividades.
El Diagrama de flujo, en relación con los procesos de calidad, tiene toda la pertinencia y la
relevancia posible, precisamente por su carácter organizativo y ordenador de esfuerzos.

En los modelos de calidad, frecuentemente se recurre a la técnica de Caracterización de

Procesos para entregar una visión clara, unificada y formal de los procesos previamente
identificados; una de las herramientas para la Caracterización de los Procesos es el uso de
la Diagramación Estructurada de sus actividades, como es: El Diagrama de Flujo.

Creación de Procedimientos con Diagramas de Flujo

Después de unificar criterios sobre los símbolos que se utilizarán en los diseños de la
secuencia de las actividades, es necesario aclarar unos conceptos, como son:

Proceso: conjunto de actividades, encaminadas a transformar unas entradas en salidas,

las cuales son indispensables para otros procesos que hacen parte, a su vez, de una mega
secuencia que permite la operación de las empresas.

Procedimiento: Es el mismo proceso, pero en un nivel de interpretación diferente, es decir,

es la explicitación de las actividades que hacen que el proceso se realice en la práctica.
Dicho de otra forma, el procedimiento describe exactamente lo que el proceso hace, como
lo hace y para qué lo hace.

Actividad: Acción, actuación claramente definida que hace parte de una secuencia lógica
y organizada, la cual permite obtener resultados planeados.

Lo anterior quiere decir que el Diagrama de Flujo, hace del Proceso un Procedimiento,
explicita las Actividades que hacen parte de aquel y las muestra en secuencia lógica en
éste.
1.5.6. Tormenta de ideas
Una tormenta de ideas también llamada lluvia de ideas o 'Brainstorming'. Es la forma de
dirigir las empresas ha cambiado en las últimas décadas, en donde se ha pasado de un
estructura tipo tradicional con una escasa comunicación entre los mandos intermedios y el
personal operativo a una visión de calidad en dónde se ha enfatizado el trabajo en equipo
y la utilización de herramientas que promuevan una mayor participación y empoderamiento
en las actividades de la empresa.

La lluvia de ideas es una técnica de grupo para la generación de nuevas propuestas que
ayuden a resolver problemas o bien para eficientar algún proceso o actividad, entre los
beneficios de la tormenta de ideas podemos mencionar los siguientes:

 Propicia un ambiente agradable y participativo: Es importante que las personas se

sientan relajadas, a fin de que puedan expresar sus ideas libremente, sin prejuicios o
barreras, esto va creando una gran confianza en los empleados lo que se traducirá en una
mayor confianza individual y esto mejorará la productividad, el clima laboral mejora cuando
se utiliza la tormenta de ideas porque se trabaja en un estado de camaradería.

 Incentiva la innovación: Cuando se nos incentiva a pensar es cuando abrimos las

puertas a ideas fabulosas, quizás dedicamos poco tiempo a pensar cómo se puede mejorar
algo porque por lo general hacemos lo que otros ya han elaborado y eso limita nuestra
propia capacidad creativa, en el libro Yo soy feliz, yo soy rico de Andrew Corentt se nos
explica el funcionamiento de la creación de la realidad, el leer este libro usted comprenderá
qué es lo que han realizado los grandes inventores y líderes del mundo para encontrar el
poder y la inspiración con la finalidad de aportar cosas o situaciones maravillosas, usted
descubrirá su magnífico poder que está oculto detrás de una enorme cantidad de barreras
limitantes que lo atan a una realidad concreta, quizás usted no se da cuenta de sus
verdaderas capacidad, Andrew Corentt se las mostrará.

 Aumenta la productividad: Una vez que un grupo de personas están sólidamente

comprometidas para lograr algo entonces siempre encontrarán respuestas y eso les
permitirá mejorar cualquier proceso, sin duda que esto trae un gran aumento de la
productividad.

 Aumenta la motivación: Uno de los aspectos esenciales para lograr la motivación es

el sentirse parte de algo, ser tomado en cuenta, es la emoción de saber que nuestro trabajo
es importante y que todos los demás así lo perciben, cuando se trabaja con lluvia de ideas
se debe resaltar las diferentes labores porque todas son necesarias y complementarias.

 Mejora la comunicación: Una de las grandes barreras para la comunicación es el

temor al rechazo, a través de la lluvia de ideas se logra romper los esquemas jerárquicos y
el miedo a verter opiniones pensando en posibles represalias.

Así podemos mencionar una gran cantidad de factores que sin duda ayudan a que las
organizaciones avancen en la ruta de la calidad y el logro de metas y objetivos.

1.5.7. Porque- porque

Este diagrama tiene por objetivo encontrar las causas de un problema, ordenándolas. Se
trata de encontrar la causa de una causa anterior, preguntando varias veces por qué ocurre
esto.

El diagrama por qué-por qué puede ser utilizado como complemento de un brainstorming

El procedimiento a seguir consiste, básicamente, en:

 Preparar la sesión con una convocatoria a las personas que pueden ayudar a obtener
información sobre el problema.

 Explicar al grupo en qué consiste la herramienta.

 Escribir el problema seleccionado en el cuadrante que origina el gráfico de árbol.

 Preguntar por qué se produjo este problema.

 Registrar las respuestas en el segundo nivel.

 Considerar a estas respuestas como nuevos problemas y repetir para cada una la
misma pregunta, hasta agotar las ideas.

Luego de este proceso divergente, se requiere un proceso de análisis convergente para

determinar las causas más importantes. Éstas se señalan con un círculo u otra marcación.

Entonces, se plantea la comprobación de las causas encontradas y se analiza cómo

solucionarlas, utilizando para ello el diagrama cómo–cómo o integrando las respuestas al
método de análisis y solución de problemas.

Dos reglas útiles son:

 Incluir una tormenta de ideas para obtener la mayor cantidad de causas posibles,
aunque algunas sean poco creíbles.
 Limitarse, como máximo, a cinco por qué.

1.5.8. Cómo-cómo
Este diagrama constituye un complemento del por qué-por qué, dado que se combina con
éste para encontrar solución a las causas previamente ubicadas, más allá de las estrategias
de implementación obvias, al promover modos de pensamiento divergente.

Para concretar un diagrama cómo-cómo:

El coordinador prepara la sesión convocando a las personas que pueden ayudar a
obtener información sobre el problema.

Explica al grupo el procedimiento.

El grupo toma una causa y explora posibles formas de eliminarla, preguntando en
cada etapa ¿Cómo?

Frente a cada ¿Cómo?, puede ser recomendable una tormenta de ideas para
encontrar las soluciones más creativas.

En general, el análisis no se extiende más allá de los cinco ¿Cómo?

Cada etapa es encarada, aquí, como un proceso divergente, por lo que necesita ser
complementada por un proceso de tamizado convergente que permita disminuir las
alternativas.

El grupo analiza todas las soluciones del diagrama, para determinar la más
conveniente.

Terminada la sesión, el coordinador agradece a los participantes, y encara la

organización de nuevas reuniones que permitan evaluar técnica y económicamente
las soluciones seleccionadas.
1.5.9. W una H
5W 1H (quién, qué, dónde, cuándo, por qué, cómo) es un método de hacer preguntas
acerca de un proceso o un problema asumido para mejorar. Cuatro de los de W (quién,
qué, dónde, cuándo) y la H se emplea para comprender los detalles, analizar las
inferencias y el juicio para llegar a los hechos fundamentales y las declaraciones de guía
para llegar a la abstracción. La última W (por qué) se pregunta con frecuencia cinco veces
lo que uno puede profundizar para llegar a la esencia de un problema.

Técnica en la cual se responde a las siguientes preguntas: que, quién, porque, cuando,
donde, como, para la solución de problemas.

5W1H significa las seis palabras con que comienzan las preguntas que deben
responderse para describir correctamente un hecho:

What - Qué
Why - Por qué
When - Cuándo
 Who - Quién (persona)
 Where - Dónde
How - Cómo (método)

Haga preguntas detalladas a ir con las ideas principales.

Para cada una de las principales ideas que se han identifica en una lectura pregúntate a ti
mismo preguntas, comenzando con el de 5 W y 1 h palabras interrogativas.

Quién• Identificar los personajes de la lectura y hacer una lista de ellos.• Dibujar las líneas
de conexión entre los personajes y describir a sí mismo la relación entre los personajes.
Qué• Identificar los eventos o acciones y hacer una lista de ellos. Dibujar las líneas de
conexión entre los eventos o acciones para mostrar la relación entre ellos. Dibujar las
líneas de conexión entre los personajes y los acontecimientos que usted describe a usted
la relación entre ellos.
Dónde• Identificar todos los lugares de la lectura y hacer una lista de ellos.• Dibujar las
líneas de conexión entre lugares, acontecimientos y personajes como usted la describe a
usted la relación entre ellos.
Cuándo• Identificar todos los factores de tiempo en la lectura y hacer una lista de ellos.
Dibujar líneas de conexión entre los factores de tiempo, lugares, acontecimientos y
personajes a medida que describe a sí mismo la relación entre ellos.
Por qué Identificar las causas de los acontecimientos de las acciones y hacer una lista de
ellos.• Dibujar las líneas de conexión de las causas a los efectos sobre los personajes,
eventos, lugares, o plazos que se describen a sí mismo la relación entre ellos.
Cómo• Identificar la forma de eventos se llevó a cabo y hacer una lista de ellos.• Dibujar
las líneas de conexión entre la forma en hechos tuvieron lugar y otros factores como que
describe a sí mismo la relación entre ellos.

Responda a las preguntas usando un esquema o de organizadores gráficos.

Revise todos los detalles que figuran. Haga un bosquejo de las ideas generales o principal
y luego seleccionar los detalles de sus listas que son importantes y escribir en ellos las
ideas principales. Usted no tiene que incluir todos los detalles que ha identificado.

Es posible que desee utilizar diferentes lápices de colores (o fuentes si usted es el

procesamiento de textos) y escribir la idea principal de un solo color (verde), el que los
detalles en otro color (rojo), los detalles de lo que en otra (azul), etc. Le ayuda a ver la
relación entre toda la información. Cuando se completa su esquema, usted debe tener un
cuadro completo de las ideas generales y de cómo los detalles relacionados con éstos.

También podría ser útil para dibujar líneas que integran todos los detalles.

Para establecer qué se va a atacar, su justificación o por qué, los detalles del plan en el
tiempo (cuándo) y el lugar (dónde), qué recursos estarán involucrados (quiénes) y las
acciones a seguir (cómo).

EJEMPLO DE APLICACIÓN 5W 1H

¿Qué problema se tiene? Las comandas no se llenan correctamente.

¿Dónde ocurre? En las mesas.
¿Cuándo ocurre? Durante la hora de la comida.
¿Quién es responsable? Los meseros.
¿Cómo ocurre? Los meseros están llenando las comandas al mismo tiempo que
están recibiendo a otros comensales o atendiendo
otras solicitudes de ayuda de los demás comensales.
¿ Por qué es problema? El alimento servido no es lo que el cliente ordenó.
¿Por qué ocurre ahí? Ahí es donde se toman las órdenes.
¿Por qué ocurre entonces? Hay mucha gente que viene a comer.
¿Por qué es responsable esta persona? Porque ellos son quienes le toman las órdenes a los clientes.
¿Por qué ocurre así? No hay suficientes meseros durante la comida y tratan de
responder a las
necesidades de muchos clientes al mismo tiempo.