Anda di halaman 1dari 13

KASUS

PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN PADA PERUSAHAAN HOTEL PARIS


MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA II

DISUSUN OLEH:

RESKI (A021171007)
LELI FITRI AMALIA (A021171306)

DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS HASANUDDIN
2019
Hotel Paris Internasional
Diawali sebagai sebuah hotel tunggal di pinggiran kota Paris pada 1990, Hotel Paris sekarang menjadi
rantai yang terdiri atas sembilan hotel, dengan dua diantaranya berada di Prancis, masing-masing satu di London
dan Roma dan yang lainnya di New York, Miami, Washington, Chicago, dan Los Angeles. Sebagai strategi
korporat, manajemen dan pemilik Hotel Paris ingin terus berekspansi secara geografis. Mereka percaya dengan
melakukannya mereka akan memanfaatkan reputasi mereka akan layanan yang bagus, dengan memberikan
alternatif multi-kota untuk tamu mereka yang puas. Permasalahannya adalah, reputasi mereka akan layanan
yang bagus telah menurun. Jika mereka tidak dapat memperbaiki layanan, tidaklah bijaksana untuk melakukan
ekspansi, karena tamu merea mungkin lebih memilih hotel lain setelah mencoba Hotel Paris. Beberapa hal
semakin memperumit permasalahan mereka. Presiden Perancis yang terpilih pada 2012 Francois Hollande,
belum mampu menahan atau bahkan memperlambat penurunan ekonomi negara tersebut. Usaha
untuk menerapkan kenaikan tarif pajak 75% pada warga kaya mendorong banyak dari mereka untuk
berpikir meninggalkan Prancis. Lebih jauh, banyak wisatawan dihadapkan dengan tantangan ekonomi
serupa ditempat lainnya semakin banyak yang tinggal di apartemen sewaan jangka pendek di Paris,
yang ditemukan di Web, dengan biaya yang lebih kecil dibandingkan dengan biaya untuk tinggal di Hotel
Mahal.

KASUS

(Program Pelatihan Hotel Paris)

Strategi kompetitif Hotel Paris adalah “Memanfaatkan layanan tamu yang unggul untuk
membedakan property Hotel Paris, sehingga dapat meningkatkan lamanya menginap dan
tingkat kembalinya tamu, dan untuk meningkatkan pendapatan dan profitabilitas.” Manajer
SDM Liza Cruz sekarang harus merumuskan kebijakan dan aktivitas fungsional yang mendukung
strategi kompetitif inti, dengan mendatangkan perilaku dan kompetensi karyawan yang
dibutuhkan.

Pada saat Ia meninjau proses pelatihan perusahaannya, Lisa mempunyai banyak alasan
untuk khawatir. Untuk satu hal, Hotel Paris mengandalkan hampir sepenuhnya pada pelatihan
on-the-job informal. Petugas keamanan yang baru menghadiri program satu minggu yang
ditawarkan oleh agensi penegak hukum, tetapi semua karyawan baru lainnya, dari asisten
manajer hingga kru pekerja rumah tangga, mempelajari dasar-dasar pekerjaan mereka dari
kolega dan penyelia mereka, secara on-the-job. Lisa memperhatikan bahwa kekurangan dari
informalitas ini menjadi jelas ketika ia membandingkan kinerja Hotel Paris pada berbagai metric
pelatihan dengan hotel dan perusahaan jasa lainnya. Sebagai contoh, dalam hal jumlah jam
pelathian per karyawan per tahun, jumlah jam pelatihan karyawan baru, biaya per jam peserta
pelatihan, dan presentase biaya gaji yang digunakan pada pelatihan, Hotel Paris berada jauh
dari norma ketika dilakukan benchmarking terhadap perusahaan serupa.

Seiring Lisa dan CFO meninjau ukuran upaya pelatihan Hotel Paris sekarang menjadi,
jelas (bahwa ketika dibandingkan dengan perusahaan serupa) dibutuhkan beberapa
perubahan. Sebagian besar perusahaan jasa lainnya memberikan sedikitnya 40 jam pelatihan
per karyawan per tahun, sementara Hotel Paris menawarkan, secara rata-rata, tidak lebih dari
lima atau enam. Perusahaan serupa menawarkan sedikitnya 40 jam pelatihan per karyawan
baru, sementara Hotel Paris menawarkan paling banyak 10. Bahkan, perbandingan metric yang
tampaknya “bagus” hanya menyembunyikan hasil yang buruk. Sebagai contoh, sementara
sebagian besar perusahaan jasa menggunakan sekitar 8% dari biaya gaji mereka pada
pelatihan, Hotel Paris mengeluarkan kurang dari 1%. Tentu saja, permasalahannya bukan
ketidak efisienan pelatihan Hotel Paris, tetapi tidak adanya pelatihan itu sendiri.

 Point Of View
Point of view pada kasus ini, jika melihat dari dari sisi objektifnya adalah manajer SDM
Liza Cruz dimana Ia bertanggung jawab dalam merumuskan kebijakan dan aktifitas fungsional
untuk mendukung strategi kompetitif inti. Terutama dalam menentukan kebijakan atas program
pelatihan yang sesuai dan efektif yang akan diberikan pada karyawan baik yang telah lama
ataupun karyawan baru.

 Masalah
1. Pelatihan On-The-Job informal yang diterapkan perusahaan Hotel Paris yang belum
mampu mendatangkan karyawan dengan perilaku dan kompetensi yang dibutuhkan
sesuai dengan kompetitif inti perusahaan tersbut.
2. Rendahnya waktu pelatihan antara Hotel Paris dan perusahaan jasa lainnya sehingga
berada jauh dari benchmarking terhadap perusahaan serupa.

 Landasan Teori

A. Pengertian Pelatihan (Training)


Pelatihan adalah setiap usaha untuk memperbaiki performasi pekerjaan pada suatu
pekerjaan tertentu yang sedang menjadi jawabnya atau suatu pekerjaan yang ada kaitannya
dengan pekerjaan supaya efektif. Pelatihan biasanya harus mencakup pengalaman belajar,
aktifitas-aktifitas yang terencana dan desain sebagai jawaban atas kebutuhan-kebutuhan yang
berhasil diidentifikasikan. Pelatihan dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagai
keterampilan dan teknik pelaksanaan pekerjaan tertentu, terperinci dan rutin (Handoko,
2010:104).

Menurut Hasibuan (2008:69) :“Pelatihan adalah suatu proses pendidikan jangka pendek
dengan menggunakan prosedur-prosedur yang sistimatis dan terorganisir, sehingga karyawan
belajar mengenai pengetahuan teknik dan keahlian untuk tujuan tertentu”.

Pelatihan menurut Dessler (2004:56) : “Proses mengajarkan karyawan baru atau yang
ada sekarang, keterampilan dasar yang mereka butuhkan untuk menjalankan pekerjaan
mereka”. Selain itu menurut Simamora (2008:34) : “Pelatihan adalah proses pengubahan
sistematik perilaku para karyawan dalam suatu arah guna meningkatkan tujuan organisasional”.

Dengan demikian pelatihan adalah suatu proses peningkatan dan usaha untuk
menyempurnakan bakat, keterampilan, kecakapan, kemampuan dan keahlian karyawan dalam
menjalankan tugas pekerjaannya serta guna mewujudkan tujuan perusahaan. Pelatihan
merupakan salah satu usaha dalam meningkatkan mutu sumber daya manusia dalam dunia
kerja. Karyawan baik yang baru ataupun yang sudah bekerja perlu mengikuti pelatihan karena
adanya tuntutan pekerjaan yang dapat berubah akibat perubahan lingkungan kerja, strategi,
dan lain sebagainya.

B. Metode Pelatihan
Ada dua metode pelatihan yang dapat digunakan menurut Handoko (2010:110-114 ) yaitu :

a. Metode On The Job Training


Pelatihan ini dilakukan di tempat kerja. Karyawan dilatih tentang pekerjaan baru dengan
pengawasan langsung seorang pelatih. Ada beberapa metode On The Job Training, yaitu :

1) Rotasi Jabatan
Memberikan pengetahuan kepada karyawan tentang bagian organisasi yang berbeda dan
praktek berbagai macam keterampilan manajerial.
2) Memberikan instruksi pekerjaan
Petunjuk-petunjuk pekerjaan diberikan langsung pada pekerjaan dan digunakan terutama
untuk melatih karyawan tentang cara pelaksanaan pekerjaan mereka sekarang.
3) Magang
Merupakan proses belajar dari seseorang atau beberapa orang yang lebih berpengalaman.
Pendekatan ini dapat dikombinasikan dengan latihan.
4) Coaching
Penyelia atau atasan memberikan pengarahan dan bimbingan kepada karyawan dalam
pelaksanaan kerja rutin mereka.
5) Penugasan sementara
Penempatan karyawan pada posisi manajerial atau sebagai anggota panitia tertentu untuk
jangka waktu yang ditetapkan. Karyawan terlibat dalam pengambilan keputusan dan
pemecahan masalah organisasi nyata.

b. Metode Off The Job Training


Metode pelatihan ini dilakukan di luar tempat kerja (off the job training), meliputi teknik-teknik
presentasi informasi dan metode simulasi. Macam- macam teknik yang biasa digunakan antara
lain :
1) Kuliah, Merupakan suatu metode tradisional dengan kemampuan penyampaian
informasi, banyak peserta dan biaya relatif murah. Para peserta diasumsikan sebagai pihak
yang pasif. Kelemahannya yaitu tidak atau kurang adanya partisipasi dan umpan balik,
sehingga diatasi oleh diskusi kelas.
2) Presentasi Video, Biasanya digunakan sebagai bahan atau alat pelengkap bentuk latihan
lainnya, seperti presentasi TV,film,dll.
3) Self Study, Suatu metode di mana peserta pelatihan menggunakan manual-manual atau
modul tertulis dan kaset atau video rekaman.
4) Metode Studi Kasus, Metode ini melibatkan peserta pelatihan untuk mengidentifikasi
masalah, menganalisa situasi dan selanjutnya merumuskan penyelesaian alternatif.
5) Vestibule Training, Teknik ini dilaksanakan oleh pelatih-pelatih khusus dan dilakukan di
tempat terpisah yang dibangun dengan berbagai jenis peralatan sama seperti yang akan
dibangun pada pekerjaan sebenarnya.
Metode-metode pelatihan dirancang untuk meningkatkan kemampuan karyawan
sehingga kinerja karyawan meningkat. Kedua metode ini memiliki ciri-ciri yang berbeda. Berikut
penjelasan menegenai ciri-ciri metode on the job training dan off the job training.
Ciri-ciri dari metode on the job training adalah sebagai berikut :

a) Dilaksanakan di tempat kerja


b) Dilaksanakan pada setiap karyawan yang baru pindah kebagian lain (mutasi), yang
berganti tugas dan tanggungjawabnya, dan karyawan yang menunjukkan prestasi
kurang baik dalam pekerjaannya.
c) Dilaksanakan untuk memberikan kecakapan yang diperlukan dalam pekerjaan tertentu
sesuai dengan tuntutan kemampuan bagi pekerjaan tersebut dan sebagai alat untuk
menaikkan jabatan.
d) Pengetahuan/keterampilan berupa pengalaman (praktik langsung).
e) Dilaksanakan secara individual.
f) Biaya relatif kecil.

Sedangkan ciri-ciri dari metode off the job training adalah sebagai berikut :

a) Dilaksanakan dalam suatu ruangan/kelas (diluar tempat kerja) atau dilaksanakan pada
lokasi terpisah dengan tempat kerja.
b) Dilaksanakan pada karyawan yang bekerja tetap untuk mengembangkan diri dan
pengembangan karir.
c) Dipergunakan apabila banyak pekerja yang harus dilatih dengan cepat seperti halnya
dalam penguasaan pekerjaan.
d) Pengetahuan/keterampilan berupa konsep.
e) Dilaksanakan secara kelompok.
f) Biaya yang dikeluarkan relatif besar

Selain ciri-ciri yang telah disebutkan, terdapat pula persamaan dari metode on the job
training dan off the job training, antara lain sebagai berikut :

a) Dilakukan untuk mengembangkan kemampuan karyawan agar memiliki kecakapan yang


menunjang pekerjaannya.
b) Dilakukan untuk meningkatkan kinerja karyawan dan kinerja perusahaan.
Pengertian Pengembangan (Development)

Karyawan yang telah diterima kemudian ditempatkan memerlukan program


pengembangan karyawan. Pengembangan karyawan ditujukan baik kepada karyawan baru
maupun lama agar karyawan dapat mengikuti tuntutan organisasi dan berperan serta dalam
organisasi secara nyata sehingga karyawan mampu menyelesaikan kinerja terbaik bagi
organisasinya.

Simamora (2008 : 268) mendefinisikan “pengembangan karyawan sebagai aktivitas


pengembangan karir karyawan terhadap organisasi, penyediaan landasan bagi karyawan agar
dapat berprestasi secara efektif dan menghasilkan prestasi baru dalam lingkungan perusahaan.
Pengembangan karyawan dalam pelaksanaannya seringkali dilakukan untuk membantu
karyawan memasuki dunia kerja yang kompetitif yang berbeda dari kondisi kehidupan
sebelumnya”. Karyawan yang akan mengikuti program pengembangan adalah karyawan baru
agar memahami, terampil, dan ahli dalam menyelesaikan pekerjaannya, dan karyawan lama
supaya mereka lebih memahami technical skill, human skill, conceptual skill, dan managerial
skill.

Handoko (2010 :104) mengemukakan bahwa “pengembangan karyawan dimaksudkan


untuk menyiapkan karyawan untuk memegang tanggung jawab pekerjaan di masa yang akan
datang”. Pengembangan karyawan bisa dilakukan secara formal maupun informal. Secara
formal berarti karyawan ditugaskan oleh perusahaan. Sedangkan secara informal berarti
karyawan melatih dan mengembangkan dirinya atas keinginan dan inisiatif sendiri tanpa
ditugaskan oleh perusahaan. Program pengembangan karyawan akan membuat karyawan
semakin produktif sehingga memungkinkan organisasi atau perusahaan mempertimbangkan
untuk melakukan pengembangan karir karyawan.

Dari beberapa pengertian dari para ahli tersebut dapat disimpulkan bahwa
pengembangan adalah suatu usaha yang sistematis dan terorganisir yang dilakukan oleh
perusahaan untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual, dan moral karyawan
sesuai dengan kebutuhan pekerjaan atau jabatan untuk dapat memperoleh tujuan umum
bersama.

D. Manfaat Pelatihan dan Pengembangan

Pelatihan mempunyai andil besar dalam menentukan efektivitas dan efisiensi organisasi.
Beberapa manfaat nyata yang ditangguk dari program pelatihan dan pengembangan
(Simamora, 2008 : 278) adalah :

a. Meningkatkan kualitas dan kuantitas produktivitas

b. Membentuk sikap, loyalitas, dan kerjasama yang lebih menguntungkan

c. Memenuhi kebutuhan perencanaan sumber daya manusia

d. Mengurangi frekuensi dan biaya kecelakaan kerja


e. Membantu karyawan dalam peningkatan dan pengembangan pribadi mereka.

E. Kebutuhan Pelatihan dan Pengembangan

Pelatihan dan pengembangan membutuhkan perencanaan sebelum proses pelaksanaan


karena dalam perencanaan pelatihan dan pengembangan diperlukan analisis kebutuhan
pelatihan dan pengembangan atau disebut Training Need Assessment (TNA). Allison Rosset
menuliskan bahwa TNA adalah studi yang digunakan agar pelaksana mengambil keputusan
yang tepat dan memberikan rekomendasi mengenai langkah apa yang seharusnya ditempuh
dalam menyelesaikan permasalahan kinerja organisasi terkait pelatihan dan pengembangan
SDM dengan mengumpulkan informasi berupa data, opini dari berbagai sumber.

Analisis Kebutuhan Pelatihan menurut Rosset dan Arwady menyebutkan bahwa


Training Needs Assessment (TNA) adalah suatu istilah yang dipergunakan dalam analisis untuk
memahami permasalahan kinerja atau permasalahan yang berkaitan dengan penerapan
teknologi baru.

Jadi Training Needs Assessment adalah suatu langkah yang dilakukan sebelum melakukan
pelatihan dan merupakan bagian terpadu dalam merancang pelatihan untuk memperoleh
gambaran komprehensif tentang materi, alokasi waktu tiap materi strategi pembelajaran yang
sebaiknya diterapkan dalam penyelenggaraan pelatihan agar pelatihan bermanfaat bagi peserta
pelatihan. Dari analisis tersebut dapat ditentukan kebutuhan dan tujuan organisasi apa yang
ingin dicapai dan pelatihan yang relevan dengan kebutuhan dan tujuan organisasi.

Mangkunegara (2008 : 53), mengemukakan tahap-tahap analisis kebutuhan pelatihan


dan pengembangan sumber daya manusia, yaitu : Organizational analysis, Job or task analysis,
and Person analysis.

a. Analisis Organisasi (Organizational analysis)

Menganalisis tujuan organisasi, sumber daya yang ada, dan lingkungan organisasi yang
sesuai dengan kondisi saat ini. Dalam menganalisis organisasi yang perlu diperhatikan adalah
“where is training and development needed and where is it likely to be sucessful within an
organization?”. Hal ini dapat dilakukan dengan cara mengadakan survei sikap karyawan
terhadap kepuasan kerja, persepsi karyawan, dan sikap karyawan dalam administrasi.
Disamping itu, analisis organisasi dapat menggunakan turnover absensi, kartu pelatihan, daftar
kemajuan pegawai, dan data perencanaan pegawai.
b. Analisis Pekerjaan dan Tugas (Job or task analysis)

Analisis pekerjaan dan tugas merupakan dasar untuk mengembangkan program pelatihan.
Sebagaimana program pelatihan dimaksudkan untuk membantu pegawai meningkatkan
pengetahuan, skill, dan sikap terhadap suatu pekerjaan.

c. Analisis pegawai ( Person analysis )

Analisis pegawai difokuskan pada identifikasi khusus kebutuhan pelatihan bagi karyawan.
Kebutuhan pelatihan pegawai dapat dianalisis secara individu maupun kelompok.

- Kebutuhan individu dari pelatihan

Analisis kebetuhan individu dari pelatihan dapat dilakukan dengan cara observasi oleh
supervisor, evaluasi keterampilan, dan kartu kontrol kualitas.

- Kebutuhan kelompok dari pelatihan

Kebutuhan kelompok dari pelatihan dapat diprediksi dengan pertimbangan informal dan
observasi oleh supervisor maupun manajer.

Adanya faktor internal dan eksternal dari suatu organisasi, menimbulkan adanya suatu
tuntutan yang harus segera dilaksanakan. Untuk melaksanakan tuntutan tersebut diperlukanlah
usaha-usaha pengembangan kompetensi SDM yang mencakup dalam tiga aspek, yaitu: (1)
kognitif, (2) psikomotor, dan (3) afektif. Usaha-usaha pengembangan kompetensi SDM yang
dimaksud bisa berupa pendidikan, pelatihan, dan pengalaman kerja. Dengan diadakannya
pendidikan, pelatihan, dan pengalaman kerja maka diharapkan suatu perusahaan atau
organisasi mampu:
a. Memperbaiki kinerja.
Suatu organisasi yang melaksanakan pendidikan, pelatihan, dan pengalaman kerja kepada
anggotanya, maka anggota dalam organisasi tersebut dapat memperbaiki kinerjanya secara
efektif dan efisien.

b. Membantu karyawan baru.

Pendidikan dan pelatihan sangat diperlukan oleh karyawan baru dalam melaksanakan tugas
barunya. Dari pendidikan dan pelatihan yang diberikan oleh perusahaan, membantu karyawan
baru dalam mengenali dan memahami lingkungan kerjanya, mengetahui apa yag seharusnya
dilakukan dan tidak dilakukan.
c. Meningkatkan kepekaan.
Ketika terjadi sesuatu yang mengancam suatu organisasi, SDM yang kompeten akan
mengetahui apa yang akan terjadi pada organisasinya. Sehingga dengan pendidikan, pelatihan,
dan pengalaman kerjanya mereka akan mencari solusi untuk menghindari ancaman tersebut.

 Alternatif Penyelesain Masalah

1. Pelatihan On-the-Job informal yang tidak efektif

Ada beberapa alternative solusi yang kami tawarkan:

 Memonitoring pelaksanaan program training yang dilaksanakan


Hotel Paris melaksanakan pengawasan mengenai pelaksanaan training. Dari pengawasan ini
akan bisa diketahui apakah program training yang sedang dilakukan bisa dimengerti oleh
karyawan atau tidak, apakah karyawan mengikuti training dengan antusias atau tidak, keaktifan
karyawan selama proses berlangsung serta mengetahui kemampuan karyawan sebelum dan
sesudah training apakah mengalami peningkatan atau tidak.
 Mengembangkan program pelatihan
Maksudnya adalah Hotel Paris sebaiknya mengembangkan program pelatihan secara terpisah
untuk masing-masing kategori pekerjaan tertentu.

2. Rendahnya Waktu Pelatihan

 Sebelum melakukan pelatihan, sebaiknya harus melakukan Training Need Analysis terlebih
dahulu.
 Dengan melakukan analisis terlebih dahulu, semua program yang direncanakan dalam
perusahaan akan ditentukan sebelum pelaksanaan training dilaksanakan. Dengan adanya
program yang telah ditentukan, maka standar waktu pelatihan dapat dipenuhi sesuai rencana
awal.

 Solusi
Menurut kami, solusi terbaik untuk kedua kasus masalah tersebut adalah dengan
memberikan terlebih dahulu suatu program pelatihan yang menggabungkan antara teori dan
audio-visual bagi semua karyawan baru. Dimana, program pelatihan ini meliputi berisikan
tentang sejarah Hotel Paris, strategi kompetitifnya, serta kapabilitas dan perilaku karyawan
yang penting, termasuk kebutuhan berorientasi pada pelanggan. dengan kombinasi dari teori
dan contoh video mengenai perilaku yang benar dan tidak benar, bagian dari pemodelan
perilaku dari program ini dimaksudkan untuk menumbuhkan nilai-nilai esensial perusahaan
dalam diri karyawan baru.
Kemudian solusi selanjutnya adaalh mengembangkan program pelatihan terpisah untuk
masing-masing kategori pekerjaan individual hotel lainnya. Sebagai contoh, mereka dapat
menggunakan vendor khusus untuk menciptakan program pelatihan berbasis computer,
lengkap dengan scenario interaktifnya, baik untuk pegawai penerima tamu amupun operator
telepon.
Dan Hotel Paris dapat memilih untuk mempertahankan pelatihan on-the-job tetapi
hanya untuk kategori pekerja rumah tangga dan pekerjaan valet atau penjaga pintu, tetapi
dnegan memformalkan pelatihan ini dengan buku pegangan khusus bagi setiap staf penyeliaan
kategori tertentu. Untuk asisten manajer, dapat memprogramkan pelatihan dan pengembangan
daring berbasis konferensi video baru. Dengan cara ini, manajer yang baru dapat berinteraksi
denagn asisten manajer yang lain di seluruh cabang yang ada.

 Kesimpulan

Dari beberapa alternatif dan solusi yang telah diberikan, agar dalam penerapan solusi
tersebut mampu meningkatkan nilai pada berbagai metrik kapabilitas dan perilaku karyawan.
Dan dengan program pelatihan dan pengembangan ini, agar dapat pula mendorong perbaikan
dalam hasil pelanggaran dan organisasi, dan kinerja strategis.

Pelatihan di PT Indofood Sukses Makmur tbk.

PT Indofood CBP Sukses Makmur Tbk Cabang Makassar terletak di Kawasan Industri Makassar
(KIMA). Di dalam Kawasan Industri Makassar terdapat sebanyak 230 industri yang beroperasi di
dalamnya. Salah satunya adalah PT Indofood CBP Sukses Makmur Tbk yang berlokasi di Jl. Kima 10, Daya
Makassar. Khusus untuk PT Indofood CBP Sukses Makmur Tbk Cabang Makassar hanya memproduksi
makanan jenis mie instan seperti merk indomie, Supermie, Sarimi, dan Pop Mie.

Berdasarkan kunjungan industry yang dilakukan pada tanggal 25 Maret 2018, kelompok kami
telah mendapatkan informasi mengenai bagaimana pelatihan dan pengembangan karyawan di PT
Indofood.

Semua karyawan di PT Indofood Makassar wajib mendapatkan pelatihan setiap tahun. Sebelum
dilakukan pelatihan, hal yang penting adalah Training Need Analysis (TNA). Analisis Kebutuhan Pelatihan
merupakan suatu langkah sebelum melakukan pelatihan untuk memperoleh bagaimana pelatihan akan
dilaksanakan agar pelatihan tersebut efektif dan efisien. Dari analisis ini, akan diketahui pelatihan apa
saja yang relevan bagi perusahaan.

Selain itu, manajer juga melihat bagaimana Key Performance Indicator para karyawan. Misalnya
kinerja karyawan ini lemah terhadap bagian tertentu sehingga dapat ditentukan bagaimana metode
pelatihan yang akan diberikan untuk karyawan tersebut.

Anda mungkin juga menyukai