Manajemen & Perancangan Organisasi

2019

Pertemuan ke 14
Transformasi Organisasi
Ahmad Chirzun
Teknik Industri
Fakultas Sains dan Teknologi
Universitas Al Azhar Indonesia
Pendahuluan
 SUKA ATAU TIDAK SUKA, SADAR
ATAU TIDAK SADAR.

MESIN PERUBAHAN AKAN TERUS

4
BERJALAN
Harianto Mangkusasono 26-28 May 2003
WHAT DOES CHANGE MEAN?

ANCAMAN PELUANG
 ARTI KENYAMANAN

Learning Disability- Ketidak Mampuan Belajar

 Kita selalu meniru dan
menerima begitu saja
apa yang telah dilakukan
berulang-ulang
Pendahuluan
• Perubahan tidak dapat dielakkan
dalam kehidupan manusia.
Perubahan mulai disadari menjadi
bagian yang penting dari suatu
organisasi diawali sekitar 40 tahun
yang lalu. Dimulai oleh dunia usaha
yang lebih dulu menyadari pentingnya
perubahan bagi peningkatan kualitas
produksi yang dihasilkan. Berbagai
upaya dan pendekatan telah dilakukan
untuk memecahkan masalah yang
timbul akibat adanya perubahan.
Pengertian
• Manajemen Perubahan
adalah upaya yang
dilakukan untuk mengelola
akibat-akibat yang
ditimbulkan karena
terjadinya perubahan
dalam organisasi.
Perubahan dapat terjadi
karena sebab-sebab yang
berasal dari dalam
maupun dari luar
organisasi tersebut
Tujuan & Manfaat
• Perubahan mempunyai manfaat bagi kelangsungan
hidup suatu organisasi, tanpa adanya perubahan
maka dapat dipastikan bahwa usia organisasi tidak
akan bertahan lama. Perubahan bertujuan agar
organisasi tidak menjadi statis melainkan tetap
dinamis dalam menghadapi perkembangan jaman,
kemajuan teknologi dan dibidang pelayanan
kesehatan adalah peningkatan kesadaran pasen akan
pelayanan yang berkualitas
Tipe Perubahan, 1

Perubahan terdiri dari 3 tipe yang berbeda, dimana

setiap tipe memerlukan strategi manajemen perubahan
yang berbeda pula.
Tiga macam perubahan tersebut adalah :

• Perubahan Rutin, dimana telah direncanakan dan

dibangun melalui proses organisasi;
• Perubahan Peningkatan, yang mencakup keuntungan
atau nilai yang telah dicapai organisasi;
• Perubahan Inovatif, yang mencakup cara bagaimana
organisasi memberikan pelayanannya.
Tipe Perubahan, 2

Tidak ada satupun pendekatan yang sesuai untuk

Manajemen Perubahan. Metoda-metoda yang
digunakan untuk komunikasi, kepemimpinan, dan
koordinasi kegiatan harus disesuaikan dalam
menemukan kebutuhan masing-masing situasi
perubahan.
Siklus Organisasi, 1

Organisasi yang berumur panjang, dapat

bertahan dari fluktuasi

Organisasi
tidak bertahan
dalam fluktuasi
dan akhirnya mati

Organisasi mati
sebelum dewasa

Lahir Tumbuh Dewasa Fluktuasi Mati

Siklus Organisasi, 2

Krisis ?
Krisis
Birokrasi

Besar
Krisis
Otonomi

Krisis
U Otonomi
k
Krisis
u Kepemimpinan
r
a
n

Tumbuh Tumbuh Tumbuh Tumbuh Tumbuh

Kecil Melalui Melalui Melalui Melalui Melalui
Kreativitas Petunjuk Delegasi Koordinasi Kolaborasi
Baru Umur Perusahaan Lama
 Contoh Kasus 1:
Sebuah Yayasan Pendidikan (Secara Umum)
Tingkat
Kesuksesan
Kurva S baru 2?
Masa Transisi (Membangun
(Krisis) ? gedung
HARUS Universitas…?)
DIWASPADAI
Kurva S baru 1 ?
(Merintis
universitas 
Sekolah Tinggi…?)

Biasa – biasa saja, menurun,

mati?

Waktu
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Ahmad Chirzun
 Contoh Kasus 1:
Sebuah Yayasan Pendidikan (Lebih Detail)
Kurva S Antisipatif Kurva S Kedua
(efeknya relatif kecil)
Pertama

Adaptif Reaktif
(efeknya relatif B C
(efeknya relatif sangat besar)
tidak ada)

A D (Krisis)

E (Krisis)
F (Krisis)

Masa
Perubahan
Sukses

Waktu

1990-an …….. 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Ahmad Chirzun 7/19/2019
Perubahan Organisasi
Perubahan Organisasi

1. Organisasi & Lingkungan

2. Reaksi organisasi terhadap perubahan lingkungan

3. Skenario perubahan dalam perusahaan :

a) No change scenario : reaktif

b) Sporadic change scenario : tidak terencana

c) Continuous Scenario : terencana

Lingkup Perubahan
1. Struktur
 Perubahan design organisasi
(Hierarchie  Flat)

2. Teknologi & Proses

 Perubahan teknologi produksi
 Perubahan proses bisnis / produksi

3. Orang
 Perubahan Sikap
 Perubahan Perilaku
Manajemen Perubahan

Adalah proses mendiagnosa, menginisialisasi,

mengimplementasi dan mengintegrasi perubahan individu,
kelompok, atau organisasi dalam rangka menyesuaikan diri dan
mengantisipasi perubahan lingkungannya agar tetap tumbuh,
berkembang dan menghasilkan keuntungan.
Mengapa Perubahan Harus Dikelola ?
 Force Field Theory (Kurt Lewin) :
“Dalam setiap perubahan selalu terdapat dua
kekuatan yang saling berhadapan :
o Force for change
o Force against change

 Keberhasilan sangat ditentukan oleh dua

kekuatan ini (Gordon, 1991)

 Force Field Analysis

FFA : Force Field Analysis
Force Field Analysis
 Identifikasi kekuatan pendorong perubahan
 Identifikasi kekuatan penghambat perubahan
 Rumuskan tindakan-tindakan untuk mengurangi
kekuatan penghambat
 Rumuskan tindakan-tindakan untuk memperkuat
kekuatan pendorong.
 Nilai kelayakan setiap tindakan
 Tentukan prioritas
Force For Change : External Factors

 Kelangkaan sumber daya

 Peraturan Baru
 Perubahan Perilaku konsumen.
 Perubahan di pasar tenaga kerja
 Laju inflasi yang tidak terkendali
 Tingkat suku bunga yang tinggi
 Persaingan yang meningkat
Force For Change : Internal Factors
 Performansi kerja yang buruk
 Keinginan pimpinan perusahaan untuk
membangun budaya baru.
 Penerapan strategi baru: pengembangan
bisnis /produk baru
 Penerapan struktur organisasi baru
 Penerapan sistim reward baru.
 Penerapan teknologi baru
Force For Stability
 Ketidakpastian akibat perubahan
 Rasa tidak aman
 Ancaman terhadap kekuasaan
 Keengganan untuk melepaskan
manfaat saat ini (ekonomi/ sosial)
 Hambatan Perilaku
 Ketidakjelasan informasi rencana
perubahan
Cara Mengatasi Faktor Penghambat

 Pendidikan & Komunikasi

 Keikutsertaan & Keterlibatan
 Keringanan & Tunjangan
 Negosiasi & Kesepakatan
 Manipulasi & Kooptasi
 Paksaan Implisit & Eksplisit
Managing Change in Organizations

Model for Managing Change in Organizations

Model Lewin (Teori Force – Field)

Kekuatan yang
Keadaan Menghambat Perubahan
Refreeze
yang dituju
Gap
Keadaan Unfreeze
sekarang
waktu
Kekuatan yang
Mendukung Perubahan

Kekuatan Penghambat dan Pendukung di hitung, bila :

- Kekuatan Pendukung > Kekuatan Penghambat, maka Perubahan bisa terjadi
- Kekuatan Pendukung <= Kekuatan Penghambat, maka Perubahan tidak terjadi
Contoh Kasus FFA
Root Cause Analysis

• Root Cause Analysis (RCA)

teknik analisis yang bertahap dan terfokus untuk
menemukan akar masalah suatu problem, dan
bukan hanya melihat gejala-gejala dari suatu
masalah.
• Tujuan RCA adalah menemukan:
 Apa yang sebenarnya telah terjadi ?
 Mengapa masalah tersebut bisa terjadi ? Mengapa
dan Megapa ?
 Apa yang bisa dilakukan untuk menghindari
masalah tersebut untuk tidak terjadi lagi di masa
depan?
 CONTOH ROOT CAUSE ANALYSIS
IPK baik, lama studi
panjang, skripsi tepat Gejala
waktu

Pengulangan Mata Kuliah, tinggi Penyebab

Peraturan Akadedmik:
Nilai terbaik yang digunakan Akar Permasalahan
dalam perhitungan IPK

Akibatnya:
Beban dosen meningkat
Beban praktikum meningkat
Kapasitas ruangan kurang memadai dsb.

Solusi:
Ubah Peraturan akademik: nilai terakhir yang digunakan
dalam perhitungan IPK
 Root-Cause Analysis

Keketatan
Beban Masa Studi IPK Baik/ Persaingan
Dosen Lama Tinggi Rendah
Tinggi

Kehadiran Skripsi NEM

Dosen Tepat Rendah
Rendah Waktu

Waktu Ruang Bhs Inggris

Tunggu Dosen Mhs Rendah
Tinggi Luas

IPK < 2.5 IPK 2.5 - 3.0 IPK > 3.0 Total IPK Rata-
Tahun Lulus
Jumlah % Jumlah % Jumlah % Lulusan rata

Masalah 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1995/1996 15 40.54% 18 48.65% 4 10.81% 37 2.58
1996/1997 13 33.33% 20 51.28% 6 15.38% 39 2.67
1997/1998 14 28.57% 27 55.10% 8 16.33% 49 2.70
1998/1999
1999/2000
Total
15
17
74
30.00%
25.37%
30.58%
26
39
130
52.00%
58.21%
53.72%
9
11
38
18.00%
16.42%
15.70%
50
67
242
2.70
2.67
2.67
Masalah 2
Masalah 3
………...
Contoh Root Cause Analysis
• IPK baik
• Lama studi panjang
• Skripsi tepat waktu Gejala

Pengulangan Mata Kuliah, tinggi Penyebab

Peraturan Akademik :
Nilai terbaik yang digunakan Akar Permasalahan
dalam perhitungan IPK

Beban dosen meningkat

• Beban praktikum meningkat
• Kapasitas ruangan kurang memadai Akibat
dsb

Ubah peraturan akademik:

nilai terakhir yang digunakan Solusi
dalam perhitungan IPK
Gejala masalah dan akar masalah yang
berhasil diidentifikasi dan isu-isu strategis

X XXX XX XX XXX X

XXX X X XXX X XXX

Rangkuman masalah2 yg
telah berhasil di identifikasi Diisi dengan :
dan Solusi dari masalah tsb • XXX = sangat terkait
• XX = kurang terkait
•X = tidak terkait
Gejala/fenomena/symptoms
 Faktor Pendorong Faktor Penghambat
Pelanggan
Kehilangan kerja
4 membutuhkan 4
lembur laboran
ketepatan analisis

Meningkatkan Kekhawatiran staf

2 kecepatan analisis 2
pada teknologi baru

Rencana:
Introduksi
Meningkatkan Dampak lingkungan
3 volume analisis peralatan akibat alat baru 1
laboratorium
baru
Tambahan biaya
Ongkos perawatan
1 yang lebih murah
untuk membeli 3
alat baru

TOTAL = 10
Gangguan proses
analisis lab dengan 1
CONTOH PENGGAMBARAN FORCE alat baru
FIELD ANALYSIS (FFA)
TOTAL = 11
Faktor Pendorong Faktor Penghambat
Pelanggan Kehilangan kerja
4 Membutuhkan lembur laboran 3
Ketepatan analisa

Meningkatkan Kekhawatiran staf

2 kecepatan pada teknologi baru 1
analisa
Introduksi
Meningkatkan Dampak
3 volume analisis Peralatan lingkungan 1
akibat alat baru

Lab. Baru
Ongkos perawatan Biaya untuk
1 yang lebih murah membeli alat 3
baru

Alternatif Solusi:
• Sosialisasi teknologi baru Gangguan
• Lokakarya proses analisa 1
lab dengan alat
Total = 10 baru Total =9
Change Agents
 PEOPLE = ASSET OR LIABILITY?
1. Who is A ?
2. Who is B ?
3. Who is C ?
4. Where do you stand ? zzzz
Change Agents
 Adalah pelaksana perubahan atau yang
bertanggung jawab sebagai pemimpin dalam
pelaksanaan perubahan.
 Bertugas mengamati, menganalisis dan memberi
nasihat terhadap masalah perubahan dari
semua segi dan mengembangkan solusi
 Pihak Internal atau Eksternal
External Change Agents
 Alasan keahlian/keterampilan
khusus yang dibutuhkan.
 Kebebasan dari tanggung jawab
operasional.
 Prestise dan kemudahan
membangun kepercayaan.
Profil Change Agents yang Baik
 Mengerti struktur, ketergantungan, fungsi dan
tujuan organisasi.
 Mengerti cara orang memandang sesuatu.
 Memiliki kemampuan komunikasi yang baik.
 Memiliki kemampuan menciptakan iklim
 Memiliki kepercayaan diri.
 Terbuka.
Perilaku Umum Perubahan yang Sukses, 1
 Berkomunikasi secara terbuka
 Mau bekerjasama
 Mau mengambil tanggungjawab
 Memiliki visi yang sama
 Mampu memecahkan masalah secara efektif
 Mendukung upaya manajemen
 Mau mencoba yang baru
Perilaku Umum Perubahan yang Sukses, 2
 Mampu membangun partisipasi bawahan
 Manmpu memimpin dengan visi kedepan
 Dapat berfungsi secara strategik
 Mampu menjadi aliran informasi
 Mampu mengembangkan potensi bawahan
Kekuatan Pendorong Perubahan
Perkembangan  Jumlah pencari kerja semakin meningkat.
Angkatan Kerja  Tingkat dan mutu pendidikan semakin menurun.

Teknologi  Transportasi, teknologi informasi dan komunikasi.

Goncangan  Ketersediaan prasarana semakin tertinggal.
Ekonomi  Daya beli masyarakat banyak semakin menurun.

Persaingan  Produk dan jasa baru semakin banyak.

Perkembangan  Kesenjangan pendapatan semakin meningkat.
Masyarakat  Kecemburuan sosial semakin meningkat

Perkembangan  Pungutan resmi dan tidak resmi semakin meningkat.

Politik  Perbedaan kondisi di daerah semakin menonjol.
END