Anda di halaman 1dari 8

Improving Internal Communication Management in SMEs: Two

Case Studies in Service Design


Tuomo Eskelinen, Mervi Rajahonka, Kaija Villman, and Ulla Santti

In most people’s vocabularies, design means

veneer. It’s interior decorating. It’s the fabric of

the curtains and the sofa. But to me, nothing

could be further from the meaning of design.

Steve Jobs (1955–2011)

Co-founder of Apple and Pixar

Manajemen informasi yang efektif adalah faktor keberhasilan untuk pertumbuhan bisnis, tetapi usaha
kecil dan menengah (UKM) menghadapi tantangan dalam mentransfer pengetahuan dan informasi
dari satu unit organisasi ke unit organisasi lainnya. Dalam studi dua perusahaan kasus ini, proses
pengembangan model bisnis partisipatif dirancang untuk mengidentifikasi tantangan dan solusi dalam
manajemen komunikasi internal. Pendekatan desain layanan berdasarkan logika CIMO (konteks,
intervensi, mekanisme, dan output) menunjukkan bahwa teknik dan proses model bisnis partisipatif
dapat mengidentifikasi masalah dan tantangan dalam manajemen komunikasi internal, serta
memprioritaskan tindakan. Proses ini adalah proses desain layanan kreatif termasuk fase divergen dan
konvergen. Proses tersebut meningkatkan motivasi di antara personel untuk menemukan solusi,
mendorong komunikasi, dan menciptakan pemahaman bersama tentang bagaimana menyelesaikan
masalah. Teknik ini membantu membawa informasi tersembunyi ke dalam penggunaan.

pengantar

Inovasi layanan dan produk adalah proses yang membutuhkan banyak pengetahuan (mis.,
Balasubramanian & Tiwana, 1999). Ini dapat digambarkan sebagai proses transformasi informasi di
mana informasi dikumpulkan, diproses, dan ditransfer dengan cara yang kreatif. Jelas, komunikasi
adalah kebutuhan vital dan mendasar, tetapi juga merupakan peluang untuk inovasi layanan dan
produk. Aspek terakhir ini sangat penting ketika anggota tim dipisahkan oleh jarak geografis atau
ketika mereka bekerja secara bergiliran. Komunikasi eksternal juga penting untuk inovasi produk yang
sukses (mis., Mendelson & Pillai, 1999). Karena itu, komunikasi dan kolaborasi diidentifikasi sebagai
faktor penting bagi keberhasilan manajemen inovasi produk dan layanan.

Masalah manajemen inovasi penting dalam usaha kecil dan menengah (SME) adalah komunikasi di
dalam perusahaan, antara departemennya (Katcher, 2017; Zeithaml, 1988). Misalnya, manajemen
komunikasi yang buruk antara bagian penjualan atau pemasaran dan produksi menyebabkan
keterlambatan pengiriman produk atau layanan, atau masalah kualitas yang terkait dengan proses
produksi atau produk atau layanan itu sendiri. Demikian juga, proses komunikasi adalah penting,
apakah itu eksternal (mis., Berkomunikasi dengan klien) atau internal (mis., Berkomunikasi dalam
organisasi penyedia layanan) (Moritz, 2005).

Banyak solusi teknologi telah dikembangkan untuk meningkatkan manajemen komunikasi, termasuk
platform kolaboratif dan aplikasi media sosial. Selain itu, karyawan menggunakan pesan instan sebagai
sarana tambahan untuk menjangkau orang lain secara real time, meskipun bersifat interupsi sehingga
manajemen harus memperhatikan kualitas dan konten pesan instan karyawan (Cameron & Webster,
2005). Namun, masih ada sedikit contoh praktis tentang bagaimana teknologi ini telah berhasil
diimplementasikan di UKM, dan banyak karyawan menyadari bahwa mereka harus mendapatkan nilai
lebih dari alat ini. Tujuan utama dari teknologi manajemen informasi harus untuk membantu pekerja
melakukan pekerjaan mereka. Mereka juga harus mendukung kerja tim dan meningkatkan inovasi dan
produktivitas. Selain itu, manajemen membutuhkan informasi untuk mendukung staf mereka, untuk
meningkatkan efektivitas, dan melakukan pekerjaan mereka sendiri dengan lebih baik (Hamilton et
al., 2016; Heckscher & Adler, 2007). Komunikasi internal yang efektif sangat penting untuk organisasi
yang sukses karena membantu manajer strategis untuk melibatkan karyawan dan mencapai tujuan
(Welch & Jackson, 2007).

Pervaiz (1998) menyatakan bahwa perusahaan yang paling inovatif adalah perusahaan yang berhasil
menciptakan budaya dan iklim yang sesuai yang memelihara inovasi dan kreativitas. Selain itu, inovasi
dengan budaya organisasi terbuka dan orientasi pasar memiliki efek positif pada kinerja organisasi
(Deshpandé & Farley, 2004; Deshpandé et al., 2000). Komunikasi internal yang efektif dapat
meningkatkan efek sinergi dengan karyawan sebagai duta besar dan meningkatkan fungsi pemasaran
dan hubungan masyarakat perusahaan (Nielsen & Thomsen, 2009). Varey (1995) memperhatikan
bahwa pemasaran internal dapat sangat meningkatkan efektivitas kompetitif dengan perbaikan terus-
menerus dan proses perubahan budaya dan juga bertanya-tanya apa taktik dan mekanisme yang
dapat digunakan untuk menerjemahkan informasi.

Dalam artikel ini, kami menjelaskan studi kami tentang tantangan dan solusi dalam manajemen
komunikasi internal di dua perusahaan kasus. Setelah mengembangkan proses komunikasi
perusahaan, kami memeriksa efek pada budaya organisasi perusahaan yang disebabkan oleh
perubahan yang dikeluarkan. Kami menggunakan desain layanan dan pendekatan pengembangan
model bisnis, dan kami menguji bagaimana pendekatan ini dapat digunakan dalam konteks tantangan
komunikasi internal. Kami mengklaim bahwa alat model bisnis dapat digunakan dalam proses desain
layanan. Ada beberapa keuntungan dalam menggunakan desain layanan dan pendekatan model bisnis
alih-alih, misalnya, pendekatan manajemen proses bisnis, yang menekankan pada peningkatan kinerja
dengan mengoptimalkan proses bisnis perusahaan. Baik desain layanan dan pendekatan model bisnis
lebih multidimensi: mereka mencakup perspektif pelanggan dan pengguna di samping pandangan
perusahaan. Selain itu, mereka termasuk elemen konseptualisasi / konstruksi sosial (melalui
pembuatan dan seleksi ide), pengembangan atau desain (termasuk desain proses internal yang lebih
baik), dan implementasi perubahan (Morelli, 2002; Nisula, 2012; Osterwalder & Pigneur, 2010).
Dengan kata lain, keduanya mengandung fase divergen dan konvergen, seperti tipikal dalam desain
layanan (mis., Moritz, 2005). Alat model bisnis dapat membantu perusahaan industri untuk lebih
memanfaatkan wawasan proses bisnis mereka sendiri dan komunikasi internal - dan pelanggan bisnis
mereka - dan untuk merancang solusi terintegrasi yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan mereka
(Ojasalo, 2017). Kanvas model bisnis oleh Osterwalder dan Pigneur (2010) dapat diterapkan untuk
mencakup baik sudut pandang perusahaan industri (value capture) dan sudut pandang pelanggan
(penciptaan nilai) (Ojasalo & Ojasalo, 2015). Interaksi dan produksi bersama adalah elemen penting
dari kanvas model bisnis logika layanan, diperkenalkan oleh Ojasalo dan Ojasalo (2015). Menurut
Ojasalo (2017), pertanyaan kunci terkait dengan bagaimana memfasilitasi interaksi antara perusahaan
dan pelanggannya, apa model mental pelanggan berinteraksi dengan perusahaan, dan bagaimana
perusahaan dapat mendukung pelanggan co-produksi dan interaksi antara perusahaan dan
pelanggan. Kanvas model bisnis logika layanan mencakup blok spesifik pada interaksi dan produksi
bersama, yang terhubung ke komunikasi internal. Namun, komunikasi internal dalam konteks ini
belum menjadi fokus penelitian lain, yang tampaknya menghadirkan kesenjangan pengetahuan yang
jelas.

Berpikir desain dalam penelitian kami berarti bahwa masalah dan peluang dibingkai dari perspektif
yang berpusat pada manusia, mencoba untuk melibatkan pengguna potensial dan pemangku
kepentingan, dan kami menggunakan metode visual untuk mengeksplorasi dan menghasilkan ide
(misalnya, Brown, 2008, seperti dikutip oleh Kimbell, 2011 ). Pertanyaan penelitian kami adalah:

1. Bagaimana UKM dapat mengatasi tantangan manajemen informasi internal dengan melibatkan
semua pemangku kepentingan yang diperlukan untuk proses desain layanan yang sukses?

2. Bagaimana alat dan proses desain layanan, seperti teknik model bisnis partisipatif, dapat digunakan
dalam identifikasi masalah dan solusi manajemen komunikasi di dalam UKM?

Pendekatan kami untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan ini dan temuan yang dihasilkan dijelaskan
di bawah ini. Pertama, kami memperkenalkan proyek dari mana dua kasus diambil dan alat desain
layanan dan metode yang diterapkan untuk masing-masing perusahaan kasus. Kami juga
menggambarkan pendekatan analitis kami, yang menggunakan logika CIMO (konteks, intervensi,
mekanisme, dan output). Selanjutnya, kami menyajikan dan mendiskusikan temuan kami. Akhirnya,
kami menawarkan kesimpulan, dengan penekanan khusus pada implikasinya bagi UKM.

Metode

Penelitian ini didasarkan pada dua studi kasus di mana teknik model bisnis partisipatif digunakan
sebagai bagian dari proses inovasi untuk mengidentifikasi tantangan dan solusi komunikasi internal.
Proses dan alat partisipatif yang digunakan termasuk wawancara, diskusi, dan curah pendapat. Kami
percaya bahwa metode ini dapat digunakan untuk mengungkap informasi pengguna yang eksplisit dan
mengungkapkan pengetahuan diam-diam dari karyawan (Sanders & Dandavate, 1999).

Perusahaan kasus dalam penelitian ini adalah peserta dalam proyek Pake Savo (Eskelinen et al., 2017),
yang merupakan proyek gabungan dari universitas-universitas Finlandia: South-Eastern Finland
University of Applied Sciences XAMK dan Savonia University of Applied Sciences. Perusahaan kasus
dipilih dari sekitar 20 UKM yang berpartisipasi dalam proyek Pake Savo. Kriteria seleksi adalah
kebutuhan untuk mengembangkan komunikasi internal dan kemauan untuk merancang proses
pengembangan partisipatif. Proyek dua tahun dimulai pada 2015 dan dibiayai oleh Dana Sosial Eropa.
Tujuan dari proyek ini adalah untuk membantu UKM yang berlokasi di Northern Savo (Finlandia Timur)
untuk memulai atau mengembangkan bisnis layanan mereka. Dalam lingkungan bisnis yang cepat
berubah saat ini, UKM perlu mengembangkan konsep layanan inovatif baru. Oleh karena itu, proyek
Pake Savo bertujuan untuk memajukan penciptaan dan produktivitas bisnis baru di UKM yang
berpartisipasi, yang berasal dari industri jasa dan manufaktur. Proyek Pake Savo mengatur dua paket
pelatihan tentang desain layanan untuk UKM. Pelatihan ini dikembangkan dan disampaikan oleh dua
universitas yang berpartisipasi dalam ilmu terapan. Pakar eksternal terpilih juga menyampaikan modul
pelatihan. Terkait dengan sesi pelatihan, setiap perusahaan melakukan proyek pengembangan yang
terkait dengan bisnis layanan masing-masing perusahaan. Dalam proyek pengembangan ini, para
peserta belajar, misalnya, bagaimana menerapkan pelatihan tentang metode desain layanan dan
pendekatan model bisnis untuk perusahaan mereka.

Beberapa perusahaan menggunakan alat analisis model bisnis InTo (into.savonia.fi), yang
dikembangkan di Savonia (lihat Kajanus et al. 2014), untuk memilih proyek pengembangan atau
memprioritaskan target pembangunan utama. Analisis Into memungkinkan personil untuk terlibat dan
berkomitmen pada proses sejak awal. Tema-tema terpilih dari tugas pengembangan termasuk
pengembangan konsep layanan baru atau produk layanan, layanan pelanggan yang lebih baik atau
proses internal, dan aliran informasi yang lebih lancar. Proyek pengembangan menunjukkan bahwa,
dalam perusahaan yang berorientasi pelanggan, komunikasi internal yang efektif sangat penting.
Dengan kata lain, hanya jika proses komunikasi internal bekerja dengan baik, pendekatan layanan
yang benar-benar berorientasi pelanggan dapat menjadi kenyataan. Pergeseran dari perusahaan yang
berorientasi produk ke perusahaan yang berorientasi pelanggan tidak dapat berhasil tanpa perubahan
besar dalam budaya organisasi. Sebagai bagian dari pelatihan (mis., Program Pelatihan Desain
Layanan, Pake Savo, 2015-2017), UKM menerapkan pendekatan desain layanan di perusahaan mereka
untuk mengembangkan bisnis mereka, terutama untuk mengembangkan produk dan layanan inovatif
baru. Topik pengembangan khas untuk desain layanan adalah pengembangan proses dan
pengembangan penawaran, dan pengembangan pemasaran, penjualan, organisasi, atau strategi
bisnis (Koivisto, 2014; Miettinen & Koivisto, 2009). Pengembangan penawaran baru berarti bahwa
mereka berbeda dari yang sebelumnya, misalnya, dari sudut pandang model operasi, nilai pelanggan,
logika pendapatan, kelompok target, atau pengalaman pengguna.

Dalam dua kasus UKM, manajemen komunikasi internal diidentifikasi sebagai masalah utama. Teknik
model bisnis partisipatif digunakan dalam identifikasi masalah manajemen komunikasi. Teknik model
bisnis dapat digunakan dalam proses desain bisnis UKM yang bertujuan untuk menciptakan strategi,
penalaran, wawasan, dan peningkatan dalam komunikasi. Kajanus dan rekan (2014) telah
mempresentasikan proses pembuatan model bisnis dengan menggunakan teknik pendukung
keputusan multi-kriteria dan analisis portofolio. Teknik-teknik ini sekarang diterapkan untuk
memfasilitasi proses pengembangan komunikasi. Para peneliti merancang dan merealisasikan proses
inovasi yang terpisah di dua perusahaan kasus bersama dengan tim manajemen dan kelompok
pengembangan yang terdiri dari karyawan.

Perusahaan A memproduksi furnitur dan komponen berkualitas tinggi untuk keperluan yang berbeda,
seperti furnitur ergonomis yang terbuat dari bahan Corian yang higienis. Sebelum pelatihan dimulai,
para peneliti meminta perusahaan untuk mengisi kuesioner, yang berisi pertanyaan tentang
kebutuhan pengembangan. Kebutuhan dan tantangan pembangunan juga diidentifikasi dan
didiskusikan selama kunjungan lapangan. Berdasarkan hasil, komunikasi internal antara produksi,
pemasaran, dan pengiriman produk diidentifikasi sebagai tantangan utama. Proses pengembangan
model bisnis dirancang dan dilakukan selama 2015. Proses ini berisi lima langkah: i) desain konteks, ii)
pembuatan ide, berdasarkan wawancara dengan CEO dan aplikasi alat inovasi Savonia InTo berbasis
web (into.savonia. fi), iii) evaluasi ide terhadap dua kriteria: peningkatan komunikasi internal dan
manajemen hubungan pelanggan, iv) analisis indeks inti, menurut Kajanus dan rekan (2014), dan v)
diskusi dengan personel tentang hasil dan tindakan (Gambar). 1). Tema umum didefinisikan sebagai
pengembangan komunikasi internal dan manajemen hubungan pelanggan sebagai bagian dari model
bisnis perusahaan. Ide-ide tersebut dapat dihubungkan dengan kebutuhan pelanggan, dengan nilai
yang dihasilkan untuk pelanggan, saluran penjualan, pengembangan dan pemeliharaan hubungan
pelanggan, sumber daya utama, kegiatan utama, atau mitra utama. Tujuan Perusahaan adalah untuk
menemukan ide dan tindakan yang akan memungkinkan mereka untuk mengirimkan produk kepada
pelanggan secara efisien dan tepat waktu. Proses ini menghasilkan 28 ide dan 23 komentar pada ide-
ide itu. Semua personel perusahaan berpartisipasi dalam pembuatan ide dan evaluasi serta diskusi
ide-ide terbaik. Ide-ide terbaik dipilih dengan bantuan metode indeks inti dan diskusi. Tujuannya
adalah untuk membawa ide-ide terbaik ke dalam praktik.

Perusahaan B juga berpartisipasi dalam Program Pelatihan Desain Layanan (Pake Savo 2015-2017),
mengisi kuesioner tentang tantangan dan kebutuhan pembangunan, dan mengadakan kunjungan oleh
para peneliti. Kunjungan dilakukan oleh para peneliti desain layanan dan pengembangan bisnis dari
universitas yang berpartisipasi. Perusahaan ini sangat inovatif, seperti yang ditunjukkan oleh 100
patennya. Ini merancang, memproduksi, dan memasarkan peralatan perbaikan dan sistem
pengukuran untuk kendaraan yang tabrakan. Berdasarkan hasil analisis, komunikasi internal antara
departemen produksi, pemasaran, dan penjualan diidentifikasi sebagai tantangan utama dalam
mengembangkan model bisnis perusahaan. Kesalahan komunikasi telah menyebabkan banyak
masalah, seperti keterlambatan dalam rantai informasi dari klien ke produksi. Ketika klien
membutuhkan perubahan arsitektur atau lainnya, misalnya perubahan peralatan, informasi perlu
menjangkau semua orang dalam rantai produksi dengan sangat cepat. Proses pengembangan
komunikasi internal dirancang dan diimplementasikan pada 2016. Ini berisi konteks dan definisi
peserta, generasi ide dengan enam pertanyaan tentang tantangan komunikasi internal, evaluasi ide
terhadap kriteria yang dipilih, analisis indeks inti hasil menurut Kajanus dan rekan (2014), dan sebuah
lokakarya untuk membahas hasil dan memutuskan tindakan. Ada empat kriteria evaluasi untuk ide-
ide dalam fase evaluasi: i) peningkatan komunikasi internal, ii) kelayakan, iii) peningkatan
produktivitas dan pergantian, dan iv) nilai manfaat biaya. Proses ini menciptakan 32 ide baru dan
empat evaluasi lengkap terhadap kriteria evaluasi, yang semuanya dianalisis dengan analisis indeks
inti. Ide-ide diprioritaskan menurut indeks inti mereka.

Selanjutnya, logika CIMO (konteks, intervensi, mekanisme, dan output) digunakan untuk
menggambarkan dan menganalisis dua studi kasus (Denyer et al., 2008). Tujuan bekerja dengan logika
CIMO adalah untuk menghasilkan proposisi desain untuk memungkinkan pemahaman dan wawasan
dari fenomena yang dieksplorasi. Proposisi dengan logika CIMO dibentuk sebagai berikut: untuk
konteks yang bermasalah, gunakan beberapa intervensi spesifik yang akan meminta beberapa
mekanisme generatif yang pada gilirannya akan memberikan hasil yang diinginkan. Proposisi demikian
tidak hanya menginformasikan apa yang harus dilakukan dalam situasi tertentu untuk menciptakan
efek spesifik, tetapi yang lebih penting, mereka menawarkan wawasan tentang mengapa hal itu terjadi
(Denyer et al., 2008; Proper et al., 2010). Logika CIMO telah digunakan, misalnya, untuk menganalisis
inovasi sektor kesehatan publik (Batterham et al., 2014; Proper et al., 2010) dan untuk menetapkan
seperangkat prinsip desain untuk mendorong perkembangan komunitas guru dalam pendidikan
menengah (Brouer et al., 2012).

Temuan

Hasil utama dari penelitian ini adalah metode baru dan alat inovatif untuk mengidentifikasi masalah
manajemen informasi, dan pengujian alat ini dengan solusi yang dipraktikkan dalam praktik di UKM.
Solusi membawa perbaikan dalam manajemen informasi di perusahaan kasus. Selain itu, perubahan
dan perkembangan dalam manajemen komunikasi dan budaya organisasi diamati dan dibahas. Hasil
utama analisis berdasarkan logika CIMO (konteks, intervensi, mekanisme, dan output) disajikan pada
Tabel 1.

Hasilnya diperoleh, dalam kasus Perusahaan A, satu tahun setelah proses pengembangan selesai, dan,
dalam kasus Perusahaan B, hanya satu bulan setelahnya. Untuk alasan ini, respons dari Perusahaan B
ditafsirkan sebagai "tujuan" dibandingkan dengan Perusahaan A, yang jawabannya ditafsirkan sebagai
item "aktual". Perusahaan A membuat solusi berbasis komputer yang bertujuan untuk memfasilitasi
komunikasi yang lebih efektif antara departemen, dan solusi tersebut telah diuji dan diujicobakan
dengan beberapa klien.

Misalnya, jika departemen pemasaran menemukan perubahan dalam kebutuhan pelanggan, mereka
berkomunikasi langsung dengan tim produksi, dan departemen pengembangan dan manajemen.
Atau, jika tim produksi menemukan bahwa mereka membutuhkan lebih banyak bahan, mereka
berkomunikasi dengan departemen perencanaan. Perusahaan A melaporkan bahwa mereka telah
mencapai efisiensi yang lebih tinggi dengan satu klien yang lebih besar. Sebelumnya, pengiriman
proyek dengan klien tertunda karena banyak perubahan dalam spesifikasi pelanggan. Dalam hal ini,
ketika klien membutuhkan warna yang berbeda, dan pada saat yang sama, pengembang proyek tidak
dapat menjaga jadwal semula, berurusan dengan perubahan ini menyebabkan biaya €20.000. Selain
itu, karena perbaikan dalam proses komunikasi internal, klien menerima faktur mereka lebih cepat
dan efisien. Selain itu, sistem komunikasi baru telah terbukti efisien dalam beberapa situasi lain.
Sebelumnya, rantai informasi tidak berfungsi dengan baik, tetapi sekarang, karena sistem informasi
baru, informasi mencapai penerima yang tepat dengan cara yang cerdas. Sebagai contoh, setelah
informasi berasal dari klien, itu dikirim langsung ke unit departemen pemesinan di mana perubahan
pada produk dilakukan. Contoh lain adalah ketika departemen pemasaran mengakui kebutuhan untuk
mengubah atau meningkatkan suatu produk, mereka bernegosiasi dengan klien dan
menginformasikan departemen produksi. Semua informasi dikirimkan dengan sistem terpusat
menggunakan email, WhatsApp (www.whatsapp.com), dan sistem implementasi yang dikembangkan
oleh perusahaan. Proses ini menerapkan manajemen informasi lean untuk menghilangkan
pemborosan waktu dan untuk meningkatkan kecepatan (George, 2002).

Manajemen Perusahaan A mengklaim bahwa "gagasan paling penting mungkin muncul dari pekerja
yang paling pendiam". Proses pengembangan berguna karena informasi diam-diam tersedia dan
gagasan pekerja diam diakui dan didengar. Grup manajemen mendorong ide-ide baru untuk
meningkatkan komunikasi internal. Di sisi lain, ada beberapa penolakan terhadap perubahan. Selain
itu, tidak semua pekerja memiliki alat komunikasi yang sama, yang telah menunda proses peningkatan
komunikasi internal. Di masa depan, Perusahaan A akan mencari kegiatan pelatihan baru yang
menargetkan efisiensi waktu dan produksi lebih lanjut serta meningkatkan efisiensi dalam manajemen
komunikasi internal.

Di Perusahaan B, komunikasi internal dipilih sebagai topik pengembangan karena banyak tantangan
telah dihadapi. Informasi tidak menjangkau orang yang tepat pada waktu yang tepat. Sebagai
pertanyaan pengembangan yang sangat penting, tujuan Perusahaan B adalah bahwa para manajer
dan bos harus mengetahui setiap saat apa yang terjadi di lapangan dan mengetahui adanya reklamasi.
Perusahaan memperkirakan bahwa peningkatan substansial diperoleh sebagai hasil dari proses
pengembangan. Sebagai hasil lain, sistem komunikasi internal diidentifikasi sebagai solusi dan
sekarang telah diujicobakan dengan pengguna. Karena hanya waktu singkat telah berlalu setelah
proses pengembangan selesai, tidak semua keputusan untuk meningkatkan komunikasi internal telah
dilaksanakan. Pengalaman Perusahaan B dalam proses pengembangan adalah komitmen dan inspirasi
karyawan serta menjadikan masalah lebih jelas dan lebih mudah dipahami oleh semua orang. Langkah
selanjutnya adalah mempraktikkan solusi. Juga, motivasi personel telah meningkat, dan tampaknya
semua melakukan yang terbaik untuk meningkatkan komunikasi internal. Ada lebih banyak diskusi dan
kesadaran akan tantangan. Secara keseluruhan, proses pengembangan membantu untuk
mendapatkan wawasan bersama tentang apa masalah, tantangan, dan solusi dalam manajemen
komunikasi internal. Selain itu, penting untuk menemukan ide diam-diam dari para pekerja yang diam.
Sebagai langkah selanjutnya, kebutuhan pengembangan diidentifikasi untuk merancang dan
mempraktikkan sistem manajemen informasi digital. Untuk tujuan ini, Perusahaan B dan Perusahaan
A juga berbagi pengetahuan tentang solusi sebagai bagian dari Program Pelatihan. Perusahaan B juga
telah memutuskan untuk mengembangkan rutinitas pertemuan mereka.

Kesimpulan

Desain layanan menjadi fokus program pelatihan di mana Perusahaan A dan B berpartisipasi. Sebagai
umpan balik, perusahaan menyatakan bahwa metode desain layanan menawarkan banyak
kemungkinan baru dan program pelatihan meningkatkan pengetahuan mereka tentang metode
desain layanan serta kolaborasi. Yang paling penting adalah identifikasi kebutuhan pelanggan dengan
alat dan metode desain layanan. Selain itu, informasi diam-diam dari karyawan dibawa ke ide-ide dan
solusi praktis dengan alat InTo berdasarkan pendekatan model bisnis. Penelitian ini menyajikan proses
model bisnis yang sistematis, yang efisien dalam mengidentifikasi masalah dan tantangan manajemen
komunikasi. Kedua, ini menyajikan aplikasi proses ke dalam dua kasus praktis yang menggambarkan
bagaimana peningkatan tantangan manajemen komunikasi internal dapat diwujudkan dalam praktek.
Proses sistematis ini dan kasus-kasus praktis menciptakan efektivitas dan meningkatkan inovasi baru
dalam cara bagaimana komunikasi internal dikelola dalam UKM. Namun, khususnya, menerapkan
teknik model bisnis partisipatif dalam konteks desain layanan telah terbukti menjadi pendekatan yang
sangat sukses. Akibatnya, proses menjadi lebih multidimensi, berorientasi pelanggan, dan mencakup
fase divergen dan konvergen, serta kreativitas, sebagai ciri khas desain layanan (mis., Moritz, 2005).
Misalnya, inovasi produk baru Perusahaan B telah dimulai dari kebutuhan pelanggan, yaitu kebutuhan
garasi untuk rantai layanan yang produktif dan lancar ketika mereka menawarkan layanan kepada
klien mereka yang membawa mobil ke garasi untuk perbaikan. Untuk garasi, kebutuhannya adalah
“menyelesaikan pekerjaan dengan mudah”. Umpan balik pelanggan tentang produk baru sangat baik.
Perusahaan B secara aktif memikirkan kebutuhan pelanggan dan bahkan "kebutuhan pelanggan
pelanggan mereka".

Program pelatihan desain layanan dikaitkan dengan kebutuhan bisnis nyata dan menghasilkan
peningkatan terukur dalam komunikasi internal di UKM yang berpartisipasi tanpa melupakan
perspektif pelanggan. Proses termasuk teknik model bisnis partisipatif meningkatkan interaksi di
dalam perusahaan; interaksi diperlukan ketika membuat layanan yang lebih berorientasi pengguna
(Miettinen & Koivisto, 2009). Proses ini juga meningkatkan motivasi personel untuk menyelesaikan
masalah internal dan masalah pelanggan. Semua UKM berpotensi mendapat manfaat dari temuan
penelitian ini. Masalah dalam manajemen komunikasi internal menyebabkan banyak kesulitan, yang
bahkan mempengaruhi pelanggan akhir dan kepuasan pengguna akhir. Contoh kasus praktis juga
menunjukkan bahwa solusi yang efektif biaya tersedia untuk meningkatkan manajemen komunikasi
internal. Manajemen komunikasi yang lebih baik membantu pekerja dan eksekutif melakukan
pekerjaan mereka dengan lebih baik dan lebih cepat, menyelesaikan masalah lebih cepat, serta
memberikan nilai lebih bagi pelanggan mereka.

Ucapan Terima Kasih

Kami ingin mengucapkan terima kasih kepada perusahaan kasus atas kerja sama dan dukungan
mereka yang berharga untuk penelitian ini. Studi ini sebagian dibiayai oleh Dana Sosial Eropa. Versi
sebelumnya dari artikel ini disajikan di Forum Inovasi ISPIM di Toronto, Kanada, 19-22 Maret 2017.
ISPIM (ispim-innovation.com) - Masyarakat Internasional untuk Manajemen Inovasi Profesional -
adalah jaringan para peneliti, industrialis, konsultan, dan badan publik yang berbagi minat dalam
manajemen inovasi.