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Estrategia | Competitividad Sustentable

ESTRATEGIA CORPORATIVA
Competitividad
sustentable para la
maximizaciónde valor
en un entrono dinámico
Adolfo Arata Andreani Alessio Arata Bozzolo
Dr. Ing., Profesor Titular Dpto. Industrias Ing. Civil Ind., Dipl. Dirección Financiera
Universidad Santa María Consultor Centro de Desarrollo
Consultor Internacional Empresarial

a maximización Desafío de la competitividad zarán a la organización con un objeti-

L
del valor de una
empresa en el
largo plazo re-
quiere de un au-
mento continuo
en su competiti-
vidad a través de
la eficiencia, la
eficacia, la efectividad y la capacidad
de innovar. El modelo descrito se con-
centra en la evolución que puede ex-
perimentar una empresa producto
del dinamismo del entorno y cómo un
enfoque sistémico incentiva la crea-
ción de valor tanto en las relaciones
externas como en la estructura inter-
na: organización, operación y estrate-
gia. Para ello se definen las capacida-
des claves que pasan a constituir un
sistema de gestión integral que incita
la competitividad en cada decisión y
ejecución dentro de la empresa.
empresarial sustentable
¿Es coherente una planificación
estratégica a 5 o 10 años plazo, susten-
tada en un objetivo estático cuando el
entorno es cada vez más dinámico y
globalizado? ¿Es factible visualizar
(casi adivinar) el estado deseado que
maximizará nuestro valor en el futu-
ro? ¿Es probable que el estado desea-
do definido hoy, continúe siéndolo
en 5 o 10 años? ¿Es posible establecer
un objetivo concreto cuando los com-
petidores también evolucionan, mo-
dificando el escenario?
La planificación estratégica debe
enfocarse en generar las condiciones
que llevarán constantemente a la em-
presa hacia su estado deseado sin im-
portar cuál sea éste ni cómo evolucio-
ne. Esto no implica dejar de definir el
estado futuro y dejar de establecer los
lineamientos generales que sensibili-
vo común. Sin embargo en un segun-
do plano la estrategia debe orientarse
a generar las competencias que lleva-
rán de forma continua a la empresa
hacia su maximización del valor en el
largo plazo.
El desafío del modelo estratégico
para la competitividad empresarial es
establecer las capacidades que lleva-
rán a la empresa hacia la generación
continua de valor evitando elementos
o prácticas que podrían dirigir a la or-
ganización hacia un estado no com-
petitivo en el futuro. Entre ellas es po-
sible mencionar:
 No considerar el contexto global y
la dinámica del entorno
 Muchos incentivos son sujetos a re-
sultados de corto plazo
 Omisión de elementos indirecta-
mente influyentes pero igualmente
importantes

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 Priorización de lo urgente cir y satisfacer al cliente, que perma- dos internacionalmente y con las con-
por sobre lo importante nece sustentable en el tiempo gracias diciones impuestas localmente. Para
 Alto riesgo de nuevos es- a la generación de ventajas competiti- responder de manera adecuada se re-
cenarios y evolución de la in- vas que permite ser más eficiente, efi- quiere adaptabilidad y flexibilidad,
dustria en el corto plazo caz, efectivo e innovador que los com- incluso ser capaces de evolucionar en
 Establecer una condición petidores nacionales e internaciona- el “core-business” que la caracteriza,
de futuro con una perspecti- les, maximizando en consecuencia el ratificando la idea de que se deben
va actual valor económico de la empresa”, por perseguir continuamente objetivos
 Buscar máxi- lo que orientar los esfuerzos en este concretos que en conjunto converjan
mos locales por sentido trae consigo la creación con- a un cambiante estado deseado. De
sobre un máxi- tinua de valor haciendo converger a la este modo, la empresa mantiene su vi-
mo global empresa de forma global hacia su es- gencia en el tiempo transformándose
 Visión poco sis- tado deseado. en un referente global en cada una de
témica en el espacio Crear valor en cada decisión y eje- las actividades que realiza. Entonces
y en el tiempo cución es la clave, sin embargo el des- es posible establecer que la clave del
 Privilegiar el corto afío es cómo lograrlo. Para ello se re- éxito es la evolución permanente.
plazo sobre el largo quiere sustentar la competitividad en Evolucionar no implica dejar de
plazo un sistema de gestión integral que hacer lo que se ha venido haciendo
El estado deseado permita a la empresa cumplir con sus por años con buenos resultados, aun-
de toda empresa metas y aspiraciones permanente- que eventualmente pudiese ser así.
es aquel en el mente. Tampoco quiere decir que las cosas
que se maxi-
miza su valor Figura 1. La competitividad como base de la maximización de
permanente- valor
mente, sin embargo
la complejidad de estable-
cer anticipadamente dicho
estado transforma a la com-
petitividad sustentable en
un pilar estratégico im-
prescindible que evita los
riesgos de diseñar el futu-
ro bajo un ambiente de
incertidumbre, produc-
to de los permanentes
cambios.
Se entiende por
Competitividad
Empresarial Sus- Fuente: Elaboración propia.
tentable la “habili-
dad de competir, Evolución hacia el estado han venido haciéndose mal. Evolu-
comprar, ven- deseado cionar se refiere a la capacidad de
der, produ- Es posible establecer hoy el estado cambiar, de adaptarse, de ser flexible,
deseado de la organización, sin em- de anticiparse. El efecto de la globali-
bargo nada asegura que mañana éste zación, la tecnología y mercados más
se mantenga. La globalización, el des- informados y exigentes hacen al en-
arrollo tecnológico y el mercado cada torno cada vez más competitivo en el
día más exigente generan un entorno que gran parte de la creación de valor
cada vez más turbulento, obligando a es posible sólo gracias a la diferencia-
las empresas a la búsqueda de la com- ción permanente como resultado de
petitividad adaptándose continua- la anticipación.
mente a los nuevos escenarios defini- Se pueden citar casos de empresas

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Estrategia | Competitividad Sustentable
exitosas como el de Hewlett Packard
(HP) y el de Texas Instrument (TI),
ambas fundadas en la década del
treinta y competidores directos en
esos años que sin embargo evolucio-
naron de distinta forma. HP tuvo la ca-
pacidad de reinventarse continua-
mente y hoy en día compite con IBM
en el sector servicios mientras en el
caso de TI su cambio fue menor. HP
hoy participa en la industria informá-
tica, de hardware, software, consulto-
ría y servicios de IT, en cambio TI se li-
mita a la industria de los semiconduc-
tores y la electrónica. También, es po-
sible citar otros casos como la empre-
sa 3M que comenzó como una mina
prácticamente en quiebra y hoy es
líder en innovación o el caso de Nokia
que evolucionó pasando desde la silvi-
cultura a la industria de las comunica-
ciones inalámbricas.
No se pretende establecer que las
organizaciones siempre deban reali-
zar un cambio profundo, tampoco las
empresas mencionadas necesaria-
mente lo hicieron. Lo importante es
que toda empresa para ser competiti-
va debe ser capaz de abrirse a las nue-
vas oportunidades que se generan de
acuerdo a las condiciones que impo-
ne el entorno y a las propias compe-
tencias, de manera que puedan evolu-
cionar continua y permanentemente
hacia la maximización de su valor.
Evolución para la creación de
valor
Al igual que en los países que se ca-
racterizan por actores económicos
que aportan diferente valor, en el ám-
bito empresarial también es posible
distinguir sectores industriales que
contribuyen de manera distinta en la
entrega de valor. Toda empresa debe
hacer un esfuerzo para mejorar su
competitividad en el largo plazo de
forma de evolucionar permanente-
mente hacia sectores de mayor valor,
sin embargo también puede progre-
sar maximizando valor sin necesaria-
mente pasar a un nuevo sector.
En la Figura N°2 se representa una
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Figura 2. Matriz valor relativo de sectores industriales
Fuente: Elaboración propia
categorización de los distintos secto-
res empresariales a través de una ma-
triz. En el eje vertical se identifica el
sector económico al que pertenecen:
básico/ extractivo, industrial y de ser-
vicios, mientras que en el eje horizon-
tal se presenta el grado de intensidad
de los recursos utilizados: mano de
obra, capital físico y tecnología/co-
nocimiento. . desde una condición “tradicional”,
De esta forma, la matriz queda
constituida por nueve cuadrantes
identificados con tres colores diferen-
tes que representan distintos grados
de creación de valor relativo. En ella
es posible visualizar el cuadrante infe-
rior izquierdo asociado con las econo-
mías menos desarrolladas y en el otro
La maximización del
valor de una empresa
en el largo plazo
requiere de un
aumento continuo en
su competitividad a
través de la
eficiencia, la eficacia,
la efectividad y la
capacidad de innovar.
extremo de la matriz aquellas más
evolucionadas.
La evolución dentro de un mismo
cuadrante hacia el extremo superior
derecho significa crear valor aumen-
tando la competitividad sin la necesi-
dad de modificar el “core business” de
la actividad empresarial. Esto signifi-
ca que la empresa puede progresar
pasando por una “emergente” y
“líder”, hasta, finalmente, lograr la
posición de empresa “world class”.
Con el desplazamiento entre los
cuadrantes en dirección hacia la dere-
cha del eje horizontal, aumenta la cre-
ación de valor ya que la transición en
este sentido implica mayor satisfac-
ción de las exigencias del mercado.
En esta evolución aparecen elemen-
tos como: la orientación al mercado,
la efectividad, la flexibilidad, la adap-
tabilidad, el desarrollo de nuevos pro-
ductos, la innovación en la cadena del
valor y el encadenamiento hacia atrás
o adelante (integración vertical). A
manera de ejemplo de empresas que
han experimentado este tipo de des-
arrollo es posible citar a Benetton,
empresa textil que basó su éxito a tra-
vés de un sistema en línea implemen-
tado en todas las sucursales de venta
para conocer exactamente lo que el
cliente estaba comprando lo que le
permitía planificar la producción
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Estrategia | Competitividad Sustentable

según la necesidades del momento El desafío del modelo presas productivas que adquieren un
disminuyendo al máximo los inventa- notable conocimiento en ciertas
rios. estratégico para la áreas específicas permitiéndoles
En el eje vertical, aumenta la crea- competitividad transformarlo en unidades de nego-
ción de valor avanzando hacia la parte cio que venden servicios distintos al
superior de la matriz. La evolución en empresarial es “core business” propio de la empresa.
dicho sentido se basa en la incorpora- establecer las En consecuencia es posible esta-
ción de capital haciendo los procesos blecer que la evolución de una empre-
más productivos y en la generación de capacidades que sa puede ocurrir de variadas formas,
valor a través de la incorporación de llevarán a la empresa sin embargo un elemento común es
tecnología y conocimiento resultan- que el único modo de mantenerse
do procesos más eficientes. En este hacia la generación competitiva en el tiempo depende
eje, la componente I&D es funda- continua de valor fundamentalmente de la capacidad
mental para innovar en los procesos de cambiar continuamente en la bús-
productivos, como también tiene re- evitando elementos o queda de la generación de nuevo
levancia la incorporación de las TIC’s, prácticas que podrían valor.
del conocimiento y de la tecnología
aplicada, cuya agregación, tanto en la dirigir a la Competitividad empresarial
cadena del valor como en las activida- organización hacia sustentable (modelo 3e&i)
des de apoyo, permite aumentar la La competitividad de una empresa
competitividad empresarial. La em- un estado no se sustenta en la creación de valor en
presa Ikea es un claro ejemplo de una competitivo en el cada decisión y ejecución que ocurre
industria de origen artesanal que es dentro de ella, por lo que es posible es-
capaz de distinguirse y sobresalir con futuro. tablecer que la maximización de valor
la incorporación de procesos tecnoló- está sujeta a disponer de recursos
gicos completamente automatizados entre cuadrantes, otras en cambio, competitivos en el largo plazo, cuyos
tanto en la fabricación como la distri- crean unidades de negocio indepen- elementos básicos son la competitivi-
bución. dientes alcanzando incluso cuadran- dad neta y la capacidad de innovar.
Generalmente las empresas para tes no adyacentes. Es el caso de em-
mantenerse competitivas se despla-
zan positivamente en un mismo cua-
drante tanto en sentido del eje hori- Figura 3. Competitividad Neta y Capacidad de Innovar.
zontal como vertical, lo que represen-
ta una evolución sin cambiar el giro
principal de su negocio, es decir man-
teniéndose en el mismo “core busi-
ness”.
En otras ocasiones las empresas lo-
gran desplazarse de un cuadrante a
otro de forma complementaria o ex-
cluyente, es decir manteniendo par-
cialmente su actividad original o evo-
lucionando hacia un nuevo giro. Por
ejemplo la empresa IBM continúa fa-
bricando chips y memorias, pero ya
no construye computadoras, ya que el
centro de su negocio actual está
orientado al Global Service, posicio-
nándose como el principal integra-
dor de sistemas.
También algunas empresas se
mueven o transitan en la frontera Fuente: Elaboración propia

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Figura 5. Proceso de Innovación.

Competitividad Neta
Se refiere al logro de la competiti-
vidad en su forma básica sin mayor di-
ferenciación. La competitividad neta
en cada una de las áreas o funciones
presente en una organización es de-
terminada por tres elementos bási-
cos:
 Eficiencia: “Hacer con menos”. Sig- Fuente: Elaboración propia
nifica: productividad, menos recur-
sos, menos tiempo, menores costos, gestión y que aporte de manera con- Por otra parte el proceso de inno-
mayor producción creta al negocio, el mercado, el clien- vación se puede manifestar de distin-
 Eficacia: “Hacer más y mejor”. Se te y la sociedad. Innovar es “Hacer tas formas ya que no sólo está asocia-
asocia con: orientación hacia el mer- más allá de lo correcto”. do con la creación de nuevos produc-
cado, mayor calidad, mayor variedad, La capacidad de innovar es el ele- tos o con la incorporación y desarro-
servicio al cliente interno y externo, mento que permite mantener la com- llos tecnológicos, sino también con
servicio oportuno petitividad en el tiempo, entregando otros modos de innovar a nivel inter-
 Efectividad: “Hacer bien”. Impone: sustentabilidad futura a esta última. no, externo, horizontal y vertical, que
cuidado con las personas, cuidado La capacidad de innovar supera la in- pueden generan cambios aún más sig-
con el medio ambiente, compromiso novación ya que representa la habili- nificativos.
con el país, responsabilidad social dad de generar y mantener un proce- La capacidad de innovar no sólo
so continuo para ello, más allá que el lleva a la empresa hacia la excelencia
Capacidad de Innovar efecto de un evento puntual. La capa- dentro de su negocio, sino también la
Innovar es pensar y hacer de mane- cidad de innovar depende de seis fac- desplaza en la dirección donde se ubi-
ra diferente con sentido en el merca- tores básicos cuyas estructuras deben can los sectores industriales que
do. Se refiere a la capacidad de pen- incentivar la innovación continua: crean mayor valor relativo. Innova-
sar, crear y hacer algo distinto, en el personas, procesos y organización, ción no se relaciona sólo con nuevos
ámbito de las tecnologías, los produc- tecnologías, I&D, activos y proyectos productos o procesos, la innovación
tos, los procesos, las metodologías, la (ideas). puede estar presente en todos los as-
pectos de la actividad empresarial,
Figura 4. Tipos de Innovación. más aún en la actualidad en la que las
TIC’s y la globalización han facilitado
Innovación Innovación Innovación Innovación la innovación incluso en la forma de
interna vertical horizontal externa gestionar y controlar.
Son las nuevas for- Creación de valor a Ocurre a través de Posicionamiento
mas de gestionar y través de formas la cadena del valor nacional e interna- Gestión de la Competitividad
participar al inte- originales y com- del producto. cional en diversos Sustentable en la Empresa
rior de la empresa. petitivas de obte- Forma de cómo lle- ámbitos. Aprove- La competitividad como medio
Implica una cultu- ner el producto gar al mercado, chamiento de las para la maximización de valor requie-
ra y procesos in- final. Implica orientación inno- oportunidades re de una gestión estratégica orienta-
ternos flexibles mayor productivi- vadora hacia los que entrega la re- da a mejorar la eficiencia, la eficacia,
que permitan in- dad mediante compradores o lación con empre- la efectividad y la capacidad de inno-
novar a través del nuevos procesos vendedores, evo- sas, proveedores, var de cada una de las competencias
potencial de las productivos, in- lución hacia el clientes, competi- claves de la organización. Se entiende
personas tanto in- corporación de sector servicios, dores, universida- por competencia clave, un factor em-
dividual como co- tecnología, I&D, producto innova- des, organizacio- presarial que, si bien puede represen-
lectivamente. métodos innova- dor o un cambio en nes públicas o pri- tar un porcentaje bajo en términos de
dores de trabajo, la forma de venta. vadas, gobiernos, cantidad, tiene una importancia rela-
de gestión del per- personas. tiva considerable en cuanto a su im-
sonal y de relación pacto sobre la competitividad global
con proveedores. de la empresa.
Fuente: Elaboración propia La competitividad de las compe-
tencias claves se debe lograr conside-

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Estrategia | Competitividad Sustentable

Figura 7. Competitividad organizacional.

rando tanto los elementos internos
como aquellos externos que repre-
sentan una oportunidad de mejora-
miento. En este sentido se obtienen
dos dimensiones que permiten agru-
par las competencias como un par or-
denado según el área de la empresa a
la que pertenecen y el nivel del entor-
no con el que se relacionan. En conse-
cuencia la competitividad empresa-
rial sustentable (competitividad neta
+ capacidad de innovar) es determi-
nada no sólo por lo que ocurre al inte-
rior de las áreas de la empresa sino
también por la forma cómo la empre-
sa se relaciona y aprovecha la compe-
titividad del entorno en los distintos
niveles. La competitividad global no
depende sólo de las habilidades a
nivel interno sino también del medio
en el cual se desarrollan.
Competitividad empresarial sus-
tentable se puede definir como:
“hacer lo correcto correctamente e ir
más allá de lo correcto, tanto en las
áreas de la empresa como en su rela-
ción con el entorno interno y exter-
no”.
Figura 6. Agrupación por área.
Fuente: Elaboración propia
Fuente: Elaboración propia
Agrupación por área
Maximizar la creación de valor im-
plica alcanzar la competitividad en las
tres áreas básicas de toda empresa que
son: organización, operación y estra-
tegia. Para ello es esencial velar de
forma focalizada por la eficiencia, la
eficacia, la efectividad y la capacidad
de innovar de cada una de las compe-
tencias claves que conforman las tres
áreas.
Competitividad Organizacional:
Se refiere a la creación de valor en
todos aquellos elementos, general-
mente intangibles, que son parte de la
cultura y el diseño organizacional.
Esta se desarrolla dentro de la empre-
sa y no depende directamente del en-
torno. La competitividad organiza-
cional tiene dos dimensiones
 Cultura organizacional. Creencias,
valores compartidos, historia y cono-
cimientos que coexisten de forma in-
tangible e informal en la empresa. La
cultura organizacional es dinámica y
es complejo cambiarla en el corto
plazo sin grandes esfuerzos. Sus com-
ponentes básicos son:
-Personas. compromiso, motiva-
ción, competencias y habilidades.
-Clima. ambiente que rodea a las
personas y su interacción.
-Prácticas. costumbres y hábitos
que son parte de la empresa.
 Diseño organizacional. Elementos
que definen de manera formal los flu-
jos de información, conocimiento y
actividades dentro de la empresa.
Evolucionan con el tiempo y pueden
modificarse arbitrariamente. Sus ele-

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mentos son:
-Estructura. niveles, funciones,
interacción entre unidades y jerar-
quía.
-Procesos. flujo de actividades e in-
formación y responsabilidades.
-Gestión. modos de administrar
personas, procesos, conocimiento,
innovación y compromisos, participa-
ción, empoderamiento.
Competitividad Operacional:
Incorpora los elementos presentes
en la cadena del valor del producto
o servicio ya sea dentro de las
actividades primarias o de aquellas
de soporte.
 Actividades primarias: logística de
entrada, producción y logística inter-
na, logística de salida, ventas y servicio
post venta.
 Actividades de soporte: manteni-
miento, marketing, contabilidad, fi-
nanzas, formación, servicios TIC e in-
fraestructura.
Competitividad estratégica:
Incluye elementos asociados prin-
cipalmente con los cambios e iniciati-
vas de carácter general dentro de la
empresa. Los lineamientos estratégi-
cos pueden ser a nivel general (em-
presa, sector y global), operacional
Figura 8. Modelo Integrado
Fuente: Elaboración propia
Figura 9. Relación Impacto-Estado y nivel de criticidad de las
competencias.
Fuente: Elaboración propia
(empresa y sector) y organizacional
(empresa).
 Organizacional: reestructuración y
cambios organizacionales.
 Operacional: nuevos procesos pro-
ductivos y tecnologías.
 General: nuevos negocios, nuevos
productos, nuevos mercados, nuevos
colaboradores, nuevos desarrollos
(I&D) y otros lineamientos de tipo es-
tratégico de impacto general.
La segmentación por áreas permi-
te determinar la competitividad de
cada una de ellas de forma indepen-
TREND MANAGEMENT | V.10 N.4 • EDICIÓN ESPECIAL MAYO 2008 | www.trendmanagement.cl
diente permitiendo además dar una
mayor importancia relativa a una u
otra área en el cálculo de la competi-
tividad global de la empresa.
Agrupación por nivel
Si bien una empresa no puede in-
terferir de forma directa e inmediata
sobre la competitividad del entorno,
es posible aprovechar las oportunida-
des que éste entrega y evitar las ame-
nazas que representa en beneficio de
la competitividad empresarial. Por
ello la empresa no sólo es competitiva
en cuanto a su estructura interna, sino
que además debe ser competitiva en
su posicionamiento y relación con el
entorno. Es así como se identifican
tres niveles de vínculo:
 Nivel empresarial: la competitivi-
dad a este nivel implica la generación
de sinergias que tienen un impacto di-
recto en el desempeño de las áreas.
No es suficiente que cada área sea
competitiva por si sola sino también
cómo se relaciona el resto, ya que ac-
tuar de manera aislada implica mayo-
res esfuerzos y menores resultados
que el trabajo integrado.
 Nivel sectorial: la competitividad a
nivel sectorial se relaciona con la coo-
peración y sinergias con competido-
res, proveedores, otras empresas den-
tro de la industria, universidades y or-
ganismos gubernamentales. Es resul-
tado de la capacidad y habilidad de la
55
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Estrategia | Competitividad Sustentable
Crear valor en cada
decisión y ejecución
es la clave, sin
embargo el desafío
es cómo lograrlo.
Para ello se requiere
sustentar la
competitividad en un
sistema de gestión
integral que permita
a la empresa cumplir
con sus metas y
aspiraciones
permanentemente.
empresa para relacionarse competiti-
vamente con el entorno o ambiente
del sector industrial al que pertenece.
 Nivel global/país: tiene relación en
cómo la empresa coexiste con el en-
torno global a nivel macro, ya sea na-
cional o internacionalmente. Ser
competitivo a nivel global/país impli-
ca que la empresa se distinga por la
manera en como aprovecha las opor-
tunidades que entregan la economía,
la legislación, las políticas, las regula-
ciones, los organismos públicos y pri-
vados, entre otros.
A partir de las dimensiones, asocia-
das a las áreas y los niveles, se obtiene
una matriz en la que se ordenan las
distintas competencias claves de la
manera siguiente: para el área organi-
zación las competencias se relacio-
nan sólo con el nivel empresarial, ya
que no están vinculadas directamen-
te con el entorno. En cambio para el
área operación, ellas se relacionan
con el nivel interno y con el sector in-
dustrial al que pertenecen y por últi-
mo para el área estratégica las compe-
tencias se asocian a los tres distintos
niveles.
Una vez definidas las competen-
cias claves y su ordenamiento según
las áreas y los niveles descritos, es ne-
56 TREND MANAGEMENT | V.10 N.4 • EDICIÓN ESPECIAL MAYO 2008 | www.trendmanagement.cl
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dad de las competencias, determina- medir el grado de avance de una em-
da según su impacto en la competiti- presa para propender permanente-
vidad empresarial global y de acuerdo mente hacia el estado deseado que
al estado actual de competitividad en maximiza su valor en un entorno di-
que se encuentra la correspondiente námico y globalizado.
competencia clave. Además, con el La utilización del Modelo contri-
objeto de priorizar y determinar el buye a la generación de una gestión
plan de acción para cada una de las de cambio de toda la organización
iniciativas de mejora, es necesario de- creando una cultura de la competiti-
terminar la dificultad de implementa- vidad sustentable de los diferentes
ción según los plazos y los costos aso- elementos que la componen.
ciados. A través de este proceso se ge- Para la aplicación del Modelo a
nera un sistema de gestión integral una realidad particular es necesaria la
que permite que la empresa manten- generación de las métricas cuantitati-
ga una condición de competitividad vas y cualitativas de cada una de las
sustentable que le asegura propender competencias claves que impactan el
continuamente hacia su estado dese- resultado del negocio.
ado que maximiza su valor. Parte de la metodología desarro-
llada nace del proceso de determina-
Comentarios Finales ción de los índices de competitividad
A través de la aplicación del Mode- de la naciones elaborado por el WEF,
lo Estratégico para la Competitividad que ha sido ampliamente considera-
Empresarial Sustentable (3e&i) toda do para la definición de políticas pú-
organización puede implementar un blicas.