Módulo 2

Assunto 1

1. O que é coaching

Antes de introduzir o assunto de o que é um líder coach, convém entender o que é o

coaching e quais são os pressupostos e crenças que estão por trás disso.

Existem muitas definições para coaching; porém, destacaremos principalmente aquela

que nos propõe Viviane Luaner em seu livro Coaching (2008):

"Coaching é a arte de facilitar o desenvolvimento do potencial das pessoas para

alcançar objetivos importantes e significativos".

Outra definição que nos ajuda a aproximar o coaching ao trabalho do líder coach é a
proposta por Sir John Whitmore, de 2011:

"Consiste em ajudar alguém a pensar por si próprio, encontrar suas respostas, descobrir
dentro de si seu potencial, seu caminho para o sucesso em qualquer faceta de sua vida".

O coach considera que a pessoa:

 Possui os recursos necessários.

 É responsável e está totalmente capacitada.

O coach a ajuda a estruturar e pôr em prática esses recursos.

O que é um coach O que não é um coach

Um facilitador de desenvolvimento Um confessor que julga

Alguém que atua para pensar no futuro Um conselheiro que avalia

Alguém que ajuda a descobrir os pontos Um consultor que proporciona soluções

fortes e oportunidades de melhoria finais

Alguém que age com generosidade Um protagonista que está centrado em si

próprio

Um catalisador, centrado nas soluções Um terapeuta que está centrado nas causas
profundas

2. Conceitos do coaching

No cenário empresarial que experimentamos hoje, é comum observarmos a busca por

profissionais praticamente prontos, que já detenham certas habilidades técnicas e
comportamentais, de modo que contribuam imediatamente para o alcance dos objetivos
que empresa se propõe a realizar. Mas onde achar estes profissionais? Será que todos
eles de fato se encontram prontos? E quanto aos profissionais que temos dentro da
organização? Não há forma de empreendermos melhorias em seus desempenhos?

Essas e outras perguntas são muito recorrentes quanto tratamos de Gestão de Pessoas.
Afinal, apresenta-se aquele velho dilema: é melhor preparar o pessoal interno ou
contratar o pessoal de fora?

Para ajudar a responder esta e outras questões, precisamos primeiro pensar no

posicionamento inovador que a empresa precisa adotar em busca de soluções.

Será que os profissionais já entram na empresa com suas competências desenvolvidas

ou eles vão desenvolvendo estas competências de acordo com o desempenho?

Falar em posicionamento inovador significa investir em soluções para novas

oportunidades. E, para isso, compreendemos que é preciso que o profissional
desenvolva competências que enfrentem uma nova realidade, ainda a ser explorada,
com soluções criativas e inventivas. Nesse sentido, entendemos que, nas organizações
que competem no cenário atual, uma das principais demandas é adaptabilidade ao
ambiente em que estão inseridas, sempre dispostas a acompanhar as mudanças e
responder com ações proativas.

Portanto, uma pergunta que surge nesse momento é: como se adaptar a uma nova
realidade, relacionada ao contexto atual? A resposta seria: por meio de melhorias
contínuas no desempenho.

Para saber mais

Um dos pressupostos das teorias francesas sobre competências sugere que o conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes não são suficientes para constituir a competência
sem um quarto elemento, que é o contexto. Dessa forma, a competência só pode ser
desenvolvida e conhecida após o desempenho investido em determinado contexto.

Isso significa que o profissional que atua no ambiente organizacional contemporâneo

precisa estar constantemente envolvido em um processo de melhoria de seus
conhecimentos, habilidades e atitudes, para atender às demandas do contexto em que
está inserido. Mudando o contexto, é de se compreender que é preciso melhorar o
desempenho para desenvolver novas competências.

É aí que entra o conceito de coaching, para facilitar a Gestão de Pessoas em elaborar

processos de melhoria contínua de desempenho. Para que a organização tenha um
posicionamento inovador, você acha que o coaching depende mais de quem: daquele
que conduz a uma melhoria ou daquele que busca melhorar seu próprio desempenho?
Pense nisso.

Embora o termo “coach” tenha uma tradução literal do inglês como “treinador”, a
compreensão sobre o que ela significa se torna diferente. Seria mais simples
associarmos ao conceito de treinador de futebol, por exemplo. Mas esse conceito faria
com que entendêssemos o coach como alguém que desenvolve apenas a parte técnica,
com objetivos técnicos, que procura erros para serem consertados, etc. O coach, na
verdade, não possui esse papel. O significado mais próximo que podemos adotar para
compreender o que faz o coach é “cocheiro”. Isso mesmo... Cocheiro, aquele que
conduzia carruagens.

Entre os séculos XIX e XX, era comum o uso de carruagens como meio de transporte.
Elas eram chamadas de coches. E os homens que conduziam estas carruagens
chamavam-se cocheiros. E esse é o melhor significado para o que entendemos como
coach.

Um cocheiro apenas conduz aquilo que está em suas mãos, potencializando os recursos
disponíveis para melhorar o desempenho e chegar ao objetivo de forma satisfatória. E
esse é o verdadeiro papel do coach: conduzir. Não é buscar deficiências para corrigi-las,
mas identificar deficiências e usar as potencialidades para contorna-las, sempre
enfatizando aquilo que há de qualidade para que o desempenho seja cada vez melhor e o
objetivo alcançado de forma adequada.

Livro da Disciplina

Para aprofundar seu conhecimento sobre o uso do coaching, estude, agora, no livro da
disciplina, na parte referente à aula 1, o tópico sobre aplicações do coaching.

3. Os julgamentos e as crenças

Uma das tarefas do coach é identificar os julgamentos e as crenças que movem o

coached (pessoa que está realizando o processo de coaching) e ajudar a modificar as
crenças ou incorporar novas quando as existentes forem limitantes e o impedirem de
realizar seus objetivos.

Para adotar uma nova crença, é necessário aprender. Portanto, é fundamental que a
pessoa que estiver trabalhando em um processo de coaching seja um aprendiz, esteja
disposta a indagar e a modificar suas crenças e seus pontos de vista se eles impedem o
crescimento.

Julgamentos

Quando dizemos "ontem choveu a tarde toda" ou "ontem foi um dia feio", estamos
fazendo declarações aparentemente similares; mas, na verdade, elas são profundamente
diferentes. No primeiro caso, estamos falando de um fato objetivo e verificável; no
segundo, estamos dando uma opinião, um ponto de vista pessoal e subjetivo. Em nossa
linguagem habitual, emitimos sentenças desse tipo constantemente; algumas são fatos
verificáveis e objetivos, já outras são julgamentos subjetivos. Isso afeta de modo
constante nossas vidas diárias e está presente em nossas relações pessoais, no trabalho e
na forma como nos relacionamos com o mundo que nos rodeia.

Um julgamento é, em certa medida, como um veredito, e quando o emitimos

expressamos uma nova realidade que existe apenas na linguagem. Quando dizemos
"essa criança é muito desajeitada", estamos abrindo possibilidades da realidade que
podem afetar o futuro da criança.
Por isso, dizemos que os julgamentos são gerados no passado, emitidos no presente e
estabelecem o futuro.

Crenças

As crenças são uma espécie de opinião profundamente arraigada, generalizações que

influenciam nossa forma de ver o mundo e que nos fazem agir de uma determinada
maneira.

Por exemplo: "O trabalho duro e o esforço constante são o segredo para o sucesso"; "A
vida é muito curta, e você tem de aproveitar ao máximo"; "Este mundo é um lugar
perigoso"; "Todos os dias posso aprender algo novo" etc. De acordo com a crença que
tivermos, agimos de uma forma ou de outra.

Algumas de nossas crenças podem ser limitantes, porque podem deter nosso
desenvolvimento ou nossa aprendizagem. Por exemplo:

 Desesperança: "faça o que fizer, nada mudará".

 Impotência: "não posso", "não sou capaz de conseguir isso".
 Ausência de mérito: "não mereço isso", "isso não está à minha altura".

Essas crenças exercem uma grande influência no momento de limitar a capacidade de

desenvolvimento das pessoas e estão de presentes constantemente nos processos de
coaching, nos quais se trabalha para identificá-las e modificá-las por outras que sejam
facilitadoras, impliquem esperança, sensação de capacidade, sentido de valor etc.

O coaching consiste em liberar o potencial de uma pessoa de modo a incrementar ao

máximo seu desempenho. "Consiste em ajudá-la a aprender, em lugar de ensinar-lhe".

(Whitmore, 2011).

Para saber mais

Com a seguinte história, podemos ver o que é um julgamento e a importância que ele
pode ter na tomada de decisões:

Dois vendedores de uma empresa importante de calçados viajaram à Índia. Primeiro foi
um deles e, depois, o outro. Quando retornaram a seu país de origem e apresentaram
seus relatórios à diretoria da empresa, cada um tirou sua própria conclusão. Um deles
disse: "É um país muito pobre. Não nos convém entrar nesse mercado". O outro, por sua
vez, disse: "É um país maravilhoso. Faremos rios de dinheiro".

"O mundo está à nossa disposição, somos os responsáveis pelo que está por vir"
(anônimo).

"Tanto se você acredita que pode como se acredita que não pode, você está certo" (John
Ford).

Qual dos seguintes princípios NÃO é orientador do

1. coaching?:
 Respeito à pessoa.

Supressão das emoções.

Desenvolvimento da autonomia da
pessoa.

Desejo de mudança e ação.

Nota: 0 de 1

Entre as estratégias a serem utilizadas pelo dirigente coach, destacamos a confiança mútua. Mas
2. em que ela consiste?:

Experimentação e prática de habilidades comuns.

Escuta respeitosa e coerência entre palavras a ações.

Foco nas metas comuns.

Nenhuma das opções é correta.

Nota: 1 de 1

4. Crenças e princípios orientadores do coach

As condições de um bom coach são:

 Conhecimento do mundo da empresa.

 Capacidade de criar uma relação de confiança a partir da credibilidade, da
assertividade e da compreensão.
 Deve ser um bom comunicador, ter as habilidades de comunicação desenvolvidas,
especialmente a da escuta ativa.
 Capacidade de analisar e encontrar as relações de causa e efeito que ocorrem em
qualquer ação.
 Capacidade de encontrar não as respostas, mas as perguntas adequadas.
 Capacidade de encontrar oportunidades nas pequenas ações cotidianas.
 Levar em consideração os objetivos e valores pessoais das pessoas com as quais irá
trabalhar, bem como seus próprios.

As crenças do coach:

 As pessoas podem modificar seus comportamentos.

 As pessoas não fazem as coisas mal de propósito.
 Nossa percepção da realidade não é a realidade.
 Todo indivíduo leva dentro de si um talento que espera ser revelado.
  Tomar o erro como aprendizagem nos aproxima do objetivo.

Os princípios orientadores do coaching são:

 Respeito à pessoa: não se trata de impor modelos, e sim dar a possibilidade de adquirir
uma perspectiva, de poder ler as coisas de forma diferente para melhor compreender
e contemplar diferentes modos de ação.
 Desenvolvimento da autonomia da pessoa: só oferecer soluções em limitadas
ocasiões.
 Adequado às necessidades da pessoa: orientado ao desenvolvimento do potencial;
deve ajudar a tomar consciência dos obstáculos pessoais.
 Consideração das emoções: prestar atenção ao estado emocional.
 Reflexão para que compreenda suas reações e motivações internas.
 Desejo de mudança e ação.

Essas crenças e princípios orientadores devem também ser válidos para o gestor coach,
e seu objetivo é orientar os membros do grupo de trabalho a utilizarem suas próprias
habilidades, conhecimentos e oportunidades, de modo que eles mesmos se
potencializem e tornem-se mais eficazes.

O gestor coach não desenvolve as pessoas, mas lhes oferece os instrumentos para que
se desenvolvam por si mesmas e promove um conjunto de práticas que lhes permite
expandir suas possibilidades, de modo que se desenvolvam além do que elas mesmas
acreditam ser possível. Além disso, ele articula o desempenho de cada um com o de
outros membros do grupo de trabalho, e em concordância com a cultura organizacional.

Para saber mais

Recomendamos a leitura dos seguintes fragmentos do texto Coaching y el arte del

Management(Coaching e a arte da gestão), de Jim Selman e Roger Evered.

"Normalmente, o gestor é visto como um capitão da equipe, pai, comandante, modelo a

ser seguido, fonte de sabedoria, guia, instrutor, facilitador, iniciador, mediador,
marinheiro, piloto de barco e tudo mais; uma mistura de enfermeiro e Átila, o
Conquistador. Proponho que o gestor seja visto como um coach, como o criador de uma
cultura para o coaching (...).

Ver o gestor como um coach e como o criador de uma cultura para o coaching é um
novo paradigma para a gestão. Por paradigma, entendemos uma série de suposições,
verdades cotidianas e sabedoria convencionais sobre as pessoas e o trabalho nas
organizações. O paradigma prevalecente tem a ver com o controle, a ordem e a
obediência (...).

Vemos o coaching não como um "tipo" de gestão, mas sim como seu núcleo essencial.
Sustentamos que, quando os gestores são realmente eficazes, o que está ocorrendo é
coaching; (...) o coaching pode ser a diferença essencial entre o gestor comum e o
extraordinário.

A eficácia da gestão pode ser considerada essencialmente como uma arte, a arte de
'conseguir que as coisas sejam feitas por meio das pessoas'. Pensar na gestão como uma
arte, mais do que como em uma série de técnicas (...) é ver que envolve invenção, mais
do que conformidade; prática, mais do que direcionamentos; sabedoria, mais do que
mero conhecimento."

5. Conversas sobre coaching

A ferramenta mais potente do coach e, portanto, do líder coach, é a conversa. Para o

líder, é vital aprender a dirigir e acompanhar uma conversa com seus colaboradores.

Para aumentar a qualidade de uma conversa, deve-se distinguir as seguintes etapas:

1. Preparação.

 Preparar o contexto.
 Criar as circunstâncias (lugar, tempo, objetivo...).
 Fazer-se algumas perguntas prévias:
o O que torna esta conversa importante?
o Qual é a preocupação ou interesse que me leva a tê-la?
o Podemos focar no assunto imediatamente, ou é necessário solucionar outros
assuntos antes?
o Qual é o estado emocional entre o meu interlocutor e eu?
o O que eu quero que aconteça em relação à tarefa?
o Qual é a relação que quero construir com o meu interlocutor?
o Quais são as circunstâncias mais adequadas para ter esta conversa (quando,
onde, quanto tempo, de que forma)?

2. Execução

 Acertar objetivos, fixar metas.

 Analisar a situação atual, focar e analisar o assunto que é o objetivo da conversa.
 Pensar na situação ideal, construir o objetivo e analisar os julgamentos e as crenças
que o colaborador possui sobre ela.
 Fazer perguntas concretas e que abram possibilidades.
 Elaborar um plano de ação e concretizá-lo ao máximo: em quanto tempo ocorrerá,
como será feito, como você pode ajudá-lo.

Prestaremos atenção especial em:

 Estar "presente", ter uma atitude consciente.

 Levar em conta o papel da coluna esquerda. É um conceito criado por Argyris e Schon
em 1974, que se refere a que, em qualquer conversa, há o que realmente dizemos
(coluna direita) e os pensamentos e sentimentos que o acompanham (coluna
esquerda) e que não expressamos.
 Levar em consideração nossos modelos mentais e os do nosso interlocutor. Os
modelos mentais são pressupostos arraigados, generalizações e imagens dos quais
temos pouca consciência. Trabalhar com eles supõe "virar o espelho para dentro:
aprender a desentranhar nossas imagens internas do mundo para levá-las à superfície
e submetê-las a um rigoroso questionamento" (Peter Senge).
Para saber mais

Para nos aprofundarmos em modelos mentais, propomos a leitura do seguinte artigo:

"Modelos mentales"(Modelos mentais), que é um resumo do capítulo 10 do livro "La
quinta disciplina" (A quinta disciplina), de Peter Senge.

Qual é a ferramenta que definimos como a mais potente do líder

1. coach?:

A conversa.

A paciência.

A coerência.

A integração.

Nota: 0 de 1

2. A que nos referimos como a "coluna esquerda"?

À localização do interlocutor numa conversa.

Aos pensamentos e sentimentos que acompanham aquilo que realmente dizemos.

Àquilo que realmente dizemos.

A equipe dirigente.

Nota: 1 de 1

Aponte alguma das chaves para exercer uma boa comunicação. Leve em conta que mais de uma
3. opção pode ser válida:

Comunicar paixão e entusiasmo.

Comunicar-se só quando for necessário.

Priorizar a comunicação de críticas.

Compartilhar o protagonismo.

Nota: 0 de 1

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