Anda di halaman 1dari 466

r

f
t
!

PHYSICAL ASSET
MANAGEMENT
HANDBOOK
EDISI EMPAT

I •
»

DAFTAR lSI

Pengantar dari Penerjemah .............................................................................................................. 7


Pendahuluan ........................................................................................................................................... 8
I. Definisi, Tujuan. Keuntungan dan Kesempatan ............................................................. 10
Latar Belakang .................................................................................................................................................................... 10
Optimalisasi Aset Fisik .................................................................................................................................................... 11
The Asset Optimization Program· Program Optimalisasi Aset ..................................................................... 13
Manfaat Utama ................................................................................................................................................................... 15
Nilai sebuah Kesempatan .............................................................................................................................................. 17
II. Evolusi, Karakteristik dan Pentingnya Program Optimalisasi Aset ............................ 25
Optimalisasi Aset Fisik .................................................................................................................................................... 25
Optimalisasi Aset Fisik Dalam Industri Manufaktur .......................................................................................... 25
Evolusi Menuju OptimaJisasi Aset Fisik ................................................................................................................... 27
Kebutuhan Akan Program Optimalisasi Aset - Pandangan The Boston Consulting Group ................ 32
III. Prinsip-Prinsip Dasar Optimalisasi Aset Fisik ................................................................ 37
Persyaratan Dasar............................................................................................................................................................. 37
Prinsip-prinsip Program Optimalisasi ..................................................................................................................... 38
Sasaran Program ............................................................................................................................................................... 44
Strategi Dimulai Dari Desain ....................................................................................................................................... 4 7
Pembelian diarahkan untuk optimalisasi Biaya Pemakaian Aset.. .............................................................. .49
Pentingnya Kualitas Pemasangan / Instalasi ........................................................................................................ 50
Pastikan Pola Operasi yang Benar ............................................................................................................................. 50
Pentingnya Optimalisasi Pemeliharaan ................................................................................................................... 51
Kehandalan / ReJiability - Dasar dari Optimalisasi Aset Fisik .......................................................... ~ ........ 59
Failure Analysis (RCA - root cause analysis) ......................................................................................................... 63
Integrasi Teknologi. .......................................................................................................................................................... 63
Optimalisasi Aset untuk Fasilitas dan Struktur .................................................................................................... 64
IV. Unsur"Unsur Utama dalam Program Optimalisasi Aset .............................................. 66
Perubahan menuju Organisasi yang Profit Centered dan Opportunity Driven ......................................... 66
Basis Proses Optimalisasi Aset Fisik ......................................................................................................................... 69
Physical Aset Optimization - The Program ......................................................................................................... 73
Peran dan Tanggung jawab ........................................................................................................................................... 76
Ukuran Finansial dari Kinerja ...................................................................................................................................... 80
8erbagai Hambatan dalam mencapai keberhasilan Optimalisasi Aset Fisik ........................................... 82
V. Best Practice .................................................................................................................................... 84
Evolusi Cara Pengelolaan Peralatan Produksi ...................................................................................................... 84
Program Optimalisasi Umur Aset ............................................................................................................................... 98
Reliability Centered Maintenance (RCM) ................................................................................................................. 98
Analisa Kegagalan .......................................................................................................................................................... 115
Reliability Modeling, Prediction, Lifetime Analysis ......................................................................................... 119
Total Productive Maintenance (TPM) ..................................................................................................................... 120
Maintenance Prevention (MP) ................................................................................................................................... 123
Six Sigma ............................................................................................................................................................................ 123
Balanced Scorecard ....................................................................................................................................................... 126
Ringkasan .......................................................................................................................................................................... 128

2
VI. Sekilas Implementasi Program Optimalisasi Aset Terintegrasi dalam Industri
Pembangkit Tenaga Listrik................................................................................................ 130
Definisi Kebutuhan Implementasi Program ....................................................................................................... 130
Konteks Budaya dan Dinamika Perbahan: Faktor-faktor yang membatasi Strategi Manajemen
Aset Terintegrasi ..................................................................................... ,...................................................................... 131
Memahami Lingkup Kesempatan ............................................................................................................................ 132
Menciptakan Strategi untuk Meraih Kesempatan ............................................................................................ 134
Menciptakan Metodologi untuk Mengukur Kemajuan ................................................... 139
m .............................

Realisasi Benefit.............................................................................................................................................................. 142


VII. Hasil finansial .......................................................................................................................... 144
Pendahuluan .................................................................................................................................................................... 144
Pentingnya Optimalisasi Aset Fisik ........................................................................................................................ 145
Kesempatan ...................................................................................................................................................................... 146
Mentalitas Profit Center .............................................................................................................................................. 146
Memilih Ukuran Kinerja Finansial .......................................................................................................................... 147
Pelacakan Biaya dengan Akurat (Activity-Based Accounting / Management) ..................................... 148
The Producer Value Model ........................................................................................................................................... 148
Efektivitas Peralatan ..................................................................................................................................................... 150
Leveraging Conversion Effectiveness .................................................................................................................... 152
VIII. Analisa Life Cycle Cost ............................................................................................................ 153
Pendahuluan .................................................................................................................................................................... 153
Peran dan Tanggungjawab ......................................................................................................................................... 153
Science ofAsset Life ........................................................................................................................................................ 154
Lakukan Analisa .............................................................................................................................................................. 163
IX. Metriks dan Benchmarking ................................................................................................. 165
Pendahuluan .................................................................................................................................................................... 165
Benchmarking .................................................................................................................................................................. 170
Penggunaan Metriks dalam Proses Optimalisasi Aset... ................................................................................. 175
Metriks yang Umum Dipakai, Berbagai Keuntungan dan Batasannya ..................................................... 176
Avoided Cost ...................................................................................................................................................................... 194
Aplikasi Metriks .............................................................................................................................................................. 195
Keuntungan Metriks ..................................................................................................................................................... 196
Proses Pengukuran ........................................................................................................................................................ 196
X. Kepemimpinan, Nilai dan Organisasi .............................................................................. 201
Pendahuluan .................................................................................................................................................................... 201
Ciri·ciri Dasar Kepemimpinan dan Organisasi .................................................................................................. 201
Nilai-nilai dan Budaya Institusi ................................................................................................................................ 205
Organisasi .......................................................................................................................................................................... 209
Sistem Kompensasi Berdasarkan hasil ............................................................................................ :.................... 216
Pengelolaan Skill ............................................................................................................................................................. 218
XI. Evolusi Manajemen Aset di Eastman Chemical. ........................................................... 222
Alasan Perubahan .......................................................................................................................................................... 223
Pembelajaran dari Pilot Project ................................................................................................................................ 225
Status Update: Dimanakah Eastman Had lni? ................................................................................................... 227
Pengembangan Model Reliability Management ................................................................................................. 228

3
XII. Data dan Informasi ................................................................................................................ 232
Mendemonstrasikan Kontribusi, Value dan Pencapaian Sasaran .............................................................. 232
Informasi - Persyaratan dan Penggunaan ........................................................................................................... 233
Penggunaan Fungsional. .............................................................................................................................................. 235
Pertimbangan Sistem Informasi Terbuka ............................................................................................................ 239
XIII. Unggul Dalam Hal-Hal Mendasar ...................................................................................... 241
Dokumentasi .................................................................................................................................................................... 241
Hirarki Asset .................................................................................................................................................................... 241
Umur Aset I Asset Lifetime ......................................................................................................................................... 243
Prioritisasi Sistem dan Peralatan Produksi ......................................................................................................... 244
Manajemen Kerja ........................................................................................................................................................... 247
Manajemen Gudang (Spare Parts) dan Inventori... ........................................................................................... 255
Outsourcing ....................................................................................................................................................................... 260
XIV. Teknologi dan Sistem Condition Assessment ................................................................ 265
Dasar-dasar Condition Assessment .......................................................................................................................... 265
Aplikasi Condition Assessment................................................................................................................................... 269
Menjalankan Program Condition Assessment...................................................................................................... 271
XV. Dasar-dasar Analisa Fluida untuk Mesin-Mesin Industri ........................................ 274
Peran Anajisa Pelumas ................................................................................................................................................. 274
Metodologi Sampling Minyak Pelumas ................................................................................................................. 277
Frekuensi Sampling Pelumas .................................................................................................................................... 281
Pemilihan Pengujian Analisa Pelumas .................................................................................................................. 282
Mengamati Perubahan Sifat-Sifat Pelumas ......................................................................................................... 284
Memonitor Kon'taminasi Pelumas ........................................................................................................................... 289
Analisa dan Deteksi Partikel Keausan (Wear ParticleJ ................................................................................... 295
Interpretasi Hasil Pengujian ...................................................................................................................................... 297
Pentingnya Pelatihan .................................................................................................................................................... 298
XVI. Analisa Elektrikal: Statis (Off-line) dan Dinamis (On-line) ...................................... 299
Metoda dan Teknologi Condition Monitoring ..................................................................................................... 299
Teknologi Condition Monitoring Motor Listrik .................................................................................................. 299
Kelebihan dan kekurangan dari penguJian elektrikal Off-line dan On-line ........................................... 305
Perkembangan Terbaru dalam Kemampuan Analisa Elektrikal ................................................................ 306
XVII.Mengelola Proses/mprovement ......................................................................................... 307
Menciptakan Lingkungan untuk Transformational improvement............................................................ 307
Proses Transformational Improvement ............................................................................................................... 312
Transformasi Budaya institusi ................................................................................................................................. 314
Proses Transformasi ..................................................................................................................................................... 315
XVIII. Implementasi Program Optimalisasi Aset Fisik ........................................................ 339
Proses Optimalisasi Aset ............................................................................................................................................. 339
Mendefinisikan Program ............................................................................................................................................. 345
Analisa Identifikasi dan Analisa Peluang........................................................................................................ 349
Prioritisasi -Benchmark untuk Prioritisasi Peluang Improvement ......................................................... 352
Rencana - Mengembangkan Perencanaan Strategi Dan Aksi untuk Improvement yang Terinci ... 360
Kerjakan -implementasi Rencana Improvement ............................................................................................ 366
Periksa Mengukur Dan Mengelola Hasil ............................................................................................................ 367
Improve -!mplementasi Continuous Improvement, Identitlkasi dan Perkuat Kelemahan ............. 367

4
XIX. Program Manajemen Aset pada sebuah Perusahaan Farmasi Global ................. 369
Tujuan ................................................................................................................................................................................. 369
Strategi Aset Manajemen ............................................................................................................................................ 372
Teknologi dan Elemen yang Diperlukan ............................................................................................................... 377
RCM / Reliability Centered Maintenance ............................................................................................................. 380
Metriks Kinerja dan Pelaporan ................................................................................................................................. 382
Persyaratan untuk dapat Meraih Level Kinerja Selanjutnya ....................................................................... 388
Keberhasilan Hingga Tahun 2004 ........................................................................................................................... 388
XX. OptimaIisasi Aset Fisik Untuk Proyek Kapital ............................................................. 391
Membangun Tujuan Reliability dan Pemeliharaan ke dalam Proyek ...................................................... 391
Gambaran Proses Kerja ............................................................................................................................................... 393
Unsur-unsur Proses Kerja .......................................................................................................................................... 393
Dukungan Manajemen ................................................................................................................................................. 394
Sasaran R&M Proyek .................................................................................................................................................... 395
Program R&M .................................................................................................................................................................. 397
Def1nisikan Tujuan R&M Untuk Sistem dan Mesin Kritikal... ....................................................................... 398
Merancang Kehandalan ............................... ".............................................................................................................. 400
Merancang Mampu Pelihara atau Maintainability ............ "............................................................................. 402
Tabel Rencana Implementasi .................................................................................................................................... 403
Memastikan Kinerja Kehandalan dan PemeIiharaan ...................................................................................... 404
XXI. Best Practice. Hasil. Permasalahan, Tantangan dan Pelajaran ............................. 406
Best Practice ..................................................................................................................................................................... 406
Hasil ..................................................................................................................................................................................... 407
Permasalahan .... :............................................................................................................................................................. 409
Tantangan .......................................................................................................................................................................... 409
Penlbelajaran ................................................................................................................................................................... 411
Appendix A..................................................................................................................... Kamus Istilah
...................................................................................................................................................... 412
Appendix B............................................................................................................... Daftar Referensi
...................................................................................................................................................... 418
Appendix C. ............... Practical Aspects of Implementing a Physical Asset Optimization
Program..................................................................................................................................... 423
Applicability ..................................................................................................................................................................... 423
Establishing the Basis for a Physical Asset Optimization Program ..........................................................,424
Directing the Physical Asset Optimization Program ....................................................................................... 424
The Mission Statement ................................................................................................................................................ 425
Reliability Metrics and Best Practices ................................................................................................................... 425
Begin The Physical Asset Optimization Program from Improvement Opportunities ....................... 426
Progranllmplementation .................... ,............... 426
m ....................................................................... , ............................

Personnel Issues ............................................................................................................................................................. 428


Thoughts about Maintenance .................................................................................................................................... 429
Sustaining and Institutionalizing the Physical Asset Optimization Program ....................................... .430
Appendix D.Practical Thoughts Regarding ReM Implementation ................................. 431
Effectiveness and Value ............................................................................................................................................... 431
Elements for Success .................................................................................................................................................... 432
Consider Strearnlined RCM ........................................................................................................................................ 434

5
Appendix E. Scorecards .................................................................................................................. 436
Scorecard Objective ....................................................................................................................................................... 436
Reliability Scorecard Overall Description and Content .................................................................................. 436
Vibration Condition Monitoring Program Scorecard ...................................................................................... 438
Lubrication Scorecard .................................................................................................................................................. 438

6
Pengantar dari Penerjemah
A/hamdu/i/lahi Rabbil 'A/amin.

Pujt syukur kehadirat Allah SWT, setelah tertunda selama hampir 2 tahun, proses penerjemahan
Handbook ini dapat dituntaskan juga.

Kami menyadari bahwa terjemahan ini sanga! jauh dari sempurna dan in! adalah semata-mata
keterbatasan kami sebagai penerjemah. Juga banyak sekali istilah-istilah teknis seperti Shaft Alignment
atau Unbalance yang sengaja tidak kami terjemahkan secara harfiah, karena dapat mengaburkan
maknanya dan istilah-istilah yang berasal dari Bahasa Inggris terse but sudah umum dipergunakan dalam
dunia industri.

Tujuan kami dalam menerjemahkan handbook ini yang terutama adalah untuk mengubah pendapat
bahwa "orang Indonesia hanya bisa membangun, tapi tidak bisa memelihara", Handbook ini membahas
bagaimana industri terkemuka di negara-negara maju memelihara aset mereka hingga dapat mencapai
kinerja dan efektivitas terbaik. Dan ternyata konsep yang menyangkut perubahan paradigma dan budaya
kerja ini terbukti bisa dikembangkan dan diterapkan di Indonesia tanpa harus meng-import proses bisnis
dan budaya dari luar secara harfiah. Oleh karena itu pula John Mitchell memasukkan laporan
keberhasilan implementasi Manajemen Aset Fisik di Indonesia, sebagai salah satu negara dunia ketiga
yang berjarak separuh lingkaran bumi dari Amerika Utara di dalam salah satu bab yang baru ada di
Handbook Edisl Empat ini.

Kami berharap bahwa Handbook ini dapat menjadi salah satu panduan bagi anda, terutama para
manajemen eksekutif dan pemilik perusahaan dengan nilai aset fisik menengah hlngga besar, dalam
melakukan optimalisasi efektivitas dan kinerja untuk mendapatkan kontribusi aset yang terbaik,

Kami mengucapkan terima kasih terhadap semua pihak yang telah memungkinkan realisasi
penerjemahan handbook ini, antara lain:
• Grahame Fogel, yang telah memperkenalkan kami dengan John Mitchell
• John Mitchell dan BJ Lowe dari Clarion Publishing yang telah memberikan hak untuk
menterjemahkan dan mendistrlbusikan Handbook Ini di indonesia
• Direksi PT. MTS Indonesia yang memberi kami kesempatan untuk mengerjakan penerjemahan
buku ini, serta merealisasikan proses percetakan dan distribusinya
• Bp. Samiudin & Bp.Supangkat Iwan Santoso serta seluruh rekan-rekan dari PT. Pembangkitan
Jawa Bali yang telah memberi ijin kepada kami untuk berbagi cerita tentang keberhasilan
mereka dalam implementasi Program Optimalisasi Aset Fisik MOP.
• Rekan Asahari Jaya Uta rna yang membantu proses penterjemahan, terutama pada Bab XVII &
XVIII
• Rekan-rekan divisi Engineering PT. MTS Indonesia dan PT. Tiara Vibrasindo Pratama yang turut
membantu proses pemeriksaan
• Dew!, Rizki & Andi yang telah merelakan sebagian waktu akhir minggu keluarga bersama,
supaya kam! bisa menyelesaikan penerjemahan in!
• Rekan-rekan lainnya yang tidak bisa kami sebutkan satu-persatu, yang telah memberikan
masukan berharga dalam realisasi Handbook ini.

Akhirul kalam, kami mohon maaf atas segala kekurangan dalam penerjemahan Handbook ini, dan kami
mengharapkan masukan anda semua.
Terima kasih, wassalamu'alaikum wr.wb.

Jakarta. April 2009


Hendro Purwanto

Email: hendro@.mts-indonesiacom

7
Pendahuluan
Tujuan dati sebuah penulisan adalah untuk menggelembungkan ide yang lemah, mengaburkan
alasan dan menghambat kejelasan. Dengan hanya sedikit latihan, menulis dapat menjadi sebuah
pengalaman buruk ibarat kabut yang tidak tertembus.
Calvin; Literatur Calvin dan Hobbes

Saya sangat berharap bahwa buku in; dapat memberikan berbagai ide praktis dan pesan yang jelas,
yang dapat membantu anda mengembangkan sebuah rencana guna meningkatkan efektivitas aset fisik
anda. Selain ftu saya juga berharap bahwa buku ini dapat menberikan sedikit pencerahan akan berbagai
hal yang sebenarnya memiliki potensi besar dalam peningkatan manfaat aset fisiko
Melalui buku yang cukup tebal. kompleks dan telah berkembang selama beberapa tahun terakhir ini,
banyak sekali ucapan terimakasih yang harus saya ucapkan. Dan saya juga mohon maaf apabila ada
yang tertinggal.
Pertama-tama saya mengucapkan terima kasih kepada mereka yang telah membantu dalam pembuatan
edisi pertama di tahun 1999. yaitu Bill Nickerson; The Pennsylvania State University. Applied Research
Laboratory; The Best Manufacturing Practices Center of Excellence; the Office of Naval Research; CSI
(sekarang Emerson CSI), dan semua pihak yang telah memberikan masukan serta materi pad a edisi
pertama.
Saya juga berterima kasih kepada para pihak yang telah memberikan kontribusi berbentuk balk dalam
bentuk sebuah bab maupun bagian dari sebuah bab. Kontribusi anda yang luar blasa adalah sangat
bernilai dan berharga. Para kontributor tersebut adalah (sesuai urutan abjad):
Paul Barringer: Bab VII, Life Cycle Cost; pemikiran yang mendalam dari seorang expert.
Sempurna!
Grahame Fogel: Bab VI;sebuah deskripsi yang luar biasa dari pengembangan dan implementasi
sebuah program Asset Managementpada sebuah perusahaan pembangkit tenaga
listrik di Asia Tenggara.
Gina Lewis dan Mark Mitchell: Bab XI; sebuah ringkasan yang lengkap terhadap implementasi program
Asset Management di sebuah industri terkemuka.
Bob Motlyenski: Bab XX; sebuah penjelasan yang menyeluruh tentang Optimalisasi Aset untuk
Proyek Kapital, berdasarkan bertahun-tahun pengalaman di Exxon.
Jack Nicholas: Sebuah deskripsi yang sempurna dan menyeluruh tentang RCM yang terdapat
pada Bab V, Analisis Elektrikal di Bab XVI, serta dorongan yang telah diberikan
selama ini.
Noria Corporation: Jim Fitch, Drew Troyerdan para staf: Sebuah bab yang benar-benar luar biasa
mengenai pengenalan analisa pelumas, Bab XV, serta daftar acuan pada Appendix
E.
Bill Pryor: Scorecard untuk Asesmen kondisi berbasis getaran. Appendix E

Saya juga berterima kasih kepada semua yang telah memberikan masukan yang sangat berharga
berupa komentar dan saran untuk perbaikan, yaitu (sesuai abjad): Boyd Beal, Grahame .Fogel. Willie
Gerrits, Steve Johnson, Jay Padesky. Beberapa kali diskusi dengan John Wood mengkristalkan berbagai
ide dan memperluas bidang-bidang yang diminati oleh berbagai perusahaan yang ingin melakukan
Optimalisasi Aset Professor Joe Amadi-Echendu memberikan kontribusi yang sangat berarti terutama
dari sudut pandang dunla internasional, pengenalan akan masalah-masalah budaya dan sosial. serta
perluasan konsep Optimalisasi Aset untuk sektor publik.
Terima kasih untuk seluruh partisipan dalam berbagai Workshop Optlmalisasi Aset. Pertanyaan dan
komentar anda semua telah ikut membantu mengarahkan penataan ulang dan material tambahan dalam
pembuatan edisi keempat ini. Sangatlah adil jika dikatakan bahwa saya belajar banyak se,kali dar; anda

8
semua,dan saya harap andapun mengalami hal yang sama. Rasa terimakasih saya pada seluruh peserta
workshop di Sasol, khususnya Willie Gerrits dan Bram Whittaker. Waktu yang kita luangkan bersama
dalam workshop benar~benar berharga dan menyenangkan - pertahankan prestasi anda yang luar blasa!
Penulis juga berterima kasih atas terselenggaranya berbagai presentasi dan artikel yang berkaitan
dengam manajemen asset terutama dalam enam tahun terakhir. Banyak masukan dan catatan -
beberapa tertulis dalam kertas tissue I - yang masuk dalam handbook ini. Apabila anda mengenali
kalimat yang tidak ditulis sumbernya dengan benar, saya mohon maaf. Terlalu sering saya gagal untuk
rnengenali siapa pengarang atau pembicara, bahkan kapan dan dimana peristiwa tersebut terjadi, karena
terlalu banyak catatan yang saya buat dari sekian banyak presentasi yang sangat luar biasa. Terima
kasih untuk Heinz Bloch yang telah memberikan banyak sekali inspirasi dalam diskusi yang kita lakukan
selama bertahun-tahun.
Penghargaan setinggi-tingginya saya berikan pada sahabat saya John Hickman yang secara sukarela
mengedit manuskrip secara luar blasa. Seringkali dikatakan bahwa ujlan persahabatan yang paling berat
adalah melakukan penulisan dan editing buku. Kita mengalami saat-saat yang sulit terutama diawal-awal
penulisan, mencari aliran dan susunan bab yang paling optimal, membaca hal yang sama berulang kan!
Dan pada akhirnya, syukurlah persahabatan kita tetap bertahan.
Menyinggung masalah editing, saya harus mengakui kontribusi kawan baik saya Tom Bond, yang
merupakan co-editor edisi pertama dan memberikan ban yak masukan pemikiran untuk handbook ini.
Saya selalu berdoa untuk anda dan keluarga.
Terakhir, beberapa kalimat tentang susunan handbook edisi keempat ini:
Empat bab pertama terdiri dari pengenalan dasar-dasar manajemen aset. Didalamnya dijelaskan tujuan,
keuntungan dan kesempatan, definisi program, penjelasan evolusi optimalisas! asset, prinsip-prinsip
optimalisasi aset dan unsur-unsur utama program.
Bagian tengah, Bab V hingga XVI, menjelaskan unsur-unsur yang dibutuhkan untuk implementasi dan
mempertahankan program optimalisasi aset yang sukses. Tenmasuk dldalamnya adalah dua bab yang
khusus menceritakan implementasi program optimalisasi aset di dunia industri. Bab VI dan XI
menceritakan secara praktis pengalaman implementasi manajemen aset dalam perusahaan pembangkit
tenaga listrik dan perjalanan panjang Optimalisasl Aset yang dijalani oleh sebuah industri terkemuka. Bab
XIX menceritakan implementasi ketiga yang melengkapi rangkaian contoh implementasi dalam handbook
ini.
Bab XVII dan XVIII memberikan definsi tentang unsur-unsur yang dibutuhkan dalam implementasi
program Optimalisasi Aset.
Sebagai pelengkap, lima Appendix, termasuk kamus istilah di Appendix A dan Scorecard di Appendix E,
memberi tambahan informasi dan rincian best practice.
Saya sangat berharap informasi dalam handbook ini berguna bagi anda dan memberikan nilai lebih
dalam perjalan optimalisasi aset. Saya sang at mengharapkan komentar dan saran anda untuk
kesempurnaan buku Int

John S. Mitchell
Agustus 2006

9
I. Definisi, Tujuan, Keuntungan dan Kesempatan
·Perusahaan yang menolak untuk berubah, gagal untuk meninggalkan cara lama dan mulai
mengerjakan sesuatu yang dengan cara yang baru, kemungkinan besar·akan menjumpai d/rinya
da/am situasi yang sulit. Mereka yang tetap memperlahankan kelemahan-kelemahan perusahaan
dengan berbagai a/asan, m/salnya trad/si, sentimen, atau hanya ketidakmauan untuk menjawab
kebutuhan peningkatan kinerja, tidak akan bisa berlahan untuk melihat apa yang telah dicapai
oleh perusahaan lain yang tergolong terbaik di dunia."

Jack Welch, m"antan CEO General Electric

Physical Asset Management (PAM) atau Manajemen Aset Fisik memiliki tujuan tunggal, yaitu
meningkatkan nilai tambah dan tingkat pengembalian investasi dari aset fisik tersebut (Return On Assets
ROA). ROA ini yang menjadi sumber pendapatan dan keuntungan dari proses industri produk dan
manufaktur. Prinsip PAM ini dapat diperluas hingga mencakup keseluruhan aset fisik yang berada dalam
lingkungan industri tersebut.
Buku ini ditujukan khususnya untuk industri dengan nila; aset yang besar; misalnya industri perminyakan
dan pemumian,· industri kimia, pengolahan mineral, industri logam, industri ke rtas , pembangkitan,
transmisi & distribusi listrik, serta industri manufaktur kendaraan bermotor. Selain itu prinsip-prinsip dalam
buku ini juga dapat diaplikasikan pad a industri farmasi, industri makanan, transportasi, telekomunikasi
dan sebagainya, baik yang dimiliki oleh perorangan maupun publik. Dengan kata lain, buku ini dapat
dimanfaatkan oleh setiap entitas yang bergantung pad a infrastruktur aset fisik sebagai kunci utama untuk
beroperasi dan I atau untuk mencapai misi dan visi entitas tersebut.

latar Belakang
Pemanfaatan aset fisik sebagai sumber pendapatan dan penghasil jasa adalah mahal, umumnya
mewakili sebagian besar dari investasi kapital sebuah perusahaan, dan sangat dipengaruhi oleh
kebutuhan operaslonal yang seringkali berubah-ubah. Nyatanya, seluruh perusahaan yang bergerak
dibidang produksi harus mencapai nilai tam bah produktivitas yang tinggi dari aset-aset fisiknya, guna
memenuhi persyaratan kinerja bisnis dan misi yang lngin dicapai. Dibeberapa jenis industri, tingkat
permintaan selalu bergerak mendekati tingkat kapasitas produksi. Pada industri lainnya, kelebihan
kapasitas telah menjadi sesuatu yang tidak bisa dipertahankan secara finansial. Pada semua industri
tersebut, kecepatan dan intensitas operasional terus-menerus dipacu. Aset fisik harus mampu beroperasi
tanpa gangguan dalam jangka waktu lebih lama, dan pada laju produksi yang lebih tinggL

Manajemen Aset
Manajemen Aset Adalah istilah yang umum dlgunakan dalam bidang keuangan, real estate, gedung &
perkantoran, bidang alokasi sumberdaya serta berbagai bidang lainnya. Pada umumnya Manajemen
Aset diartikan sebagai usaha untuk memaksimalkan pemanfaatan dan tlngkat pengembalian aset dari sisi
keuangan. Pada sa at inj, istilah Manajemen Aset tetah mulai diadopsi oleh industri proses, manufaktur
serta perusahaan penyedia jasa, untuk menjetaskan konsep pengelolaan aset fisik baik dari sisi
pemanfaatan, operasi, kinerja dan tingkat efektivitasnya.

"Manajemen Aset telah menjadi "Cawan Suci" pada industri manufaktur, "
ARC Automation News, August 27, 1999

Setidaknya ada empat definisi Manajemen Aset yang pernah dibuat dan dipublikasikan.
Plant Asset Management (PAM): Ada/ah integrasi dari kegiatan monitoring kondisi (mesin)
secara real time dan on-line, dengan strategi pemeliharaan prediktif seperli Reliability Centered
Maintenance (RCM).
Automation Research Corporation

10

Kumpulan dari berbagai disiplin ilmu, metodologi, prosedur dan perala tan untuk mengoptimalkan
Dampak Bisnis selama aset tersebut beroperasi, dipandang dari sisi biaya, kinerja dan papa ran
terhadap .resiko (berhubungan dengan ketersediaan atau availabilitas, efisiensi, kualitas,
perpanjangan umur operasional, serta kepatuhan terhadap peraturan I keselamatan Ilingkungan)
dari aset-aset fisik perusahaan
Institute of Asset
Management (UK)

Kumpulan dari berbagai kegiatan dan prosedur yang sistema tis dan terkoordinasi, yang mana
sebuah organisasi mampu secara optimal mengelola aset fisik yang dimilikinya, beserta resiko-
resiko kinerja yang berkaitan langsung dengannya.

British Standards
Untuk memberikan tingkat pelayanan yang dapat diterima, dalam kerangka biaya yang paling
efektif, untuk para pelanggan dimasa kini dan masa depan.
. International Infrastructure Management Manual 2006 Edition.
Diterbitkan oleh NAMS NZ; '\WW.tl<lI11S.org.(1/'

Beberapa pihak berpendapat bahwa istilah Manajemen Aset adalah terlalu luas jika diterapkan untuk
aset-aset fisik dalam lingkup industri. Istilah Manajemen Aset Fisik atau Physical Asset Management
(PAM) mung kin dapat memberikan derskripsi yang lebih spesifik dari konsep, proses dan penerapannya.
Akan tetapi, seperti telah disebutkan sebelumnya, PAM telah didefinisikan sebagai rancangan sistem
dalam bidang sistem otomasi control dan teknologi informasi, yang dengan sendirinya berbeda dengan
maksud dan metodologi yang dipakai dalam upaya untuk meningkatkan kinerja aset. Mungkin istilah
Optimalisasi Aset Fisik (Physical Asset Optimization) akan lebih tepat untuk dapat menjelaskan hal ini.
Optimalisasi Aset. Fisik telah mencakup sasaran, yaitu aset fisik, dan tujuan yang ingin dicapai:
Optimalisasi pemanfaatan aset, efektivitas aset dan kinerja aset.
Dari sini, istilah Manajemen Aset akan dipakai sebagai konsep umum, sedangkan Optimalisasi
Aset Fisik mengacu pada sebuah program dan kumpulan dari proses-proses yang dijelaskan
dalam buku ini. .

Optimalisasi Aset fisik


Definisi lebih rinci dari program Optimalisasi Aset Fisik yang dijelaskan dalam buku ini adalah:
Sebuah program strategis yang komprehensif, terintegrasi, diarahkan dengan aman untuk
meningkatkan dan mempertahankan tingkatan terbaik dari umur produktif, pemanfaatan,
produktifitas, efektifitas, nitai aset, tingkat keuntungan dan tingkat pengembalian modal,
dari aset produksi, operasi manufaktur dan infrastruktur lainnya.
Sebagai catatan, paragraf selanjutnya adalah terusan dad definisi diatas, menjelaskan apa yang ingin
dicapai dan sasaran akhir.
Optimalisasi Aset Fisik dicapai dengan cara:
Pengerahan dan pengesahan dari sebuah kumpulan inisiatif perbaikan transformatif yang bersifat
strategis dan terintegrasi, terhadap nilai-nilai, kebiasaan dan budaya organisasi; terhadap fungsi-
fungsi dalam organisasi; terhadap proses, cara kerja dan teknologi yang dipakai. Kumpulan
inisiatif perbaikan ini diterapkan pada kesfJluruhan lingkup bisnis, manajemen, organisasi,
engineering, operasi, perencanaanlpengendalian kerja, serta proses-proses logistik
Tidak seperti layaknya sebuah proses linier atau berurutan, Program Optimalisasi Aset Fisik ditentukan
oleh kesempatan untuk menciptakan nilai tambah terbaik dalam berbagai bidang seperti peningkatan
availabilitas dan mengurangi pengeluaran.
Optimalisasi Aset Fisik diterapkan pada:
Aset fisik dan sistem, misalnya mesin produksi, peralatan pemindah-panas, peralatan transmisi &
distribusi listrik, valve, sistem kontrol, jaringan pip a, struktur, infrastruktur sipil dan sebagainya.

11
Catatan: Banyak organ/sasi yang secara sadar memasukkan sumber daya manusia, budaya
organ/sasi dan pengetahuan yang tertanam da/am organisasi tersebut sebagai aset utama
perusahaan. Tidak disangsikan lagi bahwa ada nilai tambah yang sangat besar pada aset-aset
ini. Akan tetapi, Optimalisasi aset yang dijelaskan da/am buku ini lebih ditujukan pada aset fisiko
Aset SDM, budaya organisasi serta aset pengetahuan dibahas dan sisi kontribusinya terhadap
peningkatan aset fisik itu sendiri.

Program Optimalisasi Aset fisik diarahkan untuk:


• Mempertahankan kepatuhan terhadap seluruh aspek keselamatan kerja, regulasi dan
lingkungan.
• Mendapatkan nilai peneapaian bisnis terbesar, melalui tingkat availabilitas yang optimal,
integritas teknis, kinerja operasional, efektifitas penggunaan capital dan biaya terendah untuk
lingkup pasar, operasi dan kondisi bisnis tertentu.
• Menerapkan implementasi yang sistematik, didasarkan pada prioritas yang jelas dan
implementasi oportunistik dari perbaikan optimal terhadap proses, cara kerja dan teknologi
yang menentukan tingkat utilisasi, keefektifan dan kehandalan aset fisiko
Harus ditekankan bahwa Optimalisasi Aset Fisik adalah sebuah inisiatif bisnis. Sehingga membutuhkan
kemitraan yang kuat antara Pemeliharaan dan Produksi, serta diarahkan untuk meningkatkan nilai
tambah hasil produksi, meminimumkan segala bentuk limbah.

Asset lifetime atau Umur Aset


Optimalisasi Aset Fisik memberikan definisi, akuisisi, instalasi dan operasi dari aset fisik untuk
memastikan bahwa aset tersebut dapat beroperasi dengan aman, handal, efektif dan masuk dalam
ekspektasi kinerja selama masa pakai aset tersebut.
Umur Aset: Rentang waktu dimana aset dirancang, diakuisisi, dan dipergunakan untuk
memenuhi fungsi yang diharapkan, termasuk hingga masa-habls-pakai & pembuangan.
Umur Aset secara umum dibagi menjadi empat tahapan.
• Spesifikasi, raneang-bangun dan pembelian
• Konstruksi, instalasi dan komisioning
• Masa Operasi
• Pembuangan/disposal
Biaya kepemilikan total selama masa pakai aset, mulai dari proses spesifikasi hingga pembuangan
disebut Biaya Penggunaan Aset (Asset Lifetime Cost).
Di sebagian besar produsen dan perusahaan manufaktur, proses perancangan dan pembelian aset
capital dapat memakan waktu hingga 1 sampai 2 tahun. Proses konstruksi dan komisioning juga akan
memakan waktu yang kurang lebih sama. Umumnya, aset produksi akan bekerja untuk beberapa dekade
sesuai yang diharapkan, yaitu secara handal dan efisien guna memenuhi ekspektasi produksi dan
pendapatan. De-komisioning dan pembuangan umumnya akan memakan waktu kurang dari satu tahun.
Proses de-komisioning dan pembuangan ini bisa berupa penghancuran dan pengangkutan ke tempat
pembuangan. kecuali untuk aset Pembangkit Listrik Tenaga Nuklir. komponen insulasi, elektrikal dan
sistem control-instrumen yang membutuhkan proses pembuangan yang lebih rumit.
Penting untuk menyadari bahwa dua tahapan pertama satu tahapan terakhir adalah mumi biaya.
Tahapan ketiga adCilah tahapan yang memakan waktu paling panjang serta paling penting. karena ini
adalah tahapan produktif yang menghasilkan pendapatan dari keseluruhan empat tahapan Umur Aset.
Dengan alasan ini, sebagian besar pemikiran engineering dibutuhkan dalam dua tahap pertama guna
memastikan bahwa spesifikasi. rancang-bangun, proses pembelian dan proses konstruksi-instalasi
daripada aset telah dibuat sedemikian sehingga menghasilkan umur produktif yang optimal. Daram Bab
XV akan dijelaskan lebih rinei tentang kebutuhan engineering guna mencapai umur optimal, termasuk
memastikan bahwa proses perancangan telah memiliki kehandalan intrinsik yang optimal; serta pemilihan
material yang sesuai. Kemudahan Operasi serta mampu-pelihara (maintainability) yang efisien,
mencakup beberapa hal antara lain:
• pemilihan suku cadang umum,

12
*

• kemudahan akses pemeliharaan


• kemudahan proses bongkar-pasang,
Hal-hal tersebut adalah permasalahan yang juga harus dipertimbangkan dengan matang selama proses
perancangan. Para industrialis terkemuka umumnya akan membentuk sebuah tim yang terdiri dari para
ahli engineering, produksi dan pemeliharaan guna melakukan audit terhadap keseluruhan rancang-
bangun, konstruksi serta instalasi untuk memastikan bahwa berbagai pertimbangan yang menyangkut
pemeliharaan dan kehandalan telah dilakukan.
Sebuah perusahaan manufaklur di Amerika yang melakukan benchmarking lerhadap perusahaan
sejenis diluar Amerika Ulara berkomenlar bahwa perusahaan (diluar Amerika) tersebul mampu
menghasilkan produk dengan desain yang lebih baik, lebih tangguh, kehandalan intrinsik dan
availabilitas operasional yang lebih baik dengan biaya kapital yang lebih rendah.
Dengan kenyataan ini, perlu ditekankan bahwa buku ini memiliki fokus utama pada tahapan operasional
dalam umur Aset, dimana kinerja operasi yang efektif sangat penting guna mencapai komitmen tujuan
dan produksi. Proses desain, pembelian dan instalasi akan dibahas pada Bab XV. Sedangkan proses
pembuangan atau disposal tidak akan dibahas disini.

The Asset Optimization Program - Program Optimalisasi Aset


Para perusahaan yang selalu mengamati dan berusaha untuk mengerti akan apa yang sedang
berlangsung dalam lingkungan bisnis mereka, akan menyadari bahwa telah terjadi perubahan signifikan
dalam Optimalisasi kinerja bisnis itu sendiri. Kondisi pasar bebas sangat mendorong adanya kompetisi,
pembatasan kapasitas berlebih, serta terus memotong nilai marjin profit. Oleh karena itu proses
Optimalisasi aset memegang kunci utama guna mencapai tingkatan efektifitas korporasi yang lebih tinggi.
Berbagai audit teknis telah memberikan indikasi munculnya beberapa "prinsip utama" yang terus
dikembangkan dalam melakukan Optimalisasi terhadap proses akuisisi, penggunaan, pengendalian dan
efektifitas aset fisiko 8erbagai proses, cara kerja, teknologi dan metodologi untuk menghasilkan tingkat
pengembalian capital yang maksimum dari aset fisik telah diketahui dan tersedia. Sehingga dapat
dirancang sebuah program yang terdiri dari berbagai unsur tersebut, guna mencapai tingkatan yang lebih
baik dalam tingkat pengembalian aset. Tujuan akhir dari program ini adalah keselamatan kerja, faktor
ekonomi, faktor lingkungan dan penerapan teknologi yang penting artinya untuk menghadapi kompetisi
global.
Sebuah Program Optimalisasi Aset Fisik yang baik akan tergantung dari dua buah unsur utama:
1. Komitmen yang jelas dan terus-menerus dari Manajemen Senior. Para Direksi dan Manajemen
harus tanpa kenai lelah terus mendorong kesuksesan program.
2. Program ini harus terkait dengan tujuan strategis perusahaan, serta turut dikembangkan oleh
pihak-pihak yang akan melakukan aktifitas terse but. Hal ini penting untuk mendapatkan rasa
kepemilikan (ownership), yang pada akhirnya akan sangat menunjang berkembangnya inisiatif
mandiri, pergeseran budaya dan nilai -nilai perusahaan secara institusi, serta membangun
semangat dan komitmen yang sangat dibutuhkan dalam mencapai sukses.
Porgram Optimalisasi Aset Fisik diarahkan untuk memastikan bahwa infrastruktur aset fisik dapat
memiliki beberapa hal yaitu:
• Availability atau ketersediaan
• Tingkat efektivitas
• Integritas teknis
• Dan kinerja
Semua hal diatas diperlukan untuk mencapai tujuan-tujuan strategis perusahaan, yaitu memenuhi misi
perusahaan, jadwal produksi, serta komitmen kualitas, tapi tetap sesuai dengan target biaya, keuntungan
dan batas waktu pengiriman. Selain itu juga tetap harus patuh dengan berbagai aturan keselamatan dan
lingkungan.
Dari litik ini, istilah Optimalisasi Aset Fisik dan Program implementasinya akan disingkal menjadi
·Optimalisasi Aset".

13
Program Optimalisasi Aset harus memanfaatkan berbagai proses dan metodologi yang telah diakui, guna
dapat menerjemahkan ftlosofi menjadi sebuah praktek bisnls yang balk. Para pemilik aset atau asset
owneroan berbagai pihak yang terkait dengan aset tersebut menikmati nilai tambah terbaik dan
pengembalian yang linggi atas investasi pada peralatan modal, dan pada sa at bersamaan memastikan
bahwa berbaga! fltur dan kemampuan aset telah dieksploitir dalam kerangka berproduksi, serta tetap
memenuhi standar keselamatan, lingkungan dan kualitas dengan harga yang kompetitif.
Penggabungan berbagai proses, sistem, cara kerja dan teknologi dalam program Optimalisasi Aset tetap
diterapkan secara strategis dan oportunistik. Oportunistik disini beram penggunaan skala prioritas
berdasarkan nilai tambah terbaik yang mungkin dicapai. guna menentukan urutan implementasi berbagai
proses tersebut. Jika diterapkan secara benar dan lengkap, sebuah program Optimalisasi Aset akan
menghasilkan:
• Excellence dalam Safety, lingkungan dan kontribusi sosial
• Efektifitas organisasi. proses dan pera/atan
• Excellence da/am operasi dan efis/ensi
• Efektivitas da/am manajemen pekerjaan dan log/stik (Supply chain)
• Optimalisasi biaya penge/uaran rutin dan biaya modal.
Program Optimalisasi Aset dimulai dengan pengakuan bahwa setiap perusahaan memiliki tujuan, bisnis,
visi-misi yang spesifik. Disamping itu setiap perusahan juga memiliki Giri-elri yang unik, berbagai
kelamahan dan hambatan dalam menuju kesuksesan. Ini adalah titik mula - kondisi awal guna menuju
tingkat efektivitas yang lebih tinggi.
Implementasi prinsip-prinsip Optimalisasi Aset Fisik harus dilakukan oleh sebuah tim yang difasilitasi
dengan balk. Tim ini harus mampu melakukan identifikasi, formulasi dan implementasi rencana strategis
yang paling efektif guna mencapai improvement. Strategi improvement Inl harus tetap
mempertimbangkan kondisi pasar saat ini, serta kondisi bisnis dan operasi. Tim juga harus mampu
melihat kesempatan dan kondisi spesifik lapangan, seperti struktur organisasi, nilai -nilai dan budaya
setempat
Program Optimalisasi Aset yang dijabarkan dalam buku in! memiliki dua unsur utama:
• Identifikasi dan prioritlsasi dari berbagai kesempatan Improvement, berdasarkan:
• Tujuan bisnis
• Tujuan organisasi
Kondisi spesifik yang dapat menghasilkan nilai tambah
Kondisi spesifik yang dapat meningkatkan resiko
Pertama-tama, sasaran awal adalah untuk dapat segera bergerak maju dengan mulai
mengerjakan bagian yang memiliki kesempatan terbesar secepat mung kin, memanfaatkan
sumberdaya dengan efektif serta tarus menunjukkan komitmen mencapai improvement.
Bersama dengan itu, mulai dibangun jaringan pendukung, rasa memiliki dan antusiasme
terhadap program tersabut. .
• Rencana transformasi budaya, struktur organisasi. proses dan cara kerja diformulaslkan dan
diimplementasikan secara oportunistik oleh personillapangan guna secepatnya
mendapatkan value yang terbaik. Hal ini akan dapat memperkuat komitmen, entusiasme dan
rasa memiliki yang dibutuhkan untuk mendorong pencapaian kinerja dan mempertahankan
program dalam jangka panjang.
Terakhir, harus diingat bahwa program Optimalisasi Aset Fisik diarahkan kedalam organisasi itu sendiri,
untuk memastikan bahwa aset-aset fisik telah dapat memiliki tingkat availabilitas dan keefektifan yang
memadai untuk memenuhi misi perusahaan, target produksi dan jasa, sesuai dengan jadwal dan budget.
Untuk memastikan keberhasilan, juga dibuat strategi bisnis, produk & kualitas secara parallel, guna
memastikan bahwa hasil produk dan jasa tetah memenuhi seluruh ekspektasi pelanggan dari sisi kinerja
dan kualitas. Akan tetapi hal ini tidak akan dibahas dalam buku ini.

14
»

Manfaat Utama
Optimalisas; aset adalah essential enabler atau faktor penunjang utama dalam proses Lean
Manufacturing. Unsur-unsur seperti Peningkatan kehandalan aset, peningkatan kinerja, utilisasi dan
efektivitas, masa pakai yang dapat diprediksi, eliminasi cacat produksi dan pengurangan pekerjaan
adalah sangat penting dalam meminimalkan variasi, cadangan yang berlebihan dan pemborosan yang
menjadi prasarat dalam proses Lean Manufacturing. Penjelasan yang lebih dalam akan dibahas dalam
Bab II.
Hallainnya yang menjadi keuntungan dari Optimalisasi aset adalah:
• Aset fisik mampu untuk menghasilkan nilai tambah, pengembalian modal dan efektivitas
terbaik.
• Tingkat kehandalan dan ketersediaan produksi maksimal, pada biaya kerja yang optimal.
• Pengeluaran guna pemeliharaan aset dapat dioptimalkan, dengan menekan kegiatan
pemeliharaan yang tidak perlu.
• Kemampuan analisis permasalahan dengan metodologi yang jelas, sehingga mampu
menghilangkan berbagai penyebab kerusakan yang mengurangi waktu produksi dan
menaikkan biaya.
• Optimalisasi kebutuhan modal, dalam rangka memenuhi target produksi atau jasa yang telah
ditentukan.
• Perhatian dan energi organisas; terus menerus diarahkan berdasarkan skala prioritas pada
berbagai kegiatan yang memiliki kesempatan paling baik untuk menghasilkan peningkatan
kine~a atau Improvement.

• Secara bertahap meningkatkan efektivitas melalui continuous improvement.


• Mampu untuk secara nyata mendorong awareness, tingkat partisipasi, rasa memiliki atau
ownership, dan akuntabilitas dalam mencapai tujuan masing-masing.

Meningkatkan Ketersediaan Produksi


Tingkat ketersediaan atau availabifitas operasi yang optimum membutuhkan sebuah manajemen
kapasitas produksi yang efektif, yaitu untuk memastikan bahwa kapasitas produksi dapat memenuhi
kebutuhan dimasa depan. Pada dasarnya manajemen kapasitas produksi mencakup beberapa hal antara
lain:
• Memenuhi ekspektasi output dan delivery
• Memenuhi, atau bahkan melampaui, ekspektasi terhadap tingkat pengembalian aset. Yang
dicapai dengan availabilitas optimal, blaya minimal, dan tingkat efisiensi yang lebih baik dari
desain awal mesin produksi.
• Meningkatkan rata-rata produksi hingga mendekati batas tertinggi yang bisa dipertahankan,
dengan meminimalkan hidden plant. Hidden plant akan dibahas lebih rinci pada Bab IX,
Metriks dan Benchmarking.
Tidak hanya meningkatkan output produksi, tetapi beberapa hal lain juga harus ditingkatkan seperti:
• Kualitas lebih baik
• Toleransi yang makin ketat
• Kesigaparfyang lebih tinggi untuk memenuhi persyaratan delivery
• Kepatuhan terhadao berbagai regulasi yang semakin ketat
• Kebutuhan untuk meningkatkan profitabilitas.
Dalam lingkungan operasi dan produksi saat ini. aset fisik harus mampu berkinerja pada tingkat
availabilitas, integritas teknis dan efektivitas biaya yang belum pemah terpikirkan pada satu dekade yang
lalu. Selain itu masih terdapat factor pengelolaan resiko dan kepatuhan terhadap regulasi, yang pada
akhimya terus menekan tingkat pengembalian aset. Oleh karena itu, peran peningkatan kehandalan atau
Re/iabilitysebagai dasar availabilitas dan efektivitas produksi, adalah sang at esensial guna memenuhi
komitmen delivery & ekspektasi financial. Jadi apabila kehandalan aset fisik yang rendah akan

15
----

mendorong meningkatnya biaya dan resiko, maka dengan sendirinya faktor kehandalan ini menjadi kata
kunci dalam Optimalisasi aset. Predictable Capacity atau kemampuan untuk secara akurat memprediksi
nilai tam bah kapasitas produksi dan on-time delivery, on-cost & on-quality, sangat bergantung dari
kehandalan. Maka dari itu peningkatan kehandalan akan menjadi salah satu fokus terbesar yang dibahas
dalam buku ini.

Mengurangi Siaya Operasi, Meningkatkan Efektivitas Kapital


Seiring dengan kebutuhan untuk meningkatkan efektivitas operasi dan revenue, meningkat pula
kebutuhan untuk mengurangi biaya operasi dan memperbaiki efektivitas biaya capital. Faktor yang
terakhir ini berkaitan dengan pengurangan spesifikasi/design peralatan dan marjin operasi, pengurangan
redundansi, pengurangan jumlah bahan baku "buffer" atau penyangga, pengurangan inventori suku-
cadang. Dengan seluruh kebutuhan ini, para pelaku produksi dan manufaktur harus mencapai tingkat
lebih tinggi lagi dari "industry best performance", secara aman mampu memperpanjang masa pakai aset
dan efektivitas aset, baik untuk aset baru maupun yang sudah lama - seluruhnya dengan biaya
pengeluaran yang minimum .(41)
Perbaikan efisiensi adalah sumber potensial lainnya untuk mengurangi biaya. Misalnya dengan
memperbaiki efisiensi senilai 5%, sebuah fasilitas yang mengkonsumsi energi sebesar 50.000 HP (37,S
MW) akan dapat menghemat hingga $400.000 per tahun (dengan asumsi biaya energi sebesar
($0,025/KWh). Apabila perusahaan tersebut memiliki marjin keuntungan sebesar 10%, penghematan ini
dapat bernilai hingga $4,100.000 dari peningkatan hasil produksi.

Memenuhi Ekspektasi yang terus meningkat dari kualitas, kehandalan dan integritas teknis
Jika teknologi kendaraan bermotor saat ini masih belum berubah seperti 30 tahun yang lalu, maka jumlah
mekanik dan bengkel yang ada sa at ini mung kin tidak akan cukup. Saat itu mobil harus secara rutin
diperiksa dan dibersihkan dalam interval yang sangat pendek. Beberapa suku cadang seperti Busi akan
cepat sekali tertutup oleh kerak karbon, sehingga disetiap bengkel di Amerika memiliki alat khusus untuk
membersihkan busi. Saat ini, mobil memiliki jaminan mesin hingga 100.000 mil, dan jaminan garansi ban
hingga 50.000 mil. Garansi ini diberlakukan dengan persyaratan yang ketat tapi masih dapat dipatuhi
oleh konsumen.
Hal yang serupa juga terjadi pada berbagai industri lainnya. Sistem dan peralatan produksi diharapkan
dapat beroperasi lebih lama, atau memiliki rentang antar waktu kerusakan (MTBF-Mean Time Between
Failure) yang lebih panjang. Sebagai contoh, MTBF tertinggi untuk beberapa jenis pompa industri telah
dapat mencapai 70 bulan. Interval overhaul mesin produksi pad a umumnya telah dapat ditingkatkan dari
dua tahun sekali hingga mencapai 6 tahun sekali, atau lebih. Program Major Overhaul yang umumnya
dilakukan sebuah pabrik atau instalasi untuk mengembalikan kemampuan produksi, harus dapat
dilakukan setidaknya dalam tiga atau empat tahun sekali.
Tingkat kehandalan dan availabilitas aset yang tergolong "best practice" yang telah dicapai saat ini,
adalah sesuatu yang sarna sekali tidak pernah terpikirkan atau tidak realistis pada duapuluh tahun yang
lalu.

Pergesaran Menuju Minimum lead, Make to Order, "Demand Pull" Operation


Perilaku konsumen pada saat ini cenderung pada "instant gratification". Segal a sesuatu yang diinginkan
harus dapat dipenuhi sa at ini juga. Untuk memenuhi ekspektasi konsumen tersebut, dibutuhkan proses
yang inovatif, lincah, fleksibel dan handal. Pabrikan computer Dell mampu mengirimkan sebuah computer
dengan spesifikasi khusus sesuai permintaan (customized) dalam waktu tiga sampai lima hari kerja
setelah menerima konfirmasi pembelian. Proses produksi pabrikan otomotif Toyota di Amerika mampu
mengirimkan mobil yang dipesan dalam lima hari kerja. Sistem pengelolaan Supply Chain yang dimiliki
Toyota guna memenuhi komitmen ambisius ini telah mengejutkan dunia industri. Meskipun tidak satupun
yang benar-benar menyadari pentingnya peranan kehandalan yang maksimal dari peralatan produksi.
Kepentingan untuk memelihara dan selalu berupaya meningkatkan efektivitas operasional, revenue dan
kepuasan pelanggan, serta secara simultan mengurangi biaya modal, biaya operasi dan biaya lainnya
adalah tantangan terbesar yang dihadapi oleh industri. Guna mencapai sukses, dibutuhkan perubahan
radikal dari sisi budaya organisasi, fungsi-fungsi organisasi, proses kerja dan konsep-konsep
manajemen.
Perusahaan-perusahaan yang menjadi pemimpin dibidangnya masing-masing, telah menyadari esensi
dari peningkatan efektivitas aset fisik dalam lingkungan operasional yang baru.

16
".. .kondisi bisnis telah sampai pada tepian 'gelombang baru' da/am perbaikan produktivitas aset
- yaitu harus mampu mencapai (has/I) lebih baik dan dengan upaya yang lebih berat
dibandingkan waktu-waktu yang lampau. "
The Boston Consulting Group

Nilai sebuah Kesempatan


Dalam sebuah korporasi industri yang berorientasikan profit. potensi nilai tambah yang dapat dihasilkan
oleh program Optimalisasi Aset berupa peningkatan yang signifikan terhadap keuntungan kotor, dan
peningkatan dalam ukuran finansial seperti Return On Net Assets (RONA) dan Return On Capital
Employed (ROCE).
Beberapa perusahaan yang telah menerapkan program Optimalisasi Aset telah melaporkan peningkatan
waktu produksi (production uptime) hingga 30%. memperbaiki performa keselamatan kerja dan
mengurangi pembelanjaan rutin hingga 40%.
Dari berbagai sumber resmi, industri di Amerika Utara secara kolektif telah membelanjakan antara $700
juta hingga $1 trilyun tiap tahun untuk memelihara peralatan produksi mereka. Setidaknya sepertiga dari
nilai itu adalah pengeluaran yang tidak perlu (121) Hal ini membuktikan adanya tingkat pengembalian
modal yang tinggi dengan melakukan investasi pada upaya-upaya untuk menghilangkan segala bentuk
pemborosan.
Departemen Perdagangan Amerika melaporkan bahwa hingga 40% dan pendapatan sektor
manufaktur tetah dibelanjakan untuk melakukan pemeliharaan aset produksi.
Pada sebagian perusahaan manufaktur dan industri proses, seringkali biaya pemeliharaan lebih tinggi
daripada keuntungan gross.
Berbagai laporan memberikan indikasi bahwa sekitar 20 persen dari kehilangan kapasitas produksi.
termasuk didalamnya akibat kehilangan kesempatan produksi (lost opportunity). kualitas produksi yang
rendah. limbah, scrap. downtime dan slowtime (penurunan laju produksi), disebabkan oleh kerusakan
peralatan produksL
Sebanyak sekitar 50 persen dan insiden yang melibatkan kerusakan lingkungan, dilaporkan
disebabkan oleh kerusakan pada peralatan produksi (aset fisik). Pada akhirnya kerugian akibat
kehilangan produksi dan kompensasi untuk insiden lingkungan dan keselamatan keaa akibat
kerusakan aset fisik akan jauh tebih besar daripada biaya pemeliharaan dan perbaikan. ( 60)

Dalam kerangka Optimalisasi Aset, kehandalan dioptimalkan sesuai kebutuhan produksi. Dan konsep
pemeliharaan bergeser dari bersifat reaktif untuk sekedar mempertahankan laju operasi, menjadi bersifat
strategis untuk memastikan kapasitas produksi (capacity assurance). Konsep yang terakhir ini disebut
juga Proaktif.
Kemampuan untuk memprediksi kapasitas. on time - on cost delivery, adalah keuntungan sebenarnya
dari proses Optimalisasi asel. Sehingga dapat mengurangi kebutuhan untuk menyediakan buffer
inventory yang beraklbat kurang balk terhadap penggunaan modal.
Da/am industr! rnanufaktur, kehandalan 1o.ang buruk mendorong diadakannya buffer inventory
yang akan mengurangi efektivilas modalJ 60)

Menangkap arti NHai


Pada berbagai perusahaan, potens; keuntungan dar; program Optimalisasi Aset cukup beragam dari
skala puluhan ribu, ratusan ribu hingga jutaan dolar - atau setara dengan 25 40 persen, bahkan 50
persen dari biaya Operasi & Pemeliharaan diluar bahan baku. Untuk entitas lainnya seperti organisasi
non-profit dan organisasi publik, keuntungan yang didapat dari program Optimalisasi aset adalah
peningkatan efektivitas operasi, delivery jasa, fleksibilitas bujet dan kepuasan pelanggan.
Para pemimpin dibidang industri tetah mengembangkan berbagai proses komprehensif yang dapat
digolongkan Optimalisasi Aset, dalam upaya mereka untuk menjadi lebih baik daripada para kompetitor.
Entitas operasional yang belum menyadari bahwa ada yang lebih penting dari sekedar pemotongan
biaya, atau belum mengerti perbedaan antara pemotongan biaya jangka pendek dan solusi jangka
panjang yang bersifat permanent, akan berada dalam posis! yang sangat tidak menguntungkan. Konsep

17
...

dan implementasi dari Optimalisasi Aset yang dijelaskan dalam buku inj adalah esensial dalam mencapai
efektivitas operasi, laju pengembalian modal dan peningkatan nilai saham yang terbaik.
Dengan makin berkembangnya aktivitas bisnis, manufaktur, proses administrasi dan logistik (supply
chain), Optimalisasi aset adalah "Final Frontier" atau medan perang terdepan untuk mencapai
peningkatan efektivitas operasi, profitabilitas korporat, dan nilai stakeholder. Perusahaan yang
mengambil jalur ini akan menjadi pemenang di masa depan,
Banyak perusahaan telah dan sedang mengusulkan beragam cara yang sebagian besar dibahas dalam
buku ini. Fakta menunjukkan bahwa apabila berbagai cara tersebut dilakukan satu persatu, tidak akan
mampu untuk mencapai tujuan Optimalisasi Aset. Hanya sebuah program Optimalisasj aset yang
komprehensif dan terintegrasi, terdiri dari gabungan beberapa "best practices" yang telah di sesuaikan
dengan kondisi unik perusahaan tersebut: jenis bisnis, budaya organisasi, kondisi aset dan struktur
organisasi, yang mampu menghasilkan perubahan kearah perbaikan, Dengan menerapkan "Best
Practices" yang telah diprioritaskan sesuai dengan kesempatan hasil terbaik yang bisa dihasilkan,
Optimalisasi Aset akan mampu menghasllkan tingkatan finansial dan efektivitas operasional guna
memenangkan kompetisi.

Meningkatkan Pemanfaatan dan Efektivitas Produksi


Peningkatan efektivitas operasi akan memungkinkan produsen dan industri manufaktur memenuhi
komitmen produksi dengan biaya lebih murah, atau menghasilkan produk lebih ban yak dengan biaya
yang sama. Pada saat ini, sebagian besar pabrik dan manufaktur memiliki nilai efektivitas operasi
menyeluruh sekitar 50 persen, Produsen yang tergolong terbaik memiliki nilai diatas 80 persen, bahkan
ada yang mencapai diatas 95 persen, Oleh karena itu, bergantung dari jenis industri dan prosesnya,
terdapat banyak kesempatan untuk menjadi lebih baik,
Perbedaan antara kinerja saat ini dan potensi kinerja tertinggi yang bisa dicapai, disebut juga "hidden
capacity" atau kapasitas terse!ubung. sering kali memiliki nilai yang setara dengan kesempatan profit
yang tinggi. Kapasitas terselubung dan ukuran Efektivitas Peralatan Menye!uruh (OEE Overall
Equipment Effectiveness) ini di bahas lebih dalam di Bab IX. Penambahan produksi dengan biaya-biaya
tetap yang tidak bertambah dan pertambahan profit adalah dua kesempatan ekstra yang dapat diraih
apabila ada kepastian kapasitas produksi.
Pada dunia industri, perbedaan kinerja antara pelaku industri pada umumnya dan mereka yang masuk
9010ngan "best practice" dapat mencapai 40 persen, Hanya sedikit yang menyadari bahwa jika tingkat
availabilitas dan utilisasi mereka lebih rendah dari benchmark. berarti mereka beroperasi dibawah
kapasitas seharusnya. Dalam kondisi ini, nilai-nilai panduan benchmark seperti biaya produksi per unit
harus ditekan, dan ketersediaan harus ditingkatkan hingga mendekati yang terbaik,
Sebuah unit produks; dengan 'asilitas yang tergolong besar beroperasi kinerja sekitar 25 persen
dibawah nilai benchmark untuk proses tertentu, Pesan bahwa mereka sedang beroperasi
dibawah kapasitas seharusnya tidak tersampaikan. Mereka harus berupaya untuk meningkatkan
availabilitas hingga mendekati ni/ai kelas-dunia, atau mengurangi pengeluaran guna
mendapatkan keselarasan dengan nila; output produksi aktua/.
Contoh yang disederhanakan ini belum mempertimbangkan biaya tambahan yang muncul akibat aset-
aset yang "underperform" misalnya akibat ketidak sesuaian dengan jadwal produksi, gagal memenuhi
komitmen penyerahan barang dan efektivitas modal yang rendah.
Penemuan kapasitas tersembunyi yang bernilai cukup tinggi ini cukup mengagetkan para pelaku industri
yang umumnya sangat terbebani dengan efektivitas yang rendah, Kemampuan untuk mengenali
kapasitas tersembunyi in! dengan sendirinya akan mendorong munculnya inisiatlf untuk meningkatkan
produksi hanya dengan memanfaatkan aset yang ada, dan dalam waktu bersamaan mengurangi biaya
produksi. 8erbagai· inisiatif yang muncul ini harus dapat menjawab kebutuhan akan peningkatan
ketersediaan produksi dan/atau tingkat laju produksi pada kualitas yang sama atau bahkan lebih baik.
Sebuah unit fasilitas pabrikan mobil terkemuka beroperasi dengan dua shift, enam han dalam
seminggu (setara dengan 13 shift regular), pada tingkat efektivitas 50 persen. Salah satu target
dari unit 'asilitas tersebut adalah untuk berproduksi pada tingkat output yang sama, dengan dua
shift, lima had kerja per minggu. A/ltabila target ini terpenuhi, unit tersebut akan dapat mengurangi
biaya produksi hingga 25 persen. 160)
Fasilitas produksi yang memiliki kinerja dibawah kelas-dunia, akan dapat meningkatkan produksi dan
mengurangi biaya dengan mulai menghilangkan pemborosan. Pada bab IX, losses ini termasuk
downtime (baik terjadwal maupun tidak) dan slow time Uumlah produksi yang rendah), pemborosan

18
p

akibat startup dan transisi, kualitas yang rendah, berbagai bentuk limbah dan sekrap yang dihasilkan oleh
kerusakan aset produksL
Sebuah unit produksi berskala besar mampu mengurangi losses akibat startup dan penyesuaian
parameter produksi untuk mencapai spesifikasi produk yang benat; dengan menerapkan
perubahan sederhana pada perangkat lunak sistem kontrol.
Besamya nilai yang didapat akibat peningkatan output produksi tergantung dari berbagai variabel, antara
lain kapasitas daya serap pasar. Sebuah model finansiat yang dibahas pada Bab VI dapat membantu
melakukan evaluasi terhadap berbagai kesempatan dan nilai yang dihasi/kan oleh pertambahan produksi.
Menlngkatkan Stabllitas dan Kehandalan dari Proses Manufaktur
Para produsen yang secara serius mengukur efektivitas produksi, dan memetakan langkah-Iangkah guna
meperkecil jarak antara produsen kelas-dunia dan produsen biasa, menyadari pentingnya stabilitas
proses dan kualitas, dengan selatu berupaya untuk mengendalikan berbagai variabel produksi serta
mengurangi variasi proses produksL Identifikasi dini dari berbagai penyimpangan yang dapat berdampak
pada ketersediaan dan kualitas produk, akan memberikan banyak nilai tambah dan keuntungan,
termasuk diantaranya fleksibilitas operasional yang lebih tinggi, waktu yang lebih banyak untuk
memikirkan altematif pasokan material, serta manajemen kerja dan suku cadang yang tebih baik. Industri
kelas-dunia menyadari bahwa kehandalan aset fisik memberikan kontribusi yang sangat penting terhadap
minimnya variasi dan tingginya stabilitas. Sebuah industri manufaktur atau industri proses yang stabil dan
handal membutuhkan sebuah organisas; yang mampu beradaptasi dengan baik, serta aset fisik
(termasuk peralatan produksi dan infrastruktur) yang stabil dan handal pula.
Memenuhi Komltmen Delivery
Sebuah artikel di The Wall Street Joumal tanggal 6 Agustus 1999 menceritakan bagaimana sebuah
korporasi pembangkit tenaga listrik tetah dipaksa untuk mendeklarasikan bahwa tetah terjadi force
majeureyang mengakibatkan kebangkrutan, dalam rangka kewajiban untuk memenuhi komitmen
produksi tistrik pada saat gelombang panas menyerang. Dalam industri tenaga listrik seperti di Amerika
yang telah menganut pasar bebas, sering terjadi kasus dim ana sebuah pembangkit yang mengalami
gangguan, terpaksa membeli dari pasar cadangan dengan harga yang tidak masuk akal hanya untuk
memenuhi komitmen produksL Tercatat sebuah kasus dimana sebuah pembangklt membeli listrik dari
pembangkit lain seharga $3,OOOfMWh (megawatt-hour), padahal listrik tersebut hanya dijual dengan
harga $25 - 30fMWh. Hal ini hanya untuk memenuhi komitmen penjualan yang tidak bisa dipenuhi akibat
aset fisik yang tidak reliable.
Pada Bulan Juni 1998, sebuah perusahaan pembangkitan melaporkan bahwa sejumlah 50MW
difual selama 16 jam dengan harga $5,OOOIMWh. Pada kasus lain, pemasok tenaga listrik yang
telah membuat komitmen penjuafan listrik seharga $33. 25/MWh, harus membeli listrik dengan
harga $1,3001MWh untuk memenuhi komitmen tersebui. (1)
Seperti telah disebutkan dalam berbagai kutipan diatas, nilai penalti pad a berbagai kontrak produksi akan
mempunyai dampak finasial yang signifikan dafam jangka pendek dan panjang. Dalam beberapa kasus,
kegagalan memenuhi komitmen penyerahan barang bahkan dapat menyebabkan kebangkrutan.
Beberapa fasilitas produksi lainnya menggambarkan kondisi operasi dimana tidak ada marjin keuntungan
akibat degradas! kualitas. Dibawah keadaan yang sangat mengekang ini, aset produksi dan infrastruktur
harus dipelihara dan mampu dioperasikan pad a kinerja puncak guna mendapatkan profit setinggi-
tiogginya.
Para industrialis kelas-dunia umumnya memiliki strategi komprehensif yang mampu menghubungkan
kehandalan sistem, peralatan dan infrastruktur dengan situasi pasar, manajemen kapasitas produksi.
serta visi dan misi perusahaan tersebut. Strategi ini harus pula memasukkan unsur manajemen resiko
(dibahas pada Bab XI, Excellence at the Basics) dan memanfaatkan berbagai tingkatan pengukuran
kine~a. Hal ini akan mendorong Optimalisasi proses, sistem dan efektivitas aset fisik serta mendorong
pula adanya continuous improvement.
Sebuah industri proses telah mengantisipasi bahwa 75 persen dan target peningkatan kinerja
dapat dicapai dengan perbaikan pada kualitas first-run product dan peningkatan produksi. Sisa
25 persen akan diperoleh dar; upaya-upaya pemotongan biaya. Seorang Vice President di
perusahaan tersebut menegaskan perusahaan tidak boleh menjadl kelaparan da/am rangka
menjadi makmur. (160)

19
.
Reduksi Pengeluaran
Dalam situasi ekonomi saat ini yang selalu terfokus pada laporan finasial, seluruh perusahaan
dihadapkan pada tantangan untuk mengurangi biaya-biaya operas; dan pendukungnya. Keuntungan
langsung dari pengurangan biaya adalah sang at mudah untuk ditunjukkan, karena nilainya akan
langsung terlihat di laporan finansiaL
KeUka perusahaan didorong untuk mereduksi biaya, dalam waktu yang sama mereka juga dituntut untuk
menghasilkan produk yang sama atau bahkan lebih baik (dari sis; produktivitas, pemanfaatan aset dan
hasil), menggunakan sumberdaya yang lebih sedikit, termasuk SDM yang seringkali belum
berpengalaman. Lebih jauh lagi, makin ketatnya regulasi dan batasan-batasan sosiallainnya, akan makin
banyak memakan perhatian manajemen serta turut mengurangi modal atau keuntungan perusahaan. Hal
tersebut diatas akan lebih membatasi fleksibilitas operasional dan memberi lebih banyak tekanan pada
marjin operasi.
Memelihara integritas teknis dan kehandalan aset fisik telah lama dipandang sebagai biaya yang harus
selalu dimasukkan dalam budget, dengan tingkat detil yang sangat rendah apabila dipandang oleh para
eksekutif perusahaan. Dengan beratnya tekanan pada profitabilitas yang terjadi pada saat ini, memaksa
para eksekutif untuk melakukan pengurangan tenaga kerja, menunda pekerjaan yang bersifat "non-
essenstiaf' dan melakukan outsourcing. Semuanya akan memberikan hasil, tapi pertanyaannya apakah
hasH tersebut dapat dipertahankan dalam jangka panjang? Apakah masih ada jalan guna mencapai
improvement berkesinambungan yang sangat penting untuk memelihara kemakmuran perusahaan?
Banyak terjadi kasus dimana para eksekutif perusahaan memerintahkan untuk melakukan pemotongan
biaya, tanpa menyadari bahwa kebutuhan untuk dapat benar-benar menopang hidup sebuah aset fisik
sangat ditentukan oleh cara pengoperasian dan pemeliharaan aset untuk mempertahankan kondisi aset
yang optimal guna mendukung produksi. Kecuali jika benar-benar mampu untuk dapat memperpanjang
umur aset dan mengurangi frekuensi perbaikan, pengurangan biaya yang dihasilkan hanya melalui
perintah adalah bersifat sementara dan cenderung mengaburkan kenyataan.
Para peserta di berbagai workshop Optimafisasi Asel di berbagai penjuru dunia lerus menerus
mengangkat pendapat para manajer pada umumnya, yaitu "pengeluaran untuk (memelihara) aset
fisik dapat dikurangi hanya dengan perintah': adalah salah satu 'aklor penghalang yang
signifikan dalam mencapai improvement yang sebenamya. Banyak peserta yang berusaha
menjelaskan sulitnya meyakinkan pihak manajemen bahwa pengurangan biaya hanya bisa
dicapai sebagai hasil dari strategi yang solid dan program Optimalisasi Aset yang diarahkan
untuk meningkatkan kehandalan, mengeliminir cacat produksi dan tambahan pekerjaan lainnya.
Optimalisasi efektivitas aset hanya dapat dicapai melalui sebuah program yang dilaksanakan
dengan baik. Dengan kala lain, Optimalisasi efektivilas aset adalah hasil, bukan perintah!
Para pemimpin industri melakukan pemotongan biaya dari sudut pandang yang berbeda. Mereka telah
menyadari bahwa peningkatan efektivitas - yang didorong oleh perbaikan reliabililas adalah sumber
keuntungan. Dan mereka melihat bahwa Optimalisasi masa pakai asel adalah bagian yang tidak
terpisahkan dari sebuah proses manufaktur, dimana biaya adalah satu-satunya ukuran kinerja. Dalam
lingkup efektivitas dan nilai, pertimbangan lainnya seperti identifikasi, prioritiasi dan eksploitasi berbagai
kesempatan untuk meningkatkan availabilitas, kualitas produksi awal (first-run production) dan on-time
delivery, seringkali akan lebih penting daripada biaya.
Kecenderungan naiknya nilai optimalisasi pemeliharaan mulai terlihat pad a program promosi beberapa
produk otomotif. Hal ini dimulai ketika pabrikan Ford, Cadillac dan BMW memulai memasarkan mobil
yang bisa dikatakan bebas perawatan. Dan semua pabrikan lainnya berusaha untuk mengikuti. Apa yang
menyebabkan garansi penggerak utama mobil bisa meningkat hingga 100,000 mil? Jeda antar
perawatan rutin mesin mobil meningkat hingga 20,000 mil atau bahkan leQih? Dan kedua nilai ini
meningkat dengan sanga! signifikan hanya dalam waktu kurang dari 10 tahun? Jawaban sederhana
adalah IOvestasi pada desain, guna menghilangkan modus kerusakan dan kebutuhan untuk melakukan
pemeliharaan. Misalnya penggunaan sistem pengapian elektronik yang diatur oleh komputer,
penggunaan suku-cadang yang lebih tangguh dan sebagainya. Hal ini memberikan nilai tambah pada
pembeli, dan keuntungan pada pabrikan. Pelajaran yang bisa dipetik cukup jelas. Dengan visi. komitmen,
kemauan untuk berubah dan didukung dengan teknologi modern, pemeliharaan dapat dikendalikan dan
dikonversi menjadi kontributor penambah keuntungan.
Dengan begitu banyak kesempatan substansial unluk melakukan optimalisasi pemanfaatan, kinerja dan
efektivitas asel fisik, sebuah fasililas industri dapat menurunkan biaya pemeliharaan tahunan hingga 40
persen atau lebih, melalui perpanjangan umur aset fisik, peningkatan produksi dan pertambahan nilai

20
»

modal akibat penghematan yang dicapai tersebut Sebagai contoh, General Motors (GM) pada tahun
1994 melaporkan total biaya pemeliharaan aset produksi yang dikeluarkan mencapai $4,7 Milyar
sekitar 13 persen dari seluruh modal investasi aset infrastruktur. Pada laporan yang sama disebutkan
sebuah survey benchmark mengungkap rata-rata pabrikan otomolif Jepang menghabiskan hanya sekitar
3 persen dari total investasi mereka guna memelihara aset fisik mereka. Sebagai perbandingan, biaya
pemeliharaan yang dikeluarkan oleh yang perusahaan petrokimia terbaik didunia adalah sekitar 2 - 2,3
persen dari total nilai pengganlian asel (Asset Replacement Value - RAV). Upaya untuk memperkecil
celah antara pengeluaran GM dengan rata-rata industri otomotif jepang akan berarti penambahan profit
senitai $3,6 milyar. Sebuah upaya yang hampir pasti akan disetujui oleh para pemegang saham dan
mungkin akan dapat mengindari permasalahan-permasalahan yang membelit mereka di tahun 2006 ini.
Seorang supervisor di sebuah pabrikan otomotif memberikan ringkasan dari kondisi diatas sebagai
berikut.
Hfngga awal tahun 70an, pabrikan olomotif di Amen'ka Utara tidak terlalu khawatir dengan
kegagalan produksf atau bfayanya. Para kompetitor menggunakan kontrak pekerja yang serupa,
proses manufaktur dan peralalan yang serupa pula, memiUki lingkat efektivitas operasi yang
sama, dan mengalami lingkat kegagalan produksl yang sama pula. Pada saat ftu, blaya-blaya
yang muncul langsung diteruskan pada para konsumen da/am bentuk harga yang tinggf.
Kemudlan Jepang muncu/ dengan produk yang lebih balk dan biaya produksi yang lebih rendah.
Supaya bisa tetap kompetitif, produsen Amerika tersebut dfpaksa untuk terus-menerus
meningkatkan kualitas dan mengurangi biaya produksi setta memperpendek siklus model.
Semuanya harus berubah!

Permasalahan mendasar ini terus berlanJut hingga hari inil Kesulitan untuk membuat komitmen dan
mengimplementasikan transformasi tetap terlihat dengan masih berlanjutnya kesulitan yang dihadapi GM
dan Ford
Contoh lainnya dari sebuah pendekatan perbaikan produktivitas aset berskala luas yang komprehensif,
sebuah perusahaan kimia besar telah mengalami penurunan nilai pengembalian investasi selama 7
tahun berturut-turut. - hanya karena penurunan produktivitas asel. KinerJa aset yang buruk (hampir 4
persen dibawah biaya kapital yang harus dikeluarkan), memaksa perusahaan tersebut melakukan
berbagai analisa mendalam guna meneari kesempatan-kesempatan untuk memperbaiki kinerja aset
diseluruh divisinya.
Salah satu bag ian dari analisa tersebut berbentuk "top-down", dimana para manajer senior dan tim
proyek melakukan benchmark masing-masing unit bisnis terhadap industri serupa lainnya. Sebagai dasar
analisa, tim memperkirakan bahwa jika perusahaan kimia tersebut memiliki lingkat produktivitas asel
selara dengan rata-rata para kompetitor mereka, maka mereka akan mampu meningkatkan kinerJa
hingga sekitar 25 persen. Berarti membebaskan senilai $5,5 milyar dari aset kapital. Jika diasumsikan
marjin cash-flow konstan, maka perbaikan produklivitas aset dapat menaikkan penghasiJan hingga
sekitar 50 persen, dan dapat menambah nilai saham hingga 20 persen, meneiptakan hampir $6 milyar
dalam bentuk pertambahan nilai.
Studl lainnya mengungkap bahwa perbedaan antara produsen berkinerja tettinggi dan terendah
dalam industri kilang (refinery) meningkat sekitar 5 - 12 persen dalam waktu 6 tahun. Perbedaan
ini tidak mencerminkan rata-rata fndustri, tapl lebih kePoada perbedaan kinerja yang tidak ada
hubungannya dengan kinerja rata-rata Industri tersebut.1 09)

Para industrialis terkemuka menyadari bahwa penurunan biaya yang sustainable dari biaya O&M adalah
bagian dari proses strategis yang lebih besar.

Kerusakan hanya bisa dikurangi dengan mengeliminir defect yang menjadi akar penyebab
kerusakan tersebut.
Ketika berbagai bentuk defect tersebut dapat dihilangkan, sebagian (besar) sumber daya dalam
organisasi, proses kerja, dan suku cadang dapat dikurangi dengan aman. Cash-flow negatif yang
biasanya muneul sebagai akibat dari adanya kerusakan aset produksi dapat ditekan seminimal mung kin.
Dan yang lebih penting lagi, eliminasi defect akan dapat meningkatkan ketersediaan, dan pada akhirnya
akan menghasilkan keuntungan tambahan dalam bentuk peningkatan efektivitas produksi.

21
Proses Optimalisasi Aset dimulai dengan pengertian bahwa mengurangi kerusakan serta segala
konsekuensinya adalah sebuahlangkah penting dalam mendapatkan keuntungan maksimal. Berbagai
perusahaan terkemuka telah memiliki rencana yang jelas dalam mencapai tujuan ini; beberapa bahkan
telah melaksanakannya.
Peningkatan Efektivitas dengan melakukan tugas yang tepat dengan efisien
Oi dalam bukuini banyak terdapat referensi tentang efjsiensi dan efektivitas. Adalah penting untuk dapat
membedakan keduanya . Efisiensi berorientasi pada a'ktivitas, melakukan tug as yang dibebankan dengan
baik. Sebuah tugas dapat dilakukan dengan efisien, tetapi tugas tersebut belum tentu memberikan hasil
yang diinginkan . Efektivitas, seperti digambarkan pada Gambar 1.1, adalah berorientasi pada hasil -
melakukan tugas yang tepat dengan baik. Optimalisasi aset bertujuan untuk mendapatkan hasil - atau
sejalan dengan efektivitas.

Tugas yang salah tapi J8.l ur menuju


dikerjakan dengan balk efektivitas
maksimum

tugas yang benar


dikerjakan dengan
buruk

Melakukan Tugas Yang Benar -

Gambar 1.1 Efektivitas membutuhkan adanya tugas yang benar dikerjakan dengan baik

Perusahaan yang menjadi pemimpin dibidang industri umumnya memiliki efektivitas tinggi dan
mengalami lebih sedikit kerusakan. Oleh karenanya, tidak hanya mereka dapat mencapai yang lebih
banyak dengan jumlah SOM yang lebih sedikit dibandingkan pesaingnya, tapi juga j umlah pekerjaan
yang dilakukan lebih sedikit!
Sadari konsekuen si dan biaya dari ketidak stabilan operasi dan keru sakan
Gangguan terhadap proses produksi, keselamatan kerja (bahaya terhadap personil dan kerusaka n
property), serta insiden lingkungan , seluruhnya berharga sangat maha l. Beberapa perusahaan industri
proses melaporkan bahwa lebih dari 50 persen pengeluaran biaya modal dibutuhkan untuk memenuhi
regulasi lingkungan . Membakar kelebihan gas melalui Flare ketika te rjad i keru sakan dulu masih dapat
diterima. Sa at ini, regul asi di beberapa negara telah melarang pel11baka ran fla re . Sehingga jika terjadi
Ikerusakan pada kompresor penyalur gas misalnya, akan memaksa se luruh produksi untuk dihenti kan .
Kombinasi in i akan meningkatkan biaya akibat kerusakan kompresor tersebut secara sig nifikan .
Perbaika n Metodolog i Pemeliharaan dan Peningkata n Kehandalan
Banyak perusahaan berada dibawah tekanan untuk memperbaiki efe ktivitas dan peng em balian aset
kapital. Para pemimpin indu stri dengan cepat menyadari kepentingan, nilai ta mbah dan keuntu ngan dari
Optimalisasi aset fisik - seperti telah ditunjukkan sewaktu industri pembangkit listri k di Am erika
mengalami deregulasi. Pad a industri ini, mengelola gabungan dari berbagai biaya serta efisiensi
generator pembangkit listrik untuk mendapat nilai tambah terbesar membutuhkan prediksi umur mesin
yang akurat, manajemen kehandalan yang optimal, dan penilaian resiko yang akurat. Seluruh faktor ini
dibutuhkan guna mendapatkan kapasitas terprediksi (predictable capacity) guna memenuhi komitmen
pengiriman tenaga listrik.
Sebuah perusahaan pembangkitan mengembangkan 44 buah inisiatif untuk memperb aiki kinerja .
Kegagalan boiler dan kerusakan pada tabung boiler menempati urutan tertinggi pada da ftar

22
permasalahan yang mengganggu kehandalan. Pemeliharaan berbasis kondisi (condition based
maintenance) termasuk dalam sepuluh besar, (7)
Sebuah perusahan manufaktur mengimplementasikan 25 proyek perbaikan kualitas untuk
mengeliminasi berbagai hambatan dan keterbatasan dalam proses produksif160)
Mengakomodasi sistem peralatan manufakturyang lebih kompleks dan mahal
Pekerjaan-pekerjaan yang bersifat fislk lambat-Iaun mulai digantikan dengan otomatisasi, mengakibatkan
makin sedikit kebutuhan akan sumber daya manusia, Para karyawan yang tersisa tidak lagl berperan
banyak dalam proses produksi, tapi lebih untuk mengelola sistem dan peralatan yang menjalankan
proses, Otomatisasi membutuhkan tingkatan skill yang lebih tlnggi balk dari Operator dan Teknisi
Pemeliharaan,
Sistem untuk mengelola proses manufaktur telah mengalami evolusi dan menjadi lebih bergantung satu
sama lain. Sistem Kontrol Real-Time dan manajemen sistem supply chain (Enterprise Resource Planning
- ERP) harus pula dikaitkan dengan sistem CMMS atau Computerized Maintenance Management
Systems serta berbagai sistem manajemen informasi lainnya. Kemampuan untuk beroperasi secara
terintegrasi ini sangat penting dalam menyediakan status terkini dari aset fisik, atau predictable capacity
yang telah disebutkan sebelumnya. Informasi lebih rinei dapat dibaca pada Bab XI dan Bab XII.
Pemeliharaan menjadi semakin mahal - peningkatan variasi pada norma-norma organisasi dan
kehandalan adalah sangat mahal.(160) Seperti disebutkan sebelumnya, banyak perusahaan yang
berusaha mengetahui jarak antara mereka dengan para perusahaan kelas dunia, menemukan bahwa
perbedaan terse but bisa meneapai 30-50 persen dari total budget pemeliharaan. (109)

Perbaikan Efektivitas Modal, Meningkatkan laju Pengembalian Modal

Pada berbagai ukuran efektivitas modal dan aset seperti ROA (Return on Asset), RONA (Return on Net
Asset) dan ROCE (Return of Capital Employed), profit atau keuntungan adalah nominator, dan modal
adalah denominator. Oleh karenanya, mengurangi modal yang dipakai (denominator) akan memiliki efek
positif yang sama,pada kinerja seperti halnya peningkatan profit (nominator). Harus dicatat bahwa dalam
penghitungan ROA, RONA dan ROCE, pengurangan kapital memiliki efek leverage yang sama dengan
pengurangan pengeluaran, dan efek levereage sepuluh kali lebih besar dibandingkan peningkatan
produksi (berdasarkan keuntungan setelah pajak). Dalam area pemeliharaan aset, kebutuhan untuk
mengurangi kapital muneul sebagai tekanan untuk mengurangi jumlah suku cadang dalam gudang
(invantaris) misalnya.
Banyak perusahaan telah mengurangi kepemilikan sukucadang pemeliharaan, perbalkan dan overhaul
(MRO - Maintenance, Repair & Overhaul) hingga sebanyak 50 persen melalui outsourcing dan kontrak
paying. Lihat Bab XI untuk informasi lebih dalam. Untuk mencapai pengurangan yang signifikan ini tanpa
mempengaruhl ketersediaan dan keluaran produksi, membutuhkan kehandalan yang tlnggl, kemampuan
untuk memprediksi berbagai kebutuhan untuk memenuhi waktu penyerahan produk dan proses
menajemen logistik yang sangat balk, Semua hal terse but dapat dieapai hanya dengan Strategi
Optimalisasi Aset yang komprehens;t,
Masih pada aset kapital yang tidak dlmanfaatkan dengan balk, berbagai perusahaan memperkirakan
bahwa pemeliharaan inventori suku eadang mengkonsumsi antara 30-40 persen dar! nilal inventor! itu
sendiri. Sebuah perusahaan dengan nilai inventori sebesar $5 juta, harus mengeluarkan setidaknya $1,5
juta pertahun untuk blaya administrasi, handling, biaya gudang dan kerugian lainnya, Ini adalah salah
satu target pengurangan biaya untuk perusahaan yang mencari efektivitas maksimal.
Memperpanjang umur·· dari peralatan produksi adalah permasalahan penting lainnya. Kegiatan
Optimalisasi Aset yang dilakukan secara berhati-hati akan memastikan bahwa setiap peralatan memiliki
umur yang panjang dan efektif, Peralatan produksi yang dipelihara dengan baik seringkali dapat bertahan
jauh lebih lama dari mas a pakai yang diperkirakan, sehingga dapat mengurangi modal yang diperlukan
untuk membeli peralatan baru yang mahal.
Kebutuhan untuk membeli peralatan produksi berbiaya rendah adalah area lain dimana terdapat tekanan
untuk meminimumkan modal. Hal ini akan berujung pada kurangnya mesin cadangan, penurunan nilai
faktor desain dan rendahnya integritas teknis pada fasilitas baru, yang akhirnya memaksa fasilitas lama
untuk terus beroperasi hingga melampaui batasan desainnya,

23
Dua perusahaan menyebutkan bahwa investasi mereka pada fasilitas baru telah dipotong hingga
50 persen demi mencapai tingkat pengembalian modal. Kedua perusahaan terse but kemudan
terdorong untuk memacu produksi dan fasi/itas lama, serta memastikan kehandalan dan
efektivitas dan investasi yang baru guna dapat memenuhi kebutuhan pengembalian kredit. (150)
Meskipun dua pompa dengan redundansi 100 persen telah menjadi standar pada banyak industri.
kebutuhan akan pengembalian biaya investasi akan memaksa konstruksi fasilitas baru dengan hanya
sebuah pompa untuk berbagai aplikasi. Perusahaan yang menerapkan hal tersebut cepat atau lambat
akan menyadari bahwa pompa yang tidak memiliki cadangan akan memberikan dampak yang besar
terhadap produksi. Oleh karena itu mereka akan menginvestasikan berbagai sumber daya dan dana
untuk memastikan bahwa kehandalan pompa tersebut tidak akan menghancurkan availabilitas
keseluruhan.(160)· ,
Filosofi ini membutuhkan pendekatan desain dan investasi yang berbeda, guna memastikan
kehandalan dapat memenuhi kebutuhan produksi. Satu buah pompa yang memang didesain
untuk beroperasi tanpa cadangan akan lebih mahal danpada sebuah pompa yang dirancang
untuk beroperasi dengan cadangan. Tetapi sebuah pompa yang dirancang tanpa cadangan
tersebut akan lebih murah da1£ada harus membeli sepasang pompa guna memenuhi
persyaratan redundansi tersebut. {1 I
Dalam kondisi seperti dijelaskan diatas. sebuah strategi. program dan proses Optimalisasi Aset adalah
sangat panting untuk memastikan tercapainya tujuan profitabilitas.

24
p

II. Evolusi, Karakteristik dan Pentingnya Program Optimalisasi Aset


"Gara kerja inovatif, digabung dengan pemberdayaan akan menghasilkan sesuatu yang
fenomena/. "
Commander O. Michael Abrashoff. Former Commanding Officer, USS 8enfold (DOG 65)(96)

Para industriawan terkemuka umumnya mengikuti jalur generik yang serupa menuju pemanfaatan dan
efektivitas asset fisik yang lebih baik. Meski nama program, rincian implementasi dan pengukuran
keberhasilan bisa bermacam-macam (umumnya dalam bentuk pengukuran biaya dan beberapa ukuran
spesifik seperti MTBF, lihat Bab IX), terdapat banyak kesamaan antara satu program dan lainnya. Hal ini
menunjukkan munculnya konsistensi dalam proses optimalisasi. Proses ini dengan cepat diterjemahkan
menjadi keunggulan kompetitif bagi para perusahaan yang menyadarinya.

Optimalisasi Aset Fisik


Optimalisasi Aset Fisik yang dilakukan menggunakan berbagai cara yang terdapat dalam handbook ini
adalah penyumbang utama terhadap keberhasilan bisnis dalam industri manufaktur, industri proses,
pembangkit listrik dan perusahaan lainnya yang bergantung pada infrastruktur aset fisik untuk
menghasilkan revenue, mencapai misi dan memenuhi komitmen delivery. Dalam berbagai jenis
perusahaan yang tersebut diatas, adalah penting untuk menjaga tingkat yang optimal dari ketersediaan,
kehandalan, pemanfaatan dan efektivitas biaya produksi.
Optimalisasi Aset sangat penting untuk perencanaan bisnis dan perencanaan produksi yang akurat.
Optimalisasi Aset dapat memastikan bahwa kapasitas produksi saat ini dan masa datang akan mampu
untuk memenuhi komitmen penyerahan produk sesuai dengan jadual, sasaran biaya dan kualitas

Optimalisasi Aset Fisik Dalam Industri Manufaktur


Optimalisasi aset adalah program yang bersifat strategis, terintegrasi, komprehensif, menyentuh budaya
ke~a, struktur organisasi, perbaikan proses dan prosedur. Program inj bertujuan untuk mendapatkan
umur, efektivitas, dan value yang terbesar dari peralatan atau aset produksi beserta seluruh
infrastrukturnya. Program Optimalisasi Aset menjamin bahwa seluruh sumber daya yang ada telah
dialokasikan pada aset produksi guna mencapai value yang terbesar dan sustainabledan sisi safety,
bisnis, finansial, hasil produksi, produktivitas serta profit.
Program Optimalisasi Aset didasari oleh strategi komprehensif, yang dapat menghubungkan kondisi
pasar, kondisi bisnis, kondisi fasilitas produksi dan sasaran visi-misi dengan ketersediaan, manajemen
kapasitas produksi, reliability atau kehandalan, resiko dan biaya. Program ini adalah sebuah inisiatif
bisnis, sehingga harus dimulai dengan mengenali berbagai kesempatan yang dapat meningkatkan
efektivitas dan value. Kemudian dibuat pemeringkatan dan berbagai kesempatan tersebut dari sisi nilai
yang dihasilkan, tingkat pengembalian modal dan resiko. Urutan prioritas dari berbagai kesempatan inj
kemudian dipakaj sebagai dasar untuk mengembangkan dan menerapkan transformasj dalam budaya
organisasi, struktur organisasi, proses dan cara kerja. Dengan cara ini, Optimalisasi Aset dapat dibangun
berdasarkan kondisi aktual serta memanfaatkan kelebihan yang ada guna mencapai keunggulan
terbesar. Cara ini juga akan menciptakan ownership yang kuat serta memastikan bahwa keberhasilan
dapat dicapai sesegera mungkin.
Dalam proses manufaktur I produksi, Optimalisasi Aset dapat memberikan kepastian bahwa aset
peralatan dan infrastruktur berada dalam kondisi normal dan efektif, dengan kapasitas kerja sesuai untuk
memenuhi komitmen delivery dan sasaran bisnis lainnya dengan biaya optimal. Optimalisasi Aset harus
dapat menjadi bagian dari infrastruktur informasi tentang kondisi aset, kapasitas produksi saat ini dan
masa datang. Informasi ini sangat dibutuhkan untuk pengambilan keputusan bisnis, manaJemen, produksi
dan sistem pengendali proses produksi, serta sistem informasi itu sendiri. Lihat Bab XII. Optimalisasi Aset
adalah unsur penyatu yang paling mendasar antara bagian operasi I produksi dengan bagian
pemeliharaan I maintenance, serta menjadi kontributor utama dalam membangun kemitraan kedua
departemen tersebut dalam mencapai keberhasilan.

25
Gambar 2.1 menJelaskan proses produksi I manufaktur secara umum . Proses in i secara jangka pa njang
dlarahkan oleh manajemen prod uksi, dan dalam jangka pendek diatur oleh sistem pengendali proses
produksi.
Production Management - termasuk didalam nya Enterprise Resource Planning (ER P) dan
Manufacturing Execution System (M ES), mengelola supply chain , jadual produksi , serta aliran masuk dan
keluar dari proses produksi. .
Process Control (Automation) - mengelola proses dan ki nerja produksi , men gendalikan variasi
operasi , dan memenuhi persyaratan kualitas serta laju prod uksi .

Business and Administrative Support

Value-Added

Finished Good Raw Materials

Supply Chain and


Producti on Management
ERP/MR P
Predictable Capacity

Gambar 2.1 Optimalisasi Aset Fisik dapat memberikan informasi ten tang Prediksi Kapasitas
Produksi untuk semua unsur dalam proses produksi I manufaktur

Optimalisasi Aset juga memaksim alkan stabilitas (atau meminimalkan variasi) guna memastikan bahwa
kapasitas yang diinginkan tidak hanya tersedia, tapi juga tersedia secara efisien dan pasti. Oleh ka rena
itu , Program Optimalisasi Aset menyediakan dimensi penyatu ketiga - karen a tanpa aset ya ng stabil ,
kemampuan untuk delivery produk secara efektif dan availabilitas produksi yang handal akan sulit
dicapai. Dengan kata lain tidak dapat melakukan perencanaan dan pengendalian secara akurat terhadap
proses produksi I manufaktur itu sendiri.

Predictable Manufacturing Capacity


Semua orang yang pernah terlibat dengan proses pembuatan sebuah produk atau mengoperasikan
sebuah aset fisik , akan sangat mengerti kondisi penuh ketidak pastian dan keti dak-efisienan yang
berhubungan dengan berbagai kendala seperti : variasi , kegagalan yang tidak diantisipasi sebelumnya
serta terhentinya proses produksi diluar jadual yang telah dibuat. Semuanya membawa dampak biaya
yang signifikan dan bahkan denda pada beberapa kasLis tertentu.
Personel pabrik, mulai dari manajemen hingga para teknisi , seringkali mengatakan bahwa "kendala-
kendala " ini adalah penghalang kinerja yang paling utama dalam perusahaan . Upaya-upaya untuk
mengenali dan mengerti bahwa stabilitas, mampu-prediksi dan variasi yang minimal adalah unsur-unsur
utama dalam dari pemanfaatan asset kelas dunia. Perusahaan yang menjadi pemimpin dibidang
industrinya berusaha dengan sangat keras untuk dapat mencapai mampu-prediksi 100%.
o Sebuah perusahaan di Asia Tenggara telah berjuang selama lebih dari enam bulan untuk
memenuhi sasaran ketersediaan dan biaya yang cukup ambisius. Upaya tersebut sia-sia
akibat hanya sebuah Outage yang terjadi di Hari Jumat ma/am. Hilangla'" harapan untuk
dapat memenuhi target tahun ini, setta kemungkinan untuk mendapat bonus kinerja.
o Perusahaan lainnya menargetkan hanya satu kejadian kerusakan besar yang tidak terencana
terjadi da/am dua tahun. Target ini ingin dicapai da/am tiga tahun ke depan.
Stabilitas dan mampu-prediksi maksimum - atau variasi minimum - membutuhkan efektivitas aset yang
tinggi diseluruh perusahaan . Guna mencapai kapasitas produksi yang stabil dan bisa di prediksi,
diperlukan program optimalisasi asset yang mencakup budaya kerja , organisasi , proses, cara kerja dan
teknologi yang saling terkait satu sama iain.

26
Keuntungan dari kapasitas terprediksi adalah:
• Kemampuan yang lebih tinggi untu k memenuhi misi perusahaan dan komitmen delivery
produk sesuai jadual, kualitas dan biaya; serta menekan terjkadinya kesalahan dalam
pengiriman.
• Meningkatkan nilai yang diperoleh pelanggan, mengurangi biaya produksi, meningkatkan
keunggulan biaya kompetitif dan f1eksibilitas bujet.
• Meningkatkan pemanfaatan dan efektivitas aset
• Meningkatkan kualitas produk first-run
• Menekan kerugian
• Memperpendek cycle-time
• Antisipasi pengaruh akibat penuaan peralatan produksi.

Menciptakan Value diseluruh proses produksi


Selain dari sebagai kontributor utama terhadap peningkatan kapasitas produksi dan efektivitas, Program
Optimalisasi Aset turut menciptakan value yang menyentuh seluruh bidang dalam organisasi. Hal ini
terlihat pada Gambar 2.2 di bawah ini.

I I
Business Effectiveness
ROCE, RONA, EBIT
I
I
Administration , Production Operations Maintenance Finance,
!3usiness Systems, n, H~ Asset Optimization Capital Management

I Safety, Health, Environment, Risk Management and Control rl-~


t
I
I

I Production
Effectiveness
I
Availability
Reliability
... I

I
14 Production Rate
I
I
I
Y Quality Capital Effectiveness

I
Production
Planning
Process Control I
I
O&M Cost
Optimization
L
I
I RONA

·I- r
'I'
Information I I Maintenance
I Technology I I Management

I Purchasing Spare Parts


Management
r-~
Training L .I System & Operating
I Administration I I Improvements I

Gambar 2.2 Optimalisasi Aset Fisik Menciptakan Value Diseluruh Bidang dalam Perusahaan
Dengan menekan variasi dan memberikan peringatan dini akan munculnya' permasalahan, Program
Optimalisasi Aset Fisik juga turut meningkatkan kinerja Safety dan Lingkungan. Program ini juga memiliki
dampak positif yang besar pada biaya dan modal capital, yaitu dalam bentuk peningkatan profit dan
efektivitas penggunaan modal yang lebih baik. Kemitraan yang sinergis antara bag ian Engineering,
Teknologi Informasi dan SDM adalah awal yang baik untuk menuju peningkatan efektivitas organisasi.

Evolusi Menuju Optimalisasi Aset Fisik


Evolusi menuju kon sep Optimalisasi Aset telah berkembang setidaknya selama 30 tahun terakhir. Evolusi
ini terdorong oleh beberapa hal antara lain integrasi sistem informasi, perkembangan teknolog i elektronik.
komputer. otomasi dan sistem kontrol. Di bidang lain, perkembangan desain , kalkulasi dinamika dan
stress yang lebih aku rat, kemajuan dalam sistem simulasi serta penemuan material yang lebih ca nggih

27
berujun g pad a peningkatan terhadap kehandalan dan efisiensi. Terakhir, perkembangan pad a area
"Iunak" seperti struktur organisasi dan proses bisnis, bersamaan dengan kesadaraan untuk melakukan
transformasi kearah yang lebih baik, telah menciptakan awareness atau keped ulian bersama akan
pentingnya melakukan optimalisasi ki nerja diseluruh organisasi.
Hingga pertengahan tahun 70-an, aset fi sik dalam proses manufaktur dan produ ksi umumnya dikelola
dengan pendekatan biaya dan bujet, dalam lingkungan cost center. Hal ini dapat dilihat pada Gambar
2.3. Inspeksi dan Overhaul dijadu alkan sesuai dengan rekomendasi pembuat mesin atau berdasarkan
pengalaman sebelumn ya tan pa didasari pemikiran untuk meni ngkatkan efektivitas. Sebagian besar
industri memiliki kapasitas prod uksi yang berlebihan serta batasan profit yang cukup ti nggi untuk
mengakomodir banyak kegagalan kecil atau beberapa keru sakan besar yang sampai menghentikan
produksi. Pada sektor pelayanan publik, tekanan untuk meningkatkan kinerja aset ya ng dimilikinya juga
tidak sebesar seperti saat ini. Secara kesel uruhan , terasa pada saat itu bahwa kapasitas sa ngat
mencu kupi ; berbagai permintaan defivery barang dan jasa juga dapat dipenuhi ta npa kesulitan yang
berarti.
Pada saat itu, pemeliharaan umumnya bersifat reaktif dan terkonsentrasi pada pe rbaikan kerusakan agar
dapat kembali berproduksi secepat mungkin. Pemeliharaa n rutin seperti overhauf dilakukan dalam kurun
waktu yang terjadual, tanpa mempertimbangkan kebutuhan yang sebenarnya - dimana kebutuh an
terse but biasanya baru muncul setelah mesin dibongkar. Personel pe meliharaan umumnya tidak memiliki
akses terhadap proses pembuatan bujet, yang umumnya dibuat hanya berdasarkan kinerja tahun
sebelumnya.
Aktivitas preventif untuk mengurangi kemungkinan kerusakan yang dapat mengganggu produksi, hanya
dilakukan jika dianggap perlu. Diluar dari para penggemar teknologi yang memulai implementasi
program-program seperti Condition Monitoring, hanya sedikit dalam organisasi yang mengerti atau
memiliki motivasi untuk meningkatkan kinerja dan pemanfaatan aset.

Cost Containment

- Cost Center • Reduced Resources • Maximum Return on Assets


- Budget Compliance · People oRONA, ROCE
• Good Operating Margins -Expense o Value Driven

- Excess Capacity -Capital - Safety and Environmental


- Reactive Maintenance - Reduced Operating Margins Excellence
- Scheduled Overhauls - Less Spare Capacity - Optimized Total Cost
• More Aggressive Objectives of Ownership
- Benchmarking, GAP • Sustainable Improvements
• Availability • Maximum Effectiveness
• Cost: %IRA V. $/EDC, - Profit Center
EFOR • Optimum Reliability
o Minimum Variation
4 Proactive Maintenance
Gambar 2.3 Evolusi Menuju Physical A set Optimization
Transformasi yang pertamakali terjadi adalah mulai bergesernya fokus menuju perbaikan kualitas dan
pengurangan biaya. Reengineering dan Rightsizingadalah dua contoh dari berbagai inisiatif pengurangan
biaya ,meskipun sebagian besar hanya berupa pemotongan jumlah personil. Industri manufaktur dan
industri proses yang telah menerapkan program teknis seperti CBM biasanya paling siap untuk
melakukan Downsizing. Meskipun seringkali program yang telah berhasil dalam memperbaiki efektivitas
turut hilang akibat downsizing tersebut.
Evolusi serupa juga terjadi pada sector pelayanan publik. Pada tahun 1970-an, tekanan untuk
mengurangi pajak dan memperbaiki pelayanan telah memaksa para administrator untuk meneari cara
yang lebih baik dalam mengendalikan dan memanfaatkan aset-asetn ya. Sebagai contoh . Kementrian
Teknologi Inggris menunjuk sebuah komite yang disebut Komite Terotechnology, untuk menyelidiki
sampai dimana kegiatan pemeliharaan di Negara itu. Komite tersebut membuat pern yataan sebagai
berikut.

28
r
'Bentuk dari keg/atan pemeliharaan ditentukan oleh bagaimana pabrik beserta peralatannya
dirancang, dipilih, dipasang, komisioning, dioperasikan, dipindahkan atau diganti. Keuntungan
terbesar dapat diraih jika seluruh area terse but dapat dirangkul. Dan karena tidak ada sebuah
kata yang tepat untuk menjelaskan konsep yang begitu beragam, diadopsi kata Terotechnology
yang berasal dari Bahasa Yunani 'terein' yang berarti menjaga atau memellhara.
Pada tahun 1975, Komite tersebut membuat definisi Terotechnology sebagai berikut.
'Sebuah kombinasi dari manajemen, finansial, engineering dan disiplin ilmu lainnya yang
diterapkan pada aset-aset fisik dalam mencapai biaya life-cycle yang ekonomis.'
Pada beberapa negara, kebutuhan untuk mempertahankan insfraslruktur aset yang mulai mengalami
penuaan muncul sebagai prioritas yang cukup penting. Departemen Keuangan memulai inisiat!f kerangka
legislative untUk meningkatkan akuntabilitas pada sektor jasa publik (misalnya Petunjuk Total Asset
Management yang dikeluarkan oleh New South Wales Treasury - Australia). Kemitraan antara
pemerintah dan swasta menjadi semakin ban yak dilakukan dalam pengembangan infrastruktur berskala
besar seperti bandara, pelabuhan dan jaringan jalan raya.
Oi awal tahun 1980-an, berbagai korporasi berskala besar mulai melakukan benchmarking untuk
menentukan perbandingan kinerja mereka dalam situasi yang semakin kompetitif. Banyak dar! mereka
yang terkejut ketika mengetahui bahwa perbedaan kinerja dan sis! efektivitas aset fisik dan pekerjaan,
dapat mencapai hingga 30 persen dibandingkan dengan para pemimpin industri. Bagi mereka, ini seperti
sebuah 'alarm' yang membangunkan mereka di pagi hari.
Pada beberapa kasus, banyak yang menyadari bahwa penerapan inisiatif pengurangan biaya bersifat
sangat jangka-pendek dan tidak dapat dipertahankan. Berbagai anekdot bermunculan tentang manajer
pabrik maupun korporat yang dapat dengan cepat mengurangi pengeluaran dengan cara memotong
jumlah pekerja, menghilangkan program-program, dan menunda kegiatan pemeliharaan hingga tingkatan
yang jauh dibawah seharusnya. Untuk beberapa waktu, asel fisik umumnya masih dapat menerima
perlakuan ini sehingga muncul peningkatan profit yang luar biasa. Para manajer yang memulai inisiatif
ini diperlakukan seperti pahlawan serta diberikan promosi ke posisi yang lebih tinggi. Dalam waktu yang
tidak berapa panjang mulai muncul konsekuensi dari berbagai pemolongan biaya terse but. Sulitnya, para
manajer penggantilah yang diwarisi berbagai permasalahan yang bermunculan tersebut. Ironisnya, para
manajer yang memulai inisiatif yang salah tersebut bahkan makin bersinar karirnya, sedangkan para
manaJer penggantinya mengalami nasib yang lebih buruk, misalnya diberhentikan atau diturunkan
posisinya.
Para eksekutif yang balk menyadari banwa fasilitas produksi komersial harus menghasilkan keuntungan
yang lebih besar dari modal yang dikeluarkan, ditambah dengan premi yang setara dengan resiko yang
terlibat didalamnya. Dengan tingkat pengembalian modal yang mencapai 4 6 persen pada investasi
beresiko rendah, minat untuk melakukan investasi pada industri manufaktur atau proses menjadi sangat
berkurang.
Pad a tahun 1990-an, banyak investor di bidang industri yang terkejut karena Ungkat pengembalian modal
tidak cukup untuk menutupi biaya investasi. Tingkat pengembalian modal yang rendah ini
mengakubatkan industri tidak mampu menarik masuknya investor guna membiaya ekspansi atau bahkan
proyek-proyek peningkatan kinerja. Akibatnya, fasilitas dengan tingkat pengembalian modal yang rendah
menjadi makin tertinggal dibandingkan kompetitiornya yang memiliki tingkat pengembalian lebih tinggi. Ini
adalah salah satu dari berbagai faktor yang mendorong peningkatan efektivitas aset, efisiensi modal
serta pengurangan biaya kepemilikan.
Kondisi diatas terlihat sangat jelas ketika diberlakukan deregulasi pada industri pembangkit tenaga listrik
di Amerika. Pembangkit listrik swasta yang menargetkan meraih pasar spot tanpa garansi delivery atau
kontrak bahan bakar, harus dapat menUnjUkkan tingkat pengembalian modal setidaknya 25 persen untuk
dapat menarik dana investor risk-taker. 129) Pasar spot menuntut tingkat kehandalan dan kelincahan
dalam melakukan bidding, guna mendapatkan keuntungan sebesar mungkin sewaktu terjadi permintaan
listrik dengan harga tertinggi.
Pada pertengahan 1990-an, mula! muncul kesadaran akan pentingnya melakukan optimalisasi kinerja
serta pemanfaatan aset produksi serta berbagai proses bisnis yang mendukungnya. Ketersediaan produk
dan jasa harus dilingkatkan dengan biaya lebih rendah. Penyempurnaan alur informasi, proses bisnisi,
proses produksi, sistem kontrol, logistic dan manajemen pekerjaan dengan menggunakan sistem
computer mulai dianggap penting. Sistem ERP (Enterprise Resource Planning), MES (Manufacturing

29
....

Execution System), CMMS (Computerized Maintenance Management System) dan program seperti RCM
(Reliability Centered Maintenance) mulai dipromosikan sebagai solusi utama.

Prinsip "Lean" atau "Rlngkas" daiam Aplikasl Optlmalisasi Aset


Dalam kurun waktu yang relatif bersamaan, konsep Lean manufacturing mulai bermunculan dalam
berbagai literatur tentang pemeliharaan. Konsep Lean diawali oleh Toyota Production System untuk
menjelaskan proses manufaktur yang telah optimal. Kemudan konsep Lean diartikan lebih luas dengan
aplikasi prinsip-prinsip dasar Lean Manufacturing pada proses-proses lainnya teramsuk pemeliharaan
aset. Dalam konteks ini, Lean intinya berarti melakukan lebih banyak kerja, dengan hasil lebih baik, tapi
dengan biaya dan sumber daya lebih sedikit. Untuk dapat memenuhi konsep Lean, harus memiliki dasar-
dasar antara lain:
• Sistem yang lebih baik
• Kehandalan peralatan produksi
• Kehandalan organisasi
• Orientasi pada kualitas
• Menekan pemborosan
Dasar-dasar terse but harus dapat terserap hingga menjadi nilai dan budaya kerja, dalam rangka
mendukung konsep Lean Manufacturing.
Konsep Lean dapat diartikan sebagai:
Sebuah metodologi untuk meminimalkan kebutuhan sumber daya untuk produksi, dengan cara
menghilangkan pemborosan (segala bentuk kegiatan yang tidak menghasilkan value), kualitas
yang rendah, kegiatan serta inventori yang tidak periu. Pemborosan atau Waste secara umum
diartikan sebagai segala bentuk pengeluaran atau aktivitas yang tidak memberikan value.
Ketika diterapkan dalam konteks Optimalisasi Aset, konsep Lean termasuk juga:
Meminimalkan kebutuhan sumberdaya, inventori, biaya dan berbagai bentuk pemborosan (duplikasi,
waktu/biaya terbuang dsb.)
Desain untuk efektivitas optimal dari masa pakai - konsep desain yang tangguh
Benchmarking mengungkap bahwa beberapa pabrik telah menghabiskan biaya lebih
besar hingga 50% dalam tahapan perancangan jika dibandingkan dengan pabrik lainnya
dengan kapasitas yang sama. Akan tetapi mereka memiliki ketersediaan produksi yang
lebih besar pula.
Pemasangan aset yang berkualitas atau Quality Installation
Optimalisasi kehandalan aset
Proses manajemen kerja, sistem serta peralatan yang stabil dan efektif
Memaksimalkan value melalui optimalisasi alur kerja dan kualitas produk pertama.
Efisiensi dalam kegiatan operasional
Memaksimalkan ketersediaan produksi
Mengurangi pengeluaran - meminimalkan kebutuhan pemeliharaan
Optimalisasi umur aset dan pemeliharaan, menekan terjadinya kegagalan
Kualitas produk terbaik, menekan re-work
Fokus pada berbagai kegiatan penyempurnaan.
Budaya kerja, value perusahaan, organisasi, proses manajemen yang efektif
Kemitraan antara bag ian pemeliharaan dan produksi
Prosedur kerja yang lengkap dan tertulis. Semua yang terlibat telah mendapatkan pelatihan
Penggunaan best practices dengan cara optimal dan efektif: TPM, RCM, RCA, CBM dan PM
Transisi bertahap menuju continuous improvement yang didorong melalui tim-tim kecil berisikan
anggota dari berbagai disiplin kerja.
Melakukan pemeringkatan untuk memastikan penggunaan sumberdaya yang paling efektif.
Akses yang luas terhadap informasi dan data

30
F

Bukanlah kebetulan jika konsep Lean sangat selaras dengan TPM (Total Productive Maintenance - Bab
V), karena keduanya berasal dari tempat yang sama. Jika dipandang dengan sudut yang lebih lebar,
kedua konsep ini memang diperlukan untuk mendapatkan optimalisasi aset yang langgeng seperti
dijelaskan dalam Handbook ini.

Perbaikan Organisasi
Meskipun mungkin tidak ada kaitan secara lang sung dengan konsep Lean, tapi banyak perusahaan yang
mengawali penerapan solusi untuk memenuhi tantangan dalam peningkatan produktivitas dan efektivitas
aset mendapatkan pengalaman bahwa mereka harus memperluas dan memperdalam proses perbaikan
itu sendiri hingga mencakup aspek non-teknis. Peningkatan fungsi pemeliharaan saja akan gagal tanpa
kemitraan dengan bagian produksi maupun fungsi-fungsi pendukung lainnya. Fungsi-fungsi pendukung
disini antara lain seperti Engineedng, Keuangan, Teknologi Informasi dan SDM. Konsentrasi pada
peningkatan pola manajemen kerja tidak akan berhasil tanpa upaya yang simultan untuk meningkatkan
kehandalan serta integritas teknis dari aset fisiko Berbagai strategi pemeliharaan baru yang muncul
melalui kegiatan RCM mungkin akan menjadi sangat mahal dan tidak seluruhnya efektif dalam mencapai
sasaran utama. Kecuali jika kegiatan RCM tersebut dibarengi dengan prioritisasi yang jeals. serta
lerfokus pad a penghilangan ketidaksempurnaan pada organisasi, desain, .proses pembelian dan
pemasangan aset. Banyak pihak yang menyimpulkan bahwa nilai-nilai budaya perusahaan serta
hubungan antar karyawan yang baik adalah kunci utama untuk mencapai keberhasilan. Dengan kata
lain, sempurnakan nilai-nilai budaya perusahaan, dan hal-hal lainnya akan turut menjadi baik dengan
sendirinya.
Sebuah program improvement pada sebuah industri terkemuka awalnya diarahkan untuk hanya
fokus pada manajemen peketjaan pemeliharaan. Keteriibatan bfdang produksi direncanakan
dimulai kemudian setelah program berjalan. Setelah dua tahun program betjalan tempa
melibatkan produksi, temyata sangat sukar untuk mendapatkan dukungan mereka. Akhimya
semua pihak setuju bahwa in/siatif improvement harus dimulai sebagai kemitraan antara produksi
dan pemeliharaan. Bahkan pada saat program dirancang, harus mulai mempertfmbangkan
berbagai isu Qudaya sepert! misalnya menjawab pertanyaan "apa manfaatnya untuk saya?", pada
semua tingkatan da/am organisasi. Apabila hal ini tidak dipikirkan sebe/umnya, maka partisipas!,
dukungan dan ownership yang dibutuhkan untuk menjamin kesuksesan akan sukar untuk didapat
terutama pada level pekerja.
Para industriawan dan administrator publik yang bertanggung jawab akan aset fisiknya telah mengetahui
bahwa real solution membutuhkan transformasi nilai, budaya kerja, struktur organisasi, proses, prosedur
can cara kerja. Semuanya harus dilakukan guna mendapatkan hasil yang diinginkan. Kita harus melihat
improvement dari sudut pandang holistik tentang kinerja sistem guna memenuhi sasaran misi dan bisnis.
Pemanfaatan teknologi baru, proses baru dan cara baru harus ditelaah dengan persyaratan khusus dan
diperlakukan sebagai sebuah kesempatan guna memperbaiki kinerja dan hasil finansia1. Metoda baru
seperti Condition Monitoring dan RCM, atau sistem manajemen seperti CMMS harus dipelajari nilai dan
kontribusinya dalam "rajutan" yang kompleks dari struktur organisasi yang ada serta kondisi aset fisik dan
kepentingan bisnis.
Jawaban dari kebutuhan diatas mulai terlihat diawal era 2001, yaitu dalam bentuk Program Optimalisasi
Aset yang secara simultan mencakup seluruh unsur improvement, mulai dari budaya kerja hingga
komponen aset fisik, dalam sebuah matriks yang terprioritisasi berdasarkan nilai kontribusinya. Para
pelaku industri mulai mengenali bahwa mengerjakan berbagai kesempatan improvement secara simultan
adalah sangat penting guna mendapatkan sinergi dan hasil yang diperlukan untuk meraih sukses.
Apakah pendekatan optimalisasi aset untuk mendapatkan transformasi ini sangat sukar untuk dilakukan
dan dikelola jika dibandingkan dengan solusi tunggal? Tentu saja! Akan tetapi, hanya cara inilah yang
bisa memastikan tercapainya keberhasilan. Sebuah program Optimalisasi Aset Fisik dengan cakupan
yang luas adalah sangat penting.

31
Kebutuhan Akan Program Optimalisasi Aset - Pandangan The Boston Consulting
Group
Oi lahun 1988, Boston Consulting Group (BSG) menerbitkan sebuah laporan yang menjelaskan
pentingnya dilakukan Program Manajemen Aset. Tulisan berikut ini berisi ringkasan dari dokumen
terse but yang berjudul "Asset Productivity: The Next Wave." (115)
Dunia bisnis berada di penghujung "gelombang berikutnya" dari peningkatan produktivitas aset -
sesuatu yang akan berja/an lebih jauh dan lebih sukar untuk dicapai daripada berbagai inisiatif
improvement sebelumnya. Gelombang ini didorong oleh beberapa penyebab yang sangat kuat:
Kelelahan akibat selalu memotong blaya Perang harga yang sangat intensif telah memotong
marlin keuntungan dalam berbagai bidang bisnis. Permainan yang sudah pasti kalah (no-win
game) ini lelah sang at membatasi pendapatan perusahaan, memaksa mereka untuk mengambil
alternatif dalam melakukan efisiensi.
Sisi buruk dar! pertumbuhan yang terlalu cepat - Seringkali pertumbuhan harus dibayar dengan
neraca keuangan yang tidak seimbang. Pada akhirnya perusahaan harus fokus pada perbaikan
produktivitas aset, untuk mendapat lebih banyak profit dari jumlah aset yang lebih sedikit.
Perubahan mendasar dalam struktur industri Perusahaan tidak dapat lagi member subsidi
pada aset yang memiliki kinerja buruk. lntegrasi vertikal dan kepemilikan aset tidak lagi
menguntungkan dalam banyak industri; para pemain baru mengembangkan model bisnis yang
sukses berdasarkan konsep aset minimal dengan produktivitas yang tinggL [Bab III dan VII]

"Gelombang Baru" dad inisiatif Produktivitas Aset akan memiliki beberapa ciri khusus antara lain:
Holistlk, tidak sepotong-sepotong- Upaya perbaikan akan diarahkan berdasarkan pengertian
peran produktivitas aset dalam penciptaan value bagi shareholder, serta interaksi sistemik
diantara berbagai kelas aset dalam mata rantai penciptaan value. Hal ini akan memungkinkan
sebuah perusahaan untuk menangkap interaksi dinamik antara berbagai aset, sehingga
memberikan efek sinergi yang berlipat.
Masuk kedala,m portofollo perusahaan serta keputusan alokasi dana - Perusahaan yang
masuk "Gelombang Baru· akan memasukkan sudut pandang efisiensi aset kedalam keputusan
strategis korporat yang berkaitan dengan produk dan portofolio bisnisi, dan kedalam seluruh
proses alokasi permodalan. Sejalan dengan waktu, peningkatan nilai saham adalah fungsi nilai
pengembalian modal (relatif terhadap biaya modal). dan pertumbuhan aset bisnis. Terdapat dua
cara jika ingin memperbesar keuntungan. Apakah dengan meningkatkan marjin aliran kas atau
memperbaiki produktivitas dari aset yang ada - dengan semangat "doing more with less".
Mesk! produktivitas aset adalah sangat penting untuk mendorong peningkatan nliai pemegang
saham, hal ini tidak bisa dilihat secara terisolasi. Setidaknya ada dua faktor lain, yaitu
pertumbuhan dan marjin operasi, yang harus dimasukkan kedalam strategi dan rencana jangka
panjang perusahaan. Dengan melihat ketiga varia bel ini secara menyeluruh dan mengelola trade-
off diantaranya, maka akan tercapai nitat shareholder yang tinggL [8ab III, VIII]

Fokus pada Produktlvitas Aset Adalah Sangat Masuk Akal sec:ara Strategis:
Ketlka sebuah perusahaan mulai melorot klnerjanya dibandingkan para kompetitornya - pada
setiap bidang industri, jika sebuah perusahaan kinerjanya berada dibawah rata-rata produktivitas
aset para pesaingnya. maka mereka menghadapi resiko krisis finansial.
Ketika sebuah perusahaan telah kehabisan jalan untuk meningkatkan nilai shareholder
Pada kasus ini. fokus pada produktivitas aset lebih berupa respon dalam menghadapi turunnya
nilai pengembalian modal dari berbagai pilihan yang tersedia.
Ketika peningkatan produktivltas aset diperlukan dalam eksekusi sebuah strategi baru -
Banyak perusahaan sadar bahwa untuk dapat lebih responsive pada kebutuhan pelanggan.
mereka harus menggabungkan proses manufaktur yang f1eksibel dengan tingkat inventory yang
rendah dan pelayanan yang balk. Oi tempat lain, fokus pada produktivitas aset menjadi bagjan
dar; upaya untuk mendapatkan dana guna membiayai pertumbuhan.

32
Ketika mata-rantai nUai (value chain) mulai terpecah-belah - Dibawah pengaruh deregulasi,
perluasan mekanisme pasar, serta laju pertumbuhan informasi, makin banyak industri yang
mengalami dekonstruksi. Seringkali aset dengan produktivitas linggi terbukti memiliki nitai
strategis yang lebih linggi daripada hanya bergantung pada value chain tradisional

Identifikasi Kesempatan PeningkatanProduktivitas Met


Terdapat empat langkah mendasar dalam perbaikan produktivitas ase!:
1. Mengerti struktur aset anda
2. Pilah-pilah bisnis anda untuk identifikasi area yang dapat ditingkatkan
3. Sesuaikan cara melakukan benchmarking dengan kebutuhan bisnis
4. Estimasi dampak hasil peningkatan operasional terhadap nilai shareholder
Mengerti Struktur Aset Anda - 8anyak dari para manajer yang masih terfokus pada nilai Profit dan
Loss (P&L). Mereka selalu mengukur volume produksi, penjualan dan marjin keuntungan, tetapi tidak
terlalu memperhatikan aset produksinya. Oleh karena itu, langkah pertama adalah mulai dengan
mengerti apa saja yang terdapat dalam balance sheet.
Penting juga untuk menggali lebih dalam dari sekedar angka-angka yang terpampang pada sebuah
balance sheet 8anyak dari istilah-istilah pada "Prinsip-Prinsip Akunting Umum" (GMP General
Accepted Accounting Pn'nciples) sebenarnya bertujuan untuk laporan pajak dan laporan untuk pemegang
saham, dan menutupi apa yang sebenarnya terjadi pada kondisi operasional bisnis. Misalnya adanya
depresiasi sewaktu melaporkan nilai ekonomis aset fisiko Padahal aset fisik yang terdepresiasi nilainya
belum tentu mencerminkan nilai aset tersebut dari sisi operasional atau tidak mewakili besarnya biaya
yang harus dikeluarkan jika harus membeli yang baru (actual replacement cost). Fakta ini mempersulit
jika kita ingin membandingkan kinerja aset kita dengan pesaing misalnya. Juga dapat memicu terjadinya
kesalahan pengambilan keputusan tentang investasi atau pertumbuhan, akibat kinerja operasional yang
sebenarnya tidak muncul dalam laporan neraca keuangan. Pendekatan yang lebih baik adalah dengan
memakai konsep replacement value accounting, yang memasukkan kembali faktor depresiasi dan
menyesuaikan nilai aset dengan biaya penggantian sesuai nilai tukar uang yang berlaku saat ini. [8ab
VII]
Piiah-pUah bisnis anda untuk identifikasi area yang dapat ditlngkatkan- Penting untuk dapat
mengenali jenis produk dimana sang at dipengaruhi oleh produktivi!as ase!, serta terdapat kesempatan
yang besar untuk mendapatkan improvement. Upayakan untuk tidak sekedar melihat nilai rata-rata, tapi
juga melihat masing-masing nilai yang membentuk rata-rata tersebut, sehingga kita bisa mengenali
berbagai perbedaan kinerja dari seluruh produk, pabrik dan seluruh unit bisnis. [8ab VII, IXI
Sesuaikan cara melakukan benchmarking dengan kebutuhan bisnis- Selial upaya guna
meningkatkan produktivitas ase! selalu melibatkan proses pembandingan atau benchmarking. Akan
tetapi setiap perusahaan harus mengerti betul bahwa proses benchmarking telah sesuai dengan situasi
kompelisi bisnis. 8anyak perusahaan yang merasa bahwa proses benchmarking mereka tidak berguna,
biasanya akibat adanya kekurangan dalam melakukan benchmarking tersebut. Misalnya mereka tidak
memilih criteria perbandingan yang tepat, tidak membuat berbagai criteria yang berbeda untuk jenis
bisnis yang berbeda, atau tidak sampai membandingkan faktor-faktor yang dapat menjelaskan kinerja
dari perusahaan yang sedang dilakukan benchmark. [8ab IXl
Untuk menghindari hasH benchmark yang tidak efektif ini, pastikan bahwa kita telah memilih target
benchmark yang benar-benar sesuai. Kadang-kadang perbandingan yang paling relevan' bukannya
dengan perusahaan yang berbeda, tetapi dilakukan antar unit (atau bahkan sub-unit) dalam sebuah
perusahaan. Pada beberapa kasus, dapat juga kita melihat diluar dar! lingkup industri yang sama. Hal ini
dapat dilakukan untuk mempelajari model operasional dari industri berbeda, yang bisa kita adopsi.
Benchmark internal adalah sarna pentingnya dengan benchmark external. Benchmark internal (yang
dapat mengangkat adanya variasi dalam kinerja unit bisnis) adalah efektif untuk meyakinkan para
manajer bahwa improvement memang dapat dicapai. Respon paling balk dari pernyataan "itu lidak dapat
dilakukan disini", adalah dengan menunjukkan data bahwa ditempat lain hasil tersebut telah dilakukan.
Estimasi dampak hasil peningkatan operasional terhadap nilal shareholder- Setelah perusahaan
dapat mengenali potensi-potensi kesempatan peningkatan operasional, harus mulai diperkirakan
seberapa besar peningkatan ini akan berdampak terhadap nHai shareholder. Sebuah prediksi yang cepat
memang tidak mungkin dilakukan, tetapi terdapat beberapa cara untuk memperkirakan besarnya

33
....
peningkatan produktivitas asel. Menghubungkan efisiensi operas! dengan n!lai ekonomis adalah sebuah
cara yang penting untuk membangun dukungan internal terhadap inisiatif peningkatan produktivitas aset.
[Bab V, VII)
Sebuah perusahaan kimia besar telah mengalami penurunan ROI yang signifikan selama tujuh tahun
berturut-turut. Kinerja asetnya yang buruk (merugi sekitar empat persen dibawah biaya produksi)
mendorong perusahaan itu untuk melakukan analisa ekstensif untuk mencari kesempatan-kesempatan
untuk meningkatkan produktivitas aset diseluruh divisnya.
Sebuah bag ian dari analisa tersebut adalah sebuah kegiatan "top-down" dimana para manajer senioL
bersama dengan anggota tim proyek improvement, melakukan benchmark antara masing-masing unit
bisnis dengan kinerja kompetitor mereka. 8erdasarkan ana lisa ini, anggota tim memperkirakan bahwa
perusahaan mereka sebenarnya mampu meningkatkan kinerja sekitar 25 persen, dan membebaskan
aset bemilai sekitar USD 5,5 milyar. Dengan asumsi marjin aliran kas ditahan konstan, peningkatan
produktivitas aset ini berpotensi dapat menghasilkan peningkatan nilai pengembalian modal sekitar 50
persen dan meningkatkan nilai shareholder sekitar 20 persen. Seluruhnya bernilai hampir USD 6 milyar.
Sementara itu, upaya "bottom-up" dipimpin oleh para manajer operasi berusaha untuk menciptakan
target improvement spesifik untuk masing-masing unit bisnis. Studi fisibilitas dan analisa root-cause
mendapatkan lebih dari 30 inisiatif improvement yang jika sukses dapat merealisir hampir dua pertiga dari
estimasi saving diatas. Beberapa dari inisiatif tersebut menyangkut desain ulang dari proses bisnis
tertentu. Lainnya mengusulkan untuk melepas pabrlk yang tidak produktif. Inisiatif lainnya terfokis pada
membangun sistem manajemen logistic yang baru. Adapula beberapa inisiatif yang khusus ditujukan
untuk mencari cara meningkatkan nilai shareholder pad a masing-masing unit bisnis, dan melengkapinya
dengan metriks guna mengukur kinerja para unit manager dan bawahannya. [Bab IXl
Pada beberapa unit bisnis, fokus baru pada produktivitas aset mendorong terjadinya reorganisasi.
Sebuah unit telah mengukur produktivitas asetnya selama bertahun-tahun, tapi tidak mengukur
keseluruhan mata-rantai produksinya. Pendekatan ini tidak sesuai dengan kebutuhan bisnis, yang terdiri
dar! produk yang memiliki mata rantai produksi yang panjang melalui berbagai fasilitas yang berbeda.
Tidak ada satu pabrikpun yang hanya ditujukan untuk rnembuah satu buah produk.
Ketika tim terse but akhirnya selesai menganalisis produktivitas aset pada masing-masing produk,
ditemukan bahwa produk yang berbeda akan memiliki pola kinerja aset yang berbeda pula, Misalnya
beberapa produk memiliki permintaan yang relatif stabil, yang berarti dapat memiliki utilitas aset yang
tinggi. Sedangkan produk yang memiliki permintaan yang cenderung tidak pasti, berarti harus
mempertahankan kelebihan kapasitas produksi atau membangun inventor! yang cukup guna dapat
memenuhi permintaan dikala sedang tlnggi.
Hasil analisa in! mendorong para unit bisnis untuk memikirkan kembali cara mereka melakukan produksi.
Beberapa pabrik berdedikasi pada produk dengan permintaan stabil, dengan produktivitas aset fisik yang
tinggi. Pabrik lainnya berspesialisasi untuk memenuhi pasar produk fluktuatlf, dengan produktivitas aset
yang tetap rendah, tapi dengan sistem logistik yang cepat dan fleksibel. Masing-masing unit bisnis juga
merestrukturisasi organisasi produksi dan marketing sesuai dengan segmentasi produknya.
Upaya peningkatan produktivitas aset terus berlanjut Sejauh in! sekitar 25 persen dari sasaran
penghematan telah terealisir, dengan nilai hampir USD 1 milyar. Pada dua tahun setelah dimulainya
upaya ini pada tahun 1995, nilai saham perusahaan telah melampaui para pesaingnya secara
substansial.

Interaksi diantara berbagai kelas aset


Pada beberapa jenis industri, misalnya kimia dan kertas, upaya meningkatkan produktivitas aset-tetap
dapat berarti berkurangnya produktivitas modal kerja. Mencapai utilisasi aset tetap yang maksimal
seringkali memerlukan jadual produksi yang kaku. Oleh karena itu kecuali persediaan bahan baku
ditingkatkan (dapat mengurangi produktivitas modal kerja), kesigapan untuk memenuhi kebutuhan jangka
pendek seringkali tidak dapat dipenuhi. Dapat juga dibuat semacam simulasi untuk memperkirakan
kemungkinan adanya trade-off, serta mencari implikasi dart berbagai alternative yang berbeda.
Banyak pula yang telah menerapkan pola konsinyasi atau "consignment stocl(', yaitu barang-barang yang
telah sampai di gudang pembeli, tapi secara pelllbukuan masih milik penjual. Pembeli baru mengambil-
alih kepemilikan barang begitu muncul kebutuhan. Metoda konsinyasi dapat meningkatkan produktivitas
aset para pembeli, tapi sebaliknya cenderung merugikan penjual [8ab XIII]. 8eberapa penjual mengatasi

34
kerugian ini dengan membuat kontrak yang termasuk kewajiban pembayaran sesegera mungkin setelah
barang dipakai. Cara ini dapat memperbaiki kinerja pembukuan serta mengurangi pengaruh buruk dari
stok barang konsinyasi pada nilai barang inventori.

Membangun Komitmen Manajemen


Sebuah program seberapapun baiknya tidak akan dapat bertahan kecuali didorong oleh manajemen dan
mendapatkan dukungan yang amat-sangat kuat dari para pelaksana. Oleh karena pada perusahaan yang
memiliki banyak pengalaman dalam peningkatan kinerja operasi, fokus produktivitas aset berada pada
organisasi: menciptakan bauran yang tepat dari peran para manajer, menciptakan akuntabilitas dan
sistem penyangga yang memungkinkan kinerja ase! mendapatkan perhatian yang terus-menerus dar!
para manajer, [Bab VII, IX] Dalam membangun komitmen manajemen untuk mendukung perbaikan
produktivitas aset. terdapat tiga hal yang sangat kritikal:

Buat Financial Case dan tentukan aspirasi yang tepat - Utilisasi aset dan produktivitas adalah dua
faktor pengungkit bisnis utama yang harus selalu menjadi bag ian dalam pengelolaan para eksekutif.
Kenyataannya hal ini seringkali dipandang semata-mata sebagai perintah yang harus dilakukan oleh para
manajer lini. Bukan berarti para manajer lini tidak mengerti pentingnya produktivitas aset...tetapi mereka
melihatnya hanya sebagaisalah satu dari sekian banyak target (yang terkadang saling berbenturan) yang
harus mereka capai. Jika tidak ada financial case(alasan finansial), akuntabilitas dan ownership, para
manajer lini dan karyawan kemungkinan besar tidak akan menjadikan produktivitas aset sebagai fokus
perhatian yang ulama,
Para eksekulif senior sebaiknya menghindari memulai upaya produktivitas aset dengan terlalu
mendiktekan tentang target yang harus dicapai o/eh masing-masing linL Sebaliknya, para eksekutif harus
membuka dialog yang membuka kesempatan untuk menjelaskan mengapa produktivitas aset adalah
5angat penting bagi perusahaan secara finansial dan strategis.
Bagian dari dialog tersebut adalah proses iteratif dalam menentukan aspirasi yang tepat untuk tiap upaya
perbaikan produktivitas aset. Aspiras atau ambisi ini sebagian adalah hasil dari benchmarking seperti
telah dijelaskan sebelumnya. Selain itu aspirasi juga harus berdasarkan penelitian tentang seberapa
cepat sasaran strategis dapat tercapai, dengan tingkat peningkatan produktivitas tertentu. Setelah kita
bertanya "Seberapa banyak kita dapat meningkatkan kinerjaT, tanyakan juga "seberapa cepat kita
peningkatan itu bisa tercapai?"
Tetapkan akuntabilitas, tapi hindari "micro management" - Hasil dari dialog ini seharusnya
berbentuk pengertian yang sama akan besarnya kemungkinan improvement. Langkah selanjutnya adalah
untuk membangun sistem yang efektif untuk mengukur akuntabilitas masing-masing manajer lini dalam
mencapai sasaran mereka.
Kejelasan dan kesederhanaan adalah ciri utama dalam sebuah sistem akuntabilitas yang efektif. Oleh
karena itu, seringkali kurang tepat apabila para manajer berkomitmen terlalu jauh kedalam ukuran kinerja
operasional seperti berapa banyak peningkatan dalam pemasukan harian, putaran inentaris, tagihan
yang belum dibayar dan sebagainya. Meskipun ukuran-ukuran tersebut sangat ingin untuk kita ketahui,
menciptakan kumpulan ukuran yang terlalu banyak akan menambah kompleksitas dan cenderung
membatasi para eksekutif itu sendiri dalam mengelola bisnis. Dan hal ini dapat kontraproduktif: para
eksekutif mulai mengelola dengan ukuran kinerja atau metriks mereka masing-masing cenderung
mengabaikan prioritas yang lebih tinggi atau mereka tidak pernah fokus pada target mereka yang baru.
[BabVII,IX]
Pendekatan yang lebih baik adalah dengan menciptakan komitmen melalui ukuran tunggal finansial yang
berhubungan dengan asel. kemudian biarkan masing-masing manajer memutuskan bagaimana cara
mereka untuk memenuhi komitmen tersebut. Hal ini paling mudah dilakukan jika laporan neraca
keuangan telah terkonsolidasi pada seluruh unit bisnis. Jika tidak, masih ada berbagai cara yang dapat
dipakai untuk membuat simulasi atau membuat definisi finansial dari aset-aset yang berada dibawah
kendali manajer lint Terakhir, banyak perusahaan yang tergolong best-practice mengaitkan ukuran
kinerja aset langsung dengan kompensasi yang didapat oleh karyawan. [Bab IV, VII, IX]
Dukungan Informasi dan Infrastruktur - Setelah .komitmen target finansial disepakati, langkah terakhir
adalah memberikan informasi dan dukungan yang dibutuhkan pada para manajer hni guna mencapai
targetnya masing-masing. Disini akan dibutuhkan ukuran-ukuran atau metriks operasional yang rinci -

35
tidak untuk dilihat sebagai target, tapi untuk membantu menyediakan informasi bag! para manajer lini
dalam pengambilan keputusan. Dengan informasi mengenai best-practice baik internal maupun dart hasil
benchmarking keluar, masing-masing manajer dapat membuat prioritas dar! berbagai kesempatan yang
ada, dan mengambil keputusan yang paling baik antara mencapai produktivitas aset yang tinggi dan
pertimbangan bisnis lainnya. [8ab III, VII, IX)
Hal penting lainnya yang bisa diberikan oleh manajemen atas adalah infrastrukur yang memudahkan
para manajer untuk belajar dan para koleganya, untuk mendapatkan tenaga ahli yang dibutuhkan dan
untuk menerapkan best-practice dalam pekerjaan rutin secepat mung kin. Setelah para manajer lini
berkomitmen pada program peningkatan produktivitas aset dan target yang akan dicapai, serta
bertanggung jawab untuk memenuhi target finansial, dan dibenkan kompensasi apabila target terpenuhi,
mereka akan mulai membangun dukungan dan para staf masing-masing. Hal in! dilakukan bukan
semata-mata karena posisi mereka sebagai manajer, tapi karena mereka membutuhkan dukungan staf
sebagai sumber daya. Mereka akan lebih mUdah untuk "menarik" dukungan, bukan semata-mata dalam
bentuk penntah.
Sebuah Contoh
Sebuah perusahaan merancang infrastruktur untuk membantu para manajer dalam mencapai target
mereka. Salah satunya adalah pembagian peran dan tanggung jawab yang baru, mulai dan staf hingga
Vice President produktivitas aset yang bertanggung jawab langsung pada COO dan CFO, serla para
champion dari masing-masing unit bisnis yang bertanggung jawab akan berbagai aktivitas pada kelas
aset tertentu. Unsur lainnya adalah mekanisme baru untuk saling berbagi best practice, misalnya
pembentukan tim asset improvement lintas unit. Terakhir, perusahaan mengembangkan model-model
untuk membuat daftar dari seluruh upaya improvement, dan mente~emahkannya kedalam ukuran
finansial guna mencapai tujuan akhir perusahaan.

313
III. Prinsip-Prinsip Dasar Optimalisasi Aset Fisik
"... negara ini harus berkomitmen untuk mencapai cita-citanya sebelum dekade ini teriewati, yaitu
mengirim seseorang ke bulan dan mengembalikannya ke bumi dengan selamat .. ... Tapi da/am
konteks yang sangat masuk aka/, ini tidak akan menjadi hanya satu orang yang pergi ke bulan -
jika kita telah memutuskan hal ini, ini akan menjadi (tugas) seluruh bang sa. Kita semua harus
bekerja keras untuk mengirim seseorang itu ke sana." John F. Kennedy

Optimalisasi aset adalah sesuatu yang berorientasikan bisnis, dapat menjadi profit center, dan diarahkan
guna mencapai efektivitas masa pakai sertai nilai aset fisik yang terbaik, Proses optimalisasi aset
idealnya dimulai dari masa perancangan, pembelian, instalasi, operasional, pemeliharaan dan hingga
tahap pasca operasional dan pembuangan. Optimalisasi aset harus mempertimbangkan kaidah-kaidah
keselamatan kerja, lingkungan, tanggung jawab sosial, nilai-nilai dan budaya kerja yang dianut
perusahaan, struktur organisasi, proses bisnisi, praktek bisnis dan teknologi. Berbagai kegiatan
improvement harus melalui sebuah· prioritisasi, dan diterapkan dalam sebuah kerangka matriks
kesempatan vs nilai (value-opportunity matrix), guna mendapatkan hasil yang terbaik dari meningkatnya
kapabilitas produksi serta optimalisasi pembelanjaan kebutuhan rutin dan non rutin. Pengukuran kinerja
yang terkait dengan tujuan bisnis dan financial dipakai selama implementasi proses optimalisasi, guna
meyakinkan tercapainya tujuan perusahaan, mencari kesempatan perbaikan dan mengukur kemajuan.
Sistem informasi dan sistem manajemen harus terintegrasi dan mampu untuk secara efektif menyediakan
informasi yang dibutuhkan guna identifikasi gap, menggambarkan status terkini, memprediksi masa pakai
aset dan kapasitas produksi aset, efektifitas operasional, manajemen dan proses logistik. Optimalisasi
aset mensyaratkan pemeliharaan atau maintenance sebagai bagian yang vital dari produksi.
Maintenance berfungsi sebagai partner operasi, dan dikelola sebagai aktivitas bisnis inti (core business
activity) guna mendapatkan tingkat pengembalian dan efektifitas aset yang maksimum.

Persyaratan Dasar
Beberapa konsep yang tertera dibawah ini adalah sangat penting untuk memastikan keberhasilan dan
kontribusi terbaik dari Optimalisasi Aset:
• Pengertian menyeluruh terhadap kepentingan dan keuntungan dilakukannya optimalisasi
terhadap kinerja dan efektifitas aset fisik, termasuk kontribusinya terhadap pencapaian
visi/misi perusahaan, peningkatan profitabilitas, ketersediaan, output produksi, kualitas dan
penghematan biaya.
• Executive leadership yang energik dan mampu menjadi penggerak, serta memiliki komitmen
total terhadap implementasi program dan kesuksesannya.
• Menentukan tujuan yang ambisius, optimistik, tapi tetap bisa dicapai, serta diinformasikan
hingga level pekerja.
Untuk memperoleh rasa memiliki (ownership) dan komitmen yang dibutuhkan untuk
mencapai keberhasilan program, semua pihak yang terlibat harus dapat mengenali
kesempatan spesifik (terutama da/am Iingkup kerjanya ma sing-ma sing) untuk
improvement, serta mengembangkan sebuah rencana implementasi.

• Prioritisasi berdasarkan kontribusi finansial dari berbagai kegiatan improvement, guna


mendapatkan nilai dan kontribusi yang terbaik.
• Adakalanya perlu dilakukan perubahan dari sisi organisasi, praktek bisnis dan teknologi,
guna menjawab kebutuhan-kebutuhan khusus.
• Menerapkan akuntansi berdasarkan aktivitas (activity based accounting), agar dapat secara
akurat mengetahui besarnya biaya yang dikeluarkan dan nilai ekonomis yang dihasilkan.
• Pengukuran kinerja yang berlapis dan tersusun dari level atas hingga level pekerja, guna
memastikan arah implementasi yang sesuai dengan sasaran antara dan sasaran akhir.

37
• Adanya struktur informasi untuk memonitor dan mendisplay kinerja
• Hadiah untuk prestasi yang dicapai dan nilai ekonomis yang diciptakan
• Komitmen untuk Continuous Improvement dan identifikasi berbagai kesempatan untuk terus
menjadi lebih baik.

Memastikan Keberhasilan
Program Optimalisasi Aset harus di dorong secara Top-Down, dipimpin oleh Middle Management dan
diselesaikan secara Bottom-Up. Proses ini disebut sebagai konsep "Shared Leadership".12) Berbagai
prasyarat bisnis, khususnya penciptaan atau penambahan nilai ekonomis dan peningkatan keuntungan,
menjadi dasar dari prioritisasi dan memberikan urutan langkah yang tepat untuk implementasi berbagai
inisiatif improvement Proses ini membutuhkan pengertian yang sangat jelas terhadap berbagai faktor
mendasar yang menentukan dan men-drive profit tersebut
Optimalisasiaset yang tergolong berhasil umumnya akan membutuhkan
• Sebuah pergeseran budaya organisasl, menjadi berdasarkan inisiatif, ownership dan
akuntabilitas
• Organisasi administratif yang "streamline"
• Koordinasi dan komunikasi yang baik
• Komitmen bersama untuk mengurangi kebutuhan dan biaya pemeliharaan
• Bauran (mix) yang optimal dari berbagai proses kerja serta teknologi, guna mencapai
sasaran.
Tindakan sang at penting yang harus diambil guna mendapatkan nilai ekonomis dan profit yang terbaik,
termasuk merancang berbagai kegiatan guna meningkatkan reliability dan maintainability, serta
menghilangkan berbagai problem hingga "root-cause"-nya. Hal yang terakhir termasuk berbagai kegiatan
seperti upgrade material, meningkatkan kualitas dan integritas operasi dan pemeliharaan (misalnya
lubrikasi, pengecekan kondisi peralatan dsb.) dan memberikan pelatihan yang lebih baik untuk para
operator dan teknisi. Eliminasi yang sistematis dari berbagai kerusakan minor sebelum mereka tumbuh
menjadi kerusakan parah dan mengganggu proses produksi, adalah kunci dari optimalisasi aset yang
optimal. Banyak yang setuju bahwa mencegah kebakaran jauh lebih murah dari pada memadamkan
kebakaran.

Prinsip-prinsip Program Optimalisasi


Menghasilkan produk yang diinginkan dengan biaya minimum adalah tujuan utama dari seluruh proses
manufaktur dan produksi. Seperti digambarkan dalam model finansial yang dibahas pada Bab VI, sebuah
proses produksi akan membutuhkan kontribusi dari berbagai unsur diluar bahan baku. Unsur-unsur
tersebut antara lain energi listrik, bahan bakar, air, manusia, logistik, dukungan administratif dan teknis,
pelatihan serta jasa-jasa seperti misalnya jasa pembuangan limbah.
Apabila keseluruhan unsur diatas tersedia, pengendalian dan optimalisas! biaya kepemilikan (Cost of
Ownership) akan membutuhkan pengertian dari apa sebenarnya umur aktual dari peralatan produksi
tersebut, dan bagaimana lingkungan, operasional dan pemeliharaan mesin produksi mempengaruhi hasil
akhir.
Apakah efektifitas misi dan nilai ekonomis ditentukan oleh kapasitas produksi, permintaan pasar
(demand), biaya operasi dan pemeliharaan? Umumnya hal tersebut dipengaruhi oleti kombinasi
setidaknya dari dua faktor diatas, atau bahkan lebih. Jawaban dari pertanyaan ini adalah sangat penting,
karena memberikan landasan bagi priorilisasi berbagai kesempatan yang ada dalam sebuah program
optimalisasi aset, sekaligus sebagai basis untuk mulai menggerakkan dan mengalokasikan berbagai
sumberdaya yang dibutuhkan untuk implementasi. Safety atau keselamatan kerja selalu menjadi
pertimbangan utama, Regulasi (Iingkungan) akan memiliki pengaruh yang sangat kuat, seperti halnya
kualitas produk dan pekerjaan. Oalam paragraf berikut akan dibahas beberapa filosofi yang lerkait,
sebelum akhirnya akan dibahas lebih rinci pada Bab IV.
Seperti tersebut diatas, Program Optimalisasi Aset mementingkan keselamatan kerja dan lingkungan
hid up, serta mendorong adanya perbaikan dalam nilai-nilai Institusi dan budaya, struktur organisasi,
kehandalan peralatan produksi dan proses produksi, peningkatan efisiensi, perbaikan mampu-pelihara

38
(maintainability) serta mampu-operasi (operability), proses pengelolaan logistik (supply-chain) yang efektif
oorta optimalisasi pengeluaran perusahaan. Beberapa permasalahan budaya yang harus dijadikan
pertimbangan dalam program optimalisasi aset termasuk nilai-nilai, sikap-perilaku, rasa memiliki
(ownership) dan komunikasi. Permasalahan lain yang harus juga dipikirkan adalah pembentukan tim
kerja yang anggotanya memiliki berbagai macam skill, bukan berdasarkan fungsi tunggal; desentralisasi
organisasi; tersedianya kompetensi inti dalam perusahaan, yang akan menentukan apakah perlu untuk
melakukan out-sourcing; kualifikasi personil dan pelatihan yang diperlukan.
Dalam lingkup buku ini, kompetensi inti didefinisikan sebagai kompetensi yang bersifat kritikal
terhadap bisnis atau informasi yang menjadi mi/ik perusahaan (proprietary). Kompetensi inti
harus se/aras dengan keputusan bisnis, memberikan kontribusi lang sung terhadap ni/ai-ni/ai
perusahaan dan tidak dapat diambil dari berbagai macam sumber. Sega/a bentuk aspek dari
operasiona/ bisnis yang memberikan keuntungan bisnis strategis harus dimasukkan sebagai
kompetensi inti.
Optimalisasiaset memiliki pandangan yang holistik terhadap proses pembelian; instalasi serta proses
pemeliharaan aset tersebut. Optimalisasi aset harus melakukan pengkajian tentang bagaimana
keooluruhan proses berfungsi mulai dari awal hingga akhir. Hal ini akan menghasilkan prioritisasi sudut
pan dang terhadap biaya operasional peralatan produksi dibandingkan dengan kehandalannya,
kebutuhan operasional yang tepat, cara terbaik dalam melakukan pemeliharaan, dan sebagainya. Para
pihak yang bertanggung jawab terhadap pengoperasian aset dan optimalisasi aset memiliki kepentingan
yang sama terhadap keberhasilan dan kelangsungan hidup perusahaan. Mengharapkan masukan dari
para profesional di bidang reliability dapat memperpanjang waktu pengambilan keputusan; akan tetapi,
sebuah konsensus yang disepakati bersama akan meningkatkan kemungkinan identifikasi potensi
permasalahan, pembuatan kajian resiko yang layak, sehingga keputusan final akan mendapatkan
keseimbangan yang optimal antara biaya dan resiko.

Business Driven
Meskipun sebagian besar dari proses dan cara kerja yang diperlukan untuk merakit sebuah program
optimalisasi aoot telah tersedia, masih banyak perusahaan yang belum menyadari nilai sesungguhnya
yang dapat diraih. Salah satu alasan adalah kurangnya komunikasi antara para profesional Reliability
dengan para manajemen senior (istilah profesional dalam bidang reliability yang tertera dalam buku ini
bersifat luas, mencakup seluruh proses yang berkaitan dengan optimalisasi dan pemeliharaan aset).
Banyak dari para profesional dibidang kehandalan tersebut yang mengalami rasa frustrasi, dihantui
pengalaman bahwa kontribusi mereka terhadap keberhasilan perusahaan danpeningkatan profitabilitas
selalu terancam oleh pengambilan keputusan manajemen yang hanya lerfokus ada pemotongan biaya
dalam jangka pendek. Oari sudut pandang manajemen, fokus yang terbatas pada pencapaian yang
bersifat fisik maupun teknologi telapi tidak memperdulikan kendala-kendala, prioritas dan biaya yang
dikeluarkan, dapat menghambat lancarnya komunikasi.
Para eksekutif dan manajer keuangan seringkali beralasan bahwa pendorong utama dilakukannya
pemotongan biaya adalah para konsumen, pemegam saham dan dewan direksi. Oi masa lampau, tingkat
marjin profit dan kapasitas produksi yang besar umumnya masih memungkinkan para reliability engineer
untuk hanya mencapai target yang sempit tanpa disiplin yang jelas, atau tidak perlu menunjukkan hasH
yang riil. Oengan mulai berkurangnya baik marjin profit maupun kapasitas produksi, setiap investasi
jangka-panjang untuk memperbaiki produktivitas. teknologi dan cara kerja harus benar-benar didukung
oleh pertimbangan finansial yang meyakinkan. Pad a akhirnya, para reliability engineer harus mulai
belajar untuk berbicara dengan persepsi bisnis guna mampu menterjemahkan berbagai hasil
improvement dalam bentuk kaidah finansial yang kredibel dan mampu menarik minat para eksekutif
teroobut para eksekutif umumnya tidak dengan mudah menterjemahkan aspek teknis kehandalan
menjadi profit!
OptimalisasiAset adalah sebuah proses bisnis. Oidalamnya ada aspek pengurangan biaya, nilai tam bah
dan profit yang dicapai melalui transformasi yang bersifat visioner dan jelas. Pemeliharaan dapat
dikendalikan, direncanakan atau di optimalkan guna mendapatkan nilai lambah yang maksimaL Akan
tela pi pemeliharaan tidak bisa ditunda terlalu lama atau bahkan diabaikan begitu saja; berbagai biaya
tambahan akibat penundaan pemeliharaan selalu akan muncul dimasa depan, dan menjadi berlipat
ganda dari segi finansial maupun dampak terhadap produksi. Ibarat pepatah "pay me now or much more
/aterl"

39
Pilihannya sudah jelas. Memimpin dengan implementasi optimalisasi aset, atau menunggu hingga
akhirnya "dipaksa" untuk melakukannya oleh tekanan pasar. Hal ini pernah terjadi sewaktu tekanan pasar
memaksa banyak produsen menerapkan cara kerja manufaktur moderen seperti Just in Time (JIT) atau
Statistical Quality Control (SaC).

Orientasi pada Profit dan


Optimalisasiaset adalah sebuah proses ringkas atau "lean" yang berorientasikan hasil, tidak terlalu
menitikberatkan pada aktivitas dan kegiatan semata. Pemilihan kesempatan, pembuatan prioritas dan
pengukuran kinerja harus berdasarkan pertimbangan financial. Prinsip sebagai profit center, bukan
semata cost center, harus menjadi acuan dari keseluruhan proses. Optimalisasi aset memasukkan dan
menggabungkan atribut terbaik dari Six Sigma, Reliability Centered Maintenance (RCM), Total Productive
Maintenance (TPM) dan sebagainya dirangkai dan dioptimalkan guna mendapatkan nilai tambah
ekonomi yang terbaik dalam kerangka pencapaian target operasi dan bisnis spesifik.

Manajemen Profit Centered


Munculnya kebutuhan optimalisasi aset ~ang berbeda dengan sebelumnya, muncul dengan sangat jelas
dihadapan berbagai profesional industri. 0) Manajemen berbasis biaya atau Cost Centered Management;
yaitu metodologi tradisional yang langsung mengkaitkan pemeliharaan aset dengan bujet operasional.
Metodologi ini cenderung bersifat kurang f1eksibel terhadap kebutuhan akan perubahan aktivitas atau
tugas pemeliharaan (task protective), lebih beresiko dan mengandung unsur dis-insentif terhadap
optimalisasi aset.Kita semua tahu apa akibatnya apabila pada akhir tahun kita masih memiliki budget
yang tersisa. Dalam Cost Centered Management hal ini akan berart! pengurangan budget di tahun
berikutnya l Sebaliknya, Manajemen berbasis profit atau Profit Centered Management yang menjadi pilar
Optimatisasi Aset adalah berorientasikan hasil dan nilai tambah; mendorong dilakukannya investasi dan
dapat menerima penambahan biaya operasi selama dapat memberikan nilai tam bah ekonomis,
memperbaiki efisiensi dan mampu merealisasikan keuntungan dari setiap kesempatan yang muncul.
Profit Centered Management akan memberikan penghargaan terhadap kesigapan dan inisiatif yang
muncul, serta meminta adanya rasa memiliki, tanggung jawab dan akuntabilitas. Investasi dan biaya-
biaya tambahan· yang muncul harus melalui evaluasi yang menitikberatkan pada hasil dan nilai
pengembalian investasi. Pendekatan Profit Center akan sangat sesuai dalam optimalisasi aset pad a
sebuah lingkungan proses atau manufaktur yang kompleks.
OptimalisasiAset terfokus pad a profitabilitas dan nilai tambah ekonomis yang dihasilkan selama umur
operasional. Prinsipnya adalah selalu mencari kesempatan improvement, yang dirangking berdasarkan
nilai ekonomis. Berbagai kesempatan perbaikan terse but termasuk peningkatan keselamatan kerja,
kehandalan, output produksi, kualitas dan efektivitas modal. Mengurangi biaya dengan melakukan
penggantian atau modifikasi terhadap peralatan produksi yang kurang efisien adalah kesempatan
penciptaan nilai tam bah yang seringkali terlewatkan. Harus selalu diingat bahwa peningkatan efisiensi
tetap harus diimbangi dengan peningkatan kehandalan. Beberapa contoh spesifik dari improvement
peralatan produksi yang memiliki nilai pengembalian ekonomis yang menarik adalah:
• Memastikan bahwa kondisi operasi tetah sesuai dengan spesifikasi desain.
• Memperpanjang masa pakai dengan aplikasi material tahan korosi.
• Mempertimbangkan penggantian peralatan atau sumberdaya yang memiliki nilai efisiensi
lebih tinggi.
• Memasang sealed bearing dan I atau bearing isolator untuk mencegah masuknya
kontaminasi kedatam sistem lubrikasi.
• Menghilangkan kerusakan akibat tegangan pipa atau pipe strain yang dapat menyebabkan
distorsi pad a casing atau misalignment pada poros peralatan rotasi.
• Self-venting seal housing(86)
Sebuah fasilitas produksi memiliki program improvement pompa. Program itu mensyaratkan
dilakukannya modifikasi yanq dapat meningkatkan kehandaJan, pada setiap pompa yang masuk
bengkel untuk diperbaiki. (180r
Terdapat berbagai kesempatan improvement pada setiap jenis industri - semuanya tetap harus
diprioritisasi sesuai dengan tingkat pengembalian ekonomisnya.

40

Sebuah kilang minyak meningkatkan profit hingga sepuluh kali /ipat, hanya dengan memfokuskan
berbagai aktivitas berdasarkan kesempatan, bukan biaya U601
Dalam konsep Optimalisasi Aset, definisi pemeliharaan aset bergeser dari hanya mempertahankan aset
agar tetap bisa beroperasi, menjadi optimalisasi kehandalan, memperkuat proses, integritas sistem dan
efektivitas.

Diarahkan untuk mEncapai Nilai Tertinggi dad kegiatan Operasi/Produksi


Penekanan terhadap nilai pengembalian modal maksimal diatas pertimbangan biaya adalah sebuah
komitmen jangka panjang, serta membutuhkan perubahan sudut pandang serta budaya organisasi yang
didorong dari atas-kebawah (top-to-bottom). Hal ini adalah konsep yang sukar untuk diterapkan dalam
ruang lingkup bisnis yang 'normal'.
Retum on Investment (ROI) dan Net Present Value (NPV) adalah dua cara konvensional untuk
menghitung nilai relatif dan sebuah proyek dalam rangka penentuan nilai ekonomis maksimum secara
obyektif. (NPV & ROI tergolong indikator lagging yang dibahas pada Bab IX, hasil dari aktifitas profit
center yang dapat menjadi tolok ukur keberhasilan berdasarkan fakta!) Tantangan yang lebih besar
adalah membangun mentalitas profit center, dimana keputusan tindakan pemeliharaan dibuat
berdasarkan nilai tambah ekonomis yang dihasilkan. Pada sebagian besar perusahaan yang telah terlatih
untuk berpikir bagaimana caranya menekan biaya, konsep nilai tambah ekonomis maksimal akan
terdengar sang at aneh. Profit Center, atau konsep penurunan biaya sebagai persentase dari peningkatan
jam operasi atau output produksi - misalnya dalam unit MW, Kg, ton, barrel, liter dan sebagainya adalah
sangat berbeda, dan seringkali akan mengakibatkan peningkatan biaya pemeliharaan. Konsep Profit
Center secara otomatis akan mempertimbangkan berbagai kesempatan guna meningkatkan output
produksi, kualitas dan efisiensi. Untuk pembahasan lebih mendalam dari sisi permodelan finansial dan
proses dapat dilihat pada Bab VII.
Dalam model finansial, keuntungan dari perbaikan cara kerja dan implementasi teknologi diterjemahkan
dalam bahasa finansial, sehingga para pengambil keputusan dapat memahami dan mau
memberidukungan investasi pada awal imglementasi hingga program selesai. Hal ini akan memastikan
tercapainya nilai ekonomis yang maksimal. 34)

Sebuah perusahaan industri terkemuka membuka akses informasi biaya dan pengeluaran secara
lengkap melalui sistem ERP. Hal ini mendorong terciptanya KPI biaya/unit output pada seluruh
fasilitasnya diseluruh dunia, Dari sudut pandang Reliability, perusahaan tersebut diminta untuk
melakukan investasi dan sisi biaya, upaya, sumber daya manusia dan teknis serla dana untuk:
• Meningkatkan kinerja safety dan lingkungan
• Meningkatkan produksi akibat perbaikan ketersediaan
• Menekan biaya pemeliharaan
• Memperbaiki efisiensi dan efektivitas secara keseluruhan
Semua hal diatas memiliki dampak positif dan akan menuju pada perusahaan yang lebih
menguntungkan. Induk perusahaan mengumumkan bahwa masing-masing fasilitas yang dapat
mengukur dan melaporkan informasi mengenai efektivitas seperli biaya per unit produksi, berikut
grafik trendingnya, akan memiliki indikator yang sangat baik untuk efektivitas program
improvement.
Keuntungan dari perbaikan manajemen peralatan produksi yang didorong oleh konsep optimalisasi aset
dan diterjemahkan menjadi nilai finansial adalah:(34)
• Berkurangnya insiden safety dan kecelakaan kerja, meningkatnya kepatuhan terhadap regulasi
lingkungan
• Meningkatnya penggunaan aset, ketersediaan dan laju produksi
• Meningkatnya kualitas produk
• Konversi yang maksimal antara efektivitas dan biaya yang optimal
• Kerusakan mesin, perbaikan terencana maupun tidak terencana yang minimal
• Berkurangnya biaya O&M melalui
o Konsumsi energi yang lebih efisien

41
o Eliminasi kegiatan pemeliharaan yang tidak perlu, menekan biaya pemeliharaan
• Mengurangi inventaris suku cadang, yang berarti meningkatnya efektivitas modal kerja

Kemitraan antara Produksi dan PemeJiharaan


Secara definisi, optimalisasi aset mencakup area yang luas serta meminta hasit yang seringkali berada
diluar bats kemampuan dari sebuah area produksi. Mungkin optimalisasi aset lebih mudah dipandang
sebagai penghubung dan penyelaras antara produksi, perencanaan produksi, pengendali proses dan
pemeliharaan. Optimalisasi aset akan memberikan kapasitas produksi yang dibutuhkan untuk mencapai
target perusahaan secara aman, dengan hasH produksi, kualitas, eftsiensi dan profitabilitas yang optimal.
Konsep ini diperlihatkan pada Gambar 3.1. Perhatikan bahwa pendapatan, pemanfaatan aset dan biaya
adalah tiga kontributor utama terhadap efektivitas pencapaian target perusahaan yang diekspresikan
melatui RONA (Return On Net Aset) dan ROCE (Return On Capital Employed).

• Market differentiation - Increase Capacity: -Improve


• price • Availability/Uptime • Operation 8. Maintenance
- quality • Production RatelYield Effectiveness
- response • Quality .. Efficiency
- Cash flow • Safety, Environmental
Excellence
• Capital effectiveness
(spare parts)
Physical Asset Optimization

Gambar 3.1 Opt/mas; Aset Flsik Terlokus Pada Hasil

Pengendalian Biaya Melalui Pembatasan Permintaan Pengeluaran


Setiap perusahaan yang membuat sebuah produk - tidak termasuk pembuat mobil Ferrarri harus
beroperasi didalam sebuah batasan biaya. Dari data benchmark, perusahaan dapat mengetahui berapa
biaya yang diperlukan untuk memenuhi target profitabilitas. Mereka juga telah mengerti adanya faktor
biaya seperti pemeliharaan dan manajemen pekerjaan. Dengan kata lain, benchmark biaya dalam
industri diartikan sebagai kemampuan mengeluarkan uang untuk pemeliharaan, dengan batasan jenis
bisnis & jumlah produksi tertentu. Jika biaya pemeliharaan yang bisa dikeluarkan ternyata kurang dar!
yang dibutuhkan untuk mempertahankan laju produksi, harus dibuat sebuah rencana untuk meningkatkan
kehandalan mesin dan mengurangi kebutuhan pemeliharaan. Pertanyaannya bukanlah seberapa banyak
pemeliharaan yang harus dilakukan, tapi lebih batasan kemampuan (affordability) dari sebuah jenis bisnis
tertentu. Sekali lagi hal ini menuju pad a kesimpulan bahwa mencegah kegagalan serta biaya yang
muncul sebagai akibatnya - adalah satu-satunya cara untuk mencapai target biaya.

Eliminasi Kerusakan - Kunci Utama dari Proses Optimaiisasi Aset,


Perusahaan yang memiliki budaya kerja berorientasikan kehandalan akan memandang proses eliminasi
kerusakan sebagai kesempatan untuk perbaikan dan kunci utama dari peningkatan efektivitas aset serta
pengurangan biaya. Eliminasi kerusakan harus mempertimbangkan seluruh konsekuensi kegagalan
mesin. Fokus pada biaya tenaga kerja - seperti telah dilakukan oleh banyak perusahaan di Amerika
akan membatasi lingkup perbaikan hanya pada komponen biaya tenaga kerja yang menghabiskan
hampir 50 persen dari totalbiaya pemeliharaan di Amerika Utara. Dengan eliminasi kerusakan, biaya
tenaga kerja dan material dapat ditekan dengan aman. Eliminasi kerusakan dapat berujung pada
pengurangan biaya di seluruh bag ian perusahaan, termasuk pemotongan biaya modal kerja yang
dibutuhkan untuk kebutuhan mendadak, inventaris dan suku cadang. Aliran kas negative akibat dari
kerusakan mesin dapat ditekan, sedangkan ketersediaan operasi dan efektivitas produksi meningkat.
Proses-proses pendukung seperti manajemen kerja ikut bertambah kualitas dan efektivitasnya sebagai
akibat dar; perencanaan yang lebih baik.

42
Pentingnva Penentuan, Pengelolaan dan Pengendallan Resiko
Pengefolaan Resiko ata Risk Management terdiri dari indikasi ancaman, penentuan, prioritisasi dan
tindakan untuk mengurangi dampak resiko tersebut Pengelolaan Resiko adalah bag ian yang sangat
penting dalam proses yang dipergunakan oleh para industri terkemuka untuk meminimalkan terjadinya
kejutan atau penyimpangan dafam operasi. Risk Management adalah bertindak proaktif, dan diarahkan
untuk dapat mengenafi ancaman jauh sebelum terjadi. Resiko disini tidak hanya berarti konsekuensi,
tetapi adalah probabilita terjadinya kerusakan dikalikan dengan konsekuensi apabila kerusakan terjadi.
Risk Management juga harus dapat mengambil tindakan nyata yang diperlukan guna mengurangi
probabilita atau konsekuensi - atau keduanya.
Para industri terkemuka mampu mengenali resiko serta menyadari dan mengurangi dampak dari resiko
yang belum terjadi tersebut. Industri lainnya hanya menunggu hingga gejala kerusakan muncul untuk
kemudian mengambil tindakan seperlunya, sehingga meningkatkan resiko munculnya "surprises".
Paragraf dibawah ini mencoba menggambarkan tiga situasi yang berbeda dalam pengelolaan resiko.
Sebuah refinery menyadad bahwa sistem pelumasan dan seal dad sebuah kompresor yang
sangat vital (apabiJa rusak mengakfbatkan sebagian besar pabrik berhenti beroperasi) tidak
memenuhi persyaratan standar desain atau kebiasaan yang berlaku. S;stem kontro/ yang ada
telah terg%ng obsolete I kadaluwarsa dan banyak yang berpendapat bahwa start system pada
pompa pelumas cadangan tidak handal. Meskipun be/um pernah ada kerusakan atau outage
akibat dad kegaga/an kompresor ini, banyak yang menyadari bahwa sebuah kejadian serius
sedang menunggu. Akhirnya diambil keputusan untuk mengganti kese/uruhan sistem. Tugas ini
direncanakan dengan sangat balk. Penggantian sistem mela/ui proses engineering, pembelian
dan pemasangan yang dilakukan sewaktu proses Turnaround (TA).
Dua pompa yang bekerja dalam lingkungan hidrokarbon bertemperatur tinggi biasanya
beroperasi secara para/aIel. Kedua pompa memiliki karakteristik head vs flow yang cenderung
rata, dan secara parallel beroperasi pada daerah low flow yang sangat beresiko. Kedua pompa
telah serir;:;kali mengalami kerusakan bearing. Ancaman ini telah diketahui semua pihak. Pabrik
bergantung pada analisa vibrasi periodik, dan asumsi bahwa awa/ terjadinya kerusakan selalu
dapat terdeteksi dan ada waktu untuk melakukan perbaikan sebelum pompa benar-benar rusak.
Akhimya terjadi kegagalan katastrofik ketika gejala kerusakan gagal untuk dideteksi lebih dini,
yang berakibat terjadinya kebakaran dan hilangnya uang jutaan dolar.
Pabrik ketiga membutuhkan 120 persen dari kapasitas terpasang. Mereka memutuskan untuk
menjalankan dua pompa sentrifugal secara parallel 60 persen dari kapasitas maksimal (desain
operasi 1x100 persen). Berdasarkan pertimbangan rasional, mengoperasikan masing-masing
pompa dengan hanya 60 persen dari kapasitas akan membuat pompa beroperasi lebih ringan
sehingga lebih handal. Mereka tidak mempertimbangkan resiko yang timbul akibat
mengoperasikan pompa da/am kondisi low flow, dan kemungkinan terjadinya ketidak seimbangan
dimana sebuah pompa bekerja mendekati 100 persen sedangkan pompa /ainnya kekurangan
aliran. Seorang engineer menyatakan bahwa keputusan tersebut tidak mempertimbangkan res/ko
akibat perubahan prosedur operasi. Karena tanpa memperhitungkan res/ko secara keseluruhan,
biaya perbaikan pompa terhitung sangat keci/ dibandingkan dengan keuntungan akibat
peningkatan produksi, sehingga tindakan korektif yang /ebih perman en tidak akan dilakukan.
Kegaga/an untuk mempertimbangkan resiko akibat penggantian kondisi operasi ada/ah tindakan
yang tidak bertanggung jawab.
Para industri terkemuka memanfaatkan peringkat resiko dijelaskan pada Bab XIII - untuk meyakinkan
bahwa fokus perhatian dan upaya telah diarahkan pada ancaman terbesar dan kesempatan yang dapat
memberikan hasH terbesar. Proses pemeringkatan resiko harus dibuat sedemikian sehingga hanya
sekitar 10 - 15 persen dari seluruh peralatan dan sistem yang masuk kedalam kategori bereslko tinggi.
Apabila terdapat persentase yang terlalu besar dad peralatan beresiko, maka proses prioritisasi dapat
dikatakan tidak berhasil. Sehingga tindakan korektif yang akan dilakukan cenderung terlalu melebar.
Sebuah pabrik me/akukan penilaian "kritikalitas" untuk mengenali sistem yang paling penting
terhadap produksi. Proses assessment mengidentifikasi sekitar 1600 sistem dari total 2200
sistem (tanpa melihat sejarah pemeliharaan) sebagai prioritas utama untuk dilakukan ReM.
Sete/ah sekitar satu tahun imp/ementas; program o/eh sekitar satu lusin tenaga ahli dibidang
reliability, tetah diselesaikan analisa dari 200 sistem atau 13 persen dari total sistem yang
terg%ng paling kritikal. Pada saat itu, program mulai ditingga/kan akibat prioritas yang tidak

43
jelas, hilangnya semangat para partisipan, kurangnya dukungan sumber daya dan hasil yang
tidak pasti. Apakah keduaratus analisis yang telah diselesaikan telah mencakup sistem dengan
prioritas resiko tertinggi? Atau telah menjawab potens; masalah yang paling mengancam dengan
nilai recovery paling besar? Tidak ada yang tahu. Hal terse but tidak pemah terpikirkan.

Sasaran Program

Memaksimalkan Nilai Pengembalian Aset melalui Strategi Sustainable lifetime


Optimalisasi aset terfokus pada biaya kepemilikan , termasuk didalamnya biaya desain, pembelian dan
instalasi. Sebagai contoh, biaya pembelian sebuah mesin rotasi berkisar hanya 10-15 persen dari seluruh
biaya kepemilikan. Biaya pemeliharaan adalah sekitar 5 persen, dan biaya operasi dapat mencapai 85
persen .(25)
Pendekatan sistematis dalam menghitung biaya kepemilikan sebuah aset produksi dapat memberikan
informasi yang berharga dalam mengelola masing-masing unsur biaya guna mendapatkan pengemba lian
modal yang terbesar baik pada aset baru maupun yang sudah dipakai. Sasarannya adalah untuk
memaksimalkan pemasukan dan potensi keuntungan dari setiap aset fisiko
Sebuah pabrikan yang tergolong visioner telah menggeser paradigma dari "disini & saat ini"
menjadi lebih luas hingga ke masa depan. Strategi Manajemen Aset Fisik yang didasari konsep
kepemilikan total sesuai masa pakai aset telah menjadi perluasan yang mendasar terhadap cara
pandang kompetis; pasar. (25)
Optimalisasi aset memberikan dasar-dasar untuk secara kolektif mengoptimalkan investasi, alokasi
sumberdaya dan keputusan pembelanjaan untuk mendapatkan pengembalian yang terbesar.
Penekanannya ada pada mencapai efektivitas masapakai maksimum berkelanjutan melalui desain,
pembelian , instalasi hingga operasi, pemeliharaan dan akhirnya penggantian atau de-commissioning
(Gam bar 3.2)

Cost reductions below a level


required for sustainable operation
consumes the asset, and will
Goal of Physical Asset eventually necessitate major
Optimization refurbishment or replacement
/
(j)
a
()
....
........ ...:-
Consuming Assets
---
(Decapitalizing)

Lifeti me

Gambar 3.2 Optimalisasi Aset Fisik yang Berkelanjutan

Seperti dijelaskan pada Gambar 3.2 , jenis dan irama operasi dapat menaikkan atau menurunkan biaya
produksi. M i ~alnya, mengoperasikan mesin diatas kapasitasnya dapat memberikan beban berlebih dan
memperpendek masa pakainya. Juga misalnya mengganti bahan baku atau bahan bakar mung kin saja
dapat mempercepat laju korosi dan keausan . Dalam proses optimalisasi aset, kondi si tim bal-balik ini
sering terjadi dan harus dapat menghasilkan ROJ yang posit if.
Pada contoh Jainnya, keputusan untuk tidak mengecat dan! atau member perlindungan terhadap korosi
pada struktur dapat berdampak pada penggantian keseluruhan struktu r jauh sebelum masa pakainya
berakhir. Hal ini sangat terlihat pada hampir seluruh kota besar yang mengalami musim dingin. Retak
pada batas beton jembatan dibiarkan begitu saja. Akibatnya air masuk disela-sela retakan, membeku dan

44
z

memperlebar retakan. Akhirnya retakan mencapai struktur baja. Kombinasi air dan garam yang ada di
Jalan menyebabkan koros! dan memperparah kerusakan. Akibat keretakan yang melebar, sebagian dari
dinding beton terlepas dan makin mengekspos struktur baja terhadap korosL Akhirnya seluruh bagian
harus diganti jauh sebelum masa pakai berakhir, hanya karena tidak ada dana tersedia untuk menambal
retakan keciL
Contoh-contoh diatas sangat sering terjadi. Pengurangan biaya seringkali dihasilkan dengan menunda
pemeliharaan pad a aset capital. Barangkali hanya sedikit para pembuat keputusan yang berusaha untuk
melakukan asesmen terhadap resiko penundaan pemeliharaan(7) atau menghitung NPV (Net Present
Value) dari keputusan tersebut. 8anyak diantara mereka yang memang tidak mau dipusingkan dengan
hal itu; lainnya lebih terfokus pada apa yang diinginkan daripada nilai ekonomis yang dihasilkan. Penalti
dan penundaan aktivitas sederhana seperti pengecatan, menambal keretakan, memperbaiki kebocoran
aliran uap atau udara bertekanan, memperbaiki kerusakan insulasi adalah bertahap dan meluas seiring
berjalannya waktu. Dampak negatif pada bujet operasi tidak akan muncul hingga pada saat produksi
mulai terkena akibatnya atau pada saat terjadinya kerusakan yang berskala besar. Jika bernasib baik,
tidak akan ada yang dipersalahkan akibat kelalaian-kelalaian kecil tersebut.
Kasus berikut menunjukkan bahwa memaksimalkan operasi yang menguntungkan membutuhkan sebuah
program untuk memprediksi masa pakai dan kehandalan mesin yang dicapai melalui eliminasi kerusakan
tanpa mengganggu jalannya operasi.
Sebuah pabrik kehilangan uap senilai 40,000 pon/jam selama musim dingin, sebagai hasil dari
kebocoran insulasj. Ketika kerugian mulaf mempengaruhi hasH produksi, upaya untuk
menemukan dan memperbaiki insulasi tidak justru dihentikan karena ada proyek pemasangan
boiler baru. (129)
Sebuah pabrik menghapus jadwal rutin lubrikasi dengan alas an penghematan biaya. Setelah
sekitar enam bulan, valve, damper dan peralatan bergerak lainnya mulai macet dan
membutuhkan perbaikan yang mahal, bahkan penggantian. 112
Pabrik lainnya menentukan bahwa penyebab terbesar dari kegagalan motor listrik adalah akibat
over-lubrication. Telapi bukannya melakukan optimalisasi terhadap proses re-Iubrikasi, mereka
memutuskan untuk menghentikan re-Iubrikasi pada seluruh motor-motor listrik! (129)
Di semua proses optimalisasi aset, harus dipertimbangkan berapa banyak pengorbanan yang harus
diambH dan nllal yang dihasilkan untuk membangun strategl manajemen aset yang paling efektif dan
menguntungkan. Dalam keseimbangan tersebut, faktor-faktor seperti harapan masa pakai aset. besarnya
konsumsi bahan baku/energi serta biaya produksi, adalah sangat penting untuk dapat mempertahankan
efektivitas masa pakai yang maksimal.
Gambar 3.3 menjelaskan profil masa pakai dar; aset fjsik pad a fasilitas proses dan manufaktur secara
umum. Area berwarna diatas garis breakeven mewakili kemampuan untuk memenuhi target produksi dan
profit Berbagai gangguan, kerugian dan hambatan yang menghambat tercapainya target digambarkan
dengan area berwarna dibawah garis breakeven. Skala vertikal dan horizontal pada grafik ini tidak
menggambarkan skala yang sebenarnya, untuk memudahkan dalam penggambaran konsep"

45
Gradual loss in
production caused by
process, operating and
- _____ -Demand - - - mechanical deterioration - - - - - - - - - Demand - - - - - - - - - -

- ~- -Breakeven- -
Breakeven moves up t
with increased cost,
reduction in market Improved reliability
price; moves down. extends the interval
with decreased cost , between outages
increased price

a. Asset lifetime profile On occasion it may be b. Improved reliability adds to profitable operation
advantageous to operate
temporarily below
breakeven to meet
- - - - - - - - - Demand delivery commitments - - - - - - - - - Demand - - - - - - - - - -
__B~s.! De PL0.9~c!!0!l.F~t~

U
Profit
- =-""- ",,,",,""- --- - Loss
- - - -

Outage duration
reduced by
improved planning
I
and scheduling

Time - - - - - - - . Time--------+
c. Reduced outage duration increases profitability d. Increasing rate adds to profitable operation

Gambar 3.3 Intervensi Meningkatkan Efektivitas Aset'129)

Penurunan berkala pada profit dan kesiapan operasional dapat disebabkan oleh berbag ai kerusakan,
termasuk penurunan efi siensi (atau biaya yang makin besar) , korosi, keterbatasan heat exchanger,
keterbatasan mekanis seperti batas kecepatan akibat getaran berlebih , kebocoran valve, penurunan
kemampuan katalis (pada industri hidrokarbon ) dan berbagai masalah lain ya ng bertindak sendiri atau
bersama-sama . Perbaikan pada desain, instalasi/pemasangan , pemeliharaan dan pola operasi dapat
memperpanjang masa pakai dan efektivitas aset. Akan tetapi , setiap aset pada akhirnya haru s berhenti
beroperasi guna menjalani restorasi atau overhaul. Pertanyaannya adalah seberapa sering dan seberapa
lama restorasi tersebut harus dilakukan .
Tiga buah cara yang dapat dilakukan untuk meningka tkan profitabilitas operasi diperlihatkan pada
Gambar 3.3b, c dan d. Peningkatan kehandalan dengan eliminasi berbag ai kerusakan yang mengancam
masa pakai aset da pat memperpanjang jeda waktu diantara overhaul seperti terlihat pad a Gambar 3. 3b.
Masa operasi ya ng menguntungkan (digambarkan dengan daerah diatas garis i>reakeven) makin besar.
Gambar 3.3c diperlihatkan jika du rasi overhaul/outage dapat diperpendek, berarti mengurangi waktu
diam yang dapat mengurangi masa pa ka i, efektivitas dan profit. Upaya untuk memperpanjang jeda waktu
antara dua overhaul dan mengurangi waktu dilakukannya overhaul adalah hal yang umum dilakukan
dalam banyak industri. Seorang Superintenden Operasi mengatakan bahwa hal ini dapat dilakukan
dengan mulai mencici l pekerjaan-pe kerj aan yang seharusnya masuk kedalam lingkup kerja overhaul,
yang dilakukan ketika terjadi shutdown tid ak terencana ata u ketika terjadi ganggu an pad a suplai tenaga
listrik misaln ya.
Gambar 3. 3c juga menggambarkan pol a operasi dibawah garis breakeven untuk waktu yang pendek. Hal
ini terkadang perlu dilakukan apabi la harus memenuhi target penjualan dan mempertahankan komitmen
dengan pelanggan .

46
Sebuah pabrikan yang dihadapkan pada penurunan kinerja heat exchanger, memutuskan untuk
tetap meneruskan produksinya meskipun penurunan efisiensi telah mengakibatkan terjadinya
kerugian. Pertanyaannya - apakah mere ka harus menghentikan produksi untuk memperbaiki
Heat Exchanger ala u meneruskan produksi untuk memenuhi komitmen JIT pada pelanggan?
Pabrikan menyimpulkan bahwa mempertahankan komitmen pelanggan memiliki nilai yang lebih
besar (greater value) daripada menghindari kerugian yang sementara, dan mereka terus
berproduksi hingga komitmen delivery dapat dipenuhi.
Gambar 3.3d memperlihatkan bagaimana kapa sitas produksi dapat bertambah dengan menghilangkan
faktor-faktor pengham bat ata u bottleneck, yang pada akh irn ya akan meningkatkan profit. Oe-
Bott/enecking disini dapat diartikan sebagai menghilangkan proses, kualitas atau faktor mekanis yang
menghambat dicapainya kapasitas operasi maksimal. Pad a Bab IX dibahas bagaimana cara mengurangi
"hidden planf.

Strategi Dimulai Dari Desain


Sebuah artikel di majalah Maintenance Technology edisi tahun 1997 menyebutkan bahwa lebih dari 60
persen biaya pemakaian mesin disebabkan oleh kesalahan yang sebetulnya dapat dicegah pada saat
desain, pembelian, instalasi, operas'i dan pemeliharaan , seperti terlihat pada Gambar 3.4.(108) Lebih dari
20 persen dari biaya pemakaian ini muncul sejak fasa desain engineering dan kesalahan sewaktu
pemasangan/konstruksi, yang sebenarnya dapat dihindari.

Design and Engineeri ng - 17%

Gambar 3.4 Pembagian Biaya Pemakaian Aset (108)

Pada banyak pabrik, spesifikasi desa in yang sangat rinci diterapan pada peralatan yang kritikal -
misalnya mesin-mesin berukuran besa r yang tidak ada cadangann ya, dan peralatan yang mengakibatkan
kerugian besar jika mengalami kerusakan . Oleh karena persyaratan yang cukup ketat ini, peralatan
kritikal biasanya sangat handal. Mereka dirancang dengan perhatian yang tinggi terhadap detil, proses
instalasi yang sangat berhati-hati dan dilakukan berbagai survey selama masa pakainya. Hasilnya,
peralatan kritikal umumnya beroperasi dalam jang ka waktu ya ng panjang tanpa mengalami masalah.
Berdasarkan pertimbangan Life Cycle Cost, peralatan kritikal bisa saja lebih murah untuk dipelihara jika
dibandingkan dengan peralatan "general purpose". Meski jika terjad i kerusakan biaya perbaikan
peralatan biasa adalah sangat kecil, tetapi populasinya bisa jadi jauh lebih banyak daripada mesin
kritikal. Sehingga mereka bisa mengkonsumsi biaya yang lebih besar. Permasalahan kronis atau yang
berulang kali terjadi, biasanya tidak boleh terjadi pada peralatan kritikal. Tapi masalah kronis terkadang
masih diperboleh kan pada mesin-mesin yang kecil, hanya karena proses desain yang memang sudah
seperti itu. Ketika biaya pemakaian mulai di periksa hingga tahap yang cukup rinei , akan muncul bahwa
masalah kronis akibat kesalahan desain adalah salah satu kesempatan terbesar untuk improvement.
Sistem Reliability, Availability, and Maintainability atau RAM, terrnasuk umur komponen dan
kemudahan untuk dipeliharal diperbaiki, ada/ah karakteristik inheren yang berasal dari desain,
dan sangat mempengaruhi total biaya kepemilikan (cost of ownership) . Biaya pemakaian harus
diperhitungkan dengan baik pada saat proses perancangan. Desain yang baik akan dapat
menghilangkan atau setidaknya meminimalkan munculnya masalah, termasuk kemungkinan
terjadinya kesalahan operasi. Proses RAM harus memastikan bahwa berbagai improvement dan

47
penyelesaian masa/ah yang dilakukan pada perala tan yang sedang dipakai, harus menjadi
masukan dalam desain peralatan yang baru. Berbagai kompromi yang diambil untuk menekan
biaya seringkali menimbulkan masalah dikemudian hari yaitu blaya pemeliharaan yang tinggi
atau sukar untuk dioperasikanldiperbaiki. Ketika sebuah sistem telah terpasang, tidak ada upaya
peningkatan kinerja RAM yang dapat dilakukan tanpa memakan biaya yang besar. (45 59.62. 129)
Persyaratan pengembalian modal capital meminta fasilitas manufaktur yang baru untuk dirancang
dengan batasan marjin operasi dan redundansi yang keci!. Seperti telah disebutkan sebelumnya,
persyaratan pengembalian modal capital meminta pengurangan hingga hingga 50 persen dan investasi
untuk kapasitas yang sama(l29)
Sebuah kejadian pada pabrik baru dapat member gambaran ketika desain yang salah dapat menjadi
bencana.
Dua pompa deep-well dipasang untuk mempertahankan level air pada tanki penyimpanan yang
terbuka. Lubang deep-well yang dalam dan fleksibel telah menyebabkan kerusakan pada pompa
yang terjadi hampir setiap bulan. Pengkajian pada spesifikasi menemukan bahwa desain
meminta untuk mengosongkan tangki keUka akan disi oleh air yang jenuh dengan ammonia.
Kondisi ini sangat sukar untuk dicapai dengan memakai pompa deep-well, sehingga dibutuhkan
pompa portabel untuk dapat mengosongkan tangki dengan benar. Para personil pabrik
menyimpulkan bahwa pompa yang telah terpasang seharusnya untuk kondisi operasi normal.
Oleh karena Itu diputuskan untuk mengganti pompa deep-well dengan pompa blasa. Pompa
pengganti ini dapat bekerja bertahun-tahun tanpa ada kerusakan.

Kesalahan Desain Dikenali dan Dieliminasi Selama Aset Beroperasi


Evaluasi tentang Kehandalan termasuk estimasi masa pakai handal secara statistikY9l Ketika cacat
desain dan cacat intrinsic lainnya muncul sewaktu aset beroperasi, upaya-upaya untuk meningkatkan
kehandalan guna memenuhi target produksi dapat terhambat akibat tingginya biaya yang dibutuhkan.(22)
Diperlukan intervensi dalam bentuk inspeksi sederhana hingga dalam bentuk PM, Condition Based dan
Pemeliharaan Proaktif terutama untuk peralatan dan sistem yang kritikal.(68)
Optimalisasi Aset mensyaratkan eliminasi pada cacat desain dan juga cacat fabdkasi, kesalahan
konstruksi, pemasangan, operasi dan pemeliharaan yang sebenamya berasal dad kelemahan
desain. Strategi peningkatan kehandalan harus memasukkan analisa resiko kehandalan. Hal ini
akan sangat berg una untuk memastikan kinerja operasi yang akan dar,at memenuhi hampan
masa pakai aset. Persyaratan Ini harus masuk didalam proses desain. (22 Lihat juga Bab VIII dan
xx.
Pemeliharaan dan strategi pendukung lainnya adalah penting. Tapi mereka hanya dapat
mempertahankan kehandalan yang memang built-in pada aset tersebut(22) Fokus hanya pada
pemeliharaan dapat terlalu memakan sumberdaya manusia, sedangkan upaya untuk memperbaiki desain
atau kelemahan pada sistem akan lebih efektif dan efisien(22) Para industri terkemuka yang dipacu oleh
kehandalan menyadari bahwa cacat akibat kesalahan desain dan instalasi harus dihilangkan. Termasuk
berkurangnya masa pakai aset akibat harus bekerja diluar batasan desain. Pad a beberapa kasus,
komponen harus dimodifikasi atau diganti dengan material yang lebih baik. Pad a contoh pompa diatas,
keseluruhan aset harus diganti.
Memperbaiki kesalahan desain adalah salah satu tujuan utama optimalisasi aset. Terdapat banyak
kesempatan untuk mengurangi pengeluaran hingga ribuan dolar hanya dengan eliminasi kesalahan
desain; bahkan pada beberapa tempat penghematan dapat mencapai jutaan dollar! Terlalu banyak
perusahaan yang menerima adanya kesalahan desain hanya karena mentalitas "dan dulu sudah seperti
ini."
Pada lebih dad 40 workshop optimalisasi aset yang dilakukan diseluruh dunia sejak tahun 1997,
hampir seluruh partisipan menyebutkan berbagai permasalahan yang disebabkan kesalahan
desain yang menjadi perhatian utama mereka.

Maintenance Avoidance! Prevention


Oleh Heinz Bloch
Konsep Maintenance Avoidance I Prevention telah menjadi salah satu komponen kunci dalam upaya
untuk mencapai efektivitas aset yang terbaik. Maintenance Avoidance atau tidak melakukan
pemeliharaan didasari prinsip bahwa sebagian besar kebutuhan pemeliharaan untuk sebuah peralatan

48
tertentu ditentukan oleh desainnya. Patut dicatat bahwa ban yak dari perusahaan yang tergolong paling
menguntungkan menganut konsep in1. Mereka tahu bahwa menghindari pemeliharaan melalui aplikasi
desain yang solod, pola operasi, cara perbaikan dan upgrade yang bag us, adalah lebih efektif dan lebih
murah daripada melakukan pemeliharaan biasa. Pemikiran ini dimulai saat ide pembangunan pabrik
dimulai, dengan memasukkan unsur-unsur maintenance avoidance. Cara ini adalah lebih smart daripada
berusaha untuk melakukan optimalisasi pemeliharaan pad a aset yang desainnya tidak optimal. Hal ini
dibahas lebih lanjut pada Bab VIII dan XX.
Perusahaan yang tergolong best practice dan paling menguntungkan memiliki ciri-drl:
• Mengerti bahwa memilih peralatan dengan spesifikasi yang benar, dibeli dengan proses yang
benar, dipasang dengan baik serta dioperasikan dengan benar adalah sangat masuk akal
dari sisi ekonomis.
• Memandang setiap tindakan pemeliharaan sebagai kesempatan untuk menjadi lebih baik dari
sebelumnya. Mereka mengerti ukutan keberhasilan dari sebuah upgrade, dan selalu
melakukan upgrade kapan saja jika cost-justified. Hal ini akan membutuhkan pelatihan dan
pembinaan yang terus menerus. Dengan kata lain, membutuhkan manajemen dengan
pemikiran jangka panjang.
• Melakukan analisa Root Cause Failure
• Memiliki toleransi yang kedl terhadap kerusakan yang berulang dan tidak dapat menerima
penjelasan yang tidak masuk aka!. Artinya, akuntabilitas benar-benar ditegakkan.
• Selalu "memetik buah matang yang paling rendah" pada kesempatan pertama. Mereka yakin
bahwa "basics" sudah benar, sebelum melangkah pada pendekatan yang membutuhkan
teknologi tinggi.
Maintenance Prevention fokus pada desain awal dan perbaikan desain selama masa pakai mesin, untuk
meoingkatkan kehandalan dan mengurangi pemeliharaan. (124)

Pembelian diarahkan untuk optimalisasi Biaya Pemakaian Aset


Pembelian yang didasari pada harga termurah adalah konsep ekonomi yang salah, jika tidak lama
setelah dipergunakan aset tersebut menunjukkan gejala tidak handal, tidak efisien, harus sering
dipelihara dan menghasilkan produk dengan kualitas yang rendah(251 Upaya-upaya yang dilakukan
sewaktu aset sedang beroperasi untuk mengurangi biaya penggantian suku cadang dan tenaga kerja,
sering kali menurunkan ketersediaan produksi, output produksi dan meningkatkan biaya dalam jangka
paojang. Spesifikasi material yang cenderung longgar, membeli peralatan dengan ukuran yang tidak
sesuai dengan spesifikasi, serta desain yang ala kadarnya adalah beberapa contoh bagaimana
penghematan dalam proses pembelian dapat mengakibatkan kerugian yang besar selama masa operasi.
Beberapa tahun yang lalu, beberapa perusahaan kimia memutuskan untuk membel! two-section
turbo compressor, tanpa melihat fakta bahwa kompresor generasi sebelumnya memiliki tiga
bagian. Proses pembelian dapat menghemat jutaan dolar. Pada semua perusahaan yang
membeli produk ini, terjadi penundaan hingga berbulan-bulan karena masa/ah desain. Kemudian
setelah beroperasi, kompresor ini sangat tidak handal, sering mengalami kerusakan, sukar untuk
diperbaiki, serta tiap perbaikan membutuhkan waktu lama dengan harga spare part yang mahal.
Dengan potensi kerugian hingga lebih dari $250,000 per hari, total kerugian yang dia/ami semua
perusahaan tersebut dengan cepat melampaui penghematan dari pembelian -yang murah, dan
dengan potensi kerugian yang semakin bertambah seiring dengan dioperasikannya kompresor
tersebut.
Jeda waktu antara pengambilan keputusan dan hasil dapat menutupi adanya masalah dalam pembelian.
Mari kita coba bayangkan urutan kejadian yang mengikuti sebuah keputusan untuk membeli komponen
murah, yang ternyata memiliki masa pakai jauh lebih pendek dibandingkan komponen sebelumnya.
Ketika komponen tersebut mulai mengalami kerusakan, setidaknya akan dibutuhkan dua tahu untuk
dapat mengenali pola kerusakannya (apakah pol a kerusakan bisa dikenali atau tidak, masih tanda tanya).
Jika pola kerusakan dapat dikenali, harus ada catatan tentang perbaikan yang dilakukan, kondisi
sebelum dan sesudah perbaikan, dan mengapa tindakan tersebut harus diambil. Jika tidak, pola
kerusakan dapat terus berkembang tanpa seorangpun menyadari bahwa telah te~adi penurunan kinerja
aset tersebut.

49
Beberapa perusahaan memanfaatkan pengalaman masing-masing fsabrik dan korporat untuk memilih
"
peralatan berdasarkan efisiensi tertinggi dan biaya pakai terendah( 5) Hanya sedikit yang menerapkan
pemilihan harga murah untuk mengkompensasi biaya kepemilikan.(129)

Pentingnya Kualitas Pemasangan /Instalasi


Pemasangan yang berkualitas adalah sama pentingnya dengan optimalisasi biaya pemakaian. Para
industriawan terkemuka menerapkan spesifikasi instalasi peralatan yang sangat rind, dengan
memasukkan persiapan pondasi, perataan base-plate dan grouting, alignment pada flens pipa dan
kopling poros berputar, pembuangan I flushing dan pembersihan pada sistem pelumasan, pemipaan dan
separator
Sebuah paper yang diterbitkan di tahun 1996 menggambarkan kondisi pada sebuah pabrik kimia
lima tahun setelah commissioning. Banyak pompa yang mengalami tingkat kerusakan yang tinggi
akibat misalignment pada kopling. Analisa kegaga/an dengan cepat mengungkap grouting
pondasi yang tidak bagus, sehingga pompa-pompa tersebut cepat berubah alignmentnya selama
operas;. Perbedaan antara grouting murah yang dipakai dengan grouting "best-practice" adalah
sekitar $1,500 per pompa. Apabila dilakukan, biaya tambahan guna menyempumakan instalasi
pada saat konstruksi tersebut akan kembali dalam waktu delapan bulan. Biaya untuk
memperbaiki grouting selama pabrik beroperasi telah meningkat hingga tujuh kali lipat.

Pastikan Pola Operasi yang Benar


Artikel di majalah Maintenance Technology tahun 1997 yang disebutkan sebelumnya (Gambar 3.4)
menyebutkan bahwa 32 persen dari pengeluaran pemeliharaan disebabkan oleh kesalahan operasi yang
sebetulnya bisa dihindarL
Sebuah pabrikan terkemuka mendapati bahwa 28 persen dari biaya /Jemeliharaan mereka
disebabkan oleh penyalah-gunaan (abuse) dan pola operasi yang buruk. (12 )
Kesalahan operasional yang dapat dihindari termasuk yang disebabkan oleh SOP yang tidak jelas, tidak
umum atau bahkan terlupakan. Banyak sebenarnya potensi permasalahan operasional yang dapat
dihindari dengari modifikasi yang sederhana. Menempelkan langkah-Iangkah startup mesin didekat
tombol start dapad membantu mencegah timbulnya masalah akibat prosedur startup yang jarang
dipergunakan. Membuat lubang ventilasi internal pada seal pompa untuk memastikan bahwa uap tidak
akan terkumpul dan merusak permukaan seal, serta memastikan permukaan kontak yang kering pada
saat startup adatah contoh dar; modifikasi yang dapat mencegah kerusakan atau menurunnya
kehandalan sa at operasi(66) Contoh lainnya misalkan mempertahankan tekanan positif pad a bearing yang
berada di area dengan kelembaban yang tinggi untuk mencegah kontaminasi pad a pelumas.
Setelah mengalami sederatan kegagalan, sebuah perusahaan menyadari bahwa diperlukan
prosedur pemanasan sebelum mesin dinyalakan. Hal ini sebenamya sudah tertulis pada
prosedur operasi, yang sudah tidak pemah dilihat lagi setidaknya sejak sepuluh tahun yang lalu.

Meningkatkan Efisiensi Operasi


Listrik yang dikonsumsi selama operasi seringkali setara dengan 50 80 persen dari total biaya
pemakaian sebuah motor listrik. Dengan waktu MTBF (Mean Time Between,Failure) yang cukup baik,
biaya operasi dari sebuah pompa berukuran sedang akan setara dengan empat kali total biaya
pemeliharaan. Jika dilihat dari sudut pandang yang berbeda, perbaikan 5 persen saja pada efisiens;
operas; akan setara dengan pengurangan biaya pemeliharaan hingga 20 persen. Dengan melihat hal ini,
adalah sangat penting untuk mempertahankan efisiensi operasi tertinggi dengan memastikan mesin
beroperasi dekat dengan titik efisiensi terbaik (BEP Best Efficiency Point).
Sebagai tambahan, sebuah pabrik yang memiliki sejumlah besar pompa telah melaporkan penghematan
dari biaya pemeliharaan akibat dari mengubah pola operas; pompa-pompa yang bekerja diluar batas
desainnya atau off-design. Pompa yang beke~a diluar batas desain sangat mungkin memiliki kehandalan
yang rendah akibat adanya turbulensi, kavitasi, resirkuiasi dan tekanan beriebih.
Off-design dapat dipengaiUhi oleh kondisi operasi: temperatur. perbedaan tekanan head, kecepatan dan
daya. Kondisi operasi actual biasanya dapat diketahui melalui instrumentasi (me ski biasanya informasi
tentang aliran tidak tersedia). Biasanya banyak pompa yang beroperasi dekat dengan batas desain,
beberapa mungkin sedikit melenceng, ada juga yang melenceng sangat jauh. Mulai dengan pompa-

50
pompa yang melenceng paling jauh dari parameter desain. Bagaimana arus listrik yang masuk ke motor
dan kecepatan putar dibandingkan dengan daya pompa sesuai dengan kurva pompa? lakukan analisa
ekonomis tentang tindakan korektif termasuk kemungkinan penggantian pompa. Banyak perusahaan
telah mendapatkan keuntungan substansial dari proses yang relative sederhana ini.

Pentingnya Optimalisasi Pemeliharaan


Optimalisasi pemeliharaan adalah sebuah bagian yang penting dari optimalisasi aset. Pemeliharaan,
perpanjangan umur, tindakan korektif dan perbaikan yang dilakukan pada aset fisik memiliki persyaratan
teknis dan kondisi yang luas. Pemeliharaan harus dapat memberikan hasil yang berkualitas, dan secara
bersamaan tetap efektif dengan pemborosan waktu dan upaya yang minimal. Personil pemeliharaan
harus memiliki mot/vasi, memiliki inisiatif, rasa memiliki dan komitmen terhadap kualitas dan
improvement. Mereka harus fleksibel dan mampu berubah, seringkali berada dalam kondisi yang
membutuhkan tingkat kompetensi, teknik dan kecakapan yang sangat luas.
Pemeliharaan atau Maintenance harus dapat dilakukan dengan karakteristik sebagai berikut
• Memiliki basis yang lebar, tetapi tetap fokus
• Memiliki orientasi pada improvement, eliminasi penyebab kerusakan, tidak sekedar
memperbaiki
• Diarahkan untuk meminimalkan biaya akibat mesin tidak handal dan downtime
• Memiliki penekanan budaya organisasi inisiatif, kualitas, rasa memiliki dan kehandalan.
Pemeliharaan dalam optimalisasi aset harus bersifat antisipati!. Sebuah cacat minor biasanya masih
dapat dikendalikan dan mudah untuk diperbaikL Tapi jika tidak diperhatikan, cacat minor dapat menjadi
kerusakan besar dengan dampak yang mahal misalnya terhadap safety, kualitas, lingkungan. Hal ini
adalah sasaran dari optimalisasi, seperti telah disebutkan sebelumnya, fokus pada pencegahan
kebakaran, minimalkan terjadinya kebakaran!
Dengan mengikuti cara kerja dan rekomendasi yang dicontohkan oleh para industriawan terkemuka, para
manajer pemeliharaan dapat menunjukkan bahwa aktivitas mereka memberikan sumbangan finansial
dan profit pada' perusahaan. Pemeliharaan yang baik memastikan tersedianya prod uk' dan jasa
berkualitas diserahkan tepat waktu. Cara kerja dan program pemeliharaan yang dinamis yang mampu
mendukung produk dan jasa perusahaan akan menjadi pengaruh positif pada kesehatan finasial serta
mengamankan masa depan perusahaan. Hal terbukti benar pada perusahaan-perusahaan yang
memperoleh pengakuan dari berbagai standar seperti Malcolm Baldrige Award, International Standards
Organization (ISO), North American Maintenance Excellence (NAME) Award dan berbagai organisasi
intemasional yang mengakui kesempurnaan dalam berbagai aspek bisnis.
Stabilltas, prediktabilitas, keteraturan, efisiensi organ/sasi, memaksimalkan fungsi perencanaan dan
implementasi program peningkatan kehandalan yang dapat mengurangi kebutuhan pemeliharaan adalah
beberapa karakteristik yang harus muncul ketika dilakukan optimalisasi pemeliharaan.
Beberapa unsur inti yang harus ada guna mendapatkan program pemeliharaan yang efektif antara lain:
• Keseimbangan dari biaya dan nilai yang didapat. Biaya awal dan biaya pemakaian harus
dipertimbangkan dengan hati-hati pada setiap tahapan proses.
• Kombinasi dari kehandalan dana analisa ekonomis memastikan kegiatan akan terfokus pada
area dengan nilai dan pengembalian terbesar.
Reliability is an inward goal - thinking in terms of profitability will lead to optimum reliability.
• Setiap kegiatan harus diukur dengan KPI yang tepat. Tanpa pengukuran kinerja, sasaran tidak
mungkin dapat tercapai. Tanpa sasaran yang jelas, kita tidak tahu kapan kita telah sampai
ditujuan.
• Memanfaatkan teknologi prediktif jika mungkin, termasuk untuk menentukan interval
pemeliharaan preventif.
• Terapkan metoda yang lebih baik untuk mendapatkan efektivitas kerja yang lebih tinggi
• Perbaikan desain, teknologi dan metoda survey/monitoring harus terus dipertimbangkan untuk
dapat mengelola probabilita dan resiko
• Sentuk tim aksi yang bersifat lintas fungsi dan multi disiplin, untuk mencari dan menerapkan
improvement yang permanen.

51
Banyak praktisi yang berbicara dalam konteks Maintenance & Reliability - M&R. Barangkali akan lebih
tepat jika urutannya dibalik menjadi Reliability & Maintenance - R&M, untuk menekankan bahwa
peningkatan kehandalan akan menghasilkan pemeliharaan yang lebih sedikit dan lebih baik.
Program optimalisasi aset termasuk berbagai hal yang memastikan adanya perancangan ulang pada
kegiatan pemeliharaan (Iihat Bab VIII dan XX), dan berbagai masalah yang tidak bisa dihilangkan sama
sekali tetap dapat diperkecil dampaknya. Urut-urutannya juga sangat penting. Pertama, lakukan
pengkajian terhadap desain, kemudian jawab masalah yang menyangkut mampu-pelihara atau
maintainability, terakhir implementasi program untuk eliminasi kerusakan.
Seorang anggota Penjaga Panta; Kanada yang melakukan inspeksi pada sebuah kapal menemukan
sebuah sistem pembersihan filter otomatis yang beroperas; secara terjadwal menggunakan timer.
Filter in; dirancang untuk menghilangkan pembersihan secara manual dan menghindari potens;
bahaya kebakaran jika pembersihan manual terabaikan. (129)
Pada tahun 1986, laporan EPRI (Electric Power Research Institute) menyebutkan bahwa pemeliharaan
berbasis kondisi berpotensi mengurangi biaya pembangkitan diluar bahan bakar sekitar 5 - 10 persen,
dan mengurangi konsumsi bahan bakar 1 2 persen Uap tahun. Sebuah perusahaan pembangkit listrik
baru-baru ini melaporkan rata-rata penghematan leblh dari 2 juta dollar per tahun selama tiga tahun
terakhir, sebagai hasH dari improvement pada pemeliharaan, ketersediaan dan heat rate yang dicapai
melalui pemeliharaan prediktif.
Perusahaan pembangkit listrik lainnya melaporkan bahwa ./?engeluaran untuk pemeliharaan
mencapai 5 persen dari seluruh biaya-biaya non bahan bakar.l !
Jurnal Teknis PIPM Technology melaporkan bahwa penghematan dari pemeliharaan prediktif hanya
mewakili sekitar 10 persen dari penghematan hasil sebuah program pemeliharaan jangka panjang. 90
persen penghematan didapat dari peningkatan ketersediaan dan jumlah output produksi.
Pada perusahaan dimana biaya pemeliharaan melebihi profit tahunan, optimalisasi wajib dilakukan.
Pemeliharaan adalah komponen inti dan kontributor utama pad a keberhasilan sebuah Program
Optimalsiasi Aset. Jika dapat dioptimalkan untuk mencapai efektivitas terbaik, pemeliharaan akan
memastikan tersedianya kapasitas produksi yang dipenukan untuk memenuhi komitmen produksL Dalam
kerangka optimalisasi aset, pemeliharaan dilihat sebagai sebuah investasi untuk mendapat keuntungan
melalui kepastian kapasitas produksi, peningkatan produksi, kualitas dan pengurangan biaya operas!.
Pemeliharaan yang optimal adalah sangat penting artinya untuk optimalisasi aset dan meraih profit.
Seperti disebut sebelumnya, banyak para direktur dan eksekutif keuangan yang melihat fungsi
pemeliharaan sebagai biaya yang harus dikeluarkan untuk memperbaiki mesin, struktur dan bangunan.
Hanya sedikit yang memandang pemeliharaan sebagai sebuah profit center yang memiliki nilai ekonomis.
Mereka yang memandang pemeliharaan hanya sebagai biaya seharusnya bertanya berapakah nilai yang
dapat dihasilkan tanpa ada pemeliharaan? Terlalu sering terjadi persitiwa dimana dana pemeliharaan
menjadi yang pertama untuk dikurangai jika perusahaan dihadapkan oleh kesulitan finansial. Investasi
untuk meningkatkan efektivitas, mengganti peralatan yang tidak efisien serta investasi pada teknologi
baru seringkali ditolak hanya karena pertimbangan biaya.
Sebuah pabrik memiliki pengalaman kerusakan kronis pada sebuah penggerak variable speed
DC. Mereka mencoba mengganti satu unit dengan penggerak Variable frequency AC. Meskipun
investasi terse but kembali hanya dalam waktu sembi/an bulan, rencana penggantian se/uruh
penggerak varia bel dito/ak karena karena prioritas penggunaan modal untuk kegiatan lain. Jika
pabrik tersebut /ebih kreatif dan menghubungi bank setempat, mereka seharusnya te/ah
mendapatkan dana yang dibutuhkan untuk mengganti penggerak DC tersebut.
Pemeliharaan harus dipandang sebagai sebuah kegiatan yang menghasilkan kapasitas saat ini dan
masa depan. Tanpa pemeliharaan, todak akan ada kapasitas produksL (bjaya minimal untuk
mempertahankan aset telah dibahas sebelumnya, lihat Gambar 3.2)
Terdapat masalah biaya yang lain. Sebuah pabrik harus mampu untuk beroperasi dengan balk dalam
tingkatan bujet pemeliharaan yang memang sesuai dengan kondisi bisnisnya. Masalahnya terletak pada
seberapa besar biaya pemeliharaan yang mampu dikeluarkan oleh sebuah perusahaan, bujan seberapa
banyak yang memang benar-benar diperlukan. Ketika kebutuhan pemeliharaan melampaui kemampuan,
harus dibuat program untuk dapat membalik keadaan. Hal inj dibahas lebih rind pada Bab IV, sedangkan
benchmarking dibahas pada Bab IX. Biaya yang dikeluarkan sebuah fasilitas produksi seharusnya hanya

52
berselisih beberapa persen saja dibandingkan dengan para industri benchmark, agar dapat tetap
kompetitif
Terdapat lima tindakan yang harus dilakukan untyk meningkatkan efektivitas pemeliharaan:
5, Implementasi program peningkatan kehandalan dengan prioritas yang jelas guna mengurangi
kebutuhan pemeliharaan, Hal ini aqalah satu-satunya cara untuk mengurangi pengeluaran
secara permanen, maksimal dan sustainable,
6, Sentuk dan terapkan program Pemeliharaan Prediktif dan Preventif secara komprehensif
7, Masukkan proses manajemen kerja, perencanaan dan penjadwalan pemeliharaan yang efektif
8. Tuntut tegaknya disiplin organisasi dalam menjalankan proses dan prosedur.
Jika SOP tidak dibuat secara terlu/is dan dijalankan dengan seksama, termasuk didalamnya
proses untuk identffikasi dan implementasi setiap improvement, maka kinerja akan menurun
secara perlahan.
9. Kembangkan program manajemen pergudangan yang dapat mengoptimalkan stock level,
pembelian, penyimpanan dan pengeluaran barang,
Adalah penting untuk menyadari bahwa dalam proses optimalisasi aset, urutan implementasi didasarkan
pada sebuah proses asesmen yang dapat memberikan prioritas potensi nilai dan efektivitas berdasarkan
kondisi aktual, potensi keuntungan, ketersediaan sumber daya dan probabilita keberhasilan
Misalnya jika sebuah proses perencanaan dan penjadwalan telah ada dan dipandang efektif, memulai
inisiatif improvement dengan titik berat perbaikan reliability dapat menghasilkan nilai terbesar dengan
waktu yang lebih singkat. Jika tingkat pemeliharaan reaktif masih terlalu tinggi, memulai PM dan PDM
dapat menjadi tindakan yang paling efektif guna menciptakan value. Jika data yang ada atau audit
sederhana mengungkap bahwa terdapat banyak kerusakan yang berhubungan dengan lubrikasi dan I
atau program lubrikasi berada dibawah rata-rata, program improvement lubrikasi harus diterapkan
dengan segera,
Jika berbagai sumber daya yang dibutuhkan telah tersedia, beberapa inisiatif improvement dapat dimulai
secara bersamaan. Tantangan dalam mengelola kegiatan ini memang lebih besar, tapi hasilnya juga
akan lebih cepat dieapai.

Maintenance atau Pemeliharaan Tanggung Jawab Manajem£!n yang Utama


Dalam proses optimalisasi aset, pemeliharaan harus berperan penuh dalam pengambilan keputusan
bisnis dan review produktivitas, Serbagai pengalaman dalam pemeliharaan harus dapat dimasukkan
sebagai bahan pertimbangan dalam pengambilan keputusan seperti misalnya melakukan modifikasi atau
,membangun fasilitas baru, inisiatif pengurangan biaya dan berbagai perubahan dalam proses manufaktur
dan toleransinya. Pemeliharaan tidak bisa bersifat pasif, hanya menerima apa saja keputusan yang
diambil oleh manajemen, Keterlibatan pemeliharaan di awal proses pengambilan keputusan memasUkan
bahwa segala permasalahan yang menyangkut optimalisasi lifetime telah dipertimbangkan guna
menghindari munculnya masalah pada ketersediaan dan operasi, bottleneck dan biaya pemeliharaan
yang tinggi.
Para industri terkemuka telah mengintegrasikan fungsi pemeliharaan kedalam setiap tingkatan review
manajemen dan proses pengambilan keputusan, Hal ini memastikan dihasilkannya keputusan bisnis
yang cost-effectiveberdasarkan masukan yang mewakili seluruh unsur organisasi. Hal ini penting untuk
dapat meramalkan ketersediaan, production throughput, kualitas, biaya produksi, kecepatan delivery dan
dukungan purna jual yang efektif. Jika tidak ada masukan dari pemeliharaan, biaya produksi bisa jadi
lebih besar dari rencana, kehandalan dan kinerja peralatan produksi mung kin saja lebih rendah dari yang
diharapkan, dan pemeliharaan atau perbaikan dapat berlangsung leb!h lama serta lebih mahal dari yang
telah diperkirakan sebelumnya, Dan seringkali pemeliharaan yang disalahkan apabila hal ini terjadH
Dengan mengintegrasikan optimalisasi aset kedalam proses pengambilan keputusan, berbagai hal yang
merupakan potensi masalah dapat diantisipasi sebelumnya; pertimbangan-pertimbangan yang
menyangkut ketersediaan dan kehandalan dapat dibahas dan dimengerti oleh semua pihak, KeUka hal in!
lalah menjadi rutinitas, maka organisasi tersebut dapat dikatakan sedang menuju efektivitas yang
maksimal.

53
Fungsi Pemeliharaan
Fungsi pemeliharaan dalam optimalisasi aset digambarkan pada Gambar 3.5. Secara luas, tindakan
pemeliharaan dapat dibagi dua yaitu: pemeliharaan tidak terencana atau reaktif, dan pemeliharaan
terencana. Ukuran best practice pada perusahaan kelas dunia adalah 85 - 90 persen kegiatan
pemeliharaan ad:alah pemeliharaan terencana (Planned Maintenance). Lihat Bab IX untuk penjelasan
lebih rinci mengenai benchmarking .
Planned Maintenance didefinisikan sebagai pekerjaan yang terencana dan dijadwalkan jauh han
sebelum pekerjaan dimulai - umumnya satu minggu sebe/umnya.
Pada Gambar 3.5, pemeliharaan korektif dapat berupa planned atau unplanned (darurat, mengganggu
jadwal). Sedangkan Pemeliharaan rutin berdasarkan rentang waktu atau Time Based (PM), pemeliharaan
berbasis kondisi (CBM) dan pemeliharaan proaktif selalu bersifat terencana , dan dengan sendirinya akan
jauh lebih efektif dari sisi pemanfaatan tenaga kerja.
Pada beberapa perusahaan, pemeliharaan rutin dan CBM dimasukkan da/am kategori
Peme/iharaan Preventif atau PM. Pada Handbook ini, istilah PM hanya untuk pemeliharaan rutin
berbasis waktu.

Life Management

Gambar 3.5 Hirami Pemeliharaan

Progress atau kemaj uan yang diilustrasikan pada Gambar 3.5 di atas dapat dicapai ketika pemeliharaan
dapat bergerak menjauh dari pemeliharaan reaktif menuku pemeliharaan preventif, CBM , Proaktif
maupun Life Extension. Hasil peningkatan efektivitas ketika proses pemeliharaan bergerak dari reaktif
menuju preventif dan CBM dibahas lebih rinci pad a Bab V.
Peningkatan kehandalan adalah tanggung jawab bersama dari pemeliharaan dan engineering.
Pe ningkatan kehandalan memiliki target untuk mengeliminasi kebutuhan pemeliharaan yang berarti pula
biaya tenaga kerja atau material. Pentingnya mengeliminasi pemeliharaan dan kebutuhan untuk
melakukan pekerjaan pad a mesin akan ditelaah lebih rinci pada bag ian berikutnya.

Proses Pemeliharaan
Para industri terkemuka menganggap pemeliharaan sebagai bag ian integral dari produksi dan bagian
dari proses penciptaan nilai bisn is. Proses pemeliharaan telah terdefinisi dengan baik seperti
diperlihatkan pada Gambar 3.6 dan 3.7(129). Seperti halnya sebuah mobil membutuhkan ban untuk dapat
berjalan, sebuah proses manufaktur yang efektif dan menguntungkan harus memiliki program
pe meliharaan yang berja lan dengan baik dan efektif pula. Prinsip ini berlaku tidak hanya untuk
pemeliharaan yan g menjadi salah satu fungsi dalam operasi manufaktur, tapi j uga untuk proses
pemeliharaan yang berdiri sendiri maupun di outsource pada pihak ketiga , maupun kombinasi dari
ketiga nya .

54
Close Out: Conditions found , Components affected, Emergency.
Work accomplished, Notes for future repairs schedule break.
reactive repairs

Gambar 3.6 Proses Pemeliharaan(129)

Mengacu pada Gambar 3.6 dan 3.7, setiap pabrik melakukan siklus Identifikasi Pe'kerjaan, Perencanaan,
Penjadwalan dan Eksekusi Kerja. Pada pabrik yang memiliki kinerja buruk, keseluruhan siklus bersifat
reakM. Pad a pabrik yang masih reaktif ini, proses perencanaan (tergantung dari suku cadang dan tools
yang dibutuhkan) dilakukan oleh supervisor atau teknisi dengan terburu-buru dan tidak efisien, begitu
menerima WO o Teknisi atau Supervisor biasanya bertangg,ung jawab untuk melakukan pemeriksaan
keselamatan kerja dan persiapan pekerjaan termasuk mempersiapkan material dan suku cadang untuk
dapat memulai pekerjaan. Seringkali teknisi yang sedang bekerja harus ditarik untuk mengerjakan tugas
dengan prioritas lebih tinggi dengan upaya yang besar dan kehilangan waktu akibat proses perpindahan
pekerjaan tersebut. Para supervisor lini secara terus-menerus berusaha dengan sangat keras untuk
mengelola prioritas dan sumber daya manusia guna mempertahankan kinerja produksi. Penjelasan
singkat ini mungkin tidak cuku p dalam menggambarkan kekacauan, -waktu dan upaya yang terbuang
dalam pemelih ra an reaktif. Oapat dikatakan bahwa pemeliharaan reaktif adalah cara yang amat sang at
tidak efisien dan tidak efektif dalam mempertahankan operasional pabrik. Tidak ada sama sekali waktu
untuk memikirkan ·improvement, yang bisa membuat hari esok lebih baik dari hari ini.
Gambar 3.7 menjelaskan area-area dalam proses pemeliharaan dimana improvement akan
mempengaruhi pendapatan dan ketersediaan serta pengukuran kinerja. Hal ini dibahas lebih rinci pada
Bab IX.

55
Metrics -- KPl's
Malnlenance Coli - % ERV Metrics -- KPrs
M_nance Cost - s·. Maintenance Expenditures
L Prod uction Availability
-~---- --,.-'

1
Backlog
~naiiCe""'
I Comp" eted
Mail1l8nanco R_orl< as • ______f
% 01 To!aI MalnIenance
rMaintenance Unschedl.Hed EqUIp ment
D owntime - ~_
Ma"vanance EfflClet1CY - I Efficien
WreodlTone
f
M...... nance Labor IS a %
01 TolDl Maintenance Cost I W ork Crew l Mate~~_ J

~;';~~7: Work as a %Of


Planning &
Scheduling
Process
t
Results

Schedule Ccm phance - ,,~

PIannI1>g Accvracy - %

I-;iM;;"nd PO as a % of
~cc~"" + PM': ~
PM and P O Compilanee ••
'lIo _

FaikJre analysis comptete

3J(JaJ04

Gambar 3.7 Proses Pemeliharaan dalam Konteks Optimalisasi Aset, b eserta ukuran I metriks
kinerja

Pro ses Pemeliharaan harus didorong oleh Value


Proses pemeliharaan itu sendiri secara tradisional dipandang dan dikelola sebagai cost-center, dimana
kepatuhan terhadap 'bujet adalah prioritas tertinggi. Semua orang mengerti, dan berusaha menghindari
mengelol'a pemeliharaan dibawah bujet yang sudah ditetapkanl Proses Optimalisasi Aset mengharuskan
pendapat ini untuk dirubah, yaitu pemeliharaan dipandang sebagai profit-center, serta mempersiapkan
mentalitas yang mampu mendorong terciptanya keseimbangan risk & reward untuk dapat memperbaiki
efe'ktivi,tas serta mencapai value maksimal. Proyek improvement berskala kecil umumnya baru dimulai
belakangan jika ada blljet sisa, dalam terminology cost-center. Sedangkan Profit-Center yang terfokus
pada optimalisasi aset disarankan untllk dimulai sedini mungkin untuk memaksimalkan pengembalian
modal.
Pengurangan biaya bukanlah hasil dari perintah. tapi hasil dari inisiatif improvement yang
menyeluruh dan terprioritisasi dengan baik. serla dicapai melalui proses yang disiplin dan
lengkap.
Dalam lingkup pemeHharaan, optimalisasi aset membutuhkan bauran dari strategi CBM, PM, Proaktif dan
bahkan run-to-failure yang melalui kajian obyektif. Bauran dan proporsi dari masing-masing strategi
diarahkan untuk mendapatkan nilai pengembalian maksimalllntuk sebuah proses produksi spesifik. CBM
umumnya adalah jenis pemeliharaan paling menguntungkan, yang dapat mengurangi kegiatan
pemeliharaan dengan aman . PM dilakllkan pada situasi dimana pengalaman sebelumnya atau
pertimbangan safety memang membutuhkan tindakan terjadwal, atau dimana pengukuran kondisi mesin
tidak dapat dilakukan dengan akurat, handal atau terlalu mahal. Pemeliharaan proaktif di,lakukan pada
saat perancangan dan saat operasi / perbaikan untuk menekan probabilita atau resiko terulangnya
masalah yang sarna. Pemeliharaan Run-la-Failure (RTF - pakai hingga rusak) harus didasarkan pada
fakta yang menunjukkan bahwa strategi ini adalah yang paling efektif, setelah seluruh strateg.i yang lain
telah dikaji . Strategi RTF tidak boleh menjadi standar apabila tidak ada strategi lainnya yang diterapkan .
Secara umum, prioritisasi profit center diterapkan untuk mencapai bauran dan kesetimbangan yang
maksima'l.

56
Sebuah artikel dari majalah Maintenance Technology yang dikutip diatas serta di ringkas pada Gambar
3.4 menyebutkan bahwa 8 persen dari total pengeluaran untuk pemeliharaan disebabkan adanya
kesalahan sewaktu melakukan kegiatan peme!iharaan itu sendiri.
Cara pemeliharaan yang lebih baik mampu menurunkan biaya pemeliharaan antara 20 hingga 40
persen dan meningkatkan OEE 5 sampai 20 persen. (56)
Berikut ini adalah penlelasan sing kat tentang esensi dari optimalisasi proses pemeliharaan:

Pentingnya Proses Manajemen Kerja yang SQlid dan Efektif


Terdapat banyak sekali software yang tersedia dipasaran, yang dapat membantu kita menerapkan
manajemen pemeliharaan yang solid dan efektif, terutama proses perencanaan dan penjadwalan kerja
atau Planning & Scheduling. Telah banyak artikel, paper atau bahkan konferensi yang membahas
implementasi optimal mengenai hal ini.
Harus Ada Disiplin Organisasi
Terlatu banyak kita temui di lapangan, work request yang dimulai dengan kata-kata "Penting! t<erjakan
segera!". Seringkali kita berpendapat jika tanpa ditulis seperti itu, pekerjaan yang kita minta tidak akan
pemah diselesaikan. Cara pandang seperti in! lama-kelamaan hanya akan memperburuk keadaan.
Langkah pertama untuk mengakhiri budaya reaktif ini adalah dengan menaruh seorang gatekeeper yang
diberi wewenang untuk memisahkan work request yang benar-benar tergolong emergency dan yang
masih bisa ditunda dengan aman untuk kemudian masuk kedalam siklus proses planning & scheduling.
Sang Gatekeeper ini haruslah seseorang yang berpengalaman dengan proses produksi, sehingga tugas
yang dihasilkan secara logis akan masuk pad a para scheduler.
Jika program PM dan CBM telah ada sebelumnya, maka tingginya jumlah pekerjaan reaktif memberikan
indikasi bahwa program tersebut tidak berjalan dengan efektif. Harus mulai diambil tindakan positif untuk
mengkaji penyebab pekerjaan reaktif tersebut, mencari tahu mengapa hal terse but tidak dapat
dihilangl... -''''h program PM/CBM, dan membuat tindakan korektifnya.
Review yang periodik terhadap backlog juga berguna untuk dapat menggambarkan status, prioritas dan
umur rata-rata work request. Pekerjaan yang tidak termasuk overhaul yang tidak juga ditutup oleh sistem
setelah satu atau dua bulan bisa jadi memang tidak perlu. Jumlah backlog yang tinggi dapat bermula dari
ketidak efektifan qalam proses planning & scheduling. Penjelasan lebih rind mengenai backlog dan
backlog management dapat dilihat pada Bab XIII.
8erubah dari Pemeliharaan Reaktif yang bersifat Emergency, Merusak Jadwal menjadi
Pemeliharaan Terencana yang Optimal
Satu sasaran dar; optimalisasi aset adalah untuk meminimalkan pemeliharaan reaktif yang merusak
jadwal yang telah dibuat Para industriawan terkemuka kelas dunia beroperasi dengan jumlah
pemeliharaan reaktif yang kurang dari 15 persen dari total waktu pemeliharaan. Industri terbaik di dunia
memiliki jumlah sekitar 10%. Perusahaan yang paling canggih akan mampu untuk menjadwalkan hanya
10-15 persen jam kerja untuk tugas-tugas yang dapat ditunda, untuk mempersiapkan jika muncul
emergency.
Peke~aan pemeliharaan yang dilakukan secara reaktif akan cenderung kacau dan sangat tidak efisien.
Mengacu pada Gambar 3.7, efektivitas waktu pemeliharaan mesin - seperti dijelaskan pada Bab IX
akan mencapai 50 - 60 persen pada perusahaan kelas dunia. Sedangkan pada perusahaan yang masih
sangat reaktif, efektivitas hanya mencapai 20 persen atau kurang. Hal ini menggambarkan bahwa
pabrik dengan pol a pemeliharaan reaktif akan membutuhkan sekitar tiga pekerja, dibandingkan
dengan pabrik kelas dunia yang hanya membutuhkan seorang pekerja untuk sebuah tugas
pemeliharaan yang sama. Karena teknisi pemeliharaan umumnya dibayar dari jumlah jam kerja, bukan
efisiensinya, pabrik yang masih reaktif akan membayar jauh lebih banyak dibandingkan dengan pabrik
world-class. Lebih lagi, perusahaan world class akan memiliki sistem dan peralatan yang lebih handal
(MTBF yang lebih panjang), sehingga lebih sedikit lagi pekerjaan yang harus dilakukan.Contoh yang
singkat ini belum memasukkan biaya tambahan akibat kualitas produk yang buruk karena terburu-buru
mengejar target produksi, kebutuhan suku cadang dan biaya downtime yang merupakan karakteristik
pemeliharaan reaktif.
Pada pabrik dengan jumlah pekerjaan pemeliharaan reaktif yang berlebihan, pertanyaannya adalah
bagaimana caranya untuk meningkatkan kinerja menuju best-practice. Pertanyaan ini tidak bersifat

57
akademis - tidak satupun bisnis manufaktur yang bisa berumur panjang dengan biaya pemeliharaan
yang mencapai dua-tiga kali lipat dari para kompetitornya.
E,volusi menuju Optimalisasi Program Pemeliharaan Preventif (PM) dan Condition Based
Maintenance (CBM).
Pemeliharaan Preventif (PM) dan CBM, atau seringkali disebut juga Pemeliharaan Prediktif (PdM -
Predictive Maintenance), adalah metoda yang telah terbukti berhasil, dan harus menjadi bagian tidak
terpisahkan dari program optimalisasi aset (pembahasan lebih rinci dapat dilihat pad a Bab V). PM
memasukkan tugas-tugas pemeliharaan yang dirancang untuk menghindari terjadinya kerusakan , seperti
misalnya inspeksi visual dan jadwal lubrikasi. CBM bergantung pada pengukuran kondisi mesin tanpa
harus menghentikan operasi mesin (non-intrusive). Pengukuran kondisi ini harus secara akurat mewakili
kondisi mesin dan mampu untuk mengenali kerusakan pad a tahap yang paling dini. Ketika kerusakan
dapat dikenali secara dini, umumnya akan mampu di kendalikan atau dikoreksi dengan biaya yang
minimal. Pengukuran CBM mampu untuk mengenali ciri kerusakan spesifik, komponen mana yang
terkena dan perkiraan waktu kapan paling lambat harus diambil tindakan untuk memperbaikinya. Para
industri terkemuka telah mampu memanfaatkan CBM secara sangat efektif guna mengindari kerusakan
parah atau interupsi produksi yang tidak diketahui sebelumnya .
Te'lah bertahun-tahun industri secara umum menyadari bahwa berpindah dari pemeliharaan reaktif
menuju ClBM memiliki dua keuntungan yaitu peningkatan efektivitas dan pengurangan biaya seperti
terlihat pada Gambar 3.8.

To gain maximum effecti'leness and


i\a1\~i\'E)lea'f."'5, 09' U!n coal, or,,;atliz.atiC)(1s should
'o'lertime heroes" endeavor to move toward Proactive
and Reliability Driven as Quickly as
possible . In many cases it is possible
to skip o'ler Preventive.

u;
o
U

Effectiveness - - - - - - - - - -...

Gambar 3.B Keunggulan Biaya dan Efektivitas dar; berbagai jenis Pemeliharaan

Grafik yang dikeluarkan oleh EPRI seperti terlihat pad a Bab V, Gambar 5.4, dipakai oleh banyak industri
untuk menunjukkan peningkatan ketika pemeliharaan mengalami evolusi dari Reaktif, melalui Preventif
menuju Prodiktif. Gambar 5.4 memperlebar ilustrasi untuk menunjukkan perkiraan keuntungan yang
dapat diperoleh dari implementasi program optimalisasi aset yang berorientasi profit center.
Memperpanjang interval Overhaul dengan aman
Banyak diantara perusahaan pembangkit listrik yang telah berhasil memperpanjang interval diantara
major overhaul dari empat tahun sekali hingga enam bahkan lebih dari delapan tahun sekali. Overhaul
Kompresor Turbo pada industri kimia telah berhasil diperpanjang dari sekitar empat tahun sekali hingga
delapan tahun atau lebih . Memperpanjang interval diantara major overhaul dan memperpendek waktu
dilakukannya major overhaul dapat menghasilkan peningkatan hingga 2 persen dari nilai ketersediaan
operasi dan pengurangan hingga 30 persen dari biaya pemeliharaan. Prestasi ini dapat dicapai dengan
upaya peningkatan Reliability & Maintainability digabung dengan pengukuran kondisi mesin yang teratur.

58
Kehandalan I Reliability - Oasar dari Optimalisasi Aset Fisik
Oefinisi:
Probabilita sebuah sistem, mesin, komponen atau sebuah produk bekerja sesuai fungsinya
ciengan memuaskan, da/am rentang waktu tertentu dan da/am kondisi operasi serta lingkungan
yang tertentu pula.
Tercapainya has!1 yang dapat diprediksi, dengan varias; yang sekecil mungkin.
David L Stringer, Brig. Gen. USAF at ReM I EAM 2006
Definisi kehandalan diatas memiliki tiga kata kunci:
Satisfactory performance - Kinerja yang memuaskan
Predictable - dapat diprediksi
Minimum variation variasi yang minimal
Kehandalan memiliki nilai intrinsik maksimal yang diperoleh pada saat desain(22) Seperti telah dijelaskan
pada bag ian sebelumnya, sebagian besar dari biaya pemakaian dan potensi ketersediaan telah
ditentukan sewaktu pembuatan spesifikasi, proses desain dan engineering serta instalas!. Ada pula yang
menyebutkan bahwa hingga 80 persen dad biaya pemakaian ditentukan pada saat commissioning.
Teknologi baru yang belum terbukti, atau teknologi yang terbelakang, atau teknologi yang rapuh
umumnya akan berujung pad a proses dan mesin yang Udak handal.( ) Sebuah elemen kunci yang
mampu mendorong kehandalan optimal adalah pengakuan bahwa ketidak sempurnaan dalam proses
desain, pembelian dan instalasi harus dihilangkan untuk memastikan tercapainya ketersediaan seperti
yang diharapkan. Keterangan leblh rinci mengenal hal ini dapat ditemui pada Bab VIII dan Xx.
Kehandalan intrinsik yang tinggi relatif mudah untuk dicapai pad a peralatan statls seperti pressure vessel,
pipa, instrumentasi dan sistem distribusi listrik. Tetapi hal ini lebih sukar dicapai pada peralatan mekanis
rotas! yang kompleks atau valve yang beke~a pada kondisi terkontaminasi pelumas, turbulansi, erosi,
unbalance dan misalignment.(68)
Sebuah pabrik milik Ford Motor Company mengumumkan:
"Zero Accidents, Zero Defects, Zero Breakdowns. fl

Hal inl menggambarkan pentingnya kinerja aset produksi pada sebuah industri. Hal ini mungkin adalah
pertama kali sebuah perusahaan kelas dunia mengangkat kehandalan aset produksi hingga setingkat
dengan Safety dan Quality.

Nilai Kehandalan
Pada Gambar 3.9 diperlihatkan dua buah kurva kerusakan (kurva p/f) yang digambar terbalik. Kurva
sebelah kiri mewakili nilai kehandalan intrinsik 50% (probabilita terjadi kerusakan selama proses produksi
50%). Jika kurva tersebut mewakili sebuah mesin yang tidak mempunyai cadangan, maka terdapat
kemungkinan hingga 50% bahwa akan terjadi gangguan produksi. Hal ini sepertinya terlalu tinggi untuk
dibiarkan, tetapi pasti akan terjadi. Dengan meningkatkan nilai kehandalan intrinsik melalui perbaikan
desain atau upaya lainnya, resiko terjadinya gangguan dapat berkurang secara substansial. Dengan kata
lain, kehandalan yang optimal memiliki nila! yang jelas.

59
~
.=1 '
14-----Mlssion ----+,

'0
.:£
II)

oc --------~~~~----~--------~------------__I
Prediction Threshold

Time

Gambar 3.9 Nilai dari peningkatan kehandalan intrinsik

Optimalisasi Kehandalan
Evaluasi terhadap kehandalan menyangkut estimasi masapakai secara statistic.(29) Ketika cacat desain
dan berbagai cacat intrinsik lainnya telah ada dalam sistem, upaya peningkatan kehandalan melalui
tindakan pemeliharaan saja bisa jadi terlalu mahal. (22) Intervensi yang dibutuhkan untuk peningkatan
kehandalan dapat berupa tindakan inspeksi sederhana hingga program PM, PdM dan Proactive
Maintenance terutama pada mesin yang tergolong kompleks dan kritikal.(68) Pad a beberapa kasus,
beberapa komponen atau bahkan keseluruhan mesin harus diganti guna mencapai tingkatan efektivitas
operasi yang diingin'kan.
Program peningkatan kehandalan memiliki tiga aspek utama:
1. Eliminasi kerusakan dan penyebab kerusakan
2. Memperpanjang umur aset
3. Mengurang'i biaya pemeliharaan aset dengan cara mengurangi kebutuhan pemeliharaan
Jika program tidak diarahkan untuk mencapai ketiga aspek diatas, maka program tersebut bukanlah
program peningkatan kehandalan .
Program Kehandalan adalah program proaktif, yang harus dikelola secara proaktif pula . Proaktif disini
selalu mencari kesempatan untuk meningkatkan nilai melalui peningkatan kehandalan . Setelah
ditemukan sebuah cacat atau kerusakan, dipakai metoda RCA dan FMEA untuk menentukan tindakan
korektif yang akan diambil. Terkadang dibutuhkan pula perubahan dari sisi desain untuk mencapai hal ini.
Program Kehandalan dibangun menggunakan strategi yang memiliki beberapa aspek seperti dibawah ini:
• Memiliki sasaran dengan target bisnis yang spesifik
• Memiliki sasaran program reliability yang spesifik
• Pemeringkatan sistem dan mesin berdasarkan resiko
• Rencana untuk meningkatkan efektivitas produksi dan biaya
Dal'am strategi tersebut, harus ada tempat untuk analisa reliability, RCA dan FM EA seperti tertulis diatas,
juga proses untuk memastikan tindakan follow-up guna memastikan implementasi hasil RCAlFMEA, serta
berbagai masukan guna peningkatan kehandalan untuk proyek-proyek kapital. Lihat TPM di Bab V.
Desain untuk mendapatkan operasi dan pemeliharaan yang efisien (maintainability) juga sangat
penting. (22) (Iihat Bab XX). Banyak perusahaan yang mengalami kesulitan berkaitan dengan pola operasi
mesin, yang berujung pada kerusakan. Juga kegiatan pemeliharaan rutin dapat membuat keadaan makin
kompleks , seperti kebutuhan untuk mengubah desain awal untuk meningkatkan maintainability. Pola
keseimbangan biaya kehandalan dijelaskan melalui Gambar 3.10.(1 ,22) Pada setiap proses, sistem dan
aset, terdapat sebuah area efektivitas optimal yang menyeimbangkan biaya peningkatan kehandalan dan
biaya unreliable manufacturing atau proses manufaktur yang tidak handal.

60
" Lo~ Hanging Fruit"-

Optimum
Effectiveness
II)
Cii
o
()
iii
(5
I-

Reliability - - - - - - - -

Gambar 3.10 Kehandalan Op timal

Sebagai contoh dari penjelasan diatas adalah:


Motor DC Variable speed yang dipergunakan dalam proses produksi utama telah terbukti tidak
handal dan mahal untuk dipelihara. Mengganti Motor DC tersebut dengan Motor AC frekuensi
variabel sebenamya dapat menghilangkan permasalahan. Motor AC telah terbukti lebih handal,
lebih murah pemeliharaannya dan dapat mengembalikan investasi melatui peningkatan produksi
dan pengurangan biaya datam waktu kurang dari satu tahun.
Kasus diatas menggambarkan keuntungan dari melihat lebih jauh dari sekedar sud ut pandang
pemeliharaan, pada kehandalan masa paka i dan biaya. Pada contoh ini, apakah program pemeliharaan
konvensional akan mampu menuju pada kesimpulan untuk mengganti mesin yang tidak handal? Ataukah
tetap mempertahankan tindaka n pemeliharaan serta menambah frekuensi monitoring yang mahal untuk
mengurangi akibat dari kesalahan desain ini?
Setiap perusahaan harus berupaya untuk mendapatkan biaya reliability terendah yang dapat memenuhi
tujuannya. (19) Masalah nya terletak pada seberapa tingkatan kehandalan yang dapat menjamin
ketersediaan aset produksi saat dibutuhkan, lihat Timed Availability di Bab VI. Nilai ketersediaan aset
yang diperl ukan dapat berkisar dari 100 persen hingga kurang dari 60 persen untuk aset yang memiliki
cadangan . Kegagalan untuk beroperasi sesuai dengan kisaran operasi yang telah ditentukan seri ngkali
berkibat kerugian yang besar. Contohnya sebuah pabrik pengolah makanan yang mengalami kerusakan
selama musim panen, seh ingga bahan baku yang telah dipanen tidak bisa diproses dan terpaksa
dibuang. Contoh lainnya sebuah pembangkit Jistrik mengalami kerusakan pad a sa at musim par)as,
memaksa mereka untuk membeli listrik dari pasar spot dengan harga ti nggi hanya untuk menghindari
denda.

Peningkatan Kehandalan adalah satu-satunya cara untuk mengurangi pengeluaran biaya pemeliharaan
Proses Perencanaan dan Pengendalian Kerja yang ' balk dapat berpotensi menurunkan blaya
pemeliharaan sekitar 15 - 20 persen melalu; peningkatan efisiensi pekerja (wrench time). Optimalisas;
manajemen gudang dapat menambah penghematan hingga sekitar 10 persen. Pertanyaan yang kerap
muncul di benak para eksekutif yang diserahi tanggung jawab melakukan penghematan Jebih dari 25
persen adaJah , dari mana lagi penghematan dapat dihasilkan? Sepert,i terlihat pada Gambar 3.11,
penghematan biaya lainnya dapat dicapai melalui peningkatan kehandalan, yaitu eliminasi cacat dan
pengurangan kebutuhan pemeliharaan. Hal ini adalah prinsip yang sangat mendasar dalam optimalisasi
aset, dan satu-satunya cara untuk dapat menurunkan biaya pemeliharaan secara permanen.

61
~ 95% 82% 75%
~ 67%
~ 60%
Maintenance Spend Objective
Increase Efficiency
Eliminate Work

Contribution to Profit from Increased Availability

~
Reliability

'\ Materials

Reliab ility: Increase MTBF = Less Work Required, Less Reactive, Less PM I PdM
EARLY YEAR'S BENEFITS COME FROM IMPROVED EFFICIENCY AND WILL SLOW IN CONTRIBUTION.
LATER YEAR'S BENEFITS ORIGINATE FROM ELIMINATING T HE NEED FOR WORK -
AND ARE SUSTAINABLE LONG TERM.

Gambar 3. 11 Kon tribusi dari Ketiga Unsur Optimallsasi Pemeliharaan

Penga/aman men unjukkan bahwa cara terbaik untuk menekan biaya dimulai dengan
mel,', - ":=Jtkan kehanda/an sistem, peralatan dan komponennya. Hal ini akan menuju pada
pengurangan tugas pemeliharaan dan pada akhirnya mengurangi kebutuhan biaya
pemeliharaan.
Dalam se buah program peningkatan kehandalan:
• Setiap perbaikan kerusakan harus dilihat sebagai kesempatan untuk melaku kan
improvement
• Peralatan dan komponen yang memiliki umur dibawah rata-rata terus dilakukan upgrade.
• Prosedur upgrade direview dan dan disempunakan secara terus menerus.
• Surveillance ditingkatkan untuk meminimalkan kejadian yang tidak diduga sebelumnya.
• Komunikasi dan tindak lanjut dimasukkan kedalam proses kerja untuk memastikan
dilakukannya evaluasi terhadap berbagai potensi masalah, permintaan tindakan korektif
segera dan jangka panjang dapat diterima, dimengerti dan ditindak lanjuti.
Meningkatkan kehandalan turut menunjang optimalisasi Pergudangan, serta Perencanaan dan
Penjadualan Kerja (Planning & Scheduling). Jika insiatif improvement dilakukan bersama-sama pada
seluruh area tersebut (termasuk kehandalan), maka ketika Planning & Scheduling dan Pergudangan
mencapai improvement maksimal, kehandalan baru mulai memasuki masa realisasi penghematan.
Selain itu , peningkatan kehandalan juga menghasilkan peningkatan ketersediaan, jumtah output produksi
dan profit seperti tertihat pad a Gambar 3.10.
Kehandalan dapat dipertahankan dengan mematuhi standar dan spesifikasi yang telah ditentukan.
Kehandalan hanya bisa ditingkatkan melalui proyek modifikasi dan proyek improvement lain~a.(129)
Terdapat pengertian yang umum pada industri bahwa kehandalan adalah komoditi yang berharga. (
Setiap upaya untuk mengurangi pengeluaran operasional diluar dari optimalisasi kehandalan, umumnya
akan bersifat sementara dan hanya mampu menghasilkan sebagian dari seluruh potensi nitai ekonomis
dari eliminasi cacat. Peningkatan desain, material, prosedur operasi, lubrikasi dan maintainability adalah
contoh dari berbagai perubahan yang dapat meningkatkan kehandalan dan mengurangi kebutuhan
pemeliharaan. Program Optimalisasi Aset termasuk sistem manajemen kehandalan yang dapat merekam
kondisi peralatan produksi ketika sedang dimonitor, dilakukan inspeksi atau sedang diperbaiki, serta
mencatat setiap penyebab dari masing-masing kegagatan mesin. Sistem manajemen kehandalan juga
termasuk analisa kehandalan dan resiko serta continuous improvement.

62
Kesimpulan yang dapat diambil dari sini adalah dengan upaya eliminasi cacat dan meningkatkan
kehandalan, biaya tenaga kerja dan suku cadang dapat ditekan ~ upaya peningkatan kehandalan sangat
mempengaruhi penurunan biaya pemeliharaan!

Failure Analysis (RCA - root cause analysis)


Analisa kehandalan, termasuk didalamnya prediksi umur aset, serta analisa dan eliminasi kegagalan,
menyediakan informasi yang penting guna dapat memperpanjang masa pakai dan menghindari
kerusakan tak terduga. RCA akan menjadi tonggak dalam proses continuous improvement. Continuous
improvement secara progresif terus menghilangkan penyebab kerusakan, memperpanjang umur dan
memastikan efektivitas serta pengembalian investasi dari aset fisiko RCA dimulai dengan berbagai
macam pemicu seperti safety, lingkungan, biaya perbaikan kumulatif ataupun biaya perbaikan yang
muncul sekali tapi berjumlah besar. RCA dapat memberikan sejumlah besar informasi tentang
bagaimana cara menghindari kerusakan tersebut. Akan tetapi, anafisa resiko sebelum kerusakan te~adi,
antisipasi dan sedini mung kin mengetahui timbulnya kerusakan adalah jauh lebih efektif untuk
memperpanjang masa pakai, dibandingkan dengan menunggu hingga kerusakan terjadi. Menunggu
kerusakan muncul untuk kemudian memulai tindakan korektif adalah cara kerja yang kurang
76.129)

Berbagai kerusakan yang berakibat terganggunya proses produksi, menurunkan efektivitas dan
memakan banyak sumber daya sebenarnya dapat dikenali gejalanya dalam hitungan bulan atau
beberapa tahun sebelumnya. Untuk dapat melakukan hal ini, dibutuhkan dokumentasi intensif dan
pendekatan holistik untuk analisa dan improvement proses. Dibawah ini adalah beberapa contoh dari
industri manufaktur yang dapat menggambarkan keadaan diatas.
Sebuah pencarian terhadap penyebab kebocoran cafran pendingin setelah mesin dikirim,
mengungkap adanta perubahan pada integritas mesin akibat proses pemasangan sub-assembly
yang tidak tepat. m )
Fitting pipa telah dikencangkan (torque) sesuai spesifikasi, akan tetapi pipa tersebut harus
digeser sedikit lagi untuk dapat memasang sambungan pipa pendingin. Hal inilah yang
menyebabkan terjadinya kebocoran dini. Masalah in; memicu dilakukannra desain ulang untuk
dapat menghilangkan kondisi yang berpotensi menimbulkan kegagalan(m
Cacat seringkali muncu/ pada tahapan akhir dari proses pennesinan sebuah produk hasiJ
pengecoran. Akibatnya, diperlukan waktu untuk melakukan proses pennesinan tambahan guna
memperbaiki cacat tersebut. Berdasarkan perhitungan biaya yang timbul akibat kehi/angan waktu
tersebut, dilakukan jaslifikasi untuk membeli pera/atan radiografi yang tergolong maha/ untuk
untuk melakukan inspeksi pada seluruh hasil coran. (129)
Contoh lainnya ada/ah terjadinya serangkaian kerusakan bearing yang setelah dilacak berawal
dari adanya penggantian pemasok bearing sekitar empat tahun sebelumnya.
Contoh yang terakhir menunjukkan pentingnya dilakukan evaluasi yang menyeluruh sebelum dilakukan
perubahan. Jika MTBF dari sebuah komponen adalah A tahun atau lebih, berapa lama waktu yang
dibutuhkan untuk mengetahui adanya pengurangangan masa pakai akibat perubahan supplier, desain
atau material? Ketika masalah tersebut timbul, mungkin tidak seluruh bidang yang terUbat dengan
perubahan tersebut masih ditempat yang sama.
Ownership dari kehandalan adalah kata kunci keberhasilan. Idealnya, para individu yang bertanggung
jawab terhadap kapasitas produksi harus "memiliki" reliability.

Integras; Teknologi
Teknologi adalah faktor penunjang ulama pada program Optimalisasi Aset. Optimalisasi Aset
mensyaratkan bahwa proses pengendalian, manajemen informasi dan teknologi monitoring seluruhnya
diintegrasikan dalam sebuah struktur yang akurat dan dapat diakses oleh banyak pihak (Ii hat Bab XIV).
Teknologi dapat memberikan fokus pada pemilihan strategi yang akan diambil. Misalnya, teknologi harus
mampu untuk mengenali sistem dan peralatan yang memiliki pengaruh besar lerhadap penghasilan,
ketersediaan dan pengeluaran (baik secara historical maupun potensi kerugian), lengkap dengan
berbagai penyebab dan variasinya. Jika akses pada informasi dapat tersedia melalui web atau jaringan,
maka komunikasi antar mereka yang menjalankan Optimalisasi Aset akan lebih efektif.

63
Optimalisasi Aset untuk Fasilitas dan Struktur
Optimalisasi Aset seringkali dihubungkan dengan peralatan produksi. Gedung, struktur, Heat Exchanger,
Piping System, piping support, valve dan aset kapital lainnya yang sebenarnya sangat vital terhadap
proses produksi sering di abaikan. Selalu muncul godaan untuk melakukan penghematan dengan
menunda proses pemeliharaan terhadap fasilitas dan struktur. Hal ini hanya akan memperpendek masa
pakai, dan ketika muncul kerusakan, biaya penggantian akan jauh lebih mahal daripada biaya
pemeliharaan rutin. Berapakah nilai riil dari pemeliharaan aset statis?
Pemeliharaan aset statik, seperti misalnya pengecatan, memiliki biaya yang dapat diekspresikan dalam
bentuk NPV (Net Present Value).
Sebuah perusahaan'memilik! prosedur untuk estimasi biaya pengecetan struktur pada beberapa
tahapan koros! yang, dialaminya. Mengh!tung NPV termasuk melakukan prioritisasi untuk
mendapatkan pengeftian yang jelas terhadap keberhasilan yang dicapai dan biaya yang
dikeluarkan. Hal ini rJapat menghindari atau setidaknya mengenali nilai penghematan yang
didapat, seperti istila("bayar sedikit sekarang atau bayar banyak kemudian" seperti (elah disebu(
sebelumnya, -
Bangunan dan peralatan :statis lainnya tidak akan bertahan selamanya, dan seringkali tidak layak untuk
dipertahankan dengan alSsan biaya atau citra perusahaan. Sebagai contoh, di awal tahun 1980an
pabrikan mobil di AmerikalTlemulai upaya untuk mengendalikan biaya produksi mereka. Selama proses
analisa tersebut, para eks-ekutif menyadari bahwa mereka masih mempergunakan fasilitas produksi yang
dibangun diawal abad ke 20. Para eksekutif tersebut mulai menyadari bahwa kompetitor mereka di
Jepang dan Korea telaQ, membangun fasilitas modern yang efisien, sehingga benar-benar dapat
memanfaatkan keunggulan proses manufaktur yang mutakhir, Fasilitas modern tersebut, digabung
dengan cara kerja yang best practices, mampu memproduksi mobil berkualitas dengan biaya rendah.
Respon dari hal tersebut adalah dengan menutup banyak fasilitas tua, memodernisir beberapa
diantaranya, dan juga membangun fasilitas baru dengan teknologi mutakhir seperti mesin pengelasan
dan pengecatan otomatis, ban berjalan dengan kapasitas !ebih besar dan sebagainya. Pelajaran yang
dapat dipetik dari contoh diatas antara lain:
Cl Dalam merancang sebuah fasilitas produksi yang baru, diperlukan pendekatan yang terintegrasi
guna mengakomodir berbagai teknologi baru dan manajemen best practice yang terfokus pada
menghasilkan produk berkualitas dengan biaya rendah.
Cl Muncul berbagai biaya tak terduga sewaktu melakukan berbagai modifikasi terhadap fasilitas
lama, biasanya berawal dan upaya untuk menghindari biaya perbaikan yang tinggi, atau
keharusan untuk membangun fasilitas baru,
EVERYTHING affects the quality, cost, and availability of the end product.
Para eksekutif senior harus menyadari pentingnya optimalisasi masa pakai aset dan bagaimana sebuah
program proaktif dapat menambah keuntungan perusahaan, Berikut ini adalah beberapa contoh
mengenai hal ini.
Kellstrikan: Kebutuhan kita akan pasokan tenaga listrlk telah meningkat secara dramatis dalam
beberapa tahun terakhir, Tambahan peralatan produksi untuk meningkatkan kapasitas (seringkali
dikendalikan oleh computer), penggerak dengan frekuensi variabel, jaringan computer, serta berbagai
peralatan pendukung teknologi informasi selalu bertambah secara eksponensial. Hal ini menambah
beban pad a sistem distribusi tenaga listrik yang belum pernah diantisipasi sebelumnya. Sistem kelistrikan
seringkali tidak berubah selama bertahun-tahun, bahkan ada yang telah berumur lebih dari setengah
abad, Dengan makin banyaknya computer, peralatan berbasis computer dan sistem jaringan, kebutuhan
akan pasokan listrik bisa jad! melampaui kapasitas jaringan. Tanpa menambah sistem jaringan, banyak
peralatan produksi yang tidak dapat beroperasi pada efisiensi terbaiknya dan , atau masa pakainya
menjadi lebih pendek.
Atap Gedung: Atap gedung telah mengalami evolusi selama bertahun-tahun, termasuk
dikembangkannya berbagai teknologi untuk mengetahui kondisi material atap gedung, Kegagalan pada
atap akan berakibat biaya yang sangat mahal karena dapat mengakibatkan kerusakan pad a struktur
maupun peralatan yang berada dalam gedung tersebut. Cara mengelola resiko ini adalah dengan
melakukan inspeksi secara periodic, membersihkan saluran drainase pada atap dan menambal area
yang bocor. Tanpa pemeliharaan yang layak, kegagalan atap gedung dapat dimulai dalam waktu kurang

64

L
dan 20 tahun. Seorang teknisi mengatakan bahwa perusahaannya tidak pernah memperhatikan atap
gedung tempat mereka bekerja, "Kami hanya menunggu sampai atap hendak runtuh, baru memulai
proyek untuk mengganti keseluruhan atap tersebut"

65
IV. Unsur-Unsur Utama dalam Program Optimalisasi Aset
"And gentlemen in England now-a-bed Shall think themselves accurs'd they were not here, And
hold their manhoods cheap whiles any speaks, That fought with us upon Saint Crispin's day."

William Shakespeare, Henry V

Para industri terkemuka mulai menyadari bahwa peningkatan efektivitas aset memiliki potensi
keuntungan yang lebih tinggi dari pada sekedar memotong biaya. Dalam kerangka efektivitas dan value,
eksploitasi kesempatan, ketersediaan, kapasitas dan kualitas produk first-run seringkali lebih penting
daripada memikirkan pemotongan biaya, Para industri best practice memiliki strategi komprehensif yang
menghubungkan antara kehandalan aset produksi dan pemanfaatannya, dengan kondisi pasar serta
target perusahaan, Strategi ini kemudian diterjemahkan menjadi high-level plan yang dapat mendorong
perencanaan dan alokasi sumberdaya, Rencana tingkat tinggi ini memberikan dasar untuk membuat
rencana aksi operasional dan scorecard untuk pengukuran kinerja masing-masing fungsi dalam proses
bisnis, Ini akan memberikan pengukuran kinerja yang berlapis dan mendorong proses bisnis yang profit
oriented.
Optimalisasi aset dicapai melalui integrasi strategis berbagai improvement terhadap proses bisnis,
manajemen, engineering, proses operas; dan pemeliharaan, Optimalisasi aset membutuhkan continuous
improvement dalam teknologi, cara kerja, proses, budaya dan struktur organisasi.
Pada peralatan atau instalasi baru, optimalisasi aset dimulai pad a tahapan desain dengan memasukkan
peringkat resiko menggunakan metodologi SRCM (Streamlined Reliability Centered Maintenance) dan
FMECA (Failure Mode, Effect, Criticality Analysis), Jika fasilitas produksi, sistem atau peralatan produksi
telah beroperasi dan memiliki catatan kegagalan, proses optimalisasi dimulai dengan pengenalan dan
prioritisasi kesempatan improvement yang berkaitan dengan ketersediaan, biaya dan struktur organisasi.
Termasuk didalamnya meneari sistem dan peralatan yang memiliki kehandalan rendah, melakukan
assessment mengenai efektivitas cara kerja pemeliharaan dan operasi, analisa resiko secara teknis
maupun finansial dan melakukan analisa kegagalan atau RCA. 8istem dan peralatan dengan resiko yang
tinggi dan pernah bermasalah sebelumnya harus dievaluasi terlebih dahulu (lihat Bab XIII tentang
peringkat resiko). Tujuannya adalah implementasi improvement dalam urutan prioritas guna mencapai
value yang maksimal.

Perubahan menuju Organisasi yang Profit Centered dan Opportunity Driven


Proses dengan sitat profit-oriented menyeimbangkan hasil jangka pendek dan jangka panjang, Seringkali
pemotongan biaya yang memberikan hasil dengan segera, akan member nilai NPV yang negative pada
jangka panjang, Misalnya dengan menunda pengecatan lapisan anti korosi pada struktur. Pada bag ian
terakhir dibahas mengenai jembatan yang mengalami penurunan kondisi karena korosi, akibat
penundaan proses preservasi yang sering terjadi.

Sasaran yang Jelas


Optimalisasi Aset adalah bag ian integral yang tidak terpisahkan dari proses produksi dan manufaktur.
Seperti telah dijelaskan pad a Bab III, proses desain, pembelian, instalasi, operasi, pemeliharaan dan
maintainability adalah bag ian dari proses optimalisasi untuk memastikan bahwa kehandalan proses
produksi sejalan dengan sasaran bisnis. Demikian juga asesmen resiko, beserta pengendalian dan
manajemennya juga sangat penting dalam mencapai optimalisasi aset yang sukses.
Proses optimalisasi aset harus dimulai dengan sebuah kallmat yang dapat menggambarkan sasaran
bisnis yang hendak dicapai. Apa saja hasil yang diinginkan oleh para manajer eksekutif? Apakah
peningkatan produksi, peningkatan efektivitas, mengurangi pengeluaran atau gabungan dari berbagai hal
terse but. Dapat dikatakan jika para manajer tidak dapat menyatakan sasaran program dengan jelas,
termasuk ukuran keberhasilannya, meskipun telah memiliki metoda terbaik dan personil yang tepat,
program tersebut tidak akan dapat mencapai sasaran tersebut.

66
Sebuah perusahaan besar membuat statement sa saran yang hendak dicapai da/am optimalisasi
kinerja dan pemanfaatan aset sebagai berikut:
• Kendalikan aset; efektifkan pengeluaran bertindak proaktif, bukan reaMf
• Sesuakan penge/uaran dengan kebutuhan perusahaan; pnoritaskan untuk hal-hal yang
member nilai tambah terbesar
• Man menyeragamkan sistem, pera/atan dan komponen kurangi desain dan rekanan yang
berbeda
Contoh diatas tidak dengan spesifik menyatakan hasH yang ingin dicapai, tapi lebih pada apa yang akan
dilakukan. Dalam program optimalisasi aset, para eksekutif harus mendefinisikan hasil yang lngin dicapai,
bisa juga dengan memberi penekanan pada apa saja yang dianggap penting dalam mencapal tujuan
terse but, beserta dengan ukurannya,

Bangun dengan Kekuatan Sendiri


Optimalisasi aset dibangun dari kekuatan sendlri dalam meraih tingkat efektivitas perusahaan kelas
dunia, Berbagai kesempatan improvement di kenali dan disusun berdasarkan skala prioritas dari sisi
resiko dan value, Sasaran blsnis diselaraskan mulal dari strategi bisnis korporat hingga program
peningkatan efektivitas dan training individu. Berbagai ukuran kinerja yang berlapis dan saling
berhubungan dipakai untuk mendorong optimalisasi efektivitas proses bisnis, sistem dan komponen,
serta memonitor improvement. Harus ada "garis pandang" yang jelas dari level atas ke bawah dan
sebaliknya, sehingga semua pihak yang terlibat dapat mengetahui seberapa besar kontribusi mereka dan
bagaimana hubungannya terhadap pencapaian sasaran program secara keseluruhan,
Optimalisasi aset meminta adanya kesempumaan dalam bidang safety dan lingkungan, Sebuah fasilitas
produksi tidak mungkin memiliki aset yang optimal tanpa memiliki budaya yang dibutuhkan untuk
kesempumaan dalam bidang safety dan lingkungan.
Pada sebuah "kick off meeting" dan program improvement asel, manajer pabrik mengatakan
dengan jelas bahwa perubahan budaya dan organisasi yang diperlukan untuk mencapai
penfngkatan kinerja aset adalah setara dengan apa yang telah mereka capai dalam bidang
Safety, Health dan Environment Para hadinn sangat memahami apa inti dan pesan tersebut, dan
apa saja yang akan dibutuhkan untuk mencapainya.
Hal ini mengemukakan pentingnya kesempurnaan dalam sisi "soft skiff' yang berkaitan dengan manusia,
yaitu masalah kepemimpinan, etika, value, hubungan antar pegawai, budaya kerja, struktur organisasi,
serta proses pelaporan, komunikasi, kinerja tim dan manajemen perubahan. Semua hal tadi adalah
sangat penting guna mencapai keberhasilan, Departemen produksi harus terlibat sebagai partner sejak
awal dimulainya inisiatif optimalisasi aseL Fungsi pendukung lainnya harus juga diselaraskan dan
memberikan dukungan penuh guna berhasilnya inisiatif in!.

Kapitalisasi Kesempatan Improvement


Kebarhasilan dalam peningkatan efekitvitas aset tidak akan dapat dicapai tanpa memperhatikan
ketersediaan, laju produksi, kualitas, biaya dan efektivitas modal secara bersamaan. Adalah sangat
panting untuk dapat mencapai kesetimbangan dari kelima unsur diatas sesua! dengan kondisi bisnis dan
pasar yang berlaku.
Sebuah perusahaan membenkan perhatian dan seluruh upaya untuk memperbaiki kua/itas, Tapi
terjadinya penurunan availabilitas mengakibatkan keuntungan dan perbaikan kualitas tadt
menjadi no/. (129)
Kesetimbangan seperti telah disebutkan diatas, seringkall bervariasi sesuai dengan kebutuhan.
Mendahulukan hasH jangka pendek dengan mengorbankan kemakmuran jangka panjang adalah kontra
produktif Terlalu berkonsentrasi hanya pada pemotongan biaya misalkan dengan mengurangi jumlah
karyawan atau program, melakukan outsourcing beberapa bidang pada pihak ketiga yang lebih murah,
dapat mengurangi biaya-tetap dalam jangka pendek. Tetapi hasil yang dicapai umumnya tidak akarr bisa
bertahan dalam waktu lama, dapat memunculkan biaya tersembunyi seperti biaya manajemen dan
supervisL Dimasa depan mungkin pula muncul tambahan biaya tetap dan biaya variabel ketika berbagai
pilihan alternative makin berkurang, seperti ungkapan "bayar sekarang atau bayar lebih mahal dl esok
hari", Juga kemungkinan hilangnya knowledge perusahaan akibat terlalu banyak bagian yang di

67
outsource. Lihat Bab XIII tentang berbagai pertimbangan mengenai outsourcing. Tidak dapat dipungkiri
bahwa improvement yang perman en meminta adanya perubahan yang menyeluruh terhadap nilai-nilai
perusahaan, budaya, organisasi, proses dan teknologi, yang dilakukan dalam urutan yang logis untuk
dapat memaksimalkan efektivitas dan penciptaan value.
Sebuah pabrik berinvestasi da/am peningkatan produktivitas ketika kondisi ekonomi sedang baik.
Hal ini memberikan kekuatan yang dibutuhkan ketika kondisi ekonomi melemah.

Partisipasi dari semua Bidang


Seperti terlihat pada Gambar 4.1 , Proses optimalisasi aset dapat dibandingkan dengan pertandingan olah
raga yang dimainkan pada sebuah stadion dengan banyak pintu masuk. Penonton bisa masuk dari
berbagai macam pintu, tetapi ketika sudah berada di dalam stadion, hanya ada satu sasaran dan satu set
peraturan yang berlaku. Jadi dari bidang manapun, apakah Keuangan, Teknologi Informasi,
Pemeliharaan, Operasi, prinsip-prinsip optimalisasi aset berlaku untuk semua. Semua bidang harus
menyelaraskan diri untuk menuju sasaran yang sama.

Control Automation

Gambar 4.1 Proses Optimalisasi Aset ada/ah sama, tidak memandang dari mana kita masuk

Penyelarasan atau Alignment yang dimaksud disini tidak hanya meminta komitmen penuh dari Produksi
dan Pemeliharaan terhadap kemitraan dalam optimalisasi aset, tapi juga adanya dukungan fungsi
engineering dan fungsi lainnya seperti Finansial , HRD dan TI. Berbagai diskusi dalam banyak seminar di
seluruh dunia cenderung melihat fung si-fungsi ini sebagai upaya pengendali, bukan pendukung dalam
melampaui berbagai hambatan dalam menuju sasaran bisnis.

Implementasi Perubahan Organisasi


Industri di Amerika Uta ra umumnya bergerak menuju organisasi "tim" multifungsi dan desentralisasi. Hal
ini be rarti lebih memberdayakan manusia, yang tentunya membutuhkan lebih banyak inisiatif, tanggu ng
jawab, dan partisipasi dalam proses pengambilan keputusan guna mencapai keberhasilan .
Pendekatan "tim" membutuhkan upaya yang terus-menerus untuk meningkatkan komunikasi dan saling-
pengertian. SebUah pabrik yang berubah menuju org anisasi "tim" harus dapat lebih fokus pada ac,
konsistensi , pemanfaatan tenaga ahli, serta penggunaan peralatan dan suku cadang yang optimal. Hal ini
mirip dengan prinsip kolaborasi dala m konsep TPM (Total Productive Maintenance) yang telah diterapkan
pada banyak industri kelas dunia .
Masalah lainnya yang dihadapi adalah hilangnya skill dan know/edge melalui program pensiun dini ,
outsourcing, kurangnya upaya peningkatan kemampuan menuntaskan masalah (problem solving) atau
makin sedi kitnya program praktek kerja . Umumnya industri menjawab masalah ini dengan
memperbanyak pelatihan di berbagai bidang mulai safety dan kecakapan dasar hingga team building,
komunikasi dan pelatihan teknologi spesifik. Beberapa industri bahkan membentuk alians; dengan pihak
perguruan tinggi guna memenuhi hal ini.
Telah banyak industri yang menjalankan program menuju optimalisasi kinerja dan pemanfaatan aset
melalui proses yang serupa meski urutan implementasi dan ukuran keberhasilannya bisa saja berbeda
dalam kelompok industri tertentu . Kemiripan ini adalah bukti nyata bahwa dalam perkembangannya,
proses opti malisas; aset telah tumbuh menjadi satu dalam sebuah program yang nyata. Proses

68
optimalisasi aset ini akan menjadi keunggulan kompetitif bagi perusahaan yang mampu mengenali
kesempatan dan mampu mewujudkan keuntungannya.

Basis Proses Optimalisasi Aset Fisik


Ringkasan dari proses optimalisasi aset:
• Dimulai dan desain, pembelian, instalasi hingga tahap operasi dan pemeliharaan,
• Membutuhkan mentalitas hasH akhir yang profit-oriented, bukan cost center
• Menjembatani dan menyelaraskan antara bagian operasi/produksi, pemeliharaan, teknis,
finansial dan fungsi pendukung lainnya.
• Mulai dari kondisi saat ini, dibangun dari kekuatan/kelebihan yang telah dimiliki, mengkoreksi
kelemahan, mengambil keuntungan maksimal dari kesempatan yang ada guna mencapai
value terbesar dalam waktu yang sing kat
• Membutuhkan kehandalan optimal yang dicapai melalui eliminasi sumber kerusakan, sebagai
satu-satunya cara untuk mendapat operasi/produksi yang optimal dan langgeng,
• Merangkai berbagai proses pemeliharaan (PM/PDM/Korektif/RTF) berdasarkan prioritisasi
yang jelas guna mencapai efektivitas terbaik
• Menyediakan proses, metoda dan ukuran kinerja yang dapat mendorong timbulnya
ownership, sehingga memastikan adanya tanggung jawab dalam pencapaian nilai
pengembalian investasi
• Meminta adanya proses Continuous Improvement yang langgeng.
Proses
Proses optimalisasi aset dapat digambarkan dalam proses melingkar seperti pada Gambar 4.2. Adalah
sangat penting untuk menyadari bahwa Optimalisasi Asel adalah improvement dalam proses bisnis, dan
mutlak dibutuhkan dukungan, keselarasan dan kemitraan terutama antara Pemeliharaan dan
produksi/operasi, serta fungsi-fungsi pendukung lain dalam perusahaan sejak awal. Pengalaman telah
membuktikan bahwa improvement hanya pad a proses atau organisasi pemeliharaan tidak akan
berpengaruh banyak, Hubungan yang solid dan konstruktif antara Produksi dan Pemeliharaan adalah
kunci keberhasilan,
Gambar 4,2 menggambarkan urutan dari identifikasi dan prioritisasi kesempatan; pengembangan strategi
dan rencana aksi taktis untuk mengubah kesempatan menjadi keuntungan; memasukkan proses, sistem,
teknologi dan sumber daya; mengukur keberhasilan; dan menutup lingkaran dengan assessmen hasil
serta continuous improvement. Adalah penting untuk mengulang pengertian bahwa program optimalisasi
aset dipacu oleh berbagai kesempatan akibat kondisi saat ini yang belum ideal, untuk mencapai
keuntungan tertinggi dalam waktu tersingkat. Program Optimalisasi Aset bukan berupa kegiatan linier
yang selalu dimulai dengan proses-proses yang belum tentu bisa memberikan nilai terbesar berdasarkan
kondisi intemal dan kesempatan yang ada
Proses melingkar i!1i bukanlah hal yang baru, Ini kemungkinan telah dimulai sejak siklus PDCA Shewhart
atau Deming yang dipopulerkan oleh W. Edwards Deming. Siklus PDCA terdiri dari empat buah aksi:
Plan (rencanakan apa yang akan dicapai), Do (kerjakan apa yang telah direncanakan), Check (evaluasi
hasil pekerjaan), Act (bertindakllakukan koreksi sesuai hasil yang telah dicapai). Ide ini telah dipinjam dan
dimodifikasi oleh ban yak pihak, seperti misalnya DMAIC: Define, Measure, Analyze, Improve,
Controldalam Six Sigma(lihat Bab V),Ada pula variasi lainnya dalam bentuk konsepObserve, Analyze,
Prioritize, Do, Measure (results)dan/mprove. Bahkan ada pula variasi dari pihak militer yaitu OODA -
Observe, Orient, Do, Adjust. Semuanya menekankan pada proses berpikir dan membuat rencana
sebelum bertindak. Pemikiran dan perencanaan lebih murah daripada tindakan! Basis dari proses
optimalisasi asel dalam Gambar 4.2 dimasukkan seluruhnya kedalam lima tahapan:
10. Define - Definisikan target dan formulasi strategi.
11, Plan - Kenali, buat prioritas dan rencanakan kesempatan improvement
12. Do Suat Rencana Aksi dan kerjakan.
13. Check- Ukur hasil.
14. Improve Terus menerus memperbaiki dan menyempurnakan hasH.

69
Gambar 4.2Proses Optimalisasi Aset Fisik

Tahapan -Tahapan Proses


Proses optimalisasi aset dibangun diatas kekuatan dan kesempatan spesifik yang dimiliki oleh masing-
masing pabrik atau perusahaan, dalam mencapai sasaran bisnisnya secepat dan seefektif mungkin .
Cara-cara dan teknologi yang telah "proven" dimanfaatkan untuk dapat merealisasikan kesempatan dan
menerapkan rencana yang telah dibuat.
Define - Formulasi Strategi
Strategi untuk optimalisasi aset harus dibuat untuk dapat mencapai sasaran bisnis perusahaan maupun
pabrik. Umumnya sasaran bisnis ini berupa peningkatan availabilitas, pengurangan biaya dan
peningkatan efektivitas kalpital. Jika tidak memiliki sasaran yang berupa angka, setidaknya dapat
dicantumkan prestasi kinerja kelas dunia untuk availabilitas, biaya dan lain-lain untuk industri yang
serupa, yang dapat berfungsi sebagai sasaran akhir program. Sasaran harus dalam berntuk angka
numeric atau ukuran kualitatif, atau dapat juga batasan waktu tercapainya sasaran tersebut. Contoh dari
sasaran program misalnya mencapai target biaya pemeliharaan 2,3% dari RAV dalam waktu tiga tahun,
memperbaiki lingkungan kerja dalam satu tahun, dan sebagainya.
Ketika membuat sasaran strateg is tingkat tinggi, harus dipertimbangkan pula gap atau celah antara
kine rja saat ini dan sasaran yang ingin dipakai. Untuk pabrik yang selama ini menghabiskan lebih dari
3,5% RAV untuk pemeliharaan, sangat kecil kemungkinan untuk mencapai dan mempertahankan biaya
pemeliharaan 2,3% RAV dalam tiga tahun serta meningkatkan availabilitas 5 - 10%. Adalah lebih baik
untuk menentukan sasaran yang dapat dicapai ,tapi cukup ambisius dan menarik guna mendapatkan
dukungan dari seluruh stakeholder.
Dalam tahapan ini, ditulis sebuah mission statement yang dapat menggambarkan sasaran sejelas
mungkin (u nsur-unsu r mission statement dibahas dalam Bab XVI II). Kemudian disepakati pula prosedur
untuk melakukan pengukuran tentang peningkatan kinerja. Bentukn ya dapat berupa model fi nansial
seperti yang dibahas dalam Bab VII , atau ukuran spesifik lainnya. Keseluruhan hal diatas harus tersusun
dalam sebuah rencana bisnis yang formal. Rencana bisnis ini harus diselesaikan dalam tahapan
perencanaan dan implementasi, guna dapat benar-benar memberikan definisi untuk proses optimalisasi
aset.
Secara umum, strategi dapat menerangkan bag aimana sasaran-sasaran bisnis tersebut akan dicapai -
peningkatan kehandalan, meminimalkan kerusakan tidak terduga. Program-program yang akan
dijalankan berdasarkan strategi ini harus dapat menjangkau lebih dalam area mana saja yang memiliki
kesempatan improvement. Sasaran bisnis dapat pula mencantumkan contoh seperti misalnya 85% dari
total pekerjaan harus terencana (minimaJ satu minggu perencanaan dimuka), 65% dari total pekerjaan
berasal dari masukan program PM & PDM . Berikut adalah gambaran celah antara status perusahaan
saat ini dengan perusahaan kelas dunia, yang dapat menjadi pendorong program optimalisasi aset.

70
r------------------------------------------,
Practices

What are

~~~~~~~~~_=::J:==-~~~~~theY doing?

Gambar 4.3 Gap atau celah antara perusahaan kita dengan perusahaan Best Practice mendorong
Proses Optimalisasi Aset

Garis pemisah antara tahapan strategi dan perencanaan taktis adalah sangat sempit. Umumnya, adalah
lebih baik untuk tidak memasukkan rincian pelaksanaan terlalu banyak pada tahapan ini. Serahkan
pembuatan rincian ini pad a mereka yang akan membuat rencana aksi taktis. Ini akan membantu
menumbuhkan rasa memiliki dan komitmen yang diperlukan dalam implementasi.
Plan -Kenali, Prioritaskan dan Rencanakan Kesempatan untuk Improvement
Tahapan ini mengubah sasaran strategis menjadi rencana aksi yang mungkin dilaksanakan . Langkah-
langkah pada tahapan ini adalah :
4. Kenali gapatau perbedaan kinerja saat ini dan kinerja yang ingin diperoleh melalui proses
optimalisasi aset. Bagaimana kinerja aset, proses dan manusia dibandingkan dengan
benchmark? Kinerja yang dimaksud disini termasuk availabilitas, reliabilitas (MTBF), biaya,
efektivitas kerja , efektivitas manajemen, dan evektivitas material (spare part level, pembelian ,
penyimpanan dan pengambilan suku cadang.
5. Buatlah sasaran kinerja untuk masing-masing gap.
6. Suat sasaran awal untuk mas;ng-masing gap. Tentukan besarnya nilai peningkatan yang
mung kin diraih dari masing-masing perbedaan kinerja, sesuai kontribusinya terhadap tujuan
strategis perusahaan.
7. Urutkan prioritas kesempatan sesuai dengan potensinya, resiko (probabilita tingkat kesuksesan),
waktu dan biaya yang harus dikeluarkan guna mencapai sasaran kinerja tersebut. Pilih kegiatan
yang secara kumulatif senilai sekitar 120 persen dari keseluruhan tujuan strategis perusahaan .
Harus dicatat bahwa proses prioritisasi adalah sangat penting. Secepatnya memulai kegiatan
yang dapat dengan segera memberikan hasil serta menunjukkan hasil finansial adalah sangat
penting untuk menciptakan ownership, semangat, penerimaan dan dukungan yang diperlukan
untuk dapat mempertahankan keberhasilan.
Infrastruktur organisesi yang baru biasanya dibentuk pada saat tahap perencanaan . Termasuk
didalamnya Tim Pengarah, para "Champion" dan tim-tim improvement. Oapat juga dilakukan pelatihan
untuk memperkenalkan cara kerja dan teknologi terbaru yang dapat diterapkan guna mencapai kinerja
kelas dunia .
Penjelasan lebih rinci mengenai tahapan-tahapan proses optimalisasi aset akan dijelaskan pada Bab
XVIII.
Perencanaan dimulai dengan mengenali dan menjabarkan kekuatan sendiri, hambatan yang ada serta
kondisi akhir yang diinginkan secara rinci - termasuk berbagai sasaran antara guna mencapai
improvement jangka panjang. Sasaran antara ini dapat berbentuk persentase target pengeluaran
tahunan terhadap HAV dalam jangka waktu tiga hingga lima tahun .

71
Langkah in; dapat dilakukan dengan cara membuat workshop yang diikuti oleh para manajer dan teknisi
dar! berbagai bidang - produksi / operasi, pemeliharaan, engineering, inventory, keuangan, IT dan HR
Rencana aksi yang dibuat harus menentukan "champion" yang diserahi tanggung jawab, sumberdaya
yang dibutuhkan, pelatihan yang harus dilakukan serta koordinasi Hntas departemen seperi misalnya
dengan HRD untuk fasilitasi pelatihan dan sertifikasi, atau dengan IT untuk mendapatkan akses terhadap
sistem.
Corporations leading the application of the principles of aset optimization state that work groups
are the biggest motivator and contribution to success ~ when the need is understood and
accepted, buy-in, commitment, and ownership follow. (129)
Seringkali workshop akan menyimpulkan bahwa diperlukan perubahan terhadap struktur organisasi,
komunikasi dan pelaporan yang harus dilakukan sebelum proses improvement dapat dicapai. Sentuk
pelatihan untuk operator dan teknisi, serta berbagai bentuk perubahan organisasi banyak disinggung
pada Bab XVII.
Sebagai pelengkap dad tujuan perusahaan, harus ditentukan pula Leading Metrics atau ukuran-ukuran
keberhasilan awal guna mendapatkan keyakinan bahwa proses improvement bergerak menuju arah yang
benar (Iihat Bab IX). Indikator Leading tersebut dapat termasuk persentasi training yang telah dilakukan,
jumlah prosedur baru yang telah dipergunakan, persentase implementasi kegiatan PM dan CBM, atau
persentase jumlah jam kerja yang dilakukan sesuai WOo
Do - Implementasi Rencana Aksi
Rencana aksi dilakukan segera setelah selesai dibuat dan mendapatkan persetujuan. Proses
implementasi dimulai dengan menerapkan cara kerja dan teknologi yang lebih balk. Hal ini dapat
didahului dengan pelatihan pada bidang peningkatan kehandalan, bidang pereneanaan dan penjadwalan,
lubrikasi, vibrasi dan anaiisa kegaga!an. lmplementasi dilakukan melalui pendekatan tim, atau dapat
melalui pilot project berskala kedl, sebelum melakukan program yang lengkap. Lihat Bab XVIII tentang
implementasi pilot project.
Optimalisasi aset akan membutuhkan banyak sekali data-data untuk dapat mengenali dan membuat
formulasi inisiatif improvement. Banyak perusahaan yang tidak memiliki data lengkap pada saat
dimulainya kegiatan. Sehingga dibutuhkan prosedur yang teliti untuk mengumpulkan data sebagai bag ian
dari penerapan rencana aksL Hal ini akan dapat membangun basis data yang diperlukan untuk dapat
mengevaluasi keberhasilan dan kemajuan program, serta sebagai dasar untuk dapat mengenali tahapan
improvement berikutnya. Pada akhirnya program improvement akan dapat melengkapi sejarahnya
sendiri.
Check - Mengukur Hasil
Setelah berbagai inisiatif improvement diterapkan dan mulai bergerak maju, sangat penting untuk
mengukur keberhasilan secara periodic dan membandingkan kinerja aktual dengan harapan. Apakah
kegiatan improvement benar-benar memberikan hasH uang diharapkan
Tujuan dari tahapan ini adalah untuk memastikan adanya progress, meningkatkan ownership,
memperoleh dukungan dan semangat yang diperlukan dalam melakukan kegiatan improvement,
mengenali dan meneari solusi untuk setiap halangan dan memulai memikirkan perubahan rencana aksi
jika diperlukan.
Tim yang melakukan implementasi harus memiliki sasaran spesifik dengan ukuran kinerja (dalam bentuk
target angka dan waktu), yang direview setjap bulan sejak program dimulai. Para Supervisor Produksi.
Pemeliharaan dan Engineering serta para anggota tim pengarah (Bab XVIII) harus turut berpartisipasi
dalam setiap review meeting. Perwakilan dari HRD harus turut berpartisipasi jika ada permasalahan yang
menyangkut organisasi, budaya kerja atau masalah HR lainnya yang terlibat dengan proses
improvement. Bidang lainnya seperti Keuangan dan Engineering juga harus terlibat jika ada kegiatan
yang overlap dengan tanggung jawab mereka.
Pada perusahaan besar dengan area yang tersebar, sebaiknya dipertimbangkan untuk dilakukan meeting
dalam lingkup unit masing-masing guna pembahasan lebih rind, dan meeting second level yang
dilakukan bersama seluruh perwakilan unit dan tim pengarah. Meeting second level lebih diarahkan pada
review terhadap kinerja keseluruhan, identifikasi potensi hambatan dan berbagai koreksi yang perlu
dilakukan untuk menjaga arah program.
Partisipasi para Manager Pabrik dan para eksekutif kantor pusat I korporat dapat menunjukkan adanya
komitmen yang kuat yang mendorong tercapainya keberhasilan.

72
Improve - Institutionalize, Refineand Improve Results
Optimalisasi aset harus berupa program yang uhidup", selalu direview, diperhalus dan ditingkatkan.
Setiap kegiatan yang berhasil akan memunculkan kesempatan untuk adanya improvement lebih lanjut.
Review keseluruhan tetap harus dilakukan setiap enam bulan atau tergantung dari tingkat perbaikan
yang terjadi. Rencana bisnis jangka panjang juga harus direview setiap tahun dan dilakukan revisi jika
perlu.
Dalam jangka waktu yang lebih panjang, improvement harus dapat menjadi sebuah institusi, dimana hasH
improvement dapat dipertahankan secara permanen. Hal ini membutuhkan waktu lima sampai tujuh
tahun untuk sebuah perusahaan guna mencapai pergeseran budaya yang diperlukan untuk dapat beraHh
dari modus reaktif menjadi pemeliharaan terencana yang berbasis kehandalan. Dimana sebagian besar
kegiatan berasal dari tugas~tugas Preventif dan Condition Based.

Physical Aset Optimization - The Program


Program Optimalisasi Aset adalah penggabungan dari berbagai cara kerja best practice seperti Total
Productive Maintenance (TPM), Reliability Centered Maintenance (RCM), Six Sigma, Pemeliharaan
Preventif, Condition Based danPemeliharaan Proaktif. Berbagai best practice tersebut dibahas lebih rinci
pada Bab V. Unsur~unsur yang diambil dari berbagai best practice tersebut dirangkai sedemikian guna
membentuk sebuah program yang dapat memberikan value jangka pendek dan jangka panjang, dibawah
kondisi tertentu. Optimalisasi aset disini berlaku untuk a~et fisik berupa peralatan produksi dan struktur
pada industri dengan nitai aset besar seperti petrokimia, pembangkit listrik, pabrik kertas, pengerolan
logam (baja, aluminium). Prinsip-prinsip dari Program optimalisasi aset ini juga dapat diterapkan pada
industri pengolahan makanan, farmasi, pertambangan, semen, percetakan, shipping, termasuk juga
penyedia jasa dan sector public yang bergantung pada aset fisik untuk dapat memenuhi komitmennya.

Pentingnya Program
Program optimalisasi aset dibangun berdasarkan premis bahwa penerapan berbagai proses, cara kerja
dan teknologi baru untuk mencapai efektifitas optimal adalah sangat spesifik terhadap jenispasar, bisnisi
dan lokasi industri terse but. Optimalisasi aset berorientasikan profit dan nilai. Oleh karena itu setiap
program dimulai dengan mencari, mengenali, mengurutkan dan segera mengeksploitasi berbagai
kesempatan. Transformasi yang bercirikan "quick win", dapat membangun semangat dan dukungan guna
terlaksananya program, diikuti dengan continuous improvement untuk dapat meningkatkan efektifitas
secara berkesinambungan.
Paul O'Neil, Chairman perusahaan penghasil Aluminium Alcoa, dalam sebuah pidato berkata:
Continuous improvement adalah ide yang tepat jika kita lelah menjadi yang terdepan. Akan tetapi
adalah ide yang sangat burok jika kita masih tertinggal. Continuous Improvement barangkali
adalah ide yang salah jika kita sangat jauh dibelakang kinerja standar dunia ... saya berpendapat
bahwa kita telah membuat kesa/ahan da/am menerapkan continuous improvement .... Yang kita
butuhkan adalah sebuah loncatan besar ... sebuah quantum leap improvement.
Program Optimalisasi aset memiliki "tools" yang dibutuhkan baik untuk transformasi cepat dan continuous
improvement.

Karakteristik dasar
Vis;, Dorongan, Dukungan dan Partisipasi Top-down dimulai dengan komitmen yang nyata dan
penuh semangat dar; para CEO, manajer pabrik hingga manajer fungsional, terhadap improvement yang
permanen dan berkesinambungan. Para manajer atas ini harus dapat memimpin upaya untuk
memperkenalkan dan mendorong optimalisasi aset dengan membuat berbagai sasaran keberhasilan,
membingkai inisiatif perubahan, memberikan kepemimpinan yang jelas, penuh semangat, inspiratif, serta
menyelaraskan sumber daya dan terfokus pada hasil jangka panjang.
Para manajer senior yang diserahi tanggung jawab untuk meningkatkan efektifitas, pemanfaatan dan
tingkat pengembalian aset fisik harus memiliki pengetahuan praktis dari aplikasi dan keuntungan
berbagai komponen dalam program optimalisasl aset seperti misalnya Lean manufacturing, Six Sigma,
TPM. RCM. CMMS, CBM, Supply Chain dan sebagainya, untuk dapat memberikan hasH yang terbaik.
Berbagai pengetahuan ini adalah sangat penting guna mendapatkan keselarasan dalam organisasi dan
dapat memaksimalkan balk keuntungan yang dapat diukur maupun yang tidak.

73
Para eksekutif dalam berbagai perusahaan kelas dunia secara terus menerus secara nyata menunjukkan
keterlibatan dan komitmen total mereka terhadap proses improvement Adalah sangat mencengangkan
ketika melihat bagaimana seorang manajer pabrik menunjukkan minatnya terhadap proses improvement
dengan sesekali turut serta dalam meeting~meeting tim dan memberikan pujian bagi keberhasilan, dan
sekaligus memberikan energy tambahan bag; pelaksana dan proses improvement itu sendiri.
Tujuan yang Ambisius - Tujuan yang ambisius, optimistik, menantang dan dimengerti semua orang.
Tujuan yang jelas memastikan bahwa biaya dan sumber daya yang telah dikeluarkan benar-benar
diinvestasikan untuk mencapai hasil dan profit terbesar. Tujuan yang ambisius memastikan bahwa
semua potensi improvement akan dikenali dan dipertimbangkan, semua unsur-unsur penunjang
perubahan akan dievaluasi. Sasaran yang tanggung, terkesan takut-takut, tidak akan mencapai hasH
yang maksimall
Strategi yang Komprehensif dan BusinesslMission·Centered - strategi bisnis yang komprehensif,
yang secara optimal menyeimbangkan hasil jangka pendek dan hasH jangka panjang. Strafeg; berfungsi
sebagai sambungan langsung antara mis; bisnis perusahaan dan kegiatan operasional sehari-hari.
Strategi harus didorong oleh identifikasi kesempatan, serta mengarah pad a hasil. Strategi harus terfokus
pad a kehandalan aset yang optimal untuk mencapai misi bisnis, mengenali dan mengukur tingkat resiko
serta memaksimalkan efektifitas modal kerja.
Financial Mode/- Model finansial untuk mengukur tingkat pengembalian investasi dari berbagai inisiatif
improvement. Model finansial ini harus dapat menghitung resiko dan menunjukkan nilai perubahan yang
dicapai, dalam berbagai variasi kondisi pasar, bisnis sena internal perusahaan. HasH dar! model ini harus
dapat ditampilkan dalam format ekonomis yang kredibel bagi para eksekutif dan manajemen atas, guna
memastikan kelangsungan dukungan terhadap program.
Benchmarking - untuk mendefinisikan kinerja "Best Practice" dan identifikasi berbagai kesempatan
improvement.Hasil perbandingan kinerja, posisi perusahaan saat ini dibandingkan dengan "best Practice"
serta berbagai kesempatan improvement yang telah diurutkan sesuai skala prioritas guna mencapai profit
yang optimal, akan menjadi bahan yang bermanfaat dalam penyusuna strategi.
Rencana Deti1-- Rencana bisnis yang memberikan definisi serta skala prioritas terhadap sasara,
prasyarat, inisiatif, batasan waktu, serta ukuran kinerja. Rencana bisnis harus dapat mengaitkan sasaran
bisnis korporasi dengan target-target operasional. Rencan kerja ini harus berupa dokumen "hidup" yang
direview dan direvisi secara teratur.
Kepemimpinan yang Kuat - Dimulai dengan manajemen senior yang member arahan formulasi dari
mission statement atau misi perusahaan yang menjadi dasar dilakukannya tindakan selanjutnya.
Kepemimpinan di level atas ini harus dapat menjadi "coach" atau pelatih, memberikan petunjuk dengan
aktrf, dan yang lebih penting lagi dapat menjebol berbagai hambatan kinerja atau "performance barrie;'
yang menghalangi tercapainya keberhasilan. Dibutuhkan seorang (atau sebuah tim manajemen) yang
dapat menjadi "Champion", dapat diterima oleh seluruh kalangan, bersemangat, berkomitmen, persuasif,
fleksibel dan mau belajar, guna memimpin proses improvement. Dibawahnya terdiri dari banyak tim-tim
kerja yang mengembangkan dan mengimplementasikan sebuah inisiatif improvement spesifik, dan
bertanggung jawab atas keberhasilannya.
Organisasi yang Efektif - termasuk tim~tim aksi multi-skill, multi disiplin, yang didukung oleh berbagai
tenaga ahli dan spesialis.
Rencana Aksi Taktis yang Komprehensif .- rencana aksi yang berisikan berbagai inisiatif
improvement yang tetah diurut sesuai skala prioritas, dibuat bersama oleh "champion" dan tim
improvement. Rencana aksi taktis harus berisi deliverable spesifik, nilai atau value yang akan dicapai,
target waktu pencapaian, resiko dan akuntabilitas dari masing-masing inisiatif. Rencan asli juga harus
menjabarkan transisi yang dibutuhkan untuk menjembatani gap dari kondisi saat ini dan hasil yang ingin
dicapai.
Inisiasi dan penge/olaan berbagai nilai-nilai budaya organisasi, perubahan peri/aku dan proses -
guna mendapatkan kondisi serta lingkungan yang tepat untuk implementasi program guna mencapai
hasH dan efektifitas yang maksimal.
Implementasi yang Dimulai dengan Perubahan Radikal - "One giant step" atau sebuah langkah
rasaksa seringkali diperlukan untuk memulai proses transformasi nilai-nilai organisasi, budaya dan cara
kerja, guna mencapai hasil yang ambisius dengan efektif. Nilai-nilai budaya perusahaan, cara kerja dan

74
organisasi harus melalui berbagai tingkatan transformasi tergantung dari sasaran dan celah atau gap
antara kondisi saat ini dan kinerja yang diinginkan
Pemillhan Teknologi dan Metodologi untuk Hasil Terbaik - Pemilihan teknologi dan Best Practice
untuk hasil yang optimal, yaitu yang dapat menciptakan value. Proses optimalisasi aset didorong oleh
penciptaan value dan hasil. Teknologi dan metodologi kerja yang sesuai dipergunakan guna dapat
mencapai sasaran yang telah ditentukan sebelumnya. Pemilihan teknologi dan metodologi kerja harus
menghasilkan bauran atau mixture yang paling value-oriented dari berbagai teknologi dan cara kerja
tersebut. Masing-masing teknologi dan metodologi kerja mempunyai kontribusi yang nyata terhadap
sasaran perusahaan. Sebagai contoh dalam bidang pemeliharaan atau maintenance, teknologi
Condition-based Maintenance dipergunakan ditempat yang paling efektif, tidak untuk seluruh aset
perusahaan. Run-to-failure mungkin masih menjadi pili han dalam menentukan pengambilan keputusan
pemeliharaan, meskipun bukan sebagai cara kerja standar. Aplikasi dari masing-masing teknologi dan
metodologi bergantung pada kondisi spesifik dan resiko (probabilita dan biaya) dari kegagalan.
Penilaian dan Pengendalian Resiko - sebagai cara untuk mengidentifikasi berbagai penyimpangan
dari sasaran kinerja dimasa depan, dan menentukan tindakan korektif yang harus dilakukan sebelum
penyimpangan terse but terjadi. Unsur-unsur resiko, yaitu probabilita dan konsekuensi, harus dapat
dikendalikan sebisa mung kin. Dalam ban yak kasus, menekan probabilita terjadinya kegagalan dengan
penggunaan material yang lebih baik, meningkatkan umurpakai dan teknologi yang lebih sempurna dapat
menjadi cara yang terbaik dalam mengendalikan resiko. Pada situasi yang lain, mengendalikan
konsekuensi kegagalan dapat menjadi eara terbaik dalam menekan resiko. Atau dapat juga dipergunakan
kedua-duanya jika mung kin.
Pe/atihan guna mencapai Sukses - Fokus pada sasaran spesifik yang diperlukan untuk implementasi
proses improvement antara lain dalam aspek safety, teknis, keahlian, hubungan antar personal dan
berbagai area lainnya. Training atau pelatihan harus segera diperkuat dengan pemberian kesempatan
guna menerapkan keahlian yang telah didapat dalam situasi kerja sebenarnya. Sebagai perbandingan,
berbagai industri terkemuka dunia meluangkan sekitar 80 jam (4 persen) atau lebih dalam bentuk
pelatihan pegawai per tahun.
Dukungan dari semua Level Organisasl - termasuk suatu pengertian dan penerimaan kebutuhan
akan improvement dan pentingnya keberhasilan yang dapat dirasakan keseluruhan organisasi. Sasaran
kinerja personal harus diselaraskan dengan strategi korporat, sebagai bagian dari proses optimalisasi
aset. Semua pihak harus mau menerima peran, tanggung jawab dan hubungan kerja yang baru.
Komitmen dan rasa memiliki terhadap proses optimalisasi terus diperkuat melalui perlakuan yang adil,
pertimbangan dan rasa hormat pada seluruh yang terlibat, komunikasi yang terus menerus, pelatihan dan
coaching, serta penghargaan terhadap keberhasilan.Kompensasi yang didasarkan insentif dapat menjadi
motivator yang kuat. Fungsi-fungsi yang tidak secara langsung terlibat dalam proses transformasi,
misalnya keuangan, HRD, IT dan sebagainya, harus tetap disadarkan atas sasaran optimalisasi dan
kontribusinya, diselaraskan dengan sasaran transformasi dan disertakan dalam setiap proses komunikasi
tentang Program Optimalisasi Asel.
Sistem informasi yang terbuka, terintegrasi dan komprehensif, mampu untuk mengekstraksi dan
menggabungkan data dari berbagai sumber, Sistem informasi harus dapat menjadi "tambang data",
menyediakan akses yang eepat dan akurat untuk dapat mengenali penyimpangan kinerja yang
diinginkan. Sistem informasi juga harus dapat memberikan berbagai informasi dasar seperti estimasi dan
display dari status atau kondisi terkini, perhitungan akurat dari umur pakai dan umur sisa aset,
konsekuensi operasi dan finansial jika terjadi kegagalan, serta informasi tentang bentuk rekomendasi
atau mitigasi yang diperlukan. Sistem informasi harus dapat bertukar data dengan sistem manajemen
produksi, logistik dan sistem informasi perusahaan lainnya. Jika sistem informasi belum ada pada sa at
dimulainya proses improvement, keduanya harus segera diimplementasikan seeara paralel.
Hasil Diukur dan Dikelola - dengan seeara kolektif menggunakan data Benchmark, Metriks dan Key
Performance Indicator (KPI) untuk mengukur kemajuan, mengelola proses improvement dan mengenali
berbagai kesempatan baru. Metriks disini mengaeu pad a nilai-nilai keberhasilan perusahaan (dalam
bentuk ketersediaan, keluaran produksi, kualitas dan sasaran biaya), yang dicapai melalui peningkatan
kehandalan dan efektifitas. Kinerja yang ditunjukkan dalam bentuk metries dapat menunjukkan
keberhasilan dan memberi jastifikasi dari investasi pada personil dan sumberdaya yang telah dipakai
dalam proses improvement. Metriks juga dapat dipergunakan untuk memonitor kinerja dari sebuah
proses, sistem, peralatan dan komponen. Metriks diarahkan untuk dapat mengukur sebuah hasil yang

75
spesifik, dan diturunkan (cascaded) secara saling terkait dari tingkatan paling tinggi hingga paling rendah.
Dengan ini proses improvement akan dapat tersambung lang sung dengan sasaran kinerja bisnis dan misi
perusahaan. Metriks akan dijelaskan secara lebih rind dalam Bab IX, antara lain terdiri dari:
Perusahaan - umumnya berbentuk ukuran capital aset yang terkait langsung dengan kepentingan
pemegang saham seperti misalnya RONA dan ROCE.
Efektlvitas Produksi-- Misalnya nilai OEE (Overall Equipment Effectiveness), hasil dari nilai
availability (uptime), hasil produksi (yield) dan kualitas produk first-run, forced outage rate.
Efektivltas Siaya - dalam bentuk biaya pemeliharaan sebagai persentasi dari RAV, dan biaya per
unit produksi (ton, MW, barrel dan sebagainya).
Kehandalan Mesln Diukur sebagai KPI dalam bentuk MTBF, total biaya dan ketidaksiapan
masing-masing asel.
Efektlvltas Proses Kerja, Kualitas dan Manajemen - dalam bentuk persentase jumlah pekerjaan
atau jam kerja total, jumlah pekerjaan ulang atau rework untuk mengukur kualitas pekerjaan, nilai
inventor; dan stok spare part untuk mengukur efektifitas gudang serta nilai ekonomisnya
Efektivltas Program- berapa banyak kerusakan dapat diketahui sebelum terjadi dan berapa nilai
biaya yang dapat dihemat dapat menjadi indikasi dari tingkat efektifitas program condition
monitoring misalnya.
Lain-lain - jumlah pelatihan per personil adalah merupakan indikator leading yang baik untuk
menunjukkan komitmen organisasi terhadap pencapaian sasaran.

Menghargal Keberhasilan- Setiap keberhasilan mendapatkan imbalan berbentuk kompensasi yang


didasari oleh kinerja individu. Imbalan dalam bentuk nyata adalah sangat penting untuk secara efektif
meningkatkan kesadaran, ownership dan keterlibatan masing-masing individu dalam proses
improvement, serta mendorong dicapainya akuntabilitas terhadap hasH. Kompensasi berbasis kinerja
umumnya didasari atas pencapaian sasaran tim dan organisasi. Kompensasi untuk individu yang
berprestasi juga seringkali termasuk didalamnya. Hal ini dibahas lebih rinci pada Bab X.
Komitmen pada Continuous Improvement - Komitmen terhadap Continuous Improvement yang
didorong oleh prioritisasi RCA (Root Cause Analysis) yang termasuk identifikasi masalah secara proaktif,
prioritisasi berdasarkan riwayat kegagalan dan resikonya, serta tindakan yang diperlukan untuk
menghilangkan atau mencega kegagalan. Strategi dan implementasi Program Optimalisasi Aset harus
selalu disesuaikan dan disempurnakan untuk memastikan adanya kemajuan dengan terus mengenali dan
meminimalisir defect.
Improvement Dlpertahankan danDisosialisasikan- Cara baru yang lebih baik di pertahankan dan
disebar luaskan melalui komunikasi, pelatihan, persuasi, ownership, peer pressure, serta pemberian
hadiah bagi yang dapat mencapai sasaran. Proses ini baru bias dikatakan selesai jika sudah tidak ada
lagi ingatan tentang cara yang lama.

Peran dan Tanggung jawab


Manajemen harus menyadari bahwa perubahan seringkali berjalan dengan lambat seiring dengan
pertumbuhan profit yang mantap, bukan berupa solusi cepat yang dapat mengorbankan masa depan.
Perusahaan yang berubah dengan sukses umumnya mempunyai rencana tiga- hingga lima tahunan
dengan berbagai sasaran antara untuk membuktikan keberhasilan.

Eksekutif dan Manajemen Operasional


Keberhasilan membutuhkan komitmen yang jelas, penuh semangat, dan konsistensi terhadap hasil
improvement, pada tingkatan CEO dan manajemen atas pabrik, serta komitmen waktu tiga hingga lima
tahun untuk mencapai sasaran.Keterlibatan langsung dari para manajer ini adalah sangat penting artinya,
lebih dari sekedar komunikasi tertulis atau sesekali muncul pada meeting dan menjawab beberapa
pertanyaan. Kesabaran mutlak diperlukan. Semua kualitas ini harus muncul di kalangan manajemen atas
guna dapat mendorong terjadinya perubahan dalam budaya organisasi, perubahan administrasi dan cara
kerja yang dibutuhkan untuk mendapatkan keuntungan maksimal dari program optimalisasi aset.
Keterlibatan manajemen harus termasuk:

76
Memimpin Perubahan Budaya Organisasi
Perubahan budaya organisasi tidak akan terjadi tanpa adanya energi, sense of urgency, komitmen.
dorongan. inspirasi dan keterlibatan menyeluruh dari manajemen senior. Perkataan yang kosong dan
kurangnya komitmen akan dengan cepat terasa oleh seluruh pihak yang terlibat. Akibatnya bukannya
komitmen dan ownership yang didapat. akan tetapi semuanya akan berusaha menghindar dan
menunggu "program bulan ini" berlalu. Pentingnya minat. keterlibatan langsug dan komun;kasi dari
manajemen senior adalah mutlak.
Memberikan Dukungan yang konsisten dan terus menerus
Program optimalisasi aset yang telah matang umumnya memiliki jumlah surprise yang tidak terlalu
banyak. Hal ini adalah pertanda keberhasilan, meskipun bukan merupakan indikasi adanya
kesempatan untuk mengurangi dukungan terhadap program. Memindahkan fokus dan sumberdaya
terlalu dini adalah godaan yang harus dihindari. Lihat Bab XVI.Dengan komitmen top-down.
implementasi efektif. dukungan yang terus menerus, serta cara kerja yang berorientasikan value
terbaik. profitabilitas yang sa at in; hanya bisa dinikmati oleh segelintir perusahaan kelas dunia akan
menjadi hal yang umum dimasa depan.
Menelapkan Tujuan yang Ambisius
Mencapai hasil maksimal dari sebuah proses improvement membutuhkan sebuah sasaran yang
optimistik. Seorang individu yang diesrahi tanggung jawab untuk implementasi proses improvement
harus dapat menentukan hasil apa yang akan dicapai jika semuanya berjalan sebagaimana
mestinya, Sasaran yang ambisius akan memastikan bahwa seluruh potensi untuk improvement akan
diidentifikasi dan dikaji secara rinci. Akan tetapi menentukan sasaran yang terlalu tinggl dapat
beresiko hilangnya komitmen, ownership dan kurangnya upaya-upaya maksimal. Sedangkan sasaran
yang terlalu rendah hanya akan menghasilkan peningkatan yang kedl pula. dimana banyak potensi-
potensi perubahan yang seharusnya dapat dicapai, tidak disentuh sama sekali.
Menciptakan Kepedulian Finansial
Hampir setiap orang dalam sebuah perusahaan mengerti permasalahan yang menyangkut
keuangan. Dengan sedikit bantuan dan komunikasi yang tepat kita dapat menghubungkan kinerja
finansial perusahaan dengan proses sehari-hari yang harus dilalui ketika mlsalnya harus
memutuskan untuk membeli rumah. mobil atau sepeda motor, Perusahaan yang meluangkan
waktunya untuk menterjemahkan berbagai pertimbangan dan keputusan yang menyangkut financial
kedalam bentuk yang mudah dimengerti, akan menemukan bahwa proses membangun komitmen
dan ownership untuk sebuah proses improvement akan lebih mudah dilakukan.
Manajemen senior harus dapat meneruskan pesan pentingnya peningkatan availability, production
rate dan kualitas. dibandingkan dengan sekedar pemotongan biaya. Model financial yang terdapat
pada Bab VII dapat membantu memulai proses InJ. Berbagai perubahan yang menyangkut skala
prioritas. sebagal respon dari perubahan kondisi pasar misalnya. tetap harus dikomunikasikan
dengan baik. Seringkali menghitung biaya limbah dalam konteks production rate dapat menjadi
exercise yang member pencerahan.
Pada sebuah industri kimia, meningkatkan MTBF pompa rata-rata hingga satu tahun setara
dengan nilai profit yang dihasilkan oleh peningkatan ketersediaan sebesar 104 persen!
Flare pada sebuah unit pemrosesan hidrokarbon dilaporkan memiliki nilai pemborosan hingga $1
juta per bulan. Flare yang dapat dilihat oleh semua karyawan dapat membelokkan komitmen
kepedulian terhadap penghematan dan peningkatan efisiens/, "Selama flare tetap diteruskan,
mengapa kita harus khawatir tentang sebuah perbaikan senilai $5,000 atau $1O,OOO?"
Investasi unluk Masa Oepan
Para eksekutif dan manajemen harus menyadari bahwa perlu investasi untuk secara perman en
menekan biaya. Pemotongan biaya hanya dengan menunda atau tidak membeli keperluan untuk
dapat mempertahankan kondisi aset. adalah godaan yang harus dihindari. Potensi masaiah pada
infrastruktur jalan bebas hambatan di Amerika (seperti tetah dibahas sebelumnya. dan seringkali
dibahas pada berbagai media) adalah hasH dari pemotongan biaya yang tidak semestinya, Seta in itu
banyak industri yang mengorbankan masa depan mereka dengan melakukan pemotongan biaya
yang terkesan mengagumkan.

77
MenunJuk Pemimpin yang Tepat
Manajemen harus menunjuk dan memberikan dukungan pada salah seorang staf dalam perusahaan,
yang memiliki komitmen dan sifat persuasif, dalam bentuk pemberian otoritas dan akuntabilitas guna
memulai dan memimpin proses perubahan. Dalam struktur kepemimpinan, seorang "champion"
harus dikenali, didorong dan diberdayakan.
Menjalankan Strategi sesuai Misi
Pengembangan sebuah Mission-Centered Strategy, dengan berbagai ukuran keberhasilan atau KPI,
harus diarahkan sedemikian rupa untuk memastikan bahwa semua personil perusahaan bergerak ke
arah yang sama. Dalam proses pengembangan strategi, manajemen harus memastikan bahwa
prioritas pekerjaan telah menuju pada sasaran yang benar, dan segala sumber daya serta kapital
telah diinvestasikan guna mencapai hasH terbaik.
Bergeser ke Mentalitas Profit Center
Profit center memiliki orientasi terhadap hasH. Manajemen harus terus mendorong. memfasilitasi dan
mendukung proses evolusi pemeliharaan aset dari persepsi cost-center menjadi profit center.
Improvement terus menerus didorong, dan pasti akan terwujud selama didukung oleh skema
insentlf yang dikaitkan dengan keberhasilan. Mentalitas Cost-Center selalu melihat berdasarkan jenis
aktivitas yang dilakukan, dan cenderung protektif, tidak mau berubah. Dengan kata lain, Cost-Center
bersifat kontra-insentif dalam mendukung Improvement. Semua orang dalam perusahaan telah
paham bahwa selama mereka bekerja dalam budget, pada akhir tahun semua akan mendapat bonus
yang sama.
Pemeliharaan Preventif berbasiskan waktu (time based PM) adalah sebuah contoh yang menarik.
Pada sebuah perusahaan yang memiliki persepsi Cost-Oriented, umumnya ragu atau tidak mau
melakukan optimalisasi yang akan berujung pad a berkurangnya kegiatan PM, meskipun kegiatan PM
tersebut sudah berlebihan dan tidak ada nilainya. Banyak sekali alasan untuk itu, antara lain rasa
takut bahwa mengurangi PM akan berujung pada pengurangan personil. Dengan mentalitas Profit-
Center, penciptaan nilai tambah menjadi sasaran utama. Semua orang menyadari bahwa
menghilangkan kegiatan PM yang tidak ada artinya, akan memberikan waktu dan sumberdaya
tambahan untuk melakukan kegiatan lain yang lebih bermanfaat seperti mencari akar penyebab
masalah dan memperpanjang usia peralatan.
Beri Inspirasi dan Kelola Proses Improvement
Bisnis selalu berubah; tetapi jarang terdapat budaya perusahaan yang mampu menyongsong
perubahan yang radikaL Keengganan untuk berubah merupakan jaminan akan hasil yang kurang
optimal. Perusahaan yang berhasil adalah adalah yang benar-benar mengerti kebutuhan akan
perubahan, mau berubah dan mampu untuk memulai, mendorong, mengelola proses perubahan
tersebut dan dengan sabar menanti hasilnya, Memberikan arahan kemana proses improvement
berjalan. memelihara tujuan perubahan dengan konsisten ketika proses sudah dimulai, dan dengan
hati-hati memasukkan unsur-unsur pendorong improvement, adalah beberapa tantangan yang harus
dihadapi untuk sebuah perusahaan yang Result-oriented.
Bersabar untuk Hasil Maksimal
Meskipun ada hasil improvement yang segera dapat dilihat ketika proses optimalisasi asel dimulai,
hasil sempurna baru akan dapat dituai setelah 3 hingga 5 tahun. Pergeseran budaya institusi, dimana
seluruh ingatan akan "cara-cara lama" telah hUang. mung kin akan makan waklu hingga 7 sampai 10
tahun, Sasaran antara, biasanya dalam bentuk target tahunan, yang menunjukkan kemajuan dan
pencapaian dari tujuan utama. adalah penting untuk mempertahankan keyakinan terhadap program
guna mencapai hasil sempurna dalam jangka panjang secara efektif.

Manajemen Program
Manajemen Program Optimalisasi Aset umumnya harus dapat memberikan pengaruh positif pada level
atas dalam organisasi. Pengaruh dis!ni termasuk membangun kredibilitas dengan langsung melakukan
aksi dan membuahkan hasil sesuai sasaran antara. Sebaliknya. kredibilitas yang telah dibangun dengan
sendirinya akan membuahkan keyakinan dan kesabaran dari para manajemen atas untuk terus
memberikan dukungan guna mencapai hasil yang permanen dan sustainable. Para pelaksana Program
harus bertanya: "Apa saja yang dapat saya lakukan untuk memaksimalkan pengaruh dan kontrlbusi baik

78
level atas, menengah maupun bawah dalam organ isasi perusahaan", dan bertindak sesuai kesimpulan
dari pemikiran tersebut
Pada penutupan sebuah sesi workshop dari Program Op tim alis a si. para peserta yang terdiri dari
manajer menengah dan spesialis di bidang teknik diberi pertanyaan "apa saja yang akan anda
lakukan untuk dapat berkontribusi terhadap keberhasilan inisiatif optimalisasi aset? " Jawaban
mereka sangat menggembirakan. Beberapa diantaranya tersebut di bawah ini.
• Lead by example. Walk the talk. Jadilah pemimpin yang v,isible dan mampu berbicara positif.
Fasilitasi dan terus dorong inisiatif optimalisasi aset. Terus tunjukkan komitmen. Hidupkan
budaya Optimalisasi aset. Jadilah seorang agen perubahan.
• Terus beri dukungan dan bimbingan pada anggota tim tentang konsep-konsep optimalisasi
aset. Yakinkan bahwa semua anggota telah tahu dan mengerti arti penting optimalisasi,
prinsip-prinsip, proses, peranan, dan keuntungannya baik bagi perusahaan dan diri mereka
sendiri. Terus dorong kerJa tim dan monitor kinerjanya .
• Perkuat dan pertahankan motivasi melalui komunikasi yang baik dan teratur mengenai
proses, sasaran dan keuntun9'an program. Kembangkan sebuah "learning organization"
dengan titik berat pada pemberdayaan karyawan. Jelaskan pada semua orang tentang hasil
akhir yang diinginkan, yaitu "World Class standard'.
• Tingkatkan hubungan antara Pemeliharaan dan Produksi melalui komunikasi yang lebih baik.
libatkan Produksi untuk mencapai kesepahaman tentang tujuan dan strategi.
• Hilangkan hambatan dan fasilitasi pembuatan solusi, sehingga semuanya dapat
berpartisipasi penuh dalam proses optimalisasi aset.
Dengan mengikuti petunjuk-petunjuk ini, para pelaksana optimalisasi aset, yaitu manajer menengah,
dapat mendorong. proses optimalisasi' aset, menciptakan budaya, motivasi dan ownership dikalangan
pekerja yang sangat dibutuhkan untuk mencapai keberhasilan serta membangun kredibil itA ~ dimata
manajemen atas untuk menjaga kelangsungan program .

Proses Improvement
Pad a Gambar 4.4 terlihat lang'kah-Iangkah proses Improvement yaitu identifikasi dan prioritasi
kesempatan, memasukkan proses-sistem-teknologi dan sumberdaya, mengukur hasil, dan kemudian
menutupnya dengan continuous improvement. Seluruh kegiatan dirangkai dan disesuaikan dengan
kebutuhan spesifik pabrik, kebutuhan memnuhi misi dan perusahaan, kondisi pasar, kondisi fasilitas
produksi serta budaya yang ada .

Measure Results
• Improved AvaHabillty
• Reduced Costa

Gambar 4.4 Bagan Proses Optimalisasi Aset yang disederhanakan

Pengaruh jangka panjang harus dikaji dengan hati-hati ketika akan memulai sebuah perubahan. Banyak
perusahaan yang melakukan pengurangan karyawan karena ingin memotong biaya, akhirnya menyadari

79
bahwa mereka te,lah kehilangan banya k know/edge dan pengalaman yang dibutuhkan untuk melakukan
oerbagai hal penting' secara aman dan efektif.
Komunikasi adalah sangat pent,ing untuk dapat menjawab berbagai pertanyaan, rumor dan mengurangi
hambatan. Pada setiap implementasi perubahan, rumor atau gosip seringkali menjadi lebih keras
suaranya dibandingkan 'kenyataan . Upaya untuk mengganti rumor dengan fakta adalah sangat penting,
meskipun fakta tersebut adalah tidak popular seperti misalnya proyeksi pengurangan pegawai untuk
mencapai sasaran pengeluaran jangka panjang.
Pada akhirnya banyak industri manufaktur yang mencapai (atau setidaknya mendekati) target
pengurangan biaya jangka panjang mereka dengan program pensiun dan pengunduran diri sukarela.

Ukuran Finansial dari Kinerja


Hasil financial adalah sangat penting untuk dapat menunjukkan nilai sebenarnya dari optimalisasi aset
yang menuju pada tercapainya misi perusahaan, peningkatan efektivitas produksi dan profitabilitas.
Dalam mendemonstrasikan nilai dari efektivitasi peralatan produksi, harus diperhatikan hal-hal sebagai
berikut.
• Pertimbangan kondisi bisnis, misi perusahaan dan kondisi pasar; kesempatan untuk meningkatkan
produksi dan kualitas ; marjlin kinerja produksi dan manufaktur.
• Secara akurat mewakili hasil kontribusi peningkatan pemanfaatan dan efektifitas aset terhadap
efektifitas produksi dan keuntungan perusahaan.
• Menunjukkan pentingnya investasi untuk dapat eliminasi cacaUkerusakan, beserta prioritas dan profit
yang dihasilkan .
• Mempromosikan komitmen, ownership dan mentalitas profit-center
• Kredibel, terutama dimata para eksekutif financial yang mengendalikan investasi untuk optimalisasi
aset.
Idealnya ukur(;ln " inerja finansial diterapkan dari level atas hingga bawah dalam sebuah perusahaan .
Ukuran kinerja yang akan dipergunakan oleh seorang eksekutif senior dalam laporannya untuk para
pemegang saham harus konsisten dan terkait dengan semua ukuran kinerja yang dipakai oleh para
manajemen lini, engineer, operator dan teknisi. Semuanya harus mengerti strategi yang dipergunakan,
skala prioritas dan kontirbusi yang dihasilkan . Ukuran kinerja finansial harus dapat memberikan arah
yang jelas dan dapat menunjukkan pentingnya pemenuhan standar kualitas serta melakukan tugas yang
dibebankan secara efektif.
Analoginya bisa kita dapatkan dari sebuah tim atletik. Setiap anggota tim harus terfokus pad a nilai akhir.
Sedangkan angka statistik individu, meskipun sangat meyakinkan, adalah tidak berguna jika akhirnya tim
tidak menang. Kenyataannya, banyak insentif bern ilai besar yang dibayarkan untuk atlet professional,
yang jika tidak dapat diarahkan pada kemenangan tim, seringkali berdampak negative. Aturan bisnis
dalam dunia produksi dan manufaktur juga serupa , disini profit berarti kemenangan!
Matriks ukuran kinerja financial harus dapat menggambarkan hubungan riil antara hara pan terhadap
kinerja peralatan dan dampak terhadap kinerja keuangan secara keseluruhan. Model finansial yang
muncul dari konsep ini harus mampu memprediksi dan menyesuaikan proses untuk mencapai efektivitas
terbaik serta mengurangi berbagai defisiensi yang dapat diketahui dari model tersebut. (18)
Sebuah model financia l yang dirancang dengan mempertimbangkan seluruh value dan keun tungan dari
prog ram optimalisasi aset akan dibahas lebih rinci pada Bab VII. Sebuah perusahaan yang telah
menerapkan model tersebut menyatakan bahwa model fin ancial tersebut dapat menggambarkan hasil
sebenarnya, dan memberikan banyak kontribusi dalam proses analisa penyebab berbagai non-
compliance terhadap sasaran kinerja. Mereka menyuka i konsep TPE atau Timed
ProductionEffectiveness dan menyatakan bahwa hasilnya sangat dipengaruhi oleh seberapa agresif kita
menentukan target. (129) Perusahaan lainnya yang juga menerapkan model financial menemukan bahwa
nilai pen~embali a n modal sebagai hasil dari proses improvement terhadap kehandalan mencapai 8
persen(1 9)

80
Kesuksesan diukur dari hasil Finansial
Para professional dibidang Reliability dalam berbagai perusahaan kelas dunia menyadari bahwa
investasi untuk menyempurnakan cara kerja, proses dan teknologi hanya akan disetujui jika dapat
dibuktikan secara nyata akan tingkat pengembailannya. Kalimat "Show me the money!" seperti yang
dikutip dari sebuah film layar lebar (Jerry McGuire) memang berasal dari dunia nyata.
Metriks seperti persentasi Siaya dibandingkan Nilai Ekonomis Pabrik (RAV) dipergunakan untuk
melakukan jastifikasi pengeluaran untuk aset fisik, seperti misalnya pad a industri petrokimia. Pada
industri pengilangan, banyak dipakai metriks Siaya per Kapasitas Destilasi Equivalent (Equivalent
Distillation Capacity/EOC). Hal in! dibahas lebih rinci pada Sab IX.
Mengukur efektivitas pemeliharaan dalam bentuk persentase biaya terhadap nilai ekonomis pabrik
(Estimated Replacement ValuelERV) diawali oleh DuPont. Pada awal 1990-an, industri terbaik sa at itu
memiliki nilai sekitar 2,5 persen. Nilai benchmark terus menurun sejak itu. Saat ini rasio biaya
pemeliharaan pada perusahaan kelas-dunia adalah sekitar 1,8 - 2,3 persen terhadap RAV. Lihat Bab IX
untuk keterangan lebih rind.
DuPont terus melaporkan penurunan indeks mereka dari 3,3 hingga 2,3 persen di era gO-an, dan meraup
keuntungan hingga $400 juta dalam bentuk efisiensi biaya. Mereka memiliki target untuk menurunkan
nilai indeks hingga 2 persen - lihat juga Bab XVI. Penurunan biaya adalah hasil dari focus terhadap
keunggulan (focus on Excellence) yang memiliki penekanan pada perencanaan dan penjadwalan kerja,
optimalisasi manajemen material dan pembelian, bauran dari Condition Based dan Pemeliharaan
Preventif, serta upaya-upaya peningkatan kehandalan,
Efektivitas biaya, diukur sebagau persentasi dari RAV, tidak mempertimbangkan beberapa faktor yang
berpengaruh, sehingga perlu diterapkan secara hati-hall. Umur pabrik, lama operasi, serta intensitas
operasi seluruhnya akan mempengaruhi biaya dan pengeluaran untuk pola operasional tertentu. Tidak
satupun dari faktor tersebut yang dipertimbangkan dalam kalkulasi rasio biaya/RAV. Sebagai tambahan,
RAV itu sendiri sukar untuk diestimasi dan seringkali tidak konsisten dalam banyak perusahaan, bahkan
dalam area produksi yang berbeda dalam sebuah perusahaan. Para profesional dalam berbagai industri
terkemuka telah menyadari meskipun banyak kekurangan, ukuran ini tetap akan banyak dipakai sebagai
dasar pengambilan keputusan. Oleh karena itu diambil beberapa langkah sebagai berikut untuk
memastikan hasil yang terbaik.
• Pastikan bahwa estimasi RAV tetap konsisten dari tahun ke tahun. Jika terpaksa ada
perubahan, harus benar-benar dimengerti sebelum dipakai acuan untuk melakukan
perhitungan berbasis RAV,
• Sadari bahwa penggunaan metrics berbasis RAVadalah ukuran relatif untuk mengukur
improvement dalam skala waktu sebagai denominator yang konstan. Ketika sasaran
pencapaian sebuah pabrik ditentukan, tidak boleh dirubah hanya sekedar untuk
menyesuaikan dengan pabrik atau tempat lain, sebelum yakin bahwa estimasi RAV telah
konsisten disemua tempat
Sebuah perusahaan kimia telah menjalani sekitar separuh dari upaya pengurangan biaya, dan masih
dalam jalur yang benar dalam pencapaian sasaran, Menurunkan index rasio Siaya/RAV dari sekitar 4,5
persen menu!u sasaran 2,5 persen akan menghasilkan penghematan sekitar 100 juta dollar bagi
perusahaan.(1 9) Perusahaan lainnya melaporkan harapan dari peningkatan utilisasi aaet dan mengurangi
biaya pemeliharaan tabel berikut,(100)
Peningkatan
ROE RONA
nllai saham
pemanfaatan aset hingga 5
3.5% 15% $130

biaya pemeliharaan I RAV hingga


15% .8% 60

ROE adalah Return on Equity & RONA ada/ah Return on Net Asets

Perusahaan lainnya memperkirakan bahwa total biaya pemeliharaan dapat dikurangi hingga hamper 500
juta dollar dengan implementasi "best practice". (35)

81
Karena hasil Benchmark telah diketahui, banyak perusahaan yang mengikuti penggunaan persentase
biayalRAV sebagai sasaran dalam program optimalisasi aset mereka. Dua perusahaan petrokimia
bertindak lebih jauh lagi dengan menentukan berapa total jam kerja yang tersedia komposisi teknisi
(keahlian dan postsi) menggunakan biaya keseluruhan (sebagai persentasi dari RAV dibandingkan
sasaran benchmark), rata-rata biaya pekerja per-site dan proporsi biaya pekerja dan material (di Amerika
Utara proporsinya sekitar 50 persen).
Dan sini mereka menentukan berapa jumlah jam kerja yang tersedia untuk pekerjaan Preventif, Condition
Based dan pemeliharaan korektif, menggunakan persentase yang dijelaskan pada Bab IX.
Ketika sebuah fasilitas produksi melakukan hal ini, mereka umumnya menemukan bahwa secara historis
pekerjaan korektif I perbaikan dan/atau Time Based PM akan melebihi jumlah jam yang tersedia untuk
mencapai sasaran nilai biaya/RAV. Hal ini mengacu pembentukan premis bahwa kegiatan optimalisasi
untuk menghilangkan kerusakan, mengurangi kebutuhan pemeliharaan dan rasionalisasi PM (task dan
interval) adalah satu-satunya cara untuk mencapai sasaran pengurangan biaya ..
Dalam kasus lain, ada perusahaan yang menemukan bahwa tingkatan tenaga kerja untuk mencapai
tahap akhir dar! sasaran nilai biaya/RAV dapat diperoleh dengan program pensiun normal. Hal ini harus
dikomunikasikan, mengingat banyak yang ketakutan akan ancaman pemutusan hubungan kerja sebagai
aKibat dari inisiatif improvement. Lihat Bab XVII untuk penjelasan lebih rinci tentang pengelolaan proses
ini.
Sebuah perusahaan melakukan analisa demografi pads pekerjanya, menemukan bahwa jumlah
karyawan yang akan masuk masa pensiun secara wajar menghasilkan jumlah pekerja yang lebih
sedikit dan target biayalRAV. Ini adalah penemuah yang tidak disnagka sebelumnya, dan
berujung pada aktivasi kembali program magang untuk memenuhi kebutuhan mereka. l129
Ada empat hal yang harus dipertimbangkan:
1. Sasaran pengurangan biaya sebagai persentase unit produksi (ton, MW, barrel) memberikan nilai
yang lebih tinggi dari pad a sasaran biaya yang sederhana. Target biaya/jumlah produksi akan
mempertimbangkan seluruh factor yang berkontribusi seperti peningkatan produksi dan
pengurangan limbah. Hanya berkonsentrasi pad a mengurangi biaya pekerja dengan mengurangi
pegawai dan/atau outsourcing hanya meberpengaruh pada sekitar 50 persen atau kurang dari
biaya pemeliharaan. Dan apabila dilakukan dengan tidak terstruktur, tidak akan menghasilkan
improvement yang bersifat permanen dan langgeng, hingga asal muasal dari pemborosan-
defect - ditemukan dan dihilangkan.
2. Fokus pada pengurangan defect - melalui peningkatan kehandalan - adalah cara yang paling
efektif (mungkin satu-satunya cara) guna mencapai pengurangan biaya secara permanen.
Peningkatan kehandalan secara bersamaan akan meningkatkan availabilitas produksi,
mengurangi biaya perbaikan dan material, dan memiliki dampak terbesar pada profitabilitas
perusahaan.
3, Pengurangan karyawan mungkin perlu dilakukan untuk mencapai sasaran biaya, tetapi harus
diikuti dengan rencana dan proses untuk mengurangi beban kerja. Pengurangan tenaga kerja
tanpa mengurangi beban kerja akan meningkatkan backlog dan menciptakan lebih banyak
ketidak-efisienan serta pekerjaan reaktif. Lihat Bab IX dan XIII.
4, Perubahan yang nyata harus diiringi dengan pengkajian efek jangka panjang. Seperti telah
disebutkan sebelumnya, pabrik yang mengurangi karyawan hanya untuk memangkas biaya,
akhirnya akan mendapati bahwa pengetahuan dan pengalaman untuk melakukan beberapa
pekerjaan penting secara aman dan efektif dapat hilang untuk selamanya,
Para pemimpin yang progresif melaporkan bahwa ketika semua faktor telah dipertimbangkan - empat
, diantaranya safety, kualitas, availabilitas dan keluaran produksi - biaya produksi optimum dapat dicapai
dengan memberikan nilai yang jauh lebih besar dibandingkan dengan hanya menekan biaya,

Berbagai Hambatan dalam mencapai keberhasilan Optimalisasi Aset Fisik


Dalam setiap proses perubahan, beberapa individu dalam perusahaan akan menolak. Nyatanya, konflik
dalam organisasi dapat menjadi lebih sukar untuk diselesaikan daripada masalah teknis. Beberapa
perusahaan menyebutkan bahwa manajemen menengah dan teknisi-teknisi senior biasanya menjadi
yang paling resisten untuk perubahan, dan umumnya memandang perubahan sebagai sebuah ancaman.

82
Perusahaan yang telah dengan berhasil mengimplementasikan improvement terhadap proses dan
organisasi, bersifat akomodatif terhadap penolakan. Beberapa karyawan yang produktif dan berharga,
memang pada dasarnya tidak bisa beradaptasi. Teknisi berpengalaman yang terbiasa bekerja sendiri,
mungkin tidak dapat efektif apabila berada dalam tim. Mungkin dapat terjadi friksi dan /atau kompetisi
antar karyawan. Sebuah perusahaan yang progresif akan menyikapinya dengan menambah jam
pelatihan, menyesuaikan organisasi jika diperlukan dan membuat tugas-tugas khusus untuk
memberdayakan individu-individu berpotensi dan loyal pad a perusahaan. Akan tetapi individu yang
secara terbuka memilih untuk beroposisi terhadap proses perubahan dan berusaha untuk mempengaruhi
teman-temannya untuk bertahan, harus segera diganti. Ketidak selarasan yang mereka ciptakan akan
dapat membuat proses improvement melenceng dari jalurnya.
Diskusi yang dilakukan dalam berbagai workshop mengenai optimalisasi aset yang banyak dilakukan di
seluruh dunia sejak 1997 telah memvalidasi proses optimalisasi aset, dan mengenali berbagai hambatan
yang harus dihilangkan. Tindakan yang harus dilakukan antara lain:

• Keterlibatan manajemen yang lebih banyak, pengertian dan komitmen total untuk
menghilangkan penyebab ketidak efisienan, kehilangan profit, guna mengambil manfaat
maksimum dari improvement.
• Kesetimbangan optimal antara pemotongan biaya yang bersifat jangka pendek dan resiko
konsekuensi jangka menengah hingga panjang akibat pemeliharaan yang kurang layak (lihat
Sustaining Costdi Bab III).
• Manajemen menyadari bahwa pengurangan biaya secara permanen hanya dapat dicapal
melalui program improvement terhadap umur pakai aset dan tidak dapat dicapai hanya
melalui perintah.
• Peningkatan kesadaran akan potens! dan keuntungan dari meningkatkan manfaat dan
efektivitas aset yang dapat dicapai secara simultan, dan merupakan sarat penting
daripengurangan biaya yang sukses.
• Menyadari bahwa inisiatif improvement aset adalah bersifat strategis - jangka menengah
hingga panjang, bukan sekedar proyek jangka pendek yang diperintahkan oleh manajemen
• Manajemen, pengendalian organisasi konsisten dengan sasaran pemberdayaan, ownership,
tanggung jawab dan akuntabilitas.
• Kerjasama antara Pemeliharaan dan Produksi. Fungsi pemeliharaan diperlakukan sebagai
valued partner dalam proses produksi, dengan respek, prestise dan kesetaraan dalam
organisasi. Bukan hanya sebagai penyedia jasa belaka.
• Berikan atensi pada "soft issues" seperti nilai budaya, perilaku, hubungan antar karyawan,
organisasi dan change management. Lihat Bab XVII untuk penjelasan lebih rinci.
• Penerimaan penuh I buy-in terhadap program optimalisasi aset pada semua level organisasi.
• Apresiasi terhadap pendekatan holistic yang terintegrasi terhadap proses, sistem dan
organisasi
• Fokus pada berbagai kesempatan yang memiliki nilai lebih sesuai urutan skala prioritas,
bukan hanya pada sebuah area tunggal.
• Implementasi yang inovatif - terarah pada hasH, bukan hanya jenis pekerjaan dan aktivitas.
• Komunikasi yang balk, penghilangan hambatan institusi maupun organisasi yang
menghalangi kerja tim dan koordinasi.
• Sistem informasi yang solid, mudah di akses, menyediakan informasi yang berguna untuk
secara akurat menemukan deviasi terhadap kinerja dan memberikan skala prioritas terhadap
berbagai kesempatan improvement.
• Perhatian dan upaya yang penuh terhadap Analisa Kegagalan dan tindakan koreksinya.
• Mengelola 'ekspektasi dari masing-masing individu dari setiap level organisasi.

Program Optimalisasi Aset memiliki jawaban dari seluruh area diatas, untuk memastikan dicapainya
keberhasilan dalam bentuk peningkatan pemanfaatan aset dan profit. Secara meyakinkan terus mengejar
pencapaian sasaran, dengan menerapkan prinsip-prinsip yang terdapat dalam handbook ini dengan
benar, akan membantu anda mencapai keberhasilan.

83
v _ Best Practice
Bab ini membahas beberapa cara-cara terbaik atau best practice dalam pemeliharaan dan pengelolaan
berbagai proses yang harus ada dalam sebuah program optimalisasi aset. Reliability Centered
Maintenance (RCM), Total Productive Maintenance (TPM), pemeliharaan reaktif, pemeliharaan preventif,
pemeliharaan berdasarkan kondisi (condition based maintenance), pemeliharaan proaktif, Six Sigma,
serta konsep Balanced Scorecard, seluruhnya memiliki tempat tersendiri dan saling berkontribusi dalam
menunjang suksesnya program Optimalisasi Aset. Berbagai konsep tersebut harus di rangkai dan
diterapkan sesuai dengan porsinya dan dalam urutan prioritas, sehingga dapat memberikan kontribusi
yang nyata dan secara bersama-sama memperkuat efektifitas, pemanfaatan aset dan value yang
dihasilkan dari aset fisiko
Sebagai contoh , RCM memberikan metodologi yang sistematis untuk mengembangkan strategi
pemeliharaan yang paling optimal untuk peralatan produksi yang memiliki resiko tinggi (terhadap
kelangsungan produksi), TPM dapat menunjukkan jalan guna menciptakan organisasi yang efektif,
termasuk pembentukan pola hubungan antara produksi dan pemeliharaan. Six Sigma memiliki berbagai
tahapan pengendalian guna memastikan kelangsungan program. Balanced Scorecard memastikan
bahwa seluruh kepentingan berbagai pihak dalam perusahaan telah terakomodir dan melalui proses
pembobotan yang jelas. Program Optimalisasi Aset menambahkan prioritisasi finansial , untuk
memastikan bahwa seluruh metodologi tersebut dipergunakan dalam efektivitas yang terbaik serta
memberikan value terhadap sasaran keberhasilan perusahaan.

E usi Cara enge olaan Palata Produksi


Dalam 40 tahun terakhir, pengelolaan peralatan produksi telah mengalami proses evolusi, dari bersifat
sangat reaktif - pendekatan "perbaiki ketika terjadi kerusakan" - hingga menuju pemeliharaan preventif,
Condition Based serta pemeliharaan proaktif, seperti terlihat pad a gambar 5.1 . Munculnya masing-
masing tahapan dalam proses evolusi tersebut selalu dinyatakan sebagai salusi mutakhir, dan membuat
kansep sebelumnya ketinggalan jaman. Pemeliharaan Preventif dikatakan telah menghilangkan atau
setidaknya mengurangi pemeliharaan reaktif. Condition Based Maintenance (CBM) kemudian muncul
untuk melengkapi Pemeliharaan Preventif. Di awal 1990-an, konsep Reliability Centered Maintenance
(RCM) dan Total Productive Maintenance (TPM) dipromosikan sebagai proses yang "mutakhir", turut
menyemarakkan isu optimalisasi peralatan produksi.

Kerusakan tak terduga Kenali dan hilangkan gejala rusak sebelum terjadi EI.' .
Disiplin pada proses Eliminasi defect, ImlnaSI sumber kerusakan,
Pelihara sebelum rusak menekan kerusakan

• Pertlaiki Setelah Rusakl - Mencakup desain,


Pah lawa n Lemb urll . Te(jadwal - Aksi pra-operasi onal peml lihan matenal .
- Msl18! _ Mengursngl kefusskan • Dl tentukan oleh untuk eli minasl potensi penggantian komponen
- Berres/ko • Mshsl kebutuhan yang te rukur sumber kerusakan untuk menghilangkan
- mungkln s/fa(sgis? _Deps f merussk mesin - lebih efBkflf _ efeldlf sumber kerusakan
- menguf8ng/ ke rusaksn _minimize fsilures - palmg efBkt/f
- menguT8ng/ PM _ mengurangl - elimln8S1kenJSSK8n
Manajemen Aset Fisik - menekan bleya peme!illSrsan - mlnlfTlBhsBSl
pemelit18(8Im
Tindakan preventif untuk optimasi
reliability, eliminasi defect, menghindari
kerusakan
- paling efe/dif Meskipun dalam gambar ini evolusi digambarkan
- dapst tnenel<an timbu/nya kefIJsskan secara linier, implementasi sesungguhnya dapat
- mengumngi biaya kapital langsung berpindah misalnya dan fasa reaktif ke
Condition Based.

84
Gambar 5.1 Evo/usi Cara Penge/o/aan Pera/atan Produksi

Diakhir tahun 1990-an, mulai disadari bahwa semua proses-proses yang tersebut diatas sebenarnya
memiliki tempat tersendiri dalam optimalisasi aset fisiko Prog ram Optimalisasi Aset fisik mempergunakan
berbagai konsep dan ide dari semua proses tersebut, dirangkai dalam skala prioritas tertentu untuk
membangun program yang paling efektif dengan memanfaatkan kelebihan masing-masing proses .
Umumnya sering terdapat bauran (mixture) dari kombinasi PMIPDM dengan komposisi 65% atau
/ebil7 (dar; total kegiatan pemeliharaan), dan pemeliharaan korektif kurang dari 35%. Industri
terkemuka memiliki target kurang dari 15% untuk seluruh kegiatan yang bersifat korektif, yaitu
pemeliharaan reaktif atau tidak terencana sebagai akibat dari kerusakan yang tidak terdeteksi
sebe/umnya.

8erbagai sasaran kombinasi pemeliharaan terse but digambarkan pada Gambar 5.2.

Sebuah survey mengungkapkan berbagai


sasaran pemeliharaan sebagai berikut.
• Mengurangi total pemeliharaan hingga
50%
• Menggeser komposisi pemeliharaan:,
Saat ini Target .
Korektif 65% 30%
2 5D~ 30%
ased 10%

Pemellharaan Korekttf

Pemeillaraan Preventif

Pemellharaan Condltlon-Based

Saat Ini Sasaran


Gambar 5.2 Pembagian jenis-jenis p emeliharaan dan target yang ingin dlcapai

Di masa lalu, berbagai program optimalisasi telah diajukan dengan pendekatan teknologi, tapi hanya
sedikit kontribusinya secara ekonomis. Implementasi program ConditionMonitoring yang kurang tepat
dapat menjadi contoh. Misalnya terdapat dua buah pompa , yang pertama beroperasi dengan beban
ringan, serta memiliki sejarah kehandalan yang baik. Sedangkan pompa kedua memiliki tugas untuk
mengalirkan cairan kimia berbahaya, serta kritikal untuk kelangsungan produksi. Kedua pompa ini
dimonitor menggunakan cara monitoring yang sama dan interval pengambilan data yang serupa. Apakah
hal ini sudah tepat? Secara intuitif kita akan menjawab tidak. Akan tetapi dalam banyak kasus, program
condition monitoring gagal untuk membuat perbedaan berdasarkan fungsi pompa dan sejarah
pemeliharaannya. Sebuah pendekat~n yang memakai konsep satu-untuk-semua akan berakibat kurang
baik, karena tetap harus didasarkan pad a skenario terburuk.
Sebagai contoh , mari kita lihat cerita implementasi program Condition-Monitoring pada sebuah kapal
Tanker komersial :

85
Ketika ditanya apa pengaruh dar! kerusakan sebuah pompa terhadap operas!, seorang anggota
kru mengatakan bahwa ketika pompa itu rusak, mereka hanya melepas pompa, mengalirkan air
pada sebuah penampung semen tara, dan kemudian membuang air dari penampungan tadi
menggunakan pompa yang lain sebelum kapal mulai tenggelam! KeUka biaya monitoring
dlbandingkan dengan probabilita kerusakan, biaya dan konesekuensi kerusakan, solusinya cukup
jelas - biarkan pompa hingga rusak kemudian ganti dengan pompa lain yang tersedla di kapal!
Semua program yang dirancang untuk mencapai efektivitas aset yang optimal akan membutuhkan
investasi yang "visible" serta biaya-biaya untuk mempertahankan kelangsungan program. Investasi yang
jelas dan serius ini akan Jauh lebih baik jika dibandingkan biaya reaktif yang harus keluar apabila program
gagal akibat tidak memiliki biaya yang memadaL Dengan banyaknya usaha untuk selalu memotong
biaya, banyak perusahaan merasa sulit untuk berinvestasi guna meningkatkan kinerja produksi. Hal ini
umumnya disebabkan oleh sebuah faktor utama hanya sedikit perusahaan yang mampu
menterjemahkan keberhasilan peningkatan kinerja operasi atau perbaikan teknis dalam terminologi
finansial yang kredibel. guna mendapatkan dukungan dari pihak manajemen atas. Pembahasan lebih
detil mengenai hal ini dapat dilihat di Bab VI.
Lebih jauh lagi, program optimalisasi aset yang sukses akan mengeliminir sebagian besar permasalahan
yang selalu mengganggu proses produksi. Sehingga day a ingat perusahaan terhadap besarnya biaya
akibat kerusakan yang tidak terencana lama kelamaan akan memudar. Banyak program optimalisasi
yang sebenamya cukup berhasil. misalnya CBM/Condition Based Maintenance, yang perlahan-Iahan
menghilang akibat tidak berhasil mengaitkan peningkatan kinerja dan kehandalan peralatan produksi
dengan terminologi finansial. Solusinya adalah dengan menunjukkan bukti keberhasilan program secara
meyakinkan dari sis; finansial dari sejak awal implementasi.
Penekanan pada pengurangan biaya memiliki beberapa dampak. Salah satunya adalah hilangnya
"knowledge" sebagai akibat adanya para teknisi serta supervisor berpengalaman yang mengambil paket
pensiun dinL Hanya sedikit perusahaan yang menyadari bahwa kehandalan operasi serta minimnya
masalah sebenarnya berkaitan langsung dengan upaya, kontribusi komitmen, kecakapan dan
pengalaman dari para individu tersebut. Ketika para "Champion" tersebut mengundurkan diri, semua
prestasi yang telah dicapai dalam bentuk kemajuan maupun momentum dalam pengembangan
program pemeliharaan yang efektif- dapat dengan cepat menghilang. Kecuali jika "knowledge" terse but
dapat dikelola dan dipertahankan dengan cara misalnya pelatihan dan penyiapan sumber daya
pengganti.
Berikut ini akan dijelaskan berbagai praktek yang saat ini dilakukan dalam rangka mengelola peralatan
produksi. Juga dibahas secara ringkas mengenai kelebihan dan keterbatasan masing-masing praktek
tersebut, yang menentukan bagaimana implementasi paling optimal dari Program Optimalisasi Aset yang
terintegrasi.
Sebagai pembukaan. mari kita lihat berbagai jenis "best practice"yang umum dilakukan sa at ini
Lean Manufacturing - memperbaiki alur proses, menekan limbah produksi
Value didapat dari optimalisasi alur dan pergerakan proses produksi dan peningkatan
kualitas. Dilain pihak juga meminimalkan kebutuhan sumber daya, inventori, biaya serta
limbah (upaya, uang, duplikasi, waktu)
Total Productive Maintenance (TPM) memperbaiki organisasi, teamwork, ownership
Membangun kemitraan antara produksi dan pemeliharaan, menekankan pad a aktivitas grup-
grup kecil, kebersihan atau cleanliness serta keteraturan atau orderliness
Reliability Centered Maintenance (ReM) Mengkaji dan menetapkan berbaga! kegiatan
pemeliharaan untuk mencegah munculnya suatu modus kegagalan mesin (failure modes)
Analisa Failure Modes dan Efek kerusakan (dan Kritikalitas) ~ FME(C)A
Six Sigma - metodologi statistik yang digunakan untuk identifikasi pergeseran kinetja dan
sustainabiliti
Root Cause Analysis, RCA - identifikasi sumber penyebab kerusakan untuk dapat dieliminiasi
Perencanaan dan Penjadwalan pekerjaan, Planning and Scheduling (CMMS) optimalisasi
manajemen kerja, menge/o/a data historikal
Pengelolaan Material MRO optimalisasi spare part, manajemen parts untuk perbaikan

L
86
Condition Monitoring (CM) - penentuan kondisi terkini peralatan produksi
Pengukuran vibrasi dan penentuan kondisi mesin
Monitor kondisi pelumasan
Thermografi Infra Merah
Pe. '{lukLJan arz;s dan ,irpedansi pada mo or rism
Pengukuran ultrasonik; secara aktif atau pasif
Condition Based Maintenance (CBM ) -- me/akukan pemefiharaan sesuai dengan keoutuhan aktu
Preventive Maintenance, PM - melakukan pemeliharaan sesuai jadwal waktu (sesuai kalender atau
lama operasi)
8erdasarkan statistik dan sejarah umur mesin
Proactive Maintenance - berbagaitindakan an tisipatif yang diambil bahkan sebelum masa operas;,
guna mengurangi kemungkinan terjadinya kerusakan

I Change Management I I Asset Management


I Six Sigma I
Business I Mission Optimized Effectiveness
I Processes,
I~
Physica l Assets & Practices &
Organization Infrastructure Procedures
L---,-------L----r----r---~--.------r'

LJ Knowledge & Skill~ I


Values, Culture,
r:l ,..--_----L__-,I I ,

.
I Behavior

+rl
Management I

I Risk Assessm ent I Work II MRO Stores I


Fu.nctional &
AdTIQ .. Ahg.Qment
Results Based
Compensation I· .. I Management Management
I I
6. t<eoonina Reliability
ld I
,
~
Improvement
Operations I M aiF!tenan~ ~ t
Partnership - ,,""
TPM
I Maintenance Management
System CMMS

I I Asset Lifetime Optimization I 1


1======-____
I Asset Optimization 111----"---1----i
Program I
RCA
Strategy

I I
I
RCM I
--1

l I Lubrication II
\
PM I
\
CBM II
\
Proactive I
I I

Technologies I

Gambar 5.3 Value, Hubungan, Proses dan Teknologi dalam Program Optimalisasi A set
Komprehensif

Tindakan yang dilakukan ketika terjadi kerusakan, atau ketika muncul geja/a nyata
kerusakan yang tidak diantisipasi sebe/umnya
Pemeliharaan korektif umumnya terdiri dari berbagai masalah yang ditemukan oleh bag ian produksi ,
seperti baut kendor, kebocoran , kerusakan insulasi, instrument yang (mungkin) perlu dikalibrasi, muncul
suara yang tidak normal, temperature tinggi dan sebagainya.
Pemeliharaan korektif dapat bersifat terencana (diidentifikasi, direncanakan dan dijadwalkan untuk
dikerjakan setidaknya setelah satu minggu atau lebih) atau tidak terencana (mengganggu jadwal yang
sudah disepakati atau disebut juga break-in) . Kategori penentuan apakah terencana ataupun tidak
tergantung dari tingkat urgensi dari masalah tersebut. Memperbaiki kerusakan insulasi biasanya dapat
berupa pekerjaan terencana. Asap yang muncul dari rumah bearing atau berasal dari instrumentasi yang

87
mengendalikan proses produksi, tentunya akan menimbulkan permintaan yang bersifat emergency untuk
segera dilakukan perbaikan tidak terencana. Pekerjaan pemeliharaan yang hams segera dilakukan
umumnya diberi istilah pemeliharaan reaktif atau run-to-failure.
Kenyataannya, banyak sekali fasilitas produksi yang beroperasi secara reaktif. Argumen mereka untuk
mempertahankan konsep ini adalah: "Kalau tidak rusak, jangan diperbaiki". Pendekatan run-to-failure
memang sangat sederhana, tidak memerlukan banyak pertimbangan, dan hanya membutuhkan sedikit
pekerjaan - setidaknya sampai pada saat dimana mesin mulai rusak. Tapi jika dipandang dari sisi
produksi, run-to-failurememiliki tingkat stress yang paling tinggi dan memiliki implikasi moral yang buruk
terhadap seluruh organisasi. Total biaya yang dikeluarkan akibat terjadinya kerusakan tidak terencana
termasuk biaya terhadap keselamatan kerja, lingkungan, dampak hilangnya produksi, biaya perbaikan
dan logistik. Biaya-biaya ini tersebar pad a masing-masing cost center. Sebagai hasilnya, biaya
sebenarnya dari kerusakan reaktif dapat saja tidak terlihat oleh mereka yang memandang tindakan
pencegahan kerusakan sebagai biaya ekstra yang tidak perlu. Kenyataannya, pemeliharaan reaktif
adalah bentuk pemeliharaan yang paling mahal dan tidak efektif, sehingga perlu untuk ditekan seminimal
mungkin guna mendapatkan efektifitas yang tingga serta biaya yang rendah.
Pemeliharaan reaktif bisa murah apabila diberikan atensi yang cukup untuk memastikan bahwa kondisi
operasi selalu berada dalam batasan parameter desain. Konsekuensinya, umur operasi peralatan
tersebut bisa menjadi sangat pendek. Singkatnya, peralatan produksi dipaksa beroperasi hingga tidak
mampu lagl berkinerja sesuai fungsinya atau mengalami kerusakan fatal. Dan pada saat itu (sering terjadi
kerusakan tak terencana pada jam 2 dini hari, di hari libur), mesin harus diperbaiki atau diganti. Beberapa
tahun yang lalu, sebuah perusahaan kereta api Amerika yang cukup besar, mengoperasikan lokomotif
diesel secara terus-menerus hingga tidak mampu lagi menarik berat badannya sendiri. Ini adalah contoh
nyata dari penerapan pemeliharaan run-to-failure.
Mengoperasikan mesin hingga rusak memiliki beberapa akibat sampingan. Biaya yang dikeluarkan bisa
lebih mahal dua sampai empat kali lipat daripada mengupayakan untuk menghindari kerusakan.(24) Blaya
yang tinggi terjadi apabila kerusakan tersebut membahayakan personil, melepas unsur-unsur beracun,
mudah terbakar atau mengakibatkan polusi; mengganggu produksi; dan I atau menyebabkan kerusakan
pada peralatan lainnya. Ancaman terhadap keselamatan kerja dan lingkungan sebagai akibat terjadinya
kerusakan tak terencana bisa terjadi jika melibatkan material bersifat agresif. Kerusakan tak terencana
umumnya menyebabkan terhentinya produksi dan dapat mengakibatkan kerusakan pada komponen
lainnya. Sering terjadi kerusakan pada bearing yang menyebabkan kerusakan sekunder pada poros,
rumah bearing atau bahkan rotor. Banyak kasus dimana kerusakan pad a komponen yang sebenarnya
relatif murah, tapi karena tidak diantisipasi dengan baik akhirnya menyebabkan kerusakan parah seperti
kebakaran, hilangnya nyawa pekerja dan terhentinya proses produksi sampai berbulan-bulan.
Di tahun 1999, setidaknya terdapat dua kasus dimana ijin operasi perusahaan dicabut akibat
terjadi kerusakan yang berujung pada kebakaran, hingga perusahaan tersebut dapat
menunjukkan bahwa mereka telah mengambil langkah-Iangkah yang diperlukan untuk
menghindari permasalahan serupa di masa depan.
Dalam beberapa kasus, pemeliharaan reaktif bisa masuk akal secara ekonomis misalnya pada kasus
penggantian bola lampu. Beberapa ahli dibidang pemeliharaan menyebutkan bahwa mendorong
pemeliharaan reaktif antara 10 - 15 persen memiliki indikasi adanya implementasi manajemen resiko
yang terlalu konservatif. Keputusan tersebut seharusnya didasari pada probabilita, biaya dan
konsekuensi - dengan kata lain adalah berupa strategi yang berdasarkan pad a value terbaik. Sejak
tahun 1950-an, secara umum industri telah sepakat bahwa pemeliharaan reaktif adalah mahal, tidak
efisien dan seharusnya dihindari.

Preventive Maintenance (PM):


Berbagai tlndakan pemeliharaan, termasuk inspeksi, perbaikan ringan (service) dan I atau
penggantian suku cadang, yang dilakukan secara teratur dengan interval waktu (sesual
tanggal atau lama operasi), yang dilakukan untuk menghindari kerusakan berdasarkan
data statistik rata-rata.
PM umumnya bersifat intrusif dan memerlukan untuk stop mesin serta pembongkaran untuk melakukan
inspeksi visual dan I atau penggantian suku cadang tanpa mempertimbangkan kondisinya terlebih
dahulu. Interval sebuah kegiatan PM didasarkan pada umur rata-rata. Kegiatan PM awalnya
dimaksudkan untuk mendapatkan kinerja yang tinggi, dengan mengeliminasi kerusakan sebelum terjadi.

88
Kegiatan PM dilakukan berdasarkan waktu (misalnya mingguan , bulanan , 3 bulanan , tanpa melihat
!(ondisi operasi) atau berdasarkan lama operasional (misal1nya total jam operasi).
8eberapa perusahaan yang menggunakan singkatan PM untuk kegiatan Preventive
Maintenance , memasukkan se/uruh kegiatan time-based dan condition based (CBM) da/am
definisi PM tersebut. Sedangkan perusahaan lain hanva memasukkan kegiatan pemeliharaan
time-based. PM ada/ah salah satu istilah yang umum digunakan da/am penge/o/aan aset fisik,
yang harus didefinisikan secara jelas untuk memastikan IJahwa akronim ini memiliki arti yang
sama da/am satu perusahaan . Dalam handbook ini, istilah PM mengacu hanva pada kegiatan
pemeliharaan berbasis waktu.
Sebuah program PM dapat menjadi efektlf jika:
Pola operasi mesin produksi sangat konsisten.
Umur rata-rata te tah dapat diprediksi dengan penyimpangan yang kecil (yang mensyaratkan segala
efek dari luar seperti misalignment poros dan ko ntaminasi pelumas dapat ditekan hingga tingkat
minimum)
Pol a kerusakan te,lah dapat dimengerti dengan baik
Data statistik kerusakan tersedia dengan lengkap dan benar.

Mesin pesawat terbang dapat dipakai sebagai conto h. Beberapa ahli mesin pesawat terbang telah
memasukkan inspeksi rutin berbasis resiko, di mana interval waktun ya ditentu kan oleh kondisi dan
sejara h kerusakan .
EPRI (Electric Power Research Institute) pada ta hun 1986 melaporkan bahwa penghematan biaya yang
didapat dari implementasi PM adalah sekitar 12-18 persen dibandingkan dengan biaya yang dikeluarkan
untuk pemeliharaan reaktif. Hal ini dapat dilihat pad a Gambar 5.3. Melaku kan PM dapat secara signifikan
menurunkan biaya Operasi & Pemeliharaan (O&M), dibandingkan melakukan pola paka i-hingga-rusak
(run -fa-failure) . Akan tetapi, kerusakan yang mahal masih dapat terjad i jika perbedaan antara perki ra an
umur rata-rata dan umur aktual masih cukup besar, atau ada faktor lokal lainnya yang dapat
mem pengaruhi umur mesin.

18
16
.... 14
(tI
4) 12
>- 10
0-
:J: 8
...,. 6
4
2
0
RTF PM PdM PCM
Types of Maintenance Programs
Gambar 5.4 Komparasi Biaya Pemeliharaan (EPRI1986)

Para ahli merekomendasikan program PM sebaiknya memiliki beberapa unsur inti:(24 129)

Tugas-tugas pemeliharaan telah diidentifikasi , didokumentasi dan dieksekusi untuk memastikan


kepatuhan terhadap regulasi.
Semua proses, prosedur, tugas pemeliharaan dan rentang waktu pemeliharaan secara periodik dikaji
ulang untuk mengoptimalkan efektivitas dan aplikasi,
• Mempertahankan dan meningkatkan konsistensi kerja di lapangan, sistem hi ngga pada komponen

89

cd
Melengkapi instruksi kerja untuk semua pekerjaan PM , termasuk didalamnya adalah peringatan
safety , tag-out , prosedur, alat bantu dan suku cadang yang dipelukan untuk memaksimalkan efisiensi
kerja .
Laporan penyelesaian pekerjaan (work completion report) yang berisikan kondisi awal mesin ,
sebagai informasi penting untuk melakukan review.
Berbagai tek nologi baru (termasuk CBM) diterapkan untuk memperkuat atau bahkan mengganti
kegiatan PM jika diperlukan .
• Memberikan pelatihan untuk memastikan implementasi yang akurat, kualitas pekerjaan dan
pembuatan rekomendasi.

Ada beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam aplikasi PM.


• Tidak lebih dari 20 persen dari keseluruhan kerusakan mesin ada hubungannya dengan waktu
lama operasi. Lihat gambar 5.11. Oleh karena itu , PM adalah tidak efektif untuk menghindari
sekitar 80 persen dari kerusakan mesin.
• Selalu dilakukan pembongkaran mesin serta penggantian yang tidak perlu, pada saat kondisi
mesin masih baik
o PM berdasarka n waktu dapat menambah keru saka n atau setidaknya vari asi pada
sebuah proses yang sudah stabil. Peralatan produksi yang sebenarn ya masih bai k dapat
menjadi rusak dan seringkal i men urun kemampuann ya oleh dilaku kannya inspeksi PM
yang tergolong intrusif (hingg a membongkar mesin). PM ya ng tergolon g intrusive ini
merupakan resi ko nyata untuk peralatan produksi ya ng masih baik, dan seharusnya
dihindari jika mem ungkinkan .
o Seperti akan diceritakan pad a bagian berikut, ba nyak personil pemeliharaan atau operasi
yang menge luhkan peralatannya yang mengalami kerus akan justru pada saat dilakuka n
pemeli haraan preventif, dan akhi rn ya beroperasi dengan kondisi yang lebi h buruk dari
sebe lum dilakukan PM .
• Data statistik kerusakan mesin umumnya tidak memperh itungka n pengaruh kondisi setempat
seperti mi salnya lingkungan (suhu udara & kelembaban ), amba ng batas operasi, kua litas
instalas i dan kua litas pe meliharaan. Pada level kom ponen , kondisi-kondisi tidak wajar seperti
misalignm ent poros, unbalance dan kontaminasi pel umas dapat mengurangi masa pakai
komponen hingga jau h dibawah masa pakai statistik.(11 1)
Ada laporan yang menyebutkan bahwa hi ngga sepertiga dari kegiatan PM yang umum dilakukan
seben arnya sia-sia. Sebuah stud i yang dilakukan di Ingg ris pada pertengahan 90-an mengungkap bahwa
sekitar 50 persen dari keg iatan PM ti dak berarti dalam meng hindari ke rusakan. lihat Gambar 5.4 dan
5.11(110)

~~ .

~
----< berdasark. an ben efiti bia ya . ....
sekitar 50 0 S dari keg iatan PM
tern yala tldak pun ya vallie

50% 75%
Tugas ::> rev ~ n: lv e ,'lam:e 21ce , P1\".,
Gambar 5.5 KeuntunganlBiaya kegiatan PM (110)

Besarn ya variasi kondisi lingkungan dan operasi yang terdapat pada berbagai fasil itas industri dapat
berarti distribusi kerusakan komponen yang sa ngat beragam. Sebagai contoh, dalam satu loka si ya ng

90
memiliki sejumlah pompa sentrifugal sejenis, rata-rata masa pakai pompa dapat bervariasi hingga 600
persen atau bahkan lebih (misalnya variasi MTBF antara. 12 bulan - 70 bulan untuk mesin yang sama).
Masa pakai komponen bisa memiliki variasi yang lebih besar lagi, lihat gam bar 5.5. Oleh karena itu ,
mendasarkan pengambilan keputusan untuk melakukan PM dan nilai rata-rata statistik dapat menjadi
sangat berlebihan untuk mesin dengan kehandalan I MTBF yang tinggi, dan sebaliknya membiarkan
terjadinya kerusakan pada mesin dengan kehandalan I MTBF rendah .

Bas.eplate
Pen yebab Kegagalan Pom pa
Gambar 5.6 Distribusi kerusakan komponen pompa

Untuk menekan resiko kerusakan, personil yang bertanggung jawab untuk membuat rekomendasi tuga s
PM biasanya memilih untuk melakukan interval PM sependek mungkin . Hasilnya, beberapa mesin
mengalami perawatan berlebih (over maintenance) , dengan melakukan penggantian komponen sebelum
waktunya. Pada kasus lainnya, komponen ternyata sudah mengalami kerusakan sebe'lum jadwal PM tiba .
PM yang didasari hanya pada angka statistik rata-rata tidak selalu berhasil mencegah kerusakan, dan
bahkan mendorong terjadinya kerusakan dini (infant failure) seperti terlihat pada Gambar 5. 11. Jika
dibandingkan dengan kebutuhan kerja actual, PM yang dilakukan dengan jeda waktu tertentu seringkali
tidak perlu , terlalu mahal dan membutuhkan banyak tenaga kerja .
Solusinya, pekerjaan PM seringkali diubah untuk mencapai hasi! yang sama dengan waktu dan tenaga
yang lebih sedikit. Misalnya sebuah paket kerja PM yang memerlukan untuk membongkar dan
membersihkan sight-glass secara rutin . Pekerjaan ini sering kali tidak diperlukan, ba hka n seringkali sight-
glass mengalami kebocoran setelah dipasang kembali. Apabila paket kerja tersebut diubah menjadi:
lakukan inspeksi dan pembersihan seperlunya secara rutin , akan memberikan hasil yang sama ,
mengurangi waktu kerja , tidak membahayakan mesin yang sebenarnya masih bagus, serta tetap
memastikan bahwa sight-glass yang kotor dilokalisir dan dibersihkan .
8anyak laporan yang menyebutkan bahwa kegiatan PM telah dapat dikurangi hingga 30 sampai 40
persen tanpa kehilangan efektivitasnya, dengan cara mengeliminasi tugas-tugas yang tidak perlu,
mengubah persyaratan kerja dan memperpanjang rentang waktu.
Oi pertengahan tahun 1990an, sebuah pembangkit listrik nuklir yang akan mengalami penutupan
akibat tingginya biaya operasi dan berbagai masalah lainnya, memulai review menyeluruh
terhadap program PM mereka. Mereka dapat memperkirakan dicapainya pengurangan biaya
antara 30 - 40 persen tanpa berkompromi dengan efektivitas kerja pemeliharaan, dengan
mengeliminasi tugas-tugas pemeliharaan yang ridak perlu, mengubah beberapa persyaratan
kerja dan memperpanjang rentang waktu PM. Sebuah pembangkit listrik nuklir yang lain juga

91
memulai proyek serupa untuk mengurangi jumlah tugas PM yang dlrekomendaslkan oleh
pabrikan, yang dirasa terialu banyak dan tidak memberikan value.
Pada sebuah fasilitas industri, petugas yang melakukan pekerjaan PM pada sebuah mesin selalu
melaporkan kondisi normal tanpa adanya keanehan. KeUka dilakukan review terfJadap laporan
PM hingga beberapa tahun kebelakang, hal yang sama telah dilaporkan selama bertahun-tahun.
Meskipun pabrlkan pembuat mesin menyatakan keberatan, akhimya diputuskan untuk
memperpanjang rentang PM hingga 25 persen. KeUka tldak ada sesuatu yang terjadi, rentang
waktu diperpanjang lagl 25 persen. Akhimya Interval PM diperpanjang hingga 400 persen, lanpa
terjadi kerusakan. Mereka mungkln akan memperpanjang lebih jauh }ika Udak
mempertimbangkan "rasa takut" yang lebih bersumber'dari perasaan operator.
Angkatan Laut Amerika telah melaporkan perpanjangan rentang overhaul dan sebuah kompresor
udara tekanan tinggl pada armada kapal selam, dari 1000 jam menjadi 5000 jam, tanpa pengaruh
yang berartl.
Banyak pembangkit listrik yang telah memperpanjang rentang overhaul besar (membuka rumah turbin
dan mengangkat rotor), dari tiga tahun hingga 6 tahun atau lebih. Seberapa besar perpanjangan rentang
waktu overhaul membutuhkan pertimbangan engineering yang kuat. Memperpanjang rentang overhaul
berarti membutuhkan berbagai metodologi pengukuran tambahan seperti inspeksi borescope terhadap
bagian dalam turbin. Beberapa engineer reliability berkomentar bahwa seluruh angka mas a pakai statistik
selalu berkisar antara empat hingga enam tahun. Ketika siklus dapat diperpanjang hingga delapan tahun
lebih, apakah angka statistic availabilitas tetap valid? Apakah permasalahan yang tidak muncul pad a
rentang 6 tahunan akan mengakibatkan kerusakan parah jika interval ditambah? Ini adalah sedikit dari
berbagai pertanyaan yang belum terjawab.
Banyak laporan yang menyebutkan bahwa terjadi penurunan kinerja dan kondisi mesin, serta muncul
masalah baru setelah dilakukan PM. Banyak fasilitas industri yang menyadari bahwa melakukan sebuah
kegiatan inspeksi dan I atau mengganti komponen berdasarkan kewajiban dapat menambah kerusakan
serta membawa mesin pada zona "infant mortality", menambah kemungkian kesalahan pasang atau
kesalahan prosedur. (121
Sebuah pompa pengisi boiler beroperasi dengan baik dan kondisinya pun baik - harus
dibongkar untuk memenuhi kewajiban inspeksi asuransi. Inspeksi yang hanya sekitar 5 menit
memastikan bahwa pompa memang masih bagus. Kemudian setelah dipasang kembali, terjadi
kebocoran pada seal, kinerja menurun, vibrasi tinggi dan sistem control tidak stabi/. Pompa
terpaksa dibongkar kembali, dilakukan inspeksi ulang dan perba/kan yang memakan waktu
hampir satu minggu. Mengembalikan kondisi pompa hingga mencapai kondisi normal
membutuhkan terbuangnya satu minggu jam operasi.
Banyak pihak yang memandang PM dari sisi job security. Waktu akan dilakukan upaya untuk optimalisasi
PM, mung kin akan sulit untuk meyakinkan para individu yang selama ini mendapatkan kompensasi jam
kerja dari melakukan pekerjaan PM, bahwa mengurangi PM dan meningkatkan efektivitas kerja pada
akhirnya adalah demi kebaikan mereka juga.
Mesk/pun asal-muasal pekerjaan PM seringkali tidak jelas, sebuah fasilitas industri membuat
"peraturan" untuk menghalangi perubahan tugas-tugas PM, termasuk tidak membolehkan
dilakukannya analisa RCM sebelum mengubah sebuah tugas. Sebagai contoh, kegiatan PM
harian di/akukan hanya pada hari kerja, tapi tidak pada hari libur. Seberapa pentingkah keg/atan
ftu dan apakah mesin tersebut perduli dengan hari kerja atau har; libur? Akfbat sulitnya membuat
perubahan, pekerjaan PM yang sebenamya tidak berguna flu diteruskan.
Sebagai kesimpulan, adalah penting untuk mereview dan merasionalisasi tugas-tugas PM secara rutin.
Jenis pekerjaan dan rentang waktu pelaksanaannya harus dioptimalkan, atau digantikan dengan kegiatan
CBM dimana pemeliharaan dilakukan berdasarkan kebutuhan.

Pemeliharaan Prediktif atau Condition Based Maintenance (PdM, CBM):


Pemeliharaan berdasarkan kondisi aktual mesin, yang diukur langsung dilokasi tanpa
mengganggu mengganggu operasi mesln
Teknologi, metodologi dan cara kerja Condition MonitOring telah sangat teruji. Jika dilakukan dengan
benar, CBM akan berfungsi dengan baik dalam berbagai situasi yang dialami dalam sebagian besar

92
fasilitas industi. Beberapa program CBM yang berhasil dipimpin dan dilakukan oleh engineer. Tap]
banyak juga yang dengan sukses dioperasikan seluruhnya oleh teknisi berpengalaman.
Michael Neale and Associates, sebuah perusahaan konsultan di Inggris mengembangkan sebuah
metode untuk menghitung value program CBM pada tahun 1975.(21) Seperti terlihat pad a Gambar 5.3,
EPRI menyebutkan bahwa CBM memberikan tambahan keuntungan antara 8 - 12 persen dari sebuah
program PM yang balk. Banyak perusahaan lalnnya melaporkan hasif yang lebih balk lagi: beberapa
menyebut bahwa program CBM dapat menghemat hingga 50 persen dibandingkan dengan pola
pemeliharaan reakt!f.
Menjaga akurasi dad laporan kontribusi seluruh program pemeliharaan juga sangat penting. Tanpa
laporan yang akurat dari keuntungan yang telah dihasilkan dari program CBM, investasi yang
dikeluarkan, biaya tenaga kerja, biaya pelatihan dan lain-lain akan menghambat dukungan manajemen
terhadap program ini.
CBM telah terbukti mampu dalam identifikasi kerusakan secara dini, sehingga dapat segera dikoreksi
untuk menekan resiko dan dampak terhadap kelangsungan operasi. Dengan itu, para praktlsi mulai
menyadari bahwa CBM sebenarnya masih bersifat reaktif, yaitu hanya memberikan peringatan dari
sebuah masalah yang sebenarnya sudah muncul sebelumnya dengan harapan masih ada cukup waktu
untuk menghindari kerusakan, termasuk kerusakan kolateral.
Berdasarkan pemikiran itu, keuntungan terbesar adalah dengan menggabungkan CBM dengan analisia
Root Cause (RCA), dalam sebuah program kehandalan yang bertujuan untuk mengeliminasi sumber
kerusakan atau defect. Konsep peningkatan kehandalan dengan menghilangkan defect adalah unsur
yang esensial dalam sebuah program optimalisasl aset. Berbagai jenis defect dapat d]temukan
d~emukan melalui CBM dan RCA, dan dihilangkan dengan penyempurnaan kehandalan.
Berbagai perusahaan terkemuka dalam industri proses (pemurnian/kilang), kertas, pembangkit tenaga
listrik dan manufaktur telah menggeser kebijakan pemeliharaan mereka dari time-based PM menuju
CBM. Pemeliharaan berbasis kondisi atau CBM didorong oleh kesehatan aset (asset health).
Keuntungan sebenarnya dari CBM - dalam bentuk peningkatan efektlvitas operas] dan pengurangan
biaya - hingga mencapai lima sampai tujuh kali dari biaya tahunan yang dikeluarkan untuk investasi
teknologi dan sumber daya manusia terlatih.
CBM terbentuk dari setidaknya tiga aktivitas yang berbeda:
1. Pengukuran Kondisi f Condition measurement: berbagai pengukuran non-intrusif yang bisa
menentukan kondisi mekanikal dan operasional mesin, antara lain getaran I vibrasi, kondisi
pelumasan dan cairan hidrolik, kinerja operasi (umumnya temperature dan tekanan), thermografi
infra-merah. deteksi kebocoran ultrasonic dan karakteristik elektrikaJ. Pengukuran dapat berupa
on-line (sensor terpasang permanen, data direkam secara kontinyu), atau bisa juga dilakukan
secara periodic dengan peralatan portabel. Berbagai teknologi yang dimiliki bisa diterapkan satu-
persatu, atau secara terintegrasi tergantung dari kebutuhan dan modus kerusakan yang mungkin
terjadi. Misalnya vibrasi, analisa pelumas dan thermografi dilakukan pada sebuah mesin untuk
mendeteksi kerusakan bearing, kegagalan insulasi (thermal alau elektrikal), dan koneksi
elektrikal yang kendor
Pengukuran vibrasi seringkali menjadi tiang utama dalam mengukur kondisi peralatan rotasi yang
kompleks secara akurat, untuk mendeteksi awal kerusakan sedini mungkin, melakukan diagnose,
serta memprediksi kapan mesin akan mengalami rusak yang parah. Pengukuran vibrasi ini
umumnya menggunakan lebarpita frekuensi (bandwidth) yang linggi. Topik inj akan dibahas lebih
rind pada Bab XIV.
Adalah penting untuk mengetahui bahwa sinyal getaran dinamis yang kompleks akan
membutuhkan metoda khusus untuk melakukan pemrosesan dan pembandingan data. Metoda
ini akan memastikan dikenalinya perubahan kondisi sedini mungkin, serta memberikan informasi
yang diperlukan untuk melakukan diagnose permasalahan dan estimasi Ungkat keparahan.
Ketika sistem monitoring kondisi secara on-line menjadi makin terintegrasi dengan sistem control
proses, kebutuhan untuk mengambil dan memanfaatkan sinyal vibrasi dinamis haru5 dapat
diakomodir dalam rancang-bangun peralatan tersebut.
2. Memonitor kondisl dan asesmen kesehatan mesin (Condition Monitoring & Assessment):
Komparasi antara hasH pengukuran kondisi dengan trend waktu. Misalnya grafik spectrum FFT
(Fast Fourier Transform). ana lisa geram pada pelumas, gam bar hasil thermografi, spectrum dari
motor listrik dan data-data operasi, yang sebanyak mungkin dipergunakan untuk menentukan

93
kondisi mesin , mengenali dan menganalisa kerusakan, serta melakukan prediksi sisa masa
pakai.
Sistem Condition Assessment harus mampu mengenali berbagai ketidak normalan baik dari sisi
mekanikal maupun kinerja , serta melakukan diagnosis dari mana penyebabnya dan seberapa
parah tingkat kerusakannya . Mengambil tindakan pemeliharaan yang tepat guna dan tepat waktu
untuk menghindari , atau setidaknya mengurangi potensi kehilang an produksi sehingga dapat
menjamin ketersediaan yang tertinggi. Asesmen kondisi mesin juga penting untuk manajemen
pemeliharaan dan logistik yang optimal, dengan dimungkinkannya peren canaan tenaga kerja ,
peralatan dan suku cadang dalam siklus yang normal (bukan kegiatan yang bersifat
daruraUemergency) . Proses optimalisasi aset dan sistem informasi yang mendukungnya dapat
meyakinkan ketersediaan dan efektivitas produksi maksimal , dengan perencanaan , eksekusi
kerja dan ketersediaan suku cadang yang optimal. Potensi kehilangan produksi dan keperlu an
untuk perbaikan mendadak yang mahal dapat ditekan sekecil mungkin .
Condition Assessment juga diarahkan untuk dapat mendeteksi dan mengidentifikasi mekanisme
degradasi mesin. Sehingga penyebab degradasi dapat dimengerti untuk akhirnya dihilangkan
atau dikendalikan sebelum terjadi kerusakan pada mesin yang signifikan . Unsur CBM ini
memungkinkan pendeteksian masalah dan koreksinya dilakukan pad a tahap paling dini , untuk
menghindari akibat buruk pada produksi.
3. Perbaikan dan Tindakan Pemeliharaan: berdasarkan pengamatan kondisi dan asesmen
kesehatan mesin - bukti yang obyektif dari definisi kebutuhan pemeliharaan
Dalam program Optimalisasi Aset terdapat komponen keempat dari CBM - yaitu Analisa Root Cause
(RCA) untuk menemukan penyebab kerusakan dan menentukan tindakan yang harus diambil untuk
menghilangkan cacat tersebut. Hal ini melengkapi "Iingkaran" optimalisasi aset, memastikan bahwa CBM
tidak hanya terbatas pada pada peringatan dini dan upaya untuk menghindari kerusakan yang sama.
Pengukuran dan asesmen kondisi adalah langkah awal dari CBM . Proses ini belum lengkap hingga
rekomendasi yang dibuat berdasarkan asesmen kondisi dan telah menyentuh aspek design , operasional
dan pemeliharaan , dieksekusi. guna memastikan bahwa masalah tersebut telah benar-benar dipahami
dan dieliminasi.
Dalam Handbook ini , RCA diperlakukan sebagai sebuah bagian yang sangat penting dari program
Optimalisasi Aset, dan merupakan bagian yang terpisah dari CBM.
Avoided Costs
Avoided cost atau "biaya yang dapat dihindari" dipakai oleh beberapa fasilitas industri untuk
mengestimasi value yang didapat dari CBM . Konsep Avoided Cost - dengan kata lain menghitung
keuntungan dari sesuatu yang tidak terjadi - seringkali sukar diterima oleh manajemen. Banyak
perusahaan yang melaporkan hasil yang luar biasa dari Avoided cost, beroperasi dalam area produksi
dimana setiap interupsi dalam bentuk kehilangan produksi atau penalty akibat gagal mendeliver produk
bernilai sangat mahal. Perusahaan ini umumnya membuat perhitungan avoided cost berdasarkan
statistic, dengan memasukkan faktor konsekuensi terhadap keselamatan kerja, lingkungan , biaya
penyempurnaan , pengaruh terhadap pendapatan hasil produksi dan penalti akibat gagal produksi.
Sebuah pembangkit tenaga listrik yang beroperasi dengan beban maksimum (base load) telah
mengklaim membukukan keuntungan dad avoided cost yang jauh lebih besar daripada biaya
perbaikan kerusakan mesin itu sendiri dengan memasukkan faktor potensi kehilangan
keuntungan produksi, disetiap ditemukannya gejala kerllsakan oleh CBM. (129)
Bryan Johnson dkk (91) menJelaskan metodologi avoided cost secara rinci dan prosedur untuk menghitung
avoided cost yang telah dipakai pada sebuah pembangkit listrik bertenaga nuklir.
Beberapa perusahaan lainnya hanya memakai sebagian dari konsep avoided cost. Misalnya jika mesin
memiliki cadangan atau redundansi , maka tidak dilakukan perhitungan avoided cost. Memposisikan
konsep avoided cost yang kredibel dan dapat diterima oleh para eksekutif membutuhkan kerjasama dan
saling pengertian yang baik antara operasi , pemeliharaan dan keuangan . Karena sifatnya yang
cenderung controversial, banyak juga perusahaan yang sama sekali tidak memakai konsep ini .
Metoda penghitungan keuntungan CBM dapat juga dilakukan dengan mempertimbangkan rata-rata
distribusi biaya dan menghitung potensi value yang bisa didapat dengan memperbaiki mesin-mesin yang
beroperasi dibawah rata-rata. Cara ini memiliki kelebihan dengan menggunakan angka-angka yang
berasal dari internal perusahaan, dan tidak tergantung dari nilai baseline industri yang selalu dipandang

94
skeptis oleh para industri dengan kinerja biasa-biasa saja. Untuk lebih jelasnya, lihat Bab VII, "Hasil
Finansial".
Value dari informasi Prediktif
Informasi prediktif yang dibangun melalui proses condition monitoring dan condition assessment memiliki
value yang substansial. Informasi prediktif:
o Secara khusus memprediksi kemampuan untuk memenuhi target produksi dalam kerangka
waktu, kualitas dan biaya - atau disebut Predictable Capacity.
o Memberikan peringatan yang dapat memperkecil resiko terjadinya kerusakan, safety dan
ancaman terhadap lingkungan, dan mengurangi biaya akibat kerusakan primer dan sekunder.
Condition Monitoring dapat mengenali adanya kerusakan sedini mungkin sehingga mampu untuk
mencegah setidaknya 75 persen dari shutdown tidak terencana. Bahkan banyak industri
terkemuka yang mampu untuk sama sekali mengeliminasi kerusakan tidak terencana dengan
menggunakan tekonolgi ini. (21)
o Dapat mengantisipasi gangguan operasi tepat pada waktunya, sehingga menekan dampak
terhadap keuntungan perusahaan sekecil mungkin.
Beberapa praktisi industri menceritakan beberapa ke}adian dimana peringatan akan terjadinya
penghentian produksi dapat diberikan }auh sebelum waktunya tiba, sehingga cukup waktu untuk
mempersiapkan sumber daya pengganti dengan biaya yang lebih murah.
o Mengurangi, dan dalam beberapa kasus bahkan menghilangkan pekerjaan PM yang berbasis
waktu.
o Memberikan informasi guna mengatur logistik secara paling efisien.
Akibat kendala modal dan tingginya biaya operasi, ketersediaan suku cadang, teknisi dan
workshop umumnya sangat rendah. Sistem logistik membutuhkan setidaknya dua minggu untuk
dapat memberikan respon dengan efisien. (129)
o Memberikan informasi penting yang dibutuhkan untuk merencanakan waktu dan kegiatan
overhaul. Dalam hal ini, condition monitoring menjadi salah satu sumber informasi yang esensial
dalam implementasi strategi pemeliharaan yang berbasis resiko.
Haws dicatat bahwa condition monitoring saat ini belum efektif untuk menentukan kondisi
berbagai komponen elektrikal, elektronik dan control. Juga belum efektif untuk memberikan
peringatan tentang kerusakan akibat fatik pada material. Pada masing-masing bidang,
condition monitoring tetap haws dika}i efektivitasnya da/am menemukan modus kerusakan
dengan pertimbangan pengalaman dan resiko da/am menentukan strategi pemeliharaan.
o Memberikan informasi untuk analisa kehandalan proses dan sistem- RCM, Analisa Failure Mode
Effects dan Criticality (FMECA)serta RCA.
D Memberikan knowledge tentang permasalahan permasalahan operasional aset dan persyaratan
pelatihan operator
Seberapa perusahaan telah melaporkan hasil yang mirip dengan Gambar 5.6, dimana biaya
pemeliharaan turun secara proporsional terhadap nilai amplitude getaran.

Biaya Pemel,haraan

95
Gambar 5.7 Biaya Pemeliharaan sebaga; fungs; nilai getaran mekanis (87)

Condition Based Maintenance (CBM) Oapat:


a Memberi peringatan tentang sebagian besar problem mekanikal tepat pada waktunya untuk
menekan terjadinya kegagalan mendadak, menurunkan resiko dan konsekuensi kerusakan
kolateral, dan mencegah dampak negatlf terhadap keselamatan kerja, operasi serta lingkungan.
a Meningkatkan masa pakai dan utilisasi ase1; menekan 1erjadinya gangguan terhadap target
perusahaan dan jadwal.
a Mengurangi biaya pemeliharaan balk suku cadang maupun biaya 1enaga kerja.
a Memungkinkan pengurangan jumlah pekerjaan PM secara signifikan dan aman,
a Menekan biaya dan potensi bahaya akibat adanya overhaul a1au tindakan pemeliharaan lainnya
yang sebenarnya tidak perlu dilakukan.
a Meningkatkan probabilita bahwa komponen atau ase1 dapat beroperasi hingga mencapai umur
yang paling optimal.
Dalam beberapa kasus, penggantian yang di/akukan sebe/um tercapainya end-of life akan /ebih
efisien da/am memenuhi target operasiona/ da/am biaya yang optimal, Sebuah perusahaan
manufaktur yang memiliki sejumlah besar kipas angin belt-driven yang terpasang di atas atap,
berkesimpulan bahwa penggantian fan-belt yang di/akukan se/amaIl:ermintaan produksi rendah
lebih ef/sien daripada me/akukan penggantian berdasarkan CBM. (1 )
a Mengurangi kebu1uhan stok suku cadang
a Meningkatkan kepedulian terhadap kondisi aset.
Q Membentuk "inti" dari manajemen umur aset yang efektif.
a Memberi informasi yang vital untuk kegiatan continuous improvement serta perencanaan logistik
dan pekerjaan.

Condition Based Maintenance Tidak Oapat:


a Menghilangkan defect dan masalah, atau mencegah aset dari kerusakan. (114)
Q Menghilangkan seluruh aktivitas PM, misalnya lubrikasi, inspeksi kebocoran, inspeksi Hot Gas
Path pada turbin gas, serta inspeksi thermografi pada koneksi elektrikal dan insulasi.
o Memberi peringatan yang handal dan efektif akan kegagalan fatik{dengan teknologi yang ada
saat ini).
a Memberi peringatan terhadap kegagalan komponen elektronik dalam computer, otomasi, sistem
control, komunikasi dan sistem informasi.
a Mengurangi personil atau mengurangi biaya pemeliharaan tanpa komitmen yang kuat untuk
meningkatkan kehandalan melalui penghilangan defect dan permasalahan yang kronis.
CBM bukanlah sebuah "peluru perak" yang bisa menyelesaikan semua permasalahan dengan sekali
tembak. Beberapa patensi kerusakan seperti fatik tidak dengan mudah dapat dideteksi dengan mengukur
kondisi. Dalam kasus lainnya, sensor mungkin tidak dapat bertahan dalam lingkungan yang ekstrim.
Pengambilan data bisa jadi terlalu sukar atau membutuhkan modifikasi untuk memasang sensor, terlalu
mahal, tidak akurat atau tidak handal.
Banyak pihak yang percaya bahwa menerapkan PM dan CBM dapat langsung mengurangi biaya
pemeliharaan. Meski kedua kegiatan pemeliharaan tersebut dapat menekan kerusakan yang tidak
terduga, mengurangi kerusakan sekunder dan menekan kehilangan produksi, hanya kegiatan
peningkatan kehandalan yang akan mampu mengeliminir defect yang menyebabkan terjadinya
kerusakan. Hal ini berarti dilakukannya RCA, Pemeliharaan Proaktif dan penyempurnaan desain asel.

Umumnya berupa aktivltas yang dilakukan hanya sekali, diterapkan pada aset sebelum
atau pada saat beroperasi untuk mendapatkan kehandalan maksimal dana menekan
kerusakan - seperti misalnya alignment dan balancing rotor menggunakan metodo/ogi

96
yang presisi, alignment flens pada pipa dan kopling, pemasangan filter breather pada
tangki pelumasan, isolator bearing dan moisture trap.
Pemeliharaan Proaktif dimulai dengan identifikasi dari sumber penyebab kerusakan aset atau Root
Cause . Hal ini memungkinkan dilakukannya perubahan pada proses , program dan teknologi , misalnya
pemilihan material dan rancang bang un, diurutkan berdasarkan skala prioritas dari sisi biaya dan
keuntungan yang didapat, serta dilakukan untuk menge1iminasi defect dan memperpanjang umur aset. (87)
Program pemeliharaan proaktif juga harus diarahkan untuk meningkatkan keselamatan , kemampuan
prediktif, masa pakai aset dan kinerja aset secara efektif serta pertimbangan teknis yang dapat
dipertanggung jawabkan
Sebuah fasilitas produksi memulai program peningkatan kinerja pompa, dimana kegiatan
proaktiflupgrade dilakukan manakala sebuah pompa sedang diperbaiki di workshop. Dengan
cara ini, seluruh pompa akan di upgrade hingga memenuhi spesifikasi untuk kehandalan optimal
dalam jangka waktu empat hingga en am tahun .
Gambar 5.7 menggambarkan keuntungan nyata lainnya dari program proaktif yang terd iri dari precision
balancing dan precision alignment. Keuntungan lainnya yaitu menurunkan resiko gangguan produksi ,
memperbaiki efisiensi operasi dan produktivitas pekerja , serta mengurangi kebutuhan suku cadang .

Program pen yempurnaa n reliabil ity secara


pro aktif dapat meningk atk an prod uksi &

Biaya Pemeliharaan

Re li ability - - - - -.....

Gambar 5.B Peningkatan efektivitas dari implementasi pemeliharaan proaktif yang presisi. (87, 129)

Pada permulaan implementasi CBM , banyak perusahaan menemukan sejumlah besar dari mesin rotasi
mereka mengalami misalignment por~s . Berdasarkan informasi tersebut, dilakukan program proaktif
untuk menghilangkan sumber permasalahan tersebut. Program tersebut terdiri dari pelatihan alignment,
membeli peralatan alignment laser, dan melakukan alignment terhadap aset yang terkait berdasarkan
skala prioritas. Dalam jangka waktu dua tahun, kerusakan akibat misalignment dapat ditekan seminimal
mungkin. (87.129)
8eberapa perusahaan memasukkan kegiatan review dan penyempurnaan prosedur sebagai kegiatan
pemeliharaan . Kegiatan yang termasuk didalamnya adalah :
• Prosedur dan checklist operasi dan pemeliharaan
• Petunjuk troubleshooting
• Kriteria desain untuk peralatan baru (Iihat juga TPM , manajemen aset din i/ear/y equipment
management yang juga terdapat dalam bab ini , serta Bab XX Optimalisasi Aset Fisik untu k
proyek kapital).

97

l
Gambar 5.9 Gelas Pandang Pelumas y ang dipasang sebagai tindak an proaktif untuk
m endeteksi air p ada pelumas. Foto sumba ngan dari Gerry Trodd

Program Optimalisasi Umur Aset


Berbagai perusahaan telah menunjukkan keuntungan migrasi dari reaktif ke proaktif seperti terlihat pada
gambar 3.5 dan 5.1 . Industriawan terkemuka telah menyadari bahwa strategi man ajemen aset yang
komprehensif akan memasukkan gabungan dari unsur-unsur Pemeliharaan Reaktif, Preventif, Condition
Based dan Proaktif berdasarkan kebutuhan spesifik, probabilitas dan konsekuensi kerusakan.
Seperti telah disebutkan sebelumnya, keputusan tentang metodologi yang paling optimal harus dibuat
dengan mempertimbangkan berbagai masalah yang relevan. Pola operasi-hingga-rusak umumnya
tergolong manajemen aset yang pal ing mahal dan kurang efektif. Tetapi pada beberapa kondisi seperti
misalnya sistem elektronik, pola ini adalah yang paling efektif. Juga pada kasus misalnya pompa
berukuran kecil dan peralatan lainnya dimana dampak kerusakan - termasuk probabilita dan
konsekuensinya- lebih rendah daripada biaya untuk melakukan cond ition monitoring selama
masapakainya.
Sebuah program optimalisasi aset yang efektif akan membutuhkan:
• Dukungan dari Manajemen dengan menunjukkan peningkatan faktor yang berhubungan
dengan target financial perusahaan (RONA - Return on Nett Asset, ROCE - Return on Capital
Employed) seperti misalnya Overall Equipment Effectiveness (OEE) dan biaya konversi. (129)
• Upaya prioritisasi untuk mendapatkan value dan return yang terbesar.
• Adanya pengertian dari organisasi tentang penggunaan dan keuntungan. CBM yang efektif
harus berupa upaya kolaboratif yang termasuk komunikasi dan atensi yang terus-menerus untuk
mendapatkan pengertian tentang berbagai penggunaan dan keuntungan, serta menghindari
perpecahan antar divisi.(129)
• Memastikan bahwa cara pandang seluruh karyawan tetap melekat pada aset produksi,
tidak terpecah belah akibat adanya berbagai pengukuran condition monitoring. (129)
• Komitmen terhadap continuous improvement, mengarah pad a identifikasi. prioritisasi dan
eliminasi defect.
Berbagai hal diatas mengarah pada konsep berikutnya. bagaimana cara yang terbaik untuk merancang
sebuah strategi manajemen aset sesuai kondisi yang ada.

Reliability Centered Maintenance (ReM)


Kontribusi dari Jack R. Nicholas, Jr., P.E., CMRP dan Thomas H. Bond
Definisi: Sebuah proses disiplin sistematik untuk memastikan tercapainya tujuan safety dan mis;
perusahaan melalui kontinuitas fungs;-fungsi sistem.

98
Proses ReM mendefinisikan batasan sistem, mengidentifikasi fungsi sistem, kegagalan sistem,
dan kemungkinan modus kerusakan pada peralatan dan struktur da/am konteks operasi yang
spesifik. RCM membuat identifikasi yang logis terhadap penyebab dan akibat (konsekuensi) dan
kegagalan fungsi sistem, dan mencari kegiatan pemeliharaan apa saja yang harus dilakukan
untuk memastikan strategi manajemen asel yang aplikabel dan cost-effective untuk mengurangi
probabHita terjadinya kegaga/an fungsi terse but.
Reliability Centered Maintenance (RCM) dikembangkan untuk optimalisasi pemeliharaan, ketersediaan
dan profit pada pesawat terbang komersial, dimulai dengan Boeing 747 dan akhirnya seluruh seri
pesawat Jumbo Jet. Konsep ini diperkenalkan di awal tahun 60an sebagai metodologi fundamental untuk
mengembangkan program pemeliharaan baru sebagai pengganti program pemeliharaan sebelumnya
yang bersifat time-directed dan sangat intrusif. Kemudian konsep ini diterapkan pada berbagai aset
lainnya, balk aset bergerak maupun tetap, seperti dijeiaskan oleh John Moubray dalam bukunya RCM II
sebagai berikut.
"Reliability-Centered Maintenance telah diterapkan pada semua jenis fasifitas manufacturing,
termasuk mesin dan kendaraan bergerak. Fasifitas disini termasuk kilang minyak, industri baja
dan aluminium, pembangkit tenaga listnk, kereta api, air bersih, pertambangan, penerbangan
komersial dan mililer, serta kapal selam nuklir. RCM juga telah dipakai pada industri otomotir, bir,
kosmetik, tekstil, fiber, kertas, makanan. rokok, pera/atan kantor, pera/atan fotografi dan industri
cat. 1"

Sebuah standar yang akan dibahas kemudian, mendefinisikan proses RCM kalsik. Tersedia berabgal
buku dan artikel yang mempromosikan kepentingan dan kualitas dari RCM. Ibarat wortel yang diikat
dimuka keledai, janji-janji yang diberikan umumnya berupa Tingkat Pengembalian Investasi yang positif.
Beberapa perusahaan bahkan bertindak leblh jauh dengan menyatakan bahwa kegagalan dalam
implementasi RCM dapat mengakibatkan pelanggaran regulasi karena kerusakan mekanis atau human
elTOrseperti terjadi pad a pabrik pestisida Union Carbide di Bhopal, India tahun 1984.
Analisa RCM dlpergunakan untuk mengumpulkan pengetahuan dan pengalaman dari para personll
pemeliharaan dan operasi yang mengerti cara kerja mesin dan terbiasa dengan berbagai kerusakan yang
terjadi. Kumpulan pengetahuan dan pengalaman akan membentuk kerangka untuk antisipasi, identifikasi
dan membuat tugas-tugas proaktif yang bertujuan untuk memelihara fungsi sistem guna tercapainya
keselamatan kerja dan misi. RCM tetap membutuhkan implementasi dari tugas-tugas yang telah dibuat,
dan harus berupa continuous Improvement (program yang "hidup") untuk mengantisipasi adanya
perubahan pada proses dan regulasi, pengalaman dan teknologi baru.(68108)
ReM menyadari bahwa peralatan akan mengalami pola kerusakan yang berbeda. Sebuah referensi
menekankan bahwa "}ika dipeJihara dengan baik, (/ebih dari) 90 persen aset akan memiliki masapakai
yang tak tematas, dan tidak mengikutl kwva kerusakan klasik "bathtub" (bak mandi) yang mengaitkan
laju kerusakan dengan umur operasi. ,,12)Kurva "bathtub" dan berbagai kemungkinan kerusakan lainnya
akan dibahas leblh lanjut dalam bab ini.
Proses RCM Klasik memiliki tujuh langkah:(13; 2
1, Definisi aset, sistem dan fungsinya. Identifikasi standar kinerja yang diinginkan dalam konteks
operasi. Defimsi seluruh aset dan batasan sistem yang akan dianalisa, dan apa saja yang
merupakan input dan outputnya, dalam bentuk diagram blok.
2. Identifikasi berbagai kemungkinan yang dapat terjadi yang mengakibatkan aset gagal
untuk melakukan fungsinya. Definisikan seluruh kegagalan fungsional dan modus kerusakan
komponen yang berakibat gagalnya fungs; sistem.
3. Tentukan penyebab masing-masing kerusakan tersebut.
4. Sebutkan apa saja yang akan terjadi ketika kerusakan terjadi.
5. Tentukan apa saja konsekuensi dari masing-masing kerusakan.
6. Tentukan tindakan apa saja yang harus dilakukan untuk memprediksi atau mencegah
masing-masing kerusakan tersebut. Pilih kegiatan PM yang paling efektif dan aplikabel untuk

1 Moubray, John. Reliability-Centered Maintenance RCM II. 2"d Edition, Industrial Press, NY., N.Y., 1997
2 Smith, A. M. Reliability Centered Maintenance McGraw Hilt, NY., NY 1993 ISBN 0-07-059046-X

99
masing-masing modus kerusakan. Kegiatan tersebut termasuk berbagai kegiatan yang dapat
mencegah, mengurangi, mendeteksi awal kerusakan, atau menemukan modus kerusakan mesin.
Kegiatan yang efektif adalah yang memiliki biaya paling rendah diantara berbagai kegiatan yang
dapat dilakukan.
7.Tentukan apa yang harus dilakukan jika tidak ada tindakan pencegahan yang praktis. Hal
ini bisa jadi berupa tindakan semen tara hingga ditemukan solusi yang lebih baik.
Skema proses analisis RCM digambarkan pada Gambar 5.11. Proses ini mencampurkan sejarah
kerusakan, analisa resiko dan pertimbangan ekonomis dengan kondisi actual untuk mengestimasi resiko
dan konsekuensi kerusakan serta membuat keputusan yang optimal.
Classical RCM

Define assets. systems and required functions 1


- f
Identify all reasonable w'--
ay-s~th-e-a-
ss-e~
1 c-a-
n~fa~
II -
lo~
perform Its required functions

t
Failure
Modes ,
E&ta~IiSh _Wha;;'ause~aCh func~o~al fail u r;- J
Effects and
Criticality
Analysis State what happens when each failure occurs

E_~lab~~~':~:~:~:~_ ;"iI~:__.J
of ea:h

Estab lis h
R CM·bascd
Failure
Avoidance
Program
Det~nnine ":"hat

---.-- -- ------....::. .
ta~ks -s-hould be d~ne ~redi~t j
or prevent each failure
--
to

Detennine what should be done if a suitable


avoidance action is not practical (Default Plan)

Gambar 5.10 Proses Analisis ReM Klasik

Professor Andrew K.S. Jardine, PhD., dalam berbagai paper dan presentasi , menyarankan penggunaan
Proportional Hazards Modeling, sebuah prosedur analisa regresi multi varian untuk optimalisasi program
pemeliharaan . (20)
Proses RCM yang dipakai oleh NASA berusaha mengembangkan sintesa yang optimal dari strategi
pemeliharaan korektif, preventif, condition based , dan proaktif untuk mendapatkan tingkat kehandalan
yang diinginkan dengan biaya minimal.
Strategi RCM yang dipergunakan oleh US Navy menggunakan pertanyaan-pertanyaan berikut:
• Apakah telah terJadi kerusakan? Jika tidak , mungkinkah kerusakan terjadi? (proses
assesmen resiko yang telah disebutkan pad a paragraf sebelumnya)
• Apakah ada kegiatan pemeliharaan yang dapat menghindari kerusakan tersebut? (applicable
avoidance task)
• Apakah kegiatan tersebut layak dilakukan? - apakah benar dapat meningkatkan
keselamatan, mengurangi resiko kegagalan misi , dan dapat memberikan keuntungan yang
cukup untuk membiayai investasinya?
RCM membutuhkan pengetahuan dan pengalaman dari tim anal isis lintas-fungsi dan dipimpin oleh
fasilitator yang cakap . Pendekatan Facilitated Team Meeting telah terbukti berhasil baik, meskipun bukan
satu-satunya cara untuk mendapatkan analisa RCM yang valid . Seorang anal is yang cakap dapat
mengekstrak informasi dari berbagai dokumentasi dan melakukan validasi dengan cara mewawancarai
para operator dan petugas pemeliharaan yang terkait dengan aset tersebut. Pengetahuan ten tan g kinerJa
proses saat ini, berbagai penyimpangan terhadap prosedur. sejarah kerusakan mesin dan variabilitas
dalam rentang waktu tertentu adalah masukan yang sangat berharga untuk analisa RCM . Jika tersedia ,
analisa RCM sebaiknya menggunakan informasi yang diolah dari CMMS (Computerized Maintenance

100
Management Sisfem), termasuk informasi tentang PM dan temuan-temuannya, catatan tentang
penyimpangan kondisi yang ditemukan dan pengaruhnya terhadap komponen lainnya, serta
pengamatan dari masing-masing aset yang akan dianalisa(1S)
Beberapa unsur yang diperlukan, untuk memastikan hasil RCM yang sukses termasuk:(124)
• Pengetahuan yang memadai tentang metodologi RCM, teknik dokumentasi dan alat bantu
yang tersedia
• Dukungan manajemen untuk seluruh proyek
• Ketersediaan personil pabrik yang terbaik, berpengalaman, mampu dan peduli terhadap
proyek ini
• Fasilitator (atau anal is) RCM yang terlatih
• Analisa lintas-fungsi yang rinei terhadap mesin
• Interaksi dengan analisa FMECA (Failure Modes., Effects and Criticality Analyses) jika sudah
tersedia
• Rencana untuk implementasi hasil rekomendasi
• Tenaga kerja dan dana untuk mendukung implementasi
• Sebanyak mungkin keterlibatan operator dalam proyek
• Evaluasi periodik terhadap kemajuan proyek dan hasilnya
Proyek RCM seringkali mengalami kegagalan karena rekomendasi hasil analisa yang sebenarnya valid
- tidak pemah dijalankan. Ada berbagai alasan yang menyebabkan hal ini, termasuk dua yang paling
penting:
1. Dukungan (bujet, tenaga kerja, manajemen) untuk implementasi tidak ada, atau tidak tersedia
dengan eepat untuk memastikan kontinuitas proyek.
2. Tidak ada "buy-in" dari personel yang tidak terlibat dengan analisa RCM, tapi dibutuhkan pada
saat implementasi.
Jadi untuk meningkatkan kemungklnan sukses, sebuah proyek RCM sebaiknya dilihat sebagai
keseluruhan seperti terlihat pada Gambar 5.11.
Seleksi tug as-tug as pemeliharaan seringkali menjadi sandungan dalam proyek ReM, khususnya ketika
partisipan tidak terbiasa dengan teknologi PDM. Pada kasus ini, keeenderungannya adalah memilih
kegiatan berbasis waktu, meskipun tidak ada dasar yang jelas untuk menentukan periodenya.

101
Classical RCM

r· Define assets, systems and required functions 1


t
Identify all reasonable ways the asset can fail to 1
perform its required functions

t
Failure
Modes, ." ••;,. "'. ~"-~". '"~';'M""'". I Implementation
Implemeni optimized maintenance I
Elfects
. t . ':=-1

and ( and default plan
Criticality I
Analysis
State what happens when each failure occurs
[ Establish Living Program I
t .
Establish consequence. of each faUure
1
. J .' I
L~~~!gem~~h LlvillgE!Q.gram
Link other elements of asset

t . .

Establish
Determine what task. ~hOUld b~ done to predict or
prevent each fatlure
j Consolidate tasks to develop the
optimum plan
11

ReM·based
. • . .. t .
Failure
Avoidance
Strategy Determine what should be done if a suitable
avoidance action is not practical (Default Plan) ..
HI Compare & adjust existing maintenance
program tasks to reflect analysis results
1
Gambar 5.11
Proses RCM menggunakan Anafisa RCM Klasik, dan memasukkan perbandingan dan konsofidasi
kegiatan pemefiharaan dalam sebuah rencana, implementasi dan continuous improvement yang
optimal, serta kaitannya dengan unsur manajemen aset lainnya

Salah satu cara untuk menentukan rencana pemeliharaan optimal adalah dengan mengikuti diagram alir
pemilihan tugas pemeliharaan seperti terlihat pad a gambar 5.10. Diagram alir ini memberikan tempat
untuk mempertimbangkan berbagai pekerjaan PdM , kemudian pemeliharaan berbasis waktu (perbaikan
atau pengganlian). Seluruh lugas dievaluasi berdasarkan "cost effectiveness", dengan tugas yang paling
efektif menjadi pilihan ulama. Kadang kala terjadi bahwa lugas-tugas on-condition bukan merupakan
pili han utama , karena tidak ada tindakan yang harus dilakukan hingga mesin tersebut rusak.
Jika lidak ada tugas pemeliharaan yang dapal dilakukan, pilihan berikutnya dapat berupa run-to-failure.
Jika modus kerusakan ini memiliki konsekuensi yang berat terhadap keselamatan atau pendapatan
produksi , bisa dilakukan perancangan ulang untuk menghilangkan atau menurunkan konsekuensi akibat
kerusakan. Opsi pemeliharaan berbasis kondisi tetap harus diutamakan . Seringkali modifikasi ringan
seperti memasang instrument monitoring dapat memberikan indikasi awal terhadap lerjadinya perubahan
kondisi yang dapat menuju pad a kegagalan fungsional. Ini akan membuat kerusakan lebih dapat dikelola.
Pertimbangan rasional dari dipakainya pendekatan ini didasari oleh pendapat bahwa makin sedikit
pemeliharaan yang bersifat intrusif akan meningkatkan kehandalan asel. Pemeliharaan intrusif seringkali
menciptakan kerusakan baru jika tidak dilakukan dengan benar. Seperti dijelaskan pad a paragraph
berikut, "infant failure" atau kerusakan dini - yaitu kerusakan yang terjadi tidak lama sejak mesin mulai
beroperasi (mesin baru atau baru diperbaiki atau baru dipasang) - adalah penyebab kerusakan paling
dominan pada pesawat terbang komersial. Para pengamat pemeliharaan dalam sebuah kesempatan
telah mencapai kesimpulan serupa , meski tanpa dasar perhitungan statistik yang dimiliki oleh industri
penerbangan.

102
penurunan
lungsi dapat
dideteksi secar.
efektif?

NO

Lakukan pemeliharaan
on·c on ditlon deng an
interval leb ih pend ek NO
daripada interva l
warn ing

Laku kan tugas PM Apakah


sebel um bata s pengganlian La k ukan
NO
umurpa kai te rcap ai komponen secara Run-to-fa ilure
rulin layak Tergantung dari
dllakukan? konsekuensi
YES
Lakukan peng ga ntian kompon en
sebe lum ba tas umurpaka i
tercapa i

Gambar 5.12 Diagram Alir Pemilihan Tugas Pemeliharaan Dalam Meneari Reneana Pemeliharaan
Optimal

Prinsip-prinsip ReM yang diterapkan pada pemilihan teknologi PDM dan pemeliharaan berbasis kondisi
Sebuah paper yang dibawakan pada konferensi ASNE (American Society of Naval Engineers)
menjelaskan bagaimana US Navy menerapkan RCM untuk memilih tugas-tugas pemeliharaan yang
sesuai dan teknologi yang mendukungnya ( 114) Poin utama dari paper tersebut adalah sebagai berikul.
1. Metoda RCM didasari pada anal isis realistik terhadap proses terjadinya kerusakan. Proses
kerusakan mesin adalah salah satu elemen penting untuk melakukan pemilihan terhadap metoda
condition monitoring.
2. Akibat dari sebuah kerusakan tidak selalu memiliki cukup jastifikasi untuk melakukan tindakan
preventif. Misalnya, beberapa sistem dirancang dengan redundansi (cadangan), sehingga fungsi
sistem tidak akan gagal apabila salah satu unit rusak. Jika unit yang rusak dapat segera
diperbaiki, mengerahkan sumber daya untuk mencegah kerusakan bisa jadi tidak
menguntungkan.
3. Ketika akibat kerusakan cukup signifikan untuk jastifikasi tindakan pencegahan, tantangan
berikutnya adalah untuk memprediksi kerusakan dengan akurasi dan tingkat presisi yang tinggi ,
untuk dapat mendukung kebutuhan penjadwalan tindakan pemeliharaan sebelum kerusakan
terjadi. Ada beberapa metoda untuk melakukan prediksi. Salah satunya adalah dengan
mempertimbangkan masapakai asel. Sebelum adanya RCM dan CBM, hal ini adalah satu-
satunya metoda yang dipakai. Akan tetapi , perbaikan berdasarkan masapakai mulai hi lang ketika
RCM dan CBM mulai dipakai dimana-mana . Hal ini karena kurang dari 25 persen dari
keseluruhan kerusakan yang benar-benar berhubungan dengan masa pakai. Oleh karena itu,
meskipun age-based tidak bisa dihilangkan sama sekali, hal ini tidak boleh menjadi satu-satunya
alat bantu dalam kotak peralatan dari seorang perancang program pemeliharaan .
Gambar 5.13 diambil dari laporan RCM yang dibuat oleh United Airlines untuk Departemen Pertahanan
Amerika pada tahun 1978, yang menggambark~n enam jenis modus kerusakan umum atau profil

103
kerusakan. Dari keenam profil , hanya tiga yang mem ili ki pen ingkatan probabilita kerusakan pad a akhir
masapakai dan dapat dikelola dengan intervensi aktif. Dari keselu ruhan profil, kerusakan akibat keausan
hanya 11 persen .
Intervention may improve reliability
Bath tu b IncreasinQ failure rate end of life Steadil increasin failure rate
t
4% 2% 5%
I\.
Time - -
./
---
-- ./
~ Intervention point
Intrusive intervention does not improve reliability
Low early failu re rate constant after Constant failure rate throughou t life High infa nt mortality constant after

7% 14% 1\ 68%
1_
' _ _-1

Percentage of individual equipment following curves from Nowlan & Heap

Gambar 5.13 Enam Profil Kerusakan Umum dan Persentase Terjadinya Kerusakan pada Pesawat
Komersial sebelum Era Jumbo Jet.

Kajian statistic lainnya yang dilakukan menggunakan metodologi yang seru pa dalam 40 tahun terakhir
3
memilik - irnpulan yang sama. Profil yang memiliki karakteristik keausan tidak lebih dari 20 persen.
Profil-prof~ tersebut menunjukkan peningkatan konstan pad a probabi lita karakteristik kerusakan pada 80-
90 persen kasus. Hal ini berarti jika tidak terjadi keausan, maka kegiatan pemeliharaan yang berbasis
waktu tidak akan bisa seefektif condition monitoring dan pemeliharaan berbasis kondisi. Meskipun kita
mung kin telah memi li ki data yang lengkap mengenai profil kerusakan dari aset yang kita kelola, seorang
praktisi RCM yang berpengalaman akan mengatakan bahwa condition monitoring dan tugas-tugas on-
condition tetap lebih menguntungkan. Dalam membang un sebuah program Optimalisasi Aset, profil
kerusakan ini tetap harus diperh itungkan.
Berdasarkan pengertian terhadap proses kerusakan, RCM menaruh criteria pengambilan keputusan
untuk evaluasi strateg i pemeliharaan: Adanya modus kerusakan yang dominan , Tugas pemeliharaan
yang aplikabel, dan Seberapa efektif tugas tersebut.

Dominant Failure Mode


Pemeliharaan terfokus pad a modus kerusakan yang dominan - yaitu modus kerusakan spesifik yang
seca ra logis akan terjadi. Probabilita kemungkinan terjadinya kerusakan juga harus menjadi
pertimbangan. Misalnya sebuah modus kerusakan yang berakibat sangat fatal, tapi probabi lita modus
kerusakan ini untuk terja di adalah sangat keci l - mungkin karena perancangan aset dari awal sudah
mempertimbangkan hal ini - maka modus ini bisa menjadi kurang dominan dibandingkan sebuah modus
yang memi li ki aki bat tidak terlalu parah tapi memiliki probabilita tinggi untuk terjadi.

3 Kee mpat kajian dimana profil dan statistik kerusakan dikutip adalah: "UAL Study" - DOD Report on Reliability-
Centered Maintenan ce oleh Nowlan & Heap dari United Airlines, Tanggal 29 December 1978, yang menggunakan
data dari beberapa paper dari tahun 1960an dan 1970an yang direferensikan didalamnya; "Broberg Study", dilakukan
dibawah spon sor NASA (1973) dan dikutip dalam Failure Diagnosis & Performance Monitoring Vo l. 11 diedit oleh LF.
Pau, diterbitkan oleh Marcel-Dekker, 1981; "MSP Study" - berjudul "Age Reliability Analysis Prototype Study"-
dilakukan oleh American Management Systems dibawah kontrak U.S. Naval Sea Systems Command Surface
Warship Directorate membuat laporan di tahun 1993, menggunakan data dari the Maintenance System
(Development) Program tahun 1980an ; dan "SUBMEPP Study", 2001, menggunakan data di tahun 1990an, diringkas
dalam sebuah paper ditah un 200 1, berjudul "U .S. Navy Analysis of Submarine Maintenance Data and the
Development of Age and Reliability Profiles" oleh Tim Allen , Reliability Analyst Leader pada Submarine Maintenance
Engineering, Planning and Procurement (SUBMEPP), Naval Sea Systems Command at Portsmouth NH.

104
Untuk aset yang sudah beroperasi, cara terbaik untuk mengetahui bahwa sebuah modus kerusakan akan
te~adi adalah dengan bertanya kepada personil yang mengoperasikan dan memelihara aset tersebut.
Orang-orang ini kemungkinan besar sudah menyadari potensi permasalahan, tetapi tidak memiliki
kesempatan untuk melaporkannya, atau sudah dilaporkan tapi tidak masuk kedalam database'sejarah
ase!.
Sejarah kerusakan aset selalu melihat kebelakang, tidak akan mengungkap "kerusakan yang akan
terjadi". Hal ini termasuk potensi kerusakan yang mungkin tidak sengaja dapat dihindari, atau belum
terjadi karena kondisi yang mensponsori kerusakan tersebut belum muncul. Pada kedua kasus tersebut,
tetap saja potensi kerusakan harus diidentifikasi dan dianalisis resikonya. Karena kerusakan tersebut
akhirnya akan terjadi jika "kombinasi yang tepat" dari faktor-faktor pendukungnya terjadi.
Supaya CBM atau teknologi PDM mampu memenuhi tujuan RCM, dia harus dapat memberikan jawaban
pada pertanyaan berikut.
• Apakah teknologi tersebut memonitor kondisi yang dapat mendukung terjadinya sebuah
modus kerusakan?
• Jika ya, modus kerusakan apa?
• Apakah masuk akal kalau kita memperkirakan bahwa kerusakan ini pasti terjadi selama aset
beroperasi?
Jika teknologi yang dipakai memonitor sebuah parameter yang tidak berhubungan dengan modus
kerusakan tertentu pada aset, tidak aka nada yang tahu kerusakan apa yang sebenarnya akan dicegah
oleh teknologi terse but. Jika modus kerusakan tidak mung kin terjadi, tidak perlu implementasi teknologi
untuk mencegahnya.

Aplikabilitas
ReM memiliki aturan untuk Aplikabilitas pada masing-masing jenis tugas pemeliharaan - apakah time-
directed, condition-monitoringdan condition directed, serta proses pencarian sumber kerusakan. Aturan
pertama, setiap tugas harus secara teknis bisa dikerjakan - memungkinkan personil untuk menemukan,
mengurangi akibat atau mencegah terjadinya kerusakan, atau penurunan kondisi mesin yang menuju
pada kerusakan. Agar tugas time-directed dapat dikerjakan, interval antara dua kerusakan (apakah hari
kalender atau jam operasi) harus dapat diketahui dengan akurasi yang cukup baik.
Parameter yang dimonitor kondisinya secara kuantitatif dapat memberikan keuntungan jika terdapat
konsistensi yang tinggi dalam pengukurannya (termasuk kesalahan inheren dalam teknologi pengukuran
dan kesalahan yang mung kin muncul oleh personil pengambil data atau oleh alat otomatis yang
melakukannya). Dalam kenyataan, sebuah parameter kondisi tidak selalu dapat diukur secara kuantitatif.
Teknologi Condition Monitoring harus memenuhi persyaratan berikut.
o Parameter yang diukur harus berhubungan dengan modus kerusakan yang te/ah diketahui
sebe/umnya.
o Parameter harus terukur. Pengukuran harus bisa diulang dengan hasil yang serupa dan cukup
stabil dalam jangka waktu yang lama, untuk dapat berfungsi sebagai pemicu di/akukannya
tindakan korektif. Pengukuran juga harus konsisten pad a popu/asi aset yang serupa da/am
fasilitas produksi, untuk dapat mewakili kondisi aset setiap sa at.
o Harus cukup waktu antara ditemukannya potensi kerusakan hingga terjadinya kerusakan tersebut
agar dapat mengambil tindakan korektif condition-based yang semestinya.
o Jika interval pengambilan data condition-monitoring lebih tidak cukup panjang untuk dapat
r.lemberikan peringatan terhadap kerusakan pada peralatan kritikal (misa/nya berhubungan
dengan keselamatan kerja), maka solusinya dapat berupa implementasi monitoring dengan
teknologi on-line continuous monitoring.
Semua poin diatas saling terkait - pengukuran kondisi harus akurat, konsisten dan memiliki interval yang
benar (atau dimonitor secara kontinyu) agar dapat memprediksi kerusakan dengan handal.

Aturan RCM tentang "efektivitas" didasari pada konsekuensi dari kerusakan yang dicegah oleh tug as
pemeliharaan tersebut.

105
o Untuk kerusakan kritikal - tugas pemeliharaan harus dibuat sedemikain sehingga dapat
mengurangi resiko hingga level yang bisa diterima
o Untuk berbagai jenis kerusakan lainnya tugas pemeliharaan harus bisa cost-effective (misalnya
dipertimbangkan besarnya kehilangan produksi jika harus menghentikan mesin untuk meneari
sebuah kerusakan yang tersembunyi)
o Jika pertimbangan ekonomis ikut dimasukkan - investasi yang diperlukan untuk mengeksekusi
sebuah tugas pemeliharaan (misalnya biaya pembelian dan operasional teknologi condition
monitoring) harus lebih kecil daripada biaya yang dikeluarkan apabila aset mengalami kerusakan.
Jika konsekuensi kerusakan akan mempengaruhi mist dari sebuah aset untuk menjalankan fungsi
utamanya, alternatifnya adalah menerapkan redundansi (supaya fungsi aset tetap dapat terpenuhi jika
salah satu aset mengalami kerusakan tidak terduga). Disini pertimbangannya adalah mana yang lebih
ekonomis, investasi teknologi atau investasi untuk aset kedua. Alternatif ketiga adalah dengan
mempersiapkan suku cadang (atau bahkan unit cadangan). Pengambilan keputusan apakah melakukan
investasi teknologi atau capital harus dilakukan berdasarkan resiko yang dihadapi, pertimbangan finansial
dan keyakinan bahwa strategi yang dipilih dapat menghindari kegagalan fungsi dan konsekuensinya.

Streamlining ReM
Semua yang memiliki pengalaman RCM mengakui bahwa penggunaan RCM Klasik atau pendekatan
lengkap dan menyeluruh adalah eara terbaik untuk menentukan jenis tugas pemeliharaan yang harus
dilakukan untuk memastikan bahwa hasilnya dapat mencakup seluruh kemungkinan kerusakan. Akan
tetapi setelah bertahun-tahun mengaplikasikan RCM pada fasilitas dengan jumlah aset yang besar,
banyak praktisi RCM berkesimpulan bahwa RCM Klasik adalah terlalu mahal dan terlalu memakan waktu
untuk jastifikasi hasil yang didapat untk mayoritas total aset. Pada tahun 2006 keUka buku ini ditulis,
kesimpulan ini telah dapat diterima oleh sebagian besar praktisi pemeliharaan. Semuanya setuju bahwa
RCM Klasik terlalu memakan banyak sumberdaya dan waktu untuk dapat dilakukan secara efektif pada
aset industri. RCM hanya dapat dijastifikasi secara ekonomis jika ditujukan pada aset yang sangatkritikal
dan memiliki resiko tinggi, baik pada aset diam ataupun bergerak.
Untuk menjawab masalah ini, Streamlined RCM seperti terlihat pada Gambar 5.14 (31), lelah
dikembangkan sekitar akhir 1980an hingga awal 1990an oleh lembaga nirlaba Electric Power Research
Institute (EPRI). Pendekatan yang dilakukan adalah dengan menggunakan "template" yang telah
dikembangkan oleh berbagai pembangkit nuklir kepada sistem serupa di pembangkit fosil. Salah satu
kontraktor EPRI (Erin Engineering & Research, Inc., Walnut Creek, California) akhirnya mengembangkan
kumpulan template yang lebih lengkap untuk aplikasi diluar industri pembangkitan yang disebut SRCMTM.
Streamlined ReM yang dikembangkan oleh EPRI berbeda dengan ReM klasik dalam tiga area:
1. Proses ReM pada SRCM selalu didahului oleh pemeringkatan resiko untuk memastikan bahwa
sumberdaya dikerahkan seeara efektif pada asel dan sistem yang memiliki kesempatan dan
keuntungan terbesar untuk dilakukan improvement.
2. Penggunakan "Template" umum untuk secara efektif menggali pengetahuan tentang modus
kerusakan dan tindakan pencegahannya.
3. Hasil analisa kemudian dibandingkan dengan tugas pemeliharaan yang sudah ada, untuk
mendapatkan strategi yang paling optimal. Tugas pemeliharaan yang tidak mampu mencegah
sebuah modus kerusakan harus ditinggalkan, terutama jika tidak ada pertimbangan rasional yang
dapat membuktikan bahwa tugas itu masih diperlukan.
Template atau kegiatan pemeliharaan standar untuk komponen tertentu (motor, pompa, circuit breaker,
transformerdengan desain khusus, pabrikan tertentu, aplikasi, kapasitas dsb) termasuk:
• Kondisi operasi normal
• Fungsi umum
• Jenis kerusakan umum
• Strategi untuk mengurangi akibat kerusakan (misalnya desain ulang, mengubah SOP dsb)
sebagai hasil dari analisa ReM.

106
Streamlined ReM
Risl( ran K assets anc systerrs

Asset and system prioritization


and selection

/'\001/ asset orocess anc syste"i


te1'l0lates

Implementation
Assess resu lts .
establish a Ii ing program

Ce';eioo ar,c. i"iole"ient

Gambar 5.14 Proses Streamlined RCM dan hubungannya dengan Classical RCM (31) .

Pemeringkatan resiko dirancang untuk mengidentifikasi sistem dan aset yang memiliki resiko terbesar -
ancaman terhadap tujuan operasional dan financial - dan memiliki kesempatan untuk ditingkatkan.
Aplikasi Streamlined ReM untuk sistem dan aset dengan resiko terbesar secara urut akan memastikan
bahwa waktu dan sumberdaya yang dipergunakan akan mendapatkan value terbesar dalam kerangka
ketersediaan dan biaya .
Dengan kata lain, setiap fasilitas memiliki sistem dan aset yang jarang mengalami masalah. Apakah dari
sisi desain, instalasi, operasional atau dari sisi pemeliharaan, sistem dan aset ini tidak membutuhkan
perhatian dengan segera. Sehingga penggunaan sumber daya yang terbatas tersebut tidak disia-siakan
dengan melakukan sesuatu pada sistem dan aset yang memiliki kinerja bag us.
Untuk memastikan aset yang memiliki kesempatan improvement terbesar telah dipikirkan pertamakali
dan jumlahnya juga tidak terlalu banyak, proses pemeringkatan resiko harus dapat memisahkan antara
10 - 20 persen sistem dan aset dengan resiko tertinggi dari total sistem dan aset yang ada .
Sebuah fasilitas industri melakukan sebuah asesmen kritikalitas, mengidentifikasi sekitar 1600
sistem dari total 2200, sebagai yang paling kritikal dan mendapatkan prioritas utama untuk
dilakukan ReM. Setelah sekitar 1 tahun dilakukan ReM oleh sekitar 10 Reliability Engineer,
diselesaikan analisa ReM pada sekitar 200 sistem - 13 persen dari total 1600 sistem paling
kritikal. Pada saat itu, program akhirnya dihentikan karena ada prioritas yang lebih penting, tidak
tersedianya sumberdaya dan hasil yang tidak jelas. Apakah 200 buah analisa ReM yang telah
selesai sudah mencakup sistem dengan peringkat tertinggi atau telah menjawab potensi
permasalahan dengan value yang tinggi? Apakah jika dilakukan streamlining, maka yang dicakup
akan lebih banyak? Tidak ada yang tahu.
Konsep streamlining juga sudah muncul pada awal aplikasi RCM di tahun 1970an, dan awal 1980an
pada kapal selam nuklir. Oi tahun 1'971, setelah berkonsultasi dengan para pionir RCM di United Airlines
dan Boeing Aircraft Corporation, para engineer di US Navy dengan dukungan kontraktor, mulai
melakukan analisa RCM lengkap pad a 65 sistem di armada kapal selam Fleet Ballistic Missile

107
(FBM)4Tujuan program ini adalah meningkatkan rentang waktu antara dockoverhaul, Tujuan utamanya
adalah mengurangi siklus biaya pemeliharaan dan meningkatkan ketersediaan operasi hingga diatas 25
tahun pad a armada kapal selam, Program ini diberi prioritas tertinggi dari sis! bujet dan dukungan,
Setelah seluruh analisa sistem selesai, program pemeliharaan yang baru diterapkan di armada, Guna
menunjang tugas-tugas Condition Directed, berbagai teknologi baru dikembangkan dan dipakai oleh tim
khusus yang berada di pangkalan kapal selam tersebut. Para engineer mengembangkan berbagai
metoda baru (saat itu) untuk ana lisa kondisi prediktif.
Meski awal program cukup berhasil, disadari bahwa proses tersebut sebenarnya dapat dijalankan lebih
efektif dari sisi biaya dan sumberdaya, Tugas-tugas yang dibuat untuk generasi pertama dari kapal selam
tersebut kemudian dilakukan review dan analisis untuk dapat diterapkan pada kelas kapal selam lainnya,
dengan mempertimbangkan perbedaan konfigurasi, profil operasi, OEM, variasi pad a proses pembuatan
dan sebagainya, Hal ini dapat menghindari dilakukannya ana lisa RCM yang terlalu panjang, Pendekatan
ini ternyata terbukti berhasil.
Diakhir tahun 70-an, US Navy telah dapat membuktikan efektivitas konsep Streamlined RCM, Beberapa
poin yang dapat menjadi pelajaran adalah:
• Terapkan prinsip-prinsip manajemen resiko sedini mungkin, untuk dapat membantu
mempersingkat waktu analisa dan mengefektifkan sumberdaya untuk mencapai hasil yang
terbaik,
• Konsentrasi hanya pada mengurangi resiko dari beberapa modus kerusakan yang memiliki
kemungkinan paling tinggi untuk terjadi, akan membawa peningkatan yang signifikan
terhadap kehandalan dan ketersediaan sistem secara keseluruhan, Serta mengurangi biaya
pemeliharaan,
• Upaya untuk identifikasi dan/atau mengurangi resiko pad a seluruh potensi modus kerusakan
adalah tidak efektif, bahkan pada sistem yang tergolong vital terhadap misi.
• Terdapat kesamaan yang sangat signifikan dari jenis kerusakan dan modus kerusakan untuk
aset yang serupa, meskipun mungkin penggunaannya berbeda, Waktu yang diperlukan
untuk ana lisa dapat dipersingkat dengan hanya berkonsentrasi pada perbedaan dari kedua
aset tersebut, setelah melakukan review singkat terhadap modus kerusakan yang telah
dianalisa pada aset sebelumnya,
• Pada tempat dimana perubahan sangat sukar untuk dilakukan (karena faktor budaya),
kegiatan analisa hanyalah bag ian kedl dari seluruh upaya peningkatan kehandalan, Upaya
paling besar adalah implementasi hasil dari analisa terse but.
•Bahkan ana lisa RCM yang paling lengkap seringkali gagal untuk mengidentifikasi seluruh
potensi modus kerusakan, Oleh karena itu tetap diperlukan sistem untuk memastikan umpan
balik I feedback dan program ikutan yang efektif, sehingga dapat disebut sebagai sebuah
"RCM Living Program,"
Setelah aplikasi konsep streamlined ReM terhadap 31 buah kapal selam FBM, US Navy mulai
menggunakannya secara luas di tahun 1980an, Streamlined RCM dipergunakan pada kelas kapal selam
yang lebih baru, yaitu kapal selam serbu (SSN). Meskipun konteks operasional kapal selam SSN sangat
berbeda dengan FBM, keduanya banyak memiliki sistem yang serupa. Dengan beberapa penyesuaian,
tugas-lugas ReM dari kapal selam FBM dapat langsung dipakai pada kapal selam SSN,
Tahun 1988, RCM telah dipakai pada 122 buah kapal selam nuklir, yang terdiri dar; tujuh kelas yang
berbeda serfa pembuat dan OEM yang berbeda pula, Pada 31 buah kapal yang perfama, kelas FBM,
penurunan biaya life cycle hingga mencapai 15 persen (setara US$ 1,7 milyar), Rata-rata ketersediaan
kapal selam meningkat hingga 17 persen da/am siklus life-cyclenya, Dan beberapa kapal selam dalam
kelompok ini bahkan menambah hingga delapan tahun dari total 25 tahun masa pakainya,
Melakukan Streamlined ReM akan ,membutuhkan beberapa tindakan sebagai berikut: (7,8,31 78) 5

4 Catatan: Hal ini dilakukan enam tahun sebelum pub!ikasi Reliability-Centered Maintenance, oleh Nowlan and Heap
dari United Airlines, yang disponsor! oleh U.S, Department of Defense, Paper ini tersedia dalam bentuk microfilm
U,S, National Technical Information Center, atau dapat dibeli dari Maintenance Quality Systems, LLC, Millersville,
MD atau dari )l!ww,reliabilityweb.com (sakitar 23MB)
5 Nicholas, J. R dan Young, RK, Advancing Maintenance and Reliability (Workshop Edition)

108
Formulasi maksud, tujuan dan ruang lingkup yang jelas
Identifikasi proses, sistem dan komponen yang akan dilakukan analisa
Buat daftar aset (jenis, tag number, manufaktur, model)
Pengertian yang menyeluruh terhadap fungsi sistem dan masing-masing komponen
Lakukan pemeringkatan resiko untuk memberikan fokus pada aset dengan resiko paling tinggi
pertama kali. Pemilihan proses, sistem dan aset didasari pad a review terhadap laporan kerusakan,
laporan produksi , catatan financial, 'Iaporan pemeliharaan, dan wawancara dengan pihak terkait untuk
identifikasi potensi masalah yang mungkin belum pernah terjadi.
Lakukan priorit,isasi sebellum analisa (sistem apa yang akan dianalisa) dan selama implementasi
(modus kerusakan apa yang harus dihindari) berdasarkan peringkat resiko. Analisis Pareto seperti
terlihat pada Gambar 5.15 seringkali dipergunakan untuk mempermudah

Focus attention
and effort on eq ui p ment
with high est risk rank

,Risk rank
value

- - - - - - - - • Cutoff value

1 2 3 4 5 6 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

Units

Gambar 5.15 Peringkat Resiko Pareto

Fokus pada mekanisme kerusakan yang paling dominan ; masalah dengan resiko rendah dan
probabilitas yang rendah mungkin tidak perlu dilakukan analisa .
Gunakan template komponen atau standar pemeliharaan yg sudah ada untuk memastikan bahwa
berbagai potensi kerusakan dan solusinya telah dimasukkan dalam pertimbangan . Penggunaan
template juga memastikan bahwa tim analis memiliki akses pada hasil RCM yang telah dilakukan
sebelumnya. Penggunaan template ini akan memudahkan tim untuk mengerti berbagai fungsi,
kerusakan dan modus kerusakan . Akan lebih efektif untuk memodifikasi template yang telah berisi
berbagai pengalaman dari berbagai macam aplikasi aset produksi, daripada memulai analisa dari no!.
Template dapat dipakai sebagai titik awal yang dapat mencakup berbagai alternative strategi
ferbaik untuk mencegah terjadinya kerusakan pada aset. Bahkan seorang ahlipun dapat
melupakan atau melewatkan sesuatu kerusakan. Template dimodifikasi untuk dapat secara
akurat memperhitungkan pengalaman setempat, kondisi operasi dan lingkungan. (8)
Template kemudian disesuaikan dan dijadikan bagian dari analisa RCM untuk sebuah aset dengan
melakukan :
Mempertimbangkan kritikalitas , konsekuensi kerusakan , lingkungan, siklus kerja dan faktor lainnya
untuk komponen yang sedang dianalisa.
Mengevaluasi kinerja dan dokumen dari taktik pemeliharaan, termasuk prosedur operasi; persyaratan
kegiatan tambahan (misalnya condition monitoring, kegiatan yang menyangkut regulasi [missal
OSHA 1910] dan asuransi); dan antisipasi hasil.

Maintenance Quality Systems LLC Publisher ISBN 0-9719801-2-8

109
• Evaluasi aplikabilitas dan efektivitas tugas-tugas yang sudah ada saat ini serta periodanya, seberapa
efektif dalam mencegah kerusakan.
• Pilih kegiatan pemeliharaan yang berhubungan langsung dengan kerusakan spesifik sebuah aset
• Masukkan seluruh alternative untuk memperbaiki kehandalan, termasuk penyempurnaan desain,
modifikasi prosedur operasi atau bahkan penggantian aset dengan yang lebih baik.
Lengkapi proyek Streamlined ReM dengan mengikuti langkah-Iangkah berikut ini:
• Dari template atau standar yang ada, tentukan strategi inspeksi, monitoring dan perbaikan yang
spesifik pada aset yang sedang diana lisa dalam konteks operasionalnya.
• Tenlukan metoda audit untuk umpan-balik tindakan selanjutnya
• Tambahkan, hilangkan, modifikasi atau gabungkan tugas-lugas pemeliharaan dimana
memungkinkan, untuk optimalisasi program dan meminimalkan beban pemeliharaan.
• Suat perencanaan sedini mung kin untuk dapat segera mengimplemenlasi has!1 dari analisa, sehingga
keuntungan dapat segera diraih dan diaplikasikan untuk sistem kritikallainnya dalam daftar peringkat
• Implementasi program untuk continuous improvement
• Kaitkan program continuous improvementdengan unsur-unsur Program Optimalisasi Aset lainnya
• Sesuaikan strategi pemeliharaan untuk menambahkan sebanyak mung kin detil sesuai pengalaman
yang didapat setelah implementasi program ReM,
Persyaratan untuk mencapai keberhasilan adalah:(8)
• Sasaran, tujuan dan harapan yang jelas serta mudah dimengerti
• Dukungan manajemen yang kuat dan konsisten.
• Staf yang berdedikasi tinggi
• Ownership atau rasa memiliki terhadap proses
• Pemilihan proses dan sistem untuk mencapai hasil terbaik
• Implementasi yang cepat dan strategis
• Pengukuran hasil yang akurat
Dengan menyederhanakan proses ReM, penggunaan waktu dan sumber daya dapat menjadi sangat
efektif dalam mendapatkan value terbaik untuk improvement. Hal ini akan menghasilkan apresiasi
terhadap potensi kerusakan dan proses untuk menekan resiko yang kurang lebih sam a dlbandingkan
dengan ReM Klasik. 8erbagai perusahaan yang telah membandingkan kedua hasil proses ini juga
menyimpulkan hal yang sama, dengan hanya sepertiga atau seperempat biaya dan waktu yang harus
dikeluarkan pada ReM Klasik. (8)

Varian dan Turunan dari ReM


Deflnlsinya:
Super-Classical RCM - Sebuah metodologi yang bahkan /ebih menda/am dan menyeluruh
daripada ReM Klasik seperti dije/askan pada laporan United Airlines pada DOD di tahun 1978
RCM Variant - Sebuah metod%gi ReM yang melewatkan atau menggabungkan beberapa
tahapan da/am ReM Klasik, atau memasukkan metoda pengganti. atau pelengkap dad Analisa
FMEA untuk mengurangi waktu dan biaya dan da/am pelaksanaan proyek ini.
RCM Derivative Sebuah metodologi analisis yang menghasilkan tugas-tugas peme/iharaan
seperti ha/nya hasil ReM K/asik. tapi /ebih bersifat non-redundant - tidak saling bertumpuk (misa/nya
tugas-tugas intrusive berdasarkan waktu dan non-intrusif berdasarkan kondisi, dan pencarian
penyebab kerusakan). yang diturunkan langsung dari apa saja yang sudah tersedia da/am kegiatan
PM, PDM atau dari tekn%gi PDM yang tersedia,
Pada akhir tahun 1990-an, ada dua anggapan dalam penerapan ReM. Yang pertama adalah pendekatan
ReM yang sangat menyeluruh, lebih terdorong untuk menghindari terjadinya insiden seperti yang terjadi
di Bhopal India.

110
Yang kedua, dengan alasan yang sama seperti pengembangan Streamlined ReM , para penyedia jasa
dan praktisi mulai menawarkan solusi ReM tanpa harus melalui proses panjang seperti diminta oleh ReM
Klasik.
Perbandingan antara ReM Klasik, Super Klasik, Varian dan ReM Oerivatif dapat dilihat pada Gambar 5-
16.

Super-Classical Most Rigorous &


RCM Most Costly

Classical RCM - - - -(BaSeline> ---------------t -------


Faster & Less
RCM Variant Costly

RCM Derivative
l
Least Rigorous
Fastest, Least
Costly
Gambar 5-16 Perbandingan antara berbagai metod%gi ReM berdasarkan tingkat kesulitan,
kecepatan dan biaya

Tabel pada halaman berikut menggambarkan berbagai jenis metodologi ReM yang ditawarkan oleh
berbagai penyedia jasa konsultasi ReM di dunia, dengan kelebihan-kelebihannya .

111
Contoh berbagai pendekatan RCM yang tersedia secara komersial
i Penyedia Jasa i MetodOI09~itur
-CM II ~ Aladon-lv~-r-a--+--s~~-e-r--C~/a;;ical ,P~'ing-m-e-nd~'~~m-,-F-a-siiitato-r-b-er-~~rt-i-fik-a-t-,T-e-rm-,-n-OI-O-9,---1

C
: RCM oleh AMS Associates ClaSSical
I yang mudah dimengerti, Fokus pada lingkungan &

~ulasi dilakukan terpisah_da_r_i_s_af_e_ty________----i


I Paket Task, Living Program & Compatible, Software
, Analysis (RCM WorkSaver oleh JMS Software)
RCM Blitz1M oleh Classical Tim FasilitatorlRecorder, Memasukkan analisa Spare
Reliability Solutions, Inc, Parts & Konsekuensi pengurangan tugas pemeliharaan
---~---------~I----------------,--------------~
Value Based'" RCM oleh Perbandingan biaya pemeHharaan dengan
TM Power Sistems Inc, keuntungannya, sebagai dasar analisa
RCM oleh Core Inc, Software RCM Trim, memungkinkan integrasi multi-
dan pelaporan yang lebih "ringkas, cepat dan

sedikit dokumentasi & tidak ada perbandingan task


lebih sedikit waktu & biaya untuk analisa"
r---------------4.-'---------~~'
St".. "rnl",,,rt RCM oleh Template yang diturunkan dari aktivitas RCM EPRI pada
Pembangkit Listrik Nuklir, dan kemudian disempurnakan
untuk digunakan pada tempat lainnya,
-----
oleh ErinlSKF , Software PERMONTM dengan template terintegrasi untuk
analisa diberbagai industri
RCM Variant Diklaim sebagai "satu-satunya alat RCM yang berbasis
Windows 1M , untuk implementasi yang cepal dan efektif."
Memasukkan asesmen kritikalitas, optimalisasi frekuensi,
alur kerja dan koleksi modus kerusakan yang cukup
banyak, Eksplorasi strategi alternative dengan skenario
"what if' keUka berkaitan dengan biaya dan kehandalan,
RCMCost oleh ARMS Melengkapi FMEA dengan analisa Weibull, Simulasi
Reliability Engineers Monte Carlo, digabung dengan Teori permodelan RAM
untuk mengukur dampak logistik dalam jangka waktu
masapakai sistem.
PM Optimization oleh RCM Denvative Terbatas pada evaluasi dari program PM yang sudah
Fractal Solutions, Inc, ada, dimana masing-masing task dievaluasi terhadap
pengaruhnya pada fungsi, dampak terhadap safety,
operaso dan lingkungan, hingga akhimya tiba pada •
program PM yang mirip dengan hasil RCM, Task yang'
tidak memiliki value ata dampak positif akan dihilangkan.
Experienced Centered RCM Derivative Menggunakan tiga metoda sebagai "jalan pintas" untuk
Maintenance (ECM) oleh mencapai hasil yang mirip dengan RCM, berdasarkan
AMS Associates efektivitas dan aplikabilltas. Dilakukan pada aset-aset
dengan baik, 7

Berbagai pendapat mengusulkan sebuah pendekatan RCM berbasis resiko yang serupa dengan Varian
atau Derivatif RCM(105) Risk-based RCM dikembangkan dari sebuah review yang terstruktur berbasis
pengalaman yang menekankan pada fokus bisnis.

6 Smith, A.M" & Hinchcliffe, G" RCM: Gateway to World Class Maintenance, EI Sevier Butterworth-
Heinemann Publishers. 2003 ISBN 0-7508-7461-X
7 Ibid,

112
Perencanaan Kehandalan atau Reliability Planning adalah sebuah nama yang diberikan pada sebuah
proses yang serupa dengan Derivat RCM, yand dapat menggerakkan sebuah perusahaan dari
pendekatan reaktif menuju pendekatan proaktif dengan cara sebagai berikut. (17)
• Identifikasi tugas-tugas jangka pendek yang paling kritikal, yang dibutuhkan untuk
mendapatkan improvement terbesar terhadap kehandalan secara keseluruhan.
• Membangun rencana kehandalan jangka panjang yang terdiri dari berbagai tugas
pemeliharaan untuk seluruh aset kritikal.
• Memberikan sebuah metodologi untuk melakukan review secara kontinyu terhadap rencana
kehandalan. setelah mulai didapatnya data yang lebih akurat tentang kondisi dan kerusakan
aset paska implementasi
Reliability Planning dirancang untuk dapat mengakomodir:
• Perpanjangan umur mesin
• Pengurangan jumlah personil yang diperlukan untuk pemeliharaan
• Penurunan bujet
• Kebutuhan untuk menekan biaya pemeliharaan relative terhadap biaya produksL
RCM dan berbagai inisiatif penyempumaan lainnya membutuhkan dukungan manajemen yang kuat dan
proses kerja yang mendukung strategi proaktif.(a) Implementasi harus direncanakan dari awal dimulainya
inisiatif Improvement.(31) Biaya akibat kerusakan dan tindakan untuk mencegahnya harus selalu dicatat
pada tingkatan dan rincian yang benar,(S)
Resiko adalah fokus sentral dari Komisi Regulasi Nuklir Amerika, ketika mereka ditugasi untuk
mengembangkan kajian tentang kritikalitas komponen berdasarkan resiko. menggunakan dua metodologi
8
yang berbeda . Yang pertama menggunakan metodologi Probabilistic Risk Assessment (PRA). sebuah
teknik yang dikembangkan setelah insiden reaktor Three Mile Island. di Pennsylvania tahun 1979.
Pendekatan kedua memiliki dasar PRA. tapi tidak menggunakan hasil kajian PRA. Intinya pendekatan ini
memutuskan jenis pemeliharaan apa yang harus dilakukan dalam reaktor nuklir (sistem primer) dan
sistim pendingin yang terkait dengan upaya pencegahan kecelakaan menggunakan RCM, Sistem lainnya
dikembalikan pada pemilik pembangkit untuk memutuskan jenis pemeliharaan yang terbaik.
Dalam kategori derivatif RCM. terdapat sebuah proses yang disebut "Konversi PM dan PdM" yang
disebut oleh Nicholas & Young 9 Pendekatan ini (tidak dilawarkan secara komersial seperti tertera pada
tabel diatas) menempatkan program yang sudah ada pada lima pengujian, Hasil akhirnya adalah
kumpulan dari tugas-tugas yang mirip dengan hasit RCM non-redundansi dan sejumlah kesempatan
inspeksi tambahan, Hal yang disebut terakhir muncul ketika mesin harus dibongkar guna mendapatkan
informasi tentang kondisinya. Seperti halnya Experienced Centered Maintenance (ECM), hanya dapat
dilakukan pada sistem yang jarang mengalami masalah,
Tujuannya adalah untuk menghindari partlsipasi yang berlebihan dari personil pemeliharaan dan operasi
seperti pad a analisa RCM lengkap untuk sistem yang kritikal. Oleh karenanya, Konversi PM & PdM dapat
menjadi bagian dari strategi yang lebih luas, melibatkan berbagai metodologi RCM terhadap aset dengan
tingkat kritikalitas yang berbeda,
JEA, perusahaan penyedia jasa listrik, air dan pembuangan limbah di kota Jacksonville, Florida,
menggunakan konsep ini kedalam program "Production Smart Reliability Initiative" untuk Pembangkit
Listrik berbahan bakar batubara St. John River. Tujuannya adalah untuk melakukan analisa Streamlined
RCM dan implementasinya pada enam sistem kontrol kritikal yang selalu bermasaiah, dalam upaya
mematuhi regulasi. Sebuah kegiatan dengan prioritas tertinggi saat dHakukan pada tahun 2002.
Dalam berbagai kasus, pertimbangan biaya menjadi fa kto r pendorong dikuranginya tugas-tugas
pemeliharaan. Awalnya RCM dirancang untuk secara aman mengurangi beban pekerjaan PM guna
memaksimalkan ketersediaan yang berarti peningkatan hasil produksi. Dalam konteks ini, baik RCM
ataupun TPM harus dike lola sedemikian sehingga dapat meningkatkan kehandalan aset, yang kemudian
akan mengurangi beban pekerjaan pemeliharaan sekaligus meningkatkan profit perusahaan. Keiinginan

8 Lofgren, E,V" Cooper, S£, Kurth, RE" 8. Phillips, LB. Science Application International Corporation, A Process for Risk-
Focused Maintenance NUREGICR-5695, March 1991
9 Nicholas, J. R 8. Young, R,K, Adllancing Maintenance and Reliability (Workshop Edition) MQS LLC Publisher, 2006, p3-3-25
ISBN 0-9719801-2-8

113
untuk memanfaatkan RCM dan/atau TPM untuk menambah kegiatan pemeliharaan harus sedapat
mung kin dihindari. Intinya, optimalisasi pekerjaan harus lebih pintar dan lebih sedikit bukannya lebih
banyak dan lebih berat.

Standardisasi ReM
AwaJ tahun 1999, setelah melewati upaya bertahun-tahun, sebuah komite teknis yang disponsori oleh
SAE (Society for Automotive Engineer) mengeluarkan sebuah draf standar definisi isi "Reliability
Centered Maintenance". Standar inl dibuat untuk memenuhi mandat yang diberikan oleh Departemen
Pertahanan Amerika kepada pihak Angkatan Bersenjata di pertengahan tahun 1990an, dalam rangka
penerapan standar non-pemerintah untuk mendukung aset yang dimiliki Departemen Pertahanan. Komite
Teknis SAE terdiri dari perwakilan Angkatan Bersenjata Amerika dan perwakilan industri/bidang
komersial yang juga berminat terhadap hasil akhir standar ini dengan berbagai alasan. Misalnya sebagai
dasar untuk ikut serta dalam tender pada sektor pemerintahan, public utility, manufaktur, transportasi dan
sektor lainnya yang tertarik untuk melakukan RCM sesuai dengan standar tersebut.
Standar The SAE RCM JA 1011 - "Evaluation Criteria for Reliability Centered Maintenance (RCM)
Processes" diterbitkan pada tahun 2000. Standar ini menyediakan definisi kriteria "unsur-unsur utama
RCM" dan definisi tentang RCM lengkap. Kalimat ini membedakan RCM Klasik dengan RCM
"Streamlined", atau metodologi lainnya (misalnya TPM) dalam pengembangan program-program yang
terkait dalam peningkatan kehandalan ase!.
Tahun 2002, dikeluarkan standar SAE JA 1012 - "A Guide to the Reliability Centered Maintenance
Standard JA 1011" Standar ini memberikan penjelasan tentang bagaimana caranya guna dapat
mengikuti (comply) standar definisi RCM yang diterbitkan sebelumnya. Standar SAE lainnya, J1739
"Design, Process and Machinery FMEA" juga diterbitkan pada tahun 2-2, juga berguna dalam mencapai
tahapan-tahapan krusial untuk sebagian besar metodologi RCM, serta pendekatan penyempurnaan
pemeliharaan dan kehandalan lainnya seperti Six Sigma.

ReM Scorecard
Pada akhir tahun 2004, dikembangkan konsep "RCM Scorecard', sebagai salah satu cara untuk
menengahi kontroversi antara penyedia jasa, pemakai dan calon pemakai dar; berbagai metodologi yang
ada, dengan mengambiJ pendekatan RCM yang dirasa paling baik. Sebuah dokumen yang disponsori
oleh NetE)(pressUSAcom, berjudul "RCM Scorecarcf' diterbitkan melalui internet pada bulan Januari
2005 untuk dilakukan review. Pada Konferensi RCM di Clearwater Beach, Florida, Bulan Maret 2005,
dilakukan workshop untuk membahas dokumen tersebut dan untuk mencapai konsensus tentang maksud
dan isinya. Workshop tersebut dihadiri lebih dari 100 peserta dari 16 negara, termasuk didalamnya para
pakar dibidang RCM, Hasil dari konsensus ini dituangkan dalam dokumen setebal 22 halaman 10.
Tujuan dari RCM Scorecard adalah:
Menyediakan alat untuk para pemakai RCM, partisipan dan pihak lain yang tertarik dengan RCM,
untuk membantu proses pengambilan keputusan tentang perlu-tidaknya dilakukan proyek RCM. Jika
keputusannya adalah perlu dilakukan proyek RCM, Scorecard dapat dipakai untuk memantau
progress implementasi dan menghitung benefit setelah program selesaLMetriks pada RCM
Scorecard. pengukuran hasil atau KPI (Key Performance Indicator) menggunakan data yang diambil
pada sa at:
1. Ketika mempertimbangkan perlu atau tidaknya melakukan analisa RCM pada sebuah
aset (memilih 6 sampai 8 item dari 33 buah metriks yang ada)
2. Sebelum melakukan ana lisa, gunakan metriks yang disebut diatas dan pengukuran lain
yang diperlukan untuk mencapai tujuan. sebagai dasar untuk pengukuran keuntungan
dimasa depan
3. Selama fasa analisa dalam proyek RCM (memilih dari 31 metriks) untuk menentukan
perubahan apa yang diperlukan guna mengubah sebuah program (pemeliharaan)
menjadi RCM Basis.

10 The consensus ReM Scorecard tersedla secara gratiS melalui ,!"ww.reliabiJi,tyweb.com

114
4. Selama dan setelah fasa analisa ReM, ketika tugas aksi ReM mulai diimplementasi
(Fasa Implementasi ReM) (memilih 12 metriks untuk menentukan progress)
5, Pad a saat setelah implementasi dimulai dah selama rentang waktu yang ditentukan
sebelumnya, keUka benefit mulai diambiL Selama Fasa Benefit ReM, dipakai metriks
yang sarna seperti Fasa Pengambilan Keputusan, sehingga dapat dipakai sebagai
perbandingan.
Memberikan alat untuk para manager, supervisor dan/atau "champion" untuk membantu jastifikasi
Proyek ReM dan untuk mengukur progress ReM pada sebuah aset atau sistem selama fasa ana lisa
dan implementasL Selanjutnya, memberikan dasar dan alat untuk mengukur benefit yang dihasilkan
dari upaya ReM secara keseluruhan.
• Memberikan dasar untuk melakukan komparasi terhadap berbagai pendekatan ReM yang berbeda
(yang awalnya menjadi usulan solusi untuk menengahi kontroversi tentang berbagai kelebihan dari
bermacam-macam metodologi ReM yang disebut sebelumnya).
Pada waktu yang hampir bersamaan, Daryl Mather dari Australia memformulasikan sebuah "ReM
Scorecard' yang berbeda. Hal ini dituangkan dalam bukunya The Maintenance Scorecard - Creating
11
Strategic Agvantage yang terbit awal 2006 • Dalam bukunya, ia terfokus pada "atensi terhadap aspek
kinetja dad analisa RCM. daripada terhadap kasus-kasus yang bisa menunjukkan benefit. 12 " Lima area
yang disarankan untuk menjadi pengukuran adalah:
• KinerJa (aset atau tim pemeliharaan)
• Efektivitas biaya
• Efektivitas kebijakan
• Pengelolaan resiko
• Kinerja proyek

Kesimpulan diseputar ReM


• Semua metodologi ReM, termasuk varian dan derivatnya, memberikan pendekatan yang
logis untuk menentukan apa saja (meski belum tentu seluruhnya) kegiatan pemeliharaan
yang harus dilakukan untuk meningkatkan kehandalan dan potensi ekonomis aset.
• Metodologi ReM yang lebih "Iengkap" bisa member value terbaik untuk sistem, proses atau
aset yang paling kritikal - biasanya tidak lebih dari 20 persen dad total jumlah.
• 8erbagai jenis metodologi (misalnya Super Klasikal, Varian dan atau Derivat) harus
dipertimbangkan, jika salah satu tujuan yang ingin dicapai adalah untuk mengkonversi
seluruh aset kedalam ReM 8asis.
Sedikit ReM adalah lebih baik daripada tidak ada ReM sarna sekali.

Analisa Kegagalan
KegagalanlFailure: Ketidak mampuan sebuah komponen atau sistem untuk memenuhi
kebutuhan operas; normal dan/atau spesifikJ23)
Semua metodologi analisa kegagalan yang efektif memiliki cirri pendekatan yang structural, sehingga
memiliki focus yang baik serta menghindari pencarian akar penyebab yang terlalu melebar. Proses
analisa kegagalan yang terbaik akan mampu mengenali akar permasalahan dengan mengarahkan analis
melalui langkah-Iangkah yang runut.
Seperti terlihat pada Gambar 5.14 berikut, terdapat dua jenis kegagalan. Pada kondisi normal,
komponen, sistem atau ase! mampu untuk menghasilkan sesuai dengan atau lebih besar dari kebutuhan,
seperti terlihat pada bagian paling kiri. Kegagalan terjadi jika kemampuan untuk menghasilkan (produk)
berada dibawah permintaan seperti terlihat di bagian tengah. Pad a kondisi ini dimana belum terjadi
kehilangan fungsi produksi secara total, disebut kegagalan parsiaL Pada kasus kegagalan total, aset
sarna sekali tidak mampu beroperasi sarna sekali. Jenis kegagalan yang kedua adalah seperti

11 Mather. Daryl, The Maintenance Scorecard, Creating Strategic Advantage, Industrial Press, NY, NY, First Edition Feb 2005
ISBN 0,8311,3181,0
12 Ibid.

115
digambarkan pad a bagian paling kanan dari Gambar 5.14. Dalam kasus ini, permintaan melonjak hingga
tingkat yang lebih tinggi daripada batas kemampuan ase!. Kegagalan ini bisa terjadi pada saat "sistem
uprate" dan dapat berujung pada diambilnya tindakan beresiko seperti mengoperasikan pompa
sentrifugal secara parallel.
Terdapat banyak publikasi dan metodologi untuk melakukan analisa kegagalan . Umumnya terdiri dari
proses yang mendalam untuk mencari akar penyebab sebenarnya dari sebuah kegagalan.

Normal Failure 1
Can > Need Need increases > Can

Need constant ; Can decreases to < Need


Gambar 5.17 Modus kegaga/an / Failure Modes

Sebuah proses analisa kegagalan yang terintegrasi dan komprehensif dimulai dengan definisi dari
deviasi , atau definisi permasalahan; apa, kapan, dimana, dampak. Kemudian dilakukan analisa dan
definisi dari modus kerusakan; penyebab dan konsekuensi. Urutan "penyebab" dan "akibat" (menjawab
pertanyaan "apa" dan "mengapa") terus digali hingga hingga didapatkan penyebab sebenarnya yang
tersembunyi (underlying cause) serta identifikasi bagaimana tindakan korektif yang harus diambil untuk
dapat menghilangkan penyebab tersebut secara permanen. Dan terakhir, dibuat solusi pemecahan
masalah secara terstruktur, dan diimplementasikan untuk benar-benar menghilangkan akar penyebab
masalah serta meningkatkan kehandalan . Jika solusi yang bersifat operasional atau pemeliharaan masih
dirasa tidak efektif, dapat pula dilakukan pengkajian terhadap rancang bangun ase!.
Prosedur analisa kegagalan umumnya berupa checklist dan tabel yang sudah umum tersedia ataupun
dapat dibuat sendiri. Intinya checklist atau tabel tersebut berfungsi untuk mengarahkan proses analisa
kepada salah satu dari em pat unsur penyebab kegagalan yaitu:
1. Gaya I Force
2. Lingkungan
3. Waktu I Umur
4. Temperatur
Komponen akan gagal dikarenakan salah satu (atau gabungan) keempat unsur kegagalan tersebu!.
Seluruh bentuk kegagalan mesin dapat dikategorikan kedalam salah satu atau lebih dari daftar berikut ini.
1. Salah desain
2. Cacat material
3. Kesalahan fabrikasi dan/atau proses produksi
4. Kesalahan dalam proses perakitan
5. Aplikasi yang tidak sesuai dengan desain awal , atau kondisi lingkungan yang sangat ganas
6. Kesalahan dalam pemeliharaan

116
7. Pola operasi yang salah

Analisa Modus Kegagalan, Efek (dan Kritikalitasnya) atau FMECA


FME(C)A adalah analisa sislem sebelum terjadinya kegagalan, dilakukan dalam kerangka RCM untuk
identifikasi dan prioritisasi potensi kegagalan serta merancang tindakan pencegahan . Efek kegagalan
tidak hanya dalam kerangka kerusakan yang dialami oleh mesin tersebut, tapi juga apa pengaruhnya
lerhadap tuntutan produksi jangka panjang . Jika dapat diteruskan hingga implementasi, FME(C)A akan
menghasilkan strategi pemeliharaan yang dirancang secara proaktif untuk menetralisir masalah
kehandalan dan potensi ancaman terhadap target produksi
Proses FMEA terdiri dari:
• Oeskripsi sistem
• Fungsi sislem "apa yang dilakukan"
• Kegagalan fungsi "apa yang terjadi "
• Modus kegagalan "penyebab langsung"
• Penyebab kegagalan "root cause"
• Efek kegagalan "konsekuensi , pinalti"
• Probabilita "apa mungkin terjadi, berapa kali dalam setahun"
• Kritikalitas "Resiko"
Tindakan pencegahan atau perbaikan
Proses FMEA dapat mengenali kesalahan dalam perancangan awal (desain) yang seringkali tidak dapat
diatasi dengan efektif oleh strategi pemeliharaan . Apabila hal ini terjadi, proses FMEA harus
memasukkan proses guna melibatkan bagian Engineering untuk melakukan kajian lebih mendalam ,
merancang lindakan korektif dan melakukan tindak lanjut guna memastikan bahwa hal tersebut telah
dilakukan .
Beberapa benefit yang didapat dari proses FMEA antara lain:
• Oapat "membersihkan" database CMMS yang sudah ada
• Verifikasi (atau membuat baru jika belum ada) susunan hirarki aset; memastikan kembali
hubungan aset utama dan sub-aset secara akurat.
• Memfokuskan sumberdaya pada aset dengan resiko tertinggi
• Menangkap knowledge pemeliharaan dan engineering dari anggota tim
• Menjadi sarana pelatihan bagi personil yang belum tergolong berpengalaman
• Mengenali dan menghilangkan kegiatan pemeliharaan yang tidak perlu
• Meningkatkan kepuasan karyawan dalam bekerja

Function I Requirements
~~.~~
Functional failure Event
___ :::a:
Mode Characteristics

...
......
Effects

Compensating ProvisionsJ

Criticality
I
Root cause

What happens

Alternatives

Impact

_ _R.iS. k. A. s.se
. s. s.m.e.nt_ ..... Probability X Consequences
Gambar 5.18 Proses dasar FMEA

117
RCA adalah analisa yang sistematis, log is dan menyeluruh setelah terjadi kegagalan (post failure), untuk
mengetahui penyebab paling mendasar (root cause) dan hubungannya dengan efek dari sebuah
masalah kegagalan sistem atau mesin, Proses ini harus memasukkan tindakan korektif terhadap akar
penyebab untuk dapat meminimalisir akibat atau menghilangkan terjadinya masalah yang sama di masa
depan.
Beberapa pihak mengklaim bahwa program RCA yang diprioritisasi dan dilakukan dengan baik akan
menghasilkan value yang lebih besar daripada sekedar memperbaiki strategi pemeliharaan. Hal ini
karena RCA, sesuai dengan sifatnya, dapat memfokuskan upaya dan sumber daya pada pemecahan
masalah yang sebenarnya. Tap; pada kenyataannya, dua-duanya tetap diperlukan. RCA dapat menjadi
pendorong untuk menyempurnakan strategi pemeliharaan yang diarahkan untuk eliminasi defect, baik
pada mesin maupun proses
Program RCA berisi beberapa hal sebagai berikut.
• Dokumentasi dari maksud dan alasan dilakukannya RCA
• Proses formal yang rinei dalam identifikasi root cause, termasuk proses pengumpulan data,
organisasi RCA, akuntabilitas dan dokumentasi
• Rekomendasi tertulis untuk tindak lanjut dan tindakan korektif yang harus dilakukan
• Pelatihan dan sertifikasi untuk fasilitator RCA; pelatihan umum (awareness training) untuk para
teknisi dan manajemen yang terkait
Berbagai proses RCAtelah tersedia seeara komersial. Umumnya dirancang untuk mengungkap penyebab
mendasar dari sebuah kegagalan, dengan mempertimbangkan berbagai unsur yang memberikan
kontribusi terhadap kegagalan tersebut. RCA dipergunakan untuk meneari kesempatan penyempurnaan
dan harus melibatkan semua pihak dalam sebuah perusahaan(23lUntuk melakukan RCA dengan efektif,
dapat menggunakan tiga petunjuk sebagai berikut.
• RCA untuk kegagalan yang berskala besar (atau berdampak besar) dilakukan dengan
membentuk tim terdiri dari beragam skill (engineering, ahli dibidang reliability, supervisor
pemeliharaan dan operasi, serta teknisi) yang dibutuhkan untuk mengkaji seluruh aspek
kerusakan, melakukan analisis menyeluruh dan membuat formulasi rekomendasi menghindari
terulangnya kerusakan terse but. Implementasi dari rekomendasi tim wajib untuk dilakukan.
• Kegagalan yang berskala keeil tapi terjadi berulang kali dapat dianalisis oleh tim yang lebih kedl,
terdiri dari seorang analis, teknisi dan/atau operator.
•Kegagalan berskala kecil yang baru pertama kali terjadi tidak harus segera dilakukan RCA. Akan
tetapi data mengenai kegagalan tersebut tetap harus dikumpulkan sebagai antisipasi jika terjadi
hal yang sama di masa depan.
RCA harus dapat mengenali beberapa hal dibawah ini seeara rinci:
• Apa yang telah terjadi
• Mengapa hal itu terjadi
• Mengapa hal itu tidak dapat diketahui sebelumnya atau dicegah
• Tindakan korektif apa yang harus dilakukan supaya hal itu tidak akan terjadi lagi
RCA harus dllakukan dengan menglkuti prosedur rlnci tertulls, yang mendefinlsikan kapan dan bagaimana
RCA dilakukan. termasuk didalamnya masalah tentang:

• Batasan Ipemicu berupa: safety, llngkungan, biaya kehilangan produksi, baik dalam satu kali
kejadian maupun seeara kumulatif
Analisa kegagalan seringkali dipicu oleh insiden safety dan kegagalan tunggal yang berakibat
sangat berat dari segi kerusakan dan/atau kehilangan produksi. Beberapa fasilitas industri
menerapkan kriteria biaya kumulatif sebagai batasan perlunya dilakukan RCA berdasarkan
kegaga/an kecil tapi berulang. Misalnya biaya yang timbul akibat kerusakan yang berulang telah
mencapai kumulatif $10, 000 dalam jangka waktu 12 bulan.

118
• Proses pengumpulan data. Adalah sangat penting untuk memulai pengumpulan data, termasuk
melakukan wawancara segera setelah kegaga/an terjadi.
Penjelasan dnci proses RCA untuk memastikan idenlifikasi root cause
Detailed process for RCA to assure identification of rool cause
• Dalam susunan organisasi telah terdapat fungsi yang jelas tentang tanggung jawab, akuntabililas,
dukungan, konsultasi, informasi yang diperlukan untuk proses RCA. Hal ini dibahas juga dalam Bab
X, yaitu mengenai RASCI - Responsibility, Accountability, Supporl, Consult, Inform
Siaf yang ditunjuk secara langsung, diserahi tanggung jawab, dilatih untuk menjadi fasilitator
yang kompeten.
Seluruh teknisi yang terkait diberi pelatihan tentang dasar-dasar RCA, termasuk mengapa
ada RCA, apa persyaratan dan keuntungan RCA
Beberapa teknisi terpilih dilatih sebagai fasilitator RCA
Dilakukan kajian periodik tentang kemahiran melakukan RCA
Persyaratan untuk komunikasi dan tindak lanjut
Kajian f audit dari hasH RCA, pelatihan penyegaran dar! pelajaran yang telah diambil (lesson
learned)
Buat dan terapkan KPI; misalnya persentase RCA yang telah selesai dilakukan untuk
kejadian mayor & minor dalam 60 hari terakhir
Kewajiban untuk menindak lanjuti hasH rekomendasi, untuk memastikan bahwa telah ada
penyempurnaan
Kegiatan RCA termasuk melakukan identifikasi keterbatasan sebagai akibat dari desain. Tujuannya
adalah untuk mengenali semua ancaman akibat faktor kehandalan inheren dalam memenuhi target
operasi, serta memasukkan kemungkinan adanya perubahan kehandalan inheren tersebut akibat lama
operasi. Faktor kehandalan inheren ini berada didalam area desain, bukan pemeliharaan, seperti telah
dibahas pada Bab 111(23)
Sebuah perusahaan menerapkan RCA untuk identifikasi root cause dari permasalahan f kegagalan
serupa yang dialami oleh aset yang berbeda. Mereka menerapkan RCM f FMEA jika terjadi kerusakan
yang berbeda dan tidak ada hubungannya, yang terjadi pada sebuah sistem atau aset. 78)Perusahaan
lainnya mempertahankan proses RCA untuk eliminasi permasalahan yang kompleks dan kronis. Pada
akhirnya tetap diperlukan tindakan korektif yang nyata dari hasil rekomendasi yang muncul.(129)
Berbagai keuntungan dari RCA antara lain:
• Adanya penghematan yang signifikan dari dihindarinya kegagalan yang sama di masa depan
• Karyawan memiliki ownership terhadap proses penyempurnaan, dan dengan sendirinya
memberikan lebih banyak kontribusi terhadap pengurangan kegagalan. Operator dan teknisi
merupakan bagian yang esensia/ da/am RCA, bahkan da/am banyak kasus RCA dapat
diselesaikan hanya o/eh teknisi dan operator.
• Solusi diterapkan untuk menyelesaikan masalah serupa diseluruh asel perusahaan.

Reliabmty Modeling, Prediction, Lifetime Analysis


Analisa WeibuH
Pola distribusi Weibull seringkali dipergunakan untuk estimasi masapakai atau lifetime. Analisa ini dapat
memasukkan lebih banyak pol a kegagalan daripada sebuah distibusi eksponensial, dan dapat secara
ffeksibel menjelaskan adanya peningkatan ataupun penurunan dalam laju kegagalan. Distribusi Weibull
dapat dipakai untuk analisa mata rantai terlemah (weakest link), dimana keUka sub-sistem terse but gagal,
seluruh sistem mengalami kegagalan.(23. 111)

119
Total Productive Maintenance (TPM)
Total Productive Maintenance: Optimalisasi proses dan hasH produksi I manufak tur
me/a/ui pola kemitraan (partnership) antara produksi dan pemeliharaan, serta pengelo/aan
know/edge mengenai kiat-kiat /okal, dan dilaksanakan da /am ke/ompok-ke/ompok k e ci/.(1 10)
TPM adalah metodologi penyempurna an pabrik yang berdasarkan kerjasama tim yan g terd iri dari
berbagai disiplin ilmu . TPM menekanka n pad a kemitraa n dan kerj asama antara operasi dan
pemeliharaan ; pemeliharaan autonomous yang dilakuka n oleh operator (proses dimana sebuah tim kecil
terdiri dari operator dan pemeliha raan menerima dan membagi tanggung jawab akan kebersihan, kinerja
dan pemeliharaan peralatan produksi - disebut juga Operator / Maintainer CLAIR: Clean, Lube, Adjust,
Inspect, Repair, aktivitas kelom pok (small group) ; zero defect / zero loss dari sisi operasi dan kebersihan .
TPM memanfaatkan keterlibatan dan pemberdayaan karyawan dan pengukuran kinerja secara close-loop
guna mencapai penyempurnaan iberkesinambungan (continuous improvement) dalam proses manufaktur
dalam waktu relative singkat.
TPM lebih bersifat inisiatif strategis jangka panjang untuk optimalisasi proses produksi , bukan kegiatan
taiktis jang ka pendek. (124)
Implementasi TPM yang asli (diambil dari falsafah industri Jepang) memiliki lima pilar sebagai berikut.
• Penyempurnaan efektivitas peralatan produksi
•Operator melakukan pemeliharaan secara ind ependen atau autonomous maintenance
•Bagian pemeliharaan melakukan pemeliharaan berkala (PM)
Dilaku kan pelatihan untuk meningkatkan skill operator dan tekn isi pemeliharaan
Program pemeliharaan dini ya ng mem asukka n unsur-u nsur ke handalan dan kemudahan
perawatan (maintainability) kedalam proses desain , untuk menghindari masalah selama
pabrik baru beroperasi atau pada saat startup
Sebuah kajian yang dilakukan pad a empat pabrikan Jepang terbai k yang menerapkan TPM
mengungkapkan beberapa hal sebagai berikut. (92)
Keempat pabrikan memiliki kinerja yang dibawah rata-rata sebelum implementasi TPM .
• Kebangg aan dibentuk dengan sangat baik; grafik dan spanduk tentang TPM dan
keberhasilannya terpampang dengan jelas.
• Masing-masi ng pa bri kan menghabiskan waktu hingga dua tahun untuk mempelajari konsep
TPM sebel um membuat kom itmen implementasi
• Kesuksesan TPM menjadi fokus utama - TPM tidak hanya menjadi salah satu dari berbagai
program penyempurnaan.
Implementasi dilakuka n dalam beberapa tahapan : Mengembalikan kondisi pa brik menjadi
seperti baru menjadi prioritas pertama , yang memakan waktu hampir ti ga tahu n. Kemudian
diikuti dengan penyempurnaan berkesinambungan (continuous impro vement) . Kombinasi ini
membutuhkan proses pembe rsihan yan g menyeluruh , komitmen dana untuk rehabilitasi
peralatan prod uksi , diikuti dengan continuous improvement.
• TPM dipakai sebagai alat untUk anali sis alokasi pembagian tugas diantara operator dan
teknisi . Tujuan akhirnya ada lah peningkatan efektivitas secara keseluruhan. Secara umum ,
operator diberi tanggung jawab untuk pelaksanaan operasi normal dan pemeliharaan harian .
Sedangkan pemeliharaan memimpin pelaksanaan PM dan pemeliharaan periodik lainnya .
Tug as utama pemeliharaan adalah melakukan perbaikan jika ada kerusakan dan
menyempu rnakan unsur kemudahan perawatan atau maintainability

1 20
Gambar 5.19 Proses TPM (112)

Untuk menyesuaikan diri dengan tujuan perusahaan dan budaya organisasi di Amerika Utara,
implementasi TPM umumnya mengikuti froses seperti terlihat pada Gambar 5,19, dan menekankan
beberapa hal sebagai berikut. (30, 39, . 93, 11 ,124, 129)
Proses korporat untuk memaksimalkan efektivitas sistem produksL
Tim pengarah !intas-fungsi dan multi-level. Tim ini terdiri dar! para manajer, supervisor,
personil pendukung dan pekerja yang berasal dari berbagai bagian termasuk pemeliharaan,
produksi, engineering dan gudang,
Dibentuk organisasi tim multi-disiplin (kemitraan antara pemeliharaan dan produksi) dari level
pekerja, dan didedikasikan kepada stabilitas operasi, identifikasi dan pemecahan masalah,
menciptakan value dan mencegah losses selama masa operasi dari sistem produksi. Tujuan
dari tim antara lain berupa Zero Accident, Zero Defect dan Zero Failure,
Hal in; sanga! penting untuk dapat menciptakan kerjasama yang produktif dan efektif antara
operator dan teknisi peme/iharaan
Seluruh bag ian turut terlibat dalam proses ini, termasuk Engineering, IT, Keuangan,
Pembelian dan Administrasi Umum,
Keterlibatan penuh dari seluruh personil perusahaan - dari manajemen atas hingga level
pekerja,
Fokus pada kapasitas produksi, kualitas, delivery, optimalisasi pendapatan dan pengeluaran,
produktivitas kerja, kualitas kerja, serta efektivitas modal.
Budaya inisiatif dan rasa-memiliki I ownership
Ruang kerja yang aman, bersih dan teratur
Pencarian dan pencegahan masalah secara proaktif
Sense of ownership dan rasa bangga terhadap pekerjaan yang ditunjukkan oleh para
operator, teknisi dan staf support lainnya,
Rencana umum atau Master Plan yang ditunjukkan dengan jelas
Sasaran atau Objective
ParaChampionatau orang yang menjadi inisiator
Daftar seluruh kegiatan yang akan dilakukan
Jadwal kegiatan
Estimasi kebutuhan resource
Definisi peran dan tanggung jawab dari masing-masing partisipan
Kriteria pengukuran progress dan keberhasilan
Initial cleaning.
Dahulukan proses pembersihan aset untuk mendapatka benefit paling banyak dari seluruh
waktu yang telah dipakai dalam kegiatan ini
Pembersihan awal pada peralatan produksi dapat menyita waktu hingga 129 jam per
karyawan, dan seringkali difakukan selama fembur, Jika masa/ahlkerusakan yang ditemukan
pada saat proses pembersihan awal dapat diatasi, keuntungan finansial yang dipero/eh dapat
mencapai 300 persen. {124/
o Meningkatkan rasa-memiliki aset melalui pemeliharaan autonomousoleh operator produksi.
Pemeliharaan autonomous adalah sebuah proses dimana operator aset menerima dan saling
berbagi tanggung jawab (dengan bagian pemeliharaan) terhadapa kinerja atau kesehatan aset
yang mereka tangani.Pemeliharaan Autonomous termasukY24/
Pembuatan standar pembersihan dan lubrikasi
Ukuran keberhasilan tindakan pencegahan dan pembersihan

121
Tindakan inspeksi untuk mencari dan mengatasi masalah kronis seperti kebocoran, baut
kend~r, pelindung yang hUang dan sebagainya,

Pencarian dan perbaikan kerusakan dirancang untuk menunjukkan komitmen terhadap


proses kerja dan ruang kerja berkualitas, menekan limbah, membangun kebanggaan dan
rasa mem!liM
Disiplin terhadap proses! prosedur operasional
Pemeliharaan (minor) dan penyesuaian (adjustment) mesin secara otonom
Seringkali dibutllhkan pula penyesuaian balk dar! sis! organisasi, budaya kerja, perjanjian
kerja dan slkap peri/aku guna mendapatkan benefit sesungguhnya dari kegiatan autonomous
maintenance.
Melakukan optimalisasi terhadap prosedur rutin Optimalisasi Aset berdasarkan jadwal kalender atau
jam operasi (PM). jumlah pemakaian atau usage based (berdasarkan jumlah produk yang
dihasilkan). atau berdasarkan kondisi (PdM/CBM), Jika dalam sebuah perusahaan terdapat
beberapa unit produksi atau beberapa lokasi pabrik. masing-masing unit dapat diberikan otoritas
untuk menyesuaikan program TPM dengan kondisi setempat supaya dapat lebih efektit l129 )
Perbaikan efektivitas pemeliharaan dicapai melalui fokus terhadap kehandalan dan mampu-pelihara
(maintainability) selama proses desain, manufaktur dan instalasi, serta optimalisasi manajemen
umur aset Hal ini dilakukan dengan program equipment improvement melalui sebuah tim yang
ditunjuk untuk melakukan hal-hal sebagai berikut.
Menentukan ukuran kehandalan yang dapat memaksimalkan efektivitas peralatan produksi
Monitor kondisi, prediksi kegagalan. kenali dan hilangkan root cause
Gunakan hasil yang baik sebagai pemicu motivasi
Berbagai tindakan proaktif untuk meningkatkan Kehandalan dan Mampu-pelihara (maintainability)
antara lain:
Prioritisasi WO (Work Order) dan menyempurnakan proses Perencanaan dan Penjadwalan
pekerjaan (Work Planning & Scheduling)
Proses Continuous Improvement yang didorong oleh sebuah tim yang terdiri dar! berbagai
keahlian dalam bidang produksi dan engineering, dengan sasaran akhir untuk meningkatkan
efektivitas peralatan produksi.
Zero-Loss dicapai melalui aktivitas grup-grup kecil yang saling membantu satu sama lain
Pelatihan dan workshop untuk dapat memperlihatkan benefit proses TPM, untuk para
operator dan teknisi pemeliharaan
Fokus pada hasil: OEE, dijabarkan lebih detil pada Bab IX, adalah sebuah KPI yang berasal dari
TPM. OEE adalah ukuran efektivitas dari ketersediaan, kualitas dan laju produksi. OEE telah
banyak dipergunakan terutama oleh industri manufaktur untuk mengukur efektivitas kontribusi
aset. Untuk mendapatkan hasil yang baik, perlu untuk selalu memperhatikan:
Following the money: berikan perhatian dan fokuskan upaya pada tempat-tempat yang paling
banyak mengkonsumsi biaya, termasuk kehilangan produksi.
Fo/Jowing the data: prioritaskan jenis I alasan kegagalan, penyebab kegagaian, pada sepuluh
pengkonsumsi biaya terbesar
Following the interruptions: gangguan terbesar yang mengakibatkan terhentinya proses
produksi (production downtime).
Connecting the dots: kenali tempat-tempat berklnerja terburuk, lakukan tindakan korektif
permanen,
Sebuah perusahaan di Amerika Utara meringkas prinsip-prinsip TPM menjadi sembilan langkah:(112)
1. Pembersihan. Kebersihan (cleanliness) dan Keteraturan tempat kerja
2. Tingkatkan OEE dengan fokus pada improvement, mencari sumber-sumber kegagalan, tindakan
koreksi terhadap sumber kegagalan terbesar.
3. Daftar inspeksi mesin yang telah distandardisasl

122
4. Pemeriksaan, perawatan, penyesuaian dan perbaikan rutin yang dilakukan oleh operator mesin.
5. Checklist dan pemberian tanggungjawab untuk masing-masing personil
6. Peningkatan efisiensi dan efektivitas pemeliharaan
7. Sasaran manajemen dan ukuran kualitas
8. Pelatihan untuk seluruh staf yang terlibat guna peningkatan knowledge dan skill
9. Manajemen asset lifecycle; memasukkan faktor-faktor pendukung mampu-rawat (maintainability)
dan pemeliharaan preventif (PM) sejak fasa desain, untuk memastikan kehandalan intrinsik dari
aset baru.
Guna mencapai sukses, penting untuk mendapatkan hal-hal sebagai berikut(39)
o Komitmen, dukungan yang nyata (visible) dan keterlibatan langsung dar! Manajemen Atas
Komitmen dan dukungan yang nyata dan terus-menerus dari jajaran manajemen funcak
sangat dibutuhkan untuk mendorong tercapainya hasH terbaik diseluruh organlsasi. (124
o Strategi yang jelas
IJ Kemitraan antara Produksi dan Pemeliharaan
o Komunikasi efektif; masing-masing sasaran dijelaskan dengan rinci mengapa dibutuhkan,
sehingga dapat dimengerti dan diterima.
o Keterlibatan dan pemberdayaan staf (melalui tim multi disiplin), membangun kebanggaan dan
rasa memiliki
IJ Prioritisasi implementasi penyempurnaan I perbaikan
IJ Pengakuan dan penghargaan terhadap keberhasilan
Sebuah perusahaan mernbuat "Inspector Program" terdiri seorang teknisi mekanikal dan elektrikal untuk
masing-masing area kritikaL Teknisi terse but haruslah seorang yang memiliki kecakapan, sehingga
mampu mengenali dan memperbaiki I setidaknya melaporkan adanya kerusakan. Program ini mampu
membangun ownership dan akuntabilitas. Serta dapat menghindari dibuatnya perintah kerja hanya untuk
kerusakan yang dapat diperbaiki dengan segera. (30)
Perusahaan lainnya yang telah menerapkan TPM melaporkan dicapainya penurunan hingga 30 persen
terhadap biaya pemeliharaan dalam jangka waktu dua tahun.(93)
Akhir kata, implementasi TPM dapat mendapatkan benefit yang sign;fikan apabila dimulai dengan
prioritas yang baik. Dengan aplikasi proses TPM terhadap sistem dan aset yang telah diketahui
kekurangannya, dapat dengan cepat memberikan value serta membangun rasa memiliki dan semangat
melalu; keberhasilan. Nothing succeeds like success!

Maintenance Prevention (MP)


Maintenance Prevention adalah konsep baru yang menjadi unsur inti dar; TPM. MP didasari oleh
persepsi bahwa sebagian besar kebutuhan dilakukannya pemeliharaan ditentukan oleh desain peralatan
itu sendiri. Oleh karen a ilu MP terfokus gada desain dan perbaikan desain untuk meningkatkan
kehandalan dan mengurangi pemeliharaan(1 4)

Six Sigma
Kontributor: Tim Murnane
Six Sigma:Penggunaan metodologi stat/stik tertentu yang diterapkan secara disiplln guna
mengenali dan mengoreksi cacat dan atau permasalahan yang muncul, sahlngga dapat
meningkatkan produktivitas dan afekt/vitas.
Meskipun sebenarnya berawal dari proses kualitas. Six Sigma telah diperluas untuk memasukkan
proses-proses optimalisasi aset menggunakan metodologi analisa statist;k. Six Sigma memanfaatkan
metoda statistik yang dikembangkan dan diperkenalkan oleh Dr. W. Edwards Deming. Prosesnya dimulai
dengan pemilihan sebuah proyek Six Sigma, dibuat definisinya dan dikuantifikasikan untuk memenuhi
persyaratan tertentu. Kemudian dibentuk sebuah tim yang dibimbing oleh seorang dengan kualifikasi
"black belf, yang sekaligus bertanggung jawab terhadap keberhasilan. Manajemen dan para sponsor
atau "champion" harus dapat memberikan dukungan dan membantu menghilangkan kendala yang
dihadapi tim tersebut Tahap terakhir adalah tahap kontrol dari proyek Six Sigma, yaitu fokus kepada

123
institusionalisasi solusi yang dihasilkan. Keberhasilan proyek didapatkan dari optimalisasi proses dan
eliminasi cacat.
Si x Sigma dibuat berdasarkan prinsip bahwa "Sebuah organisasi yang tidak dapat menjabarkan proses
mereka dalam bentuk angka , tidak benar-benar mengerti apa yang mereka lakukan.( 123)"
Secara teknis , Six Sigma setara dengan 3,4 buah defect dalam satu juta kali peluang. Oi mana defect
adalah segala sesuatu mulai dari produk dibawah standar hingga paket yang salah kirim . Sebagian besar
industri berada pad a level Two Sigma (2S) , yang berarti 308 .537 defect (atau sekitar sepertiga) dari satu
juta peluang . Industri pengangkutan udara memiliki kinerja lebih baik dari level Six Sigma untuk masalah
keselamatan . Proses pengendalian bagasi pesawat, penulisan resep obat dan surat pajak yang
dikeluarkan IRS (perpajakan Amerika Serikat) memiliki kinerja sekitar level 2S. Target Six Sigma
seringkali bukan merupakan target utama dari sebuah proyek. Sebaliknya , manajemen ingin untuk
mencapai tujuan yang dapat memberikan penghematan terhadap pengeluaran perusahaan .
Oalam perusahaan yang menerapkan Six Sigma , dapat dikatakan bahwa proses tersebut dijalankan
dengan kepatuhan yang menyerupai ajaran agama!
Untuk dapat menciptakan sinergi, target dan nilai, serta memastikan keberhasilan, inisiatif Six
Sigma harus dapat mengubah mind-set dan perilaku dari setiap karyawan dari seluruh bag ian
dalam perusahaan. ( 123)
Six Sigma didasari pada proses sirkular OMAIC (Oefine - Measure - Analyze - Improve - Control)
seperti terlihat pada Gambar 5.20 dan 5.21 .

Gambar 5.20 Proses DMAICadaplasi dariThe Cenler for Excellence in Operations Inc. Webcast

Define Measure Analyze Improve Control


What is the problem? What is the current W hat are the major Are their any barriers to How will you measure
baseline performance? root causes of the successfully results to confirm
problem? completing the improvements?
Improvement plans?

What is your objective? Is the problem W hat are the options W11at metrics will be Does the improvement
confirmed wi th data for improvement? monitored 10 measure solve the problem?
and facts ? success?
W hat is the goal for What are the financial W hat is the best Is there buy-in and Are other actions
Improvement? benefits of im proving? option? support from all necessary?
parties?
What are the benefit s What is the schedule How wi ll improvemen ts
of Improvement? for implement ing the be sustained?
change?
Wha t are the ste ps to
improvement?

Gambar5.21 DMAIC Tabel adaptasi dariThe Center for Excellence in Operations In c. Webcast

Six Sigma digolongkan sebagai jenis inisatif Total Quality Management. Akan tetapi seperti telah
disebutkan di atas , Six Sigma lebih terfokus pad a hasil yang bersifat bisnis, daripada sekedar mencapai
standar kualitas. Banyak industri telah mencapai tahapan dewasa atau matured ketika muncul kebutuhan
untuk mengintegrasikan berbagai alat dan teknik yang telah diperoleh dalam duapuluh tahun

124
sebelumnya. Pada perusahaan yang telah memiliki dukungan dari para eksekutifnya , integrasi ini dapat
dicapai dengan efektif melalui Six Sigma. Hal ini karena Six Sigma lebih terfokus pada proses dan hasil,
bukan pada task atau tugas-tugas spesifik. Oleh karena itu , Six Sigma dapat diartikan perubahan budaya
yang memang diinginkan oleh banyak perusahaan.
Six Sigma adalah sebuah upaya pencarian tanpa henti dalam mencapai cara yang lebih baik dari
segala sesuatu yang kita lakukan. (123)
Terdapat tiga buah ukuran atau metriks yang dipergunakan dalam Six Sigma, yaitu :
Rolled Throughput Yield (RTY) , Cost of Poor Quality (COPQ) , dan Capacity. Capacity atau kapasitas
diukur dengan cara yang serupa dengan pengukuran Overall Equipment Effectiveness (OEE) atau Asset
Utilization. RTY adalah RTY adalah peluang sebuah output (produk atau jasa) melewati seluruh
rangkaian proses tanpa cacal. copa adalah biaya akibat kegagalan untuk memproduksi dan
menyampaikan 100 persen kualitas pada pelanggan dalam upaya pertama. copa terbagi menjadi lima
kelompok: (123)
1. Biaya kegagalan di lapangan
2. Biaya kegagalan internal
3. Biaya penilaian dan inspeksi
4. Biaya-biaya yang berhubungan dengan perbaikan kualitas yang rendah
5. Kehilangan kesempatan untuk dapat memproduksi lebih banyak produk dari aset yang sama
Hal di atas mencakup pemborosan , produk gagal , rework (pengerjaan ulang) , downtime yang tidak
terencana , penurunan grade , berbagai biaya untuk memastikan kualitas seperti inspeksi dan tes kualitas ,
cacat pada inventori, proses blending dan special handling, berbagai klaim , kredit dan pengiriman
khusus . Definisi copa lebih mendalam jika dibandingkan dengan definisi kualitas dalam TPM. Dalam
berbagai perusahaan , copa dapat berarti 25 persen dari total penjualan. Para perusahaan Six Sigma
umumnya berkeinginan untuk mencapai nilai hingga separuhnya atau sekitar 12,5 persen . Lihat Bab XXI.
Asumsi dasar dibalik Six Sigma adalah adanya variasi di dalam proses merupakan musuh dari kualitas.
Makin banyak variasi dalam sebuah proses atau produk, makin kecil kemungkinan bahwa output yang
dihasilkan akan memenuhi spesifikasi yang diharapkan. Misi Six Sigma adalah untuk secara terus-
menerus berusaha menekan variasi yang dapat mengakibatkan defect dalam produk dan proses, dengan
menghilangkan sumber penyebab atau root cause. Misalnya dalam metriks optimalisasi aset, variabilitas
yang harus ditekan termasuk MTBF, efisiensi pemeliharaan (waktu perbaikan) dan akurasi penjadualan .
Proyek Six Sigma umumnya dikelompokkan menjadi dua . Proyek-proyek berskala lebih kecil dimasukkan
ke dalam kategori Green Belt. Setiap keberhasilan penyelesaian proyek ini berarti para anggota tim
berhak menyandang gelar Green Belt. Setelah menyelesaikan satu atau beberapa proyek Green Belt,
dibuat proyek berskala lebih besar guna mencapai kategori Black Belt. Para personel yang akan
menjalankan proyek ini umumnya diberi pelatihan selama empat minggu dan kemudian harus dapat
menunjukkan keberhasilan aplikasi berbagai teknik yang diajarkan dalam sebuah proyek yang bernilai
setidaknya $100 .000,- (seringkali iebih dari $200.000,-). Pelatihan diberikan secara bertahap , umumnya
satu minggu per bulan . Para calon Black Belt biasanya dibebaskan dari semua tugas-tugas rutinnya guna
dapat berkonsentrasi secara penuh pada implementasi proyek hingga tuntas.
Dukungan dari Eksekutif perusahaan , para Champion dan para mentor Master Black Belt adalah bag ian
yang tidak terpisahkan dari program . Banyak perusahaan dan konsultan yang tidak merekomendasikan
inisiatif Six Sigma tanpa dukungan Manajemen Perusahaan . Sejumlah perusahaan yang mengadopsi
inisiatif Six Sigma sebagai upaya perubahan budaya kerja , membentuk posisi Vice President Six Sigma
gun a mendapatkan visibilitas yang sangat jelas . General Electric melaporkan memiliki 15.000 manajer
menengah yang menjadi pengajar dan fasilitator Black Belt, dan menghabiskan hingga $500 juta per
tahun untuk pelatihan Six Sigma!(126)
Terdapat delapan tahap pad a proyek Si x Sigma : (13)
1. Definisi proyek: jelaskan kebutuhan dan kenali kesempatan perbaikan - sebuah proyek harus
dapat dikuantifikasi dan memiliki batasan yang realistik
2. Petakan proses apa adanya (as-iscondition)

13 Adopsi dari material pelatihan oleh Sigma Breakthrough Technologies. Inc.

125
3. Tentukan input dan output proses
4. Pengukuran proses (tahapan penting) - kumpulkan data-data termasuk jumlah defectyang terjadi
5. Analisa proses - analisa dan pengujian kejadian serta modus kegagalan
6. Tentukan ekspektasi dan buat action plan untuk penyempurnaan proses
7. Validasi - berbagai variabel di atas diuji dengan menggunakan metoda Design of Experiments
(rancangan percobaan) dan teknik pengujian lainnya
8. Institusionalisasi Process Control Plan- sehingga setiap perbaikan dapat dipertahankan untuk
mencegah proses kembali seperti semula. Lihat Bab XVII.
14
Alat utama pelaksanaan Six Sigma adalah:
o Maps dan Metrics - dokumentasi input dan output utama
o Matriks Cause dan Effect- prioritisasi input utama
o Studi tentang Repeatability dan Reproducibility (R&R)- menentukan kemampuan pengukuran
(akurasi dan presisi) untuk output dan input utama.
o Analisa Kapabilitas - memastikan kinerja proses awal terhadap spesifikasi.
o Analisa Multi-Variabel - memberikan petunjuk kualitatif untuk dapat menemukan berbagai
masukan guna menghasilkan efek leverage terbesar.
o Failure Mode and Effects Analysis - identifikasi dimana saja resiko terbesar dan kegiatan apa
saja yang harus dilakukan untuk mencegahnya
o
Design of Experiments - Studi sistematis terhadap berbagai input proses untuk mengenali
jendela proses yang optimal
o Perencanaan Statistical Process Control (SPC)- dokumentasi seluruh tindakan yang diperlukan
untuk mempertahankan kinerja kelas dunia.
Penjelasan lebih rinci dari berbagai alat diatas dapat ditemukan disetiap buku teks mengenai Statistical
Process Control (SPC) dan Total Quality Management (TQM).
Yang perlu diperhatikan dalam implementasi Six Sigma, biasanya memiliki fokus yang sangat sempit
terhadap sebuah atau beberapa hasil yang sangat spesifik. Misalnya:
Sebuah proyek Six Sigma dimulai untuk mengurangi inventori produk jadi da/am sebuah pabrik
yang menghasilkan berbagai jenis produk. Sebagai hasillangsung, proses produksi diperpendek
agar dapat memenuhi persyaratan delivery, meskipun ada perintah intemal untuk mengirimkan
produk yang sama pada tanggal yang lebih lama. Hal ini pada akhimya akan menaikkan waktu
changeover dan downtime. Pertanyaan mendasar yang tidak terjawab: apakah manfaat yang
didapat dari penurunan inventori produk sebanding dengan kehi/angan akibat turunnya
ketersediaan dan biaya changeover (pembersihan, penggantian komponen jika ada).
Sebuah proyek Six Sigma menentukan bahwa biaya pemeliharaan dapat ditekan dengan
menghilangkan supervise pada shift malam dan akhir minggu, yang sebenamya hanya berisikan
tiga atau empat orang saja. Begitu supervise dihilangkan, produktivitas mengalami penurunan
secara signifikan. Apakah penurunan ini memang nyata atau hanya karena tidak tercatat dengan
baik, tidak bisa terjawab dengan pasti - hanya para supervisor yang memiliki otorisasi untuk
menandatangani Work Order. Ketika para supervisor dihilangkan, seluruh dokumentasi pada saat
ma/am hari dan akhir minggu terhenti.

Balanced Scorecard
Balanced Scorecard adalah filosofi manajemen, sistem manajemen, dan metodologi untuk mengukur
compliance terhadap sasaran perusahaan, didefinisikan sebagai berikut:!95)
Sebuah metod%gi untuk menterjemahkan misi dan strategi perusahaan da/am bentuk
gambar, yang terdir; dari rangkuman berbaga; strateg; yang je/as hubungannya satu dan

14 Ibid.

126
lainnya. Kehandalan dan berbagai isu pemeliharaan lainnya dapat diintegrasikan kedalam
sebuah scorecard, atau dipisah dalam scorecard tersen diri. (61)
Konsep Balanced Scorecard menekankan pada empat hal inti dalam implementasi strategi
perusahaan:(95)
1. Visi - harus dapat dimengerti dengan menyeluruh oleh mereka yang bertanggungjawab terhadap
implementasi, dan menterjemahkannya menjadi sasaran strategis yang bermakna.
2. Sistem Manajemen - harus selaras dengan strategi, dan tidak selalu terarah pada pengendalian
operasional dan kepatuhan pad a bujet.
3. Manusia - target personal, pengembangan knowledge dan kompetensi, seluruhnya harus selaras
dengan implementasi strategi
A . Proses - selaras dan menunjang strategi bisnis.
Balanced Scorecard bertujuan untuk mengukur kinerja fi nansial dengan mengukur tiga perspektif lainnya
yang saling berhubungan, yaitu: perspektif pelanggan (customer perspective), proses bisnis internal
(internal business process perspective), serta pembelajaran dan pertumbuhan (learning & growth
perspective) , seperti terlihat pada Gambar 5.22. Balanced Scorcard memungkinkan perusahaan untuk
dapat melacak kemajuan finansial dan secara bersamaan memon itor kemajuan dalam pengembangan
kemampuan internal dan aset intangible lainnya yang sangat penting sangat berperan dalam
keberhasilan dan pertumbuhan. (94)Ba/anced Scorecard dapat menjadi tumpuan utama untuk para
perusahaan yang menggunakan kata-kata indah seperti "best in class" atau "penjual nomor satu" dalam
menjabarkan mimpinya tersebut hingga menjadi petunjuk yang dapat dipakai oleh para operator.(94)

Finan cial
To succeel1 Obj.alNU M~.UUf • .i T~IQ.I$ Inil..tl\ou
flnancial:y.
hOw should \"1£' 14-
~

#iare%i,~~ur ?

To ctllew-e
Customer
Clbtotelive Meuutllts T.t l gf:ts l oi tt. Uwu
i To sali,,,, our
\ Int ern al BUSitle ss Process
Objf:otivt;l 1~_"U'U TJr _tf: Inw tivu

l-
oUl'Vlsion shareholders
r'(M/ should Vision and
we appear ~ an d ~ustorner s.
....01', at IlI.r slness
toou/ Strategy processes mug
custormrs? Vv~excel at?

To achl~e
ourVt31 0n
hOWwill we
sustain our
abd~y 10
change and
Iflllrov e'
Learmna and Growth
~<:1lv•• '-fe,uUfU Tilfg'll!lls

. ~~"J
Gambar 5.22 Balanced Scorecard - Menerjemahkan Vis; dan Strategi (95)

Balanced Scorecard membuatkan hubungan antara strategi jangka panjang dengan aksi jangka pendek.
Para Manajer yang menggunakan Balanced Scorecard tidak perlu terlalu bergantung pada ukuran-
ukuran finansial jangka pendek sebagai indikator kinerja perusahaan yang utama. Balanced Scorecard
bahkan dapat lebih jauh dari sekedar downsizing atau pemotongan biaya. Balanced Scorecard
memperkenalkan empat proses manajemen baru , yang secara terpisah atau bersama-sama membantu
menyelaraskan sasaran strategis jangka panjang dengan aksi jangka pendek seperti terlihat pada
Gambar 5.23. Hal tersebut antara lain:
Menerjemahkan Visi:
Membangun konsensus seputaran visi dan strategi perusahaan. Balanced Scorecard menjabarkan
kalimat visi dan strategi perusahaan sebagai sesuatu yang dipahami dan dimengerti. Kemudian diperluas
dengan kumpulan sasaran dan ukuran yang dapat menjadi pendorong keberhasilan jangka panjang.

127
Komunikasi dan Keterkaitan:
Memastikan bahwa seluruh tingkatan dalam perusahaan mengerti strategi jangka panjang perusahaan,
serta seluruh sasaran departemen maupun individu telah selaras dengan strategi perusahaan tersebul.
Perencanaan Bisnis:
Menjadi basis dalam alokasi sumber daya dan penentuan prioritas , sehingga hanya inisiatif yang
bergerak menuju sasaran strategis yang diimplementasikan.
Umpan Balik dan Pembelajaran:
Sebagai alat untuk memonitor hasil jangka pendek dari ketiga perspektif diluar perspektif finansial , dan
menggunakan informasi tersebut untuk memodifikasi strategi jika diperlukan.

Gambar 5.23 Balanced Scorecard menghubungkan Strategi dengan empat Proses Manajemen(94)

Sebuah perusahaan menggunakan pendekatan Balanced Scorecard untuk menghubungkan sasaran


finansial dan sasaran strategis, serta untuk secara efektif mengkomunikasikan sasaran tersebut pada
seluruh anggota tim yang melakukan implementasi. Tim yang lebih berpengaruh I terlibat I membuat
keputusan akan mempunyai ownership, produktivitas dan semangat yang lebih baik daripada tim lainnya.
Keberhasilan berasal dari kemam~uan untuk membangun semangat karyawan dan penyelarasan
sasaran perusahaan dan karyawan .' 7)

Terdapat delapan unsur penunjang keberhasilan Balanced Scorecard:(9S)


1 Dukungan pimpinan perusahaan yang kuat dan nyata
2. Balanced Scorecard menjadi bagian integral dari proses perubahan
3. Fokus yang lebih besar pad a sasaran strategis jangka panjang
4. Membangun tim , menyelaraskan sasaran
5. Mengukur hasil
6. Mengarahkan perhatian pad a faktor-faktor yang dapat mendorong pengukuran dan hasil
7. Sadari bahwa pembelajaran adalah proses evolusi
8. Hubungkan kompensasi dengan hasil Balanced Scorecard.

Bab ini menjelaskan berbagai proses yang dapat memberikan kontribusi pada program Opitimalisasi
Asel. Terlihat bahwa seluruh proses tersebut saling mendukung dengan potensi konflik yang relatif
rendah. Olen karena itu, perusahaan yang membutuhkan peningkatan hubungan antara Produksi dan
Pemeliharaan dapat memulai dengan unsur-unsur TPM . Perusahaan yang menaruh perhatian akan
penerapan dan ketahanan sebuah inisiatif improvement, dapat mempertimbangkan proses perencanaan
pengendalian Six Sigma . Jika perlu untuk memperbaiki proses yang sangat spesifik seperti misalnya

128
lubrikasi, dapat memulai dengan Proactive Maintenance dan dilengkapi dengan bahasan tentang proses
spesifik tersebut (Misalnya Lubrikasi terdapat pada Bab XVI dari Handbook ini).
Akhir kata, keberhasilan tidak diukur dengan seberapa sukses implementasi sebuah program tunggal.
Akan tetapi keberhasilan merupakan hasil dari impfementasi berbagai macam program untuk menjawab
permasalahan-permasalahan spesifik dan mengubah setiap kesempatan guna peningkatan kinerja
perusahaan.

129
VI. Sekilas Implementasi Program Optimalisasi Aset Terintegrasi
dalam Industri Pembangkit Tenaga Listrik.
Kontribusi dari:
Grahame Fogel, Capaciometrics, Hout Bay, South A,~:~tl~:~~::~:iI!jI.i2f!!J1
Hendro Purwanto, MTS Indonesia, Jakarta, Indonesia,

Definisi Kebutuhan Program


Indonesia baru-baru in; telah melampaui proses reformasi menuju kearah demokratisasi. Di era
sebelumnya, kondisi politis yang sangat kompleks sedikit banyak memberikan dampak yang kurang
kondusif terhadap sudut pandang dan cara para industrialis melakukan pemeliharaan aset fisik, terutama
pada perusahaan mUik pemerintah. Saat ini. terdapat prioritas nasional untuk menempatkan ekonomi
Indonesia pada posisi yang memungkinkan untuk berkompetisi dengan negara-negara anggota ASEAN
lainnya yang juga mengalami pertumbuhan sangat cepat. Salah satu prasarat mendasar untuk dapat
mencapai prioritas tersebut adalah adanya pasokan tenaga listrik yang stabil, dependable dan murah.
Dalam lingkup Pulau Jawa dimana terdapat konsentrasi industri dan konsumsi tenaga listrik yang linggi,
kurva permintaan tenaga listrik dengan sangat cepat mendekati kurva pasokan. Dan bahkan telah
beberapa kali terjadi kondisi dimana permintaan akan energi listrik telah melebihi jumlah pasokan, yang
mengakibatkan pemadaman bergilir.
Sebagai sebuah emerging economy yang menghadapi berbagai tantangan, termasuk terjadinya berbagai
bencana alam seperti Tsunami & gempa bumi pada periode 2005 - 2006, Indonesia memiliki sumber
daya permodalan yang terbatas. Oleh karena itu setiap strategi yang dikembangkan guna mengatasi
permasalahan tenaga listrik, harus memastikan bahwa sumber dana yang tersedia telah dialokasikan
untuk:
• Memastikan infrastruktur yang sudah ada mampu beroperasi sesuai kapasitas produksi; dan
• Meningkatkan faktor kapasitas produksi, dimana memungkinkan

PT. Pembangkitan Jawa Bali atau PJB adalah salah satu perusahaan pembangkitan listrik yang dimiliki
pemerintah Indonesia melalui PT. Perusahaan Ustrik Negara (PlN). PJB mengelola empat pembangkit
listrik thermal dan dua pembangkit listrik hidro (tenaga air). Total kapasitas pembangkitan adalah 6,526
MW (Mega Watt). Dalam menjawab kebutuhan nasional untuk menjadi penyedia listrik yang cost
effective, PJB telah mengembangkan program Optimalisasi aset dan peningkatan produktivitas, yang
bertujuan untuk mengoptimalkan kontribusi aset guna menjadi pembangkit listrik yang lebih efektif.
Dengan dukungan tenaga ahli dari luar, PJB mengimplementasikan program optimalisasi manajemen
aset terintegrasi yang diberi nama Maintenance Optimization Program (MOP).
PJB menyepakati definisi dari aset, yaitu segala sesuatu yang mampu menciptakan nilai strategis untuk
perusahaan. Ada em pat kelas aset yang disepakati, yaitu
1. Aset Fisik (mesin pembangkit dan penunjangnya)
2. Aset SDM dan Budaya Kerja
3. Aset Pengetahuan (knowledge Aset)
4. Aset Kapital (untuk eksekusi improvement)
Dibawah ini, akan dijelaskan metodologi dan prosedur yang diikuti dalam proses perancangan dan
implementasi MOP, program Optimalisasi Aset yang diadopsi oleh PJB

130
Konteks Budaya dan Dinamika Perbahan: Faktor-faktor yang membatasi Strategi
Manajemen Aset Terintegrasi
Meskipun globalisasi ekonomi telah melanda dunia, bisnis yang didasarkan aset fisik dan aset SDM terus
beroperasi dalam konteks budaya spesifik yang tersendiri. Konteks ini memiliki format yang khas, dan
membentuk sebagian besar dari karakteristik fungsional dan behavioral dari aset 'Iunak' - SDM, tingkat
pengetahuan, Ungkat kinerja dan utilisasi.
Kunci utama yang menentukan mentalitas sebagian besar SDM adalah agama serta norma-norma dan
nilai-nilai sosial yang dianut oleh masing masing individu, Untuk kasus PJB, faktor kunci tersebut adalah:
• Penduduk Pulau Jawa mayoritas menganut Agama Islam, yang memberikan pengaruh kuat dan
membentuk tujuan spiritual jangka panjang diatas tujuan materialistis jangka pendek,
• Latar belakang historikal membentuk mentalitas paternalistik (kuatnya pengaruh orang tua dan/atau
atasan), yang tertanam sangat kuat di PJB sebagai perusahaan milik negara yang dimasa lalu
terlindungi dari kekuatan ekonomi kapitalis global.
• Norma-norma sosial kemasyarakatan Indonesia, yang cenderung menghindari konfrontasi,
menghargai kesopanan, kepatuhan, kerjasama dan tujuan bersama, Disisi lain cenderung menutupi
tujuan pribadi - tidak secara agresif berusaha untuk mencapai tujuan individualistik seperti pada
kebudayaan barat.

Dalam kondisi ini, kesuksesan perencanaan dan implementasi dari sebuah strategi yang berorientasi
perubahan bersifat sangat kompleks akan menghadapi dua kendala, Yang pertama, konsep-konsep
seperti 'strategi' atau 'akuntabilitas' harus dikomunikasikan dalam kerangka yang dapat diterima oleh pola
pikir SDM Indonesia (mayoritas suku Jawa) 1, Kedua, strategi yang sudah dipilih MOP - harus
dikembangkan dan diimplementasikan secara transparan. Ini adalah prasyarat untuk menciptakan 'rasa
memiliki' (buy-in) yang diperlukan untuk mempertahankan strategi ini dalam jangka menengah hingga
panjang hingga dapat menghasilkan dampak positif untuk perusahaan,
Oleh karena itu, dalam berbagai proses workshop dan pelatihan yang dilakukan dalam organisasi PJB,
selalu ditekankan tiga aspek kunci dari MOP yaitu:
1. MOP adalah Q[Qgram Optimalisasiaset terintegrasi. Program ini mengakui adanya hubungan
dinamis dari keempat jenis aset (fisik, SDM I budaya kerja, knowledge dan capital) yang saling
berinteraksi di keseluruhan proses bisnis, Dalam skenario ini, MOP menempatkan dimensi SDM
dan Budaya Kerja pad a posisi yang tinggi, dan disebut sebagai aset 'intangible' yang
berhubungan dengan manusia.
2. MOP adalah.QIQ9.@m yang didorong oleh pengembangan dan penyelarasan strategi perusahaan.
Dengan kata lain, MOP bukan meng-import solusi yang telah dibuat sebelumnya untuk
memecahkan sebuah permasalahan spesifik. Akan tetapi, implementasi MOP terdiri dari
perpaduan dari beberapa proses perubahan yang saling memperkuat, dan memiliki tujuan
strategis yang sama. Masing-masing proses harus menjalankan siklus yang lengkap, mulai dari
analisis permasalahan, penentuan target, asesment potensi keuntungan, perancangan dan
implementasi strategi Optimalisasi yang khusus untuk aset-aset fisik tertentu, serla evaluasi dan
penyesuaian strategi.
3. Implementasi MOP yang efektif di PJB bergantung pada perubahan yang signifikan pad a budaya
keria. Budaya Kerja disini didefinisikan sebagai sekumpulan norma-norma, kebiasaan, motivasi
dan prosedur kognitif yang diakui oleh semua pihak. Dalam lingkungan kerja, kumpulan sikap
dan kebiasaan ini menentukan mengapa manusia melakukan sesuatu dengan cara seperti apa,
Dampak dari aspek ketiga yang tersebut diatas pada praktek bisnis sehari-hari PJB tidak bisa
dikesampingkan begitu saja. Untuk sebagian besar karyawan PJB, implementasi MOP yang sukses akan
terlihat dali perubahan pol a pikir dan tingkah laku yang bersifat re-aktif ('mengikuti prosedur dan
perintah') menjadi pol a pikir dan tingkah laku berorientasikan pro-aktif (,berpikir kedepan, dan dalam
kerangka fungsi bisnis dan tujuan bisnis, mengambil inisiatif). Kita baru bisa menghargai betapa sulitnya
proses perubahan ini ketika mencoba membangun tingkat kesadaran atau awareness dari setiap individu
karyawan PJB maupun secara bersama-sama sebagai sebuah tim,

131
Referensi kami lentang budaya dan menlalitas Indonesia sangallerbalas . Unluk lebih mengertl berbagai sisi dari budaya bisnis di
Indonesia. lihat George B. Whitfield. 'Cross-Cultural Training' (htlp:llwww.expal.or.idlbusiness/crossculturaltraining.hlml ; seen
19.012006)

Apakah investasi yang sepertinya amat sukar dicapai, yaitu dengan berhati-hati memperkenalkan
perubahan pola pikir seluruh karyawan PJB, akan berguna bagi perusahaan seperti PJB? Apakah tidak
lebih praktis untuk segera mengidentifikasi permasalahan teknis atau proses bisnis dan kemudian
memberlakukan standar atau prosedur baru dalam mengelola aset?
Jawaban dari berbagai pertanyaan penting ini terletak pad a pencapaian oleh PJB sendiri dalam
perubahan efektif pada aset intangible (soft issues) pada jangka panjang. Jika berbagai sumber daya
telah tersedia , aset fisik dan berbagai unsur kasat mata (tangible) lainnya yang masuk dalam domain
operasional dapat diubah atau diganti dengan mudah. Akan tetapi pengaruh dari perubahan tersebut
hanya akan bertahan dalam jangka waktu relatif sing kat, antara lain karena cepatnya perkembangan
teknologu dan siklus masa pakai banyak komponen aset fisik yang relatif pendek. Sebaliknya, investasi
pada aset SOM dan berbagai perubahan pad a domain manusia secara umum akan memberikan
pengaruh dalam jangka panjang. Akan tetapi jika dapat diimplementasikan dengan baik, akan mampu
bertahan dalam waktu yang lama dan memberikan banyak keuntungan jangka panjang. Oalam strategi
manajemen aset terintegrasi seperti MOP, kedua aspek tersebut berjalan seiring, seperti terlihat pada
gambar 6.1.
Domain Manusia
Domain Operasional
----------------------------------.
Teknologi Proses Kinerja Sikap & Perilaku

..... I.~ Kemudahan untuk berubah

Efek Jangka PanJang

Gambar 6_ 1: Rasia Input-Output Manajemen Perubahan, dalam sebuah Strategi Manajemen Aset
Terintegrasi.

Berbagai pertimbangan ini membentuk latar belakang rancangan MOP dan proses implementasinya ,
yang akan dibahas lebih rinci pada bag ian berikut ini.

Memahami lingkup Kesempatan


Oalam memulai pengembangan strategi dan proses implementasi, dilakukan sederetan workshop untuk
mendapatkan pemahaman yang jelas dari ruang lingkup dan berbagai kesempatan yang dapat di atasi
oleh MOP. Oalam workshop ini, telah didefinisikan faktor pendorong bisnis utama (key business drivers)
PJB . Faktor-faktor ini telah diurutkandari segi dampaknya terhadap bisnis PJB . Hasilnya adalah sebagai
berikut.

132
Business Driver 0/. *
Meningkatkan efisiensi proses dan mengurangi konsumsi bahan bakar 23%
Meningkatkan reliabilitas dan availabilitas aset 16 %
Meningkatkan utilisasi dari potensi kapasitas terpasang 8%
Pembelian suku cadang berkualitas secara cost effective. 8%
* % menunJukkan proporsl dan kesempatan yang dlwaklll oleh business dnver tersebut.

Gambar 6. 2 Tabel business driver utama PJB.


Dengan mengg unakan anal isis Pareto, empat business driver yang menempati urutan teratas telah
memberi kontribusi diatas 55% dari berbagai kesempatan strategis yang ingin dicapai oleh PJB. Hal ini
tercermin dari plot analisis Pareto sederhana yang terlihat pada Gambar 6.3.

90% - ~

80% I"- - - i-"

70% l"- f-- f-- I"- - - - - ~

60 % I-- f-- - - - ~ I"- - - ~.

r---' I-- I-- - i- r-- f-- - - - - -I~ I ru (alive J


Indlvjdual
- I-- I-- - - - "- ....-- - - r-- r-- -
- t-- - --- '-
- - - - - - f-- ~ ~ I--

20 0/0 f- I-- I-- - ~ t-- f-- fo- I-- I-- I-- - - - -"
10%

Figure 6.3 Diagram Pareto dari faktor-faktor pendorong bisnis utama PJB

133
-Reduce input costs
-Optimum maintenance
mix
-Increased reliability
-Spares

Gambar 6. 4 Mind-map dari tema-tema strategis MOP.

Dari kristalisasi Business Drivers, Manajemen PJB menyimpulkan banwa harus ada strategi yang
mendukung peningkatan produktifitas dan pengelolaan biaya. Untuk memperjelas keterkaitan dan sinergi
antara tema-tema strategis yang akan dimasukkan dalam program, dibuat diagram Mind-Map seperti
terlihat pada gambar 6.4
Sedangkan potensi peningkatan kontribusi aset diharapkan akan berasal dari:
1. Tambahan pendapatan dari peningkatan penjualan
2. Perbaikan kinerja efisiensi thermal
3. Tambahan potensi penghematan biaya (pemeliharaan & operas;)
Berd asarkan hal tersebut diatas, dilakukan investigasi untuk mengetahui potensi kehilangan kesempatan
yang dikonversi menjadi nilai ekonomis. Hasil investigasi dapat dilihat pada table berikut:
Faktor Kontribus i Lost opportunity cost
Tambahan Revenue (from increased sales) > $25 juta (per tahun)
Perbaikan kinerja efisiensi Thermal > $7 juta (per tahun)
Tambahan potensi Penghematan biaya > $1 .5 juta (per tahun)
Total lost opportunity costs >$33m (per year)

Setelah mengetahui besarnya potensi biaya yang bisa dihemat, Manajemen PJB berkomitmen untuk
memulai implementasi sebuah program korporat (MOP) untuk mengubah kesempatan tersebut menjadi
kenyataan. MOP dirancang sebagai strateg; manajemen aset berskala luas guna mendorong terjadinya
aksi nyata pada ke empat pembangkit utama serta kantor pusat PJB.

Menciptakan Strategi untuk Meraih Kesempatan


.......c;~ ;. ~- """ :z,t7J;;~#",--" __.q~ .. 'f':: J....~ ~.. ~ ~.~ . -1'~~~;: :~n- ' ~ ~ .- ~.,.,
'~ re~ ..>C'~ '7' . ~ ~.qqQ177 ca.ra ft:1VlGr M~&, Vla:el~ sa&.a0 ,; ~ar7 ~~~ . 6'.tl-n
pentmg (agl, ~tra egl bers.,fat kompleks: meng/ntegrasikan, mengenda(ikan dan mengarahkan berbagai
proses da~ tmdak.a~ ~aktls yang memberikan kontribusi terbesar untuk perubahan tersebut. Sebagai
aklbat dan karaktenstlk tersebut, pengembangan dan implementasi strategi secara alam, akan bersifat
mengganggu rutinitas (disruptive) dan akan meminta banyak sumber daya penting dari sebuah

134
organisasi. Oleh karena itu, strategi harus benar-benar mempunyai keuntungan bagi organisasi. Dan
pengembangan strategi harus berpola top-down agar tercapai keselarasan dengan tujuan (visi-misi)
organisasi tersebut.
Pengembangan strategi PJS dimulai dengan workshop yang berlangsung beberapa hari kerja, dihadiri
oleh seluruh manajemen e'ksekutif PJB dan Dewan Direksi PJB. Didalam workshop ini, dilakukan review
terhadap opsi-opsi yang tersedia dalam penataan organisasi untuk menjadi produsen listrik dengan
produktivitas tingi dan berbiaya rend ah, dan mengubah berbagai temuan dalam workshop tersebut
kedalam sebuah strategi manajemen aset. Workshop ini memiliki dua tujuan, yaitu menginformasikan
para partisipan tentang "berbagai kesempatan dalam manajemen aset", digabung dengan membuat
formulasi strategi korporat PJS. Adanya fasiHtasi oleh tim tenaga ahli memastikan adanya keseimbangan
antara arus informasi dan formulasi strategi.
Dengan didasari oleh misi PJB - "Produsen Listrik Terpercaya Hari ini dan di Masa Depan" - strategi
kemudian di kelompokkan kedalam menjadi empat sudut pandang atau perspektif yaitu: Perspektif
Finansia l, Perspektif Pelanggan , Perpektif Internal dan Perspektif Manus'ia & Budaya Kerja . Setelah itu ,
dibuat diagram hubungan antar strategi , sehingga didapatkan gambaran yang jelas bagaimana
keterkaitan masing-masing strategi . Dalam proses ini, ditemukan bahwa untuk mencapai tujuan strategis
tertinggi, dibutuhkan empat strategi pendukung utama yaitu Strategi Reliabilitas, Strategi Efisiensi,
Strategi Supply Chain dan Strategi Bahan Sakar.

Financial

Customer

Internal

People &
Wortt
Cutture

Gambar 6.5 Pengembangan Strategi Manajemen Aset PJB

Keempat strategi pendukung utama tersebut adalah elemen inti dari program OptimalisasiAset MOP.
Dengan kata lain , PJS memfokuskan diri pada MOP sebagai strategi sentral untuk mencapai tujuan
financial utama. Representasi final dari strategi keseluruhan PJS dapat dilihat pada Gambar 6.6, dalam
bentuk Peta Strategi Global PJB.

135
~ --J
Flnanel ••
• Perspective

- 1
Intemal
Porspectlve
~-
Customor
pe~!,ectl"
~
~
-
People &- 1
Work culture .
P,rspe.;III1O

Deve/op _ Srr.,.gy
To .lIgn rh ..
Worll Cultuf'
To the lutUT. n•• ds
ofPJ8

L ,;;-1
r-<__
L"---.. : J /
_ 1 ~J [J,.~

~
~I eli ~bl ltYl
Progra m
Strategy
I Supply
Ch.in
Strategy

Gambar 6.6 Peta Strateg; Global PJB dan peranan MOP sebagai Strategi Inti Manajemen Aset

Akuntabilitas dalam implementasi program juga dibentuk dan didelegasikan pada masing-masing tim dan
individu terkait, menggunakan format yang disebut "Action Table". Tabel Aksi ini memberikan defi nisi
tentang siapa yang bertanggung jawab dalam ekseku si sebua h tindakan strategis. Contoh dari Action
Table dapat dilihat pada Gambar 6.7

136
Strategy name

1. Strategic aim: Why do we do this?

2. Critical success factor: What must be achieved?

3. Owner: Who is responsible?

Incr.... I..... otl.. ~·


IPt<ll\Cll,1\j no
C InpmnC)'

1 100 01aJlltiOl.kllll ~ 'IO~M.nl


IIV >I)' MonItO,.Q In CIU
2 25 o1t;rlljClII~I I . . n~,nC'Qwoll""

,fI"!IO "'''''02,.....
1H ",.,In hurl
,no j"~" ..,.~t~"".

4. Actions: Which steps will we take?

5. KPls: How do we measure pr gress?


6. Agents: Who must execute?
Gambar 6.7 Komponen-komponen fungsional dari sebuah action table

Strategi korporat ini kemudian diturunkan pada masing-masing pembangkit, guna menciptakan
pende'katan strategis yang terfokus dan selaras, serta disesuaikan dengan kondisi dan situasi spesifik
yang ada pada masing.-masing lokasi pembangkit. Masing-masing pembangkit kemudian juga
menempuh proses yang serupa , yaitu mengembangkan strategi spesifik, yang selaras dengan strategi
korporat. Selama proses berlangsung , fasilitasi oleh para tenaga ahli memastikan bahwa terdapat
keselarasan yang jelas dan transparan antara strategi pembangkit dan korporat.
Setelah seluruh turunan strategi telah tersedia, dibuat sebuah rencana implementasi, proyek secara lebih
detil dalam bentuk "MOP Atlas" (Iihat Gambar 6.6). Hal ini diperlukan untuk membentuk orientasi dan
kesamaan pandangan terhadap keseluruhan program MOP. Atlas tersebut selalu dipergunakan sebagai
alat utama untuk membangun "awareness" seluruh karyawan PJS terhadap MOP. Atlas MOP juga
berfungsi sebagai referensi umum dalam berbagai diskusi dan workshop yang dilakukan dalam
implementasi program MOP .
Atlas MOP tersebut pada dasarnya terbagi dalam 6 tema OptimalisasiAset, yaitu:
• Strategy / Change Management, pengembangan dan pengelolaan strategi korporat dan
strategi unit-unit pembangkit.
• Business Process Improvement, termasuk didalamnya pengembangan sistem rencan kerja
dan perencanaan (Work Planning & Control) , penyelarasan CMMS (Computerized
Maintenance Management System)/ ERP (Enterprise Resource Planning), integrasi berbagai
proses bisnis dan proses eksekusi tug-as atau penyempurnaan berkesinambungan
(continuous improvement) .
• Reliability Improvement, termasuk didalamnya proses reliability modeling, system /
equipment criticality analysis, failure mode & effect analysis (FMEA), root cause failure
analysis (RCFA) , equipment condition assessment dan sebagainya .
• Process Efficiency Improvement, yang mencakup pengembangan sebuah model Heat
..J3~.t:!?P~.P'Pd~...w£>£J.eLP.;9fl£>>>>>.?.>>. ~ b.ef.ba.,sj.s koJJ)DlJ1:er..yan,.9
dj e!9unakan dalam sistem
. monitoring kinerja unit pembangkit guna mencapai efisiensi dan efektivitas maksimum .
People & Work Culture , termasuk penyerarasan organisasi untuk mendukung implementasi
MOP, ana'iisa kebutuhan training, eksekusi training dan pengembangan Program Level of
Awareness, serta pembuatan sistem pengelolaan knowledge berbasis Intranet.
• Aset Contribution Measurement, Mencakup pengembangan KPI (Key Performance Indicator)
baik dalam bentuk Leading KPI &Lagging KPI, serta penyelarasannya dengan strategi

137
korporat, pengembangan Management Dashboard, pengembangan kerangka assessment
dan benchmarking.

ASSET OPTIMIZATION PROGRAM

STRATEGY I CHANGE MANAGEMENT

BUSINESS PROCESS
IMPROVEME NT
PEOPLE & WORK
RELIABILITY CULTURE
IMPROVEMENT

PROCESS EFFICIENCY
IMPROVEMENT

Gambar 6.8 MOP A tlas

PJB memiliki empat unit pembangkit thermal dan dua unit pembangkit hidro yang tersebar diseluruh
Pulau Jawa. Guna memastikan adanya keselarasan antara strategi bisni s masing-masing unit dengan
sederet aktivitas dilakukan untuk menurunkan (cascading) strategi korporat menjadi strategi masing-
masing unit pem bangkit. Hal ini sa ngat penting dilakukan, menging at setiap unit pemba ngkit memiliki
kara kteri sti k yang unik serta tantangan aset yang berbeda. Definisi arahan dari masing-masing strategi
pem bangkit guna mencapai keselarasa n dengan strategi korporat didapatkan melalui pemetaan terhadap
Atlas MOP, dengan masing-masing unsur yang berkaitan didalamnya. Hal ini digambarkan pada Gambar
6.9 di bawah ini.

138
PJS top-level
strategy

MOP Atlas

Gambar 6.9 Memetakan strategi unit pembangkit kedalam strategi korporat dan Atlas MOP

Secara ringkas, tujuan utama PJS secara korporat, yaitu menjadi pembangkit energi yang terbaik dalam
produktivitas dan kehandalan dalam Hngkup jaringan Jawa Bali, diterjemahkan menjadi 6 tujuan strategis
yang akan dicapai dengan mengembangkan dan melaksanakan action tables atau table aksi. Keenam
tujuan strategis adalah sebagai berikut.
1. Pengembangan manaj:emen strategi, yang memberikan arah dan menciptakan akuntabilitas guna
tercapainya tujuan strategis korporat
2. Optimalisasi taktik pemeliharaan untuk mendapatkan kehandalan peralatan pembangkit yang
optimal.
3. Memastikan kesesuaian dengan proses bisnis "best practice", tertama pada proses bisnis
perencanaan dan pengendalian kerja serta proses bisnis efisiensi thermal.
4. Memastikan adanya proses continuous improvement, dan menciptakan budaya continuous
improvement yang dapat mengenali serta membuat solusi terhadap permasalahan yang muncul.
5. Menciptakan budaya kerja pendukung yang selaras dengan tujuan strategis.
6. Menciptakan budaya manajemen yang terfokus pada eksekusi, didukung dengan rencana
eksekusil yang mudah dilihat atau visible, serta menerapkan akuntabilitas pada seluruh pihak
yang terkait.

Menciptakan Metodologi untuk Mengukur Kemajuan


Guna memastikan bahwa strategi tersebut telah berjalan, serta untuk membangun akuntabilitas secara
keseluruhan , dibuat sistem pengukuran berdasarkan Indikator Kinerja atau KPI (Key Performance
Indicator) .Sistem pengukuran ini harus mempert,imbangkan kombinasi tujuan jangka panjang dan jangka
pendek .. Metodorogi pengukuran diharapkan untuk dapat mencakup indikator "leading" yang lebih bersifat
jangka pendek, serta indikator "lagging" yang bersifat i'angka panjang. Kompleksitas dari berbagai
indikator tersebut digambarkan dalam bentuk fenomena gunung es KPI pada gambar 6.10. Hal ini
menunjukkan bahwa sebagia besar pengukuran kJ. elja yang biasa klta It r, mise nya k, ran
produktivitas, kinerja kehandalan dan pendapatan bisnis, nyatanya tergolong indikator "Jagging".

139
KPI Ice Berg Physical Asset

0e= Plant
'''Cof1Jf,
W'"t ------
",,,te Entity
EAF Lagging Indicator
f:FOR
SOF
Unit
c~Oot eqOlipm""t
~& BroaltdOWl'
System
fa'"
Failure
""&-9 .s~eQl Sub
Co,,',I>I~"'"
Analysis
"'TBf A!a"lena
Mil< nee ",an poW"f "ee System
Leading Indicator r----"-----
~0rIr Planni1g Equlpmen
IlATTR C\e3nllJ>eSS Emclency
Backlog

~ompone".

Gambar 6_10: Gunung Es KPI -Indikator Leading & Lagging

Karena seluruh KPI yang mengukur keberhasilan proyek adalah tergolong "lagging" KPI, dengan
sendirinya akan membutuhkan waktu yang cukup panjang sebelum kita melihat adanya perubahan yang
signifikan sebagai akibat dari implementasi. KPI strategis tersebut adalah:

EAF (equivalent availability faktor)


• Merupakan fungsi dari Unplanned Downtime (faktor kehandalan , perencanaan, skill; yang diukur
dengan tingkat ketersediaan dan total waktu downtime)
• Planned downtime (faktor perencanaan, taktik pemeliharaan, skill; diukur melalui MTTR / Mean Time
to Repair)
• Derating atau penurunan beban (perbandingan antara kapasitas terpasang dengan kapasitas aktual)
- serta stabilitas pembangkitan (reliability)

NDC (net dependable capacity)


• Ukuran dari keluaran energi netto, dikalibrasi secara berkala (mengukur kemampuan untuk
mempertahankan keluaran energi yang stabil)
• Merupakan fungsi dari efisiensi pembangkitan (kinerja sistem) dan stabilitas pembangkitan (reliability)

Heat Rate
• Efisiensi transformasi energi , dari bahan baker menjadi tenaga listrik

Manajemen Suku Cadang Utama


• Hot gas parts untuk turbin gas , permasalahan dengan OEM (Original Equipment Manufacturer), suku
cadang kritikal, masalah pembiayaan.

Generation Costs/biaya pembangkitan listrik


• Produksi $ / KW.
Implementasi proyek dihadapkan pad a keharusan untuk mengukur progress jangka pendek dan
mener1gah sesuai dengan kategori diatas, sehingga dapat menggambarkan pengaruh perubahan KPI
leading terhadap KPI Lagging. Untuk mencapai hal tersebut, dilakukan identifikasi berbagai leading KPI
yang berpengaruh terhadap lagging KPI tertentu, seperti terlihat pad a Gambar 6.11.

140
Corporate KPI Owner

Gambar 6.11 Hirarki Leading - Lagging KPI

Hingga hari ini, berbagai leading KPI tersebut telah mulai memberikan indikasi perubahan positif, seperti
terlihat pada Gambar 6.12 dan 6.13

Work Orders Completed on time

300
250
200 ..... ·--r
150 ".- ~ ~/
100 /
50 /
o ~
2 3 4 5 6 7 8 9

Gambar 6. 12 Contoh perubahan leading KPI: Work Order Completion

--
'M

-
,~

. .-.._-r=-- r- ..

"
- r-- - r - - -
=-~--.-

'---- r-- - - I-
~
- r-- r-- - ~ r-- - - r-
~
- r-- r-- - ,....-- r-- - - l-
. , . .
Gambar 6. 13 Contoh perubahan Leading KPI: Schedule Compliance

141
Untuk melengkapi proses pengukuran KPI , dikembangkan sebuah metodologi untuk melakukan
assessment atau penilaian terhadap kemajuan implementasi proyek secara akurat dalam waktu yang
sing kat. Kerangka kerja atau framework dari assessment tersebut dibuat pad a tahap awal implementasi,
dan terdiri dari sepuluh buah Area Utama atau Key Performance Area. Sehingga masing masing dari 10
area dibawah ini
• Strategy Management
• Reliability Management
• Work Planning & Control
• Performance Management
• Organizational Alignment
• Material Management
• Information & Knowledge Management
• Continuous Improvement
• Work Culture & Motivation
• Life Cycle Engineering
Metodologi assessment dirancang sedemikan sehingga para assessor akan dapat mengukur tingkat
kematangan business practice atau praktek kerja sehari-hari, sekaligus dengan nilai KPI (Key
Performance Indicator) yang terkait dengan praktek kerja tersebut dalam lingkup 10 Key Performance
Area yang tertulis diatas. Hasil assessment kemudian dapat dipakai oleh manajemen untuk mengenali
baik kinerja positif maupun negative dari masing-masing area , serta melakukan prioritisasi tindakan apa
yang harus dilakukan.

Realisasi Benefit
Pada umumnya , sebuah inisiatif Oplimalisasi Asel yang terintegrasi baru akan menunjukkan keuntungan
nyata setelah 2 sampai 3 tahun implementasi. Oleh karena itu , dengan terus memonitor berbagai
indikator "leading" yang bersifat jangka pendek, akan memungkinkan PJS melakukan pengendalian
kemajuan implementasi hingga dicapainya tujuan Optimalisasi aset Jangka panjang .
Keuntungan nyata lainnya didapatkan dari implementasi Program Plant Efficiency Improvement. Disini
masing-masing unit pembangkit thermal PJS telah mampu untuk mengoptimalkan konsumsi bahan bakar
dan memperbaiki kapasitas produksi dengan implementasi program model berbasis computer
menggunakan GateCycle Contoh dari kalkulasi Heat Rate pada salah satu unit pembangkit PJS dapat
dilihat pada grafik berikut ini.

MKCC HeatRate
I - - October -tr- NOl.ember
L---++- Baseline 2+2+1 -+- Baseline 3+3+1 Estl Ap
2500
2450
.c 2400
~
~ 2350
iii
u 2300
.:.!

~
> 2250
:I:
:I:
2200
2150
S
2100
200 220 240 260 280 300 320
Load MW

142
Gambar 6.14 Kalkulasi perbaikan Heat Rate pada Unit Pembangkit Muara Karang

Pada contoh diatas, unit pembangkit tersebut mampu untuk menghemat hingga US$160.000 dalam dua
bulan pertama implementasi program, berdasarkan asumsi harga bahan bakar gas disaat itu adalah
US$2,45/mmBTU . Penghematan dicapai melalui berbagai tindakan pemeliharaan yang diambil
berdasarkan rekomendasi dari model Gate Cycle, yang secara sangat berhati-hati dikalkulasi
menggunakan Analisa Cost-Benefit.
Dalam jangka waktu 6 bulan sekali , dilakukan assessment untuk mengukur kemajuan implementasi.
Assessment ini menggunakan metodologi spesifik yang sekaligus mengukur kematangan praktek bisnis
dan KPI "leading". Dengan melakukan assessment secara rutin, dapat diketahui bahwa telah terjadi
pertumbuhuhan kematangan praktek bisnis sejalan dengan implementasi. Contoh dari hasil assessment
dapat dilihat pada Gambar 6.15

Business Practices Maturity Level


August 2005
W ork Planning & Control
5

Strategic Management Reliability Management

_ Period 1
- - Period 2
- Target

Work Culture & Motivation Plant Efficiency Impro-.ement

Organizational Alignm ent

Gambar 6.15 Maturitas Proses Bisnis MOP di Unit Pembangkit Gresik.

Keuntungan sangat penting yang terwujud dari program MOP dalam kerangka aset intangible , adalah
perubahan bertahap dalam budaya kerja PJB. Sebagian besar para manajer hingga level supervisor
telah mulai lancar berbicara mengenai terminologi MOP dan mampu untuk menjelaskan kontribusi peran
dan lingkup tugas mereka terhadap tujuan strategis perusahaan. Proses bisnis yang baru juga
mendorong para pekerja untuk meluangkan waktu lebih ban yak dalam perencanaan dan analisa.
Implementasi pengukurang KPI leading dan hirarki KPI telah memastikan bahwa masing-masing individu
memahami peran dan tanggung jawabnya dalam mencapai tujuan strategis PJB , yaitu: "Produsen
Listrik Terpercaya Saat Ini dan Di Masa Depan"

Grahame Fogel

Hendro Purwanto

143
VII. Hasil finansial
The capital market is the ultimate judge of success. Is a business growing and improving the
effectiveness, productivity and return gained from capital asets?

Noel Tichy 1116)

Dalam kondisi dunia industri dan manufaktur saat ini, dimana batasan operasional yang makin ketat,
kuatnya tekanan untuk terus mengurangi pengeluaran, dan makin berkurangnya sumberdaya, memicu
pentingnya cara baru untuk dapat mengenali kesempatan untuk berubah, melakukan prioritisasi dan
penyelarasan berbagai aktivitas improvement, dan mengukur keberhasilannya. Model finansial yang
dibahas pada bab ini awalnya dirancang untuk memberikan metodologi guna mengurutkan kesempatan
improvement sesuai skala prioritasnya, memberikan jastifikasi untuk melakukan inveslasi dan mengukur
keberhasilan dalam sebuah program Optimalisasi Asel Fisik.

Pendahuluan
Teknologi dan cara kerja lelah berkembang hingga tingkatan yang mampu untuk mengenali sebagian
besar kerusakan peralatan pada waktunya, untuk mencegah terjadinya kerusakan dan menekan
berbagai inlerupsi tak terjadwal dalam proses produksi. Akan tetapi ukuran efektivitas cenderung untuk
bersifat subyeklif dan intangible, seperti misalnya: Apakah mesin beroperasi kala diperlukan? Apakah
gangguan produksi dan kerusakan tak-terduga jarang terjadi dan lama rentang waktunya?Apakah
masalah kerusakan telah dapat diatasi? Apakah para superintenden operasi sudah merasa puas?
Konsep Avoided Cost (biaya terhindarkan) dan saving (penghematan) yang seringkali dimanfaatkan
sebagai dasar jastifikasi dari penerapan teknologi dan cara kerja yang canggih, adalah cenderung tidak
nyata dan terputus dari ukuran kinerja finansial perusahaan. Apakah nilai profit dari sebuah kerusakan
yang tidak terjadi? Beberapa perusahaan yang berpikiran maju telah mencapai kesepakatan internal
akan rata-rata biaya terhindarkan dari sebuah kerusakan. Meskipun kesepakatan ini menambah
obyektivitas dari pengukuran avoided cost, tetap belum dapat menjawab pertanyaan mendasar tersebut.
Adapula tantangan berikutnya. Setelah menjalankan program penurunan biaya pemeliharaan dengan
sukses selama beberapa tahun, pola pembelanjaan untuk pemeliharaan akan cenderung rata. Pad a titik
ini, beberapa manajer berasumsi bahwa sebagian besar potensi pengurangan biaya telah dapat dicapai,
sehingga program yang berhasil menurunkan biaya tersebut dapat mulai dikurangi intensitasnya baik dari
sisi personil dan investasi. Apakah ini benar-benar nyata? Apakah peningkatan produksi dan
pengurangan biaya sebagai hasil dari cara pengelolaan asel yang lebih baik akan bersifat permanen?
Atau tetap diperlukan upaya-upaya untuk mempertahankan keberhasilan tersebut?lni adalah pertanyaan
yang sukar untuk dijawab tanpa adanya ukuran kinerja yang langsung terkait dengan profitabilitas
perusahaan.
Dari berbagai alasan diatas, jastifikasi dilakukannya investasi untuk sebuah program optimalisasi aset
akan menjadi makin sulit. Kurangnya bukti-bukti yang dapat memberikan informasi seimbang tentang
besarnya potensi hasil dari upaya peningkatan kehandalan, akan membuat manajemen makin terobsesi
untuk terus melakukan pemotongan biaya. Sebuah dasar yang akurat yang dapat membandingkan nilai
sebuah improvement dibandingkan pemotongan biaya, dengan mempertimbangkan konsekuensi
finansial dari kinerja asel yang tidak optimal adalah bagian tidak lerpisahkan dari sebuah program
Optimalisasi Asel.

Ukuran Kinerja
Ukuran kinerja yang menggabungkan unsur ketersediaan, keluaran produksi dan biaya umurpakai aset
adalah penting artinya untuk dapat melakukan prioritisasi sumber daya dan pengukuran efektivitas
upaya-upaya optimalisasi (hal ini dibahas pada Bab IX). Target nilai ukuran harus berasal dari kondisi
pasar dan sasaran bisnis perusahaan, dapat memberi petunjuk akan berbagai kesempatan untuk
meningkatkan profitabilitas, dan menjadi panduan dalam pengambilan keputusan yang optimal guna

144
mencapai nilai tertinggi. Ukuran kinerja tersebut harus dapat diberlakukan untuk seluruh unit produksi
serta berbagai komponen individual didalamnya.
Terdapat beberapa ukuran kinerja yang dapat dipergunakan. Misalnya Persentase Biaya Pemeliharaan
terhadap nitai RAV (Replacement Aset Value), seringkali dipergunakan datam membandingkan indikasi
kinerja.Akan tetapi ukuran ini tidak mempertimbangkan intensitas operasional dan umur peratatan, yang
sangat berpengaruh terhadap kebutuhan pemeliharaan dan biayanya. OEE (Overall Equipment
Effectiveness) yang berhubungan dengan konsep TPM (Total Productive Maintenance) yang dibahas
dalam Bab V, juga adalah ukuran kinerja yang umum dipergunakan. OEE mengukur nilai availabilitas,
keluaran produksi dan kualitas, tetapi tidak memasukkan berapa biaya yang telah dikeluarkan untuk
mencapai hasil tersebut

Pentingnya Optimalisasi Aset Fisik


Definisi
Untuk dapat membedakan upaya-upaya pengelolaan aset-aset produksi dar! para manajer finansial,
manager facility atau transportasi, diperlukan terminology yang sesuai. Terminologi ini harus dapat
membedakan aset fisik dari aset finansial, dengan memberikan definisi tentang aplikasi, sasaran, proses
dan ukuran kinerja. Semuanya harus diselaraskan satu sama lain guna mendapat maximum value dad
kegiatan produksi. Optimalisasi aset adalah istilah untuk programyang dipergunakan untuk proses
optimalisasi terhadap aset-aset produksL
Optimalisasi aset adalah pandangan global dari sebuah perusahaan terhadap proses optimalisasi
peralatan produksinya. Program optimalisasi aset diarahkan menuju peningkatan tingkat pengembalian
finansial dan nilai yang dihasilkan oleh aset-aset produksi - peralatan produksi dalam sebuah pabrik
manufaktur, proses plant atau fasilitas produksi lainnya. Detinisi ini mengarah pada sasaran utama dari
Optimalisasi Asel, yaitu mengelola aset-aset produksi sedemikian sehingga mencapai nilai lifetime
terbesar.
Hal ini berarti mendapatkan peningkatan availability atau ketersediaan, yang berarti kemampuan untuk
menghasilkan lebih banyak produk, meningkatkan keluaran dan kualitas, mendapatkan marjin
keuntungan yang lebih tinggi dan juga mengurangi biaya. Hal-hal tersebut adalah hasH yang
diharapkan.Bukan aktivitas yang harus dilakukan untuk mencapai hasil tersebut
Dengan perspektif ini, cara kita memandang harus diangkat dari sekedar melihat pemotongan biaya,
menjadi mempertimbangkan berbagai faktor yang mempengaruhi nilai umur aset. Pemotongan biaya
dapat menjadi kontraproduktif jika berujung pada berkurangnya tingkat pengembalian modal melalui
beberapa kombinasi dari ketersediaan, keluaran produksi, kapasitas produksi dan kualitas.
Optimalisasi Aset dimulai dengan menyadari bahwa ukuran finansial adalah ukuran fundamental dari
kesuksesan perusahaan, dan memberikan kontribusi spesifik bagi proses dan program. Optimalisasi aset
berkembang hingga melampaui ruang lingkup pemeliharaan atau maintenance, hingga mencapai
berbagai faktor yang menentukan dan mempengaruhi biaya kepemilikan aset. Perancangan, instalasi
dan operasi yang baik adalah unsur-unsur yang vital dari sebuah optimalisasi aset yang efektif dan dapat
memotong biaya, Seperti telah disebutkan dalam Bab III, penelitian menyebutkan bahwa sekitar 60
persen dar! biaya pemeliharaan aset dikeluarkan untuk masalah-masalah yang sebenarnya bisa dicegah.
Masalah-masalah tersebut bersumber dar! kesalahan desain, instalasi, operas! dan cara melakukan
pemeliharaan. Berbagai penelitian juga secara konsisten menunjukkan bahwa berbagai fasilitas produksi
dengan kehandalan yang tinggi juga menikmati biaya yang terendah. Kedua faktor ini memang tidak
dapat dipisahkan satu sama lain,

Orientasi Finansial
Para anal is dan investor menyatakan bahwa "nilai dar! sebuah perusahaan didorong oleh
kemampuannya untuk menghasilkan peningkatan aliran kas bebas (free cash flow) dari tahun ketahun."
Free Cash Flow adalah aliran kas positif yang yang melebih! kebutuhan perusahaan untuk sekedar
mempertahankan aktivitas operasional.
Sebuah koneksi yang jelas dan kredibel antara biaya pakai aset dan profitabililas harus dibuat untuk
masing-masing aset produksi. Ukuran berbasis capital seperti misalnya Return On Net Asets (RONA) dan'
Retum On Capital Employed (ROCE) muncul menjadi ukuran lebih baik dalam mengukur proses value

145
creation, daripada ukuran seperti Return On Investment (ROI). Beberapa perusahaan menggunakan
variasi dari ukuran Pendapatan sebelum Pajak I Earnings Before Income Tax (EBIT). Dalam melakukan
evaluasi terhadap kinerja fungsi-fungsi optimalisasi aset, ukuran berbasis capital menawarkan hasil yang
lebih mewakili nilai kontribusi terhadap sasaran bisnis dan organisasi, dibandingkan dengan ukuran
berbasis biaya seperti misalnya persentase biaya terhadap RAV.
Keberhasilan dimulai dengan perubahan mindset, dari pemotongan biaya menjadi pencapaian nilai
maksimal serta profitabilitas dari peri peralatan produksi dan manufaktur.

Kesempatan
Banyak dad anggota komunitas pemeliharaan dan reliability memandang kemajuan teknologi dalam
bidang kehandalan seperti Precision Shaft Alignment dan Predictive Maintenance sebagai akhir dari
hidup mereka. Pandangan yang didasari pertimbangan teknis ini, dimasa lalu mungkin menjadi alasan
yang baik. Tapi waktu merubah segalanya.Jumlah staf terus dikurangLPihak manajemen senior tidak lagi
member respon yang baik pada permohonan yang bersifat emosional semata. Mereka hanya bereaksi
pada rencana bisnis yang dengan jelas menjabarkan masalah biaya dan keuntungan. Kriteria
keberhasilansemata-mata didominasi oleh hasil finansial.
Tanpa jastifikasi finansial yang jelas, investasi untuk meningkatkan kehandalan dan cara kerja, serta
investasi dalam teknologi terkin; untuk meningkatkan proses prediksi umur pakai dan assessment
kondisi, memiliki peluang yang makin kecil untuk mendapatkan persetujuan manajemen. Pertimbangan
yang bersifat engineering mulai digantikan oleh beban bukti finansial. "Show me the money" telah
menjadi kenyataan sehari-hari, bukan sekedar penggalan kalimat dari sebuah film populer.

Mentalitas Profit Center


Pernyataan ini menuju pad a konsep berikutnya: keuntungan pergeseran pola pikir dari cost-centered
menjadi profit-centered, seperti telah dibahas pada Bab III, sebagai intisari dari pengelolaan aset
produksi dalam rangka mencapai nilar yang terbesar. Cost-centered tidak memiliki pola insentif yang
sistematis terhadap optimalisasL Yang ada adalah disinsentif masal untuk pemotongan biaya. Setiap
karyawan tahu bahwa mereka akan menerima reward jika di akhir tahun bisa beroperasi dibawah budget.
Tekanan untuk selalu menekan biaya secara tidak langsung mengarahkan organisasi untuk tetap
mempertahankan cara-cara lama.Tidak memberi arahan pada upaya-upaya perbaikan hasi!. Mentalitas
profit center mendorong munculnya inisiatif, kelincahan, optimalisasi dan ownership. Investasi dan
berbagai tambahan biaya dievaluasi dari sudut pandang hasil dan keuntungan. Mentalitas profit center
jelas-jelas superior dalam lingkungan manufaktur atau processing plant yang kompleks.
Banyak pula yang memakai jastifikasi guna meningkatkan teknologi pengelolaan aset berdasarkan
ROI.Sering kita jumpai laporan ROI hingga 7 - 10 kafi lipat untuk implementasi PDM dan teknologi tinggi
lainnya.Rata-rata ROI di industri berkisar antara 4-5 kalLAkan tetapi terdapat sedikit masalah.Banyak
pula perusahaan yang melaporkan bahwa nilai ROI yang tinggi tersebut tidak tercermin pada kinerja
finansial perusahaan. Mereka yang melaporkan ini mencoba membandingkan dengan industri serupa
yang mereka tahu tidak membelanjakan sejumlah yang sama untuk meningkatkan teknologi dan cara
kerja mereka.

Mengapa terdapat perbedaan antara pengharapan, ukuran kinerja dan hasH akhir?Ada beberapa alasan
untuk itu.
• Kalkulasi ROI konvensional dalam peningkatan teknologi, proses dan cara kerja umumnya
tidak memperhitungkan kondisi bisnis dan pasar. Adanya perubahan pada salah satu atau
kedua faktor tersebut dapat secara signifikan berdampak terhadap nilai pengembalian dari
inisiatif tersebut.
• Pada umumnya, tidak terdapat cara yang tepat untuk menghubungkan hasil dan
asumsLApakah investasiyang telah dikeluarkan tersebut benar-benar memberi hasH yang
diinginkan? Dan jika tidak, mengapa? Kebanyakan perusahaan melacak budget terhadap
pengeluaran pada proyek-proyek besar saja. Hanya sedikit yang benar-benar memiliki sistem
informasi, pelacakan dan struktur akunting yang dibutuhkan untuk secara akurat menentukan

146
profiUdampak biaya dari perubahan terprogram seperti peningkatan kehandalan,
perencanaan dan penjadwalan pekerjaan atau program lubrikasi.
• Para professional di bidang pemeliharaan dan reliability seringkali terlalu optimistik, dan
terpaku pad a has;1 teknis. Kebanyakan tidak dapat menghargai, atau bahkan sama sekali
tidak tertarik terhadap apa saja dampak profit dari pekerjaan mereka. Di masa lalu,
pengharapan yang optimistik dan cenderung subjektif dirasa sudah cukup. Saat ini hal
terse but tidak berlaku lagi. Seperti telah disebutkan sebelumnya, "Show me the money"
sekarang telah menjadi cara untuk menilai permainan.
Ada kebutuhan untuk mendapatkan informasi akurat dan traceable tentang misalnya MTBF (Mean Time
Between Failure) dari sebuah sistem, aset atau komponen.lnformasi tentang penyebab kerusakan,
komponen apa saja yang terlibat dan biaya dalam bentuk kehilangan produksi dan biaya restorasi adalah
informasi yang penting yang harus dapat disortir dari jenis peralatan, penyebab, komponen, pabrikan,
model dan criteria lainnya guna dapat mengenali polanya. Jika dilakukan improvement terhadap material
atau cara kerja (misalnya cara melakukan alignment), harus ada cara untuk mencocokkan hasil dan
ekspektasi.Jika tidak cocok, harus ada informasi yang menjelaskan mengapa hal tersebut bisa terjadi.
Model finansial untuk optimalisasi aset harus memasukkan kemampuan untuk melakukan prioritisasi
pemakaian sumber daya dengan nilai return yang diharapkan, dalam situasi yang serba terbatas ini.
Model tersebut harus mampu membandingkan hasil dan ekspektasi, terutama jika dipertukan waktu yang
lama untuk dapat menuai hasilnya. Misalnya. hasil improvement dari program RCFA baru akan terasa
setelah diterapkan sekian tahun lamanya.
Banyak konsep yang membutuhkan pengujian dan penyesuaian.Akan tetapi tema sentral bahwa setiap
investasi guna peningkatan kehandalan. cara kerja dan teknologi harus berhubungan dengan kinerja
finansial, adalah mutlak diperlukan.

Memilih Ukuran Kinerja Finansial


Ukuran kinerja finansial adalah sang at penting untuk dapat menunjukkan nitai sebenarnya dari
Optimalisasi Aset terhadap misi perusahaan, efektivitas produksi dan profitabilitas.Ukuran finansial
tersebut harus memiliki empat ciri utama.

15. Kredibel - dimata para eksekutif bisnis dan finansial yang mungkin tidak terlalu menghargai
potens; kontribusi proses optimalisasi aset terhadap peningkatan nitai perusahaan.
16. Akurat - dapat mencerminkan peningkatan pemanfaatan dan efektivitas aset, serta turut
mempertimbangkan kemampuan pasar untuk menyerap peningkaatan produksi dan/atau
peningkatan kualitas, marjin profit, kinerja manufaktur dan pengurangan biaya.
17. Imparsla'- sebagai penengah yang secara meyakinkan dapat menunjukkan pentingnya,
prioritas dan keuntungan yang didapat dari dilakukannya investasi untuk menghilangkan
kerusakan.
18. Inspirasional- mendorong terciptanya komitmen, ownership dan mentalitas profit-centered.

Idealnya, berbagai ukuran finansial diterapkan dari atas ke bawah dalam sebuah perusahaan.Ukuran
kine~a yang dipakai oleh seorang eksekutif senior terfokus pada nilai pemegang saham. harus konsisten
dan tersambung dengan ukuran kinerja yang dipakai oJeh manajer lini, engineer, operator, teknisi dan
personiJ pendukung lainnya. Semua pihak terkait harus mengerti strategi. prioritas. kontribusi mereka
secara individu dan bagaimana kontribusi tersebut dapat memberikan value. Ukuran kinerja finansiaf
harus dapat memberi arahan yang jelas dan menunjukkan pentingnya memenuhi standar kualitas serta
mendorong pemenuhan tugas secara efektif.
Analoginya bisa diamb!1 dar! sebuah tim olah raga. Setiap orang di dalam tim harus terfokus pada has!1
akh!r. Nilai statistik individu. meskipun sangat mencengangkan, tidak akan ada gunanya jika tim kalah.
Bahkan bonus yang tingg! yang ditawarkan pada beberapa allit professional, jika tidak diarahkan pada
keberhasilan tim. seringkal! memiliki dampak negalif. Hal yang serupa juga berlaku pada dunia industri
dan manufaktur, dan nita! kemenangannya adalah profit.
Matriks finansial harus mencerminkan hubungan nyata antara harapan lentang hasH improvement dan
dampaknya terhadap kinerja finans!al. Sebuah model yang berasal dari konsep in! harus mampu

147
memprediksi dan memberikan saran penyesuaian pada ~roses guna mencapai hasil yang paling efektif
dan penanggulangan berbagai kelemahan yang muncul. (1 )
Sebuah model finansial yang dirancang untuk mempertimbangkan berbagai nilai dan keuntungan dari
program Optimalisasi Aset akan dibahas pada bagian selanjutnya dari Bab ini.
Sebuah perusahaan yang melakukan pengujian terhadap model finansial, mengatakan bahwa
model tersebut selaras dengan kenyataan dan memberikan banyak pertimbangan dalam
penentuan penyebab dar; berbagai penyimpangan tujuan perusahaan. Mereka menyukai konsep
TPE (Timed Production Effectiveness) dan men~adari bahwa hasilnya sangat tergantung dari
seberapa agresif mereka menentukan sasaran.(12 ~ Perusahaan lainnya yang juga menguji model
finansial yakin bahwa implementasi berbagai proxek peningkatan kehandalan dapat menaikkan
efektivitas finansial perusahaan hingga 8 persen. 1 29)

Pelacakan Biaya dengan Akurat (Activity-Based Accounting / Management)


Activity Based Accounting atau Sistem Akuntansi berbasis Kegiatan adalah sangat penting untuk dapat
secara akurat mengenali konsekuensi dan biaya dari sebuah kerusakan, dan mengukur efektivitas
tindakan korektif yang dilakukan. Sistem tersebut harus mampu untuk melacak biaya yang telah
dikeluarkan untuk memelihara aset yang setipe (pompa, motor dsb.), untuk peralatan tertentu, pabrikan
tertentu, model tertentu bahkan hingga part number tertentu. Kemampuan untuk menyortir data biaya
dalam berbagai cara adalah sangat penting untuk dapat mengenali deviasi dari kinerja yang diharapkan,
serta memberi masukan pada analisa Pareto untuk penentuan skala prioritas inisiatif improvement.
Activity-Based Accounting memberikan informasi vital yang sangat dibutuhkan untuk dapat
mengoptimalkan rancangan program dan mendapatkan efektivitas yang maksimal, dengan cara
identifikasi berbagai kegiatan yang tidak produktif, tidak efisien atau berulang, untuk kemudian
dimodifikasi atau bahkan dihilangkan. Activity based accounting nantinya akan berevolusi menjadi
Activity Based Management yang menjadi dasar dari program Optimalisasi Aset.
Beberapa perusahaan juga menggunakan lifetime cost untuk dapat memilih vendorfpemasok dengan
biaya awal tinggi dan biaya pemakaian rendah, dan sebaliknya menghindari vendor dengan biaya awal
rendah tapi biaya pemakaian tinggi.

The Producer Value Model


Producer atau produsen diartikan sebagai sebuah entitas dimana biaya bahan baku dan harga jual
produk dapat dihitung.
Setiap unit produksi dalam sebuah pembangkit multi-unit, pabrik kimia atau kilang minyak dapat dijadikan
contoh.Contoh lainnya misalnya sebuah rangkaian mesin kertas pada sebuah pabrik yang mem iii ki
banyak rangkaian mesin. Atau sebuah lini produksi dalam sebuah fas!litas manufaktur. Seringkali,
keluaran dari sebuah unit produksi menjadi masukan dari unit yang lain. Dalam situasi ini, perhitungan
transfer price menjadi sangat penting untuk dapat secara akurat menggambarkan proses value creation.
Pada Gambar 7.1 diperlihatkan ilustrasi tentang PVM atau Producer Value Model beserta unsur-unsur
utama dan hubungannya. lapisan teratas mewakili proses bisnis. Hal ini dikembangkan sebagai income
statement sederhana yang dimulai dengan pendapatan penjualan dan ditutup dengan perhitungan
RONA, ROCA atau FCF (Free Cash Flow).Dari berbagai variable yang ditunjukkan, dapat dihitung ukuran
finansial lainnya.Adalah sangat penting bahwa hasH PVM mampu memberikan hasil yang serupa dengan
ukuran kinerja finansial yang digunakan pada perusahaan anda.
Pada lapisan tengah mewakili proses produksi, termasuk ukuran OEE dan efektivitas biaya. lapisan
tengah (produksi) dan lapisan atas (bisnis) terhubung melalui jumlah kapasitas produksi dikalikan harga
produk jadLPemasukanfrevenue adalah baris paling atas dari sebuah income statement. Oleh karenanya
PVM menjadi jembatan antara OEE, efektivitas aset dan biaya, dengan sales revenue dan proses bisnis.
Dalam model tersebut, biaya konversi didefinisikan sebagai biaya-biaya "di dalam pagar", yang
diperlukan untuk memproduksi sesuatu produk. Jenis-jenis biaya konversi diletakkan pada lapisan
terbawah dar! model. Ini termasuk biaya utility, Operation & Maintenance, safety, lingkungan, biaya
administrasi dan pembuangan limbah.
Biaya utility termasuk bahan bakar, listrik dan air, serta termasuk biaya produksi uap (steam) serta udara
bertekanan. Baik diproduksi secara tersendiri atau bersamaan dengan proses, dan didistribusikan

148
keseluruh area pabrik yang membutuhkan . Penggunaan utility harus tetap diukur jika memungkinkan ,
Jan tidak sekedar dialokasikan.
Biaya administrasi telah dibagi-bagi sesuai porsinya.Juga harus dimasuk~aan biaya ya.~g h~ru~
dikeluarkan dalam rangka memenuhi persyaratan safety dan lingkungan, serta Jlka ada denda Jlka terJadl
pelanggaran.Seperti terlihat dalam model , beberapa unsur konversi adalah murni biaya (misalnya biaya
administrasi). Unsur lainnya selain memiliki biaya, juga dapat menghasilkan value . Contohnya sebuah
program improvement reliability harus dapat mengurangi biaya O&M (O~eration & . Maintenance),
meningkatkan availability sehingga memberi kontribusi penambahan hasll produksl , serta dapat
mengurangi nilai sparepart dalam gudang. Ini semua akan berujung padanet capital asets.

Income Statement

(1) excludes depreciation

Gambar 7.1 Producer Value Model


PVM mambantu dalam assessmen berbagai kesempatan atau opportunity dalam berbagai skenario
"what if' . Misalnya pengaruh investasi untuk meningkatkan efektivitas aset terhadap profit. Pengaruh
perubahan penjualan produk, transfer price, biaya bahan baku dapat dimodelkan untuk memperkirakan
positive return dalam rentang tertentu . Kapasitas produksi dan biaya konversi adalah tautan antara
ukuran efektivitas aset dengan hasil finansial.Lepas dari tinggi rendahnya efektivitas produksi , sebuah
perusahaan tidak akan selamat jika biaya produksi lebih tinggi dari harga jual.
Sebuah pabrik yang sedang menerapkan PVM, menghitung bahwa kegiatan peningkatan
kehandalan pabrik, proses dan mesin yang diterapkan sesuai rencana dapat menghasilkan
peningkatan kinerja sebesar 6-8 persen. Peningkatan ini setara dengan penambahan
pendapatan /ebih dari $100 juta. (1 29J
Dari sisi penggunaan tenaga listrik, sekitar 50 hingga 85 persen biaya lifetime dari sebuah pompa
berpenggerak motor adalah biaya Jistrik. Efisiensi operasi memiliki dampak bergan da: efislensi yang
rendah akan meningkatkan konsumsi energi listrik. Kemudian tegangan tambahan akibat beroperasi
diluar titik efisiensi terbaik, akan mengakibatkan tingginya biaya pemeliharaan dan memperpendek umur
operasi.

Value Dalam Operasi dan PemeJiharaan


Biaya O&M termasuk gaji karyawan , bonus, biaya perbaikan, spare parts dan barang habis terpakai atau
consumables . Diluar kegiatan improvement terhadap O&M , O&M itu sendiri dapat memberikan tambahan

149
value. O&M yang baik dapat berdampak positif terhadap hasil keluaran produksi melalui peningkatan
availability, production rate dan kualitas. Cara O&M yang efektif akan berdampak pada penurunan biaya
pemeliharaan yang diakibatkan dari berkurangnya kesalahan operasi. Good Practices dapat pula
mengurangi biaya utility seperti misalnya penggunaan air, udara, serta panas, serta mengarahkan
seluruh perhatian karyawan terhadap efisiensi terbaik. Juga O&M yang baik akan mengurangi resiko
pelanggaran terhadap safety dan lingkungan.
Dengan memperpanjang umur operasi dan mengurangi kebutuhan penggantian aset atau sparepart,
O&M yang baik juga dapat menurunkan kebutuhan modal kerja. Sebuah hal yang sangat diinginkan
dalam kondisi keuangan yang ketat saat ini.
Para pemimpin industri menyadari bahwa efektivitas konversi, yang diukur dalam bentuk penurunan
biaya konversi bahan mentah menjadi produk jadi, hanya dapat terjadi dengan pengurangan terjadinya
kerusakan atau defects. Mereka juga mengerti kaiau personil yang terlatih adalah sangat penting untuk
memaksimalkan efektivitas konversi.Personil harus dilatih untuk terus mempertanyakan prosedur yang
ada guna dapat 'memeras' efisiensi hingga titik tertinggi. Mereka harus terus memperhatikan tiap detil
seperti kebocoran steam dan udara, insulasi yang buruk, lubrikasi yang tidak sempurna, dan pompa yang
dibiarkan beroperasi diluar kisaran efisiensi terbaiknya.
Selain dari dapat menunjukkan dampak value dari implementasi cara dan teknologi baru dalam
perusahaan, PVM harus memiliki eiri lainnya. Salah satunya adalah kemampuan untuk memprediksi
RONA I ROCE untuk sebuah investasi pada level mana saja dalam perusahaan, dan memberikan
laporan hasil atau efektivitas hasil ketika investasi tersebut diimplementasikan. Banyak praktisi
berpendapat bahwa peningkatan produksi adalah lebih menguntungkan daripada penurunan biaya.
Karena faktor-faktor seperti kondisi pasar dan margin produksi Juga dipertimbangkan dalam PVM,
kalkulasi ini akan membuktikan apakah peningkatan produksi ataukah penurunan biaya yang dapat
memberikan value tertinggi. ROI tidaklah efektif jika digunakan untuk memprediksi atau membuat
laporan, karena asumsi yang dipergunakan lebih sukar untuk dievaluasi.Juga berbagai kondisi yang
berpengaruh dapat sewaktu-waktu mengalami perubahan.
Dalam kenyataanya, penghitungan producer value hingga level mesin - bahkan komponen - menjadi
rumit akibat adanya jenis produk yang beragam dan sharing penggunaan sumberdaya atau bahan baku.
Atau bias juga sebuah produk merupakan bahan baku dari prose's berikutnya; semua membutuhkan
diadakannya prosedur transfer price internal. Ini membutuhkan alokasi biaya yang akurat antara produser
dan pemakai - konsep activity-based accounting.

Efektivitas Peralatan
PVM memungkinkan dilakukannya pelacakan terhadap sebuah investasi, dan penentuan apakah
investasi tersebut memberikan dampak yang diharapkan atau tidak ..Iika tidak, apakah terjadi perubahana
pada kondisi pasar dan harga.Sepertl disebut sebelumnya, efektivitas produksi seringkali diukur dalam
bentuk OEE.Sebagai pengingat, OEE adalah nilai normal yang mewakili kapasitas produksi neto. OEE
dipengaruhi tiga komponen: availabilitas, laju produksi dan kualitas - yang diekspresikan dalam bentuk
persentasi terhadap target masing-masing.Banyak perusahaan menggunakan OEE sebagai ukuran
utama dari efektivitas peralatan produksi. Nilai OEE 85 persen atau lebih dianggap sebagai kinerja world
class dalam industri manufaktur. Nitai OEE dapat lebih tinggi pad a proses produksi kontinyu seperti
pabrik kimia atau refinery.
OEE memiliki dua kelemahan:
8. Dalam lingkup OEE, sebuah proses dapat menjadi sangat efektif - tapi sangat tidak
rnenguntungkan, jika biaya konversi terlalu berlebihan
9. OEE saja tidak dapat mengarah pad a kesernpatan improvement atau prioritisasinya. Dengan
rnengabaikan kondisi bisnis danpasar, adalah sangat mudah untuk memfokuskan peningkatan
OEE pad a kegiatan yang tidak tepat.

TPE (Timed Production Effectiveness)


Untuk memasukkan pengaruh biaya konversi pad a profitabilitas perusahaan, diusulkan pengukuran
efektivitas yang merupakan pengembangan dari OEE - Timed Production Effectiveness (TPE):
TPE = production output x timed availability x conversion effectiveness

150
TPE mengaplikasikan biaya konversi dalam OEE, yang telah disesuaikan guna mempertimbangkan
berbagai kesempatan yang muncul akibat kondisi pasar.
Timed Availability diartikan sebagai jumlah waktu yang tersedia dari sebuah fasilitas, sistem, atau
komponen, guna memproduksi hasil yang diinginkan, dibandingkan dengan waktu yang dijadwalkan.
Timed Availability menjabarkan tiga kondisi dalam kalkulasi availability:
10. Untuk kondisi dimana produk terjual habis (sold out market), sasaran availability adalah 8760 jam
(1 tahun) untuk mendorong minimalisasi scheduled outages (pemeliharaan rutin).
11. Untuk kondis! produk terjual sebagian, dan ada fasilitas cadangan. sasarannya adalah waktu
aktual yang memang dibutuhkan oleh operasi.
12. Pada situasi dimana kerusakan s!stem atau komponen dapat memperlambat atau mengganggu
produksi, gangguan tersebut tidak membuat penghitungan waktu availabilitas dihentikan hingga
sistem beroperasi kembali. Timed availability harus dapat mencerminkan dampak dan kerusakan
yang menghentikan atau mengganggu produksi dalam penoda tertentu.
Timed Availability adalah ukuran yang paling realistik bagi fasilitas produksi, terutama untuk mereka yang
harus mampu beroperasi hingga 100 persen kapasitas produksi, dalam rentang waktu yang lebih pendek
dari total waktu kalender.
Output I Keluaran Produksi
Keluaran produksi adalah jumlah produksi (sesuai spesifikasi) dibagi oleh sasaran produksi. Konsep
penambahan waktu produksi juga diterapkan disini, sehingga dapat mewakili ketika ada kebutuhan untuk
memenuhi permintaan produksi. Karena output actual dapat lebih besar daripada rencana, bilai output
produksi dapat lebih besar dari 1. Jika produk yang diluar spesifikasi masih dapat dijual dengan harga
lebih murah, perlu diberlakukan sebuah konstanta untuk mempertimbangkan turunnya income.
Kualitas dapatjuga dilacak dalam bentuk yang terpisah, seperti pada perhitungan OEE.
Beberapa pabrik mengukur dan memonitor gabungan timed availability dan output produksi dalam bentuk
efektivitas aset. Tapi efektivitas aset disini hanya sebagian dari keseluruhan cerita. Untuk mendapatkan
gambaran yang lengkap, harus pula dimasukkan faktor biaya konversi.
Efektivitas Konversi
Faktor ketiga dalam TPE, Efektivitas Konversi, adalah sasaran biaya konversi dibagi biaya konversi
aktual. Perhatikan disini bahwa sasaran dibagi actual untuk dapat menunjukkan peningkatan efektivitas
ketika biaya actual lebih kecil daripada sasaran. Ini adalah kebalikan dari istilah efektivitas dalam OEE.
Efektivitas konversi dipakai untuk mengukur efisiensi konversi pada sebuah komponen, unit atau fasilitas
produksi. Semua biaya konversi yang berlaku misalnya utility, O&M, administrative, dan pembuangan
limbah - harus dimasukkan dalam perhitungan.
Nilai RiiI dlbandingkan dengan Nllai Normal
Beberapa perusahaan Jebih menyukai nilai rUI dibandingkan nilai yang telah dinormalkan. Jika demikian,
efektivitas konversi dibagi keluaran produksi menghasilkan biaya konversi per unit. Inj adalah ukuran
kine~a yang juga sangat berarti. Berbagai ukuran lainnya juga bisa diturunkan dan TPE, jika struktur
informasi yang layak memang tersedia.
Dalam beberapa diskusi mengenai TPE, banyak yang mengangkat permasalahan tentang sulitnya
mendapatkan informasi bjaya yang akurat. Perusahaan harus berusaha untuk dapat menentukan
besarnya biaya, meskipun hal tersebut sulit dilakukan. Perusahaan harus dapat menentukan dengan
tepat berapa biaya yang dibutuhkan untuk men-deliver sebuah produk jadi. Jadi Activity Based
Accounting adaJah sesuatu yang memang harus dilakukan. Apabila konsep ini tidak dlkuasai, perusahaan
akan dapat secara tidak sengaja menjual sebuah produk dengan harga lebih rendah daripada biaya
produksi - sebuah kesalahan kritikal dalam kondisi kompetisi saat ini, dimana perbedaan antara profit
dan loss bisa sekecil beberapa sen saja. Tanpa memandang apakah informasi biaya yang akurat sudah
tersedia atau belum pada saat ini, kondisi kompetisi dimasa dating akan memaksanya untuk dilakukan.
Perusahaan yang telah berhasil melewati era 'estimasi' menuju era 'aktual', akan memiliki keunggulan
kompetitif yang luar biasa, serta memiliki informasi penting guna memastikan setiap sumberdaya selalu
dimanfaatkan untuk berbagai aktivitas yang memiliki value terbaik.

151
Leveraging Conversion Effectiveness
Setiap diskusi mengenai pentingnya hubungan antara efektivitas dengan profitabilitas, haruslah tidak
mengabaikan pengaruh peningkatan pendapatan melalui perbaikan efektivitas konversi dan peningkatan
produksi. Sebagian besar perusahaan manufaktur dan proses beroperasi dengan presentase keuntungan
bersih setelah pajak sekitar 10 persen. Hal ini memiliki leverage rasio yang lebih besar dari 10:1 terhadap
peningkatan efektivitas konversi yang dapat menurunkan biaya. Dengan kata lain, keuntungan $1 juta
yang diperoleh melalui perbaikan efektMtas konversi akan memiliki dampak yang sarna terhadap profit
perusahaan, dengan peningkatan produksi senilal $10 juta.
KeUka posisi ketersediaan tinggi dan kondisi pasar adalah Sold Out, peningkatan efektivitas konversi
mungkin adalah satu-satunya cara untuk meningkatkan profitabilitas.
Sebaga; sebuah contoh dalam konversi value keda/am produksi, seorang konsultan dipanggil
untuk melakukan survey pada sistem kontrot udara di sebuah taman hiburan besar. Dia
menyimpulkan bahwa kebocoran yang terjadi setara dengan kapasitas satu buah mesin
compressor. Jika dikonversi dalam bentuk net profit (/oss), kebocoran tersebut setara dengan
10.000 hingga 15.000 pengunjung yang membeli tiket masuk taman hiburan.

Terdapat juga kontribusi ganda dari peningkatan efektivitas operasi dan pemeliharaan. Sebagai
tambahan dad keuntungan akibat penurunan biaya pengaruh peningkatan efektivitas konversi, ada
kontribusi lainnya yang digambarkan dalam panah vertikaJ dalam model PVM. Ketika produksi Sold-Out,
peningkatan output sebagai akibat dari peningkatan availability atau laju produksi akan memberikan
tambahan yang signifikan terhadap profit. Banyak perusahaan tidak merasa perlu melakukan investasi
baru, karena mereka mampu meningkatkan hingga 40 persen kapasitas dari mesln-mesin produksi yang
ada. Banyak para manajer yang tidak menyadar; bahwa sebenarnya mereka menjalankan mesin
produksi mereka dibawah kapasitas yang seharusnya.
Apapun kriteria pengukuran dan benchmark untuk efektivitas konversi, harus tersambung langsung
dengan sasaran profit dan dapat diterima oleh para eksekutif perusahaan, Hanya hal ini yang mampu
memastikan dukungan dari mereka yang menguasai dana. Seluruh pihak yang terlibat dalam upaya
pemanfaatan aset dan kinerjanya harus memasukkan hal-hal yang menyangkut finansial seperti
awareness, prioritisasi, dan pengukuran keberhasilan dalam kegiatan mereka sehari-hari. Tanpa dimenis
ini, potensi improvement dari sisi teknologi dan cara kerja tidak akan mendapatkan dukungan dana untuk
dilakukan. Jadi bukannya mendapatkan pencerahan guna melakukan Optimalisasi Aset menuju value
yang terbaik, yang akan terjadi adalah berlomba menuju titik terbawah - pemotongan biaya tanpa adanya
efek positif jangka panjang.
Model finansial harus dimulai dengan kondisi bisnis dan pasar, mampu menunjukkan value nyata dari
peningkatan cara kerja dan teknologi, member prioritas terhadap kesempatan investasi, dan mengukur
hasil meskipun dengan rentang waktu. Kemudian model finansial yang ideal harus memiliki
kemampuan untuk menguji skenario "what if' dengan asumsi yang sesuai dengan kondis; bisnis dan
operasi. PVM dapat memenuhi kebutuhan ini. Hanya dengan terciptanya kepedulian melalui sebuah
model finansial yang akurat, sebuah perusahaan dapat melakukan optimalisasi melalui sebuah
parameter yang paling utama - yaitu profitability.

Bab In! adalah revis; dar! sebuah artikel berjudul Understanding Producer Value,oJeh John S. Mitchell, yang muncul
pada Majalah MAINTENANCE TECHNOLOGYedfsf Me! 1999, diterbitkan oleh Applied Technology Publication,
Barrington, IL. Dipergunakan dengan ijin,

152
VIII. Analisa Life Cycle Cost
Paul Barringer, P.E.
Barringer & Associates, Inc.,

Tujuan dilakukannya analisa Ufe Cycle Cost (LCG) adalah untuk menemukan biaya kepemilikan
lerendah (biasanya sudut pandang investor), bukannya untuk menear! biaya termurah (biasanya sudut
pandang manajer proyek). Peran dan tanggungjawab dalam pembuatan LCC dijelaskan dalam tulisan ini,
terutama untuk aplikasi pabrik petrokimia dan sejenisnya. Terdapat pula beberapa petunjuk praktis untuk
melakukan ana lisa dan presentasi hasil seeara efektif.

Pendahuluan
LCC atau Ufe Cycle Cost adalah keseluruhan biaya yang diperkirakan akan muncul setama waktu pakai
sebuah alat dalam period a tertentu. Hal ini berarti berbagai biaya yang berkaitan dengan pembelian dan
pemakaian sistem/alat tersebut harus diperkirakan dan dibatasi kapan batasan waktunya. Penjumlahan
dan seluruh biaya sejak proyek dimulai hingga proses pembuangan aset haruslah dirinci dalam bentuk
nilai uang yang sesuai dengan skala waktunya. Nilai uang adalah faktor pendorong utama, dim ana kita
akan menghitung berapa ban yak yang harus dikeluarkan dlam masing-masing waktu.
Net Present Value (NPV), adalah sebuah istilah ekonomi yang paling penting dalam LCC. NPV
memperhitungkan dampak-dampak finansial akibat sifat modal yang memiliki ban yak kemungkinan untuk
diputar, tidak selalu harus diikat pada sebuah aset atau proyek saja. Engineering akan setalu meneari
alternatif untuk dapat menghasilkan biaya kepemilikan jangka panjang yang terendah, dengan selalu
mempertimbangkan berbagai trade-off yang harus diambil dalam rangka menyelesaikan tugas dalam
kerangka NPV terbaik.
LCC dipengaruhi oleh tiga faktor. diluar dari faktor biaya modal ltu sendiri.
• Instalasi dan cara pemakaian yang dlpengaruhi oleh engineering dan operasi. Cara pakai
menentukan besarnya beban, jenis peralatan menentukan kekuatan, dan jam operasi
menentukan umur komponen. Hidup I mati dan sebuah komponen harus dapat dikonversi
menjadi bentuk uang (Barringer 1998)
• Hidup dan matinya komponen dipengaruhi oleh tingkatan atau grade peralatan yang menerima
beban kerja. Tingkatan peralatan menunjukkan terbatasnya kemampuan menerima beban, yang
akhirnya menentukan kapan I bagaimana hidup matinya sebuah komponen. Matinya sebuah
peralatan memuneulkan kebutuhan akan tindakan pemeliharaan dan outages, yang berarti alat
tersebut tidak produktif.
• Profit beban selama siklus penggunaan peralatan adalah informasi yang sangat penting.
Penggunaan nilai beban "rata-rata" adalah keputusan yang berbahaya, yang dapat memberikan
proyeksi biaya yang tidak akurat serta mempengaruhi LCC. 8erhati-hatilah terhadap nilai rata-
rata mereka lebih berupa jebakan!

Peran dan Tanggungjawab


Engineer selalu berpikir bahwa ana lisa LCC seharusnya dibuat oleh bagian akunting, hanya karena
banyak melibatkan uang didalamnya. Sebaliknya para akuntan berpendapat para engineer yang harus
membuat analisa LCC karena meneakup tiga hal yang tersebut di atas (instalasi I eara pakai, grade
peralatan yang mendorong usia pakai, dan profil beban I kekuatan), yang akhirnya menentukan umur
peralatan serta jenis pemeliharaan yang dikonversi menjadi nilai uang. Akuntan tidak punya keahlain
untuk melakukan kalkulasi engineering, tapi engineer dapat memberikan sebagian besar dari angka-
angka yar:tg diperlukan oleh akuntan dalam melakukan review.
Engineering harus bertanggung jawab dalam mempersiapkan analisa LCC. Akuntan bertanggung jawab
untuk melakukan validasi I audit terhadap kalkulasi terse but. Ini menentukan peran dan tanggungjawab,
menjawab pertanyaan "siapa mengerjakan apa?" dalam LCC. Karena engineering memiliki banyak
disiplin ilmu, penghitungan LCC harus dipeeah-peeah sesuai dengan disiplin ilmu tersebut, kemudian
dikumpulkan kembali kedalam model final LCC.

153
Science of Asset Life
Sistem terlahir dan mati mengikuti pnnslp-pnnslp entropy. Entropy adalah prinsip ilmiah yang
menjelaskan mengapa batterai alam mati dalam kurun waktu tertentu, mengapa gedung-gedung pada
akhirnya akan roboh, dan mengapa komponen secara alami berubah kondisinya dari "berfungsi" menjadi
"rusak". Kerusakan sistem tidak dapar dihindari, dan setiap kerusakan menimbulkan biaya. Kerusakan
dapat diperlambat melalui tindakan pemeliharaan prevent;f. Ketika umur pakai aset sudah habis terpakai,
dan entropi bergeser dari teratur menjadi tak teratur, saat itulah dibutuhkan tindakan penggantian. Setiap
tindakan akan melibatkan biaya.
Banyak universitas dan sekolah teknik yang menyatakan bahwa para engineer membuat sistem
sedemikian sehingga tidak akan rusak, menggunakan prinsip-prinsip "safe engineering" (dan banyak
yang percaya dengan propaganda ini). Universitas juga mengajarkan prinsip entropy, dimana sistem
pasti akan bergerak dari kondisi teratur menjadi tidak teratur, kecuali dilakukan intervensi untuk
mencegah kejadian tersebut. Sayangnya para engineer seringkali tidak memiliki cara untuk menangani
perubahan entropy, karena memang sangat sulit untuk mengkuantifikasi permasalahan pemeliharaan
dan umur pakai aset. Karena para engineer percaya bahwa mesin mereka tidak pernah rusak, seringkali
mereka tidak memiliki metodologi reliability/maintainability untuk menghitung umur & pemeliharaan
peralatan mereka. Ketidak mampuan untuk menghitung kerusakan mesin ini akan mendorong naiknya
biaya penggantian atau perbaikan. Sehingga akhirnya kita terperangkap oleh propaganda kita sendiri.
Inilah yang membuat keputusan LCC menjadi mudah salah dan sukar dilakukan.
Permasalahan yang terkait kehandalan atau reliability adalah kerusakan yang berkaitan dengan entropy.
Kerusakan menimbulkan biaya. Kerusakan terjadi ketika sebuah mesin atau proses tidak bisa
menjalankan fungsinya. Downtime adalah sebuah pengukuran dari kerusakan mesin dan proses. Biaya
yang harus dikeluarkan untuk menangani kerusakan adalah sangat tergantung dari aturan dasar yang
dipakai untuk perhitungan. Misalnya sebuah proses manufaktur dengan kondisi sold-out memiliki biaya
penalty yang sangat tinggi terhadap kersuakan. yaitu ketika produk tidak bisa di-de/iver. Tetapi jika bukan
kondisi sold-out, biaya yang muncul akibat kerusakan bisa jadi jauh lebih rendah. LCC memerlukan
sebuah metoda untuk dapat menganalisa data kerusakan menggunakan profil biaya yang sesuai, untuk
dapat mewakili kenyataan bahwa masing-masing kerusakan mempunyai harga yang berbeda, dalam
kurun waktu yang berbeda pada sebuah siklus ekonomi. Cara meramal kerusakan yang belum terjadi
dijelaskan dalam buku The New Weibull Handbook (Abernethy 2002).
The Society of Automotive Engineers (SAE) telah membahas permasalahan seputar LCC (SAE 1999).
Hal inl didorong oleh industri otomotif Amerika, yang mengeluarkan biaya US$ 4 milyar pertahun untuk
menangani kerusakan. Model yang dibuat oleh SAE juga dipergunakan oleh National Petroleum Refining
Association (NPRA). Petunjuk pad a SAE mencakup konsep up-front engineenng dan continuous
improvement dari segi desaln dan operasi, menuju biaya kepemilikan terendah sesuai prinsip-prinsip
RAM (Reliability And Maintainability) atau Kehandalan dan Mampu-pelihara.
Pendekatan yang diambil oleh SAE membutuhkan upaya-upaya up-front engineering untuk memasukkan
kaidah-kaidah RAM menuju LCC terendah. Pengertian SAE tentang peningkatan kehandalan adalah
untuk meningkatkan produktivitas dan throughputatau keluaran produksi. dengan menghilangkan potensi
kegagalan sejak fasa perencanaan (design out). Peningkatan kehandalan berarti makin sedikitnya jumlah
kerusakan mesin yang berujung pada konsekuensi downtime makin rendah dan biaya produksi menurun.
Pengertian SAE tentang peningkatan maintainability adalah untuk memastikan bahwa sebuah mesin
yang handal lebih cepat dan lebih aman untuk diperbaiki guna menekan downtime. Reliability dan
Maintainabilitymendorong setlap tindakan terhadap aset kearah penurunan LCC. Hal Ini terjadl jika ada
upaya engineering terstruktur yang didasari oleh up-front engineering, bukan semata-mata keputusan
yang didasari pendapat semata.
Dalam Industri petrokimia dan refinery, kemampuan di bidang Reliability dan Maintainability masih terus
berkembang. Sayangnya sebagian besar upaya-upaya yang menyangkut RAM baru dilakukan setelah
fasa perancangan selesai. Keterlambatan ini mengurangi potensi keuntungan yang bisa dihasilkan.
Keuntungan terbesar dengan mempengaruhi LCC dihasilkan dengan membuat lebih banyak kegiatan up-
front engineering seperti terlihat pada Gambar 8.1.
Garis putus-putus pada Gambar 8.1 menunjukkan besarnya kesempatan keuntungan jika LCC dapat
dipengaruhi dengan up-front engineering. Ketika mesln telah terpasang. perubahan yang dilakukan tidak
akan terlalu banyak mempengaruhi LCC. lIustrasi pada Gambar 8.1 dapat diibaratkan pada peluru

154
kendali jarak jauh, dimana keputusan penentuan sasaran akan mempengaruhi dampak serangan peluru
Kendali terse but.
LCC untuk sebuah mesin atau fasilitas produksi dimulai dengan menentukan sasaran desain dan
membuat perhitungan engineering untuk memasukkan faktor-faktor availability, reliability dan
maintainability. Ketiga faktor tersebut akhirnya akan banyak berpengaruh terhadap keputusan
selanjutnya. Di bawah ini adalah definisi dari ketiga faktor tadi.

100 +--------------

75

%Of 50
LCC

25

mmitment And Expenditure Trends

Operational availability atau ketersediaan adalah waktu produksi (uptime) yang dijabarkan sebagai
persentase dari uptime ditambah downtime. Uptime adalah waktu yang dipakai untuk aktivitas produksi ,
sedangkan downtime adalah waktu non produktif ketika sistem tidak bisa dipakai untuk aktivitas produksi
(nilai availability untuk pabrik kontinyu adalah 8760 jam/tahun). Masalahnya adalah bagaimana
menentukan nilai availability dan membangun proses / peralatan untuk mencapai sasaran tersebut.
Reliability atau kehandalan adalah probabilita sebuah mesin , sistem atau proses bekerja sesuai
tugasnya tanpa kegagalan dalam kurun waktu tertentu dalam lingkungan yang spesifik. Reliability
ditentukan oleh laju kerusakan, MTBF (Mean Time Between Failure) , atau jumlah kerusakan dalam
perioda tertentu. Banyaknya kerusakan berarti mesin makin tidak handal atau unreliability tinggi.
Sebaliknya tidak adanya kerusakan berarti nilai reliability-nya tinggi. Proses perbaikan kerusakan akan
mempengaruhi nilai downtime dalam persamaan availability.
Maintainability adalah probabilita dimana sebuah mesin atau proses dapat dikembalikan sesuai kondisi
operasi tertentu dalam kurun waktu tertentu pula, ketka sedang dilakukan pemeliharaan pad a mesin
tersebut sesuai dengan prosedur yang berlaku. Maintainability adalah karakteristik desain, pemasangan
dan operasi dari sebuah peralatan. Maintainability dipengaruhi oleh waktu yang diijinkan guna melakukan
kegiatan pemeliharaan dan seberapa sering kegiatan tersebut bisa dilakukan dalam kurun waktu tertentu.
Maintenance atau pemeliharaan adalah kegiatan yang dilakukan untuk menjaga (atau mengembalikan)
kondisi sebuah mesin agar dapat melakukan fungsinya. Maintenance termasuk berbagai kegiatan yang
bersifat terjadwal maupun tidak terjadwal, tapi tidak termasuk kegiatan yang menyangkut konstruksi
minor atau penggantian mesin.
Menentukan sasaran kinerja Availability, Reliability dan Maintainability adalah keputusan yang harus
dilakukan diawal, yang menentukan bagaimana mesin, pabrik dan proses dirancang. Dalam penentuan
sasaran ini, dibentuk sebuah business team yang umumnya dipimpin oleh engineering dengan dukungan
bagian bperasilmanufaktur Engineering nantinya bertanggung jawab untuk implementasi desain , sesuai
angka-angka sasaran kinerja yang telah ditentukan oleh tim bisnis. Biaya kepemilikan Jangka panjang
terendah adalah LCC yang berasal dari proses desain dengan berbagai pertimbangan dan pengorbanan.
Penggunaan berbagai alat bantu Reliability & Maintainability (RAM) didalam proses perancangan
membutuhkan komitmen, strategi dan tindakan terencana dalam masing-masing fasa dalam siklus hidup
pabrik, mesin, dan proses.

155
Di bawah ini adalah beberapa contoh dari availability, reliability, dan maintainability:
Sebuah pesawat terbang dirancang untuk memiliki availability lebih besar dari 97%. Mesin Turbin gas
sebagai pendorong utama pesawat dirancang untuk dilakukan pemeliharaan setelah 25000 jam terbang.
Untuk melepas dan memasang kembali mesin turbin gas diperlukan 2,5 jam pemeliharaan . Tidak
satupun dari pernyataan diatas yang mudah untuk dilakukan. Kriteria-kriteria tersebut harus didorong
oleh pertimbangan ekonomis dan desain. Memasukkan kaidah-kaidah Reliability dan Maintainability di
awal akan menurunkan LCC.

c==J Non-recuning costs 50 % c==J Non-recurl'ingcosts

c=J Recurring costs c=J Recurring costs

Old
Method
35 %
Operation
-
o
(f)
( f)
o
..

New
Potential savings

and
Support -co
o
I-
Method

~
3+1=4%

Figure 2: Old/New Approaches To Lower Life Cycle Costs


Gambar 8.2 Pendekatan LCC lama & baru

Orang bijak mengatakan bahwa jika kita membeli barang dengan harga murah, bukan berarti jual-beli
yang menguntungkan. Permasalahan dengan mentalitas "yang penting murah" sebenarnya cukup
sederhana; biaya murah di awal tidak mencerminkan biaya total yang harus dikeluarkan. Seringkali
pandangan terhadap peralatan pabrik adalah beli semurah mungkin, dan apabila ada masalah yang nanti
akan timbul cukup pikirkan dibelakang hari karena "Itu bukan urusan saya" .
Salah satu cara mudah untuk mendapatkan biaya kepemilikan terendah jangka panjang adalah dengan
mengharuskan para anggota tim perancang , manajemen proyek dan mereka yang memiliki otoritas
pembelian barang proyek untuk terus terlibat dalam pabrik yang mereka bangun selama setidaknya tujuh
tahun sebagai pejabal dalam lingkup organisasi. Persyaratan "ownership" yang sederhana ini dapat
menghindari terjadinya pembelian barang murah tapi membutuhkan ban yak biaya selama
penggunaannya.
Pendekatan baru yang dikemukakan oleh SAE dalam Gambar 8.2 adalah untuk mengurangi LCC dengan
menghabiskan lebih banyak usaha dimuka baik dari sisi desain konseptual (+1%) dan desain rinci (+3%),
dengan penekanan pada reliability dan maintainability guna menekan biaya pemasangan (-3%) dan
kemungkinan mendapat lebih banyak lagi penghematan (hingga -15%) selama fasilitas produksi terse but
beroperasi.Cara untuk menghemat LCC adalah dengan menggunakan metodologi RAM untuk dapat
mengurangi biaya kepemilikan jangka panjang .
Upaya-upaya yang dilakukan pad a fasa konsep dan proposal harus memberi penekanan pada
persyaratan reliability, maintainability, mencari apa saja kegagalan yang mung kin terjadi , dan
memperkirakan berbagai masalah lingkungan serta kondisi kerja lainnya seprti terlihat pada Gambar 8.3.
Perinctan yang dibuat untuk pembahasan RAM akan membentuk bagaimana perwujudan proses dan
mesin , sehingga Bill of Material disusun dengan penuh pertimbangan . Bukan hanya pada perkiraan
sederhana.
Proses pembuatan rancangan tersebut mengikuti konsep dasar dengan menentukan berapa beban yang
harus ditanggung untuk menentukan batasan desain, guna mencegah terjadinya beban berlebih yang

156
~

dapat men do rong terjadinya kerusakan . Juga desain maintainability direncanakan dan disesuaikan
dengan bera pa lama downtime yang diperbolehkan. Pencapaian sasaran Reliability dan Maintainability
ini dimasukk an dalam desain peralatan produksi dan fasilitasnya. Prediksi kehandalan dibuat
menggunaka n model Monte Carlo berdasarkan pengalaman dari pabrik serupa. Lesson Learned
biasanya dice tak dalam bentuk hardcopy dan dipakai sebagai pertimbangan dalam rincian desain. FMEA
dilakukan pad a tahapan desain sebagai upaya bottom-up untuk dapat menemukan berbagai kelemahan
desain . Seda ngkan Fault Tree Analysis dipergunakan secara top-down untuk menghilangkan sumber
penyebab ker usakan selama masih dalam tahap perancangan di atas kertas. Upaya ini didorong oleh
bag ian Engin eering dan pemasok barang/teknologi guna dapat mengetahui apa saJa konsekuensi dari
setiap keputu san awal yang diambil seperti dalam Gambar 8.3 .

I Short Li st Of Reliability and Maintainability Activities Ove r L ife Cycle

Concept & Design & Build, Install & Operation & Conversion or
Th e Big Picture Tasks
Proposal Developemnt Commission Support Oecomm.
Set Ava llabihty Re qu ire ments x
Set Reliability R eq ulrements x
Define Envlronmen II Usage x
Set Mamtalnability Requirements x
Define Functional Failures x
Set Design Margin x x
Define Capital Budgel S and Make Tradeoff DeciSions X X
Make Reliability Predlctlons X
Do Preliminary C o sl of Unrellablhty X
0 0 FMEA and Faul I Tree AnalYSIS X
DeSign for Maintain X
Conduct Design R X
Do Cnheal Parts SI ress AnalYSIs X
Make Machinery P arts Selections X
Do Tolerance I P rocess Studies X
Do Reliability Quail ficatlon Testing X X
Do Reliability Acce ptance T eSfing X
Do Rehabllity I Mai ntainabillty Growth Improvement X X X
Collect Failure Re ports and Analyze X X
Provide Data Feed back x X X X X

Gambar 8.3 RAM diperkenalkan s aat fasa project

Tiap rin cia n d alam Gambar 8. 3 berbeda dalam tiap project, bisa sangat detil atau juga bisa tidak. Ubah
konsekuensi j angka panjang menjadi waktu jika diperkirakan akan ada pengeluaran dan uang yang
dibutuhkan u ntuk mengatasi biaya di masa yan g akan datang . Ini akan memberikan kese imbangan
dalam kasus dimana seluruh perhatian dicurahkan pada biaya pembelian dan mengesampingkan biaya
untuk memp ertahankan operasi mesin (Ii hat Gambar 84) . LCe juga mendorong terungkapnya
kenyataan , b ahwa sebaik apapun pera latan (seperti dijanjikan oleh para penjual) , mereka akan
mengalami ke rusakan dan membutuhkan biaya untuk dapat teru s beroperasi . Anda ten tu ingat kata-kata
ini, "Mesin s aya tidak pern ah rusa k, tapi anda seba iknya membeli cadanga n sparepart dalam
recommen de d list dan melakukan Turn Around setiap x tahun sekali".

Figure 4 : Life C ycle Cos t = Acq uisi ti on + Sustaining Cos ts With Time Conside ra ti ons
Gambar 8.4. Life Cycle Cost = Biaya Pembelian + B iaya Operasi per w aktu

157
R&M Practices For Concept & Proposal Phase

Figure 8.5 Lingkup Kegiatan da/am Fasa Konsep Dan Proposal

Menentukan biaya-biaya tahunan sesuai dengan kebutuhannya, seringkali menimbulkan reaksi pesimis:
"jika kita tulis semua biaya yang dibutuhkan , bisa jadi kita tidak akan mampu menjalankan project ini".
Mentalitas ini dapat mengulangi "Kisah Enron", hanya mengangkat profit dan menyembunyikan fakta
potensi kerugian. Adalah lebih baik untuk mematikan sebuah proyek rugi , daripada membangun lubang
pembuangan untuk uang kita. Gambar 8.5 menunjukkan bagaimana cara mengubah konsep menjadi
kegiatan implementasi.
Dari daftar kegiatan pada Gambar 8.5 , aliran peran dan tanggunjawab ditunjukkan pad a Gambar 8.6.
Perhatikan bahwa peranan pemimpin dan pendukung serta berbagai rinciannya jarang sekali diJabarkan
dengan jelas pada banyak perusahaan.

Reaksi pertama dari pembuatan daftar seperti di Gambar 8.6 adalah banyaknya jumlah pekerjaan yang
harus dilakukan diawal. Ini adalah reaksi umum dari para Engineer. Tetapi Jika anda seorang investor,
bukannya anda ingin mengetahui segenap perincian pengeluaran dan biaya?
Daftar permasalahan dan delil pada Gambar 8.5 dan Gambar 6 dapat memberikan gambaran tentang
biaya ekstra untuk penyusunan konsep engineering. Pekerjaan tambahan yang memberikan dasar untuk
fasilitas produksi lebih baik, dengan blaya kepemilikan jangka panjang terendah , yang berarti keuntungan
lebih banyak bagi para investor. Memang benar Engineering harus bersusah payah diawa l pekerjaan
menggunakan teknologi dan metodologi terbaru untuk meningkatkan kinerja proses dengan maksud
untuk menghasilkan keuntungan pada akhirnya. Juga perhatikan pembagian beragam peran & tanggung
jawab yang tepat guna terciptanya LCC.

158
Gambar 8.6 Peran Dan Tanggung Jawab Selama Fasa Konsep Dan Proposal

Berikutnya adalah menuju fasa desain dimana rincian tentang RAM membutuhkan lebih banyak upaya
untuk dilakukan kuantifikasi. Hal ini ditunjukkan pada Gambar 8.7, dengan catatan setiap kasus akan
memiliki penekanan yang berbeda-beda sesuai dengan kondisinya. Perusahaan yang berwawasan
kedepan sa at ini sedang menangani beberapa dari permasalahan tersebut dengan hasil yang
menggemburakan. Jarang tindakan tersebut dapat dilakukan tanpa menemukan sesuatu yang baru dari
pabrik mereka. Biasanya temuan didapat dalam bentuk kenyataan bahwa fasilitas produksi mereka tidak
berjalan sesuai harapan. Tindakan improvement selanjutnya akan membuat pabrik baru lebih baik dan
lebih produktif. "

Gambar 8.7 Lingkup Kegiatan Untuk Pembuatan Konsep Desain


159
Gambar 8.7 menunjukkan konsep-konsep yang memperinci rancangan dengan Peran dan Tanggung
Jawab (Gambar 8.8). Ada peran leadership dari pemasok disini dalam mendorong upaya-upaya
perancangan. Hal ini tentu saja akan membuat biaya lebih mahal, tapi dengan harapan bahwa
melakukan pekerjaan dengan benar sejak awal akan menekan biaya-biaya selama fasa konstruksi dan
operasi.

Gambar 8.9 menunjukkan adanya pengurangan dalam dalam daftar cakupan kegiatan RAM dalam fasa
pembangunan dan pemasangan. Oaftar kegiatan pada gambar tersebut membuat daftar peran dan
Tanggung jawab yang terdapat pada Gambar 8.10 selanjutnya menjadi berkurang.

Legend: L =Lead Responsibility, S =Support The Process. I =Input To lhe

Gambar B.8 Peran dan Tanggung Jawab Dalam 'asa Design dan Development

Gambar B.9 Lingkup Fasa Pembangunan dan pemasangan

160
Short List Of Reliability & Maintainability Activities Over The Life Cycle Phases
Legend: l = Lead Responsibility S =Support The Process I = Input To The Process A = Approval Responsibility

Users
Tasks For Phase 3: Build And In8tall Supplier Engineering Operattons Purchasing
Verify Alignment Of Spedfic R&M Goals During Teating L A A
Do Preliminary Evaluation Of Process Performance To Eliminate [nfent Mortality L I I
00 Dry Run Testing In Vendors Facilities For A Specified Duration (e.g .. One Oay No Failure) L A A
Perform Acceptance Tests L A A
Collect Reliability Data During Supplier Acceptance Testing As Future Precusor L S S
Collect Reliability Data During Acceptance Testing And In User's Plant After Installation S S L
00 Root Cause Failure Analysis To Permanently Eliminate Failures L S S
Col/ect Ufe Cycle Cost Data I L S

Gambar 8.10 Peran dan Tanggung Jawab Se/ama Fasa Pembangunan dan Pemasangan
Perhatikan adanva penekanan dari SAE terhadap para pemasok untuk menunjukkan kesesuaian dari
peralatan vang mereka pasok dalam bentuk one-dav test run, dengan load, tanpa adanya kerusakan dan
dilakukan di fasilitas pemasok. Hal ini paling mungkin dilakukan pada fasa pembangunan dan
pemasangan, dan memberi tekanan pad a pemasol<. untul<. dapat menglli\angl<.an masa\all akibat infant
mortality sebelum peralatan dikirim. Tentu saja di bidang industri seperti otomotif, petrokimia dan kimia,
hal in! sang at sulit dilakukan. Sehingga berbagai alternatif terhadap persyaratan ini diperbolehkan.
Reliability & Maintainability Practices For Operation And Support Phase

Tasks For Phase 4; Operation And Support User Supplier


Implement R&M Data COllection, Analysis & Feedback System From Startup X X
Implement Proactive Planned Maintenance Program For PM and PdM X
Implement R&M Growth Program Using Data, RCA & Visual Displays Of Data X X
Implemerrt Closed Loop Failure Reporting & Corrective Action System X X
Implement User/Supplier Data E)(change Of R&M Dala To Reduce Cost On Both Sides X X
Implement Feedback Model On R&M Issues For User/Supplier Benefit X

Gambar 8.11. Lingkup Fasa Operas/ dan Support


Dalam mencari biaya kepemilikan jangka panjang terendah, SAE merekomendasikan keterlibatan yang
terus menerus dari departemen produksi terhadap aktivitas RAM seperti terlihat pada Gambar 8.11 dan
8.12. Hal ini serupa dengan konsep TPM (Total Productive Maintenance) yang telah berhasil
menunjukkan banyak pengurangan biaya dalam upaya terstruktur membangun budaya kerja tim antara
produksi dan pemeliharaan . TPM dijabarkan oleh Suzuki (1994). Salah satu refinery di Amerika telah
memenangkan penghargaan langsung dari Jepang setelah dinyatakan mencapai peringkat tertinggi
dalam kegiatan TPM mereka (Kilang milik ConocoPhillips di Sweeney, Texas). Hal ini menunjukkan
bahwa metodologi pengurangan biaya dapat juga dikuasai oleh perusahaan dengan budaya kerja
Amerika.
Fasa terakhir dari LCC adalah perencanaan end of life dari sebuah fasilitas produksi. Gambar 8.13
menunjukkan beberapa pertimbangan mengenai hal ini. Tidak ada fasilitas produksi yang mampu
beroperasi selamanya . Harus mulai dipikirkan bagaimana proses decommission atau pembongkaran
pada fasa akhir hidup fasilitas tersebut. Kegiatan yang bersifat perbaikan dan dekontaminasi selalu
menakutkan bagi banyak pabrik. Kedua hal terse but menjadi faktor biaya terbesar yang ditentukan oleh
tindakan apa saja yang telah diambil selama masa perancangan dan operasi. Kecil kemungkinan biaya-
biaya ini akan turun di masa depan, sehingga harus selalu dipikirkan.

161
Short List Of Reliability & Maintainability Activities Over The Life Cycle Phases
l egend: L =lead Responsibility. S = Support The Process. I - Input To The Process. A = Approval Responsibility

Users
Tasks For Phase 4: Operation And Support Supplier Engineering Operations Purchasing
Implement R&M data Collection, Analysis & Feedback System From Startup S S l
Implement Proactive Planned Maintenance Program For PM and PdM S S l
Implement R&M Growth Program Using Data . RC A & Vis ual Displays O f Data S S l
Implement Closed Loop Failure Reporting & Corrective Action System S S l
Implement User/Supplier Data ExChange Of R&M Data To Reduce Cost On Both Sides l S S
Implement Feedback Model On R&M Issues For UserlSupplier Benefi t S S l
ColieclUfe Cyd e Cost Data I S l

Gambar 8.12. Peran dan Tanggung jawab Selama Fasa Operasi dan support
Reliability & Maintainability Practices For Conversion And Decommission Phase

Tasks For Phase 5: End Of Life Decisions For Conversion AndlOr Decommission User Supplier
Implement Retool Decisions For MakelBuy/Modify/SelJ X X
Implement Remanufacture Decisions For Make/Buy/Modify/Sell X X
ImpJemenl Rebuild Decis ions For Make/BuylModify/Sell X X
Implement Retrofit Decisions For Make/Buy/Modify/Sell X X
Implement Rework Decisions For Make/BuyfModify/Sell X X
Implemenl lessons Learned For Future Plant Improvements X X
Oecontaminale/Dtspose Of Unneeded Assets With Permits As Required X

Gambar 8.13. Lingkup Fasa Konversi dan Decommission


Peran dan tanggung jawab dalam fasa end of life ditunjukkan dalam tabel pada Gambar 8.14. Keputusan
biaya dalam fasa ini sukar untuk diperkirakan secara akurat. Jika anda sudah merencanakan untuk
melakukan konversi dan decommission , harus dibuat kepulusan yang bertanggung jawab untuk
mengurangi kontaminasi dan limbah yang sukar untuk dinetralkan.
Bagaimana sistem ini bekerja pad a perusahaan berwawasan maju?
Mulai dengan definsi sasaran seperti misalnya: "Kita akan membangun sebuah proses yang ekonomis
dan handal, yang akan beroperasi selama 5 tahun diantara TA (Tum Around), dengan availability 98%
(termasuk waktu kehilangan produksi selama TA), dan 80% kerusakan pada komponen harus dapat
diperbaiki dalam waktu kurang dari 24 jam". Hal ini akan membutuhkan beberapa alternatif harga
investasi guna mencapai biaya kepemilikan jangka panjang yang terendah menggunakan teknik Lee,
untuk mendapatkan proses dengan availability tinggi , bebas dari kerusakan dan stabil. Teknik ini
dijelaskan dalam artikel oleh Barringer dan Roberts (2001) .
Roles and responsibilities for end of life decisions are shown in Figure 8.14. The cost decisions for this
phase are difficult to quantify with any high degree of accuracy. However, if you plan for conversion or
decommission, it leads to more responsible decisions during life of the project for reducing contamination
and waste products that are expensive to neutralize prior to disposal.
How would this sistem work for forward looking organizations?
Maksud dari merencanakan proses yang bebas dari kerusakan atau failure-free adalah untuk
meningkatkan produktivitas dan throughput. Ibaratnya proses adalah raja dan masing-masing peralatan
atau mesin produksi adalah bidak-bidak yang mendukung strategi. Hal ini membutuhkan perencanaan ,
perhitungan serta pengertian akan prinsip-prinsip kehandalan, karena kehandalan yang tinggi cenderung
memiliki Lee lebih rendah .

162
Short List Of Reliability & Maintainability Activities Over The Life Cycle Phases
legend: L = Lead Rosponsibility. S = Support The Process, I = Input To The Process, A = Approval Responsibility

User.
Tasks For Phase 5: End Of Life Conversions AndlOr Decommission Suppl.., Engineering Operations Purchasing
Implement Retool Decisions For MakefBuylModify/Sell I S L
Implement Remanufacture Decisions For Make/Buy/Modify/Sell I S L
Implement Rebuild DecIsIons For Make/Buy/Modify/Seli I S L
Implement Retrofit Decisions FOI" Make/8uy/Modify/SeU I S L
Implement Rework Decisions For Makel8uyfModify/Setl I S L
Implement Lessons Learned For Future Plant Improvements I S L
Decontaminate/Dispose Of Unneroed Assets With Permits As Required I I L
Characterize Equipment Reliability And Maintainability I L S
Collect AU Data A nd Lessons l eamed I S L
Total LIfe Cycle Costs And Compare To Onginal Lee Objectives I L S
Adjust Methodology If Required I L S

Gambar 8.14 Peran dan Tanggung Jawab Selama Fasa Konversi dan Decommision
Maksud dari peningkatan Maintainability adalah untuk merancang mesin dan peralatan yang dapat
diperbaiki dengan aman dan cepa!. Menurunkan downtime dari masing-masing mesin produksi akan
menurunkan resiko kegagalan proses maupun kehilangan pendapatan . Hal ini memerlukan identifikasi
kegiatan pemeliharaan terencana dan peningkatan kehandalan serta umur mesin. Merencanakan
kegiatan pemeliharaan yang cepat dan aman menurunkan paparan terhadap resiko safety dan kerugian
finansial.
Jadi mengapa anda mau bersusah payah memperkenalkan teknologi RAM kedalam Lee? Jawabannya
adalah uang. Saat ini perusahaan berwawasan maju sudah mulai mengeluh bahwa rentang 5 tahun
tanpa kerusakan sudah tidak cukup lagi. Mereka ingin rentang waktu 6 tahun!
Tentu saja prasyarat untuk mencapai jalan ini adalah dengan mengerti, tahu dan menggunakan berbagai
teknologi da/am bidang Reliabi/ty dan Maintainability yang te/ah diringkas dalam bab sebelumnya. Lihat
artikel oleh Barringer (1995). Tulisan dan artikel lainnya mengenai kehandalan dan harga dari
Unreliability tersedia untuk diunduh pada http: I I www.barringer1.com I Papers.htm .

lakukan Analisa
Mulai dengan berbagai skenario. Buat biaya pertahun untuk masing-masing scenario . Gunakan contoh
spreadsheet dari internet seperti misalnya pad a http: I I www.barringer1 .com I Anonymous I Icc. xis
untuk mempercepat kerja anda. Membangun skenario adalaj pekerjaan yang paling membosankan
dalam pembuatan Lee. Disini anda akan membayangkan membuat satu atau dua skenario saja dan
merasa itu sudah cukup. Jangan terkejut jika estimasi kita me/eset jauh. Simpan semua data-data dan
asumsi dalam spreadsheet, sehingga anda dapat melacak balik dan membuat perubahan pada asumsi-
asumsi tersebut.
Jika kegiatan yang dilakukan ada/ah sebuah program improvement, anda harus mengetahui nilai NPV
jika improvement TIDAK dilakukan. Ini adalah hal yang paling tidak disukai para Engineer, tapi adalah
posisi paling menarik para Akuntan. Skenario "tidak berubah" ini akan menentukan dasar NPV (seringkali
nilai NPV menjadi minus karena kita kesulitan untuk menentukan berapa profit dari sebuah sistem). Tentu
saja yang kita inginkan adalah skenario dimana nilainya paling mendekati titik nol, dan selisih antara
scenario "perubahan" dan "tidak berubah" pasti akan positif.
Ketika anda telah membuat berbagai skenario, anda akan berkata , "Hanya itukah menghitung Lee?
Mudah sekali!" Simpan data-data skenario yang telah dibua!. Pasti ada gunanya dimasa datang.
Terakhir, anda harus bias "menjual" program ini. Ada dua prasyarat untuk dapat melakukannya:
Finally, you 've got to sell the program . This has two detailed requirements:
13: Skenario - skenario NPV (Tidak hanya sebuah skenario NPV!),
14. Para engineer akan lebih mudah menjelaskan dengan gambar, buat grafik dengan nilai
efektivitas sebagai sumbu X dan NPV sebagai sumbu Y. 8erbagai ukuran efektivitas dapat dilihat
pada referensi seperti tersebut diakhir tulisan ini. Persamaan dari efektivitas terdiri dari
availability, reliability, maintainability dan kemampuan kita dalam eksekusi.

163
Penutup
Sudah banyak perusahaan yang secara tidak kentara mengumpulkan data-data kerusakan dan
membangun model untuk operasional mereka. Mereka melakukan hal yang mendasar untuk membangun
pabrik yang lebih handal, yang dapat memberikan biaya kepemilikan terendah jangka panjang bagi para
investor mereka. Perbaikan ini mampu menunjukkan adanya pengurangan biaya dan peningkatan
kestabilan operasional tanpa harus menunjukkan bahwa mereka telah menjadi pemimpin dalam
penerapan teknologi baru.
Seorang jendral Cina 2000 tahun yang lalu juga menyebutkan hal yang sama ketika ia berkata, "Semua
orang dapat melihat berbagai perang yang aku menangkan, tapi tidak ada yang tahu strategi apa yang
kupakai supaya berhasil." Dengan kata lain, tidak perlu melihat bagalmana kompetitor anda
menghasilkan lebih banyak untung dengan pabrik yang lebih baik. Mereka tidak akan dengan suka rela
menceritakan bagaimana kerja keras mereka dalam menghasilkan keputusan LCC yang efektif melalui
implementasi teknologi reliability dan maintainability. Andalah yang harus membuat perubahan teknologi
untuk dapat merubah kinerja anda sendiri.

Referensi
Abernethy, Robert B, The New Weibull Handbook, 4th edition, published by the author, North Palm
Beach, FL, (2002).
Barringer, H. Paul, "Practical Reliability Tools For Refineries and Chemical Plants", National
Refiners Association Maintenance Conference in Nashville, TN, May 21-24, 1995, download from http: I I
www.barringer1.com I pdf I Prac Rei Tools Refn ChemPIt.pdf.
Barringer, H. Paul and David P. Weber, "Life Cycle Cost Tutorial", Fifth International Conference on
Process Plant Reliability, October 2-5, 1996, download from http: I I www.barringer1.com I pdf I

Barringer, H. Paul, "Life Cycle Cost And Good Practices", NPRA Maintenance Conference in San
Antonio, TX, May 19-22, 1998, download from http: I I www.barringer1.com I pdf I Icc-gp.pdf.
Barringer, H. Paul and Woodrow R. Roberts, "New Reliability Tool for the Millennium: Weibull
Analysis of Production Data", Hydrocarbons Process magazine, Vol. 80, No. 10, pages 73-82,
October 2001, downloadable from http: I I www.barringer1.com I pdf I HPOct01.pdf
Reliability and Maintainability Guideline for Manufacturing Machinery and Equipment, Society of
Automotive Engineers, 2nd edition, Document Number: M-110.2, search for the document number at http:
I I www.sae.org. 1999.
Suzuki, Tokutaro, TPM In Process Industries, Productivity Press, Portland, Oregon, 1994 (This book on
total productive maintenance was originally published by the Japan Institute of Plant Maintenance in
1992)
BIOGRAPHIC INFORMATION-
H. Paul Barringer, P.E. is a reliability, engineering, and manufacturing consultant. He is author of the
basic reliability training course Reliability Engineering Principles. a practical finansial evaluation course
Life Cycle Costs, and Process Reliability which is a high level method of assessing and understanding
process reliability. He has more than forty years of engineering and manufacturing experience in design,
production, quality, maintenance, and reliability of technical products, He is a contributor to The New
Welbull Handbook, a reliability engineering text published by Dr. Robert B. Abernethy. Barringer is
named as inventor in six U.S.A. Patents and numerous foreign patents. He is a licensed professional
engineer in Texas, His education includes a MS and BS in Mechanical Engineering from North Carolina
State University, and he has participated in Harvard University's three week Manufacturing Strategy
conference. Other details and technical papers on a variety of reliability and life cycle cost issues are
available at http: f I www.barringer1.com. For other background or details, send e-mail to
hpaul@barringer1.com.
June 6,2004
© Barringer & Associates, Inc. 2004 with permission for publication in Physical Aset Management
Handbook, by John S. Mitchell

164
IX. Metriks danBenchmarking
Tragedi terbesar dalam dunia sains ada/ah pembantaian hipotesa yang indah oleh fakta yang
buruk
Thomas Huxley

Metriks adalah bagian yang sangat penting dalam program Optimalisasi Aset. Pengukuran dimulai
dengan benchmarking, yang dapat membantu pihak manajemen dan personil pabrik dalam memahami
kebutuhan bisnis dan misi perusahaan, identifikasi berbagai kesempatan untuk meningkatkan efektivitas,
mengukur hasil inisiatif improvement serta membandingkan kinerja dengan sasaran. Metriks dikaitkan
sedemikian rupa sehingga berbagai perbaikan dalam efektivitas pekerjaan dapat menunjukkan
kontribusinya terhadap pencapaian sasaran perusahaan, Metriks Optimalisasi Aset dimulai dengan
ukuran efektivitas bisnis seperti misalnya RONA dan ROCE. Kedua ukuran ini telah memasukkan nilai
benchmark sepertj biaya per unit, sebagai persentase dari Replacement Aset Value dan Forced Outage
Rate.Metriks diturunkan (cascaded) hingga mencapai ukuran availabilitas, kapasitas produksi, kualitas
dan efektivitas biaya untuk dapat menggambarkan kinerja sebenarnya dari manajemen kerja, aset
fisikiperalatan, dan efektivitas program itu sendirL

Pendahuluan
Pentingnya Metriks
Metriks, atau sering juga disebut KPI (Key Performance Indicator) adalah sebuah cara untuk mengukur
efektivitas dan kinerja secara obyektif. Pentingnya Metriks digambarkan dalam kalimat·kalimat seperti
dibawah ini:
• Anda HANYA akan mencapai apa yang anda ukur.
• Anda TIDAK dapat menge/ola sesuatu, }ika tidak terukur.
• Jika anda tidak mengukur, berarti anda sedang ber/atih.
• Tanpa data, anda hanyaJah seseorang yang memiliki sebuah pendapat .
Metriks juga dapat dikatakan sebuah pedang bermata dua. Dalam satu sisi, Metriks diperlukan untuk
menentukan sasaran dan mengukur kinerja. Dari sisi lain, Metriks yang salah atau tidak berhubungan
dapat memberikan arahan yang salah pula, yang akan berakibat pada hasil tidak optimal atau tidak
terduga.
"Manusia tidak selalu membuat pengukuran untuk dapat menjadi lebih balk; mereka cenderung
memanlpulasl ukuran untuk dapat TERLIHA T balk. " Pengukuran yang salah akan berujung pada
keputusan yang burukU29 )
Pihak manajemen dari seluruh lini perusahaan akan selalu meminta jawaban dari pertanyaan: "How are
we doing?" atau "Bagaimana kondisi kita saat ini?" Terlepas dari pertanyaan tersebut, apakah artinya
sebuah pergulatan kompetitif tanpa sebuah sistem penilaian? Bagaimana cara mengukur efektivitas?
Apa yang bias memotivasi Improvement? Perusahaan yang tenggelam dalam proses optimalisasi aset
melaporkan bahwa metriks penilaian adalah sangat penting dalam upaya peningkatan minat, ownership
dan kepedulian terhadap proses,
Sebuah kumpulan dan metriks, semuanya tersambung dengan sasaran utama perusahaan, adalah vital
bagi suksesnya program optimalisasi aset. Metriks diperlukan untuk dapat mengenali kesempatan,
menyusun prioritas sumber daya dan mengukur keberhasilan - kemajuan dan efektivitas dad tiap
inisiatif improvement. Metriks membantu memberi pengertian yang lebih baik terhadap apa saja yang
menjadi faktor pendorong penin~katan availability, keluaran produksi, kualitas, biaya, serta apa saja yang
mendor.ong profitabilitas pabrik.( 2)
A managing sistem with periodically updated safety, finance, effectiveness, cost. and quality
metrics at both management and working levels is imperativeJ l29)

165
Fungsi
Metriks dan berbagai ukuran finansial yang terkait adalah kunci yang menghubungkan para eksekutif
bisnis dengan personil pekerja yang terlibat dalam optimalisasi ase!.
Semua orang yang terlobat dalam proses optimalisasi aset harus mengerti bagaimana cara kerja
bisnis dan ukuran finansial yang dipergunakan untuk mengukur hasil dan melacak improvement.
Metriks harus dapat mengenali titik awal dimulainya program improvement dan memberikan sasaran
kine~a. Metriks harus bersifat progresif, dimulai dengan metriks leading yang mengukur perilaku dan
proses bisnis seperti misalnya jumlah training yang harus dilakukan untuk memastikan langkah awal
inisiatif improvement dapat berjalan dengan efektif dengan tingkat keberhasilan yang tinggi. Kemudian
diikuti dengan metriks yang mengukur kegiatan improvement yang sudah dimulai. Terakhir adalah
metriks yang mengukur hasil dalam bentuk kinerja dan tenggat waktu yang telah dicapai.
Metriks memberikan hubungan antara kinerja aset (pemanfaatan aset, produktivitas dan efektivitas)
dengan kinerja bisnis (production throughput, kualitas dan biaya). Semuanya adalah sangat esensial
terhadap pencapaian misi perusahaan. Metriks sangat penting dalam mengkomunikasikan value
perusahaan dan keuntungan yang didapat dari peningkatan kehandalan serta efektivitas aset. Metriks
dipergunakan untuk memperkuat implementasi Best Practices, serta untuk dapat mengenali dan
menghilangkan poor practices. Metriks juga memberikan dasar untuk uji kelayakan investasi pada
personil dan sumber daya lainnya yang dibutuhkan guna kesuksesan program optimalisasi ase!.
Terdapat beberapa pertanyaan mendasar yang harus dijawab ketika memulai mengukur kinerja, yaitu:
• Apa yang akan diukur?
• Dimana datanya, apakah sudah tersedia?
• Bagaimana cara mengukur dengan akurat?
• Apa yang dapat ditunjukkan oleh Metriks ini?
• Siapa yang bertanggung jawab terhadap pengukuran inj?
• Bagaimana cara pelaporannya?
• Bagaimana cara penggunaannya?
Strategi optjmalisasj aset didorong oleh sasaran dan misi perusahaan. Hal ini termasuk berbagai metriks
kinerja high level atau lagging yang diturunkan secara terstruktur dari metriks low level atau leading.
Proses cascading metriks ini memastikan bahwa sasaran program selalu konsisten dan tersambung
dengan kinerja aset, proses bisnis dan metriks teknikal lainnya yang juga memberi kontribusi terhadap
sasaran perusahaan. Struktur dari metriks yang saling tersambung satu sama lain ini harus dapat secara
meyakinkan menunjukkan peningkatan produktivitas aset dalam bentuk sasaran kine~a perusahaan dan
kine~a finansial perusahaan. Metriks akan membentuk dasar dari seluruh aktivitas perusahaan, termasuk
mempertahankan investasi dalam area yang sangat penting seperti pengaturan stat dan pelatihan. Dari
penjelasan singkat ini, terlihat bahwa metriks terstruktur sangat dibutuhkan untuk dapat menilai kinerja
dan efektivitas dari sebuah program yang kompleks dan menyeluruh seperti optimalisasi ase!.
Metriks sangat kritikal selama proses perencanaan program, dan adalah satu-satun~a cara untuk
mendapatkan sumber daya yang diperlukan untuk implementasi insiatif improvement. (62, j 8)
Metriks optimalisasi aset harus terhubung Jangsung dengan sa saran dan misi perusahaan, dan
mampu menunjukkan kontribusi terhadap efektivitas proses manufaktur. Jika sa saran
perusahaan adalah untuk mencapai uptime dan I atau kualitas lebih linggi, metriks yang dibuat
harus terkalt lang sung dengan sa saran tersebut. Metriks yang tldak berhubungan langsung,
misalnya persentase pemenuhan skedul PM terhadap total pemeliharaan, dapat menjadi kontra
produktif dan dapat mengarahkan upaya improvement ke arah yang salah denifan terus
mendorong dilakukannya kegiatan-kegiatan pemeliharaan yang tidak punya value .i42, 10
Partisipasi aktif dari seluruh pihak yang terlibat dalam proses optimalisasi aset, terutama ketika
menentukan sasaran dan target, adalah sang at penting untuk dapat menumbuhkan komitmen serta
perasa.an optimis yang sangat penting dalam memastikan keberhasilan. Para pemimpin industri
seringkali dikagetkan oleh sasaran yang sang at ambisius dan komitmen tinggi yang muncul ketika tim
diberi tugas untuk mengembangkan action plan sesuai kebutuhan.

166
Karakteristik
Metriks harus dapat dimengerti, terarah pada kebutuhan para pengguna, dan dapat dikendalikan melalui
mereka yang diserahi tanggung jawab. Pada level atas perusahaan metriks aset dan kapital seperti
misalnya RONA, adalah paling penting. Pada level pekerja, RONA tidak banyak memiliki arti, dan tidak
sepenuhnya bias dikendafikan. Akan tetapi meningkatkan MTBF sangat berarti dan bias dikendalikan
dalam level pekerja, dan metriks ini secara langsung mempengaruhi RONA dengan menghilangkan
kerusakan pada mesin produksi dan biaya yang terkait dengannya. Oleh karena itu metriks yang efektif
memungkinkan baik para manager dan pekerja melakukan pengendalian dan perbalkan. Dan logika
pengendalian, ownership dan kontribusinya adalah sangat vital terhadap optimalisasi dan improvement.
Karyawan pada setiap tingkatan pada organisasi harus memiliki pengertian terhadap metriks yang
menjadi tanggung jawab mereka, dan mengerti pula mengapa metriks-metriks tersebut adalah sangat
penting artinya dalam upaya optimalisasi asel.
Jika kita Ingln membandingkan hasH pengukuran kinerja, diperlukan definisi dan aturan yang konsisten.
Sebagai contoh, apakah availability turun ketika peralatan berstatus cadangan sedang diperbaiki?
Berbagai penyebab downtime harus diidentifikasi, seperti pengaruh pasar (kurangnya penjualan I
permintaan barang), pertimbangan operasionai (mengganti sumberdaya yang lebih murah),
permasalahan proses, dan kerusakan peralatan produksi (unreliability). Kesalahan dajam menetukan
penyebab akan mendistorsi ukuran availability dan reliability, serta dapat berujung pada kesalahan
pengambilan kesimpulan dan prioritisasi pekerJaan. (47.62)
Metriks haruslah tepat sasaran. Memfokuskan diri pad a terlalu banyak hal diwaktu yang bersamaan akan
berakibat kelebihan informasi dan mengurangi kemampuan untuk dapat mengarahkan sumberdaya yang
terbatas menuju aktivitas yang paling berguna.

Klasifikasi
Metriks dibagi menjadi beberapa kelas seperti terlihat pada Gambar 9.1, yaitu hirarki vertical dari mulai
metriks tingkat tinggi seperti RONA dan ROCE hingga pengukuran efektivitas program.
Dalam hirarki tersebut, banyak metriks yang secara umum dapat dipergunakan diberbagai jenis industri,
seperti misalnya ukuran Work Management atau pengelolaan pekerjaan. Metriks lainnya seperti misalnya
biaya per unit produksi dan MTBF adalah spesifik terhadap jenis industri atau bahkan terhadap jenis
peralatan. Meskipun perbedaannya terkadang tidak jelas dan cenderung saling menumpuk seperti terlihat
pada Gambar 9.12. Susunan, aliran, keterkaitan dan konsistensi dalam metriks adalah sangat penting.
Pada umumnya, semua ukuran kinerja haruslah didukung oleh ukuran yang setingkat dibawahnya, yang
mendefinisikan, memperjelas dan menyediakan detil yang dibutuhkan. Seperti terlihat pada Gambar 9.1
dan 9.2, harus dimungkinkan untuk melakukan drill down dalam struktur metriks, dan tersedia penjelasan
makin mendetil disetiap tingkatan. Misalnya nilai RONA yang rendah disebabkan oleh Efektivitas
Produksi (availability, run-rate, quality) atau masalah biaya. Jika ternyata availability yang menjadi
penyebab, dibagian mana dan mengapa? Sebaliknya dalam metriks biaya, dimana dan mengapa sampai
te~adi deviasi? Hirarki metriks yang dibangun dengan baik harus mampu mengidentifikasi sistem dan
peralatan yang bertanggung jawab terhadap terjadinya deviasi dan menjelaskan penyebabnya.

167
Metric Class Examples

Strategic c AssetIC8Pita0 D RONA, ROCE, ROE

~stry perfOrm~ Cost as a Percentage of CAV/RAV, EDC,


+
Operating
Manufacturing Cost per Unit

+ ~rating Effecliv~ OEE, Asset Utilization , COPO

~!'fonnance Ind~ Safety and Environmental Indices,


~ ~ ManufactUring Cost per Unit, etc.

c § b i lily Manag~DMTBF' MTTF, MTTR


1 ....-;;.:::;:- =::::::::--,. Planned to Total Work ,

!
Effectivenes s~ Process E~ Overtime as a Percentage of Total Hours
Worked , Storehouse Stock Effectiveness, etc.

~am EffectiV~ Faults Detected Prior to Failure, Avoided Cost

Gambar 9.1 Klasifikasi Metriks

Pada tingkatan tertinggi , ROE (Return on Equity) menunjukkan kemampuan perusahaan untuk
menciptakan shareholder value , Seperti dijelaskan sebelumnya, tingkatan ini haruslah diturunkan hinggak
metriks produksi dan efektivitas aset serta berbagai unsur didalamnya. Lebih kebawah lagi , metriks
efektivitas program dan pekerjaan mengukur kontribusi terhadap profit (kemampuan produksi), mengenali
biaya-biaya (untuk mendukung budgeting) dan melakukan verifikasi efektivitas serta keuntungan dari
berbagai inisiatif improvement, Pengembangan struktur metriks harus memungkinakan untuk melakukan
drill down dari level tertinggi hingga terendah , guna menemukan sumber sebenarnya dari improvement
serta mengenali penyebab deviasi.
Pada level teknis, metriks dipergunakan untuk memonitor kinerja proses , sistem, cara kerja , peralatan
dan komponen, Metriks dipergunakan oleh team leader, engineer dan teknisi untuk dapat mengetahui
berbagai kesempatan improvement dan mengukur kinerja dari proses optimalisasi dan continuous
improvement. Gambar 9.2 menunjukkan cara yang berbeda dalam melihat hirarki metriks yang sama,

INDUSTRY PERFORMANCE I EFFECTIVENESS


Cost as a Percentage of RAV. EOC .
EFOR. Manufactunng CosVUnit

WORK PROCESS EFFICIENCY


Planned to Total Work.. Overtime
8S a Percentage ot Total Hours, elc.

PROGRAM EFFECTIVENESS
Faults Detected Pnor to Failure.
AVOided Cost

Gambar 9.2 Hirarki Metriks

Ada pula yang membagi metriks menjadi tiga kelas, yaitu metriks kuantitatif seperti banyak dijelaskan
dalam bab ini , metriks milestone yang menjelaskan pencapaian keberhasilan dalam bentuk tenggat
waktu , serta metriks kualitatif. Metriks yang terakhir mengukur berbagai hal yang tidak bias

168
dikuantifikasikan dalam bentuk angka, tetapi dapat menjelaskan kualitas dari sebuah improvement.
Disarankan untuk menggunakan semacam tabel referensi untuk memberikan struktur dan orientasi
terhadap improvement kualitatif. Contohnya adalah ukuran kinerja steering committee dari program
optimalisasi aset seperti dibahas pada Bab XVII dan XVIII. Mempergunakan ketiga kelas metriks ini
secara simultan dapat memberikan keseimbangan dan akuntabilitas yang nyata, misalnya untuk
mengukur kinerja manajemen atas dalam mendorong program improvement. Grahame Fogel

Oefinisi dan Komparasi


Melakukan perbandingan terhadap metriks baik dalam sebuah perusahaan ataupun antar perusahaan
memerlukan definisi terminologi yang tegas. Di awal tahun 1990an, industri kimia memulai menerapkan
metriks untuk mengukur efektivitas dalam bentuk persentase dari RAV (Replacement Aset Value) atau
ERV (Estimated Replacement Value). Salah satu contohnya adalah ukuran persentase pemeliharaan
terhadap RAV atau ERV. RAV I ERV awalnya diusulkan sebagai ukuran netral yang dapat dipakai
sebagai ukuran normal untuk semua pabrik. Diawal tahun 2000, persentase biaya terhadap RAV I ERV
telah dapat diterima dan diterapkan diberbagai jenis industri sebagai benchmark pengeluaran untuk biaya
pemeliharaan.
RA V I ERV diartikan sebagai nilai modal yang diperfukan untuk mengganti sebuah kapasitas
produksi. RAV / ERV tidak sama dengan nilai depresiasi.
Dengan makin banyaknya penggunaan metriks persentase biaya terhadap RAV, makin banyak pulayang
mempertanyakan apakah perlu dibuat sebuah nilai ukuran tentang besarnya belanja Reliability dan
Maintenance (R&M) yang dapat dipakai sebagai perbandingan antar berbagai jenis industri? Berapakah
pengeluaran R&M guna mendapat hasil yang optimal? Dapatkah sebuah ukuran biaya I RAV secara
akurat menentukan bahwa telah terjadi pemborosan? Apakah sebenarnya pengeluaran masih tidak
cukup banyak untuk menjaga kelangsungan hidup perusahaan? Haruskan persentase biaya
pemeliharaan per RAV menjadi keputusan final? Jika tidak, apakah ada metoda lain untuk emnentukan
tingkat pembelanjaan R&M yang optimal untuk dapat menjaga kelangsungan efektivitas produksi?
Perusahaan yang memiliki pengalaman dengan metriks akan berkata bahwa perhitungan RAV I ERV
seringkali tidak konsisten dan bias jadi menipu jika dipergunakan sebagai perbandingan.
Lebih jauh lagi, biaya pemeliharaan yang optimal sangat beragam sesuai dengan prosesnya. Sebuah
instalasi pemurnian air akan memiliki persentase biaya pemeliharaan I RAV yang jauh lebih rendah
daripada sebuah instalasi yang memproses sulfur atau HCI misalnya. Hal ini terungkap dari berbagai
survey dimana persentasi biaya pemeliharaan I RAV yang dicapai oleh sebuah pabrik nyata-nyata tidak
mungkin dicapai oleh pabrik lainnya.
Faktor lain yang berpengaruh adalah umur peralatan. Umumnya pabrik yang sudah berumur memiliki
biaya pemeliharaan lebih tinggi dibandingkan dengan pabrik baru yang tetah melewati masa start-up.
Yang terakhir adalah faktor lokasi geografis. Biaya pembelian spare part umumnya akan lebih tinggi di
Timur Tengah maupun Asia Tenggara, meskipun biaya tenaga kerja juga jauh lebih murah dibandingkan
dengan di Amerika Utara.
Banyak perusahaan menggunakan RA V / ERV sebagai denominator terhadap ukuran kinerja /
pengeluaran. Dengan melihat ketfdak samaan perhitungan dari berbagai perusahaan, banyak
yang membatasi ukuran kinerja berbasis RAV / ERV pada ukuran kemajuan program. Setefah
tujuan awal program ditentukan, harus dipastikan bahwa kafkufasf RA V / ERV tetap dilakukan
secara konsisten selama program berfangsung.
Kesimpulannya: Metriks berbasis RAV I ERV dapat dipergunakan sebagai petunjuk relatif guna
mengukur improvement. Akan tetapi mereka bukan angka absolut yang dapat langsung di pergunakan
pada berbagai industri.
Dengan berbagai alasan tersebut, setiap kegiatan benchmark yang hanya membandingkan angka-angka
kinerja rata-rata tapi menyatakan telah dapat mewakili best practice lintas industri. mau tidak mau
menimbulkan rasa skeptis yang tinggi.
MTBF adalah contoh yang lain lagi. Terdapat ban yak definisi dari "failure" atau kerusakan yang dapat
secara siginfikan mempengaruhi nilai MTBF dari perusahaan yang berbeda.
Sebuah perusahaan melapoman bahwa mereka telah menghabiskan waktu berhari-han hanya
untuk menentukan definisi kerusakan, tanpa berhasil mencapai kesepakatan. Perusahaan lain
memasukkan setiap "event" atau kejadian sebagai kerusakan. Dengan beberapa pengecualian,

169
seUap hal yang membutuhkan "lock out" disebut sebagai sebuah "event". Dan mereka
menghitung MTBE (Mean Time Between Event) sebagai ukuran dari kehandalan.
Definisi-definisi tersebut sebaiknya cocok dengan konvensi di dunia industri. Definisi tersebut juga harus
memasukkan seluruh komponen metriks dan metoda penghitungannya. Mereka yang akan
menggunakan metriks tersebut, serta bertanggung jawab akan hasilnya, harus mengerti dan setuju
dengan definisi tersebut. Detinisi metriks haruslah dicetak dan tersedia secara luas untuk menjaga
konsistensi aplikasinya. Pada Appendix A terdapat daftar definisi yang dipergunakan dalam Handbook
ini.
Memperbandingkan metriks juga membutuhkan konsistensi dari misj perusahaan, intensitas operasi,
lokasi I lingkungan dan umur pakai(62)Bayangkan sebuah mobil sport baru dibandingkan dengan mobil
penumpang yang sudah tua. Meski keduanya memiliki mesin berjenis internal combustion, empat buah
roda dan sarna-sarna beroperasi di jalan raya, terdapat perbedaan yang nyata tentang misi, intensitas
operasi dan umur pakai yang akan berpengaruh terhadap kinerja, konsumsi bahan bakar dan biaya
operasional. Batasan ini juga berlaku untuk metriks berbasis RAV / ERV yang dibicarakan sebelumnya.
Pada saat Handbook ini ditulis di pertengahan 2006, SMRP (The Society of Maintenance and
Reliability Professional) sedang mengadakan konsensus ten tang definisi istilah-istilah yang
sering dipergunakan.
Selain menyamakan detinisi terminologi dan metriks yang dipakai, perusahaan juga harus memastikan
bahwa metriks yang diukur sudah sesuai dengan praktek dunia industri. Metriks haruslah diukur dalam
kondisi yang konsisten dalam proses. Misalnya pengukuran waktu rata-rata perjalanan dari rumah ke
kantor, bisa memasukkan waktu yang dibutuhkan untuk mengisi bensin. Jika tidak dimasukkan, kita bisa
menyangka bahwa kita lebih awal lima menit pad a hari-han dimana kita tidak mengisi bensin. Atau
sebaliknya kita bisa merasa terlambat sepuluh men it pada hari kita mengisi bensin.
Contoh yang sederhana ini mengangkat masalah penting yang seringkali terlewatkan. Metriks harus
dapat merepresentasikan proses. Jika ada perubahan pada proses, ukuran kinerja juga harus berubah.
Dengan kata lain, metriks dapat lebih deskriptif dalam menjelaskan proses. Misalnya waktu rata-rata
perjalanan dari rumah ke kantor tanpa kejadian kecelakaan, mengisi bensin, belanja dapur atau tugas
tambahan lainnya. Baru dari definisi ini kita dapat menghitung waktu rata-rata yang dibutuhkan untuk
mengisi bensin, belanja dapur dan sebagainya, memperkirakan berapa kali dalam seminggu terjadinya
keterlambatan, dan sampai pada metriks yang lebih akurat untuk proses biasa dan proses tidak biasa.
Juga harus ada sebuah kesepakatan tentang kapan proses dimulai dan diakhiri. Banyak penumpang
pesawat udara dengan fasilitas "frequent flyer" yang dirugikan akibat hal ini. Kriteria on-time departure
pada pesawat terbang dimulai dari berapa waktu yang dibutuhkan untuk persia pan setelah pesawat
masuk gate (jembatan penumpang). Sedangkan pada bandara yang sangat sibuk atau karena cuaca
buruk, pesawat seringkali tidak bisa segera masuk gate, dan harus menunggu selama beberapa lama.
Akan tetapi sesuai dengan peraturan penerbangan, pesawat masih dalam kriteria on-schedule.
Dalam dunia industri. metriks haruslah dilihat sebagai sebuah energi pendorong positif terhadap
improvement yang menguntungkan bagi semua pihak. Bukanlah sebagai tempat untuk saling
menyalahkan. Ini adalah langkah yang sangat penting dalam melacak kemajuan program menuju pada
improvement yang diharapkan. Atau metriks akan di manipulasi seperti kasus pesawat terbang diatas
untuk memastikan bahwa kinerja - meski tidak mewakili - tetap setinggi mung kin.

Benchmarking
Para manajer yang berpikiran terbuka telah mengerti bahwa optimalisasi kine~a dan pemanfaatan aset
adalah komponen inti dari keberhasilan bisnis, serta memberi sumbangan yang signifikan terhadap
efektivitas produksi dan profitability. Dalam jangka panjang, dukungan vertikal, horizontal hingga ke level
pekerja adalah unsur utama keberhasilan. Benchmarking dapat mengungkap perbandingan kinerja yang
diperlukan untuk meningkatkan kepercayaan atau buy-in dalam organisasi.
Benchmarking - sebuah proses sistematis untuk mengukur kinerja "best practice" (yang
diihginkan) dan membandingkan hasilnya dengan kinerja pabrik (kenyataan) guna menentukan
sasaran kinerja dan mengenali kesempatan improvement. (35)
Benchmarking memungkinkan sebuah perusahaan untuk dapat melakukan identifikasi kinerja
kelas-dunia dari nilai-nilai yang tidak bias dan mernbuat penilaian kinerja mereka temadap yang
terbaik, (123)

170
Hampir setiap aspek dalam bisnis dapat disempurnakan. Para pemimpin industri mengerti bahwa meski
mereka teiah masuk kategori exce/lentatau unggul, merekapun masih memiliki peluang untuk melakukan
improvement. Tldak ada sebuah pabrik yang unggul disemua bidang.(22) Mereka juga menyadari bahwa
upaya untuk mengerti teknik, alat bantu dan hasll yang dicapai oleh perusahaan lain adalah bag ian yang
panting dari sebuah proses improvement. Harus ada self-examination yang kritis dan berjalan terus-
menerus guna dapat menemukan kesempatan untuk improvement dan mengambil keuntungan dan
kemajuan teknik serta teknologL
Benchmarking adalah sebuah cara untUk membangun rasa kompetitif dan menentukan sasaran
serta ukuran kinerja yang diperlukan guna memulai perubahan positif untuk mencapai efektivitas
terbaik.l6)
Referensi standar berbentuk angka benchmark, yang mendefinisikan kinerja terbaik pada aspek-aspek
kunci dalam proses optimalisasi aset harus diadakan guna dapat mengetahui kebutuhan dan
kesempatan untuk melakukan improvement. Upaya benchmark yang realistis adalah tahap pertama
menuju pemahaman terhadap kondisi sebenarnya serta menyadari besarnya kesempatan untuk
improvement. Benchmark membentuk standar acuan untuk menentukan sasaran kinerja.
Benchmarking haruslah dilakukan secara kontinyu. Hasil benchmark harus menjadi bagian dan
sasaran yang ingin dicapai, sehingga organisasi dapat mulai berpikir secara berbeda tentang
bagaimana mereka bekerja dan menyelesaikan masalah. 1123}
Secara alamiah benchmark memiliki beberapa keunggulan antara lain:
• Mendorong munculnya kesadaran dan keterkaitan denga metriks kinerja, membangun
akuntabilitas terhadap hasil
• Membentuk dasar-dasar pengambilan keputusan berbasis data, meminlmalkan hambatan
birokratis
• Memberikan basis untuk melakukan continuous improvement karena target telah terdefinisi,
tercapai dan terus menerus ditingkatkan.
• Proses continuous improvement menjadi lebih mengakar dalam organisasi. balk dalam
bentuk prosedural maupun akhirnya menjadi bagian dari budaya perusahaan.

Kategori
Benchmark dapat dibagi menjadi empat kategori: Industri, Proses, Fungsi dan Program. (35)Benchmark
senngkali didapat melaluj survey, saling bertukar informasi antara organjsasi yang serupa, atau tersirat
dalam sasaran perusahaan. Untungnya angka-angka benchmark untuk hampir semua jenis aset dan
area efektivitas ke~a telah tersedla. Gambar 9.10 dan 9.11 berisi tabulasi dari nilai-nllai benchmark yang
banyak dlpakal sebagai acuan.
Nilai-nilai benchmark industri dan proses adalah sangat berharga untuk dapat menilai kinerja. Masing-
masing industri secara umum telah menerima angka benchmark "world class" yang menjadi acuan dalam
melakukan perbandingan kinerja. Misalnya persentase biaya Inventory sparepart terhadap RAV I ERV
atau terhadap EDC, jumlah produksi baja (ton) terhadap ketersediaan atau waktu perakitan tiap produk
mobil.(108) Dari nilai-nilal tersebut, dapat ditentukan metriks internal perusahaan untuk masing-masing
proses guna mendapatkan priorltas dan mendorong berjalannya program improvement.
Sikap sangat hatl-hat! tetap harus diambil untuk memastikan bahwa sasaran yang ditentukan
berdasarkan nilai benchmark adalah realistis dan mampu dicapai. Sasarana yang terlalu tinggi tldak akan
mendapat komitmen yang diperlukan untuk mencapai keberhasilan. Para Industrl terkemuka berpendapat
bahwa dengan memberl kesempatan pada tim Implementasi untuk menentukan sasaran kinerja,
umumnya menghasilkan target yang ambislus serta didukung rasa memjllki yang kuat dan komltmen
yang tlnggl dalam pencapaiannya.

Proses i:lenchmarking
Proses benchmarkin memiliki enam tahapan seperti terllhat pada Gambar 9.3:(9.92)
15. Menentukan parameter klnerja yang mewakili indlkasi kontribusi serta sesual dengan sasaran
bisnis perusahaan.

171
16. Tentukan definisi lengkap dari masing-masing parameter dengan tetap mengacu pada definisi
yang umum di dunia industri. Tentukan sasaran benchmark "best practice". Gambar 9.10 dan
9.11 berisi beberapa ukuran nilai benchmark. Tentukan metodologi pengumpulan data.
17. Ukur kinerja untuk masing-masing kategori berdasarkan informasi dari masing-masing
lokasi/area
Lakukan validasi agar informasi akurat
Tentukan kinerja saat ini (as is performance)
18. Bandingkan kinerja saat ini dengan benchmark "best practice". Tentukan seberapa besar celah
atau gap terhadap best practice .
19. Analisis hasilnya
20. Temukan area dimana terdapat kesempatan terbesar untuk melakukan improvement,
berdasarkan perbedaan nilai terhadap best practice.

Gambar 9.3 Proses Benchmarking (10)

Sebuah perusahaan memilih enam area dalam melakukan benchmark kualitas, kinerja dan efektivitas :
21 . Kepemimpinan I Leadership
22. Perencanaan dan penjadwalan kerja
23. PM & PDM
24 . Reliability improvement
25. Manajemen Spare parts
26 . Manajemen pemeliharaan oleh pihak ketiga
Hasilnya dapat dilihat pada Gambar 9.13. Kinerja best practice diwakili oleh lingkaran paling luar, kinerja
terbaik dari site diwakili oleh garis ganda, kinerja tim diwakili oleh garis padat. Celah antara site dan
bestpractice diukur secara radial untuk masing-masing area .
Perusahaan pembangkit listrik telah lama melakukan benchmark pada area-area sebagai berikut:(6)
• Rel iability, Availability, Maintenance (RAM), biaya pemeliharaan dan operasi diluar bahan
• Biaya bahan bakar dan heat rate
• Efektivitas kapital
Keberhasilan benchmarking dimulai denga dengan definisi yang konsisten . Hal-hal seperti Activity Based
Accounting (Bab VII), chart of account untuk masing-masing peralatan produksi hingga tingkatan
komponen, adalah sang at penting . Catatan yang akurat tentang availability, downtime dan penyebabnya,
haruslah tersedia atau dapat dibangun dari logbook. Permintaan akan data haruslah dapat diimbangi
dengan ketersediaan data. Seringkali terjadi kecenderungan untuk meminta terlalu banyak data( 6)

172
Metodologi Benchmarking haruslah: (6 )
• Spesifik terhadap pabrik, proses dan I atau perlatan produksi
• Sadar dan bertanggung jawab terhadap ketersediaan, kehandalan serta akurasi data
• Mudah dimengerti
• Oapat diulangi dengan hasil yang sarna
• Mampu menunjukkan penyebab, efek dan hasil dari strategi improvement yang dijalankan
• Berguna dalam melakukan monitoring selanjutnya
Gambar 9.4 menggambarkan sebuah corporate dashboard yang mampu melakukan drill down hingga
tingkatan pabrik, sistem, program, mesin dan metriks. Oengan sistem informasi seperti ini , setiap deviasi
dari sasaran kinerja akan dapat segera ditemukan dan diperbaiki.

Metrics
Corporate
RONNROCE

PlanUBusiness Unit

Effectiveness
KPI's by
Production
UniULine

Equipment

Work
to identify distribution

MTBF affects availability Program


and cost

Gambar 9.4 Corporate Dashboard dengan Dri/ldown Metriks Kinerja dan Efektivitas

Identifikasi dan Prioritisasi Improvements


Perbandingan dengan best practice atau seringkali disebut Gap Analysis (Bab XVIII), menuju gada
penyusunan berbagai potensi improvement guna mencapai tingkatan efektivitas best practice( 5) Oi
dalam program optimalisasi aset, gap yang menandai potensi improvement disesuaikan terhadap resiko
dan diurutkan sesuai dengan potensinya.
Diagram yang lebih rinci tentang proses benchmark dan bagaimana posisi benchmark di dalam
keseluruhan proses improvement dijelaskan dalam gambar berikut ini (35)

173
Corporate Objectives
Identify Key Performance
IndIcators

Form Benchmarking Team

Set Benchmarks

Measure Current Performance

Compare Ag ainst Benchmarks

Analyze Variances

Recalibrate Benchmarks

Enhance Trial Improvements

Yes

o
Implement Continuous Improvement Program

Gambar 9.5 Benchmarking dan Proses Improvement (35)

Dalam sebuah perusahaan yang memiliki beragam jenis bisnis, mung kin saja terdapat variasi yang lebar
dari kinerja, sebagai hasil dari berbagai faktor antara lain jenis, desain dan intensitas proses. Para
pemuka industri menyadari bahwa prioritas upaya improvement tidak selalu difokuskan pada gap
terbesar. Banyak faktor seperti tingkat kesulitan, besarnya biaya , potensi keuntungan dan lamanya waktu
yang dibutuhkan untuk menutup gap tersebut, harus dipertimbangkan dalam proses asesmen resiko.
Para pemuka industri memanfaatkan proses asesmen resiko untuk menyesuaikan dan mengevaluasi
inisiatif im~rovement untuk menentukan yang mana yang memiliki kemungkinan tingkat pengembalian
terbesar(1·9) Biasanya terdapat lebih besar kesempatan untuk mendapat peningkatan profit dibandingkan
dengan sumber daya yang tersedia . Dan proses ini akan memastikan bahwa sumber daya yang terbatas
tersebut benar-benar di alokasikan untuk mencapai keseimbangan optimal antara resiko dan
keuntungan. (129)
Sebuah pabrik menyadari kebutuhan dan nilai dari kegiatan improvement yang dilakukan
terhadap sepasang pompa. Pompa tersebut se/a/u mengalami kavitasi, yang mengakibatkan
kegagalan dini pada seal dan bearing, serta erosi pada impe/er dan casing. Kedua pompa
tersebut mengeluarkan suara yang kasar selama beroperas/~ sering men gal ami kerusakan dan
se/alu menjadi perhatian Departemen Produksi. Sudah ter/alu banyak WO yang diterbitkan untuk
melakukan perbaikan. Sebuah studi memberikan rekomendasi so/usi yaitu untuk menurunkan
posjsi pipa sejauh 5 kaki, atau meninggikan tangki yang memasok cairan pada pompa sebanyak
5 kaki pula. Kedua so/usi tersebut tidak praktis dan mahaJ. Akhirnya pabrik tersebut terpaksa
harus menerima kondisi akibat ke/emahan desain terse but.
Perbedaan terhadap kinerja benchmark haruslah diikuti dengan rencana implementasl yan~
komprehensif. Rencana implementasi harus memasukkan pula metriks dan Indlkator klnefja leadmg (5 )
Leading Metriks misalnya jumlah pelatihan yang harus dicapai, jumlah improvement yang harus

174
dikerjakan dan pilot project yang diselesaikan. Metriks leading dipakai untuk memonitor proses
continuous improvement, verifikasi pencapaian terhadap sasaran jangka panjang, dan membirkan
peringatan jlka ada perubahan kondisi dan latau kebutuhan akan tindakan tambahan.
Benchmarking adalah proses kontinyu, dimana nilai benchmark dipergunakan sebagai sasaran kinerja
untuk mendorong proses improvement. (35) Jika nilai benchmark dipergunakan sebagai sasaran kinerja
perusahaan, masing-masing nilai harus selaras dengan semangat improvement. Jika ada kekurangan,
misalnya kurangnya penekanan dalam mengurangi pengeluaran, seringkali berujung pada tindakan-
tindakan korektif yang bersifat jangka pendek dan dapat menimbulkan dampak jangka panjang yang tidak
sehat.(84)

EKternal Benchmarking
Benchmarking eksternal atau studi banding adalah sangat menguntungkan, karena memberikan
kesempatan untuk melihat langsung bagaimana angka-angka benchmark tersebut dihasilkan, bagaimana
para pemuka industri melakukan proses mereka guna mencapai hasil terbaik. Terdapat bererapa etiket
yang harus diperhatikan dalam melakukan benchmarking eksternal. Yang paling penting adalah bersikap
menahan diri untuk meminta atau mempelajari setiap proses atau kegiatan yang tidak ingin diperlihatkan
pada orang diluar perusahaan yang dikunjungi. Untuk menghindari hal ini, lakukan benchmarking pad a
proses yang sama-sama dimiliki misalnya proses bisnis perencanaan dan penjadwalan kerja, atau
efektivitas pergudangan.
Sebuah kelompok pemeliharaan di Amenka menyadari kebutuhan untuk meningkatkan proses
pemeliharaan dan memperbaiki waktu respon. Akhimya dikembangkan pola kemitraan dengan
laboratorium riset nasional, universitas terkemuka, perusahaan pembangkit listrik regional dan
pemerintah setempat. Semuanya adalah entitas yang tidak saling bersaing. Setelah berjalan
sekitar satu tahun, diidentifikasi 21 buah usulan improvement. Sebagian dan usulan tersebut
berbenturan dengan nilai-nilai organisas! yang sudah mengakar, kebijakan manajemen yang
sudah berjalan lama, bahkan dengan peraturan federal. Seluruh partisipan dalam kemitraan
tersebut dapat menuai pengalaman yang sangat berharga. Upaya tersebut menghasilkan
pembentukan jaringan informal yang mendorong para anggotanya untuk saling berhubungan
guna mendiskusikan berbagai masalah. Sein'ng berjalannya waktu, setiap anggota yang memiliki
keunggulan pada beberapa cara melakukan kerja (best practices) harus membagi
pengalamannya tersebut dengan anggota yang lain.

Keuntungan 8enchmarking
Keuntungan pertama dan melakukan benchmark adalah mempelajari atau mengkonfirmasi kebutuhan
dan prioritas untuk manajemen aset Ketika celah terhadap best practice telah diketahui, setiap orang
yang terlibat dalam proses optimalisasi ase! harus mulai menggali berbagai kesempatan dan memperinci
inisiatif untuk peningkatan efisiens! dan efektivitas.
Untuk mendapatkan keuntungan selengkapnya dari benchmarking dan metriks, beberapa metriks utama
(KPI) yang dibandingkan dengan sasaran benchmark haruslah ditampilkan secara visual dan
diperbaharui setiap bulan. Men-display metriks akan dengan segera menciptakan pengaruh positif
melalui peningkatan awareness, membangkitkan semangat kompetisi, meningkatkan antusiasme dan
ownership, serta mendorong setiap orang untuk mencapai sasaran mereka masing-masing.

Penggunaan Metriks dalam Proses Optimalisasi Aset


Hisiensi dan Efektivitas
Sebelum dilanjutkan, mari kita lihat kembali definisi efisiensi dan efektivitas seperti terdapat pada 8ab I,
Gambar 1.1.
EfisiMsi:
Melakukan sebuah kegiatan dengan baik, misalnya persentase penyelesaian PM yang tinggi
tanpa melihat nilai kegiatannya
Efektivitas:
Melakukan tugas yang benar secara efisien, misalnya kesesuaian dengan angka benchmark
untuk safety, availability dan kualitas kerja.

175
Efisiensi memiliki orientasi tugas dan kegiatan, Efektivitas memillki orientasl hasi!.
Efficiency and effectiveness metrics at each level in the performance measurement hierarchy
must focus on mission and business results. (129)
Dalam program Optimalisasi Aset, fokus utama dar] metrlks haruslah pada hasil - efektivitas. Oleh
karena itu mengukur keberhasilan sebuah program seperti misalnya CBM, adalah leblh balk dengan
mengukur jumlah kerusakan yang berhasil dedeteksi sebelum terjadi, daripada mengukur berapa titik
yang telah dlmonitor. Hal yang sama juga berlaku pad a PM: metriks efektivitas haruslah pada seberapa
balk PM dapat mengenali masalah (dari jumlah WO yang muncul dari PM misalnya), dan jumlah
kerusakan yang bisa dihindari. Tidak hanya pada berapa banyak PM Task yang telah dikerjakan.
Harus dibentuk struktur akuntabiJitas dan status dari metrlks yang diukur. Beberapa perusahaan bahkan
menganggap penting untuk menugaskan seseorang (dengan nama) untuk bertanggung jawab pada
sebuah metriks atau lebih. (129)
Metriks Menyimpan Score Anda
Tanpa memandang di titik mana kita mulai, adalah penting untuk menjaga agar metriks bergerak maju
dan mendekati best practice. Display dan graflk seperti terlihat pad a Gambar 9.10 dan 9.11 menunjukkan
kemajuan yang dicapai guna menjaga agar entusiasme tetap terjaga.

Metriks yang Umum Dipakai, Berbagai Keuntungan dan Batasannya


Gambar 9.1 menunjukkan kumpulan metriks yang dipakai oleh perusahaan produksi I manufaktur, mulai
dari metriks kapital hingga metriks proses dan program. Metriks haruslah terkait satu sama lain dan
dengan kinerja finansial perusahaan pada beberapa tingkatan tertentu. Juga harus terdapat pandangan
yang jelas dari atas ke bawah. Sebuah usulan model finansial yang yang membentuk dasar-dasar
metriks telah dibahas pad a Bab VII.
Guna mempermudah penjelasan dalam bagian ini, metriks dibagi menjadi enam kelompok:
27. Efektivitas operaslonal bisnis - Perusahaan. unit bisnis, fasilitas produksi
28. Efektivitas operasi dan dan biaya sesuai jenis industri
29. Efektivitas Program Optimalisasi Aset
30. Efektivitas Proses Bisnis - pengaturan pekerjaan dan pergudangan
31. Efektivitas Program- PM, CBM, dsb.
32. Efektivitas Sistem dan Peralatan Produksi - MTBF

Efektivitas Operasional Bisnis


Metriks yang mengukur efektivitas perusahaan, unit bisnis dan fasilitas produksi umumnya berdasarkan
aset atau kapital, mengukur pertumbuhan nHai pemegang saham, dan memiliki kaitan dengan harga
saham. Metriks bisnis adalah dasar dari sasaran operasi dan biaya, dan dicapai melalui strategi
pemenuhan misi perusahaan, produksi, biaya, proses dan program
Contoh dari metriks bisnis antara lain adalah RONA dan ROCE.
Beberapa perusahaan menggunakan ukuran efektivitas kapital yang disebut Activity Value atau
Contribution Margin. Keduanya mewakili persentasi profitabilitas diatas biaya kapital.
Sebuah perusahaan yang menerapkan Activity Value menargetkan peningkatan penjualan lebih
dari 20 persen pada tahun-tahun dimana ekonomi sedang mengual, dan nol persen pada saat
ekonomi sedang melemah. (50)
Kepatuhan terhadap sasaran ini berarti bahwa profitabilitas perusahaan tidak akan jatuh dibawah biaya
modal. Perusahaan yang mengukur Marjin Kontribusi akan menutup fasilitas produksi dengan hasil yang
negatif, yang terus menghabiskan nilai shareholder.
Perusahaan lainnya menggunakan ROE (Return On Equity) atau ROA (Return on Asets) sebagai metriks
utama perusahaan(129) Perusahaan yang menggunakan ROE ada pula yang menyadari bahwa untuk
menarik investor dan membangun nHai shareholder, mereka harus dapat menunjukkan tingkat
pengembalian modal yang lebih baik dibandingkan perusahaan lain dalam lingkup industri yang serupa.
Seperti telah disebutkan sebelumnya, tingkat pengembalian modal yang rendah akan menjauhkan
perusahaan tersebut dari berbagai sumber daya yang dibutuhkan guna dapat bertahan dalam kompetisi.

176
Terdapat kategori metriks yang berbeda dalam tingkatan inL Kategori metriks ini terdiri dari berbagai
ukuran kinerja operasional non-finansial yang penting untuk mempertahankan keberhasilan. Beberapa
contoh metriks dalam kategori ini adalah:
• Indeks Safety, Health and Environmental (SHE)
• Kinerja Produksi - Misalnya indeks kapasitas atau Capacity Index. akan dijelaskan
kemudian.
• KuaJitas produk. on-time delivery
• Kepuasan pelanggan
• Kepuasan karyawan

Metrlks Efektivitas Operasional- sesuai jenis industri


Metriks efektivitas menyeluruh adalah ukuran yang dipergunakan untuk mengevaluasi kinerja operasi dan
kualitas. Contohnya antara lain:
Aset Utilization, Overall Equipment Effectiveness (DEE). Cost Of Poor Quality (COPQ). Uptime.
Operational Readiness, Availability, Cost of Unavailability, dan Downtime
OEE • Overall Equipment Effectiveness
OEE atau Overall Equipment Effectiveness yang diambil dari konsep TPM adalah ukuran yang umum
dlfflmunakan pada industri manufaktur. DEE mengukur efektivitas peralatan dan operasional produksi
(1 .129f DEE merupakan produk dari availability, jumlah kapasitas produksi dan kualitas produk first-run.
Semuanya ditampilkan dalam rasio efektivitas aktual terhadap sasaran. Nilai DEE 85 persen atau lebih
dalam dunia manufaktur telah masuk kategori World Class. Sedangkan pada industri proses kontinyu
seperti kimia, pembangkit dan sebagainya, nilai world class DEE lebih tinggi, diatas 95 persen. Setiap
penurunan dari nilai DEE mencerminkan turunnya keuntungan. (112)
Satu hal yang harus diperhatikan dalam menghitung DEE, availability haruslah sesuai dengan kebutuhan
operasL Hal ini sangat penting jika ternyata kebutuhan operasi berada dibawah 100 persen seperti
misalnya pembangkit listrik untuk beban puncak. Timed availability yang dibahas dalam Bab VII akan
menghitung availability relatif terhadap kebutuhan operasi.
Banyak perusahaan manufaktur di Amerika utara melaporkan bahwa nila; DEE mereka hanya 50 persen
atau bahkan kurang. Hal ini menunjukkan adanya kapasitas ''tersembunyj'' yang sebenarnya mampu
dibangkitkan, setidaknya hingga 35 persen seperti terlihat pada Gambar 9.6. Kapasitas "tersembunyi"
tersebut antara lain:
o Downtime, scheduled dan unscheduled
o Slow time
o Process-related rate losses
o Quality and yield losses

Kurangnya permintaan akan produk juga dapat berpengaruh terhadap besarnya kapasitas tersembunyi
tersebut.110)
Ide dibalik kapasitas tersembunyi adalah untuk mengeksploitir kesempatan dan mempersempit gap
antara kinerja rata-rata dan terbaik, dengan menghilangkan segala bentuk losses.

177
Best Demonstrated, SUi,talned

- t-
Production Rate Scheduled Downtime
Unscheduled Downtime

_1-
Production Output Obiecllive-
Operations I Process Losses.
~ Slowdown

Out-of-Specification. Scrap
Average Production e .

Net Good Production

Gambar 9.6 Real dan Hidden Plants(129)

Downtime dapat dibagi menjadi beberapa kategori. Sebuah referensi menyarankan untuk membagi total
downtime menjadi lima kategori: ( 11 2)
33. Process
34. Changeover
35 . Set-up dan adjustment
36. Logistics
37 . Sales
38 . Waiting
39. Equipment failure
Dapat pula ditambahkan kategori rate reduction sebagai bag ian dari kategori proses (no. 1) dan kategori
pemeliharaan, baik terencana maupun tidak. Adalah sangat penting untuk dapat mendokumentasikan
setiap menit dari downtime dan slowtime lengkap dengan penyebabnya , hingga level mesin jika mungkin.
Ini akan memberikan inputan yang sangat berg una dalam mengenali kehilangan produksi dari sisi
peralatan dan biaya .
8eberapa perusahaan melakukan analisa mendalam terhadap kehilangan waktu produksi,
kualitas dan marjin keuntungan akibat shutdown atau slowdown, baik terencana maupun tidak.
Ana/isa tersebut termasuk frekuensi kejadian dan konsekuensinya. Lokasi spesifik pada proses
bisnis dari berbagai kerugian tersebut adalah: penjualan, proses (Iaju dan kualitas produksi),
ketidak handalan perala tan produksi, atau bagian tidak lang sung seperti struktur pendukung,
perencanaan, adminstrasi, penentuan harga dan berbagai varia bel lainnya seperti kerusakan
katalis yang tidak normal beserta akar penyebabnya. Kerugian finansial tergantung dari kondisi
spesifik, pabrik dan produk{112. 129)
Sebuah pabrik mampu mendokumentasikan kehilangan produksi dalam bentuk jumlah menit
downtime dan penyebabnya dalam dua tahun terakhir, menggunakan Microsoft® Exeel®.
Sehingga para Reliability Engineer dapat dengan mudah mengetahui mesin-mesin mana saja
yang membutuhkan perhatian, sistem atau komponen apa saja yang mengalami kerusakan,
beserta potensi nilai improvement dalam bentuk pertambahan produksi. Spread sheet tersebut
sangat layak untuk dibaea. karena beberapa informasi yang dimasukkan terkadang eukup
menghibur.
Sebuah industri terkemuka meneatat berbagai komponen yang membentuk OEE, tapi tidak
menggunakannya sebagai bahan untuk mengukur OEE. Mereka berpendapat bahwa
memperbaiki ketersediaan, kapasitas produksi, kua/itas dan metriks biaya adalah lebih penting.
Mereka mengatakan bahwa pengukuran OEE hanya memiliki nilai tambah yang keeil, dan

178
cenderung menyesatkan karena perubahan positif disatu unsur dapat tertutup dengan perubahan
negatif di unsur /ainnya. (129)
Nilai OEE dapat pula ditingkatkan dengan menyempurnakan kegiatan pemeliharaan serta memilih
peralatan yang balk. Oleh karena itu efektivitas biaya sebaiknya ditambahkan sebagai salah satu ukuran
kinerja. Lihat Bab VII.
Cost of Poor Quality
Cost of Poor Quality (COPO) berasal dari Six Sigma, terdiri dari seluruh biaya akibat perbedaan kualitas
seperti inspeksi, pembuatan ulang, penalty untuk keterlambatan dan kehilangan pelanggan (Iihat Bab V).
COPO dihitung dart besarnya produk yang terkena dampak, misalnya dalam ton, Ibs dan sebagainya,
dikalikan dengan harga per unit dari produk normal. Sebuah perusahaan telah menetapkan sasaran
COPO kurang dari 10 persen dari total COGS (Cost of Goods Sold).(112.129)
COPO cenderung lebih komprehensif dan lebih meyakinkan dibandingkan ukuran kualitas dalam
perhitungan OEE. Jika digabungkan, aset utilization, jumlah produksi dan COPO akan serupa dengan
OEE.

Asset Utilization:
Persentase waktu dimana pabrik beroperasi pada Kecepatan Produksi Maksimum, kualitas
sempuma dan target produksi yang telah ditentukan.
Juga harus ada cara untuk mengukur kehandalan pengiriman barang, terutama jika hasil produksi
menjadi bagian dari rantai supply JIT(112)

Metriks Efektivitas Bi,IVa -- sesuai Jenis Industri


Metriks kinerja biaya memberikan dasar untuk melakukan perbandingan efektivitas. Metriks tersebut
dibuat oleh direksi sebagai pengontrol pencapaian sasaran bisnis.
Metriks industri terdiri dari:
• Persentase Biaya pemeliharaan terhadap RAV / ERV I CAV (Current Aset Value - banyak
dipakai di industri kimia.)
• KeUka metriks persentase RA V penama kaN diusulkan, kinrja terbaik pada industri kima sekitar
2,5 persen. Saat ini yang terbaik berkisar pada 2,2 persen, bahkan beberapa perusahaan
mengkJaim teJah mencapai lebih rendah dari 2 persen.
o Sebuah perusahaan menghitung biaya per RAV untuk setiap unit produksi{129}
Perusahaan lainnya yang memiliki kinerja 1,5 persen Jebih buruk dari "world class~
menyebutkan bahwa perbedaan kinerja tersebut setara dengan potensi pertambahan
profit hingga $32 juta. (10)
• Kecenderungan penurunan persentase biaya per RAV tanpa peningkatan pada metriks
efektivitas aset kemungkinan adalah indikasi bahwa aset sedang "dikonsumsi".(92) Satu-satunya
cara untuk mencapai pengurangan biaya per RAV yang langgeng adalah melalui proses
penghilangan defect.
• Persentase biaya (dan parameter lainnya) terhadap EDC (Equivalent Distillation Capacity). Nilai
BenChmark EDC ini diukur oleh perusahaan Solomon Associates, dan dipergunakan secara luas
dalam industri pengilangan minyak atau refinery.
• EFOR (Equivalent Forced Outage Rate) - diprakarsai oleh EPRI (Electric Power Research
Institute), dan dipergunakan dalam industri pembangkit listrik
• EFOR: adalah probabilita terjadinya forced outage (plant mati) atau forced derating (kapasitas
berkurang) ketika diminta untuk mendeliver beban listrik.
• qutput - (ton) per jam available, digunakan dalam industri baja
• Biaya produksi dan / atau jam kerja per unit produksi (ton, Ibs, MW. barrel, jumlah mobil dsb.)-
dipergunakan secara luas dalam dunia industrL Metriks ini sangat berguna karena memasukkan
benefit akibat peningkatan produksL
Untuk menegaskan lagi penjelasan sebelumnya. definisi dan metoda kalkulasi metriks yang tidak
konsisten seringkali menimbulkan kesulitan dalam membandingkan kinerja perusahaan yang berbeda.

179
Nitai RAV misalnya, dapat didefinisikan dan dihitung secara berbeda oleh berbagai perusahaan
perusahaan, bahkan oleh fasilitas yang berbeda dalam satu perusahaan. Oleh karena itu
membandingkan nilai RAV menggunakan standar benchmark harus dilakukan dengan hati-hatL Metriks
berbasis RAV juga memiliki kelemahan yang lain, yaitu tidak mempertimbangkan jenis proses, umur
fasilitas produksi dan intensitas operasi. Ketiga faktor ini memiliki pengaruh yang sangat besar terhadap
biaya yang dikeluarkan. Yang terakhir, dengan hanya biaya sebagai satu-satunya varia bel yang bisa
diked=ndalikan dalam menghitung efektivitas, mengurangi biaya hanyalah satu-satunya ialan untuk
mendapatkan nilai improvement yang positif. Tidak ada pertimbangan mengenai dampak jangka panjang
terhadap availability atau produksi.
"Jika kita terus-menerus diminta untuk menurunkan persentasi biaya terhadap RA V, pada
akhimya kita harus berhenti berproduksil"
Penggunaan metriks berbasis RAV akan lebih efektif juka digunakan untuk mengikuti perkembangan
kinerja sebuah perusahaan, dimana diyakini bahwa kalkulasi dan definisinya konsisten{129)
Sebuah indikator finansial seperti persentase biaya terhadap RAV dapat menjadi metriks yang
sangat penting bagi sebuah perusahaan. Akan tetapi mungkin tidak berarti apa-apa bagi para
karyawan. Metriks yang lebih spesifik seperti misalnya biaya pemeliharaan pada sebuah mesin
(motor, pompa, kompresor) akan lebih mudah untuk dimengerti oleh para karyawan, karena
berada da/am lingkup kendali dan kontribusi mereka secara individu terhadap metriks bisnis. (41.
108)

Sebagai peringatan terakhir, beberapa perusahaan mengalami masa dimana secara lokasi nilal biaya per
RAV adalah masuk aka!. Tapi ketika di breakdown dalam masing-masing unit produksi dalam lokasi
tersebut, hasilnya menjadi membingungkan. Disarankan untuk melakukan penyesuaian terhada sasaran
masing-maslng individual unit hingga tercapai nila! yang paling masuk aka!.
Pada dua lokasi, definisi biaya per RA V, menggunakan nilai replacement yang diberikan oleh
departemen keuangan pusat, menghasilkan sasaran biaya yang tidak mungkin dicapai pada satu
unit dan memungkinkan unit lainnya untuk menghabiskan biaya lebih besar dari seharusnya.
Berdasarkan kalkulasi, lokas! pertama terlihat sangat tidak efektif, sedang yang kedua terlihat
sangat efektif. Dengan melihat berbagai ukuran kinerja lain dan dengan melakukan observasi
lapangan, terbukti bahwa hasil tersebut tidak benar. Oleh karen a itu sasaran kinerja tetap harus
disesuaikan dengan kondisi aktual di/apangan.
Pada bab-bab sebelumnya juga diperingatkan mengenai bahaya melakukan pemotongan biaya yang
bersifat jangka pendek, terhadap efektivitas operasional dan kualitas jangka panjang. Hal ini adalah
sangat kontradiktif terhadap mentalitas profit center yang menjadi prinsip mendasar dari Optimalisasi
Asel.
Jika mungkin, ukuran biaya per unit adalah metriks yang lebih baik da/am melakukan
pengenda/ian. Hal ini karena metriks tersebut mendorong peningkatan ketersediaan produksi dan
efektivitas biaya.
Ufe Cycle Profit atau Return on an Aset adalah cara yang lebih baik untuk menghitung kinerja aset
daripada LCC. Menentukan metriks berdasarkan Ufe Cycle Profit akan mendorong terjadinya perubahan
budaya kerja dari mentalitas cost-center menjadi profit center yang lebih konstruktif. (129

Overall Aset Optimization Program Metrics


Pada Appendix E terdapat beberapa contoh scorecard, termasuk scorecard yang berisi seluruh aktivitas
dan kegiatan didalam sebuah program Optimalisasi Asel. Scorecard tersebut memasukkan beberapa
best practice benchmark dan pembobotannya. Scorecard adalah hasil dari upaya konsensus, yang
dipergunakan untuk menentukan unsur-unsur yang harus dimasukkan kedalam sebuah program, serta
untuk memberikan dasar guna melakukan audit terhadap isi dan efektivitas program yang sedang
berjalan.
Scorecard membagi program Optimalisasi Aset menjadi duabelas kategori program, yaitu:
40. Hasil / Efektivitas Program
41. Definisi, Organisasi, Administrasi, Training
42. Nilai-nilai institusi, budaya, hubungan kerja
43. Efektivitas organisasi, manajemen pengetahuan dan skill

180
44. Reliability Engineering, Risk Management, Reliability Improvement
45.Reliability Modeling, Prediction, Lifetime Analysis
46.Reliability / Maintainability untuk Perala tan Baru
47.Operating Performance Measurements
48.Maintenance Requirements and Program Development - RCM
49.Equipment Management Processes
Lubrication Program
Condition Monitoring, Condition Based Maintenance
Time Based Preventive Maintenance
Proactive Maintenance
50. Work Management Control dan Execution
51. Materials Management. Efektivitas Pergudangan
Contoh hasil pengukuran yang dilakukan pada sebuah program dapat dilihat pada Gambar 9.7.

RESULTS. EfFECTIVENESS

eOU1Plt.1ENT MANAGEMENT PROCESSES.


LUBRICATION. PM. C8M PROACTIVE I QR.GAN1ZAnONAl EFFECTlVE t~ESS, KNO'NlEOC
Cf-W.K}E & SKILLS MANAGEMENT

rTENANCE REQUIREMENTS ANALYSIS. PROGRAM •


J
, REUABIUfY EHQINEERING. RISK MANAGEMeNT, RC.
ANALYSI S. ReM, FMEA ". CONTINUOUS LMPROVEMENT

, '-
--'l
OPERATING PERFQRMANCE MEASUREMEN1':v
,-'" \ ' REUAB IUTY MOO€UNG, LI f E CYCLE ANAL VSIS
IJ.ANAGEMENT & OPti MIZATION

RelIABILITY I "'AIN TA~tUrv FOR NEW eOUIPMENT

Gambar 9.7Hasil Survey Kinerja Optimalisasi Aset

Capacity Index
Dalam beberapa tahun terakhir telah terjadi peningkatan permintaan akan sebuah metriks yang dapat
secara akurat menggambarkan kinerja dan membandingkan kinerja saat ini dan masa datang, yaitu
tentang kondisi , pemanfaatan dan efektivitas aset fisik pad a fasilitas produksi yang berbeda . Ada yang
mengatakan bahwa jajaran direksi perusahaannya menginginkan sebuah angka yang dapat secara
sing kat memberi gambaran akan kinerja saat ini dan kinerja yang diharapkan, pada banyak fasilitas
produksi yang terletak di berbagai negara.
Capacity Index adalah sebuah istilah untuk menjelaskan metriks tingkat tinggi yang dimaksud di atas .
Capacity Index memiliki tiga unsur yang dimulai pada tingkatan sistem dan peralatan produksi:
52. Kondisi mesin saat ini; dari sisi Condition Monitoring dan / atau sistem pengendalian proses
untuk komponen sistem kontrol
53. Kinerja dan kondisi operasi saat ini , dari sistem pengendali proses
54.· Harapan umur pakai aset, berdasarkan perubahan kondisi dan resiko:
Operasi didalam parameter desain
Kondisi yang dapat berpengaruh terhadap kinerja , misalnya terjadinya erosi atau korosi yang
terlalu cepat
Sejarah operasi dan pemeliharaan

181
Dua unsur utama pada beberapa pabrik didapatkan secara otomatis melalui sistem. Sedangkan unsur
ketiga akan membutuhkan penilaian operator dan datanya harus dimasukkan secara manual. Capacity
index dihitung pad a tingkatan sistem dengan memasukkan nilai numerik untuk masing-masing komponen
sesuai kriteria terse but di atas. Besarnya indeks untuk masing-masing sistem akan diberikan bobot
berdasarkan seberapa penting sistem tersebut dan peringkat resikonya. Misalnya kerusakan pada
sebuah pompa cadangan mungkin tidak akan mempengaruhi fungsi sebuah sistem. Dengan kata lain,
bobotnya dalam nilai Capacity Index dari sistem akan rendah. Sebaliknya kerusakan pada mesin atau
sistem yang tidak memiliki cadangan akan menghentikan proses produksi. Disini nilai Capacity Index
komponen tersebut akan tergantung dari resiko - yaitu probabilita dan konsekuensi kerusakan
digabungkan dengan waktu dan besarnya biaya untuk memperbaikinya. Bobot masing-masing komponen
akan digabungkan dalam Capacity Index dari sistem, proses dan akhirnya pabrik menggunakan prinsip
pembobotan yang sama.
Angka numerik uang kedua, nilai plus atau minus, telah pula disarankan untuk dipakai guna memberikan
ciri perubahan. Ni'lai plus berarti kondisi, membaik, nilai minus berarti kondisi memburuk. Bagaimana
sebuah kondisi dapat dikatakan membaik? Contohnya, perubahan pada proses dapat diterapkan untuk
mengurangi beban terhadap sistem atau komponen, yang akhirnya akan memperpanjang umur.
Meskipun metriks Capacity Index telah dianggap sebagi ide yang cemerlang oleh banyak pihak, hingga
saat ini belum ditemukan implementasinya yang telah terbukti berhasil. Eastman Chemical
mengembang'kan konsep Aset Management Index dalam implementasi optimalisasi asetnya seperti
dijelaskan pada Bab XI. Sebuah ide yang patut untuk dikaji dan diterapkan.
Pierre Swart dari perusahaan Sasol di Afrika Selatan membangun sebuah siutem metriks yang serupa
dengan capacity index. Konsepnya yang brilian (lihat Gambar 9.8) memasukkan kemampuan untuk
mengakses dokumentasi desain untuk melakukan penilaian resiko.

Gambar 9.8 Contoh Sistem Capacity Index, diambil dari Pierre Swart - Sasol

Ukuran Produktivitas dan Efektivitas Proses


Dalam proses Optimalisasi Aset, pengukuran kinerja pengelolaan pekerjaan (pemeliharaan) dan
pergudangan masuk dalam kategori berikut ini.
Work Management
Ukuran kinerja proses pekerjaan pemeliharaan dipakai untuk menilai produktivitas dan efektivitas dari
asal pekerjaan, persentase pekerjaan terencana, kesesuaian terhadap skedul, kualitas kerja dan faktor-
faktor \ainnya. Ukuran kinerja ini mengukur seberapa efektif sumberdaya manusia dipergunakan untuk
mencapai sasaran efektivitas dan biaya. Metriks kinerja proses pekerjaan akan dapat memberikan
masukan untuk improvement dalam penentuan staf, budget dan kebutuhan pelatihan .

182
Beberapa perusahaan mengukuran efektivitas pemeliharaan melalui persentasi pemeliharaan terencana
terhadap total pekerjaan pemeliharaan. Perusahaan lain dengan mengukur persentase PM I PdM
terhadap total pemeliharaan. Logika dibalik metriks yang pertama adalah perencanaan dan penjadwalan
kerja yang optimal akan dapat memaksimalkan produktivitas dan efektivitas pemeliharaan. Seperti telah
disebutkan sebelumnya, Optimalisasi Aset menganggap metriks hasil sebagai lebih mewakili ukuran
keberhasilan daripada metriks kegiatan seperti misalnya persentase PM terhadap total pemeliharaan.
Juga harus diingat bahwa persentase PM yang tingg; terhadap total pemeliharaan tidak akan berarti
banyak jlka banyak pekerjaan PM tersebut yang sebenarnya tidak perlu, tidak memiliki nilai tambah atau
dilakukan dengan tidak sempurna.
Ukuran produktivitas proses kerja yang disebutkan dibawah inj didasari oleh Pemeliharaan T erencana
yang memiliki definisi:
Pekerjaan pemeliharaan yang telah dijadwalkan setidaknya satu minggu sebe/um dilakukan
Banyak pula yang mensyaratkan lead-time Pekerjaan Terencana minimal dua minggu sebelum
dilakukan.
Umumnya ukuran efekt/vitas kerja antara lain: (10,43,84)
Pemanfaatan Tenaga Kerja - Persentase jumlah jam kerja yang dicatat dalam Work Order terhadap
total jam kerja yang dibayar. Idealnya harus mendekati 100 persen. Fasilitas produksi
yangmenggunakan metriks in! secara akurat dan mempertahankan angka 65 - 70 persen,
menunjukkan kinerja yang tinggi. Beberapa perusahaan membayarkan upah kerja sesua! WO,
sehingga hasil pengukurannya akan selalu 100 persen. Pada kasus terakhir, pengukuran
efektivitas kerja (waktu kerja lapangan) dan akurasi perencanaan menjadi lebih penting untuk
menjawab apakah pekerjaan telah dilakukan secara efektif.
Akurasi perencanaan ~ persentase waktu kerja aktual terhadap waktu yang direncanakan. Ukuran
ini harus dimon/tor oleh para supervisor lin; dan stat perencanaan untuk memastikan bahwa
perencanaan waktu sudah mendekati waktu kerja aktual dengan pemborosan waktu sem/nimal
mungkin. Selain kesa/ahan perencanaan, pemborasan waktu dapat terjadi karena ditemukannya
kerusakan tambahan sewaktu pekerjaan dilakukan, yang dapat mengubah lingkup kerja.
Banyak pula perusahaan yang menganggap bahwa rencana waktu kerja akan tetap dilaporkan
sesuai dengan aktua/, jika sebenarnya waktu yang dibutuhkan ternyata lebih sedikit Untuk itu
beberapa perusahaan tidak mencantumkan rencana jam kerja dalam WOo
Akurasi perencanaan adalah faktor kunci dalam perencanaan staf, penyeimbangan beban kerja
dan memastikan optimalisasi efektivitas kerja. Hanya sedikit perusahaan yang benar-benar
mengukur akurasi perencanaan, meskipun riset membuktikan bahwa mereka yang melakukan
memiliki produktivitas 40~60 persen lebih tinggi. (82)
Schedule Compliance I Kesesuaian jadwal - Persentase jumlah jam kerja yang dijadwalkan dan
diselesaikan terhadap total jam kerja. Sebuah perusahaan perminyakan besar dapat mencapai
kesesuaian jadwal 70 persen da/am rencana pemeliharaan empat-mingguan dan 90 persen
da/am rencana pemeliharaan mingfJuan Kesesuaian jadwal harian adalah ukuran yang paling
penting da/am manajemen kerja. ( 9J .
Pekerjaan Emergency, persentase pekerjaan mend adak terhadap total pekerjaan. In; adalah
kebalikan dari metriks sebelumnya. Hampir semua tasiJitas produksi terbaik memiliki target untuk
mengurangi pekerjaan tidak terencana ini (didetinisikan sebagai semua pekerjaan yang
dijadwalkan untuk dilakukan da/am waktu kurang dari 7 hari). hingga kurang dari 15 persen dar;
total pekerjaan pemeliharaan.
Sebuah pabrik membagi pekerjaan tidak terencana menjadi dua: Pekerjaan yang harus segera
dilakukan dan pekerjaan yang dapat ditunda beberapa hari untuk perencanaan yang lebih baik.
Pabrik lainnya melakukan analisa Pareto bulanan untuk mengenali penyebab utama dan
.pekerjaan tidak terencana, seperti ter/ihat pada Gambar 9.14.\129}
Rasio staf perencanaan dan supervisor lini terhadap jumlah teknisi: Satu supervisor lini
membawahi 10 -15 teknisi. Rasia satu orang staf perencanaan dengan teknisi adalah 1 : 20.
Persentase biaya material dan tenaga kerja. Oi Amerika Utara, rasio material dan tenaga kerja
sekitar 50:50. Sedangkan di Asia dan Timur Tengah rasionya bisa menjadi 70 material terhadap
30 tenaga kerja. Sebuah fasilitas produksi menggunakan rasia ini sebagai ukuran efektivitas

183
tenaga kerja. Mereka berpendapat ketika pemeliharaan menjadi lebih bersifat proaktif dan
berubah mftnu/u analisa dan pencegahan kerusakan, persentase blaya tenaga kerja akan
meningkat.' 1?9
Persentase WO Standingfblanker terhadap total waktu kerja.WO Standing atau disebut juga
Blanket adalah cara yang memudahkan untuk mengeluarkan perintah kerja pada pekerjaan
perbaikan umum. Akan tetapi penggunaannya haruslah dibatasi pada pekerjaan-pekerjaan kecil
yang tidak per/u dicatat dengan rinci, seperti misalnya perbaikan insulasi sederi1ana. Sebuah
perusahaan menggunakan standing WO untuk pekerjaan pembersihan, serta pemeliharaan
maksimal 30 menit atau bemilai tidak lebih darl $200.1 125) Standing WO TlDAK diperbolehkan
untuk pekerjaan pemeliharaan pompa, valve instrumentasi atau pemeliharaan aset produksi
penting lainnya.
Pemanfaatan Tenaga kerja I Labor Utilization, salah satu contohnya adalah waktu kerja lapangan
atau wrench time - yaitu persentase jumlah jam kerja aktual terhadap total jam kerja yang
dibayar. Konvensi definisi dari wrench time tidak termasuk waktu untuk mencari a/at bantu atau
spare part, keterlambatan karena mesin tidak bisa dimatikan, lama perjalanan ke lokasi kerja,
Istirahat dan sebagainya. Wrench Time adalah ukuran yang sukar untuk dilakukan dengan akurat
dan umumnya memerlukan observasi lapangan serta estimasi.
Angka 50 60 persen sudah tergolong world class. Banyak industri terkemuka membukukan
wrench time kurang dari 30 persent. (1< ) Pada perusahaan dengan rasio wrench time yang buruk,
sebuah pekerjaan yang dapat dilakukan oleh seorang teknisi terpaksa dilakukan oleh dua orang.
Harus diingat bahwa dalam organisasi profit center:. wrench time akan mencakup waktu yang
dibutuhkan untuk pekerjaan proaktif seperti RCA
Rework atau Pekerjaan Ulang Persentase jam kerja yang dihabiskan untuk mengulang sebuah
pekerjaan perbaikan. Rework umumnya memiliki batasan waktu. Pekerjaan bisa dlkatakan
reworkjika harus dikerjakan kembali setelah satu atau dua mlnggu. Para pemuka industri bahkan
menggunakan rentang waktu yang lebih panjang, hingga empat sampai enam minggu. Rework
dapat memberikan indikasi terjadinya kesa/ahan pada proses pengerjaan. Disini para supervisor
lini harus dilibatkan da/am pengukuran, karena mereka/ah yang bisa memutuskan apakah
pekerjaan yang kedua inl memang terkai! dengan pekerjaan sebelumnya.
Pada perusahaan yang memiliki catatan sangat balk, rework dapat dibagi menjadl dua kategori:
pertama adalah rework akibat keterbatasan waktu atau hambatan a/amiah lainnya yang membuat
proses perbaikan tidak sempuma; kedua adalah akibat kecerobohan seperti baut hi/ang, baut
tidak kencang, gasket tidak dipasang atau terpotong dan sebagainya,
Perbaikan yang berhasil sebuah metriks positif yang dapat menggantlkan metriks rework.
Keberhasllan perbaikan ditentukan oleh empat kriteria:
Jam kerja aktual masih dalam +/- 10 persen dari rencana
Proses perbaikan sesua! dengan target biaya dan jadwal
Tidak ada kesulitan waktu mesin di start kembali setelah selesai perbaikan
Tidak ada rework
Jam Lembur I Overtime hours - sebagai persentase terhadap total jam kerja
Work backlog jumlah jam pekerjaan yang sudah direncanakan tapi belum bisa dijadwalkan.
dibagi dengan jumlah jam teknisi yang tersedia tiap minggu. Biasanya ditampilkan dalam ukuran
minggu.
Umur Backlog~ Waktu rata-rata penyelesaian pekerjaan backlog. Jika backlog ter/ambat hingga
hitungan beberapa bulan, harus muncul pertanyaan dari pihak manajemen untuk dapat menggali
penyebabnya,
Metriks Produktivitas Kerja harus konsisten dan turut memperkuat tindakan optimalisasL Misalnya, para
pelaksana optimalisasi mampu memandang proses pemeliharaan sebagai kesempatan untuk
menghilangkan defect Mereka selalu mendorong dilakukannya RCA pad a tingkatan teknisi, dan
menganggap keseluruhan proses sangat penting untuk meningkatkan efektivitas peralatan produksL
Manajemen Gudang
Efektivitas Stok Gudang. misalnya service level, on time delivery persentase ketersediaan spare
part ketika diperlukan,

184
Stockouts - persentase berapa kali sparepart tidak tersedia
Semua transaksi yang dilakukan harus memiliki nomer WOo Hal ini adalah sang at penting untuk
menjaga disiplin proses.
Pemesanan harus dilakukan oleh staf perencanaan - juga penting untuk disiplin proses.
Persentase nilai inventori terhadap RAV. SMRP melaporkan bahwa nitai benchmark ada/ah 1
persen. Beberapa perusahaan mampu melakukannya pada nitai 0,25 - 0,5 persen dari RAV.
Best practice berada pada 0,5 - 0,8 persen.
Inventory Quality Ratio (IQR) - rasio inventori MRO (Maintenance Repair Overhaul) terhadap total
nilai inventori(81) Oi Jepang, rasio persentase pembayaran gudang terhadap total material
pemeliharaan dibagi menjadi dua kelompok. Perusahaan yang memiliki rasio diatas 50 persen
melakukan manajemen pergudangan dengan gaya bara!. Perusahaan dengan rasio kurang dari
20 persen menggunakan pemasok lokal dengan metoda konsinyasi JIT (Just In Time){92)
Nilai inventori dibagi jumlah karyawan gudang - bisa membantu menentukan kebutuhan personil
godang
Perputaran part-part MRO- nilai total part MRO per tahun dibagi dengan total inventori. World
class sekitar 1,5 persen.
Sebuah fasilitas produksi merasa enggan ketika diberlakukan perputaran inventori sebagai
metriks yang penting, karena seluruh stok gudang tidak tertata dengan benar. Part-part "slow
moving" kebanyakan tersembunyi dan sukar diidentifikasi. (81) Pertimbangan lainnya ada/ah
dengan melakukan outsourcing atau konsinyasi spare part untuk mengurangi nitai inventor;' Tapi
hal ini dapat berakibat berkurangnya part-part "fast moving", dan menyisakan barang-barang
khusus serta "slow moving" yang pada akhimya akan berdampak buruk pada nilai perputaran
inventori. Kedua pengaruh ini haruslah diseimbangkan.
Oengan pemanfaatan metriks ini, perusahaan akan dapat menurunkan jumlah barang stok
gudang dengan aman. Tindakan ini akan dapat mengurangi nitai inventori total.
Inactive items - barang-barang gudang yang tidak terpakai selama jangka waktu tertentu.
Sebuah pabrikan besar melaporkan kombinasi material produksi dan MRO mendekati nilai
perputaran sebesar 21 kali, dengan sa saran perputaran material 85 kali (perputaran material
85 kali mewakili jumlah material untuk tiga had operasi). Untuk mencapai target tersebut,
harus dilakukan optimalisasi terhadap material MRo. (129)
Meningkatkan perputaran inventori melalui pengurangan sparepart "slow moving" dan penurunan jumlah
item serta kuantitas barang gudang, haruslah dilakukan dengan sangat hati-hatL Haruslah dipilah-pilah
sebelum kita membuang part-part dengan waktu pengiriman lama, yang mung kin saja baru kita butuhkan
setelah baru saja kita memutuskan untuk dibuang.
Metriks Efektivitas Program
Metriks Efektivitas Program dipergunakan untuk mengukur efektivitas program optimalisasi aset pada
tingkatan pabrik, unit produksi hingga sistem peralatan. Metriks ini menunjukkan nilai dari program-
program seperti monitoring vibrasi, analisa pelumas, thermography, dan analisa motor listrik dengan cara
menghubungkan kontribusinya dengan kinerja perusahaan dan kinerja pabrik. Metriks efektivitas program
mencatat berbagai hasil yang dapat di "trending" sesuai dengan berjalannya waktu, untuk melacak
kemajuan program menuju pencapaian sasaran serta menunjukkan hasil improvement. Misalnya
persentase kegiatan PdM yang dilakukan dalam satu minggu terhadap total kegiatan pemeliharaan.
Pada sebuah workshop mengenai Optimalisasi Aset, peserta diminta untuk menyatakan
kepuasan mereka terhadap program PM, CBM dan RCM yang sedang berja/an. Mayoritas
menyatakan puas. Tapi ketika ditanya seberapa sering terjadinya kerusakan tidak terencana
dalam satu tahun? Rata-rata menjawab mendekati sepuluh, bahkan mungkin lebih karena da/am
form kuesioner yang dibagikan, angka maksimal ada/ah 10! Bagaimana hal ini mungkin terjadi?
Puas terhadap kegiatan optimalisasi, tetapi hasilnya sangat buruk. Temyata para partisipan
terjebak da/am budaya dimana melakukan kegiatan lebih penting dari pada mengukur
keberhasitan. Budaya tersebut harus dibalik, dan fokus diarahkan pada keberhasilan.
Diperlukan sasaran spesifik untuk setiap program optimalisasi aset, guna memungkinkan para "program
owner" dan manajer untuk dapat mengukur kontribusi dan mengenali area-area dimana diperlukan

185
penyesuaian untuk meningkatkan efektivitas. Berikut ini adalah beberapa contoh dari metriks efektivitas
program:
Jumlah Kerusakan yang Tidak Terdeteksi (kejutan) untuk masing-masing teknologi I program
monitoringnya (misalnya vibrasi, analisa pelumas, analisa arus, thermografi dan survey steam
traps.) Perhatikan bahwa ini adalah metriks negatif. Sebuah perusahaan menentukan target
jumlah kerusakan tidak terdeteks; kurang darf 1 da/am kurun waktu dua tahun.
Persentase pertumbuhan peralatan yang dilakukan optimalisasi terhadap pemeliharaannya;
sebuah metriks aktivitas.
Persentase mesin yang di monitor menggunakan teknologi prediktif; juga tergolong metriks
aktivitas.
Pada metriks berikutnya, nilai benchmark kesesuaian terhadap PM dan PDM (Gam bar 9.11)
digabungkan menjadi satu. Hal ini dilakukan karena pembagian optimal dari kegiatan PM dan PDM akan
berbeda-beda tergantung jenis pabrik dan prosesnya. Fasilitas produksi kontinyu dan pembangkit listrik
dengan mesin rotating yang besar umumnya memiliki porsi PDM yang lebih besar jika dibandingkan
dengan pabrik yang memiliki mesin-mesin lebih kecil seperti ban berjalan, packaging dan mesin pengisi
yang membutuhkan lebih ban yak PM.
Persentasi PM & PDM terhadap total pemeliharaan. Mengetahui besarnya penyelesaian kegiatan
PM tidak akan berarti banyak jika masih terdapat kegiatan yang sebenarnya tidak perlu atau
bernilai rendah. Efektivitas adalah lebih penting daripada kesesuaian terhadap program atau
jadwal.
Metrfks in! harus/ah dipergunakan dengan hatl-hati, karena dapat berujung pada membanjimya
data kegiatan PM dalam sistem. Terutama j,ika sistem EAM di setup berdasarkan jumlah WOo
bukan berapa jam kerja yang dihabiskan. (1 .9)
Untuk dapat benar-benar mengetahui kontribusi PM dan PDM, WO harus dapat dipisahkan
sesuai asal-usulnya. Banyak pabrik yang masih memasukkan kegiatan pemeliharaan yang
berasal dar; temuan PM dan PDM sebagai korektif. Hal ini akan mempersu!it kita untuk
mengetahu; seberapa berhasil program tersebut dija/ankan.
Penyelesaian PM & PDM Persentase penyelesaian kegiatan PM & PDM dalam jangka waktu
tertentu. Sebuah pabrik melaporkan penyelesaian Tugas PM 65 persen selesai tepat waktu
dalam seminggu, dengan Ungkat penyelesaian 95 persen. Penyelesaian PM & PDM diuur sesuai
dengan jenis teknisinya.
Level vibrasi rata-rata pabrik Beberapa perusahaan melaporkan adanya hubungan antara
turunnya level vibrasi rata-rata terhadap penurunan biaya pemeliharaan. Lihat Gambar 9. 11.
Banyak yang berpendapat bahwa metrfks ini menjadi dasar dari sebuah "watch list" atau daftar
jaga dan mesin-mesin bermasalah dan untuk melihat apakah nilai keseluruhan bergerak turun
yang menjadi salah satu indikasi bahwa proses perbaikan berhasil meningkatkan kondisi
mekanis.
Equipment alarm:
Jumlah peringatan dini yang muncul dad survey kondis; mesin
Jumlah peringatan dini kedua yang muncul dari survey Kondisi mesin
Persentase alarm yang salah
Efektivitas Mesin Produksi
Diukur dengan angka availability atau MTBF I MTBR dan biaya MRO.
Avaifability I ketersediaan - waktu tersedianya sebuah sistem atau aset dalam memenuhi
fungsinya. Availability harus dipelihara untuk setiap sistem dan peralatan, dengan mencatat
durasi serta penyebab mengapa sistem/peralatan tidak available untuk keperluan identifikasi
improvement. Beberapa pabrik memonitor downtime, yaitu kebalikan dari availability.
Mean Time Between Faifure (MTBF), Mean Time To Failure (MTTF), Mean Time To Repair (MTTR)
. -lihat Gambar 9.9, "Hubungan antara MTBF, MTTR and MTBR".
Persentase improvement MTBF I MTBR
Biaya pemeliharaan, perbaikan dan overhaul, secara kumulatjf dan secara kasus per kasus.

186
Metriks etektivitas peralatan dipergunakan untuk menilai reliability dan maintainability, serta
mengidentifikasi masalah . Tapi apakah reliability dan maintainability adalah standar terbaik dalam
mengukur efektivitas peralatan produksi? Jika benar, maka reliability haruslah berkaitan dengan kinerja
dan profitabilitas. Bagaimana kita dapat mengukur hal ini jika kebutuhan availability jauh dibawah 100
persen? Dan lataukah terdapat sistem cadangan?
Banyak perusahaan mulai menyadari bahwa investasi yang besar dalam meningkatkan kehandalan
komponen tidak selalu langsung berarti adanya peningkatan dalam availability secara sistem. Misalnya
peningkatan kehandalan hingga mencapai 100 persen handal dari sebuah pompa yang sudah memiliki
cadangan , tidak akan berarti banyak pada peningkatan availability sistem. Akan tetapi peningkatan
kehandalan pada switch otomatis yang menentukan mesin cadangan untuk melakukan start up mung kin
akan memberikan peningkatan yang besar pada availability dan reliability sistem . Investasi reliability
haruslah terfokus pada urutan improvement yang memiliki dampak langsung terhadap availibility sistem .
Dengan kata lain , reliability dioptimalisasi untuk mendukung kebutuhan sistem dan operasi.

Consistent definitions of
failure and repair are all important
for an accurate
comparison of statistics

MTBF
Mean Time Between Failure

MTBR/MTTF
Mean Time Between Repair
Mean Time To Failure

Mean Time To Repair

Gambar 9.9 Hubungan antara MTBF, MTTR, dan MTBR

Observasi:
• MTBR adalah MTBF dikurangi MTTR, yang berarti ukuran kehandalan yang lebih baik
(maintainability yang buruk berujung pada MTBR makin lama, dan oleh karenanya
memperpanjang MTBF pada MTBR yang sama)
• MTTR adalah ukuran dari maintainability (seberapa cepat proses perbaikan dapat
diselesaikan)
• MTTR nilainya Jauh lebih kecil dibandingkan MTBF (hal yang umum pada hampir semua
peralatan industri), MTBF dan MTBR bisa dikatakan setara .
• Penentuan MTBF/MTBR yang akurat sesuai peralatan dan komponen adalah sangat penting
guna dapat mengenali kerusakan-kerusakan yang umum terjadi dalam sekumpulan peralatan
produksi . Jika MTBF/MTBR rendah, penyebabnya mungkin saja dari beberapa peralatan
yang buruk atau adanya masalah institusi seperti cara alignment atau balancing yang salah .
Hal ini haruslah dapat dilacak dari data yang tersedia.
• MTBF dan MTTR di plot secara gratis untuk peralatan yang serupa , untuk dapat mengenali
variasi proses, lingkungan dan pemasangan yang dapat mempengaruhi karakteristik
kerusakan P 29 )
• MTBF/MTBR akan menjadi kurang berarti jika terdapat banyak pengaruh eksternal yang
berpengaruh memperpendek komponen mesin, seperti misalnya lingkungan yang korosif
atau abrasif, proses loading yang kasar, pelumas terkontaminasi , misalignment dan
unbalance.(12~)
Terkait dengan pernyataan terakhir diatas, pola distribusi statistik MTBF/MTTR seringkali tidak dianggap
sebagai ukuran kinerja yang berguna . Distribusi yang cenderung melebar dalam sebuah kelompok

187
misalnya kelompok motor listrik, pompa sentrifugal dan sebagainya dapat memberikan informasi
berharga tentang kesempatan improvement. Setiap penyimpangan negatif lebih dari 30 persen dari nilai
rata-rata haruslah di pelajari dengan teliti untuk menentukan akar penyebab masalahnya. Seringkali
terjadi bahwa penyimpangan tersebut disebabkan oleh rancangan yang tidak sesuai dengan fungs! atau
lingkungan kerja, dan memberikan indikasi perlunya pembuatan desain ulang atau penggantian. Atau
bisa juga permasalahan berasa) dari adanya perubahan pola operasi yang tidak pernah dipertimbangkan
pada saat fasa desain.
Beberapa perusahaan mengukur MTBE atau Mean Time Between Event, dimana definis! event adalah
setiap penyimpangan dari operas! normal yang bernilai tertentu. Dua perusahaan melakukan studi RCA
pada sebuah peralatan ketika biaya kumulatif perbaikan dalam jangka waktu 12 bulan melampaui
$10,000. (129)
Pertimbangan pemilihan Ukuran Kinerja dan Benchmark Industri.
Perusahaan haruslah berhati-hati dalam memilih ukuran efektivitas pemeliharaan. Seringkali efektivitas
pemeliharaan hanya di ukur dari berapa lama waktu yang diperlukan untuk perbaikan yang dllakukan
oleh seorang "pahlawan" teknisi. Bukannya memberlakukan ukuran yang lebih efektif seperti
MTBR/MTBF. (112)
Marjin kerugian adalah ukuran efektivitas yang mung kin lebih baik dari EFOR atau MTBR. Baik EFOR
maupun MTBF lidak memberi indikasi kemampuan operasi ketika dibuluhkan. Marjin kerugian lebih
terfokus pada sasaran yang lepat.(S)
Pada industri proses dan petrokimia, nilai world class MTBF/MTBR untuk pompa adalah sekitar 6 tahun,
unluk motor sekitar 12 tahun. Sepertj telah disinggung sebelumnya, angka kinerja world class haruslah
dipergunakan dengan hali-hatl, karena terdapat banyak perbedaan fungsi pompa, lingkungan, definisi
"kerusakan/fallure" dan "perbaikan/repair". Umumnya kerusakan yang membutuhkan pembongkaran
mesin disebut "fai/ure". Dari definisi ini, bearing, seal, kopling, komponen elektrikal, valve atau
instrumentasi yang memerlukan penggantian dimasukkan sebagai "failure", dan lindakan koreksjnya
disebut "repair' Demikian juga penurunan kinerja mesin sehingga memerlukan overhaul juga termasuk
kategori "failure". Penambahan pelumas, menyetel packing dan tegangan v-belt atau kalibrasi instrumen
tidak termasuk kategori "failure" jika mengacu pada definisi ini. Beberapa perusahaan menggunakan
istilah "failure" dan "repair' untuk semua kegiatan intrusif yang memerlukan prosedur "lock out, tag ouf'.
Kejadian yang tidak memerlukan "lock out, tag ouf' bukan lergolong "failure", dan tidak termasuk dalam
kegiatan "repair'.
Perusahaan yang menggunakan sistem inj tidak memasukkan keausan atau v-belt putus sebagai "failure,
dan proses penggantian v-belt bukan termasuk "repair'. Banyak sekali contoh lain tentang gray area yang
dapat menimbulkan salah pengertian. Mungkin solusi terbaik adalah dengan memutuskan informasi apa
yang dibutuhkan dari sudut pandang analisis reliability, definisikan kegiatan tersebut sebagai "failure" dan
tentukan tindakan koreksinya sebagai "repair'.
Seringkali sulit untuk dapat menentukan bagaimana mencatal kerusakan tersembunyi atau yang belum
terjadi, yang ditemukan ketika dilakukan kegiatan pemeliharaan atau overhaul. Karena jeda antar
kegiatan overhaul atau pemeliharaan cenderung selalu diperpanJang, permasalahan-permasalah yang
sepertinya kecil ini dapat menjadi besar.
Gambar 9.10 dan 9.11, berisi tabulasi dari beberapa best practice benchmarks(35. 129)

188
1

Figure 9.10 Best Practice Benchmarks (35)

i ,. 80 hrs/yr
-4%

<2
-96%

Time I Maximum Available Time

IT otal M""nrp.inar"".

Benchmat1<s based on the author's (Kyoumars Bahrami) experience and available literature. Each category benchmark will
vary from industry to industry, and with time.

189
Maintenance costs % ERV I RA V <2.0 2.0% - 2.5% 2.5% - 3.5% >35%
MaIntenance costs per unit output Var~s by produ c tion unit

Overa ll Eq ui pm e nt
AvailabIlity >97% 95%- 97% 95% - 80% <80%

Pla n ning and Scheduli n g


Reported hours °/0 paId hours >99'% 95%-99% 80%-95% <80%
Planned to total work >85% 75% - 85% 65% - 75% <65%
Labor as a % of total cost V aries by area
Planning accuracy Es timate ± 10% Estimate ± 15% Estimate ± 25% Estimate >:t 25%
Schedule compliance >90% 75%-90% 60% - 75% <60%
Emergency break-In work <15% 15%-25% 25%-35% >35%
Trme ex pended on blanket work orders < 10% 10%-20% 20%-30% >30%
Labor effec llveness (w rench time) >50 % 40% -50% 30% - 40% <30%
Work quality (rework) <2% 2% - 5% 5%-10% >10%
Work Orders closed W Ilh comments >95% 85% - 95% 70% - 85% <70%
Backlog 3 - 4 w eeks 4 - 6 weeks 6 - 8wee1<s >8 weeks
Overtime <5% 5% -10% 10% - 20% >20%

Preventive and Predict ive Maintenance


Preven tive and PredIctive Maintenance % of tota l hours 60% 40% - 60% 20% - 40% <20%
Preventive and Pred Ictive schedule complIance >95% 90% - 95% 75% - 90% <75%
Mean Time Between Failure I Repair V aries by area
Failure analysis (RCFA) complete >95% 80% - 95% 60 % - 80% <60%

Re liab il ity Program Effectiveness


MTBF Varies by equipmen t
Faults detected pnor to failure >95% 80% - 95% 50% - 80% >50%
A verage VIbration level - .08 in/sec 08 - .12 in/sec 12 - .15 In/sec > .15 In/sec
Failures due to lubrrcatlon % of total 0% <5% 5%-20% 20%

Gambar 9.11 Best Practice Scorecard

Aplikasi Metriks
Terdapat beberapa komentar dalam bag ian selanjutnya mengenai aplikasi metriks. Banyak metriks yang
tid ak terkait den gan fasilitas produksi dan proses . Metriks lainnya sangat tergantung pada salah sa tu atau
ke duanya. Gambar 9.12 berusaha memilah metriks yang dapat dipakai oleh industri secara umum. dan
metriks yang ha nya berg una untuk industri atau proses tertentu saja .
General Applicability Industry Spe cific
Corporate • RONA. ROCE. ROA
Industry Effe ctiveness • Cost as a % of RAV I ERV. EDC
• Cost per unit
Operatin g . Cost and · OEE . Availability. Asset Utilization,
C apital Effectiveness COPQ
• Siores inventory value as a % of RAV
IERV
Process Effectiveness • Emergency. break-In work · PM as a % of total work
• Planned as a % of total work • CBM as a % of total work
• Schedule compliance
• PM and CaM as a % of total
• Work on standing % of total
• Labor utilization
• Rework
• OvertIme hours as a % of total
• Work backlog and age
• Stores stockouts
Reliability and eM • PM and C BM sched ule • MTBF. MTBR
Program Effecti veness compliance
• Undetected failures
• AVOIded cost
• FA action Implemented

190
Gambar 9.12 Apllkasi Metrlks

Key Performance Indicators


Key Perfonnance Indicators atau KPI adalah metriks yang dipilih untuk menunjukkan kinerja dari
beberapa sasaran strategis inti, dan untuk memonitor unsur-unsur penting dari sebuah program
Optimalisasi Aset. KPI dipergunakan secara luas oleh para pemuka industri untuk menunjukkan
kemajuan pencapaian sasaran dan memperkuat ownership serta motivasi. KPI di perbaharui dan di
sebarluaskan secara teratur, sehingga seluruh sasaran yang ingin dicapai diketahui oleh semua pihak
yang terlibat KPI juga dipergunakan untuk menQukur Rencapaian jangka pendek. Contoh dari lima
kategori KPI program Optimalisasi asel antara lain:(1o, 21, 10 )
Kinerja pabrik keseluruhan:
• Indeks Safety lingkungan
• Ukuran pemanfaatan aset
Efektivitas Produksi, Operasi, Aset dan Siaya:
• Availability I uptime
• Units produced I availability hour
• Yield loss, percent unplanned production losses
• Cost Of Poor Quality (COPQ)
• Maintenance Cost I RAV I ERV, unit (ton, pound, bbl, MW, automobile, etc.)
Efektivitas Peralatan Produksl:
• MTBF
• Availability
• MRO costs, baik insidentil maupun kumulatif
Efektivitas Proses Kerja:
• Jam Kerja yang masuk da/am WO, sebagai persentase total jam kerja yang dibayar
• Persentase pekerjaan terencana temadap total pekerjaan
• Kesesuaian dengan jadual pemeliharaan (Maintenance schedule compliance)
• Persentase pekerjaan Emergency terhadap total pekerjaan
• Backlog. per minggu sesuai jenis teknisi
• Keberhasilan Repair - sebuah metriks kualitatif yang dapat menggantikan metriks rework.
Program Effectiveness:
• Kejadian tidak terencana atau "surprises"
• Persentase PM and PdM terhadap total pekerjaan
• Efektivitas Condition monitoring I CBM program (misalnya persentase deteksi kerusakan
atau nilai vibrasi rata-rata)
• Indeks Maintenance utilization,misalnya jumlah bearings dan seals yang dipergunakan, atau
jumlah kerusakan tidak diketahui
Perusahaan biasanya tidak akan memilih lebih dari enam KPI yang dapat mewakili implementasi untuk
memudahkan proses monitoring.
A leading company has 21 categories of equipment, each with KPl's linked to MTBR. (129)
Another leader measures detailed KPf's for each processing unit. These include utilities: elecMcal
power, thermal energy, and air consumption per unit output. About 80 percent of the perfonnance
indicators are based on metered values; the remainder are largely allocated between production
units on a fixed fonnula. (129)
Dua tulisan membuat daftar KPI dan nilai benchmark terkait dari sebuah "perusahaan world class". (17, 125)
Perhatfkan kesamaan dengan Gambar 9.10 dan 9.11.
• Production Availability: 95 + percent
• OEE: > 85 percent

191
• Planned Work: 90 percent; Emergency / Reactive Work <10 percent
• Schedule compliance: > 80 percent
• Labor Utilization / Work Order Discipline: > 90 percent
• Preventive and Condition Based Work as a percentage of Total Work (hours): 60 percent
• Hours reported on Standing / Blanket Work Orders: < 5 percent of total hours worked
• Work Orders closed with feedback: 100 percent
• Maintenance Backlog: 3 to 5 weeks
• Maintenance cost as a percentage of total sales revenue: < 3 percent (industri specific)

Display Gratis
Spider charts seringkali dipergunakan untuk membandingkan kinerja dari beberapa metriks terhadap nilai
benchmark secara bersamaan. Spider Chart adalah cara yang sangat baik untuk dapat memperlihatkan
gap terhadap best performance. Lihat Gambar 9.7. Spider Chart juga berguna untuk mendisplay hasil
Balanced Scorcard seperti dibahas pada Bab V.
Sebuah perusahaan manufaktur membuat plot spider chart dari hasil audit kinerja terhadap tim
implementasi pada sembilan area yaitu (Iihat Gambar 9,13). (129)
55. Planned maintenance
56 . Continuous improvement
57 . People, organization and culture
58. Supplies and tools
59 . Planning
60. Training
61 . Communication
62 . Costs and benchmarking
63. Standards and documentation
Planned Maintenance

People , Culture Standards and


and Organization Documentation

Cost and
Benchmarking

Gambar 9.13 Spider Chart Kinerja Tim Implementasi

Perusahaan manufaktur ini beroperasi menggunakan tim-tim kerja. Tim-tim tersebut melakukan evaluasi
satu s'ama lain setiap tahun, sebagai bag ian dari proses audit, pembelajaran dan benchmark.
Proses evaluasi dimulai dengan daftar pertanyaan yang diberikan kepada tim-tim kerja. Masing-masing
tim akan mempersiapkan jawaban tertulis yang akan dievaluasi oleh tim lainnya, yang akan melakukan
review verbal selama empat jam. Nilai dari masing-masing area diplot bersama dengan sasaran kinerja
dalam sebuah spider chart seperti terlihat pada Gambar 9.13 untuk mengetahui gap dan potensi

192
improvement. Hasil spider chart dan komentar dimasukkan kedalam sebuah dokumen laporan yang juga
berisi saran untuk improvement. Saran disini bukanlah berupa kritik saja, tapi lebih terfokus pada
pencapaian keberhasi l1an. Tim yang di'evaluasi dapat memilih inisiatif improvement yang akan dilakukan,
dan tidak terpaku pada gC!?, yang paling besar dalam spider chart. Tim terse but juga harus bertanggung
jawab terhadap hasilnya. (4 ,108)
A petrochemical company uses a spider chart to evaluate performance in more general terms:
Focused Empo werment, Compliance to Balanced Scorecard, Aset Management, and
Maintenance Prevention. (129) Another company tracks linked metrics on a combination plot (e.g.,
Preventive and Condition-Based Maintenance completion and downtime) . As Preventive and
Condition-Based Maintenance are applied more effectively, an increase in completion should
result in a corresponding decrease in downtime. If the cause/effect does not trend as anticipated,
an effort is initiated to learn why. (129)

Gambar 9.14 menggambarkan display grafis dari masing-masing KPf, disini adalah persentase jumlah
WO emergency terhadap total pekerjaan dan backlog per tim kerja . Grafik-grafik ini dicetak, direview dan
diumumkan setiap minggu.
Perc e nt E me rgen cy (Un plan ned) Wo rk by M o nl h

J!loIrp M t .
Pm..... _ m.UL: re at now m'lioch m3ffDaw et''' ~lIt d ta ad o rtl ! s lrl~ e:m.tgen~
To tal W or k Order Ba c k log

PlanneR iUIIIU;: II~.{J la- p ut planlWd tIOuracn ;,1 P~rtnCafJ lJ s . .ncWlng Bnnlr.els w r. a ver f@ pot!.lI1v.WDIl.. For
.I'fi.~:f wOfk orCjcfio , tl l ~ d o nol pu(~r'I4Id IIC~~ ml~ ..,.1115 rt.fi~ fuf .. . UlJ5 m.~ ''I m~ br .v.luM~g rullo'
lk:aIf1eb a ~edmUIYIIMfWtd c .,oe,l'1ts

.......

Gambar 9.14 Display Grafis dari Unplanned Work dan Backlog

leading Indicators
Leading indicator menguKur harapcln d e ri pemngk atan K'merja di masa depan . Lea ding indicator
berbentuk metriks yang mengukur lugas rna upun peri)aku, yang dipakai untuk mengukur pencapaian
sebuah proses improvement sebag aJ 1I 1dlkator awal yang menjadi bagian dari sasaran j ang ka p anjang.
Leading indicator akan memberikan respon le bih cepat daripada metriks hasH, terutama pada
perusahaan besar dimana metriks hasil mung kin tidak dapat berubah seketika jika dilakukan sesuatu
perubahan. Leading indicator sangat efektif sebagai p eri ngatan proaktif terh adap indikasi kegagaJan atau
pencapaian yang dibaw ah harapan . 8e rikut ini ada\ah beberapa cantoh lea ding indicator.
• Mengukur pencapaian implementasi sebuah program besar dapat dimulai dengan mengukur
persentasi pelatihan yang dilakukan, diikuti dengan persentase program yang telah berjal an
dan hasil awal yang dicapai. Metriks perta ma ada lah merupakan leading metriks bag; metriks
selanjutn ya.
• Persentase pekerjaa n terencana terhadap total pekerjaan, digunakan sebagai leading
' nc'lk a or an penurunan tilaya peme'Wn araan. Dengan menoorong penmg al an peme maraan
terencana, biaya akan turun sebag ai akibat dari peningkata n efisiensi kerja.
• Persentase penyelesaian program reliability improvement dapat menjadi leading mdicator
dari pening katan MTBF, availability dan biaya pemeliharaan , penurunan WO Emergency,
• MTBF dari sebuah pop ulasi mesin yang besar tidak akan banyak berubah, karena
improvement hanya diterapkan pada bebera pa mesin berm asalah . Jumlah impro vement
yang dise lesaikan atau nilai MTBF mesin yang telah dilakukan improvement tersebut dapat

193

d
dipakai sebagai leading indicator untuk menentukan efektivitas jauh sebelum terjadl
perubahan pada nilai MTBF rata-rata.
• Memulai program seperti precision shaft alignment dapat membutuhkan waktu bertahun-
tahun untuk dapat berpengaruh terhadap peningkatan ukuran reliability seperti MTBF atau
MTBR. Leading indicator dapat berupa pembelian peralatan untuk melakukan precision
alignment, jumlah pelatihan yang dilakukan, jumlah mesin yang dilakukan alignment
menggunakan metoda precision alignment.
Contoh leading indicator yang dipergunakan untuk mengelola pekerjaan antara lain: (129)
• Schedule compliance (disiplin dalam kegiatan pemeliharaan menuju efektivitas maksimal)
• Backlog (terlalu tinggi berarti peke~aan tidak dilakukan dengan benar, terlalu rendah berarti
perencanaan tidak tepat, jumlah teknisi terlalu banyak)
• MTBF/MTBR dari peralatan yang diterapkan improvement
• Persentase PM & PDM yang dilakukan, persentase kegiatan yang terlambat
• Waktu lembur yang (biasanya indikasi dari pekerjaan reakt;f yang berlebihan, perencanaan
yang buruk atau jumlah teknisi yang kurang)
• Pekerjaan Emergency (reliability yang rendah, terlalu banyak penyimpangan)
• Akurasi perencanaan (memaksimalkan efektivitas teknisi, wrench time)
• Efektivitas stok gudang (stock level, jadwal re-order, proses pembelian barang)
• Persentase kerusakan yang dievaluasi melalui RCA (upaya proaktif untuk eliminasi
kerusakan)
• Jumlah jam pelatihan karyawan per tahun (kualitas kerja dan efektivitas)
Untuk menunjukkan hasil kontribusi dan pencapaian, leading indicator harus tersambung dengan sasaran
fungsional dan finansial perusahaan melalui ukuran efektivitas keseluruhan. (129)

Indirect Metrics
Indirect Metrics atau metriks tak langsung digunakan untuk mengukur dampak unsur-unsur program
Optimalisasi Aset terhadap komponen penting lainnya dari perusahaan seperti misalnya terhadap safety
dan lingkungan. Metriks ini dapat menunjukkan nilai program Optimalisasi Aset kepada para manager
yang tidak terlibat lang sung, tetapi bertanggung jawab terhadap area vital seperti kepatuhan terhadap
safety dan lingkungan. Metriks tak langsung juga dapat menunjukkan nilai program optimalisasi aset
kepada para eksekutif yang tidak terlibat langsung dengan program. Beberapa contoh indirect metrics
efektivitas aset adalah:
• Jumlah insiden Safety dan lingkungan
o Sebuah perusahaan melaporkan bahwa 50 persen dar; sefuruh insiden lingkungan
disebabkan oleh kerusakan mesin. (129)
• Penghematan dari sisi lingkungan dicapai melalui pengurangan limbah sebagai hasil dan inisiatif
program Optimalisasi Aset.
• Penghematan energi yang dihasilkan dari pengelolaan mesin produksi yang lebih balk

Avoided Cost
Penilaian kontribusi program PDM atau proaktif haruslah memasukkan penghitungan avoided cost atau
biaya terhindarkan. Avoided cost adalah perbedaan antara biaya perbaikan aktual dengan biaya-biaya
yang harus dikeluarkan jika sebuah sistem atau mesin dibiarkan sampai rusak, ditambah estimasi biaya
downtime yang terjadi akibat kerusakan tidak terencana tersebut.(21)
Mengulang beberapa informasi yang dibahas dalam Bab VII, Avoided Cost, kebijakan penilaian avoided
cost b13rbeda-beda pada masing-masing perusahaan. Sebuah perusahaan tidak membolehkan
menghitung avoided cost jika kerusakan (yang belum terjadi) tersebut sebenarnya bisa dideteksi oleh
operator dan tidak akan berpengaruh terhadap operasi. Beberapa perusahaan menggunakan biaya rata-
rata kerusakan, dengan mempertimbangkan pula biaya dan probabilita kerusakan tambahan. Misalnya
disepakati bahwa 20 persen dari kerusakan bearing pompa juga mengakibatkan kerusakan pad a shaft,
dan 10 persen mengakibatkan kerusakan pada housing dan seluruh bagian yang berputar, dengan

194
konsekuensi biaya yang muncul. Perusahaan lainnya menghindari tantangan ini dengan tidak
memasukkan estimasi avoided cost dalam penghitungan niJai kontribusi program.
Prosedur detil penghitungan Avoided Cost dapat dilihat pada referensi (91), Appendix B.

Aplikasi Metriks
Berbagai pemikiran haruslah dituangkan dalam proses pemilihan metriks yang akan dipakai untuk
mendukung program Optimalisasi Aset.
Nila; dari sebuah metriks yang benar dan memiliki arti adalah sangat tinggi dampak dari metriks
yang tidak akurat atau tidak berarti bagi optimalisasi aset tidak bisa diabaikan begitu saja.
Kita harus mulai dengan identifikasi tujuan dan sasaran perusahaan. Metriks program Optimalisasi Aset
haruslah terkait dan dapat menunjukkan nilal kontribusinya terhadap sasaran bisnisi perusahaan. Oleh
karena itu kriteria seleksi harus dapat membentuk jalur dari metriks finansial perusahaan hingga metriks
pengukuran efektivitas program dan peralatan produksi. Kontribusi dari masing-masing tahap harus
dapat dimengerti dan saling terkait. Penmasalahan mendasar seperti safety dan perlindungan lingkungan
juga harus dapat dikenali agar dapat dipilih metriks yang sesuai.
Semua proses intiharus memiliki satu atau lebih metriks untuk dapat memberi indikasi akan kesesuaian
dengan tujuan dan sasaran pencapaian. Para pemilik proses dan implementor haruslah terlibat dalam
pemilihan metriks dan sasaran pencapaian serta target waktu yang akan dipenuhi. Ini adalah langkah
vital yang pertama untuk menuju pembangunan ownership. menjadi dasar dalam proses pengumpulan
data dan pembentukan budaya continuous improvement.
Kemampuan sistem untuk mengumpulkan data dan menghitung metriks haruslah dimiliki dan
dioptimalkan. Computerized Maintenance Management Sistems (CMMS). Enterprise Resource Planning
(ERP), sistem keuangan dan HRD harus mampu untuk secara otomatis memasok data yang diperlukan
dalam pengukuran metriks. Jika data tidak tersedia, harus ada yang ditugaskan untuk mencara dimana
data terse but tersimpan, bagaimana cara mengambilnya dan bagaimana agar proses bisa berjalan
secara otomatis. Jika engineering, HRD, keuangan atau IT diserahi tanggung jawab untuk meluangkan
sebagian waktunya dalam satu bulan untuk mengekstrak dan menghitung metriks untuk Optimalisasi
Asel, tugas ini akan segera menjadi prioritas mereka yang paling bawah. Proses ini sebaiknya dilakukan
secara olomatis melalui sistem. sehingga para personil dapat fokus pada tugas-tugas bernilai tinggi yang
berkaitan dengan improvement.
Ada beberapa jalan pintas bagi mereka dengan sistem ERP yang sukar untuk di akses, antara lain
dengan aplikasi yang mampu mengekstrak data dan memasukkannya kedalam database MS Access®,
sehingga data terse but dapat diproses untuk pembuatan report.
Beberapa perusahaan terkemuka telah mengembangkan cara untuk melakukan ekstraksi data
efektivilas aset dan efektivitas kerja dari database sistem CMMSlERP ke dalam MS Access.
Mereka kemudian mengembangkan berbagai bentuk form laporan untuk dapat mengukur
efektivitas aset dan proses kerja seperti teriihat pada Gambar 9.14. Dengan ini para Reliability
Engineer dapat mencari mesin-mesin dan sistem apa saja yang menghabiskan biaya terbesar
serta menyebabkan munculnya WO Emergency. Form laporan dapat dibuat dengan mudah oleh
mereka yang cukup mahir menggunakan Microsoft@Access and Excel.
Beberapa perusahaan menempatkan satu atau lebih personil yang didedikasikan untuk mengelola
pelaporan dan informasi. Proses Optimalisasi Aset selalu diarahkan menuju peningkatan nilai ekonomis.
Pemilihan metriks dan cara pelaporannya haruslah konsisten dengan prinsip dasar tersebut.
Terdapat beberapa aturan yang bisa diikuti dalam aplikasi metriks.
• Metriks yang baik memberikan fokus aktivitas pad a keuntungan maksimum dan pertambahan
nilai ekonomis.
• Metriks yang buruk dapat menjauhkan kita dari aktivitas optimal, seringkali memberi
penekanan pada tugas-tugas yang tidak bernilai ekonomis atau bahkan tidak memiliki
dampak yang diharapkan.
• Jika memungkinkan, metriks haruslah positif - bukan negatif. Misalnya mengukur kualitas
pekerjaan, keberhasilan perbaikan, bukan jumlah rework).

195
• Potensi adanya metriks yang saling bersilangan haruslah dimengerti, seperti dicontohkan
dalam masalah pengurangan stok seperti dibahas dalam judul sub bab Manajemen
Pergudangan.
• Selalu pelajari metriks yang saling memperkuat secara bersamaan. Misalnya tidak akan ada
gunanya untuk mendorong upaya peningkatan produksi jika kualitas produk jauh dibawah
target
• Ketidak sesuaian terhadap metriks haruslah diikuti dengan upaya untuk mengetahui
penyebabnya. biaya yang diakibatkan, dan dampak-dampak lainnya. Banyak perusahaan
menggunakan analisa Pareto seperti terlihat pada Gambar 9.16.
• Metriks haruslah dipakai dan terus diperbaharuL Metriks yang tidak dipakai secara teratur
harus dihilangkan.
Terakhir, jika data yang diperlukan untuk perhitungan metriks memang belum ada, data tersebut harus
mulai dikembangkan dan diimplementasikan sebelum proses improvement dimulaL Hal ini akan
memastikan bahwa inisiatif improvement akan membangun history yang penting gun a dapat secara
meyakinkan menunjukkan nilai tambah ekonomis yang diinginkan
Sebuah pabrik lelah menjalani inisiatif Opt/matisasi Aset selama dua tahun, tap; tidak melakukan
proses pengumpulan data yang dapat menunjukkan efektivitas program dan besamya nilai
improvement yang dihasilkan Hasilnya, mereka gagaJ menunjukkan efektivitas program dan
lerpaksa kehilangan informasi berharga seJama dua tahun terakhir.

Keuntungan Metriks
Berbagai keuntungan yang berkaitan dengan implementasi metriks untuk identifikasi nilai nyata dari
program Optimalisasi Aset antara lain:
• Peningkatan availability dan penurunan downtime dengan angka-angka riil untuk dapat
mendokumentasikan improvement, monitor availability dan mengkonversi peningkatan
tersebut dalam bentuk nilai ekonomis, pengurangan pengeluaran dan I atau peningkatan
produksi.
• Peningkatan hasil produksi, melalui penurunan jumlah outage, mengurangi slow time dan
penundaan akibat peralatan produksi lainnya.
• Peningkatan kualitas produk, nilainya dihitung dalam bentuk produk premium dibandingan
dengan kerugian COPQ, misalnya produk reject, produk kern bali, penjualan dengan diskon
dan penalti lainnya.
• Penurunan biaya pemeliharaan, dalam bentuk optimalisasi jam kerja dan efektivitas tenaga
kerja. spare part, dan penghematan barang habis terpakai melalui minimalisasi kerusakan
serta kegiatan PM yang tidak perlu.
• Penurunan biaya akibat kerusakan, melalui identifikasi "penghematan" dan reduksi rata-rata
biaya perbaikan dibandingkan sebelum program Optimalisasi Aset dilakukan.
• Peningkatan efisiensi penggunaan energi, perhitungan biaya energi untuk produksi sebelum
dan selama proses improvement.
• Pengurangan inventaris sparepart, melalui pengurangan penggunaan yang berlebihan dan
perencanaan yang lebih baik.

Proses Pengukuran
Paragraf berikut ini menjelaskan proses pemilihan metriks dan pengukurannya, untuk menentukan
sasaran program Optimalisasi Asel. Metriks yang akan dipakai haruslah berhubungan dengan kondisi
bisnis, misi dan sasaran bisnis perusahaan, serta harus dapat pula melakukan identifikasi kesempatan
improvement. Obyektivitas dan kejujuran adalah dua aspek fundamental yang seringkali terlupakan.
Semua orang telah mengerti dengan upaya skala besar yang dilakukan hanya untuk membuktikan (atau
menyangkal) apa yang sebenarnya sudah menjadi rahasia umum.
Seperti layaknya keputusan bisnis yang penting, kunci dari program pengukuran yang realistis adalah
sasaran yang jelas, saling pengertian dan komunikais dengan seluruh pihak yang terkait. perencanaan
dan pelatihan yang efektif untuk seluruh personil mulai dari teknisi hingga manager dan para eksekutif

196
yang terlibat. Sasaran, kebutuhan dan concern dari masing-masing anggota tim haruslah diakomodasi
dalam rancangan proses pengukuran metriks. Hal ini akan membantu mengurangi kemungkinan ada
ukuran penting yang tertinggal, serta mendapatkan lebih banyak lagi kerja sama, dukungan dan
ownership ketika proses pengukuran dilakukan.
Metriks paling tinggi adalah ukuran kinerja bisnis perusahaan, seperti misalnya RONA (Return on Net
Aset). Pada tingkatan dibawahnya, banyak yang menggunakan variasi dari OEE (availability, production
throughput, first-run quality) ditambah dengan ukuran biaya sebagai persentase dari RAV, ERV.
Improvement yang diinginkan pada level ini guna memenuhi sasaran tertinggi harus ditetapkan. Sebuah
model finansial seperti dijelaskan pada Bab VII sangat berguna dalam melakukan analisa ini. Analisa ini
harus langsung menuju pada pemilihan metriks dari masing-masing kategari seperti diperlihatkan pada
Gambar 9.1.
Nilai benchmark adalah sangat penting bagi setiap metriks untuk dapat menentukan sasaran kinerja. Nilai
sasaran kinerja haruslah realistis dan didasari oleh best practice dikalangan industri.
Jika penentuan sasaran terlalu tinggi atau tidak logis maka banyak yang akan berhenti mencoba
mencapainya. Sasaran yang terlalu ambisius tidak akan mendapatkan dukungan guna mencapai
keberhasilan. Sebaliknya sasaran yang kurang ambisius akan mendorong pelakunya untuk
mempertahankan status quo, dan hanya bermain-main dengan perbaikan kedl-kecil yang kurang berarti.
Tidak terpacu untuk melakukan transformasi besar untuk mencapai hasH yang besar pula. Sasaran yang
ideal haruslah ambisius, optimistik, dan mungkin sedikit diatas jangkauan. Menantang, tapi dapat dicapai
jika semuanya bekerja bersama.
Banyak sekali data benchmark yang telah diterbitkan dan tersedia dari asosiasi profesional seperti
misalnya SMRP, dari website reliability seperti www.reliabilityweb.com. serta dalam berbagai artikel dan
tulisan yang terbit. Gambar 9.10 dan 9.11 merangkum sebagian besar dari infarmasi benchmark ini. Para
sejawat umumnya bersedia untuk saling berbagi nllai benchmark yang mereka pergunakan seperti biaya,
efektivitas kerja dan MTBF, meski mereka belum tentu mau untuk memberi tahu bagaimana rahasia
pencapaiannya.
Meski terdapat sedikit perbedaan diantara berbagai sumber benchmark. termasuk dari Handbook ini, dan
beberapa pertanyaan apakah perusahaan yang memberikan nilai benchmarknya serupa dengan
perusahaan kita, permasalahan utamanya bukanlah pada berapa persentasenya. Tetapi lebih kepada
bagaimana kita memandang benchmark tersebut secara keseluruhan. Nilai availability 60 persen kira-kira
25-35 persen lebih rendah dari benchmark, tanpa memandang jenis pabrik dan prosesnya. Kita dapat
berdebat tentang perbedaan nilai 5-15 persen yang tergantung dari jenis industri spesifik, tapi perdebatan
itu selayaknya dilakukan setelah kita sendiri berhasil mencapai 80-85 persen! Hal yang sama juga
berlaku dalam ukuran efektivitas kerja. Jika kesesuaian jadwal dibawah 75 persen, jumlah pekerjaan
emergency diatas 20 persen dan lembur lebih dari 20 persen, pasti bisa dilakukan improvement. Hal ini
dirangkum dalam Gambar 9.11. Hal yang penting adalah mengetahui kinerja sa at ini, mulai dengan
sasaran yang ambisius tapi dapat dicapai, dan kemudian sesuaikan ketika hasilnya mulai nampak.
Ketika semuanya telah setuju tentang apa saja yang akan diukur, bagaimana definisi metriks dan nUai
sasaran yang jngin dicapai. langkah berikutnya adalah memulai pelatihan dan mula; program. Apakah
memulai program Optimalisasi Aset untuk pertama kali, memodifikasi proses yang sedang berjalan
dengan definisj-definisi baru atau fokus pada hal yang lebih rind, harus dialokasikan waktu yang cukup
untuk mengumpulkan informasi, mengenall dan mengurutkan inisiatif improvement.
Pada saat dimulainya proses improvement, biasanya akan diperlukan waktu untuk mengumpulkan
informasi yang cukup untuk menentukan nila; histarikal dari semua metriks. Nilai historis tersebut
kemudian dibandingkan dengan benchmark untuk mengetahui besarnya gap seperti dibahas di awal bab
ini. Kalkulasi gap akan membantu kita mengetahui besarnya kesempatan improvement serta memberikan
arah untuk melakukan prioritisasi dan implementasi.
Seperti telah ditekankan sebelumnya, banyak fasilitas produksi yang memulai program improvement
berskala besar tidak memiliki data atau struktur data guna secara akurat mengidentifikasi kesempatan
atau mengukur hasil. Seringkali hanyalah data pergudangan yang menjadi sumber data sejarah
kerusakan yang paling akurat, dari data pengeluaran spare parts untuk perbaikan. KeUka data yang
akurat sukar ditemukan, program improvement harus dimulai dengan informasi berdasarkan ingatan dan
pengalaman dari para karyawan yang telah menjalankan mesin selama bertahun-tahun, untuk
mengetahui bentuk permasalahan dan resikonya. Pada situasi inj, adalah sang at penting untuk mengisi

197
kekosongan data dengan berbagai kalkulasi metriks bersamaan dengan dimulainya inisiatif
improvement Ini akan memungkinkan pelacakan hasil terhadap sasaran, sehingga memberikan
kemampuan untuk melakukan verifikasi terhadap kemajuan. Setelah inisiatif improvement berjalan,
hasilnya akan membangun catatan historikaJ yang diperJukan untuk menilai kinerja.
Ketika proses pengukuran hasH dimuJai, harus dibuat keputusan mendasar untuk menentukan seberapa
sering data diambil, siapa yang mengambiJ, dan seberapa sering data direview. Teknisi yang terlibat
dalam kegiatan sehari-hari dan para manager yang bertanggung jawab terhadap proses haruslah
memonitor hasilnya setidaknya tiap minggu atau minimal tlap bulan, Laporan formal dan grafik-grafik KPI
biasanya diumumkan tiap bulan.
Dalam setiap proses pengukuran yang baru dimulai, hasil pengukuran hingga siklus kedua atau ketiga
harus diperlakukan sebagai "tersangka". Kurun waktu ini biasanya diperlukan oleh semua pihak yang
terkait untuk mengerti sebenarnya apa yang sedang diukur, untuk mulai mendapatkan akurasi serta
konfirmasi bahwa data yang mereka laporkan memang benar. Mungkin saja akan diperlukan proses fine-
tuning untuk mendapatkan konsistensi data serta tambahan pelatihan untuk personil terkait Setelah
itulah pengambilan data yang sebenarnya dimulai Data kinerja diambil dan dianalisa selama beberapa
waktu tanpa perlu dilakukan koreksi, fine-tuning atau perubahan terhadap proses pengukuran. Sistem
yang stabil sangat dibutuhkan untuk membuktikan keabsahan proses dan data.
Peringatan: proses ini membutuhkan upaya yang signifikan, Selalu ada kecenderungan untuk melakukan
pengukuran pada banyak faktor berbeda. PengaJaman menunjukkan bahwa jumlah ukuran yang
dianalisis oleh seorang personel dibatasi pada kisaran enam hingga maksimal sepuluh buah, Djatas itu
akan terjadi kehilangan fokus
Karyawan di sebuah perusahaan mengajukan keberatan tentang banyaknya metriks yang dipakai
untuk mengukur efektivitas aset dan program. KeUka dilakukan diskusi, semua pihak sepakat
bahwa yang terpenting adalah jumlah KPI yang dibebankan pada seorang individu. Bukan jumlah
total keseluruhan KPI yang akan diukur.
Orang-orang yang terlibat lang sung dengan sebuah proses seringkali ingin mengukur lebih banyak
metriks. Diluar kemungkinan tentang hilangnya fokus. metriks-metriks tambahan tersebut dapat
membantu mereka untuk lebih mengerti akan proses yang mereka jalankan serta permasalahan yang
dihadapi, membantu menemukan lebih banyak area improvement, dan memberikan dasar-dasar
informasi untuk memperjelas metriks yang direview oleh para atasan mereka.
Sasaran antara harus ditentukan untuk semua sasaran jangka panjang (yang lebih dari satu tahun) untuk
memastikan adanya kemajuan. Misalnya sasaran ketersediaan dan pengurangan biaya yang akan
dicapai dalam waktu 3-5 tahun harus didukung dengan sasaran antara tahunan, atau bahkan 3 bulanan.
Dalam sebuah program improvement, sasaran tidak harus dibagi rata dalam jangka waktu yang ingin
dicapai, tapi disesuaikan dengan hasH antara yang ingin dicapaiTidaklah aneh untuk mencantumkan
sasaran improvement skala kecil pada bulan-bulan pertama hanya untuk mempermudah memulai
program, dan pada pertengahan tahun diberikan sasaran yang lebih besar lingkupnya,
Makin besar Iingkup yang diukur, makin sulit untuk melakukan analisa hasi!. Memonitor metriks-metriks
yang saling berhubungan dari area improvement yang berbeda dapat membantu mencegah terjadinya
ketimpangan. Misalnya pada area pemeliharaan, backlog, penyelesaian PM & PDM, ePeke~aan
emergency dan metriks reliability haruslah dimonitor dengan hati~hati untuk memastikan bahwa
pengurangan biaya tidak dicapai melalui sekedar menunda pekerjaan, yang diindikasikan dengan
meningkatnya backlog. Hal ini hanyalah menunda timbulnya masalah.
Ketika mengukur angka seperti misalnya MTBF, nilai rata-rata dan sebaran statistik adalah sarna
pentingnya, seperti terlihat pada Gambar 9,15. Jika nilai rata-rata lebih rendah dibandingkan best practice
dan sebarannya kecil, kemungkinan ada sebuah permasalahan yang umum dimalami pabrik tersebut.
Distribusi yang ketat, dengan beberapa titik berada jauh diatas dan jauh dibawah rata-rata, menunjukkan
ada beberapa permasalahan spesifik yang harus segera diperbaiki.
Sebuah pabrik dengan sekitar 2000 buah motor yang menggerakkan pompa menghitung rata-
rata- MTBF 40 bulan. Dengan menghi/angkan 200 motor-pompa yang memiliki kinerja terburuk,
rata-rata MTBF meningkat hingga 65 bulan. MTBF dari 200 "bad actors" tersebut hanya 10 bulan.
Kesimpulannya pun menjadi makin jelas.
Peralatan "bad actors" dengan kerusakan kronik yang membuat nilai MTBFnya jauh dibawah rata-rata
akan membutuhkan perhatian tersendiri. Makin rendah nilai MTBFnya, makin besar kesempatan untuk

198
improvement. Peralatan yang memiliki MTBF jauh diatas rata-rata juga harus mendapatkan perhatian,
untuk mempefajari mengapa mereka lebih baik dad peralatan sejenis lainnya. Adakah kondisi spesifik
yang dapat diterapkan pada peralatan sejenis lainnya untuk dapat meningkatkan MTBF rata-rata
keseluruhan. Batasan ini dapat dipergunakan untuk membagi peralatan dalam kategori "dibawah rata-
rata", "rata-rata" dan "diatas rata-rata" untuk memberikan fokus dan konsentrasi dalam upaya
mendapatkan kesempatan improvement terbaik.
Garis batas seperti pada Gambar 9.15 langsung mengenali peralatan yang mana saja yang lebih baik
dan lebih buruk dari distribusi normal. Sebagai definisi distribusi normal, dapat dipakai batasan plus-
minus dua standar deviasi, mencakup 67 persen seluruh kemungkinan kejadian. Sekitar 16 persen dari
sisi terbawah yang menjadi fokus untuk dipelajari permasalahan apa yang harus diperbaiki.

Subject the bad exceptions, low


MTBF (red 0). to RCFA first to
determine cause at poor
_ performance. Study aoo\l&
average performers (blue G) to

r __ -..- __ 6_____ "" _ _ _ _ , "

MTBF X X X X Xx Median
----L---Lr--~----L-
m~
X X
X X
X X
X
X
X
X
- - - - - - ...x.. - -"'0- - r ---- l( - ; - - - -

o o
~o 15 25
Equipment Numbers

Gambar 9.15 Control Band

Menyesuaikan batasan atas-bawah hingga sekitar 10 persen dari total populasi berada diatas dan 10
persen berada dibawah batas, dapat memberikan prioritas untuk melakukan ana lisa RCA atau FMEA
untuk menentukan mengapa mesin tersebut berbeda. Di awal program Optimalisasi Aset, fokus upaya
improvement haruslah pada mesin-mesin dengan kinerja terburuk.
Seperti telah disebutkan sebelumnya, klaster distribusi pad a median bawah dapat memberikan indikasi
adanya masalah umum. Sebelum ditemukannya laser-alignment, permasalahan pada kopling akibat
misalignment adalah permasalahan umum yang terjadi pada mesin-mesin rotasi. Permasalahan umum
lainnya misalnya pemasangan bearing atau seal yang tidak baik, lubrikasi yang tidak sempurna atau
unbalance.
Beberapa perusahaan yang berpengalaman menghadapi masalah ini mampu membuat analisa Pareto
untuk memilah-milah jenis-jenis kerusakan pada peralatan yang serupa (lihat gambar 9.16). Pareto
adalah metoda yang sangat baik untuk dapat mengenali penyebab terjadinya penyimpangan dari sisi
jumlah kejadian, penyebab dan biaya.

199
Cause of Pump Failures

Gambar 9.16 Pareto Chart

Pad a waktu seta hun atau lebih setelah dimulainya proses pengukuran , dapat mulai dipikirkan untuk
implementasi improvement selanjutnya. Kebutuhan akan improvement lambahan ini dapal berasal dari
revisi sasaran dan perubahan pad a priorilas. Improvement juga diperlukan dalam proses pengukuran ilu
sendiri , unluk dapat melakukan identifikasi secara lebih spesifik. Seperti misalnya dislribusi kerusakan
dalam median dapal dianalisa lebih lanjul untuk menemukan kumpulan kerusakan serupa. Balasan
konlrol juga dapal mulai diturunkan untuk dapat menenmukan lebih ban yak lagi hal-hal yang perlu
dianalisa. Dengan makin dimengertinya pola distribusi dan penyebab kerusakan, proses improvement
dapat mulai memikirkan hal-hal yang lebih luas.
Proses harus lerus mengukur seluruh indikator efektivitas seperti MTBF, availability, pengeluaran dan
WO emergency. Dengan makin familiarnya para personil dengan proses pengukuran ini, tindakan korektif
akan menjadi lebih mudah dan kontribusi pengelolaan asel menuju efektivitas dan profitabilitas
perusahaan akan menjadi makin jelas. Hal ini adalah langkah penting mendapatkan dukungan dari para
eksekutif untuk kelangsungan program secara keseluruhan.
Terima kasih unluk Boyd Beal, Jay Padesky dan Grahame Fogel alas masukan dan saran yang luar biasa untuk
melengkapi bab ini

200
x. Kepemimpinan, Nilai dan Organisasi
"Dunia baru akan menjadi milik para pemimpin yang memiliki semangat - yang tidak hanya
memiliki energi sangat banyak, tapi juga mampu memberi energi pada mereka yang
dipimpinnya . "
Jack Welch

Bab ini membahas nilai-nilai institusi, kepemimpinan , masalah organisasi dan pengelolaan skill yang
menjadi dasar-dasar dari program Optimalisasi Asel. Pentingnya melakukan formulasi dan mengelola
proses improvement dan implementasi program akan dibahas 'Iebih lanjut pada Bab XVII dan XVIII.

Pendahuluan
Sebuah program Optimalisasi Aset yang berhasil memiliki beberapa persyaratan utama dari segi
kepemimpinan dan organisasi. Hal ini termasuk minat, visi , semangat dan partisipasi dari para eksekutif
senior, selain sasaran yang ambisius, prioritisasi, inisiatif, ownership dan dukungan dari seluruh
organisasi . Kematangan organisasi adalah hal yang mutlak. Pelatihan serta pengelolaan skill adalah
sangat penting untuk dapat memelihara dan memperkuat seluruh bidang dalam Optimalisasi Asel.
Sketsa sederhana dari keseluruhan proses Optimalisasi Aset terdapat pada Gambar 10.1 .(11)

Objectives Current Conditions

~---...,.L""'-'---:-"' ... ...


... ...
... ...
... ...
... ...
...
~
,,
, ,
, ,
,
, ,,
,
,,

Gambar 10.1 Sketsa Proses Optimalisasi Aset

Ciri-ciri Dasar Kepemimpinan dan Organisasi


8eberapa unsur dari kepemimpinan dan organisasi adalah sangat penting guna keberhasilan program
Optimalisasi Asel. Semua unsur tersebut haruslah ada diawal proses, atau ditumbuhkan pad a masa-
masa awal implementasi.

Komitmen dan Dukungan


Para eksekutif dan manager senior harus dapat membangun iklim yang sesuai untuk keberhasilan
inisiatif Optimalisasi Asel. Keterlibatan lang sung melalui kepemimpinan pribadi, turut menyibukkan diri

201
secara aktif dan enerjik, adalah sesuatu yang tidak bisa digantikan atau didelegasikan. Tanpa adanya
komitmen penuh dan nyata pada level managemen atas, keberhasilan akan sukar diraih, atau bahkan
tidak mung kin dicapai.
Visi yang jelas, sasaran yang nyata, pemberian arahan dan petunjuk, menyelaraskan organisasi dan
perhatian yang khusus adalah ciri-ciri kepemimpinan yang harus dimiliki untuk dapat menunjukkan
pentingnya inisiatif Optimalisasi Aset. Para pemimpin haruslah terus mengkomunikasikan visi, pentingnya
proses, apa yang harus dicapai dan secara aktif menghilangkan hambatan yang selalu muncul dalam
setiap proses perubahan.
Industri terkemuka mendorong proses improvement dari atas. Para pemimpin dalam kelompok ini
menyadari bahwa continuous improvement terhadap budaya institusi, organisasi, proses dan cara kerja
sangat penting dilakukan untuk tetap dapat bertahan dalam dunia yang sangat kompetitif ini. Para
pemimpin tersebut sangat terlibat, terus melakukan komunikasi dan promosi akan keharusan untuk
mencapai tingkatan kesempumaan tertinggi. Mereka memberikan gambaran yang cemerlang akan
proses Optimalisasi Aset sehingga para karyawan terbangun motivasi, komitmen dan ownership mereka
yang diperlukan untuk menggapai keberhasilan.
Menunjuk pimpinan operasional dan mendorong kemajuan adalah fungsi inti dari para eksekutif. Manager
eksekutif harus memastikan bahwa pemimpin operasional program memiliki personal skill, posisi yang
memadai, otoritas dan waktu untuk memimpin program. Pemimpin operasional program haruslah
dibebani sasaran yang jelas, dengan batas waktu. Adalah sangat penting untuk menekankan tanggung
jawab terhadap hasil, penghargaan untuk keberhasilan dan hukuman untuk kegagalan. Secara umum,
program improvement yang berhasil di skala operasional dipimpin oleh seorang individu setingkat
Superintendent atau posisi diatasnya yang melapor langsung pad a manajer pabrik.
Kepemimpinan yang tidak cakap seringkali menjadi penyebab gagalnya improvement program mencapai
sasarannya.
Pada sebuah meeting stat, manajer pabrik bertanya mengapa ia belum melihat adanya hasH dari
implementasi upaya peningkatan produktivitas yang telah berja/an lebih dari delapan bulan.
Setelah terdiam beberapa lama, salah satu peserta meeting berkata "improvement belum bisa
diterapkan. Hambatan dari para pekerja terlalu banyak, dan tidak ada minat dan arahan dad
manajemen untuk menyingkirkan hambatan dan membuat semuanya berja/an".
Meskipun para pemimpin memiliki komitmen dan minat yang cukup, tanggung jawab dari pelaksanaan
inisiatif improvement dapat sajadiserahkan sebagai tugas tambahan kepada seorang eksekutif yang
terlalu sibuk. Hasilnya inisiatif improvement kurang mendapatkan atensi yang dibutuhkan dan dipandang
sebagai prioritas kesekian oleh mereka yang terlibat. Dalam situasi ini, tidaklah mengherankan jika
sasaran tidak tercapai.
Terakhir, para eksekutif dalam perusahaan pemuka industri terus-menerus menunjukkan keterlibatan dan
komitmen mereka terhadap proses improvement dengan tindakan nyata. Sangatlah mencengangkan
untuk melihat bagaimana seorang manajer pabrik dapat memberikan energi positif pada personil dan
proses dengan hanya ikut terlibat secara aktif dalam berbagai meeting tim implementasi.

Kejelasan Visi dan Sasaran


Sebagai bagian esensial dari memimpin inisiatif improvement, pemimpin harus dapat memberikan
sasaran yang jelas mendefinisikan apa yang ingin mereka capai. Apakah sasaran Optimalisasi Aset
adalah untuk meningkatkan ketersediaan dan keluaran produksi, mengurangi biaya atau gabungan
keduanya? Pemimpin harus memberikan sasaran yang spesifik, seberapa jauh sasaran lainnya seperti
safety dan Iingkungan termasuk didalamnya. Pernyataan yang jelas dari pemimpin dalam membeberkan
detil mengapa sasaran tersebut sang at dibutuhkan adalah sangat penting untuk mendapatkan komitmen
dan rasa memiliki terhadap program.
Sebuah fasilitas manufaktur di Amerika mengetahui bahwa di China terdapat pabrik world-class
serupa yang mampu mendeliver produk sesuai spesifikasi ke pelanggan mereka di Amerika
dengan harga hanya 75 persen dad harga produk mereka. Sa saran yang ditentukan ada/ah,
guna menjaga operasional fasilitas produksi ada/ah menutup perbedaan harga hingga maksimum
5 persen dengan marjin profit yang masih dapat diten·ma.

202
Strategi yang Solid
Sebagai tambahan dari mendefinisikan sasaran yang spesifik, pemlmpin harus menetapkan dasar-dasar
strategik untuk rencana kerja yang akan dikembangkan untuk mencapai sasaran. Salah satu contohnya
adalah dengan membuat koneksi antara sasaran bisnis dengan efektivitas produksi, mesin, dan
komponen. Contoh lain dari prinsip strategis Optimalisasi Aset adalah menciptakan improvement yang
bersifat permanen dan langgeng dari sisi biaya dan availability dengan cara menghilangkan defects.
Para pemuka industri menyadari bahwa jalan yang pasti menuju keberhasilan adalah dengan mencapai
hasH-hasil jangka pendek didalam kerangka continuous improvement jangka panjang. Mereka juga
menyadari bahwa improvement yang bersifat permanen membutuhkan inisiatif, komitmen, ownership
serta upaya terus menerus. Hal terse but merupakan hadiah dari sebuah perjalanan panjang sebuah
hasil, bukan perintah - serta membutuhkan waktu untuk mencapainya. Inilah yang menjadi pembeda
antara perusahaan terbaik dengan perusahaan biasa. Banyak para profesional menyadari bahwa cara
pandang eksekutif yang berpikir improvement visa dilakukan melalui perintah, adalah sebuah halangan
besar untuk maju.

Ownership dan Komitmen Total Organisasi


Ownership dan komitmen organisasi merupakan tantangan besar yang membutuhkan upaya terus-
menerus bahkan terkadang sedikit paksaan untuk bisa diatasi. Pentingnya menggapai keberhasilan
haruslah terus-menerus dipublikasikan pada seluruh organisasi. Setiap orang harus memiliki komitmen
terhadapa proses Optimalisasi Asel. Berbagai hambatan, termasuk segala bentuk perlawanan pasif
maupun aktif, kurangnya komitmen, rendahnya ownership dan kerjasama yang buruk haruslah ditekan
seminimal mung kin.
Tanpa adanya minat dan perhatian yang terus-menerus, mereka yang tersentuh oleh kegiatan
improvement tersebut akan berpikir bahwa itu hanyalah sebuah "program bulan ini", yang apabila
dibiarkan akan lewat begitu saja. Kita harus menyadari bahwa semua orang mengikuti pemimpinnya,
atau setidaknya mengamati apa minat sang pemimpin kalau tidak mau terjebak dalam masalah. Jika
pemimpin tidak menunjukkan komitmennya dengan turut mendorong proses perubahan, mereka yang
akan mengeksekusi perubahan tersebut tidak akan memiliki komitmen emosional pula. Program
I Optimalisasi Aset adalah terlalu penting untuk membiarkan hal terse but terjadi.
I Diarahkan menuju Keberhasilan
I Minat pimpinan untuk menguasai "soft issue" yang mendorong tumbuhnya inisiatif, ownership, komitmen

II
dan dukungan terhadap program adalah faktor yang kritikal menuju suksesnya Optimalisasi Aset. Hal ini
termasuk komiten terhadap sasaran bisnis, kualitas pekerjaan, bergerak menuju mentalitas profit center,
menghilangkan kerusakan dan meningkatkan produktivitas. Haruslah disadari bahwa Optimalisasi Aset
adaJah proses terus-menerus yang memiliki banyak unsur. Pemimpin harus dapat memastikan bahwa
semua unsur-unsur pendukung telah tersedia guna mencapai keberhasilan. Pada Gambar 10.2
diperfihatkan bahwa jika ada sebuah unsur pendukung yang hilang, keseluruhan proses akan mengalami
kegagalan.
I
I
I

I
I
I
I
I
I 203
I
Vision Resources Skills Action Plan Commitment Incentive Measurement Results
...
.... uccess
Confusion

~
Frustration
..-
...
Anxiety

Ineffective
.
.. Failure

Slow
...
I I I "- 1
I
Temporary I
Gambar 10.2 Semua Unsur yang Dibutuhkan Untuk Keberhasilan Optimalisasi Aset Fisik

Mengapa pada baris ketiga terdapat dua buah lubang? Jawabannya karena tanpa sumber daya, tidak
akan ada skill.

Institutionalizing Improvement
Untuk mencapai sasaran , harus ada komitmen dari para eksekutif senior untuk dapat menciptakan
program Optimalisasi aset menjadi sebuah budaya institusi. Untuk kepentingan Handbook ini, budaya
institusi dikatakan telah terjadi ketika sasaran akhir telah dicaoau dan berbagai proses yang diinginkan
telah berjalan. Cara kerja yang optimal adalah satu-satnya cara. Tidak ada lagi ingatan dalam organisasi
tentang cara lama sebelum proses optimalisasi dilakukan, sehingga kemungkinan terjadinya kemunduran
adalah minimal.
Secara realistis, akan membutuhkan waktu lima tahun atau lebih untuk benar-benar menjadikan cara
kerja optimal sebuah budaya institusi. Hingga hal tersebut terlaksana , para pimpinan haruslah terus-
menerus memberikan perhatian, memonitor metriks yang dapat mengindikasikan kemunduran , dan
segera menyuntikkan tindakan korektif jika terasa adanya erosi dalam minat atau pencapaian hasil .
8erbagai unsur yang menyebabkan berhasilnya improvement haruslah dipertahankan hingga beberapa
lama setelah implementasi selesai untuk memastikan sustainability. Perlu dipikirkan rencana paska
implementasi untuk dapat menjaga kelanggengan improvement. Godaan untuk segera membubarkan tim
dan mengurangi upaya ketika tanda-tanda keberhasilan mulai nampak harus dihindari.
8anyak perusahaan yang segera mengumumkan kemenangan dan membubarkan upaya implementasi
ketika sekitar 80 persen dari sasaran telah tercapai. Akhirnya inisiatif tersebut tetap tidak bisa tuntas dan
keuntungan maksimal tidak bisa diraih. Bahkan sering terjadi perubahan kembali ke era sebelum
improvement dijalankan. Hal ini dapat menimbulkan rasa frustasi dan emosi dari seluruh pihak yang
terlibat.
Guna mencegah kegagalan ini , rencana program Optimalisasi Aset harus memiliki komponen
sustainability guna memelihara terus dilakukannya upaya-upaya hingga tercapai sasaran 100 persen,
serta proses improvement telah menjadi budaya institusi. Sangatlah penting untuk menjaga mobilisasi ,
keterlibatan dan fokus organisasi terhadap hasil yang sustainable. Untuk mengurangi beban sumberdaya
ketika sebuah inisiatif mencapai kematangan dalam pencapaian sasaran , jumlah orang yang ditugaskan
dapat dikurangi serta jadwal meeting rutin dapat diperpanjang. Rencana pengendalian ini dibahas lebih
rinci pada Bab XVII.

204
Nilai-nilai dan Budaya Institusi
Telah dinyatakan sebelumnya bahwa nilai-nilai mendorong pembentukan sikap-perilaku. Sikap-perilaku
mencerminkan budaya, dan budaya menentukan keberhasilan; Agar dapat mencapai keberhasilan dalam
lingkungan yang baru, organisasi harus mengembangkan dan mematuhi beberapa ntlai-nilai yang telah
terbukti dapat mendorong keberhasilan.
Beberapa nilai-nilai posltif yang seringkali muncul dalam berbagai workshop an tara lain:
• Safety, kejujuran, integritas, keadilan pada seluruh kegiatan organisasi
• Saling percaya di seluruh tingkatan, keterbukaan, hubungan yang sehat, sikap positif, moral yang
baik
• Definisi sasaran dan tanggung jawab yang dalam struktur organisasi; sasaran tersambung
dari atas ke bawah dan sebaliknya.
• Inisiatif, ownership, komitmen, tanggung jawab, akuntabilitas dan disiplin
• Kebanggaan pada setiap kegiatan improvement yang dilakukan
• Berorientasikan hasil, fokus strategis dan kesempurnaan taktis
• Semangat pencapaian proses
• Keyakinan untuk mendorong pencapaian sasaran
• Budaya intervensi dalam bentuk segera memulai tindakan korektif jika melihat sesuatu yang
salah.
• Disiplin dan etika - sadar bahwa limbah ada\ah biaya
• Tanggung jawab pada keberhasilan yang masih dalam kendaH
• Pemimpin sebagi contoh; kepemimpinan yang konsisten, adil, perlakuan yang sama rata; bekerja
bersama, bukan sekedar menjadi bintang, tidak ada karyawan favorit.
• Keberanian, memunculkan ide-ide baru, mendorong terjadinya improvement
• SOM dimanfaatkan kapasitasnya semaksimal mungkin
• Inisiatif, ownership, tanggung jawab didorong secara aktif.
• Karyawan terus ditantang dan dimotivasi untuk maju, melampaui ekspektasi
• Tunjukkan bahwa setiap kontribusi diakui, dihargai dan dinilai. Diberikan penghargaan pad a
mereka yang merespon dan berhasil sebagal bag ian dari kompensasi teriladap kinerla dan
hasH didalam struktur dan sasaran organisasi yang baru.
• Komitmen terhadap kehandalan, kualitas terbaik, konsistensi, stabilitas di seluruh organisasi.
Melakukan tugas dengan benar dikali pertama, disetiap aspek pekerjaan.
• Pola pikir yang seragam, bahwa kehandalan, kualitas, stabilitas, peningkatan kinerja, konsistensi
dan penciptaan nilai ekonomls adalah standar utama, bukan sekedar pemlkiran belaka.
Kekurangan dan defect tidak dapat diterima,
• Peralatan yang telah diperbaiki terlihat (bersih), terasa dan bekerja lebih baik
• Raplkan dan bersihkan selesai bekerja
• Hlndari jalan pintas
• Kemitraan yang solid antara Operasi dan Pemeliharaan, saling interaksi, saling bekerjasama,
saling mendukung fungsi masing-masing.
• Prioritisasi - waktu, sumberdaya, upaya yang terfokus pada nilai tambah tertinggi, kesempatan
dan pengembalian modalterbaik.
• Ungkungan kefja yang terbuka, komunikasi yang lancar, penyampaian pesan dan dialog yang
konstan untuk meningkatkan budaya organisas!.
• . Coaching. pembelajaran bersama, beri semangat pada pemberi pertanyaan dan saran.
e Berbagi pengetahuan secara aktif. Mereka yang telah berpengalaman didorong untuk membagi
pengetahuan mereka. Tidak ada istllah menahan diri dengan alasan kemanan posis! dan
pekerjaan. Hal ini sangat penting untuk membangun basis pengetahuan dan skill perusahaan.
• Cara pandang identifikasi kerusakan secara proaktif. Menggeser fokus dari "melakukan
perbaikan" menJadi menghilangkan penyebab dan mengurangi pekerjaan.

205
• Keinginan untuk terus maju; tidak mentolerir ketidak sempurnaan,
• Permasalahan dipandang secara positif sebagai kesempatan belajar guna perbaikan dalam
bentuk eliminasi defects, memperpanjang umur pakai mesin dengan aman, bekerja aktif untuk
menekan terjadinya masalah tak terduga, Setiap hari dipandang sebagai kesempatan untuk
belajar dan meningkatkan diri.
• Arahkan upaya menuju pencapaian solusi, bukan sekedar pengelolaan krisis atau perbaikan
dibawah tekanan,
• Rayakan keberhasilan!
Sebuah perusahaan menyatakan bahwa keberhasilan mereka dicapai dengan mengikuti prinsip·prinsip
sebagai berikut;<99)
• Karyawan berhak untuk diperJakukan dengan adil, jujur dan terbuka, dan harus diyakinkan
bahwa mereka akan mendapat perlakuan tersebut.
• Manajemen melakukan pengelolaan sedemikian sehingga karyawan berkesempatan untuk
mendapat penghasilan sesuai dengan produktivitas kerja, kontribusi dan keberhasilannya,
• Karyawan haruslah merasa yakin bahwa jika mereka bekerja dengan bark hari ini, mereka
akan terus bekerja esok hari,
• Pelatihan haruslah tersedia, sehingga seluruh karyawan memiliki kesempatan untuk
meningkatkan skill guna melakukan tugas yang dibebankan pada mereka, serta
berkesempatan untuk mendapatkan tingkatan dan posis; yang lebih baik dalam perusahaan,
• Karyawan harus memiliki wadah untuk berbicara ketika mereka merasa diperlakukan tidak
adi!.
Sebuah perusahaan memi/iki proses yang memungkinkan karyawan menyampaikan keberatan
mereka hingga level General Manager, Jika mereka masih be/um puas, masih ada kesempatan
untuk menyampaikan keberatan ke kantor pusat untuk keputusan finat(129)
Perusahaan yang telah menerapkan prinsip-prinsip tersebut diatas telah: ",,,berproduksi dengan laju
tertinggi di industri dan memberikan penghasilan tinggi setara dengan industri terkemuka lainnya,·(S9)
Mengapa nilai·nilai sedemikian penting?
Banyak yang berkata bahwa teknologi, proses dan prosedur saat ini adalah lebih maju dibandingkan
kemampuan untuk mendapatkan nilai dari aplikasinya, Mereka juga berpendapat mengubah budaya
!nstitusi dan menghilangkan hambatan organisasi adalah kesempatan terbesar dari kegiatan
improvement di perusahaannya,
Sebuah upaya yang kuat untuk dapat menumbuhkan budaya dan nilai-nilal organisas; yang
sesuai pada awal dilakukannya transformasi sangat membantu mendorong terjadinya pernafkan
dalam proses dan prosedur. Berbagai improvement dalam proses, prosedur dan kebiasaan
da/am bekerja akan mengalir secara alamiah jika nilai-nila! institusi dan budaya perusahaan tetah
terbentuk sebagaimana mestinya,
Upaya untuk meningkatkan proses dan I atau prosedur tanpa membenahi nilai budaya institusi
yang tidak konsisten, akan mengakibatkan munculnya penolakan serta berbagai hambatan
terhadap keberhasilan, dan inisiatif tersebut memiliki kemungkinan besar untuk gagal,
Beberapa nilai spesifik yang akan dijelaskan lebih rinci adalah:
• Komitmen organisasi dan pribadi terhadap safety dan lingkungan,
• Budaya reliability dan kinerja yang setara dengan safety dan lingkungan
• Ownership dan akuntabilitas pada semua tingkatan dalam organisasL
• Teamwork dan saling membantu satu sama lain
• Fokus pada peningkatan produktivitas
• Pengendalian biaya melalui eliminasi defect
Safety and Environmental Excellence
Pentingnya safety and environmental excelJence telah sang at ditekankan dalam handbook int Kedua hal
tersebut adalah unsur yang sangat mendasar dalam setiap inisiatif Optimalisasi AseL Sebuah organisasi
tidak akan mencapai level benchmark dalam efektivitas aset tanpa memiliki kinerja safety dan lingkungan
yang baik pula, Budaya institusi untuk berkomitmen melakukan pekerjaan dengan aman dan handal

206

L
adalah dua sisi mala uang yang sama. Untuk memberi penekanan terhadap hal ini, seorang manajer
pabrik berkata:
"Kita harus dapat membangun budaya dan komitmen organisasi terhadap kinerja aset, setara
dengan komitmen kesempumaan yang telah kita capai dalam area Safety, Kesehatan dan
Lingkungan. "
Budaya Reliability dan Fokus
Budaya kehandalan dan fokus juga sangat dilekankan dalam handbook ini sebagai salah satu dasar
keberhasilan Optimalisasi Aset. Peningkatan kehandalan berarti juga peningkatan ketersediaan,
penurunan jumlah pengeluaran dan kebutuhan organisasi. Ini adalah satu-satunya cara untuk mencapai
keberhasilan maksimal yang sustainable.
Ownership dan Accountability
Ownership diseluruh bagian organisas; juga merupakan syarat utama keberhasilan. Ownership
membutuhkan akuntabilitas dan tanggung jawab. Akuntabilitas para pemilik proses adalah prinsip
mendasar dari Optimalisasi Asel. Pertanyaanya, dimanakah ownership sebuah kegiatan atau tugas
optimalisasi berada? Optimalisasi Aset menekankan bahwa ownership berada pad a level pengendalian
terendah. Oleh karena itu seorang teknisi bertanggung jawab terhadap kualitas perbaikan yang dia
kerjakan. Supervisor lini bertanggung jawab terhadap bagaimana teknisi-teknisi ditugaskan, tapi tidak
sepenuhnya terhadap hasil kerja sejauh skill, pengalaman dan instruksi yang diberikan telah sesuai
dengan pekerjaan tersebut.
Di masa lalu, para linesupervisor dapat terjun langsung dalam pekerjaan yang didelegasikan pada
teknisinya. Saat ini sering dijumpai para supervisor bukan memulai karirnya dari teknisi, sehingga tidak
dapat melakukan supervisi dengan sempurna, meskipun sebenarnya mereka lngin dan punya waktu
untuk melakukannya. Para industri terkemuka menyadari keadaan ini dan mereka menerapkan pelatihan
yang dapat memberi bekal pada semua tingkatan untuk melakukan pekerjaan berkualitas. Mereka
percaya bahwa yang ditugasi untuk melakukan sebuah pekerjaan akan melakukannya dengan benar,
akan bertanya jika belum jelas, dan memonitor metriks seperti utUization dan rework dengan cermat.
Trust but verify!
Para industri terkemuka menyadari bahwa turunnya efektivitas dan motivas; sebagai akibat dari
downskilling atau penugasan yang tidak pad a tempatnya untuk sekedar memudahkan atau menutupi
kekurangan kemampuan dalam organisasi.
Seorang engineer berpengalaman ditanya mengapa ia secara langsung mengawasi reassembly
sebuah mesin yang krWka/. la menjawab bahwa review kinerjanya akan terlihat buruk dan
pendapatannya akan berkurang jika ada gasket yang tidak terpasang atau ada baut yang kurang
kencang. Dengan adanya pergeseran akuntabilitas in!, apa/agi yang akan menjadi insentif para
teknisi supaya mereka memperhatikan kualitas kerja mereka?
Pengendalian dan ownership, keduanya diterapkan secara setara pada semua tingkatan dalam
organisasL Jika seorang manajer senior mengabaikan sebuah resiko atau potensi perrnasalahan, atau
memilih untuk tidak mempersiapkan tindakan antisipasi dengan alasan apapun, termasuk ketidak
tersediaan dana, maka ia akan dituntut pertanggung jawabannya bila resiko tersebut menjadi kenyataan.
High Level Teamwork
Personil dengan tanggung jawab fungsional yang berbeda haruslah memandang diri mereka sebagai
partner dalam sebuah tim yang dibebani untuk mencapai sebuah hasil bersama. Kemitraan adalah
hubungan dua arah, dimana masing-masing mitra saling menjaga kepentingan satu sama lain. Hubungan
antara pembeli-penjual lebih bersifat satu arah dan biasanya tidak dapat mencapai hasH terbaik. Rasa
bangga yang berlebihan tidak akan membawa kita kemana-mana{129) Keterlibatan adalah kunci untuk
mengembangkan ownership dan kepercayaan terhadap sebuah proses improvement. Para pemuka
industri balk yang dibawah pengaruh serikat pekerja maupun tidak, menyarankan untuk selalu melibatkan
para teknisi dalam tim improvement
"Jika diberi kesempatan, tim yang dipimpin oleh karyawan dapat menghasilkan perencanaan
strategis dan taktis dengan sangal balk. Yang paling penting adalah mereka percaya pada
rencana, implementasl dan hasilnya. "
Fortune 250 company CEO
Partisipasi para leknisi da/am proses improvement memberikan masukan-masukan segar,
sumber kesempatan baru, terkadang mengungkap fakta-fakta yang terpendam, serta penuh

207
dengan pemikiran-pemikiran yang matang oleh pengalaman. Ketertibatan mereka dalam proses
identifikasi kesempatan, pnoritisasi, pengembangan dan implementasi inisiatif improvement
adalah sangat penting untuk mencapai keberhasilan.l 11 44, 129) ,
Pengalaman menunjukkan bahwa hampir seluruh inisiatif improvement yang berhasil didasari dengan
pendekan kerja tim,
Semua pjhak harus menyadari bahwa setiap organisasi memiliki kumpulan pengalaman dan knowledge
institusi, yang seringkali tidak tersalurkan, Seringkali knowledge yang diperlukan untuk mengenali
kesempatan improvement sudah tersedia dalam organisasi. Jika hal inj bisa diangkat, maka akan dapat
mendorong semangat dan injsiatif serta ownership guna mencapai keberhasilan,
Sebuah perusahaan melaporkan bahwa:
UBertambahnya pengetahuan karyawan akan lingkungan bisnis perusahaan, konsekuensiya
terhadap keberhasilan perusahaan serla menjaga tersedianya lapangan kelja melalui partisipasi
dalam proses improvement telah mendorong ownership dan keinginan untuk memaksima/kan
berbagai kesempatan improvement yang ada," (89)
Perusahaan lainnya melaporkan:
"Ownership dan komitmen terhadap keberhasilan sebuah proses perubahan tidaklah mudah
untuk dicapai, Ka