UNIVERSIDAD AUTÓNOMA SAN FRANCISCO

Facultad de Ingenierías

Ingeniería Industrial

PLANEACIÓN AGREGADA
Docente: David Andrés Sanga Tito
Asignación presentada en cumplimiento del Curso de Sistemas de Producción

Por

Reynaldo Julián Ramos Apaza.

Arequipa, mayo de 2019

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 AGRADECIEMIENTO:

El presente trabajo va dirigido con una expresión de gratitud para mi distinguido maestro, que con nobleza y
entusiasmo, recibo la más grata enseñanza que nunca olvidaremos.

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INDICE
1.INTRODUCCIÓN: ............................................................................................................................................... 4
2.PLANIFICACIÓN AGREGADA: ............................................................................................................................ 5
3.¿POR QUÉ SE LE LLAMA PLANEACIÓN "AGREGADA"? ..................................................................................... 5
4.VARIABLES Y CONSIDERACIONES DE UN PLAN AGREGADO: ............................................................................ 5
CONSIDERACIONES ECONÓMICAS .................................................................................................................. 5
5.ESTRATEGIAS PURAS DE PLANIFICACIÓN: ........................................................................................................ 7
Alternativas que actúan sobre la demanda .................................................................................................. 7
6.REQUERIMIENTOS DE PRODUCCIÓN:............................................................................................................... 7
7.PLAN AGREGADO: FUERZA LABORAL VARIABLE: ............................................................................................. 8
8.PLAN AGREGADO: FUERZA LABORAL CONSTANTE - CON INVENTARIOS Y FALTANTES ................................... 9
9.PLAN AGREGADO: FUERZA LABORAL MÍNIMA – CON SUBCONTRATACIÓN.................................................. 10
10.ESTRATEGIAS PARA PLANEAR LA PRODUCCIÓN .......................................................................................... 13
2. Estrategia de Chase ................................................................................................................................... 13
3. Fuerza de trabajo estable y horarios laborales variables .......................................................................... 13
4. Estrategia de liberación ............................................................................................................................. 13
5. Subcontratación ........................................................................................................................................ 13
11.COSTOS RELEVANTES: .................................................................................................................................. 13
a. Costos básicos de producción.................................................................................................................... 13
b. Costos ligados a cambios en la tasa de producción .................................................................................. 13
c. Costos por mantener inventarios .............................................................................................................. 14
d. Costo de pedidos atrasados acumulados .................................................................................................. 14
12.COSTE DE LA PLANIFICACIÓN: ...................................................................................................................... 14
13.PLAN CONSTANTE MÍNIMO (PCM):.............................................................................................................. 14
14.PLAN ACUMULADO MÍNIMO (PAM): ........................................................................................................... 15
15.PLANIFICACIÓN CONTRA PEDIDO................................................................................................................. 15
16.CARTERA DE PEDIDOS: ................................................................................................................................. 15
17.PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN:.................................................................................................... 15
18.CONCLUSIONES: ........................................................................................................................................... 16
19.Bibliografia:................................................................................................................................................... 17

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INTRODUCCIÓN:
La palabra agregada se añade para denotar que se emplea una medida global de producción; es decir, la
demanda agregada se obtiene sumando la demanda de todos los artículos, aunque sean distintos entre sí.

La planeación agregada sirve como eslabón entre las decisiones sobre las instalaciones y la programación. La
decisión de la planeación agregada establece niveles de producción generales a mediano plazo, es por ello
que se hace necesario que en la empresa se implemente dichos procesos.

Es de hacer notar que para la implementación de dichos planes se hace necesario tomar en cuenta muchos
factores en donde se estudia los niveles de oferta y demanda, así como también los recursos a ser utilizados
a través de la planeación agregada, en donde estos sistemas de planeación y programación de las
operaciones darán cohesión a las actividades de producción y estarán dirigidas a asegurar la eficiencia
competitiva de la organización

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PLANIFICACIÓN AGREGADA:
La planeación o planificación es un proceso cuyo principal objetivo es determinar una estrategia de forma
anticipada que permita que se satisfagan unos requerimientos de producción, optimizando los recursos de
un sistema productivo.

El objetivo de esta planificación es fijar los niveles de producción, mano de obra propia y subcontratada y el
inventario para un período de tiempo futuro, pero de forma agregada. En la planificación agregada pueden
emplearse distintas técnicas matemáticas para obtener planificaciones factibles.

¿POR QUÉ SE LE LLAMA PLANEACIÓN "AGREGADA"?

A la planeación efectuada en un horizonte temporal de medio plazo se le conoce como "agregada" debido a
que no desglosa una cantidad de producción detallada en referencias, sino que considera familias de
productos. Así mismo se consideran los recursos del sistema, en familias de recursos, así por ejemplo, el
tiempo de planificación no se detalla a un nivel de órdenes de trabajo (día a día), sino que se planifica en
periodos de tiempo que conforman un horizonte temporal de planificación a medio plazo. Ésta planeación
será posteriormente desagregada en el Plan Maestro de Producción y en la planeación a corto plazo o
"planeación de taller".

VARIABLES Y CONSIDERACIONES DE UN PLAN AGREGADO:

A la hora de elaborar un plan agregado se debe tener en cuenta que existen una serie de consideraciones de
tipo económico, comercial, tecnológico e incluso social o de comportamiento que alimentan y afectan la
estrategia. Así mismo, se deben considerar las variables de decisión y restricciones para la planificación. La
eficiencia del plan depende en gran medida de la calidad de la información recolectada, es por ello que se
debe optar por elaborar un plan agregado sobre procesos estandarizados.

CONSIDERACIONES ECONÓMICAS
En planeación agregada, consiste en la minimización del costo, que ínsitamente implica maximizar el
beneficio, por ello deben considerarse todos los factores que dentro del plan afecten el costo.

* Mano de obra (costo del tiempo normal, costo del tiempo extra).

* Contratación (Entrevistas, evaluaciones, exámenes, inducción)

* Despidos (Compensaciones legales)

* Subcontratación (costo de servicio y materia prima)

* Inventario (Costos de mantenimiento, costo de oportunidad)

* Ruptura de inventario o faltantes

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CONSIDERACIONES COMERCIALES Y OTROS

* Tiempos y términos de entrega

Nivel de servicio

Curvas de aprendizaje

Tasas de producción

VARIABLES DE DECISIÓN

Nivel de fuerza laboral: interna y externa

Nivel de producción

Horas de trabajo: normales y extras

Niveles y políticas de inventario.

¿SABES PARA QUÉ ESTÁ DISEÑADA LA PLANEACIÓN AGREGADA EN UNA EMPRESA?

Dentro de una empresa la planeación agregada está diseñada para planificar o determinar los distintos
niveles necesarios para realizar un debido trabajo como el nivel de producción, de inventario y de mano de
obra. Todo esto se realiza con la finalidad de prever y satisfacer todas las necesidades de demanda que
existan en el proceso de una forma eficiente. Debido a que en el proceso de producción existen muchos
aspectos los cuales pueden afectar el debido flujo de producción, ésta debe planearse de forma agregada
con la finalidad de que todos los recursos se utilicen adecuadamente y así evitar las mermas o faltas.

MÉTODOS DE PLANIFICACIÓN:

Con los métodos de planificación se pretende optimizar el uso de los recursos evitando cambios bruscos de
producción y, al mismo tiempo, reducir el coste total de la planificación.

Es posible utilizar la programación lineal, siempre que se suponga que la relación entre las variables que
intervienen en la planificación agregada es lineal. Si la función se define de forma correcta y se contemplan
todas las restricciones, la solución que se obtiene es óptima.

No es el objetivo de este no es profundizar en la programación lineal, ni en métodos de planificación

agregada complejos. Simplemente se presentarán las estrategias puras que pueden seguirse y se estudiará
una herramienta (el método gráfico) que permite plantear y resolver problemas de planificación sencillos.

Cualquier método de planificación debe cumplir unas condiciones:

• Minimizar los costes de la planificación.

• Respetar las restricciones de capacidad de la planta, ya que las instalaciones son fijas, es decir, en el
intervalo en que se planifica no es posible comprar nuevas máquinas. Por otro lado, puede existir una tasa
mínima de producción por debajo de la cual no sea rentable producir.

• Dejar la empresa en una buena situación para el futuro.

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ESTRATEGIAS PURAS DE PLANIFICACIÓN:
Las estrategias puras son aquellas que se centran sólo en un aspecto de los tres que influyen en la
planificación agregada: Mano de obra, inventario y producción.

Como es sabido, el principal objetivo de la planeación es la de equilibrar los requerimientos y los recursos de
producción. La planeación agregada parte de un pronóstico (predicción del futuro de los requerimientos), y
puede optar, teniendo en cuenta sus recursos, si actuar sobre la capacidad o la demanda para establecer
dicho equilibrio.

* Alternativas que actúan sobre la capacidad: Estas alternativas, conocidas con el nombre de adaptativas
buscan establecer acciones de ajuste para adaptar la capacidad a los comportamientos de la demanda. Éstas
acciones pueden contemplar ajustar la fuerza de trabajo (contratar o despedir), variar la fuerza de trabajo
(horario extra), implementar inventarios de previsión, subcontratar o acumular pedidos.

* Alternativas que actúan sobre la demanda: Estas alternativas conocidas con el nombre de arbitrarias buscan
establecer acciones comerciales para ajustar la demanda a la capacidad de la empresa.

Existen diversos métodos empleados en la creación de un plan agregado, entre los que se destacan la
programación lineal, reglas de decisión por búsqueda, programación por objetivos, programación dinámica,
o métodos heurísticos (ensayo y error). sin embargo vale la pena aclarar que existen tantos como las
posibles combinaciones de ajustes que puedan realizarse sobre el sistema.

REQUERIMIENTOS DE PRODUCCIÓN:
La primera etapa en la creación de un plan agregado consiste en la determinación de los requerimientos de
producción. Dichos requerimientos se ven afectados básicamente por 3 factores:

* Pronóstico de la demanda

* Inventario inicial de la unidad agregada o Inventario de seguridad

Por ejemplo: Considerando que en una compañía se tiene la siguiente información (tabla) respecto a sus
pronósticos e inventarios de seguridad requeridos por período, y que parte con un inventario inicial de 400
unidades.

Periodo (meses) Pronósticos Inventario de seguridad

1 1800 450
2 1500 375
3 1100 275
4 900 225
5 1100 275
6 1600 400

Los requerimientos de producción serán:

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 Periodo(meses) Inventario Pronostico Inventario de Requerimiento Inventario final
inicial seguridad de producción
1 400 1800 450 1850 450
2 450 1500 375 1425 375
3 375 1100 275 1000 275
4 275 900 225 850 225
5 225 1100 275 1150 275
6 275 1600 400 1725 400

El cálculo del requerimiento de cada período se efectúa según la siguiente ecuación:

Requerimiento de producción =Pronostico + inv. Seguridad – inv. Inicial

Una vez determinados los requerimientos de producción, se procede a elaborar el plan agregado.

PLAN AGREGADO: FUERZA LABORAL VARIABLE:

En ésta estrategia se considera la posibilidad de ajustar la fuerza laboral para alinear perfectamente la
demanda con la producción, mediante contrataciones y despidos, por ende, es vital realizar el más preciso
cálculo del costo de contratar y despedir. En la práctica habrá que considerar la curva de aprendizaje de cada
nuevo operario, por tal motivo es una estrategia que puede resultar inconveniente en tareas que requieran
de cierto grado de especialización.

El primer paso para elaborar éste plan consiste en considerar cuál es la base laboral de la compañía (en
nuestro ejemplo serán 0 trabajadores), luego se debe calcular el número de trabajadores requeridos por
mes, teniendo en cuenta los requerimientos de producción. La ecuación que nos determina el número de
trabajadores por mes es la siguiente:

Número de trabajadores =Requerimiento * Tiempo estándar / Días laborales * Horas laborales diarias

Por ejemplo, para el mes 1, el cálculo sería el siguiente:

Número de trabajadores = (1850 ton * 5 h/ton) / (22 días * 8 h/día)

Número de trabajadores = 52,55, redondeamos por exceso = 53

Dado que nuestra base laboral era de 0 trabajadores debemos contratar entonces 53 operarios. Dado que
esta estrategia busca alinear la demanda y la producción, asumimos que los 53 trabajadores producen sólo
los requerimientos (por cuestiones de redondeo), por ende nuestro tiempo disponible será igual al tiempo
requerido para satisfacer el requerimiento de cada mes:

Lo restante será efectuar los cálculos referentes a los costos de contratar, despedir y de tiempo normal. El
siguiente tabulado mostrará el resultado de estos cálculos para todos los períodos.

Planeación de producción “Fuerza laboral variable”

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 Periodo Requerimie Tiempo Días de Nro de Operación de Costo de Operarios Costo de Costo de
nto de requerido trabajo operarios contratar contratación a despedir despido de tiempo
producción de operarios operarios normal
1 1850 22 53 53 53 18550 0 0 55500
2 1425 19 47 47 0 0 6 2520 42750
3 1000 21 30 30 0 0 17 7140 30000
4 850 21 25 25 0 0 5 2100 25500
5 1150 22 33 33 8 2800 0 0 34500
6 1725 20 54 54 21 7350 0 0 51750
TOTAL 28700 11760 240000

El costo total del plan equivale a = $ 280.460

PLAN AGREGADO: FUERZA LABORAL CONSTANTE - CON INVENTARIOS Y FALTANTES

En ésta estrategia se considera la posibilidad de establecer una constante en cuanto al número de
empleados, el cual permanecerá sin variación durante el desarrollo del plan. Evidentemente al ser el número
de trabajadores constante y los requerimientos variables, existirán períodos en los que se produzca más o
menos la cantidad demandada, la pregunta es ¿Qué hacer en dichos períodos? Existen muchas formas de
abordar estos períodos, por ejemplo con horas extras, subcontratación etc. o simplemente manejar
inventarios y faltantes. En éste caso utilizaremos inventarios y faltantes. Asumamos que para éste caso
disponemos de un inventario inicial de 400 unidades.

El primer paso consiste en determinar la base laboral, es decir, el número de trabajadores constante con que
contaremos en nuestro plan.

Tiempo disponible= días laborales del periodo * horas laborales por día * Numero de trabajadores

Para el primer período de nuestro ejemplo sería:

Tiempo disponible = 22 días * 8 h/día * 40 trabajadores

Tiempo disponible = 7040 horas

Dado que conocemos el tiempo estándar de procesamiento, podemos calcular la producción real de éste
mes:

Producción real = (7040 h) / (5 h / ton)

Producción real = 1408 ton

El paso siguiente consiste en determinar el inventario final o los faltantes, para ello el cálculo se efectúa
según el cumplimiento de la siguiente condición:

Sí (inventario inicial + Producción real) > Requerimientos de producción, tendremos inventario final que será
igual a:

Inventario final = Inventario inicial + Producción Real - Requerimientos

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Sí (inventario inicial + Producción real)< Requerimientos de producción, tendremos faltantes que serán
iguales a:

Unidades Faltantes = Requerimientos - Inventario inicial - Producción Real

En nuestro ejemplo, para el primer mes se calcularía así:

((Inv Inicial = 400) + (Producción Real = 1408)) < (Requerimiento = 1850)

Unidades Faltantes = 1850 - 1408 - 400

Unidades Faltantes = 42 ton

Lo restante será efectuar los cálculos referentes a los costos de almacenar, costos de unidades faltantes y
costo de tiempo normal. Vale la pena recordar que en éste plan agregado el inventario inicial de cada
período corresponde al inventario final del período inmediatamente anterior.

PLAN AGREGADO: FUERZA LABORAL MÍNIMA – CON SUBCONTRATACIÓN

La estrategia de fuerza laboral mínima es un plan de tipo adaptativo, que considera ajustar la fuerza laboral a
la mínima demanda de los requerimientos de producción. Esto tiene dos implicaciones, la primera que no
existirá inventario, y la segunda que la fuerza laboral no podrá cubrir todos los requerimientos, en éste caso
se debe considerar un ajuste ya sea sobre la capacidad o sobre la demanda. Una de las medidas de ajuste
sobre la capacidad es considerar la posibilidad de subcontratar, tal como lo apreciaremos en éste ejemplo.

El primer paso consiste en determinar la fuerza laboral mínima, es decir, el número constante de
trabajadores con que contaremos en nuestro plan:

Numero de trabajadores= Requerimientos * Tiempo estándar * Numero de periodos del plan

Días del plan de producción * Horas laborales por día

En nuestro ejemplo sería:

Número de trabajadores = (850 ton * 5 h/ton * 6) / (125 días * 8 h/día)

Número mínimo de trabajadores = 25,5 - redondeamos por defecto = 25

Dado que ésta estrategia no logra alinear la demanda con la producción de manera exacta, se hace necesario
calcular el tiempo disponible y la producción real por cada período, dado que se trabaja con la fuerza laboral
mínima habrá períodos en los que se produzca menos respecto a la cantidad demandada.

Tiempo disponible= días laborales del periodo * horas laborales por día * Numero de trabajadores

Para el primer período de nuestro ejemplo sería:

Tiempo disponible = 22 días * 8 h/día * 25 trabajadores

Tiempo disponible = 4400 horas

10
Dado que conocemos el tiempo estándar de procesamiento, podemos calcular la producción real de éste
mes:

Producción real = (4400 h) / (5 h / ton)

Producción real = 880 ton

El siguiente paso consiste en determinar las unidades faltantes, en éste caso unidades a subcontratar:

Unidades Faltantes (Subcontratar) = Requerimientos - Producción Real

En nuestro ejemplo para el primer período se calcularía así:

Unidades a subcontratar = 1850 - 880

Unidades a subcontratar = 970

Lo restante será efectuar los costos asociados a la subcontratación, y los costos de tiempo normal. Vale la
pena recordar que en éste tipo de estrategias no se manejan inventarios.

Periodo Requerimie Días de Tiempo Producción Unidades a Costo de Costo de

nto de trabajo disponibl real subcontratar Subcontrat tiempo
producción e ación normal
1 1850 22 4400 880 970 33950 26400
2 1425 19 3800 760 665 23275 22800
3 1000 21 4200 840 160 5600 25200
4 850 21 4200 840 10 350 25200
5 1150 22 4400 880 270 9450 26400
6 1725 20 4000 800 925 32375 24000
total 11760 150000

El costo total del plan equivale a = $ 255.000

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PLAN AGREGADO: FUERZA LABORAL PROMEDIO - HORAS EXTRAS

La estrategia de fuerza laboral promedio es un plan adaptativo que considera manejar un número medio de
operarios y por consiguiente se asume como ínsito el hecho de que habrá períodos en los que se produzca
más o menos la cantidad demandada. Una de las medidas de ajuste sobre la capacidad es considerar la
posibilidad de cubrir las unidades faltantes produciendo en horario extemporáneo (horas extras).

El primer paso consiste en calcular el número promedio de trabajadores, y aunque éste corresponde al
cálculo de un método heurístico varios expertos coinciden en la siguiente formulación, que implica efectuar
los cálculos de las estrategias vistas anteriormente:

Numero de trabajadores = N° inicial de operarios + N° de operarios constante + N° de operarios mínimo -1

En los casos como en nuestro ejemplo, en el que no contemos con un número inicial de operarios
ajustaremos la media considerando tan solo la cantidad constante, mínima y con un coeficiente de

2. El valor de corrección (-1) se mantendrá.

En nuestro ejemplo sería:

Número de trabajadores = [(40 + 25) / 2] - 1

Número de trabajadores = 31

Dado que ésta estrategia no logra alinear la demanda con la producción de manera exacta, se hace necesario
calcular el tiempo disponible y la producción real por cada período, habrá por ende períodos en los que se
produzca más o menos respecto a la cantidad demandada.

Tiempo disponible = días laborales del periodo* horas laborales por día * Numero de trabajadores

Para el primer período de nuestro ejemplo sería:

Tiempo disponible = 22 días * 8 h/día * 31 trabajadores

Tiempo disponible = 5456 horas

Dado que conocemos el tiempo estándar de procesamiento, podemos calcular la producción real de éste
mes:

Producción real = (5456 h) / (5 h / ton)

Producción real = 1091 ton

El paso siguiente consiste en determinar el inventario final o los faltantes, para ello el cálculo se efectúa
según el cumplimiento de la siguiente condición:

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Sí (inventario inicial + Producción real) > Requerimientos de producción, tendremos inventario final que
será igual a:

ESTRATEGIAS PARA PLANEAR LA PRODUCCIÓN:

Existen tres estrategias básicas para planear la producción. Éstas entrañan trueques entre el tamaño de la
fuerza de trabajo, las horas de trabajo, los inventarios y los pedidos atrasados acumulados.

2. Estrategia de Chase. - Consiste en conciliar la tasa de producción con la tasa de pedidos contratando y
despidiendo empleados conforme varía la tasa de pedidos. El éxito de esta estrategia depende de que
tengamos una fuente de solicitantes fáciles de capacitar a la que podamos recurrir cuando aumenta el
volumen de los pedidos. Los efectos para la motivación son evidentes. Cuando los pedidos atrasados
acumulados son pocos los empleados podrían optar por bajar su ritmo por temor a ser despedidos tan
pronto como termine los pedidos existentes.

3. Fuerza de trabajo estable y horarios laborales variables. - Consiste en diversificar la producción variando la
cantidad de obras elaboradas mediante series de trabajo flexibles u horas extra. Si variamos la cantidad de
horas de trabajo, podremos conciliar las cantidades de la producción con los pedidos. Esta estrategia ofrece
continuidad a la fuerza de trabajo dista mucho de los costos emocionales y tangibles ligadas a la
contratación y los despidos inherentes a la estrategia de Chase.

4. Estrategia de liberación. – Mantener una fuerza estable de trabajo, laborando un ritmo constante de
producción. Los faltantes y los excedentes son absorbidos por niveles fluctuantes de los inventarios, la
acumulación de pedidos atrasados y las ventas perdidas. Los empleados se benefician de los horarios de
trabajo, estables a costa de la posible disminución de la calidad del servicio los clientes y el incremento de
los costos de inventarios. Otra preocupación es que los productos del inventario se podrían volver obsoletos.
Cuando sólo usamos una de tan variables para absorber fluctuaciones de la demanda, hablamos de una
estrategia pura, precisamos una combinación de dos o más, utilizamos una estrategia mixta. Usted hace bien
en suponer que la industria aplica más las estrategias mixtas.

5. Subcontratación. - Además de estas estrategias, los administradores pueden optar por subcontratar una
parte de la producción. Esta estrategia se parece al alistarse, pero las contrataciones y los despidos se
traducen en subcontratar parte de la producción uno. Cierto grado de subcontrataciones podría ser deseable
para dar cabida a las fluctuaciones de la demanda. No obstante, a no ser que la relación con el proveedor
sea especialmente sólida, el fabricante podría perder algo de control del programa y la calidad. En este
sentido, cabe decir que cantidad importante de subcontrataciones representa una estrategia de alto riesgo.

COSTOS RELEVANTES:
Cuadros los costos importantes para el plan de producción agregada, son los relativos al costo de la
producción en sí y el costo de mantener inventarios y pedidos sin surtir. Concretamente son:

a. Costos básicos de producción. - Se trata de los costos fijos y variables en que se incurre al producir un tipo
específico de producto en cierto plazo. Incluye los costos directos e indirectos de la mano de obra, así como
los costos por la remuneración regular y por horas extras.

b. Costos ligados a cambios en la tasa de producción. - Los costos típicos de esta categoría son los necesarios
para contratar, capacitar y despedir personal. La contratación de trabajadores temporales es una manera de
evitar estos costos.

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c. Costos por mantener inventarios. - Un aspecto importante es el costo del capital improductivo en el
inventario; otros son el almacenamiento, el seguro, los impuestos, la producción dañada y la obsolescencia.

d. Costo de pedidos atrasados acumulados. - Por lo común, esto son muy difíciles de medir e incluyen costos
de expedición, pérdida de confianza del cliente y pérdida de ingresos por ventas como consecuencia del
atraso en su retiro de los pedidos.

COSTE DE LA PLANIFICACIÓN:
El coste total de la planificación es la suma de los costes para cada uno de los períodos. En el coste se
deberán incluir los conceptos correspondientes a los recursos empleados en la planificación (mano de obra,
horas extras, posesión de inventario, costes fijos por turno…) Se ha comentado ya cómo es posible obtener
distintos planes de producción, y para llevar a cabo cada uno de ellos, se emplearán los recursos disponibles
de la mejor manera posible. Cuando se comparan dos planificaciones no es necesario incluir el coste fijo de
producción de las unidades, ya que, independientemente de la forma de fabricarlas, la necesidad de
satisfacer la demanda obliga a producirlas. Además, al tratarse de planificación agregada se desconoce el
reparto exacto de productos, por lo que no se sabe cómo repartir los costes de producción. El coste para
cada período se podría calcular mediante la siguiente expresión:

Costet = (CH ⋅Ht + CF ⋅Ft) + CO ⋅Ot + CU ⋅Ut + CS ⋅ St + CI ⋅ It

CH = Coste contratación.

Ht = Operarios contratados.

CF = Coste despido.

Ft = Operarios despedidos.

CO = Coste adicional uap con horas extras.

Ot = uap con horas extras.

CU = Coste subproducción.

Ut = uap subproducidas.

CS = Coste subcontratación.

St = uap subcontratadas.

CI = Coste posesión uap. It = uap en inventario al final del período.

PLAN CONSTANTE MÍNIMO (PCM):

De todos los planes posibles, existe un grupo definido por una característica común: son líneas rectas. Esto
implica que la tasa de producción es la misma en todos los períodos.

Esta situación tiene la ventaja de no variar la tasa de un período a otro, lo que facilita la gestión de la
producción. El límite inferior de los planes constantes es el Plan Constante Mínimo (PCM),que corresponde
a la recta con pendiente mínima que satisface las necesidades acumuladas. Cualquier plan con una
pendiente menor no cumplirá las condiciones generales expuestas en un apartado anterior. La pendiente del
PCM se calcula de la forma siguiente:

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 Bpcm = max (Nat – Io)

T
El plan que resulta puede verse en la siguiente figura. El inventario acumulado durante los períodos
anteriores al punto de apoyo se emplea en ese período. A ese punto se le denomina horizonte natural de
planificación, ya que en él, el inventario coincide con el stock de seguridad.

El plan constante mínimo siempre se puede calcular porque es un plan matemáticamente posible, pero no
siempre será viable. Habrá que comparar la tasa de producción que exige con la capacidad máxima de la
fábrica.

PLAN ACUMULADO MÍNIMO (PAM):

El segundo plan que se va a analizar corresponde a aquel que tiene como principal objetivo, acarrear el
menor inventario posible en cada período, al tiempo que se respetan las tasas de producción mínima y
máxima. El Plan Acumulado Mínimo (PAM) se obtiene calculando la pendiente mínima en cada período que
cumple con las restricciones de producción.

PLANIFICACIÓN CONTRA PEDIDO

Existe un tipo de empresas que no puede almacenar productos con el fin de satisfacer la demanda porque
no fabrican hasta no tener un pedido en firme: las que fabrican máquinas, vehículos especiales, edificios, etc.
Sin embargo, todas las empresas necesitan conocer si disponen de recursos suficientes para hacer frente a
demandas futuras, aunque se basen en previsiones. El método gráfico también puede emplearse para
determinar planes agregados en empresas que trabajan contra pedido, si se hacen algunos cambios.

CARTERA DE PEDIDOS:
Los pedidos recibidos por estas empresas se guardan en la cartera de pedidos hasta que se les puede
atender. Los plazos de entrega de este tipo de industria son largos, pero aceptados por el mercado.

En lugar de controlar el nivel de inventario, las empresas controlan el nivel de la cartera de pedidos para que
no exceda un límite fijado, ya que no sería posible hacer frente al pedido sin retrasar el plazo de entrega.

PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN:

Una vez concluido el plan agregado, el siguiente paso consiste en traducirlo a unidades o ítems finales
específicos. Este proceso es lo que se conoce como desagregación, subdivisión o descomposición del plan
agregado y su resultado final se denomina programa maestro de producción (Master Production Schedule,
MPS).

Básicamente, se puede afirmar que un programa maestro de producción, es un plan detallado que establece
la cantidad específica y las fechas exactas de fabricación de los productos finales. Un efectivo MPS debe
proporcionar las bases para establecer los compromisos de envío al cliente, utilizar eficazmente la capacidad
de la planta, lograr los objetivos estratégicos de la empresa y resolver las negociaciones entre fabricación y
marketing.

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CONCLUSIONES:

* Una de las conclusiones de esta investigación y elaboración de planeación es que gracias a esta
herramienta podremos reducir y minimizar costos y tiempo.

* Se basa bastante con la información de inventarios y ayuda a planificar mejor nuestros costos de
producción a mediano plazo para dejar bien una empresa a futuro.

* La forma en que se debe realizar es bástate detallada y se deben de utilizar para toda una serie de cuadros
dependiendo de qué planeación agregada aremos.

* Nos ayuda también en los que es las contrataciones subcontrataciones inventarios entre otros para ver
nuestros costos y poder hacer un gráfico y ver si nuestra fuerza laboral va bien y hacer seguimientos a
nuestra empresa.

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BIBLIOGRAFIA:

1) Administración de operaciones (conceptos y casos contemporáneos)-quinta edición- Roger G. Schroeder,

Susan Meyer Goldstein, M. Johnny Rungtusanathan.

2) Administración De La Producción Sesión 6: Administración Del Inventario (Unid)

3) Www.Unav.Es/Ocw/Orgproduccionii/Material/Teoriapa.Pdf (TEORÍA PA)

4) https://www.academia.edu/10351884/Planeaci%C3%B3n_agregada

5) http://www.monografias.com/trabajos2/planagregada/planagregada.shtml

6) http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-
industrial/producci%C3%B3n/planeaci%C3%B3n-agregada/

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