INGENIERIA INDUSTRIAL

CONTROL DE GESTIÓN

Cuadro de Mando Integral

(Balanced Scorecard®)

INTRODUCCIÓN GENERAL AL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

(Balanced Scorecard®) Y AL CONOCIMIENTO DE LAS
ORGANIZACIONES BASADAS EN LA ESTRATEGIA.

Introducción y Orígenes; Que es un Cuadro de Mando Integral;

Orígenes e Historia.
“Hasta principios de los años 90, todas las empresas y organizaciones utilizaban sus departamentos
contables y financieros (internos y/o externos), para mostrar los Resultados obtenidos mediante un
numeroso (y hasta complejo) listado de indicadores puramente económico‐financieros.
De esta manera, ejercían la responsabilidad de sostener la tradicional “Contabilidad Económica de Gestión”
y cumplían también con las obligaciones formales según la Ley y los preceptos básicos de sus accionistas o
dueños, o sea que se utilizaba una única perspectiva de análisis, la de los números que surgían de los
Libros contables (Perspectiva Económica pura).
Este planteo utilizado por décadas, había comenzado a ser cuestionado desde varios años antes, ya que, al
estar basado en los indicadores puramente económico‐financieros y de ejercicios contables ya concluidos,
no podían predecir los cambios en los comportamientos de los diferentes actores del mercado de actuación
de la Organización (Clientes, Socios, Empleados, Vecinos, Políticas Económicas, etc.), y ni siquiera
mínimamente podían permitir que se analicen tendencias o posibles efectos en el rumbo prefijado, que
permitieran si fuera necesario, hacer las correcciones y mejoras posibles.
Los resultados que se obtenían con los indicadores tradicionales, eran noticias viejas y casi obsoletas
(como leer el diario de hace un par de meses), ya que partían de un balance anual de un ejercicio cerrado
posiblemente hasta 3, 4 o más meses antes. Entonces, enterarnos que mucho tiempo atrás habíamos
obtenido un Margen de Utilidad sobre las ventas del X%, o una disminución de las cantidades vendidas,
nada nos hacía comprender por qué habían ocurrido las cosas, y no nos informaba o advertía sobre que
pasaría en el próximo balance.
No se podían imaginar siquiera, cómo les iría el año en curso, y si era necesario implementar algún cambio
en las líneas de producción y/o de comercialización y/o de atenciones post‐venta, ya que se desconocía
concretamente hacia dónde se estaba dirigiendo la Organización o si habían cambiado las necesidades a
satisfacer, o las tendencias globales de los Clientes, o los posibles cambios de algunos de los segmentos
del mercado atendido. NO existían indicadores a esos efectos.
Se comenzaba a comprender que, como consecuencia de los cambios (sociales, políticos, culturales y
tecnológicos) que venían ocurriendo desde comportamiento integral del mercado, de la competencia, y de
sus propias reacciones. Esto significó que atender (como se hacía típicamente) solamente a los costos de la
producción, no los ayudaba ni a crecer ni a mejorar los resultados, y mucho menos a entender las
necesidades de los Clientes o que rumbo estaban tomando.
Es entonces que la reconocida consultora de los Estados Unidos “KPMG Consulting”, mediante su división
de investigaciones “Nolan Norton Institute”, diseñó y patrocinó un estudio de alrededor de un año de
duración, para tratar de comprender como sería “La Medición de los Resultados en las Empresas del
Futuro”, de aquellas empresas u organizaciones que estaban CAMBIANDO su forma de medir las
actuaciones y prever dinámicamente los avatares de sus clientes, y los desvíos respecto a las
planificaciones.
La idea básica principal era encontrar mediante la investigación del comportamiento y acciones diferentes
de medianas y grandes organizaciones (exitosas en mayor o menor medida), de un método generalista que
se pueda utilizar como “Modelo de medición del desempeño de una Organización”, con nuevos e
innovadores componentes, para cambiar y/o reemplazar las prácticas que se observaban hasta ese
entonces, como obsoletas e insuficientes.
Así fue que David P. Norton (Presidente del Nolan Norton Institute y líder del proyecto), convocó al Dr.
Robert S. Kaplan (Profesor de Contabilidad Superior en la Harvard Business School) como asesor
académico, para componer un equipo de trabajo, estudio y análisis, del que además hicieron participar y
colaborar en forma muy activa, para mejorar la calidad de las investigaciones, a varios de los principales

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actores (gerentes y directores) de una decena de las empresas más relevantes de los EEUU y de Canadá, y
de un variado tamaño, rubro y/o actividades, tales como: AMD, General Electric, Analog Devices, Hewlet
Packard, Apple, Bell South, Dupont, Shell, y otras.
Se buscaron a propósito casos de organizaciones que hubieran aplicado algunas formas innovadoras para
medir sus desempeños, más allá de los ya conocidos y tradicionales indicadores económico‐financieros, o
que como mínimo hubieran intentado cambiar el paradigma de los indicadores exclusivamente
económico‐financieros propios de la tradición contable.
En su amplio recorrido empresarial del momento, encontraron un método que se llamaba “Cuadro de Mando
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Corporativo” , que describía un enfoque para medir la mejora continua de sus procesos en general, y que
además de los indicadores tradicionales, incorporaron varios indicadores específicos (NO económicos),
mediante los cuales medían por ejemplo: plazos de entrega a los clientes; tiempos internos de los ciclos de
los procesos de fabricación; eficacia de la utilización de los nuevos productos por parte de los usuarios;
mejoras de la calidad con disminución de rechazos y cambios, y varios indicadores más, los cuales no eran
obtenidos desde los libros de la Contabilidad formal.
Esta fue una de los más relevantes descubrimientos del grupo de trabajo, y rápidamente pudieron percibir
que estaban transitando el mejor de los caminos. Se reunían bimestralmente para analizar los diversos
casos de estudio encontrados, y hacia finales del año 1990, decidieron finalmente adoptar la filosofía del
Cuadro de Mando Corporativo (de American Devices), pero mejorándolo y ampliándolo a una forma
multidimensional y más generalista, como para permitir su adecuación a toda forma y tamaño de
organización que mostrare interés en dicho esquema.
Durante los años 1991 al 1995, al tiempo que Kaplan y Norton fueron haciendo diversas publicaciones al
2
respecto en varios foros y en la revista especializada Harvard Business Review , fueron recibiendo
consultas y solicitudes de asesoramiento profesional sobre la utilización del nuevo mecanismo o esquema
de medición y seguimiento de los objetivos de las Organizaciones, como así también pudieron ir verificando
las formas de su implementación y de los resultados obtenidos por ellas, de manera de comprobar la
eficiencia, flexibilidad y grados de aplicabilidad del nuevo método, produciendo un extraordinario Cambio de
Paradigma de la Planificación y Control de Gestión Empresaria.
Kaplan y Norton, comenzaron la divulgación a nivel de las Organizaciones de su “Balanced Socerecard ‐
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Cuadro de Mando Integral” , que ampliaba hasta límites inimaginables el espectro de las mediciones de la
gestión de las organizaciones, con todas las variantes posibles de indicadores, tanto los tradicionales que
no se podían abandonar por cuestiones formales, legales y regulatorias, como los nuevos NO
convencionales que apuntaban gestionar a los Clientes, a los Procesos, a los participantes internos, y a la
Innovación y desarrollo de nuevos horizontes.
En su formato casi definitivo, organizaron esta incipiente herramienta en base a 4 perspectivas muy
concretas que englobaban los puntos de vista trascendentes y diferentes desde los cuales era posible
planear con estrategia, redimensionar estructuras, optimizar recursos, medir objetivos, redefinir capacidades
y perfiles laborales, capacitar específicamente, y otros cambios de los paradigmas mentales existentes.
Estas son: la Perspectiva Financiera (que no podrá abandonarse nunca); la Perspectiva de los Clientes;
la Perspectiva de los Procesos Internos; y la Perspectiva de Innovación y Formación.
La idea patrón era reflejar el equilibrio entre los objetivos de corto y largo plazo (y como se relacionaban),
entre los indicadores financieros y NO financieros (y como medirlos), entre los indicadores históricos y los
previsionales del futuro (y como alcanzarlos), y entre las perspectivas de actuación internas y externas
(y como valorarlas).
Los autores fueron documentando en varias publicaciones, la estructura y viabilidad de este nuevo y
sorprendente Sistema de Medición Equilibrado y sus beneficios en la gestión presente y futura de las
organizaciones. Los alcances de su aplicabilidad no ha encontrado límites ni restricciones, ya sea en las
tradicionales Organizaciones Comerciales y Lucrativas, como en cualquier otra Organización sin Fines de
Lucro, o Gobiernos Nacionales y Locales, como también en Organizaciones No Gubernamentales,
Fundaciones, Unidades Escolares, Universidades, etc.
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En 1992 presentaron oficialmente el primer escrito público sobre “Balanced Scorecard” en la HBR . Es
desde esta oportunidad que se comenzó a comprender y a valorar la fuerte vinculación y alineación entre
el Tablero de Comando Integral y las diferentes estrategias organizacionales, como así también las
múltiples y contundentes formas de concretar su comunicación y transparencia, lo que despertó la
imaginación e innovación para ir creando nuevos indicadores relacionados con el seguimiento de los
procesos realmente estratégicos y conducentes a reconocer el rumbo real por el que las organizaciones
transitaban. Nos referimos a aquellos procesos que deben ser realizados con el máximo rigor que permita
conseguir los objetivos planeados y asegurar el logro del éxito (se comenzaba entonces a abandonar
aquellas estrategias simplistas y bastante utilizadas, como de reducción de costos, de competencia a bajos
precios, de expansiones sin reconocimiento previo de los escenarios, etc.).

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Introducción
El Tablero de Comando Integral (TCI o Cuadro de Mando Integral CMI) es un verdadero Sistema de Gestión
Integrado, y así lo podremos ver, cuando completemos la capacitación, en las lecciones sucesivas.

A partir de la Misión de la organización (cualquiera ella sea), se podrá alcanzar la Visión proyectada,
mediante la ejecución de la Estrategia elegida (como camino a recorrer), con sustento en los Valores
propios que la caracterizan y utilizando los Recursos disponibles y destinados a esos efectos, desde la
Innovación constante, Capacitación permanente y la Actitud proactiva de sus Recursos Intangibles.

Definiciones
El Tablero de Comando Integral en su conjunto, traduce la Estrategia de la organización (o la de sus
mentores) en Objetivos estratégicos de largo plazo dentro de todas las Perspectivas, define los
Indicadores para gestionar cada objetivo, establece las Metas a alcanzar por cada indicador, impulsa las
Iniciativas que permitirán se ejecuten las acciones para alcanzarlas, enfoca los Presupuestos hacia las
actividades críticas, y permite alinear los Recursos detrás de la estrategia.
Esta definición es la Clave para comprender finalmente el poder de acción de esta invalorable herramienta,
que se irá desarrollando paso a paso, luego del recorrido de los fundamentos que debemos comprender e
internalizar, para asimilar totalmente nuestro objetivo.
Por estas razones y sus consecuencias, es que el Tablero de Comando Integral es mucho más que un
sistema de medición por indicadores, ya que es un verdadero Sistema de Gestión Integral y de Toma de
Decisiones de las Organizaciones, que permite canalizar los recursos, los conocimientos y las habilidades
de todos los integrantes de la organización como tal, en pos de obtener los objetivos estratégicos, y sin
consumir energías en aquellas cuestiones menos importantes o no tan trascendentes (después de haberlas
detectado precisamente por la implementación misma de ella).
Ahora deberán incorporar en vuestros pensamientos, las hipótesis siguientes, que se utilizarán a lo largo del
curso:

Lo que NO se mide, NO se puede controlar (no hay forma);

Lo que NO se controla, NO se puede gestionar (está fuera de la vista);

Lo que NO se gestiona, NO puede ser estratégico (no está en el camino);

Lo que NO es estratégico, NO agregará valor a la Organización (y nos costará caro);

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Lo que NO agrega valor es inútil, y debe suprimirse.

Se incluirá al final de cada componente, la definición según el Diccionario de la RAE, a modo de

complemento no vinculante, para comprender algunas adaptaciones idiomáticas que el uso y costumbre de
esta herramienta ha incorporado en su léxico.

¿Qué es la Misión?
La Misión de una organización cualquiera, es la definición del “QUE SOMOS” de dicha organización (o
persona); para qué estamos presentes aquí y ahora; qué sabemos hacer.

(Según la RAE: 2. f. Poder o facultad que posee alguien para desempeñar algún cometido).

Ejemplo (una Universidad):

• “Transmitir el saber con el propósito de formar graduados y profesionales de excelencia, creativos, críticos
y sensibles a los problemas de la sociedad, empleando programas de pregrado estructurados en forma
innovadora, muy actualizados y con metodologías de enseñanza/aprendizaje de última generación. . .”
(…sigue)

Ejemplo (una Empresa productiva):

• “Somos una Empresa dedicada a la producción y distribución de sogas, hilos, piolines y cintas, fabricados
en fibras naturales y sintéticas, para el comercio y para las industrias alimenticia, náutica y minera, y para
las actividades deportivas, la construcción y el hogar, con la más alta calidad, siempre atentos a las nuevas
necesidades del cliente, atendiendo los procesos de fabricación y distribución, que al costo óptimo, mejoren
el cuidado del medio ambiente y calidad de vida de nuestra comunidad . . .” (…sigue)

Ejemplo (una Secretaría de Estado):

• “Desarrollar investigaciones relacionadas con las problemáticas más comunes planteadas por las
empresas PyMEs, para facilitar y poner al alcance de sus manos las herramientas de apoyo tanto
financieras, como jurídicas, como también de comercio internacional, para un correcto desarrollo de sus
empresas . . .” (…sigue)

¿Qué es la Visión?
La Visión de una empresa, persona u organización, es la “fotografía” del futuro al que se supone llegar con
éxito; lo que pretendemos ser o alcanzar en el tiempo. La Visión es el máximo objetivo estratégico
imaginado al que se aspira.

(Según la RAE: 3. f. Punto de vista particular sobre un tema, un asunto, etc.).

Aquí vale la pena recordar una antigua expresión literaria que ayudará a valorarla:

“Si no sé a dónde voy, nunca sabré si he llegado”. Séneca

Ejemplo (una Universidad):

• “Llegar a ser reconocida como la Institución de Educación Superior del país con mayor capacidad para
adaptarse y adelantarse a los cambios sociales, económicos, ambientales, tecnológicos y culturales de su
entorno. . .” (…sigue)

Ejemplo (una Empresa productiva):

• “Ser el fabricante líder del mercado argentino en nuestro rubro, en 10 años. . .” (…sigue)

Ejemplo (una Secretaría de Estado):

• “Satisfacer de manera eficaz y eficiente las consultas realizadas por las empresas Pymes;
Orientar a las Pymes sobre el desarrollo y la formulación de proyectos, inscripciones ante la AFIP, SENASA,
ANMAT, etc.; Desarrollar investigaciones y análisis de coyuntura específicos según la demanda deseada
establecida en las consultas diarias. . .” (…sigue)

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¿Qué son los Valores?

Los Valores de una empresa u organización, son las características propias que la distinguen de las demás,
es lo que las hace diferentes y especiales en lo suyo.
Pueden ser valores culturales, profesionales o éticos y morales, o sus diversas combinaciones, pero serán
diferentes. Son el sustento real de la razón de ser y hacer.
Pueden estar explicitados o no.

(Según la RAE: 3. m. Alcance de la significación o importancia de una cosa, acción, palabra o frase. 4. m.
Cualidad del ánimo, que mueve a acometer resueltamente grandes empresas. 6. m. Fuerza, actividad,
eficacia o virtud de las cosas para producir sus efectos).

Ejemplos varios:

• “Contamos con los profesionales más idóneos en la especialidad, capacitados en. . .”

• “Nuestra industria no vuelca efluentes contaminados pues poseemos una moderna planta de tratamientos.
. .”
• “Nuestra organización posee equipos de última generación, con ahorros de energía, menor consumo de
materias primas,. . .”
• “Nuestro empresa está consustanciada con los valores y pensamientos de nuestra gente, y de la sociedad
de la que somos orgullosos integrantes. . .”

¿Qué es la Estrategia?
La Estrategia es el camino o recorrido elegido para el tránsito de la empresa u organización, desde la
Misión hacia la Visión. Pueden ser uno o más caminos distintos con el mismo punto de partida y la misma
meta final. También es estrategia definir lo que la organización NO desea realizar.

(Según la RAE: 3. f. Mat. En un proceso regulable y conjunto de las reglas que aseguran una decisión
óptima en cada momento. 4.f. Arte de coordinar las acciones y de obrar para alcanzar un objetivo).

Ejemplos varios:
• “Desarrollo de Talleres y Seminarios destinados a la capacitación del Empresario PYME;
Análisis de información relacionada con las Políticas Públicas; Participación en actividades institucionales. .
.”
• “Dictado de los cursos normales en esquemas cuatrimestrales de asistencia obligatoria mínima, utilizando
el campus propio; Comunicación permanentemente a través de conferencias y publicaciones, de los
resultados de la investigación desarrollada al interior de la Universidad. . .”
• “Adquirir y retener clientes con potencial de valor elevado. . .”
• “Optimizar la cadena de proveedores y logística, mediante cursos de capacitación para acoplar sus
posibilidades a nuestras necesidades. . .”

¿Qué son las Perspectivas?

Se denominan perspectivas, a los sectores o puntos de observación y análisis de los objetivos estratégicos
planteados, y de la real ejecución de la estrategia diseñada.

(Según la RAE: 5. f. Punto de vista desde el cual se considera o se analiza un asunto).

Se han desarrollado 4 perspectivas principales a partir de las cuales se pueden gestionar la estrategia y sus
objetivos:

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♦ Perspectiva de las Finanzas o Financiera: Es el punto de vista final de la evolución de una

organización, desde la óptica de los accionistas o propietarios (PARA LAS ORGANIZACIONES QUE
PERSIGUEN FINES DE LUCRO)(*). Siempre se refiere a los logros económico‐financieros, tales como el
ROI (o índice de Retorno de las Inversiones), o el mayor valor para las acciones, o el aumento de las
utilidades, o la disminución de los costos, y/o cualquier otra combinación de efectos que signifiquen
cuestiones económicas.

(*): Para el caso de ONG’s, Fundaciones, u otras que no persiguen fines de lucro, esta Perspectiva cambia
de ubicación y preponderancia.

♦ Perspectiva de los Clientes (o Usuarios): Punto de vista u observación de la organización, desde la

óptica de los clientes; como ellos esperan que sean nuestros productos o servicios para su utilización.
Cómo nos diferenciamos de la competencia o de otros sectores de la sociedad.

♦ Perspectiva de los Procesos Internos (o del Personal Propio):

Punto de vista desde lo interno de la organización. Como son nuestros procesos operativos de producción.
Como los realizamos. Como innovamos en función de la demanda. Como nos adaptamos a los cambios de
los escenarios y comportamientos de los mercados.

♦ Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento (o de la Innovación,

Capacitación y Desarrollo): Punto de vista de las acciones innovativas y de investigación, desarrollo y
capacitación, tanto desde lo tecnológico como desde los recursos humanos y de infraestructura.

NOTA: DADA LA IMPORTANCIA QUE HA VENIDO ADQUIRIENDO EL EJERCICIO DE LA

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA (RSE), LO QUE ANTES SE GESTIONABA COMO UN
OBJETIVO ESTRATÉGICO MÁS, DESDE HACE UN TIEMPO ATRÁS, VARIAS ORGANIZACIONES LO
HAN COMENZADO A GESTIONAR COMO UNA PERSPECTIVA INDEPENDIENTE MÁS (LA 5ª).

¿Qué son los . . .

Objetivos?: Definen los estadios estratégicos que se pretenden alcanzar. La claridad y transparencia de
su definición, procurará una mejor traducción y obvio entendimiento por parte de todos los niveles de la
organización.
(Según la RAE: 4. m. Fin o intento a que se dirige o encamina una acción u operación).

Indicadores?: Elementos cualitativos utilizados para definir de que manera medir el alcance de los
objetivos.
(Según la RAE: 1. adj. Que indica o sirve para indicar).

Metas?: Elementos cuantitativos o valores concretos o finitos que significan la línea de llegada o el nivel
esperado para un indicador.
(Según la RAE: 3. f. Fin a que se dirigen las acciones o deseos de alguien).
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Iniciativas estratégicas?: Acciones propuestas y sus recursos para generar el alcance de las metas
propuestas para el logro de los objetivos estratégicos. (Según la RAE: 1. adj. Que da principio a algo. 2. f.
Derecho de hacer una propuesta. 3. f. Acto de ejercerlo).

El Balanced Scorecard® o Sistema de Gestión Integrado (Tablero de Comando

Integral) es una herramienta de gestión y toma de decisiones que se construye a
partir de la Misión y Visión de la organización, haciendo uso de sus Valores
intrínsecos y de los Recursos previstos para ejecutar las Estrategias (recorrer el
camino definido), identificando los Objetivos Estratégicos desde las cuatro
Perspectivas, a los que se le adjudicarán los correspondientes Indicadores con sus
Metas, y se les asociarán las Iniciativas estratégicas que permitan su Ejecución
sistemática.

Si se acepta esta definición general y resumida, de lo que significa el Tablero de Comando Integral, nos
estaremos posicionando del lado de la mayoría de los líderes, cualquiera fuera su idiosincrasia, y cualquiera
fuera el tamaño o tipo de la organización a gestionar.
Entonces habremos comprendido las ventajas y beneficios de pasar, evolución mediante, desde la idea
básica de medir el andar de las organizaciones mediante el obsoleto Sistema de Indicadores
Económicos, a un Sistema de Gestión de la Estrategia, con la descripción de la estrategia, su
comunicación transparente, la interrelación de causas y efectos, y el seguimiento y medición mediante
nuevos indicadores no económicos (pero sin dejar de lado los económicos), incorporando las nuevas
perspectivas de observación, gestión y equilibrio, como son la de Clientes, la de los Procesos Internos, la
del Aprendizaje y Crecimiento, y ahora también con mucha fuerza la de la Responsabilidad Social
Empresaria.
No podemos dejar de apreciar también, que ha sido fundamental el pasaje de las organizaciones en
general, a una relación competitiva desde la nueva era de la información y la aplicación sistémica de los
desarrollos de la tecnología, aplicados tanto a los procesos productivos mismos, como a la implementación
de las herramientas de capacitación y gestión de las estrategias y de los recursos necesarios para alcanzar
el éxito esperado.
Es entonces cuando habremos aceptado y valorado verdaderamente, el potencial de los recursos
intrínsecos de las organizaciones. Y no nos referimos a los recursos materiales que siempre resultaron
sencillos medirlos, sino, al grupo de recursos intangibles que dan forma y permiten el funcionamiento de
las mismas, aunque parecieran invisibles, pero cuya real visibilidad los hace imprescindibles, controlables,
medibles y por ende, factibles de ser mejorados permanentemente.

Por ejemplo:

 Evolución y comportamiento de los mercados;

 Análisis y potenciación de las habilidades personales;
 Comprensión del comportamiento y demandas de los Clientes;
 Motivación interna y trabajo en equipos;
 Auto planificación de objetivos personales y su gestión e inserción;
 Aprendizaje e innovación;
 Capacitación y resultados asociados;
 Tecnologías de la información y su asociación a la estrategia;
 Bases de datos relacionales;
 Satisfacción y fidelización de los clientes, en tipos de productos, modos de uso, plazos de entrega,
etc.
 Desarrollo de proveedores;
 Optimización de la logística;
 Investigación e innovación en nuevos productos y/o servicios;
 Desarrollo de nuevos mercados y/o segmentos.
 Y muchas opciones más, conforme al tipo, tamaño, ubicación geográfica o geopolítica de las
organizaciones, y según las posibilidades extraídas del análisis del plan de gestión que hubieran
implementado.

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Habremos de encontrar varias hipótesis de funcionamiento típico y tradicional, que se deberán analizar para
poder encarar el cambio de las organizaciones desde el modelo puramente financiero, al nuevo modelo de
la Gestión Integral de la Estrategia por planeamiento y gestión de los objetivos en todas las nuevas
perspectivas.
Algunas de estas hipótesis posibles de encontrar aún en funcionamiento, pueden referirse a: Las antiguas
formas de segmentación de los mercados y los clientes; A los tamaños o escalas del negocio en el que
están; A las barreras disponibles (propias y ajenas); Las diferentes capacidades funcionales o
especializaciones; A las formas y metodologías de las relaciones con los proveedores;
A las relaciones con los clientes (muchas veces ignorados); A los ciclos de vida de los productos que
generamos (o servicios); El uso de las capacidades físicas del personal y su baja inserción en el
planeamiento y decisiones de la organización; Un alto grado de elitismo y poca o nula transparencia en la
comunicación de las estrategias; etc.
Un gran cambio, que solamente será posible a partir del involucramiento directo de los máximos referentes
o líderes de la organización. Si la Dirección o principal accionista de una empresa u organización, no asume
la responsabilidad y decisión del cambio, este nunca se podrá llevar a cabo. Los constructores de “quintas”
y los escépticos de siempre, podrían salir triunfantes y la organización seguramente no alcanzará nunca los
verdaderos laureles del éxito responsable.
El aprendizaje e implementación de esta nueva herramienta de Gestión Integral, permitirá además lograr la
motivación y autovaloración del personal, que se sentirá partícipe del diseño de la estrategia, comprenderá
cual es su importancia en la cadena de valor, y como incide su actuación en el alcance de los resultados.
Todo podrá ser valorado, medido, controlado y gestionado.
A los fines de comprender la primera etapa del diseño del Tablero de Comando Integral por parte de sus
5
creadores (Kaplan y Norton ), veamos como lo imaginaron, a partir de varios e importantes conceptos, que
descubrieron como comunes entre las organizaciones que aplicaban metodologías diferentes a la tradicional
Contabilidad Financiera, haciendo preponderantes algunas formas de medición de intangibles mediante
indicadores NO financieros.

La secuencia de los pasos o etapas del Tablero de Comando Integral, no significa un orden excluyente, ya
que se espera un retorno y feedback permanente que permita las mejoras y correcciones necesarias.
La PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA GENERAL, deberá partir del reconocimiento de: Los Escenarios de
actuación de la organización; La definición pública de la Misión y de la Visión; El refuerzo de los Valores que
la distingan y la diferencien; La forma en que las Estrategias se comunicarán a todos los estamentos; Los

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Recursos que se destinarán para cumplir con lo planeado; Los Límites de las Perspectivas de gestión; Las
relaciones Causa-Efecto entre los Objetivos Estratégicos; Las formas de medición (Indicadores y Metas); y
los Impulsores de Acción para lograr alcanzar la Visión.
La TRADUCCIÓN DE LA VISIÓN Y LA ESTRATEGIA en Objetivos Estratégicos desde todas las
Perspectivas, deberá lograr la interrelación completa que justifique las relaciones entre ellos (recordar que si
un objetivo no es estratégico, no nos sirve y solamente nos hará perder tiempo y dinero). Por ejemplo, se
podrá partir de la identificación de los objetivos económico-financieros, que provengan del mayor grado de
fidelidad de los clientes, o del crecimiento de las ventas por el nicho/mercado, o del desarrollo de nuevos
mercados.
Con esos preceptos, se podrán ahora asociar indicadores de gestión, y entonces identificar cuáles objetivos
de los Procesos Internos, son necesarios definir para cumplir con los objetivos anteriores (económicos y de
clientes), y finalmente relacionarlos con los nuevos objetivos desde el Aprendizaje y Crecimiento, todos con
sus indicadores, metas e impulsores. Esto se entiende como la Alineación Estratégica y Enfoque en los
procesos críticos.
La COMUNICACIÓN TRANSPARENTE no es otra cosa que la metodología de información desde la cúpula
de la organización, hacia todos los niveles necesarios, de los principios básicos de la Visión y las
Estrategias necesarias para alcanzar el éxito en la Gestión Integral. Habrá que vencer barreras tradicionales
internas, Habrá que innovar con los métodos de comunicación efectiva, mediante todos los sistemas
posibles (boletines, pizarras, correos, concursos, banners humorísticos, etc.) probando la eficiencia y
resultados para adoptar los que mejores resultados produzcan.
Habrá que confirmar que los mensajes se han comprendido en todos y cada uno de los niveles necesarios,
conforme al grado de participación y responsabilidad.
Habrá que establecer las prioridades. Habrá que definir quiénes serán líderes y quienes actuadores. Habrá
que involucrar de todas maneras a la mayor parte del personal posible, participante de los distintos
eslabones de las cadenas de valor y procesos. Se fomentará especialmente el alto espíritu del trabajo en
equipos interactivos y con alto grado de involucramiento. Seguramente será necesario implementar un buen
sistema de incentivos.
La comunicación y vinculación de los objetivos estratégicos, proporcionará la base de la motivación y
compromiso de todos, ya sea por sectores o por unidades de negocio, o por áreas compatibles, o por
afinidades y grados de participación en los procesos. Se necesitan líderes consustanciados con el proyecto,
capaces de formar los mejores equipos de trabajo, y comunicadores eficaces. Al final de este proceso,
TODOS HABRÁN COMPRENDIDO LA ESTRATEGIA Y LA VISIÓN de la organización, estarán motivados,
y sabrán como inciden en los resultados.
La FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN de los participantes necesarios en todos los procesos estratégicos de
la organización, ha pasado a ser una de las claves importantes del éxito de la implementación de la
herramienta Tablero de Comando Integral.
Se deberán identificar las necesidades de formación, capacitación y demás recursos tecnológicos, a partir
del conocimiento cabal de los objetivos estratégicos definidos para las otras perspectivas anteriores, esto
es, que para alcanzar los objetivos económicos planteados, a partir de las estrategias definidas para con los
clientes, que derivaron en las definiciones de los objetivos de los procesos internos, habremos de reconocer
quiénes y en que momento deban ser capacitados y/o reubicados y/o re direccionar las interacciones o
redefinir Lay-outs, sin omitir las participaciones de las áreas de logística interna y externa de la
organización, como así también la de los proveedores que se determine como críticos o fundamentales para
el logro del éxito.
Se podrán apreciar ahora las completas relaciones causa-efecto entre toda la cadena de objetivos, para
llegar a cumplir con la Visión Estratégica a partir de la Misión y los Valores, transitando el camino
estratégico.
El FEEDBACK ESTRATÉGICO, es el despliegue e implementación de las herramientas y/o mecanismos de
información interactiva, de manera de que todos los sectores responsables de la Gestión, puedan obtener la
mejor y más rápida información del estado de evolución de los indicadores y metas, a los efectos de poder
evaluar las posibles y/o necesarias correcciones y mejoras, tanto a los procesos como a los propios
objetivos y sus indicadores. Al principio del análisis, diagnóstico, creación y despliegue de la herramienta,
podrán aparecer distorsiones o corrimientos producto de la inexperiencia, del pesimismo, del optimismo, de
los errores de valoración, de suponer metas inalcanzables por problemas coyunturales o generales, por no
implementar los impulsores necesarios, pos subestimar los recursos, por no llegar a tiempo con las
capacitaciones definidas, por falta de liderazgo o escepticismo, etc.
Oportunamente se incorporará el concepto de Responsabilidad Social Empresaria y sus implicancias y
formas de medición en la Gestión Estratégica de las organizaciones.
Ninguno de los temas estratégicos descriptos, podrá funcionar por si solo u obtener resultados
independientes de los demás. Todos los procesos se necesitan unos a otros como una gran máquina de

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relojería. El Feedback constante es una de las claves para no repetir errores. Inclusive la estrategia podrá ir
adaptándose en la medida que se observe hacia dónde nos llevan los resultados de las iniciativas
implementadas y si los inductores de actuación efectivamente son los correctos. El poder conocer a tiempo
si un desvío es causado por un error primario, o por uno secundario, nos posicionará mejor para introducir
los cambios.
Un error primario podría ser una mala estrategia, o un error de un estudio de mercado, o un error de
elección de un objetivo estratégico, etc. Un error secundario puede ser una meta mal elegida, o una mala
interpretación de una instrucción, o la demora en una capacitación, etc.
Es importante antes de pasar al tema siguiente (Las Organizaciones Basadas en la Estrategia), repasar
esta lección a partir de la definición resumen del principio, que resultará clave para la fijación y comprensión
de los conceptos más específicos a desarrollar adelante.
Resumiendo ahora la conceptualización de esta Lección, podemos inferir los siguientes pasos claves, pero
no excluyentes:

 Decisión e involucramiento total de los máximos responsables y referentes.

 Transparente comunicación de la Visión y Estrategias (a partir de la Misión).
 Alineamiento y enfoque de todos los participantes.
 Identificación y elección de los distintos Objetivos Estratégicos, según las 4 perspectivas
básicas más RSE.
 Motivación e involucramiento personal, a partir del conocimiento del valor de participación en las
cadenas de valor.
 Adecuada elección de los indicadores que reflejen la realidad estratégica, y definición de sus
metas y/o alcances y como se medirán.
 Determinación de las acciones impulsoras e iniciativas estratégicas, capaces de conseguir los
resultados previstos.
 Afectación presupuestaria de los recursos imprescindibles, ya sean de personal, tecnologías,
capacitaciones, bases de datos, etc.
 Generar las herramientas y metodologías de feedback útiles.
 Definir los tiempos y plazos de las mediciones y su interacción con los cambios y mejoras.
 Descartar los objetivos no estratégicos o intrascendentes.
 Aceptar la necesidad del cambio. Promover los incentives

Hasta aquí, a modo de introducción general, que prácticamente todas las organizaciones necesitan de un
Tablero de Comando Integral, adecuado a su tipo o especialidad, a su tamaño, a su inserción en el
mercado, a las demandas del entorno social, y a los escenarios de actuación.
¿Por qué? Porque sin omitir el uso de los indicadores financieros (habitualmente obligatorios por las normas
legales y regulatorias), la incorporación de los nuevos indicadores NO financieros, capaces de medir los
comportamientos y resultados de los activos intangibles, ahora hacen visible con transparencia la estrategia
y la Visión de la organización, ayudando a motivar e incentivando a los ejecutores verdaderos de la
estrategia: la gente.
Ahora es posible comenzar a comprender las relaciones entre todos los objetivos estratégicos desde las
distintas perspectivas, y entonces un individuo que se está capacitando en nuevos procesos o tecnologías,
podrá comprender y asumir las responsabilidades que le competen en la cadena de valor de su
organización, y sabrá como participa en conseguir procesos internos que satisfagan necesidades de los
clientes que con sus compras de los productos o servicios, están contribuyendo a la obtención de los
resultados económicos planeados y que la organización alcance la Visión.
La comunicación de la estrategia y la implementación de esta herramienta, lo enfocará en la búsqueda de
otros límites que lo hagan sentir partícipe del éxito de la organización, a partir de su inserción como
operador estratégico interno, no solamente participando en las definiciones de los perfiles estratégicos de
cada sector y los roles esenciales como ejecutor, sino también en la integración de su pensamiento con
acciones cotidianas para crecer como persona y acceder a mejores posiciones. Esto se llama
involucramiento estratégico total, única forma en la que los líderes sabrán que están conduciendo por el
camino correcto.
Deberá comprenderse que el Tablero de Comando Integral, no compite con la contabilidad financiera
tradicional y no busca un conflicto con ella, por el contrario, desde la Perspectiva Financiera se nutrirá de
información acorde con los objetivos específicos que se identifiquen como potenciales garantes de poder
medir y gestionar el gran objetivo final de las organizaciones con fines de lucro, como es el de obtener los
mejores y crecientes resultados y ganancias sobre las inversiones realizadas, como corolario de la
implementación de la mayoría de los indicadores NO financieros de los activos intangibles.

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También será prudente comprender, que la simple enumeración de objetivos estratégicos desde todas las
perspectivas, con sus indicadores, metas e inductores, por si solos NO SIGNIFICARÁN EL ÉXITO NI LA
OBTENCIÓN DE RESULTADOS DE NINGUNA ESPECIE. Serán necesarios muchos esfuerzos de
liderazgo concreto, desde las definiciones estratégicas del planeamiento, la comunicación transparente, la
delegación de responsabilidades por sectores particulares, la capacitación en el uso e implementación de la
herramienta, la claridad en los mecanismos de feedback, las decisiones de correcciones y mejoras de
objetivos, indicadores y metas, y la afectación presupuestaria acorde con lo planeado, para que no se
produzcan sorpresas indeseables, o que aparezcan desvíos por errores innecesarios.
Ya veremos más adelante que en la mayoría de los casos de fracasos del uso de esta y otras herramientas
de gestión, no han sido causados ni por las herramientas ni por las estrategias, sino que ha sido por la mala
implementación o ejecución, por la falta de decisión contundente de la Dirección o de los máximos
referentes, o por la falta de liderazgo efectivo o de los líderes adecuados, o por la carencias de recursos
capacitados en términos estratégicos, u otras causales ajenas a las herramientas mismas o a sus diseños.
Ahora veremos cómo deben ser las organizaciones que basan su actuación y posicionamiento exitoso, en el
pensamiento y ejecución de estrategias sustentables, y por qué son capaces de implementar herramientas
de gestión con altísimas probabilidades de éxito rotundo.

LAS ORGANIZACIONES UTILIZAN LA ESTRATEGIA

En la actual etapa de la era de las comunicaciones, la globalización y la información, ya no es posible

siquiera imaginarse, que haya empresas u organizaciones que no tengan una estrategia o plan estratégico
cierto, o que no hayan desarrollado alguna estrategia por pequeña que fuera para poder mantener su
presencia en el mercado elegido y con desempeños razonables que les permitan crecer económica y
profesionalmente.
Lo que podría ocurrir, es que quizás no lo hayan planeado de esa forma, y en todo caso lo que haremos es
mostrar que el pensamiento estratégico y su planeamiento, no son más que una de las partes necesarias e
imprescindibles para concretar resultados exitosos, y que será clave su afloramiento para ayudar en la
apertura de las mentes de los futuros mejores líderes, y aceptar la necesidad de cambiar para mejorar y
crecer.
Pero algunas veces sus estrategias no las llevan a buen puerto. ¿Es equivocada la estrategia?. Como ya lo
dijimos, casi nunca fallan las estrategias.
Los principales factores causales de errores o conflictos, hay que buscarlos en las personas, ya que será la
mala ejecución o implementación, y hasta a veces la improvisación, o el desconocimiento mismo de las
herramientas elegidas, o por la mala calidad y/o falta de comunicación y transparencia de los principios
estratégicos o su traslado, o una suma de causales que llevarán a dichas organizaciones al fracaso seguro.
No será un buen líder quién busque errores en las herramientas o justifique el fracaso sin hacerse cargo de
lo que le corresponde. Una estrategia o conjunto de ellas, bien diseñadas, bien comunicadas y bien
entendidas por todos los actores, llevará a mejores y buenos resultados casi siempre.
Para lograr esos resultados, hay que partir por conseguir que toda la organización se enfoque en la Visión, y
que todos los recursos queden alineados tras la estrategia.
El Tablero de Comando Integral provee todos los elementos que se necesitan para enfocar y alinear a la
Estrategia con la Visión y los resultados exitosos.
Tanto los equipos directivos, como los operativos, como los planes presupuestarios y las inversiones, como
toda la plantilla de recursos humanos y la adecuada implementación de las tecnologías de la información
disponibles.
Gráficamente lo podemos esquematizar como sigue:

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La organización basada en la estrategia

¿De qué manera podemos expresar el concepto fundamental de Alineación y Enfoque de toda la
organización, con la Visión y las Estrategias? Veamos el siguiente y simplificado esquema gráfico:

Alineación y Enfoque con la Estrategia

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El esquema de la figura anterios, muestra una simple manera de apreciar la alineación y enfoque de la
organización con la estrategia, la que debe ser entendida como la luz que la guía desde la Misión y hacia la
Visión.
Entonces ahora pasaremos a analizar el comportamiento general descubierto por los autores, sobre qué es
lo que hacían mejor las organizaciones que gestionaban la estrategia y su implementación, conforme a
esquemas que pudieron asimilarse y agruparse genéricamente, como base fundacional de la adecuada
implementación del Tablero de Comando Integral y otras herramientas gestionales (de Calidad, de RSE,
etc.).
Nos referiremos a los Principios rectores más importantes y trascendentes de dichas organizaciones.

LOS CINCO PRINCIPIOS BÁSICOS DE LAS ORGANIZACIONES BASADAS EN LA ESTRATEGIA

Partiremos del siguiente esquema gráfico, que nos ayudará a comprender su integración en una
organización cualquiera, y luego analizaremos cada uno de los 5 principios y sus implicancias:

Los 5 Principios de las Organizaciones Basadas en la Estrategia

En el año 1998, la consultora especializada “Ernst & Young” en un libro publicado en Boston “Measures
That Matters”, escribieron acerca de las “Capacidades para Ejecutar las Estrategias” por parte de muchas
organizaciones analizadas, y concluyeron que esas capacidades de ejecución eran mucho más importantes
que la calidad misma de las estrategias en sí.
Como consecuencia, la correcta y adecuada implementación de la estrategia, será el eslabón más fuerte
de la cadena de éxitos, de la valoración de sus resultados, y el factor clave de la gestión.
Como prueba absoluta de esta afirmación, conocimos una encuesta más antigua aún, que ya en los años
80’s informaba que menos del 10% de las organizaciones podían aplicar con éxito sus correctas estrategias.
Años después, los profesionales consultores “R. Charan y G. Colvin” publicaron en la revista “Fortune”
(Junio de 1999) un artículo llamado “Why CEO’s Fail”, afirmaban que de sus estudios se podía concluir que
entre el 70% y el 90% (según los sectores) de las organizaciones estudiadas, fracasaban las ejecuciones
estratégicas a partir de Visiones claras y buenas estrategias.
Una de las conclusiones más serias a las que llegaron Kaplan y Norton con sus análisis más las otras
experiencias y estudios profesionales, fue que los grandes cambios que estaban abordando las

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organizaciones desde la óptica de la globalización y modernización informativa, no estaba acompañada por

el cambio de las herramientas de seguimiento y gestión, ni tampoco por la correcta valoración de los
recursos y activos intangibles.
En realidad estos activos, en la década del 80, significaban menos del 40% del total de los activos, en
cambio ya hacia fines de los 90’s, los recursos y activos intangibles ya representaban más del 80% del valor
de las organizaciones. Entonces resultaba obvio (para los entendidos) que era necesario y fundamental
implementar herramientas y mecanismos de valoración y medición de dichos activos, cosa que no podía
realizarse con la Contabilidad Financiera tradicional, que nos muestra los Resultados pasados, y nada nos
podía indicar de cuáles serían los Resultados futuros o hacia dónde estaba encaminada la organización.
La conclusión clave fue que se necesitaba medir y gestionar la Estrategia, y por ello vamos a completar en
la próxima lección, el análisis de las organizaciones que se basan en la aplicación adecuada de la
estrategia.

LOS CINCO PRINCIPIOS BÁSICOS DE LAS ORGANIZACIONES

BASADAS EN LA ESTRATEGIA

Repasemos el esquema gráfico:

Los 5 Principios de las Organizaciones Basadas en la Estrategia

PRIMER PRINCIPIO: Traducir la Estrategia.

Las organizaciones deberán lograr que la Estrategia sea el primero y más importante ítem de sus agendas
de planeamiento y gestión. También deberán lograr el equilibrio, la coherencia y el enfoque y alineación de
todos los recursos disponibles con dichas estrategias y con la Visión que pasará a ser el gran objetivo
común de toda la organización, mediante la implementación de todas las acciones e inductores necesarios,
conforme a lo que todos ayudaron a confeccionar, el Tablero de Comando Integral.
Vamos a comprender de que manera la implementación de esta herramienta, muy rápidamente logró sacar
a la luz los potenciales dormidos de las organizaciones (recursos disponibles), ya que en un principio no se
requieren de grandes inversiones ni innovaciones en productos o mercados, sino optimizar lo disponible,
reordenándolo y estableciendo los objetivos claves estratégicos desde todas las perspectivas, para luego
identificar las relaciones causa‐efecto entre ellos, adjudicarles los indicadores y metas adecuados, y obtener
el feedback para análisis y correcciones.

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Traducir la Estrategia a términos operativos, desde el diseño hacia la implementación, mediante el Tablero
de Comando Integral, no solamente permitirá describirla y comunicarla en forma transparente, sino que
además proporcionará el marco que la soporta y contiene dentro del escenario elegido.
Sepamos que “las estrategias que no se puedan comunicar ni describir, nunca podrán ser aplicadas
ni implementadas”. Pero seamos cuidadosos, ya que no existen recetas mágicas ni remedios infalibles.
Tampoco existen “modelos de estrategia” que sean válidos para todas las organizaciones por igual.
Se conoce que habrá tantas estrategias posibles, como estrategas que las definan.
Cada una de las organizaciones, a partir de su Misión y para poder alcanzar su Visión imaginada, deberá
reconocer cual o cuales estrategias podrán ser adaptadas a su idiosincrasia y valores intrínsecos, como a
los recursos y procesos disponibles, y a los escenarios y mercados de actuación.
La realidad del desarrollo e implementación de un TCI, además de traducir la estrategia, estará generando
el inicio del gran cambio de paradigma de la organización, pues se habrá abandonado entonces la antigua
idea de que las estrategias “¡Son secretas. . .!”. Era uno de los tabúes más frecuentes entre las empresas.
Solamente el gran CEO o el máximo directivo la ideaba y conocía y nadie se debía enterar, ante el absurdo
temor de que “la competencia” nos copiaría y perderíamos las ventajas obtenidas.
Lo que se perdía de vista es que se pensaba que el secreto del éxito estaba en la estrategia oculta, y no se
percibía que en realidad alcanzar el éxito, depende de la Ejecución de la Estrategia, para lo cual, era
necesario comunicarla, explicarla y enfocarla. Esto es Traducirla a Términos Operativos, y es lo que el TCI
nos mostrará cómo lograrlo, a partir de la creación de referencias comunes y comprensibles para todos los
que deban participar.
Por eso, la primera gran pregunta que se debe hacer al comienzo de la construcción de un Tablero de
Comando Integral, es:

¿Cuál es la estrategia de esta organización?

No seremos nosotros quienes respondan esta pregunta. Deberán ser precisamente los mentores de la
organización, quienes previamente hayan decidido cambiar el paradigma de su gestión tradicional. La o las
respuestas que se obtengan, veremos que serán el punto de partida para su diseño y construcción.
Aquí en este punto comenzamos a vislumbrar el armado y creación de la base conceptual de la herramienta
TCI: Los Mapas Estratégicos de las organizaciones.
Veremos que estos serán el motor y la bandera guía de ellas. Podremos ahora con certeza comenzar a
vislumbrar la esencia del porque de las perspectivas de observación, de cómo se pueden ir definiendo los
objetivos estratégicos, de cómo se construyen las relaciones y vínculos entre ellos y las distintas estrategias
que se podrán implementar, y especialmente como influirán en los resultados y en el comportamiento y
participación de todos los activos, tangibles e intangibles.
Traducir la estrategia en términos operativos, no es ni más ni menos que involucrar, alinear y
enfocar a toda la organización en la Visión, que será LA META en la que se vea coronado el éxito.

SEGUNDO PRINCIPIO: Alinear la Organización.

Conseguir la alineación estratégica de todos los recursos de una organización, al principio no será tarea
fácil, habida cuenta de las barreras internas al cambio que siempre afloran. Pues será entonces el momento
del ejercicio del liderazgo que se requiera para estas circunstancias.
Por nuestras propias experiencias, hemos aprendido que la sinergia de recursos es una opción
imprescindible, ya que “El conjunto excederá a la mera suma de las partes componentes”. La alineación que
producirá la implementación de las estrategias mediante la herramienta TCI, abrirá las “tranqueras de los
corrales”, y derribará los “alambrados internos”, (muy habituales en todas las organizaciones), para producir
la revolución del gran cambio del paradigma.
Se harán francas y transparentes las comunicaciones, y se redescubrirán las relaciones y potenciales
recursos que siempre han existido en ellas. Para lograrlo, las estrategias personales o departamentales o
sectoriales, deberán pasar a formar parte de la estrategia general, estarán concatenadas e integradas. Es el
lema de las sinergias.
Deberá erradicarse el viejo paradigma de organizar a las empresas simplemente alrededor de cada uno de
los procesos o especialidades que la han caracterizado típicamente, como las finanzas, o el marketing, o las
ventas, o las operaciones, o la logística, etc., para aprender y comprender que la organización es una única
unidad que recorre el mismo camino para todos y siempre hacia el mismo punto final. Las organizaciones
en sí mismas, son entelequias, pues pueden existir solamente gracias a las personas que las integran y que
hacen que sus procesos sean posibles, más allá de las tecnologías y las revoluciones industriales.
O sea que esta herramienta además, rescata, revaloriza e incentiva el activo más importante de las
organizaciones: la gente.

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Las líderes entonces, tendrán la ardua tarea de diseñar la estrategia con la participación de todos,
comunicarla en forma íntegra y transparente una vez decidida, y conseguir la alineación (rompiendo
las viejas barreras paradigmáticas preexistentes), desplegando los nuevos temas estratégicos y
objetivos comunes que sustituirán las obsoletas estructuras formales, coordinando sus prioridades,
y definiendo los vínculos intersectoriales con la recreación de los equipos de trabajos, grupos
sinérgicos y las relaciones de causa y efecto que la estrategia requiera.

TERCER PRINCIPIO: La Estrategia es el trabajo diario de todos.

Cuando la comunicación de la estrategia se haya logrado, y se obtenga el feedback de que ha sido

comprendida, y que se ha iniciado el proceso de alineación y enfoque general, se comprenderá de esta
manera que todos contribuirán a lograr los objetivos estratégicos con su participación e involucramiento (y
con los incentivos que se habrán acordado también).
Esta es quizás una de las principales barreras que se han encontrado que producen errores de
implementación de la herramienta TCI, en organizaciones de cualquier tipo y rubro, y de ahí la importancia
que tendrá para los líderes, transmitir el nuevo paradigma de la organización, por el cual todos conocen la
estrategia, y participan de ella activamente, y serán responsables y orgullosos de alguna parte del éxito
final.
Nadie por si solo podrá alcanzar los objetivos estratégicos, será imprescindible la contribución activa de
todos los miembros de la organización, esto es, que la estrategia deberá ser comunicada y enseñada desde
la alta dirección hasta las líneas de operaciones diarias y servicios.
Todos los empleados deberán comprenderla (y hay que verificarlo) y mostrarlo con su trabajo diario. El
Tablero de Comando Integral es la herramienta que permite usufructuar las enseñanzas de la buena
comunicación en los niveles adecuados, y obtener el feedback correspondiente. O sea que el liderazgo aquí
se entiende no por estar un escalón encima de otros, sino por la capacidad de comunicación y logro de la
correcta ejecución.
Se comprende que en un principio, las organizaciones deberán capacitar a sus recursos humanos tanto en
el nuevo léxico a utilizar, como en otras cuestiones colaterales que quizás no sean propias de sus funciones
actuales, pero que ayudarán a la comprensión del profundo cambio paradigmático del que formarán parte.
Por ejemplo, los sectores operativos deberán aprender (si es que no lo saben) los conceptos básicos de
marketing, o publicidad, o de costos, etc. y de cómo influirán en el logro de sus objetivos. O los sectores
administrativos y de recursos humanos, deberán comprender el significado e importancia de un determinado
proceso interno, o el uso de materias primas, o de la logística y lay‐out, etc.
Incluso se podrán crear y utilizar TCI personales para sectores que requieran de actividades individuales
específicas. Las formas holísticas (en el marco integral, en un todo) de comunicación, han encontrado ecos
satisfactorios y resultados positivos.
Cada individuo deberá desarrollar sus propios objetivos estratégicos, alineados a los de su sector; y dicho
sector deberá hacer lo mismo alineado con el departamento al que pertenece, y así sucesivamente hasta la
escala de la Dirección.
Además se van a identificar los vínculos y puntos de unión entre diferentes sectores o áreas de la
organización. Y fundamentalmente, se posibilitará la vinculación entre las compensaciones e incentivos por
individuos o sectores que influyen en el TCI, con los resultados obtenidos por su participación como
participantes sinérgicos de equipos de trabajo, y mediante el seguimiento de los indicadores y metas
específicos, lo que aumenta sensiblemente la percepción de cada empleado sobre su participación y
motivación para ajustarse al trabajo estratégico diario y de todos.

CUARTO PRINCIPIO: Hacer de la Estrategia un Proceso Continuo.

6
Los autores en sus investigaciones , pudieron determinar que más del 85% de los directivos o altos
ejecutivos de las organizaciones, le dedicaban menos de 1 hora por mes al análisis y discusión de
las estrategias.
Las organizaciones estaban habituadas a revisar sus resultados desde las comparaciones presupuestarias
y/o los planes operativos, hacer un breve análisis de las desviaciones encontradas, y crear y eventualmente
aplicar planes de contingencia o de corrección. Pero estas eran acciones típicamente de tácticas y no
estratégicas, pues no disponían o no manejaban herramientas de gestión estratégica.
Las organizaciones basadas en la estrategia, obviamente tienen un criterio sustancialmente diferente a
aquel, introduciendo el proceso para gestionar la estrategia, por ejemplo mediante la implementación
del Tablero de Comando Integral, que precisamente integra (y no abandona) la gestión táctica
presupuestaria y operacional, con la nueva gestión estratégica, en un proceso continuo mediante tres
cuestiones o pasos básicos.

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Lo primero que hicieron, fue vincular adecuadamente la estrategia con el presupuesto, o mejor dicho,
planear y presupuestar estratégicamente, con lo que se incorporó un nuevo concepto en las empresas: el
presupuesto estratégico.
Descubrieron que el TCI proporciona las respuestas de las evaluaciones de las iniciativas estratégicas en su
conjunto o individualmente, y que impactan en los resultados.
Luego decidieron establecer una creciente frecuencia de reuniones de revisión y análisis estratégico
(mensuales y a veces semanales), mediante el uso de un TCI, detalle fundamental que nunca se había
utilizado hasta entonces.
Obviamente que fue necesario además incorporar nuevas herramientas y tecnologías de la información,
para ampliar el espectro de comunicación hacia todos los sectores involucrados y en todo momento (“La
estrategia es un trabajo diario de todos”).
Y finalmente se desarrollaron procedimientos interactivos para aprender y mejorar las estrategias decididas,
con lo que el feedback obtenido brindaba estados de situación muy rápidos y eficientes al analizar las
relaciones causa‐efecto, que permitían corregir el camino encarado.
Podían aparecer problemas con los procesos, o con las definiciones estratégicas, o la aparición de nuevas
oportunidades imprevistas por cambios de los escenarios, o por cambios en las tendencias del mercado, o
algunas malas definiciones de objetivos e iniciativas, o también alguna mala justipreciación del uso de
recursos, etc., dado que se comenzaba con hipótesis que se definían como la mejor estimación de los
caminos al éxito para ese momento, y era necesario ser flexibles para corregir o mejorar a tiempo.
Ahora con la implementación de la herramienta de gestión que proveía el Tablero de Comando Integral, ya
no era necesario esperar el resultado anual de los balances financieros, que a todas luces proporcionarían
un análisis obsoleto de eventos ocurridos mucho tiempo atrás.
Ahora se esperaba obtener información clave sobre el real y presente comportamiento de la organización, y
hacia dónde se estaba dirigiendo, y especialmente, se podía presumir con mayores certezas, si se podían
alcanzar los objetivos de la Visión.

QUINTO PRINCIPIO: Ejercer el Liderazgo. Movilizar el Cambio..

La historia de las organizaciones exitosas, y sus experiencias, han podido demostrar que para alcanzar
realmente el éxito en los resultados, se requiere como condición sinequanon la pertenencia o propiedad del
motor del cambio del paradigma de la gestión, al cuerpo directivo o de líderes, como así también a su
participación activa y constante.
No por ser el quinto principio es el menos importante, al contrario, el Liderazgo que movilizará el cambio
cultural y de paradigmas dentro de la organización, con la implementación de un Tablero de Comando
Integral, será sin dudas el impulsor de toda la organización hacia el logro del éxito.
Pero, es necesario recalcar que las herramientas descriptas en los cuatro principios anteriores, no son
suficientes por si mismas, sin la propiedad y el liderazgo directivo, como ya lo hemos venido indicando.
Los cambios solamente serán posibles a partir de la coordinación de equipos de trabajo bajo la guía
enérgica de los líderes, luego del necesario proceso de traducción de la estrategia, e involucramiento
general. En caso contrario, los cambios no se producirán, las estrategias no se podrán aplicar, y los
resultados no se alcanzarán. Fallará la ejecución.
La implementación exitosa de un TCI, se iniciará aceptando y reconociendo que es un proyecto de cambio
sustancial dentro de la organización y no un esquema de tediosas planillas o reportes de medición,
actuación y comparativas.
Por tratarse de un verdadero Sistema de Gestión Estratégica, luego de iniciada la movilización organizativa
requerida por el TCI, se deberá trasladar la atención a la creación y gobierno de los equipos de trabajo para
la implementación de las nuevas culturas y estructuras.
Pero serán solamente los líderes los responsables de estas acciones, como de la comunicación y
enseñanzas, y capacitaciones imprescindibles, incluyendo la motivación y pertenencia de toda la estructura
organizativa.
Deben desaparecer las viejas estructuras de poder para dejar paso, liderazgo mediante, al trabajo en
equipo, a las reuniones de seguimiento y aprendizaje, y al convencimiento de que se está en el camino del
éxito.
Es muy interesante traer aquí, algunas de las conclusiones de las importantísimas investigaciones sobre los
7
modelos de gestión que utilizaban líderes exitosos, realizadas por John Kotter , quién identificó que el
cambio y la transformación comienzan desde lo más alto de las organizaciones, con tres acciones concretas
y reiterativas a cargo de los líderes:

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1. Establecer la sensación de urgencia.

2. Crear los equipos guía y de educadores.
3. Desarrollar la Visión y la Estrategia.

En todas las implementaciones exitosas del TCI, se han seguido, en mayor o menor medida, esos 3
principios, habiendo aceptado previamente los desafíos de los cambios tanto culturales como estructurales,
y el Tablero de Comando Integral ha resultado ser la herramienta impulsora por excelencia.
“La única constante es el cambio.” Es obligación ineludible de los verdaderos líderes, el comunicar el
cambio para convertirlo en el estandarte de la organización y que sea una obviedad absoluta e
imprescindible para todos.
Liderar una organización, no solamente es anticiparse a los cambios, sino que fundamentalmente se trata
de gobernar las transiciones permanentes por los cambios continuos.
El TCI traduce y describe las estrategias, los líderes integran la Gestión al TCI para convertirlo en el Sistema
de Gestión que conecta a todos los sectores con los objetivos estratégicos, sus indicadores, sus inductores
de acción, las metas y los incentivos asociados.
Liderar y movilizar el cambio, también necesita de las acciones de equilibrio entre los cambios deseados, y
la estabilidad necesaria. O sea que, no por pretender cambiar, tendremos el cielo en nuestras manos. Harán
falta algunos sacrificios, muchas decisiones, algunas quizás ingratas, pero el premio de alcanzar los
resultados esperados según el planeamiento estratégico, será el nuevo disparador para el siguiente cambio
8
de paradigma.”
1 Analog Devices.
2 Harvard Bussiness Review, Enero-Febrero de 1992; 1993; y 1995.
3 “Balanced Scorecard”, Copyright Kaplan y Norton.
4 Harvard Bussiness Review, Enero-Febrero de 1992.
5 Adaptado de: ”Using the Balanced Scorecard as Strategic Management System”; HBR Ene-Feb 1996
6 The Strategy Focused Organization, R.S. Kaplan y D.P. Norton, HBSP 2001, (Ed. Gestión2000 – Barcelona).
7 John Kotter
8 Experto Universitario en Cuadro de Mando Integral. Ing. Héctor Kaplan – 2010 FRBA.

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