W15481

RENAULT-NISSAN ALLIANCE: WILL FURTHER INTEGRATION

CREATE MORE SYNERGIES?1

Wiboon Kittilaksanawong and Caroline Palecki wrote this case solely to provide material for class discussion. The authors do not
intend to illustrate either effective or ineffective handling of a managerial situation. The authors may have disguised certain names
and other identifying information to protect confidentiality.

This publication may not be transmitted, photocopied, digitized or otherwise reproduced in any form or by any means without the
permission of the copyright holder. Reproduction of this material is not covered under authorization by any reproduction rights
organization. To order copies or request permission to reproduce materials, contact Ivey Publishing, Ivey Business School,
Western University, London, Ontario, Canada, N6G 0N1; (t) 519.661.3208; (e) cases@ivey.ca; www.iveycases.com.

Copyright © 2015, Richard Ivey School of Business Foundation Version: 2015-10-19

Renault-Nissan Alliance (RNA) adalah yang tertua dari jenisnya di industri otomotif, merayakan ulang
tahun ke 15 pada bulan Maret 2014. Pada April 2015, ia menjual lebih dari satu dari 10 mobil di seluruh
dunia.2 Aliansi ini dibentuk berdasarkan prinsip-prinsip saling menghormati sambil menjaga merek dan
identitas perusahaan masing-masing. Pada tanggal 1 April 2014, untuk mempercepat sinergi, RNA
meluncurkan proyek konvergensi dalam empat fungsi utama: penelitian dan pengembangan,
manufaktur dan logistik, pembelian, dan sumber daya manusia, berharap untuk mewujudkan setidaknya
€ 4,3 miliar3 dalam sinergi tahunan dan pengurangan biaya pada tahun 2016, peningkatan sebesar 54
persen sejak 2013.4 Namun, proyek-proyek tersebut menghadirkan sejumlah pertanyaan penting:
Apakah langkah strategis ini untuk meningkatkan skala ekonomi melalui tingkat produk yang lebih
tinggi dan kualitas proses standar membatasi dan inovasi? Akankah manfaatnya lebih besar daripada
biaya mengatur proses bersama antara dua entitas yang jauh secara budaya dan independen? Apakah
langkah ini memungkinkan RNA untuk berhasil bersaing di pasar sasaran maju dan berkembang?
Akankah integrasi lebih lanjut membahayakan semangat orisinal aliansi untuk saling menghargai
identitas satu sama lain, dan dengan demikian merusak daya saing dan keberlanjutannya dalam jangka
panjang? Haruskah aliansi mempertimbangkan untuk mengundang mitra baru untuk memperkuat
pendiriannya?

INDUSTRI OTOMOTIF GLOBAL

Industri otomotif telah menjadi semakin terkonsolidasi untuk memenuhi tantangan dari lini produk yang
lebih luas, keberadaan global dan skala ekonomi. Sementara di pasar maju tradisional seperti Amerika
Serikat dan Eropa Barat, industri ini melambat, pasar negara berkembang - terutama di Brasil, Rusia,
India, dan Cina (BRIC) - telah tumbuh, mewakili lebih dari 50 persen kendaraan ringan global
penjualan.5 Pasar negara maju telah melihat ekspansi dalam sarana pengganti seperti transportasi
umum, berbagi mobil dan mobil bekas. Konsumen lebih sadar biaya dan kurang loyal terhadap merek
sambil memperpanjang penggunaan mobil mereka. Pembuat mobil harus berurusan dengan peraturan
baru dan lebih ketat tentang keselamatan dan emisi karbon dioksida. Oleh karena itu, produsen harus
menemukan cara untuk berinvestasi dalam teknologi baru sambil memastikan harga yang kompetitif.
Di pasar negara berkembang, tantangan utama adalah menyesuaikan model dan teknologi yang ada
dengan pasar lokal, dan melokalisasi kapasitas produksi dan distribusi untuk mencapai harga yang lebih
rendah.
This document is authorized for use only by Anna Mina (anna.mina@unikore.it). Copying or posting is an infringement of copyright. Please
contact customerservice@harvardbusiness.org or 800-988-0886 for additional copies.
Namun, faktor kunci keberhasilan yang umum di kedua pasar untuk produsen adalah waktu untuk
memasarkan, biaya, kualitas dan gaya. Industri ini memiliki beberapa pemasok suku cadang dan
komponen besar yang melayani pembuat mobil besar. Ada juga sejumlah kecil, pemasok yang sangat
terspesialisasi - kebanyakan produsen peralatan asli (OEM) - yang mengandalkan hubungan dengan
beberapa pembuat mobil. Para pemasok ini semakin ditantang oleh para pembuat mobil untuk
memberikan nilai tambah yang lebih tetapi pada umumnya dengan harga yang sama.7 Sebagai contoh,
para pemasok diharuskan untuk berinvestasi dalam aset atau teknologi yang sangat spesifik yang
didedikasikan untuk kebutuhan khusus klien mereka, dan untuk memastikan kapasitas produksi yang
tinggi di skala global tanpa komitmen timbal balik.

Peran Fungsi Pembelian

Pembuat mobil mengalihdayakan lebih dari separuh bagian dan komponen yang diperlukan.8
Pembelian mewakili hingga 70 persen dari total biaya kendaraan akhir.9 Keberhasilan Toyota sebagai
produsen mobil pertama di dunia yang memproduksi lebih dari 10 juta kendaraan per tahun sering
dijelaskan melalui hubungan, investasi spesifik dengan pemasoknya.10 Sejak 1980-an, produsen mobil
telah mengadopsi teknik produksi "just-intime" (JIT), mengurangi jumlah pemasok dan berinvestasi
dalam hubungan kolaboratif yang tahan lama dengan hanya sedikit dari mereka untuk memastikan
kualitas dan waktu pengembangan produk.
Pembuat mobil Jepang sebagian besar akrab dengan mengembangkan hubungan informal jangka
panjang dan kuat dengan pemasok di bawah "keiretsu." Keiretsu adalah jenis kelompok bisnis informal
yang terdiri dari perusahaan dengan hubungan bisnis yang saling terkait dan kepemilikan saham.
Sementara produsen mobil besar di Barat telah bergeser ke lengan- hubungan panjang dengan pemasok
suku cadang, Toyota berinvestasi secara signifikan dalam pengembangan kemampuan pemasoknya.
Pemasok ini, pada gilirannya, mampu menyediakan komponen sistem canggih yang disesuaikan dengan
persyaratan khusus Toyota dengan harga yang sangat kompetitif. Hubungan antara RNA dan
pemasoknya berada di antara transaksi wajar seperti itu dan sangat spesifik hubungan. Secara khusus,
aliansi ini mengembangkan kemitraan yang kuat dengan pemasok komponen utama, sementara aliansi
ini melakukan transaksi wajar dengan yang memasok komponen periferal standar.

ALIANSI RENAULT-NISSAN
RNA adalah kemitraan strategis antara dua produsen mobil: Renault, yang berbasis di Paris, Prancis,
dan Nissan, yang berbasis di Yokohama, Jepang. Aliansi ini secara resmi didirikan pada 27 Maret 1999,
dengan Renault mengakuisisi 36,8 persen saham Nissan yang beredar. Carlos Ghosn telah ditunjuk
sebagai chief executive officer dari kedua perusahaan. Prinsip kunci dari pembentukan aliansi adalah
bahwa para pihak menghormati satu sama lain identitas perusahaan yang independen. Selama akhir
1990-an dan awal 2000-an, industri otomotif telah mengalami masa konsolidasi, dengan berbagai
kesepakatan merger dan akuisisi. Prioritas utama RNA adalah menghidupkan kembali Nissan dari
ambang kebangkrutan. Rencana kebangkitan secara drastis memangkas biaya operasional sambil
menerapkan arah strategis yang jelas. Pada tahun 2001, setelah perubahan haluan, Nissan membeli 15
persen saham di Renault, sementara Renault meningkatkan kepemilikannya di Nissan menjadi 43,4
persen (lihat Gambar 1).
Tujuan utama RNA adalah untuk menciptakan sinergi di setiap tahap rantai nilai, dengan mendorong
pengurangan biaya dan peningkatan kualitas / inovasi (lihat Gambar 2). Aliansi memungkinkan para
pihak untuk berbagi teknologi dan praktik terbaik, dan untuk memasuki pasar baru. Renault dapat
mengambil manfaat dari posisi kuat Nissan di Amerika Utara dan Asia, sementara Nissan dapat belajar
dari pengalaman sukses Renault di Eropa, Amerika Latin dan Rusia (lihat Gambar 3). Aliansi ini

This document is authorized for use only by Anna Mina (anna.mina@unikore.it). Copying or posting is an infringement of copyright. Please
contact customerservice@harvardbusiness.org or 800-988-0886 for additional copies.
bertujuan untuk menjadi salah satu dari tiga pembuat mobil teratas dalam hal kualitas, teknologi, dan
profitabilitas, sambil menjunjung tinggi prinsip penting untuk saling menghormati citra merek, budaya,
dan proses organisasi masing-masing. Kedua belah pihak menyadari bahwa kerja sama harus
didasarkan pada kepercayaan dan bahwa keputusan strategis harus saling menguntungkan.

Strategi Integrasi Lebih Lanjut

Sejak pembentukannya, RNA telah berkembang melalui lebih banyak integrasi antara kedua mitra.
RNA pertama kali mendirikan Renault Nissan Purchasing Organization (RNPO) pada tahun 2001 untuk
memaksimalkan skala ekonomis. Untuk menyelaraskan strategi dan merealisasikan lebih banyak
sinergi, pada tahun 2002, aliansi ini menciptakan RenaultNissan BV (RNBV), sebuah perusahaan
manajemen strategis dengan stok yang diadakan secara setara di antara para mitra (lihat Gambar 1).
RNBV adalah platform yang tidak memihak bagi Renault dan Nissan untuk bertukar gagasan,
membangun strategi, dan saling memanfaatkan kompetensi dan sumber daya satu sama lain dengan
cara yang memaksimalkan sinergi mereka.
Pada 2009, RNBV telah membentuk tim khusus direktur aliansi untuk mempercepat integrasi dan
berbagi praktik terbaik untuk menciptakan lebih banyak sinergi. Pengembangan tersebut
memungkinkan mitra RNA untuk membuka pabrik bersama dan pusat teknis pertama mereka di
Chennai, India pada 2010. Pabrik akan memulai produksi kendaraan dalam keluarga modul umum -
terjangkau (CMF-A), untuk diluncurkan ke pasar India pada 2015. CMF-A akan mencakup kategori
mobil paling terjangkau melalui sistem modular arsitektur kendaraan. Untuk efisiensi maksimum dan
diferensiasi merek, komponen dan komponen yang kompatibel dalam sistem modular akan dirangkai
menjadi ratusan konfigurasi yang memungkinkan.
Langkah signifikan menuju integrasi dilakukan pada 1 April 2014, ketika aliansi memulai empat proyek
konvergensi. Kedua perusahaan bersama-sama mengelola fungsi-fungsi proyek utama dengan
menunjuk eksekutif aliansi untuk memimpin setiap fungsi, dan komite manajemen untuk mengawasi
pelaksanaannya.
Aliansi ini jelas menguntungkan kedua mitra dalam hal pangsa pasar, keberadaan global,
pengembangan teknologi, dan pengurangan biaya. Pada 2013, RNA telah menjual hampir 8,3 juta unit,
menjadi produsen mobil global terbesar keempat di dunia (lihat Bagan 4). Aliansi ini telah memenuhi
target ekspansi global untuk mencapai 10 persen pangsa pasar di lima negara teratas: Rusia, Prancis,
Meksiko, Turki, dan Jepang. Namun, RNA perlu memperkuat kehadirannya di Cina, Jerman, Amerika
Serikat, Inggris dan Brasil. Melalui aliansi, kedua perusahaan dapat berbagi keahlian dan biaya dalam
mengembangkan teknologi baru yang memenuhi kebutuhan dan tren pasar mobil di masa depan. Secara
khusus, RNA adalah produsen kendaraan listrik plug-in terkemuka di dunia. Itu memiliki pangsa pasar
58 persen terkemuka untuk mobil tanpa emisi dengan penjualan global lebih dari 200.000 unit pada
tahun 2014.

Mengundang Mitra Baru

Sejalan dengan perkembangan ini, RNA mengundang mitra baru untuk mengakses pasar dan teknologi
baru. Pada 2008, Renault dan Nissan masing-masing mengakuisisi 25 persen dan 17 persen, di
AvtoVAZ, produsen mobil terbesar di Rusia dan pemilik merek paling laris di negara itu, Lada. Akuisisi
ini memungkinkan RNA untuk memasuki pasar otomotif Rusia. RNA juga meluncurkan Organisasi
Pembelian AvtoVAZ-Renault-Nissan (ARNPO) pada Januari 2015 untuk melokalkan pengadaan suku
cadang sambil mendorong pemasok global untuk memperluas operasi mereka di Rusia. Manfaat yang

This document is authorized for use only by Anna Mina (anna.mina@unikore.it). Copying or posting is an infringement of copyright. Please
contact customerservice@harvardbusiness.org or 800-988-0886 for additional copies.
diharapkan untuk RNA dan AvtoVAZ adalah peningkatan teknologi, serta peningkatan kualitas dan
pengurangan biaya.
Pada 2010, RNA memutuskan untuk bermitra dengan Daimler, produsen mobil mewah Jerman, dengan
membeli 3,1 persen saham perusahaan untuk mengembangkan teknologi yang meningkatkan efisiensi
timbal balik mereka di seluruh dunia (lihat Gambar 1). Pada 2013, RNA dan Daimler bersama-sama
bermitra dengan pemain industri utama, Ford, untuk bersama-sama mengembangkan teknologi
kendaraan listrik sel bahan bakar. Pada tahun yang sama, Renault mempercepat ekspansi globalnya
melalui usaha patungan 50-50 dengan perusahaan milik negara Cina, Dongfeng untuk membangun
pabrik di Wuhan, yang diharapkan akan meluncurkan kendaraan produksi lokal pertama di 2016.
Karena Dongfeng dan Nissan telah berkolaborasi di Cina sebelumnya selama lebih dari 10 tahun,
perusahaan patungan Renault Dongfeng akan meningkatkan sinergi mereka dalam hal pembangunan
dan operasi pabrik. Pada tahun 2014, Nissan dan Mitsubishi membentuk perusahaan patungan yang
setara untuk mengejar pengembangan kendaraan listrik berbasis mobil mini dengan harga terendah di
antara para pembuat mobil besar, berharap untuk merilis model baru pada 2016. Perusahaan patungan
ini juga memungkinkan Nissan dan Mitsubishi untuk berbagi biaya teknologi dan pengembangan.
Beberapa tantangan strategi kemitraan termasuk menemukan mitra yang tepat yang akan menyetujui
prinsip-prinsip aliansi dan mengimplementasikan kolaborasi yang efektif. RNA mengalami kesulitan
seperti itu pada tahun 2009, ketika memutuskan untuk membuat mobil mini murah di India dalam
kemitraan dengan pemain lokal Bajaj, yang memiliki keahlian dalam mengembangkan produk murah
dan pengetahuan tentang pasar India. Namun, para pihak tidak dapat mencapai kesepakatan, terutama
pada kualitas dan keamanan mobil mini. RNA kemudian menghentikan rencana berbagi platform di
India.

MENYEBARKAN RUANG LINGKUP PEMBELIAN DAN BERBAGI PRAKTIK TERBAIK

Kegiatan Pembelian Umum
RNPO adalah organisasi umum terbesar antara Renault dan Nissan yang secara signifikan berkontribusi
pada penciptaan sinergi baru, yang mencakup semua kegiatan pembelian Renault dan Nissan di seluruh
dunia. Sejak 2009, RNPO telah mengelola 100 persen kegiatan pembelian mitra (dibandingkan dengan
hanya 30 persen ketika aktivitas itu dibuat pada 2001). Akibatnya, aliansi ini sebagian besar
meningkatkan daya tawar terhadap pemasok dan dengan demikian secara efektif menurunkan biaya
input manufaktur langsung dan tidak langsung. Sejak penciptaan RNPO, perubahan paling signifikan
bagi Nissan adalah Ghosn telah membubarkan keiretsu tradisionalnya, yang dianggap mahal, lambat,
dan tidak efisien.
Sebelum pembentukan RNA, Nissan dan pemasoknya di bawah keiretsu dihubungkan melalui
hubungan kewajiban dan keuangan. Pemasok dianggap sebagai bagian dari grup Nissan, sementara
Nissan memegang beberapa saham di pemasoknya. Namun, hubungan seperti itu, berdasarkan
kepercayaan dan niat baik, tidak terbukti efisien. Harga suku cadang dan komponen yang ditawarkan
oleh pemasok ini biasanya lebih tinggi dari harga kompetitif global. Ketika industri otomotif memasuki
masa konsolidasi, keiretsu secara signifikan melemahkan posisi kompetitif Nissan di industri ini.
Sebaliknya, Renault adalah salah satu pembuat mobil paling kompetitif pada saat itu dalam
mempekerjakan outsourcing komponen di seluruh dunia, terutama dengan meningkatnya jumlah suku
cadang elektronik. Melalui berbagi praktik terbaik, Nissan sangat dianjurkan untuk mengadopsi proses
seleksi pemasok Renault, di mana pemasok yang berhasil kemungkinan besar adalah mereka yang
menawarkan kualitas dan pengiriman terbaik dengan harga paling kompetitif.
Nissan juga didorong untuk memasang iklan banyak bagian dan komponen yang pernah diproduksi di
rumah atau diproduksi bersama dengan pemasoknya. Pada saat itu, Renault membantu Nissan memilih

This document is authorized for use only by Anna Mina (anna.mina@unikore.it). Copying or posting is an infringement of copyright. Please
contact customerservice@harvardbusiness.org or 800-988-0886 for additional copies.
pemasok terbaik, termasuk dari portofolio Renault. Kombinasi dari kumpulan pemasok mitra
memperkuat daya tawar aliansi dengan pemasok, yang pada gilirannya meningkatkan efisiensi dan
pengurangan biaya. Sejak dibentuk, RNPO telah menjadi pendorong utama penciptaan sinergi dalam
aliansi. Pada 2013, melalui proses pembelian terintegrasi, RNPO menciptakan sinergi sinergi senilai €
1,036 miliar, yang menyumbang sekitar 37 persen dari total sinergi yang dihasilkan oleh aliansi
tersebut.31 Keberhasilan ini didasarkan pada kemampuan aliansi untuk mencapai alokasi manfaat yang
setara dan setara antara mitra. Sementara Renault berbagi praktik terbaiknya dalam proses pemilihan
pemasok dan membantu Nissan mengurangi biaya pembeliannya, Nissan berkontribusi pada
peningkatan kualitas proses manufaktur Renault.
Mengikuti pengalaman sukses tersebut, di India, aliansi membangun pabrik bersama terbesarnya di
mana para mitra bersama-sama mengambil komponen untuk mendorong efisiensi dan pengurangan
biaya sambil mengurangi kerumitan proses pembelian. Di Rusia, Renault, Nissan dan AvtoVAZ
menggabungkan aktivitas pembelian mereka pada Januari 2015.33 Organisasi Pembelian AvtoVAZ-
Renault-Nissan (ARNPO) yang baru mengelola aktivitas pembelian ketiga mitra di Rusia di bawah
standar RNPO asli. Dengan volume pembelian gabungan dari tiga mitra, ARNPO ditetapkan untuk
menjadi pembeli terbesar di Rusia, memfasilitasi integrasi lebih lanjut AvtoVAZ ke dalam industri
otomotif global.

Standarisasi melalui Platform Bersama dan Keluarga Modul Umum

Pada 2013, aliansi meluncurkan keluarga modul umum (CMF), sebuah arsitektur modular yang terdiri
dari lima modul yang dapat dipertukarkan, termasuk ruang engine, kokpit, bagian bawah bodi mobil
dan bagian bawah bodi belakang, serta bagian-bagian listrik dan elektronik.34 CMF memungkinkan
para insinyur untuk mencampur dan mencocokkan berbagai komponen umum untuk lebih memudahkan
pembelian bersama suku cadang. Tujuannya adalah untuk menghasilkan 70 persen mobil di bawah
CMF pada 2018. CMF memungkinkan aliansi untuk memaksimalkan skala ekonomis dalam hal jumlah
kendaraan dan cakupan wilayah geografis. Proyek ini diantisipasi untuk menghasilkan setidaknya 30
hingga 40 persen dari keseluruhan pengurangan biaya per model. CMF yang inovatif memungkinkan
aliansi untuk secara signifikan mengurangi biaya pembelian, sambil memastikan citra merek masing-
masing mitra dan keragaman produk untuk melayani pasar yang berbeda dengan lebih baik.

Peningkatan Kerjasama Antara Renault-Nissan Alliance dan Mitra Lainnya

Terinspirasi oleh Nissan, RNA meningkatkan praktik "monozukuri" dalam proses pengembangan mobil
baru. Monozukuri (yang berarti “membuat sesuatu” dalam bahasa Jepang) tertanam dalam rantai nilai
Nissan yang terintegrasi erat, mulai dari desain dan manufaktur hingga pengiriman, sehingga dapat
menyediakan produk-produk berkualitas tinggi dengan biaya yang lebih rendah.35 Fungsi penting yang
akan diintegrasikan adalah pembelian, pembuatan, logistik dan pengiriman. Berkat penciptaan tim lintas
fungsi, tim pembelian tidak hanya mengikuti keputusan yang dibuat oleh para insinyur, tetapi juga
mengambil peran aktif dalam membuat keputusan seperti itu. Melalui pertemuan pada tahap awal
pengembangan produk, tim pembelian dapat secara efektif mempengaruhi penggunaan suku cadang
termurah dan paling umum yang akan menghasilkan penghematan biaya tertinggi bagi aliansi.
Penerapan filosofi monozukuri diharapkan dapat mengurangi biaya langsung sebesar 4 persen setiap
tahun.
Selain meningkatkan teknologi yang ada, Renault dan Nissan juga berbagi biaya pengembangan
teknologi baru (mis. Mobil listrik dan baterai). Kedua perusahaan berbagi temuan penelitian mereka
dengan pemasok baterai masing-masing (LG Chem untuk Renault dan NEC untuk Nissan). Alhasil,
aliansi itu bisa menghasilkan mobil listrik berkualitas dengan harga menarik. Nissan Leaf, dirilis pada

This document is authorized for use only by Anna Mina (anna.mina@unikore.it). Copying or posting is an infringement of copyright. Please
contact customerservice@harvardbusiness.org or 800-988-0886 for additional copies.
Desember 2010, adalah kendaraan nol-emisi pertama yang diproduksi secara massal di dunia. Itu
menjadi mobil listrik terlaris, dengan lebih dari 100.000 unit terjual pada tahun 2014, menyumbang
lebih dari 45 persen pangsa pasar di seluruh dunia.
Aliansi ini juga meningkatkan pengalaman adaptasinya melalui kerja sama dengan mitra lokal di lokasi
baru. Secara khusus, Renault dan Nissan belajar untuk menciptakan "inovasi hemat" melalui kerjasama
pada CMF-A di India, dengan tujuan meluncurkan mobil murah di pasar negara berkembang. Dengan
berkolaborasi dengan insinyur India, RNA mampu menyesuaikan penawarannya ke pasar lokal dengan
lebih sedikit suku cadang dan material, dan lebih sedikit waktu pengembangan produk. Penggunaan
basis pasokan lokal sangat penting dalam strategi aliansi untuk mengurangi biaya produksi di India.
Dengan bantuan pemasok lokal, RNA bahkan mengembangkan sistem daur ulang memo untuk
menghasilkan suku cadang baru dari bahan bekas.

CO-CREATION ANTARA ALIANSI DAN PEMASOKNYA

Ketika Ghosn meluncurkan rencana kebangkitan pada Oktober 1999, salah satu langkah pertama adalah
membongkar keiretsu dalam sistem pembelian Nissan. Sejak saat itu, pengadaan suku cadang dan
komponen aliansi bergerak menuju hubungan yang wajar. Namun, pada tahun 2004, RNA telah
mengintegrasikan kembali beberapa elemen transaksi spesifik hubungan dalam berurusan dengan
pemasok dalam kebijakan pembelian barunya. Praktik pembelian sejak itu menggarisbawahi manfaat
potensial dari berinvestasi dalam hubungan dengan pemasok.
Pertama, RNA menetapkan tinjauan berkelanjutan atas kinerja pemasok, dan berbagi hasil tinjauan
dengan para pemasoknya. Setiap tahun, pemasok terbaik dihargai secara publik. Kebijakan ini
mendorong pemasok untuk terus memberikan suku cadang berkualitas dan harga yang kompetitif.
Pemasok juga diberi kepercayaan lebih bahwa mereka akan mendapat manfaat dari berinvestasi dalam
hubungan seperti itu. Selain itu, aliansi menilai kinerja pemasok sesuai dengan kemampuan mereka
untuk membuat proposal dan menerapkan peningkatan berkelanjutan dalam hal kualitas, biaya, dan
pengiriman.
Sebagai gantinya, RNA berinvestasi dalam pemasoknya dengan berkolaborasi dengan mereka untuk
meningkatkan dan mengoptimalkan produk dan proses manufaktur mereka. Aliansi menciptakan tim
multi-fungsi untuk bekerja dengan pemasoknya untuk mengembangkan suku cadang dan komponen
baru atau untuk meningkatkan yang sudah ada. Bantuan tersebut termasuk keterlibatan langsung dalam
peningkatan teknis atau pengembangan di lokasi produksi pemasok. Untuk mendorong inovasi
pemasok, RNA membangun hubungan jangka panjang dengan pemasoknya dengan mengembangkan
tim kerja bersama dengan para spesialis aliansi dari tahap awal pengembangan.
RNA menggunakan beberapa insentif untuk berhasil meyakinkan pemasoknya untuk berinvestasi
dalam hubungan spesifik tersebut. Pemasok dapat meningkatkan daya saing mereka sendiri dengan
mengakses pengetahuan dan keahlian RNA yang berharga, meningkatkan volume pasokan ke mitra
RNA, dan dengan mengikuti RNA dalam ekspansi internasionalnya. Yang penting, pemasok juga
mendapatkan pengakuan pasar dan reputasi limpahan yang lebih tinggi.
Co-creation juga menguntungkan RNA, dengan memberikan komponen harga yang kompetitif dengan
kualitas yang lebih baik, waktu pengembangan yang lebih singkat, dan teknologi unik yang dibuat
khusus. Melalui kemitraan yang kuat dengan para pemasoknya, RNA dapat lebih fokus pada
kompetensi intinya dan berinvestasi dalam proyek-proyek strategis dengan potensi pertumbuhan tinggi,
seperti mobil listrik dan mobil mini untuk pasar negara berkembang. Kemitraan ini juga penting di
beberapa pasar negara berkembang, di mana pemasok yang terampil dan fleksibel tidak ada; mis.,
dengan berinvestasi dalam hubungan dengan AvtoVAZ, RNA dapat mengamankan komponen
berkualitas di Rusia.

This document is authorized for use only by Anna Mina (anna.mina@unikore.it). Copying or posting is an infringement of copyright. Please
contact customerservice@harvardbusiness.org or 800-988-0886 for additional copies.
TANTANGAN DENGAN INTEGRASI
Pengurangan Biaya versus Kualitas dan Inovasi
Sementara para pakar industri dan media pada awalnya meragukan peluang keberhasilan RNA, aliansi
itu terbukti sangat sukses. Pada tahun 1999, Nissan melaporkan rugi laba bersih sebesar ¥ 684 miliar;
namun, pada 2014, ia menikmati laba bersih sebesar ¥ 458 miliar. Marjin laba operasi Nissan 2014 (5,2
persen - dua poin di atas rata-rata industri) adalah salah satu yang terbaik di industri ini. Demikian pula,
Renault memperluas ke negara-negara baru, dan menyadari pengurangan biaya, perkembangan
teknologi, dan peningkatan kualitas. Penghasilan bersihnya tumbuh 274 persen antara tahun 1999 dan
2014. Harga saham kedua perusahaan telah naik: Nissan sebesar 50 persen, sementara Renault naik
lebih dari dua kali lipat.
Namun, kedua mitra harus menerima beberapa pertukaran dengan imbalan manfaat. Beberapa insinyur
Nissan menyesalkan apa yang mereka lihat sebagai fokus berlebihan pada pengurangan biaya terhadap
kualitas dan inovasi, dan enggan menggunakan pemasok Renault. Sementara harga menjadi perhatian
utama ketika konsumen membeli mobil baru, itu bukan satu-satunya kriteria. Konsumen negara maju
menganggap kualitas, keselamatan, reputasi, dan kinerja sebagai empat kriteria terpenting ketika
membeli mobil. Meningkatkan jumlah bagian umum dalam model mobil RNA yang berbeda juga akan
meningkatkan kemungkinan komponen yang rusak mempengaruhi lebih banyak kendaraan. Risiko ini
telah ditunjukkan pada 2013, ketika Nissan harus menarik satu juta mobil di Amerika Utara untuk
masalah airbag. Penarikan itu memengaruhi tujuh model, termasuk beberapa penjual terbaik di wilayah
tersebut. Juga pada 2013, sekitar 841.000 kendaraan di seluruh dunia ditarik kembali karena kesalahan
kemudi. Standarisasi yang lebih tinggi dari bagian-bagian dalam volume produksi yang besar
meningkatkan risiko tidak hanya dalam hal kinerja keuangan, tetapi juga sehubungan dengan reputasi
dan citra merek.
Level standardisasi produk yang lebih tinggi (mis., Platform dan modul yang telah ditentukan) juga
dapat membahayakan fokus RNA pada inovasi. Keengganan para insinyur Nissan untuk menggunakan
pemasok Renault menyiratkan bahwa penekanan biaya mungkin memperburuk kreativitas dan inovasi
dalam RNA. Insinyur mungkin dibatasi untuk mengembangkan inovasi tambahan dari desain
tradisional atau model yang ada. Kelemahan seperti itu dapat menghambat ekspansi di pasar negara
berkembang di mana adaptasi lokal sangat penting. Sebagai contoh, Renault memutuskan untuk masuk
ke India dengan Logan, model berbiaya rendah yang ada dalam portofolionya. Karena keputusan ini,
Renault tidak memiliki lokalisasi pemasoknya. Perusahaan membeli hanya 50 persen dari bagian yang
diperlukan di India, yang merupakan tingkat yang jauh lebih rendah daripada para pesaingnya. Mesin
mobil, salah satu suku cadang termahal, juga diimpor dari Prancis. Harga Logan karenanya tidak cukup
rendah untuk menarik konsumen India dan bersaing di pasar otomotif India.
Sebagai strategi berkelanjutan jangka panjang, RNA seharusnya berinvestasi dalam beberapa proyek
inovatif potensial. Alih-alih, itu hanya fokus pada mobil listrik plug-in. Manajemen meremehkan
peluang mobil hibrida, yang tumbuh di pasar maju.55 Akibatnya, Toyota berhasil mengklaim posisi
pemimpin globalnya dengan model Prius.56 Bisa dibilang, RNA terlalu optimis tentang potensi mobil
listrik plugin. Pada 2013, Ghosn mengakui bahwa penjualan mobil listriknya setidaknya empat tahun
di belakang target, yang ia tuduh atas pembangunan infrastruktur yang lambat.57 Faktanya, manajemen
RNA tidak cukup mempelajari pemasok listrik dan infrastruktur pendukung sebelum berinvestasi dalam
proyek ini. .
Kebangkitan Nissan Datsun di India untuk bersaing dengan Tata Nano adalah kegagalan lain. Program
Penilaian Mobil Baru Global, sebuah organisasi keselamatan mobil internasional, memberikan mobil
bintang-bintang nol dan merekomendasikan penarikan sementara Nissan berpendapat bahwa mereka
memenuhi semua peraturan keselamatan lokal.58 Renault juga terlambat memasuki pasar Cina yang
sedang tumbuh. Itu memasuki Cina pada 2013, ketika semua pesaing utama lainnya sudah ada. Sebagai

This document is authorized for use only by Anna Mina (anna.mina@unikore.it). Copying or posting is an infringement of copyright. Please
contact customerservice@harvardbusiness.org or 800-988-0886 for additional copies.
penggerak akhir di Cina, Renault hampir tidak menjalin kerja sama strategis dengan mitra dan pemasok
lokal untuk bersaing dengan pesaing lama.

Integrasi versus Fleksibilitas

Renault dan Nissan memiliki budaya perusahaan yang sangat berbeda. Keduanya membutuhkan waktu
yang cukup lama untuk mencapai keputusan strategis bersama dan mengimplementasikannya.
Kompromi seperti itu dalam fleksibilitas aliansi semakin berkurang ketika lebih banyak mitra terlibat
dan integrasi di antara mitra ditekankan. Akan semakin sulit bagi mitra dalam aliansi untuk
mempertahankan status quo mereka. Misalnya, RNA akan membutuhkan lebih banyak waktu untuk
mencapai kesepakatan bersama tidak hanya dalam aliansi (misalnya, tim lintas fungsi dari Renault,
Nissan, Daimler, AvtoVAZ, Dongfeng dan Mitsubishi), tetapi juga dengan mitra luar (misalnya,
pemasok dan produsen mobil lainnya) ). Waktu ke pasar, faktor kunci keberhasilan dalam industri
otomotif, tidak diragukan lagi akan memburuk. Hak prerogatif aliansi untuk memastikan bahwa semua
keputusannya didasarkan pada prinsip win-win mungkin sulit dicapai.
Ketika kedua perusahaan meningkatkan integrasi dan konvergensi proses organisasi untuk mewujudkan
skala ekonomi yang lebih besar, sejauh mana mereka harus meninggalkan budaya dan identitas
perusahaan mereka sendiri untuk memperkuat integrasi? Pada 2008, Nissan menolak menggunakan
platform Logan untuk pengembangan segmen mobil murahnya dan memutuskan untuk membuat
platform baru, melanggar strategi aliansi untuk meningkatkan penggunaan modul umum.59 Apakah
strategi RNA di masa depan - yaitu, mengandalkan standardisasi dan meningkatkan proses organisasi
bersama - mengancam prinsip dasar penciptaannya: saling menghormati identitas masing-masing
mitra?

KEPEMIMPINAN CEO DAN RENCANA SUKSES

Keberhasilan RNA sebagian besar didasarkan pada kepemimpinan Ghosn. Dia telah memberi kedua
perusahaan otonomi untuk bertindak dalam batas-batas tertentu dan mempertahankan individualitas
mereka sendiri, sambil bergabung untuk membangun keuntungan bersama. Ketika RNA mendorong
untuk mencapai lebih banyak integrasi dan dengan demikian efisiensi, Ghosn menggunakan beberapa
paksaan untuk membujuk manajemen kedua perusahaan untuk berbagi desain serta bagian dan
komponen. Kelemahan dari mendorong integrasi adalah sulit untuk menjaga perusahaan tetap terpisah
dan sejajar.
Ghosn yang berusia 61 tahun berharap bahwa mobil listrik, kendaraan otonom dan pengurangan biaya
akan mendorong aliansi ke tempat di antara tiga produsen mobil top dunia. Dengan catatan rekam
jejaknya, bahkan jika dia berhasil dalam usaha ini, dapatkah seseorang berhasil menggantikannya?
Sebagian besar eksekutif papan atas industri berusia di atas 50 tahun. Baik Nissan maupun Renault
tidak memiliki kandidat yang jelas untuk menjalankan aliansi yang sedemikian rumit. RNA
menjalankan setidaknya tiga perusahaan mobil (mis., Renault, Nissan, AvtoVAZ, dan beberapa
lainnya), dengan tiga bahasa resmi yang berbeda. Pemimpinnya bertanggung jawab atas 10 persen dari
seluruh penjualan mobil di seluruh dunia, sebesar € 115 miliar pada 2014.60 RNA juga memiliki 3,1
persen Daimler, yang pada gilirannya masing-masing memiliki 3,1 persen Nissan dan Renault. Adakah
yang bisa berhasil Ghosn dalam mengelola perusahaan yang begitu luas dan kompleks?

This document is authorized for use only by Anna Mina (anna.mina@unikore.it). Copying or posting is an infringement of copyright. Please
contact customerservice@harvardbusiness.org or 800-988-0886 for additional copies.
STRATEGIS BERPINDAH BERIKUTNYA DARI ALIANSI
Ghosn sedang mempertimbangkan untuk mengintegrasikan pabrikan mobil global ketiga ke dalam
RNA untuk lebih meningkatkan sinergi dan meningkatkan investasi yang diperlukan untuk beradaptasi
dengan regulasi, tren, dan kebutuhan baru di pasar negara maju dan berkembang.61 RNA telah terlibat
dalam pembicaraan dengan General Motors tetapi upayanya untuk bermitra dengan pabrikan AS ini
gagal pada tahun 2006.62 Mengingat kolaborasi jangka panjang yang sukses antara Renault dan Nissan,
akankah pengetahuan dan pengalaman aliansi membantu mengidentifikasi mitra yang tepat dan
mengelola portofolio aliansi baru secara efektif? Akankah mengundang mitra baru melemahkan nilai-
nilai inti dan identitas RNA, dan meningkatkan kompleksitas (dan biaya) organisasi?
Karena sinergi baru akan membutuhkan integrasi lebih lanjut, haruskah kedua mitra bergabung? Kedua
perusahaan telah menolak opsi penggabungan sejak pembentukan aliansi. Namun, mengingat
meningkatnya ketergantungan dan integrasi, penggabungan tampaknya menjadi pilihan yang
memungkinkan. Atau, kedua perusahaan dapat dipecah menjadi dua entitas yang lebih kecil, berjuang
untuk bertahan hidup di industri otomotif yang sangat terkonsolidasi.
Pada pertemuan tahunan Renault pada April 2014, Ghosn menetapkan tujuan bagi RNA untuk menjadi
salah satu dari tiga produsen mobil global teratas. Untuk mencapai tujuan ini, perusahaan memiliki
kurang dari tiga tahun untuk meningkatkan pangsa pasar dan laba sebesar 33 persen untuk mencapai 8
persen pangsa pasar global dan 8 persen margin operasi pada akhir tahun fiskal 2017/18. Sebagian besar
ambisi ini adalah untuk menaklukkan pasar BRIC. Namun, ekonomi Brasil dan Cina mulai melambat,
dan ekonomi Rusia cenderung menuju resesi. Lebih jauh lagi, Nissan Leaf tidak berhasil membayar €
5 miliar yang telah diinvestasikan di dalamnya. Ghosn harus mengakui bahwa RNA masih memiliki
jalan panjang.
EXHIBIT 1: RENAULT-NISSAN ORGANIZATION

This document is authorized for use only by Anna Mina (anna.mina@unikore.it). Copying or posting is an infringement of copyright. Please
contact customerservice@harvardbusiness.org or 800-988-0886 for additional copies.
EXHIBIT 2: EVOLUTION OF ALLIANCE SYNERGIES

Nissan Revival
1999~2003
Exchange Best Practices and Exploit
Synergies
2003~2008
Hard Synergies
2008~2012
Support Midterm Plans and Growth
2013~

Source: Renault Nissan, “Alliance Facts and Figures 2014,” 2014, www.nissan

EXHIBIT 3: FINANCIAL AND SALES FIGURES

Nissan financials, 1999 – 2014

Year 1999 2005 2013 2014 1999 – 2014
Net income (million ¥) -684,363 518,000 389,000 457,600 +167%
Operating profit margin 1.4% 9.2% 4.8% 5.2% +3.8 points

Renault financials, 1999 – 2014

Year 1999 2013 2014 1999 - 2014
Net income (million €) 534 695 1,998 +274%
Operating profit margin 5% 1.3% 2.2% -2.8 pts

Nissan global sales, 1999 – 2014 (units)

Year 1999 2005 2013 2014 1999 – 2014
Japan 758,603 842,062 678,824 623,000 -18%
USA 874,160 1,075,097 1,248,421 1,400,000 +60%
Europe 500,836 540,945 651,476 755,000 +51%
Others 281,834 1,111,191 993,628 1,318,000 +368%
China N/A N/A 1,266,167 1,222,000 N/A
Mexico N/A N/A 264,463 N/A N/A
TOTAL 2,415,433 3,569,295 5,102,979 5,318,000 +117%

Renault global sales, 2013 – 2014 (units)

Year 2013 2014
Europe 1,301,864 887,010
France 547,693 577,601
Russia 210,099 194,531
Brazil 236,360 237,187
India 64,368 44,849
Others 267,824 771,254

This document is authorized for use only by Anna Mina (anna.mina@unikore.it). Copying or posting is an infringement of copyright. Please
contact customerservice@harvardbusiness.org or 800-988-0886 for additional copies.
 TOTAL 2,628,208 2,712,432

Source: Nissan, “Nissan Motor Corporation Annual Report 2015,” 2015, www.nissan-
global.com/EN/DOCUMENT/PDF/AR/2015/AR15_E_All.pdf, accessed August 20, 2015; Renault, “Renault Annual Report
2014,” 2014, http://rapport-annuel.group.renault.com/en/assets/pdf/renault_ra_2014_en.pdf, accessed August 20, 2015.

EXHIBIT 4: RENAULT-NISSAN-AvtoVAZ SALES IN 2013

2013 Sales Results ( in million units )

Toyota 9.8
GM-Wuling 9.7
VAG-Porsche 9.5
Renault-Nissan 8.3
Hyundai-KIA 7.4
Ford 6.3
Fiat-Chrysler 4.4
Honda 4.3

PSA 2.8
Suzuki 2.7
BMW 2.0
Daimler 1.8
Mazda 1.3
Mitsubishi 1.0
Source: Renault, “Renault Nissan Alliance Facts and Figures 2014,” 2014,
www.nissanglobal.com/EN/DOCUMENT/PDF/ALLIANCE/HANDBOOK/2014/BookletAlliance2014_GB.pdf, accessed
August 20, 2015.
ENDNOTES

1
This case has been written on the basis of published sources only. Consequently, the interpretation and perspectives
presented in this case are not necessarily those of Renault-Nissan Alliance or any of its employees.
2
“The Renault-Nissan Alliance Reports Record Sales of 7,276,398 Units in 2010,” January 28, 2011,
www.nissanglobal.com/EN/NEWS/2011/_STORY/110128-02-e.html, accessed August 20, 2015.
3
€ = EUR.
4
“Renault Nissan Alliance Facts and Figures 2014,”
www.nissanglobal.com/EN/DOCUMENT/PDF/ALLIANCE/HANDBOOK/2014/BookletAlliance2014_GB.pdf, accessed
August 20, 2015.
5
“McKinsey Report — The Automotive Industry: 2020 and Beyond.”
6
J. H. Dyer, Collaborative Advantage: Winning Through Extended Enterprise Supplier Networks, Oxford University Press,
Oxford, 2000.
7
“Global Automotive Supplier Study,” September 9, 2013,
www.rolandberger.com/press_releases/Global_automotive_supplier_study.html, accessed August 20, 2015.
8
F. Lettice, C. Wyatt and S. Evans, “Buyer-supplier Partnerships During Product Design and Development in the Global
Automotive Sector: Who Invests, in What and When?” International Journal of Production Economics, 127(2), 2010, pp.
309319.
9
Dyer, op. cit.
10
R. Vaghefi, “Creating Sustainable Competitive Advantage: The Toyota Philosophy and Its Effects,” FT.com,
2001. 11 K. Aoki and T.T. Lennerfors, “The New, Improved Keiretsu,” Harvard Business Review, 91(9), 2013, pp. 109-
113.
12
Ibid.
13
Renault-Nissan Alliance, Facts and Figures, 2014.
14
J. MacDuffie and C. Benko, “Auto Industry Consolidation: Is There a New Model on the Horizon?” January 25, 2006,
http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/auto-industry-consolidation-is-there-a-new-model-on-the-horizon/,
accessed August 20, 2015.
15
“Nissan and Renault Cement Ties,” October 30, 2001, http://news.bbc.co.uk/2/hi/business/1627671.stm, accessed
August 20, 2015.
16
“The Alliance,” op. cit.
17
“Renault-Nissan Confirms New Vehicles Specifically Tailored for Growth Markets,” July 16, 2013,
http://blog.alliancerenault-nissan.com/content/renault-nissan-confirms-new-vehicles-specifically-tailored-growth-
markets, accessed August 20, 2015.
18
“The Alliance,” op. cit.

This document is authorized for use only by Anna Mina (anna.mina@unikore.it). Copying or posting is an infringement of copyright. Please
contact customerservice@harvardbusiness.org or 800-988-0886 for additional copies.
19
“Renault-Nissan: Can Anyone Succeed Carlos Ghosn?” December 29, 2014,
http://fortune.com/2014/12/29/renaultnissan-carlos-ghosn, accessed August 20, 2015.
20
“Renault-Nissan Sells Its 200,000th Electric Vehicle,” November 26, 2014, www.nissan-global.com/EN/NEWS/2014/_
STORY/141126-02-e.html, accessed August 20, 2015.
21
“Renault-Nissan and Russian Technologies Create Joint Venture to Finalize Strategic Partnership with AvtoVAZ,”
December 12, 2012, www.media.blog.alliance-renault-nissan.com/news/renault-nissan-and-russian-technologies-
createjoint-venture-to-finalize-strategic-partnership-with-avtovaz/, accessed August 20, 2015.
22
“Renault-Nissan Alliance and AVTOVAZ to Create New, Merged Purchasing Organization in Russia,” December 15,
2014, http://blog.alliance-renault-nissan.com/content/renault-nissan-alliance-avtovaz-create-new-merged-purchasing-
organizationrussia, accessed August 20, 2015.
23
“Renault-Nissan Alliance and Daimler AG Announce Wide-ranging Strategic Cooperation,” April 7, 2010,
www.daimler.com/dccom/0-5-7171-1-1286487-1-0-0-0-0-1-8-7164-0-0-0-0-0-0-0.html, accessed August 20, 2015. 24
“Daimler,” January 28, 2013, www.daimler.com/dccom/0-5-7171-1-1569731-1-0-0-0-0-0-12037-0-0-0-0-0-0-0-0.html,
accessed August 20, 2015.
25
“Renault-Dongfeng One Year Later,” December 16, 2014, http://blog.alliance-renault-nissan.com/blog/renault-
dongfengone-year-later-0, accessed August 20, 2015.
26
“Nissan, Mitsubishi to Join Hands on Low-cost Electric Car,” August 4, 2014,
http://asia.nikkei.com/Business/Deals/ Nissan-Mitsubishi-to-join-hands-on-low-cost-electric-car, accessed August 20,
2015.
27
“Renault Not to Partner Bajaj; Holds Plans of Low-cost Cars,” March 28, 2014, www.moneycontrol.com/news/
business/renault-not-to-partner-bajaj-holds-planslow-cost-cars_1060049.html, accessed August 20, 2015. 28 “Renault-
Nissan Alliance Recognizes Its 10-year Anniversary and Takes a New Step Forward,”
www.nissanglobal.com/EN/DOCUMENT/PDF/AR/2009/AR09E_P14_Renault-Nissan_Aliance.pdf, accessed August 20,
2015.
29
“The Renault-Nissan Alliance in 2008: Exploiting the Potential of a Novel Organizational Form,” HBR.
30
G. Douin, “Behind the Scenes of the Renault-Nissan Alliance,” translated by Rachel Marlin, École de Paris du
Management, Paris, 2002.
31
“Renault-Nissan Alliance Posts Record €2.9b Synergies in 2013 ahead of Launch of First Common Module Family
Vehicles,” July 2, 2014, www.media.blog.alliance-renault-nissan.com/news/renault-nissan-alliance-posts-record-e2-
9bsynergies-in-2013-ahead-of-launch-of-first-common-module-family-vehicles/, accessed August 20, 2015. 32 “The
Renault-Nissan Alliance Inaugurates Plant in Chennai, India,” March 17, 2010,
www.nissanglobal.com/EN/NEWS/2010/_STORY/100317-01-e.html, accessed August 20, 2015.
33
“Renault-Nissan Alliance and AVTOVAZ to Create New, Merged Purchasing Organization in Russia,” op. cit.

34
“Common Module Family (CMF): A New Approach to Engineering for the Renault-Nissan Alliance,” June 19,
2013, www.nissan-global.com/EN/NEWS/2013/_STORY/130619-01-e.html, accessed August 20, 2015. 35 P.
Pringle, “Monozukuri — Another Look at a Key Japanese Principle,” July 23, 2010,
www.japanintercultural.com/en/news/default.aspx?newsid=88, accessed August 20, 2015. 36 “Renault 2016 —
Drive the Change,” February 10, 2011,
www.media.renault.com/global/engb/renaultgroup/media/pressrelease.aspx?mediaid=27137, accessed
August 20, 2015. 37 “Renault Inks MOU with LG Chem to Jointly Develop Future EV Batteries,” May 24, 2014,
http://myrenaultzoe.com/index.php/2014/05/renault-inks-mou-with-lg-chem-to-jointly-develop-future-ev-batteries/,
accessed August 20, 2015.
38
“Nissan Joins with NEC to Produce Lithium Ion Batteries,” May 19, 2008, http://wot.motortrend.com/nissan-joins-with-
necto-produce-lithium-ion-batteries-1002.html#__federated=1, accessed August 20, 2015. 39 “Nissan LEAF Global
Sales Reach 100,000 Units,” January 20, 2014, www.nissanglobal.com/EN/NEWS/2014/_STORY/140120-03-
e.html?rss, accessed August 20, 2015.
40
“Frugal Innovation: Lessons from Carlos Ghosn,” HBR.
41
“Renault-Nissan Confirms New Vehicles Specifically Tailored for Growth Markets,” op. cit.
42
Aoki and Lennerfors, op. cit.
43
“The Renault-Nissan Purchasing Way,”
www.nissanglobal.com/EN/DOCUMENT/PDF/SR/Renault_Nissan_Purchasing_Way_English.pdf, accessed August
20, 2015.
44
“The Renault-Nissan Purchasing Way,” op. cit.
45
Faurecia, Activity Report 2012, www.faurecia2012-activity-report.com/en/consolidating-our-assets/four-
activities/faureciaautomotive-seating.html, accessed August 20, 2015.
46
“Renault-Nissan and AvtoVAZ Create Common Purchasing Organization in Russia,” September 18, 2013,
www.media.blog.alliance-renault-nissan.com/news/renault-nissan-avtovaz-create-common-purchasing-organization-
inrussia/, accessed August 20, 2015.
47
¥= Japanese yen, ¥1=€.007 as of August 31, 2014.
48
S&P 500 Sectors and Industries Profit Margins, December 31, 2014, www.yardeni.com/pub/sp500margin.pdf, accessed
August 20, 2015.
49
“Renault-Nissan: Can Anyone Succeed Carlos Ghosn?” op. cit.
50
“Ghosn: Resistance to Renault Suppliers is Healthy,” May 19, 2003, www.autonews.com/article/20030519/SUB/
305190818/ghosn:-resistance-to-renault-suppliers-is-healthy, accessed August 20, 2015.
51
“Consumer Reports: Car-buying Guide,” www.cfah.org/file/Getting_Tools_Used/consumer.pdf, accessed August 20,
2015.

This document is authorized for use only by Anna Mina (anna.mina@unikore.it). Copying or posting is an infringement of copyright. Please
contact customerservice@harvardbusiness.org or 800-988-0886 for additional copies.
52
“Nissan to Recall 841,000 Vehicles Worldwide due to Steering Wheel Glitch,” May 24, 2013,
www.reuters.com/article/2013/05/23/us-nissan-recall-idUSBRE94M06A20130523, accessed August 20, 2015.
53
“Ghosn: Resistance to Renault Suppliers is Healthy,” op. cit.
54
“What Went Wrong with Logan,” November 10, 2009, www.business-standard.com/article/companies/what-went-
wrongwith-logan-109111000042_1.html, accessed August 20, 2015.
55
“Ghosn Says Not Time for Hybrids Yet,” April 20, 2006, http://paultan.org/2006/04/20/ghosn-says-not-time-for-hybrids-
yet/, accessed August 20, 2015.
56
“Worldwide Prius Sales Top 3-million Mark; Prius Family Sales at 3.4 million,” July 3, 2013,
www.greencarcongress.com/2013/07/prius-20130703.html, accessed August 20, 2015.
57
Cost of Electric Vehicles Outweighs Their ‘Green’ Credentials,” November 20, 2014,
www.ft.com/intl/cms/s/0/73ed8758650f-11e4-ab2d-00144feabdc0.html#axzz3OOzCtR8K, accessed August 20, 2015.
58
“Renault-Nissan: Can Anyone Succeed Carlos Ghosn?” op. cit.
59
“The Renault-Nissan Alliance in 2008: Exploiting the Potential of a Novel Organizational Form,” op. cit. 60 “Renault-
Nissan: Can Anyone Succeed Carlos Ghosn?” op. cit.
61
“The Renault-Nissan Alliance in 2008: Exploiting the Potential of a Novel Organizational Form,” op. cit. 62 “GM
Talks with Renault and Nissan End in Disagreement,” Financial Times, October 5, 2006,
www.ft.com/intl/cms/s/0/604ed924-540e-11db-8a2a-0000779e2340.html#axzz37OT4Gw9G, accessed August 20,
2015.

This document is authorized for use only by Anna Mina (anna.mina@unikore.it). Copying or posting is an infringement of copyright. Please
contact customerservice@harvardbusiness.org or 800-988-0886 for additional copies.