REINGENIERÍA DINÁMICA DE LOS NEGOCIOS

ASIGNACIÓN 1

AUTOR: JOSHUA GUILLERMO GÓMEZ DÁVILA

FACILITADOR: CARLOS LUGO

CURSO: EVALUACIÓN DE GESTIÓN GERENCIAL

UNIVERSIDAD JOSE MARIA VARGAS

DIRECCIÓN DE POSTGRADO

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA EDUCATIVA

CARACAS, SEPTIEMBRE DEL 2019

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INTRODUCCIÓN

La meta básica de todos los esfuerzos de transformación, llámense Gerencia de

Calidad total, Reingeniería, Reestructuración, Cambio Cultural, etc.; ha sido la misma o han
tenido el mismo propósito; realizar cambios fundamentales en la forma como es manejada la
organización, para ayudar a lidiar con un nuevo y más exigente ambiente de mercado.
Algunas compañías no necesitan mejorarse, lo que requiere es reinventarse a sí misma.
Organizar la gerencia sobre la base del proceso, no de funciones, tomar en cuenta como
prioridad las necesidades del cliente y los equipos autogestionados que dan valor al trabajo
y crear redes, de relación con los clientes, proveedores y competidores; obteniendo así una
mayor ventaja competitiva.

Lo que se intenta lograr con este material recopilado es el beneficio de todo aquel que
se encuentra o no involucrado en un esfuerzo organizado de esta magnitud conociendo los
métodos y las probabilidadesque ofrece la Reingeniería. También en el
beneficio de aquellas que de una u otra sientan la necesidad de aclarar dudas y fortalecer sus
conocimientos acerca de la materia.

En este trabajo se pretende dar a conocer cómo funciona y se aplica la reingeniería,

especialmente en los procesos de negocio, así también tener una visión acerca de cómo ven
y analizan las empresas hoy en día su postura frente a un tema que no pueden dejar de lado,
ya que de su aplicación depende en gran medida la continuidad del negocio.
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Atención al proceso de negocios y al comportamiento

Los procesos no son nada nuevo. Las compañías han tenido siempre procesos. El
problema es que no han podido describirlos tan fácilmente como a la Organización. Las
organizaciones tienen nombre según sea (ventas y producción), y una persona responsable
asociada a cada puesto. Los procesos son usualmente invisibles y no son descriptos ni
nombrados. Los procesos atraviesan las organizaciones tradicionales. Mientras que una
estructura jerárquica de la organización es una vista de relaciones y responsabilidades, su
estructura de proceso es una vista dinámica de cómo la organización entrega valor.

La ingeniería de negocios, requiere que organicemos nuestro trabajo, no en función

de la organización o tareas, como sugería Adam Smith. En lugar de esto debemos consolidar
las tareas relacionadas en procesos de negocios. Los procesos tienen otra ventaja sobre las
organizaciones tradicionales. No se puede medir o mejorar una estructura jerárquica, en un
sentido absoluto, pero puede medir el costo, tiempo, salida, calidad y satisfacción del cliente
asociado con los procesos. En las nuevas compañías, la estructura organizativa tradicional en
forma de pirámide se aplana. Las nuevas estructuras orientadas a procesos carecen de
gerentes medios vinculados a un área funcional y encargados de supervisar. En lugar de eso,
el líder del proceso es responsable directo ante la alta gerencia.

Saber cómo posicionar o reposicionar el negocio

La reingeniería de procesos es una propuesta para administrar empresas bajo

condiciones de ambiente dinámico, altamente competido y globalizado. Las empresas que no
sean capaces de adaptarse de forma radical y definitiva a las nuevas condiciones del entorno,
difícilmente podrán ya no competir, sino simplemente “sobrevivir”. En este sentido, los
viejos paradigmas, basados en estructuras sustentadas en los principios tradicionales de la
organización, como la división del trabajo, la jerarquía, la centralización, entre otros, sólo
conducen a esquemas de burocratización caracterizados por la entropía, el desgaste y la
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ineficiencia en la búsqueda de competitividad. Si la alta dirección de una empresa pretende

reposicionar al negocio, la reingeniería de procesos constituye una buena alternativa. Es por
ello que puede considerarse también como un enfoque basado en el cliente externo y anhela
su satisfacción total de una manera mejor que los competidores mediante la reelaboración de
procedimientos integrados y totalmente nuevos que efectivamente los satisfagan.

¿Cómo aplicar la Reingeniería de Procesos?

 Identificar los procesos empresariales más importantes, a cualquier nivel, con el

propósito de reconceptualizar.
 Realizar un enfoque global, a fin de salvar conceptual y funcionalmente las fronteras
que establecen entre unidades que concurren en un mismo proceso.
 Apoyar y comprometerse al cambio por parte de la alta gerencia y de los trabajadores.
 Usar nueva tecnología, como elemento sinérgico y dinamizador de los cambios

Como utilizar el cambio para obtener la Ventaja Competitiva

Las primeras tentativas en el campo de la Reingeniería, tanto las que funcionaron

como las que fracasaron, carecían de metodologías sistemáticas. El objetivo primario es
presentar métodos sistemáticos para la generalidad de la administración del cambio en los
negocios, desde el comienzo del reposicionamiento hasta el control del cambio posterior a la
Reingeniería.

El método completo aparece en la figura, y se expone brevemente a continuación.

Comienza con la determinación de los cambios que ayudarán a alcanzar ventaja competitiva
y continúa a través de las diferentes actividades que conducen a cambios reales en los
negocios. Sin embargo, el enfoque presentado no es el plan de un proyecto único; su mejor
aplicación se plantea en términos de un proceso de negocios permanente, utilizado con la
frecuencia necesaria, y que se convertirá en un proyecto propiamente dicho cada vez que se
proponga un cambio importante.
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Condiciones para una Reingeniería de Procesos exitosa

La reingeniería de procesos no es una reestructuración, es una reinvención de la

empresa; tampoco es una reorganización, sino un cambio radical, un “volver a hacer”. A su
vez, es una propuesta para administrar empresas bajo condiciones de ambiente dinámico,
altamente competido y globalizado. Las empresas que no sean capaces de adaptarse de forma
radical y definitiva a las nuevas condiciones del entorno, difícilmente podrán ya no competir,
sino simplemente “sobrevivir”.

En este sentido, los viejos paradigmas, basados en estructuras sustentadas en los

principios tradicionales de la organización, como la división del trabajo, la jerarquía, la
centralización, entre otros, sólo conducen a esquemas de burocratización caracterizados por
la entropía, el desgaste y la ineficiencia en la búsqueda de competitividad. Si la alta dirección
de una empresa pretende reposicionar al negocio, la reingeniería de procesos constituye una
buena alternativa.

CONCLUSIONES

Las organizaciones de finales de siglo XX, que como hemos dicho operan en un
ambiente de apertura comercial y de globalización de los mercados internacionales, necesitan
enfrentar una realidad: renovarse o morir. Este refrán popular no parece ser más cierto que
en los tiempos actuales y por ello los administradores profesionales necesitan estar
conscientes de la existencia de esta técnica, a efecto de que puedan implementarla
eficientemente cuando la empresa que consultan o bien que administran lo requiera.

Sin embargo, la reingeniería de procesos no es necesariamente la solución; es decir,

es necesario antes evaluar si lo que la empresa necesita es realmente la reingeniería, ya que
como hemos dicho anteriormente, ésta implica cambios radicales y éstos, a su vez,
comprometen a la empresa a grandes riesgos. Así que los administradores deben evaluar qué
es lo que la empresa requiere para poder aplicar la técnica más adecuada.
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Aplicar la Reingeniería en los negocios implica cambio radical en las áreas de las
empresas, tanto en los sistemas de información y en los de evaluación y recompensas
dirigidas al personal, como en la estructura organizativa y sus cargos; creando una visión
compartida de la administración dada la claridad de sus objetivos en la fuerza laboral y la
pronta consecución de los mismos, permitiendo ser responsables y autogestionados frente a
su trabajo, apoyándose en equipos que permitan ejecutar acciones inmediatas y controles más
eficientes que basan la supervisión en la autorregulación más que en el control jerárquico.
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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Brandon, J. y Morris, D. (1994). “Reingeniería como Aplicación con éxito en los negocios”.
Bogotá: McGrawHill

Hammer, J. (1995). Manual de Trabajo de Reingeniería de procesos”. Editorial Panorama