Matriz de análisis FLOR

Jorge Eduardo Grisales López

1
 INTRODUCCIÓN

El término “FLOR” hace referencia o es el acrónimo de Fortalezas, Logros,

Oportunidades y Retos.

Conceptualmente se plantea, dentro de la Planeación Estratégica, como una

variante de la Matriz DOFA, (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas)
la cual tiene como intención, generar mayor compromiso en el empleado a la hora
no sólo de su elaboración, sino de su análisis y ejecución de sus estrategias.

Difiere la Matriz “FLOR” de la “DOFA”, en que todos los elementos que la componen
son factores positivos que han conducido a una empresa a un estado en particular.

La DOFA, por su parte, contempla elementos negativos; en este caso, Debilidades

y Amenazas, los cuales, dependiendo de su magnitud y gravedad; pueden generar
incertidumbre, reacción y comportamientos inadecuados de desmotivación por
parte de los trabajadores.

No se trata; sin embargo, de esconder o soslayar las falencias que toda

organización productiva posee o ha ido generado en su diario trajinar. La idea
fundamental es cambiar de paradigma y reconocer que las organizaciones que
aprenden (Senge, 1995) son aquellas que visualizan sus escenarios bajo una óptica
proactiva, es decir, lo que antes con la Matriz DOFA se planteaba como Debilidades
y Amenazas, se resume ahora en un sólo componente llamado: RETOS. Porque
qué son sino eso, los retos internos y externos que debe enfrentar una empresa en
función de sus propias debilidades y amenazas.

Concomitante con lo anterior, surgen o se evidencian para ser conocidos por todo
el personal, los logros más importantes alcanzados por la empresa durante su vida
institucional; aquellos hitos conseguidos, los cuales, como es apenas obvio, en un
momento dado fueron sólo retos. Este hecho es vital para generar un clima de
autoconfianza, respeto y compromiso de los trabajadores hacia la generación y
propuesta de iniciativas innovadoras capaces de hacer frente a los desafíos que
impone la globalización de los mercados y de la economía, incluso los Tratados de
2
Libre Comercio, TLC, los cuales no son más que los RETOS (Internos y Externos)
empresariales visualizados mediante una adecuada planeación estratégica, más
precisamente, con el análisis FLOR.

Así entonces, el análisis FLOR está diseñado para ayudar al estratega a encontrar
el mejor acoplamiento entre las tendencias del medio (Retos y Oportunidades), y
sus armas para enfrentarlas (Logros y Fortalezas).

Conviene tener presente las siguientes definiciones operacionales: (Koontz &

Weihrich, 1998)

 Fortalezas: son las actividades y atributos de carácter interno de una empresa,

que le permiten apoyar el cumplimiento de los objetivos, metas y retos trazados.

 Logros: son las conquistas obtenidas por la empresa durante su permanencia en

el mercado y que representan, en la mayoría de casos, objetivos cumplidos; en
otros, son éxitos ganados como resultado de hechos circunstanciales.

 Oportunidades: son eventos, hechos o tendencias en el entorno de una

organización que, en caso de ser aprovechadas oportuna y adecuadamente,
contribuirán a apoyar el cumplimiento de los objetivos, metas y retos trazados.

 Retos: son todas las metas, aspiraciones, anhelos, planes y proyectos que
formula una empresa como parte de su accionar en el mercado, caracterizados
por ser tanto internos (empresa), como externos (entorno). De su transformación
en logros empresariales, depende el éxito de la organización.

¿Cómo Realizar El Análisis Flor?

Antes de proceder a su estructuración, es necesario realizar lo que se conoce como

el Perfil de la Capacidad Interna (PCI), el cual examina cinco categorías o
capacidades gerenciales presentes en cualquier empresa; éstas son: (Serna, 1997)

3
 Directiva
 Competitiva (o de mercado)
 Financiera
 Tecnológica (Producción)
 Talento Humano

Aunque el PCI en muchos casos es subjetivo; depende de la percepción de los

empleados involucrados en este trabajo, no obstante, es uno de los mejores
caminos para determinar la posición estratégica de una empresa en un momento
dado. La subjetividad manifiesta no desmerece su efectividad, máxime si en
gerencia se aplica un dicho popular muy preciso que reza así: “es mejor estar
aproximadamente correcto, que perfectamente equivocado”

El PCI puede hacerse mediante lluvia o tormenta de ideas (Brainstorm), encuestas,

entrevistas o recurriendo a otro instrumento de recolección de información, como
grupos focales o focus grupo.

En cada una de estas capacidades se va identificando cómo está la empresa y se

ubica con una X si es un Reto o una Fortaleza. Luego se califica. En el caso de los
Retos, por ejemplo, si éste se considera ALTO significa que la empresa es muy débil
en ese aspecto y debe mejorar y acto seguido se califica también con una X si el
impacto que causa esta debilidad o mejor conocido ahora como Reto, es Alto o Bajo.
Lo contrario sucede con las Fortalezas. Si éstas son altas significa que la empresa
está muy bien en esa capacidad y el impacto se trata de la misma manera que se
ha manifestado.

4
 La forma de hacerlo se presenta en el siguiente esquema:

GRADO GRADO
Calificación IMPACTO
RETOS Fortalezas

Capacidades Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

1. Directiva
Se identifica cada una,
ejemplo:
 Habilidad para tomar
decisiones oportunas X X
 Agresividad para
enfrentar la competencia X X

2. Competitiva
 Lealtad y satisfacción
de sus clientes. X X
 Precios altamente
competitivos X
3. Financiera
 Liquidez,
disponibilidad de fondos X X
 Acceso al capital
cuando se requiere X X
4. Tecnológica
 Capacidad para la
innovación tecnológica X X
 Uso de redes sociales

5. RR. HH
 Nivel académico de su
recurso humano X X
 Alta rotación del
personal X X

Fuente: propio autor, adaptado de SERNA G. Humberto. Gerencia Estratégica. Planeación y Gestión. 3R.
Editores Bogotá. 1997

5
Como el listado de las capacidades obtenido puede ser muy largo, es necesario
tener en cuenta la regla 80/20 de Wilfredo Pareto, (Delgado, 2008).

Según Pareto, sólo el 20% de las capacidades directivas son las verdaderamente
trascendentales, responsables del 80% de la eficacia en la gestión. O para el caso
del talento humano, sólo el 20% de las cualidades o capacidades encontradas son
las generadoras del 80% de conductas o actitudes en el personal, condicionantes
éstas del clima organizacional.

Conviene así mismo recordar que las fortalezas se clasifican en: (IPN, 2002)

 Comunes: cuando ésta es poseída por varias empresas o cuando varias están
en capacidad de implementarla.

 Distintivas: cuando una misma fortaleza es poseída por un pequeño número de

competidores. Ésta es la que genera ventajas competitivas y desempeños
superiores a los del promedio de la industria. Son poco susceptibles de copia o
imitación cuando se basan en estructuras sociales complejas que no pueden ser
comprendidas por la competencia o cuando su desarrollo se da a través de una
coyuntura única que las demás no pueden seguir.

 De imitación: son grandes capacidades de copiar y mejorar las fortalezas

distintivas de los demás.

De igual forma, al realizar el análisis externo, RETOS (internos y externos), se debe

considerar todos los elementos de la cadena productiva, como por ejemplo,
aspectos demográficos, culturales, políticos e institucionales. Conviene plantear
preguntas como:

 ¿En qué áreas es difícil alcanzar altos desempeños?

 ¿En qué áreas se podrían generar altos desempeños?
 ¿Cuáles son las barreras que impiden que un producto o servicio alcance sus
metas de participación en el mercado?
6
En el listado de las fortalezas, logros, oportunidades y retos, el hecho de aplicar la
Regla 80/20 está encaminado a determinar lo que se conoce como los factores
claves de más alto impacto que inciden verdaderamente sobre el éxito de la
organización. (FCE).

El análisis de los recursos y las predicciones de factores internos y externos

constituyen una base de datos para la toma de decisiones gerenciales. Un mismo
ambiente puede ser la oportunidad para una organización y un reto para otra en la
misma industria, debido a recursos diferentes. Una vez identificados los retos y las
oportunidades, se debe buscar una serie de alternativas que puedan explotar la
situación.

Con todo ello, y una vez determinado el verdadero PCI de la empresa, se procede
a plasmar cada item en una matriz tal como se muestra a continuación, según
corresponda a uno u otro componente de la FLOR.

ESTRUCTURA DE LA MATRIZ FLOR

FORTALEZAS LOGROS

RETOS
OPORTUNIDADES
Internos Externos

Fuente: propio autor

7
A manera de ejemplo, se esquematiza a continuación la Matriz FLOR para una
cooperativa de ahorro y crédito del gremio cafetero en Colombia, llamada
COAGRUPO.

* Tómese el ejemplo sólo para fines didácticos. (No corresponde

necesariamente a la realidad)

COAGRUPO es una Cooperativa de ahorro y crédito que pertenece al gremio

cafetero de Antioquia, Colombia.
Durante sus 25 años de labores se ha posicionado en el medio, a través de una
estructura organizacional sólida, bien dirigida y conformada por personal cualificado
y comprometido.
Su Visión, Misión y Valores son conocidos y compartidos por todos y ofrece sus
servicios con a través de una base tecnológica de última generación.
Sus asociados confían en los directivos, con una imagen corporativa cada vez
mejor, excelente productividad y buenos excedentes con solidez financiera.
COAGRUPO necesita aumentar la tasa de captación por encima del mercado,
además de disminuir la tasa de interés de los créditos a sus asociados actuales y
potenciales.
Los directivos son conscientes de la necesidad de mejorar la comunicación interna
y externa, ampliar su portafolio de servicios y adquirir una sede propia.

8
 ESTRUCTURA DE LA MATRIZ FLOR
Caso: COAGRUPO
FORTALEZAS LOGROS

 Adecuada estructura administrativa.  Confianza y credibilidad de sus asociados.
 Personal calificado y comprometido con la  Mejoramiento progresivo de la imagen
empresa. corporativa.
 Plataforma ideológica clara y concisa,  Altos índices de productividad (eficiencia y
conocida por todos los empleados (Visión, eficacia).
Misión y Valores)  Incremento anual del No. de asociados.
 Adecuada capacidad tecnológica para  Mejor poder de negociación en el mercado.
enfrentar la demanda de nuevos servicios.  Solidez Financiera
 Reconocida velocidad de respuesta a sus  Conocimiento claro del mercado en el que
asociados y clientes internos. incursiona.
OPORTUNIDADES RETOS
Internos Externos
 Ampliar su participación en el mercado.  Aumentar la tasa de  Adquirir una sede
 Diversificar su portafolio de servicios. captación por encima del propia.
 Segmentar y diversificar el mercado. mercado  Facilitar a sus
 Identificar nichos en el mercado.  Disminuir la tasa de asociados y clientes
 Diferenciarse de sus competidores por la interés de los créditos por potenciales, la
calidad de sus servicios. debajo del mercado tecnología necesaria
 Mejorar la calidad de sus servicios  Mejorar la comunicación para mejorar la
 Realizar alianzas estratégicas con otras interna y externa. comunicación virtual
entidades del sector.  Poseer asociados con ellos.
leales, comprometidos  Liderar e innovar
con el devenir de la nuevos servicios.
cooperativa.  Crecer en conjunto
 Facilitar la educación y con sus asociados
capacitación de su  Proyectar y
recurso humano, posicionar la imagen
asociados y familias. corporativa en el
 Interactuar más y mejor ámbito nacional.
con el grupo familiar del
asociado.
Fuente: propio autor

Una vez realizada la matriz FLOR, (teniendo en cuenta los factores claves de éxito,
FCE), se procede a su correspondiente análisis, con el cual se podrá diseñar los
planes estratégicos necesarios tendientes a aprovechar tanto las oportunidades del

9
mercado como las fortalezas y logros institucionales, para hacer que los retos
planteados se conviertan prontamente en hechos ciertos; es decir, en logros.
La estructura de la Matriz de Análisis FLOR, es entonces como sigue:

FCE: factores clave de éxito

Matriz De Análisis Flor

OPORTUNIDADES RETOS

Internos Externos

Las de mayor impacto Los de mayor Los de mayor

FCE impacto FCE impacto FCE

FORTALEZAS Estrategias Estrategias

Las de mayor impacto FO FRI FRE

FCE

LOGROS Estrategias Estrategias

Los de mayor impacto LO LRI LRE

FCE

Obsérvese bien que ningún elemento negativo está inmerso en la estructura de la

Matriz de Análisis FLOR. Allí, cualquier situación indeseada es, en sí misma, o una
oportunidad para mejorar o un reto contraído. Por ello, lo mejor de la organización;
sus fortalezas y logros, están puestos al servicio para aprovechar oportunidades y,
sobre todo, alcanzar los retos.

10
Se aprecia así mismo cómo en la matriz, los retos están claramente diferenciados
entre internos y externos, ya que las estrategias correspondientes para que se
conviertan en logros institucionales son muy específicas.

El desarrollo de una estrategia corporativa comprende tres elementos claves:

(Serna, 1997)

 Identificar una ventaja distintiva o competitiva; es decir, algo que una empresa
hace particularmente bien y por lo tanto la distingue de sus competidores.

 Hallar un “nicho” en el medio. Es la posición de la empresa en un segmento de

mercado compatible con la visión corporativa.

 Encontrar el mejor acoplamiento entre las ventajas competitivas, las

comparativas y los nichos que están a su alcance.

Para una mejor comprensión del tema de las ventajas competitivas y comparativas
es necesario manifestar que en la búsqueda de la Competitividad, tanto las
personas como las empresas e incluso los países, se enfrentan precisamente con
esta situación; a saber: (Doryan & Pratt, 1999)

 Ventaja Comparativa: (Low Cost or Local Natural Resources)

 Ventaja Competitiva: (Unique Products and Processes)

La ventaja comparativa hace referencia a la especialización propia que posee un

país, una empresa o una persona, que le permite producir bienes o prestar servicios
utilizando factores de producción mucho más baratos que otros, fundamentalmente

porque los tiene en abundancia o porque las condiciones del entorno así se lo
permiten. (Villarreal, 2004)
Algunos autores manifiestan que esta situación se presenta cuando el costo de
oportunidad de producir un bien o prestar un servicio, es menor que el que se le
genera a otro país, persona o empresa al producir el mismo bien.
11
Ejemplos de ventaja comparativa son:

 Abundancia de tierras con características especiales del subsuelo para la

producción agrícola (no es necesario abonar demasiado o usar pesticidas o
agroquímicos). (Café de Colombia – Café de Brasil- Trigo y cebada para producir
cerveza que se importa desde Australia y no el que se produce en el Valle del
Cauca).

 Provisión de mano de obra barata (puede ser cualificada o no), que repercute en
los costos de producción. (China – Algunos países del Asia).

 Condiciones climáticas únicas y naturales para la fabricación de bienes. (No es

necesario emplear equipos de alta tecnología para acondicionar las áreas
productivas).

 Provisión de materiales e insumos para la fabricación de productos con

características naturales de calidad. (Producción Bananera y de explotación de Atún
del Ecuador – Industria Petroquímica de Brasil).

 Cercanía a fuentes y recursos naturales (agua potable – agua de mar, minerales

varios).

La ventaja competitiva o diferencial, por otra parte, se refiere a cualquier

característica de la empresa (en bienes y servicios), país o persona que el mercado
la reconoce y la usa porque la considera diferente a la de sus competidores. (Meyer
& Esser, 1996)

Ejemplos de ventaja competitiva:

 Los activos intangibles asociados: confianza en la marca, (Sony), en la imagen

corporativa, en el clima organizacional. (Algunas empresas y productos Japoneses)

 Valor agregado que se tiene en: uso y versatilidad del producto, empaque, calidez
y calidad en la atención, servicio postventa, atención personalizada.
12
 Oferta de bienes y servicios con clara percepción de cuidado ambiental, por parte
de clientes y proveedores.

 Empleo de una tecnología o proceso productivo único que lo hace

momentáneamente exclusivo frente a sus competidores.

 Habilidades y competencias intrínsecas y únicas por parte del personal que oferta
bienes y servicios. (Actitud proactiva y de alto sentido de pertenencia para con su
empresa).

Ambos elementos; tanto las ventajas competitivas como comparativas inciden

directamente en la eficiencia en el uso de los recursos, en la eficacia en el
cumplimiento de los objetivos trazados y, en consecuencia, en la productividad y
ésta, a su vez, en la competitividad global de una empresa o país. (Rojas &
Sepúlveda, 1999)

Retomando la temática de la Matriz de Análisis FLOR, es importante realizar ahora

una descripción de carácter conceptual, sobre lo que significa cada una de las
estrategias inmersas en ella.

ESTRATEGIAS

FO: como bien se conoce, pretenden hacer uso de las fortalezas que posee una
empresa, para aprovechar adecuadamente las oportunidades que se presentan en
el mercado.

FRI: plantean hacer uso de las fortalezas adquiridas, para convertir un reto interno
que debe superar la empresa en un logro institucional, que le represente un mejor
posicionamiento en el mercado.

FRE: son estrategias conducentes al aprovechamiento de las fortalezas adquiridas,

para hacer que los retos externos relacionados con el mercado y su entorno, se
tornen en logros que aseguren su mejor competitividad.
13
LO: son estrategias encaminadas a usufructuar los logros o hitos empresariales ya
alcanzados, en procura del aprovechamiento de las oportunidades que el mercado
plantea.

LRI : son estrategias planteadas de tal forma que los logros alcanzados por la
empresa, sean los pilares fundamentales para hacer que los retos internos
identificados, no sólo se afronten adecuadamente, sino que cuanto antes se
transformen en logros adquiridos.

LRE: son estrategias tendientes a afrontar los retos externos de la empresa (el
mercado y su entorno), haciendo uso permanente de lo ya conquistado a lo largo
de su permanencia en el mercado.

Finalmente, como se puede apreciar, las diversas estrategias planteadas en la

Matriz de Análisis FLOR están enfocadas a hacer que la empresa y toda su
estructura adquieran más y más logros, de tal forma que esté siempre preparada
para afrontar exitosamente el mercado en el que se encuentra, liderando, innovando
e informando a sus clientes la posición de vanguardia y solidez en la que se
encuentra.

Para el caso de la Cooperativa Coagrupo, la siguiente es la estructura de la matriz

de análisis FLOR.

* Tómese el ejemplo sólo para fines didácticos.

14
 MATRIZ DE ANÁLISIS FLOR /// Caso COAGRUPO
OPORTUNIDADES RETOS
 Ampliar su participación en Internos Externos
el mercado.  Aumentar la tasa de captación  Adquirir una sede propia.
 Diversificar su portafolio de por encima del mercado  Facilitar a sus asociados y
servicios.  Disminuir la tasa de interés de clientes potenciales, la
 Segmentar y diversificar el los créditos por debajo del tecnología necesaria para
mercado. mercado mejorar la comunicación virtual
 Identificar nichos en el  Mejorar la comunicación con ellos.
mercado. interna y externa.  Liderar e innovar nuevos
 Diferenciarse de sus  Poseer asociados leales, servicios.
competidores por la calidad de comprometidos con el devenir de  Crecer en conjunto con sus
sus servicios. la cooperativa. asociados
 Mejorar la calidad de sus  Facilitar la educación y  Proyectar y posicionar la
servicios capacitación de su recurso imagen corporativa en el ámbito
 Realizar alianzas humano, asociados y familias. nacional.
estratégicas con otras  Interactuar más y mejor con el
entidades del sector. grupo familiar del asociado.

15
 FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FR
 Adecuada estructura  Emprender la realización de FRI FRE
administrativa. estudios de mercados.  Iniciar estudios de factibilidad  Obtener beneficios y tratos
 Personal calificado y  Destinar recursos para para la adquisición de una sede preferenciales de proveedores
comprometido con la ejecutar programas de propia. de equipos informáticos, para
empresa. educación y capacitación en  Establecer centros de costos y los asociados.
 Plataforma ideológica calidad, a los empleados. racionalizar recursos  Asignar recursos al
clara y concisa, conocida  Planear la ejecución de  Realizar sondeos de presupuesto, para I+D.
por todos los empleados actividades y programas satisfacción de asociados.  Plantear proyectos de Dllo.
(Visión, Misión y Valores) informativos y lúdicos con  Realizar estudios de mercado para realizar en conjunto con
 Adecuada capacidad familias de los asociados. para segmentar e identificar otras entidades.
tecnológica para enfrentar  Diseñar un plan de “nichos”.  Patrocinar proyectos
la demanda de nuevos evaluación del personal,  Establecer una estructura cooperativos de sus asociados.
servicios. proactivo y basado en sus administrativa acorde con el  Utilizar la tecnología
 Reconocida velocidad competencias. nuevo portafolio de servicios informática para consolidar la
de respuesta a sus planteado. imagen corporativa.
asociados y clientes  Diversificar los canales de
internos. comunicación con sus asociados
y sus familias.
LOGROS ESTRATEGIAS LO ESTRATEGIAS LR
 Crear incentivos varios para LRI LRE
 Confianza y credibilidad que cada asociado motive la
 Asignar recursos para estudios  Poseer un sistema de
de sus asociados. asociación de otras personas.
de factibilidad para adquirir sede información asequible a los
 Mejoramiento  Estructurar un Sistema de
propia. asociados, relacionado con las
progresivo de la imagen Información en Mercadeo, que
 Priorizar la rentabilidad social características de todos sus
corporativa. relacione las más importantes
frente a la económica. servicios.
 Altos índices de variables del mercado, y
 Desarrollar estrategias de  Asesorar y acompañar al
productividad (eficiencia y permita tomar decisiones de
marketing enfocadas hacia la asociado en la elaboración de
eficacia). portafolio de productos
proyectos cooperativos.
adecuadas y oportunas.
16
 Incremento anual del  Realizar sondeos de captación de los “nichos”  Establecer convenios de
No. de asociados. satisfacción de servicios detectados. cooperación sectorial e
 Mejor poder de dirigidos a las familias de los  Intensificar actividades lúdicas intersectorial.
negociación en el asociados e informativas con asociados y
mercado. sus familias.
 Solidez Financiera  Emplear los recursos
 Conocimiento claro del tecnológicos y humanos para
mercado en el que consolidar los principios
incursiona. cooperativos en sus asociados.

17
 Conviene manifestar, que es un hecho claro la necesaria participación de todos los
empleados en la construcción de la Matriz FLOR, toda vez que son ellos quienes
han podido palpar de primera mano lo que la empresa les significa o representa y
lo que estarían dispuestos a hacer para consolidarla en el medio, o lo que es lo
mismo, su grado de compromiso. Sobra decir, que sólo con el ejemplo de sus
directivos, se podrá alcanzar los retos establecidos.

Una vez realizada la Matriz de Análisis FLOR, se procede ahora a lo que en criterio
del autor, es el resultado más importante de todo el trabajo hasta ahora efectuado.
Se trata de la Matriz de Planeación Estratégica, la cual, no es otra cosa más que
desagregar una a una las estrategias FO – FR - LO – LR previamente planteadas.
Todas ellas son necesarias de evaluar tanto en sus objetivos como en los
indicadores que miden el cumplimiento de los mismos, las inversiones estimadas
para la implementación de cada estrategia, el área responsable y el tiempo
probable de ejecución.

La estructura de la Matriz de Planeación Estratégica es la siguiente:

Estrategias Objetivos Objetivos Indicadores Inversión Área Tiempo

Estratégicos Operacionales Estimada Responsable estimado

Fuente: propio autor

Explicación

Paso 1: en primer lugar hay que ir a la Matriz de Análisis FLOR y traer de allí cada
una de las estrategias FO – FR - LO – LR identificadas. En este caso y a manera
de ejemplo se tiene la siguiente:

18
 ESTRATEGIA FO: emprender la realización de estudios de mercados

Paso 2: el verbo que debe usarse para plasmar la estrategia debe escribirse en su
forma sustantivada1, que para este caso puede ser simplemente: REALIZACIÓN de
estudios de mercado.

Paso 3: la pregunta que surge de inmediato es ¿Para qué?. Ella la responde el

Objetivo Estratégico.

El Objetivo Estratégico se caracteriza por estar en concordancia con la visión de la

empresa, es una aspiración suprema y responde a situaciones y planes de mediano
y largo plazo. Una estrategia puede tener más de un objetivo estratégico

Para el caso de ejemplo, los Objetivos Estratégicos bien pudieran ser:

 Mejorar la calidad del servicio (o producto) ofertado….. o

 Establecer mejores canales de comunicación con clientes y proveedores

Obsérvese que escrito así el Objetivo Estratégico, su medición es imposible, de ello

se encarga él o los Objetivos Operacionales.

Paso 4: los objetivos operacionales permiten medir, mediante indicadores, el grado

de cumplimiento o no de los objetivos estratégicos. Deben ser numéricos y
responder a la estrategia planteada. Cada objetivo estratégico puede tener varios
Objetivos Operacionales.

1La sustantivación, puede llevarse a cabo de diferentes maneras: una de las más comunes es la
sustantivación desde el verbo. Así, partiendo de un verbo dado, se añade a éste un sufijo derivativo
como “-ión”, “-or”, “-nte” o “-ento” y el resultado es un sustantivo:

Del verbo describir, el sustantivo descripción

Del verbo comenzar, el sustantivo comienzo
Del verbo fomentar, el sustantivo fomento
19
Para el caso de ejemplo, como se tienen dos Objetivos Estratégicos, los
operacionales deben ser así:

Para el Objetivo Estratégico: Mejorar la calidad del servicio (o producto) ofertado,

los Objetivos Operacionales pueden ser:

 Disminuir a 15 minutos el tiempo de entrega de un domicilio (por ejemplo) ……ó

 Incrementar en un 20% el número de clientes en el semestre II con respecto al

semestre I.

Para el Objetivo Estratégico: Establecer mejores canales de comunicación con

clientes y proveedores, los Objetivos Operacionales pueden ser:

 Incrementar en 2 en el segundo trimestre del año, el número de canales de

comunicación con clientes y proveedores que la empresa utiliza.

 Disminuir al 100% al final del año, el número de quejas y reclamos por parte de
los clientes, sobre la calidad del producto o servicio brindado.

Obsérvese bien que estos objetivos operacionales involucran medidas de tiempo,

alcance y dirección; es decir; cuándo, cuánto, qué y a quién. Si eso no está bien
expresado, su medida y posterior control son virtualmente imposibles.

Paso 5: una vez definidos y expresados claramente los Objetivos Operacionales,

se procede ahora a establecer la forma en que deben ser medidos para determinar
su grado de cumplimiento. Para ello se recurre a los Indicadores. Éstos no son más
que expresiones matemáticas que permiten al gerente o administrador saber, en un
momento dado, qué tanto de logro se ha tenido primero con el objetivo evaluado y
segundo con la estrategia implementada. Cada objetivo operacional puede tener o
necesitar uno o varios indicadores para su medición.

20
Es válido en este acápite mencionar que este es uno de los pasos más importantes
y fundamentales del proceso de Planeación Estratégica porque, con base en la
medición de la evolución del indicador, los gerentes pueden, con mayor precisión y
menos incertidumbre, emprender acciones correctivas siempre en aras del
mejoramiento continuo.

Para el caso del ejemplo en cuestión, los Indicadores, conforme se manifestó, son
inherentes a cada Objetivo Operacional y por tanto pueden formularse así:

Objetivos Operacionales:

 Disminuir a 15 minutos el tiempo de entrega de un domicilio

Para esta situación el indicador puede ser:

Indicador:

Tiempo de entrega de un domicilio =hora en que se entrega al cliente

- hora en que se recibe el pedido

Obsérvese que no siempre un indicador expresa una cantidad sobre otra o que se
requiere un porcentaje. Ello depende de la naturaleza de lo que se quiere medir.

Para el objetivo operacional:

 Incrementar en un 20% el número de clientes en el semestre II con respecto al

semestre I.

El Indicador puede ser:

No. de Clientes Semestre 2 - No. de Clientes Semestre 1

Variación % en No. de clientes.= ( ) x100%
No. de Clientes Semestre 1

Para el Objetivo operacional:

21
 Incrementar en 2 en el segundo trimestre del año, el número de canales de
comunicación con clientes y proveedores que la empresa utiliza.

Indicador:

No. de Nuevos Canales de Comunicación

Canales Comunic.=
Total Canales Comunic en la empresa (Trimes 2)

Para el Objetivo operacional:

 Disminuir al 100% al final del año, el número de quejas y reclamos por parte de
los clientes, sobre la calidad del producto o servicio brindado.

𝑁𝑜. 𝑄𝑢𝑒𝑗 𝑦 𝑅𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚 𝑎ñ𝑜 2 − 𝑁𝑜. 𝑄𝑢𝑒𝑗𝑎𝑠 𝑦 𝑅𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚 𝑎ñ𝑜 1

𝑁𝑜. 𝑑𝑒 𝑄𝑢𝑒𝑗. 𝑦 𝑅𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚 = ( )𝑥100%
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑄𝑢𝑒𝑗𝑎𝑠 𝑅𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚 𝑎ñ𝑜1

Una vez se tienen definidos tanto las estrategias como los objetivos estratégicos y
operacionales y, obviamente, los indicadores, se procede entonces a ubicarlos en
la Matriz de Planeación Estratégica ya mencionada.

Los aspectos relacionados con la Inversión Estimada, el Área Responsable y el

Tiempo Estimado deben tratarse así:

 Inversión Estimada: ésta depende de la naturaleza del negocio, por ejemplo si

para disminuir el tiempo de entrega de un domicilio es necesario invertir en una
Moto, entonces, lo que el alquiler o compra de ésta valga. Para este caso se
asume la compra y en consecuencia el valor aproximado es de $5,000,000
Cinco Millones de Pesos.

 Área Responsable: cualquiera de las áreas estratégicas de la empresa;

Mercadeo, Finanzas, Administrativa, Producción. En este caso puede ser la
Administrativa.

22
Tiempo Estimado: puede ser en semanas, meses o años, ello depende de las
estrategias planteadas. Lo que si debe hacerse es ubicarlas con tiempos genéricos,
es decir, por ejemplo, Mes 1 al Mes 2. Ello significa que para el caso de la inversión
en la Moto, se cuenta con dos meses para realizar esta actividad. De la misma
manera sería si el tiempo fuera en semanas: Semana 1 a Semana 3. De esta forma
se facilita la estructuración del Cronograma de actividades.

La Matriz de Planeación Estratégica, se esquematiza finalmente así:

23
 Inversión Área Tiempo
Objetivos Objetivos Indicadores Estimada Respons estimado
Estrategias Estratégicos Operacionales ($ pesos) able
Disminuir a 15
minutos el tiempo de "𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎 𝑑𝑒 𝑢𝑛 𝑑𝑜𝑚𝑖𝑐𝑖𝑙𝑖𝑜 4,000,000 Administr Mes 2
entrega de un = ℎ𝑜𝑟𝑎 𝑒𝑛 𝑞𝑢𝑒 𝑠𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎 𝑎𝑙 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 (Compra Moto) ativa
Mejorar la domicilio. − ℎ𝑜𝑟𝑎 𝑒𝑛 𝑞𝑢𝑒 𝑠𝑒 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑏𝑒 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜"
calidad del
servicio (o
Incrementar en un
producto)
20% el número de "𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 % 𝑒𝑛 𝑁𝑜. 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠. 5,000,000
ofertado.
clientes en el = " ("𝑁𝑜. 𝑑𝑒 𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑆𝑒𝑚𝑒𝑠𝑡𝑟𝑒 2 Mercadeo
semestre II con − 𝑁𝑜. 𝑑𝑒 𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑆𝑒𝑚𝑒𝑠𝑡𝑟𝑒 1" Distribución de Meses 2
respecto al /"𝑁𝑜. 𝑑𝑒 𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑆𝑒𝑚𝑒𝑠𝑡𝑟𝑒 1" )"𝑥100%"
Material P.O.P al 11
semestre I.
Incrementar en 2 en
Establecer el segundo trimestre
mejores del año, el número "𝐶𝑎𝑛𝑎𝑙𝑒𝑠 𝐶𝑜𝑚𝑢𝑛𝑖𝑐. 3,000,000 Mercadeo
canales de de canales de = " 𝑁𝑜. 𝑁𝑢𝑒𝑣𝑜𝑠 𝐶𝑎𝑛𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝐶𝑜𝑚𝑢𝑛𝑖𝑐. 𝑐𝑖ó𝑛" Meses 5
comunicación comunicación con /"𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐶𝑎𝑛𝑎𝑙𝑒𝑠 𝐶𝑜𝑚𝑢𝑛𝑖𝑐 (𝑇𝑟𝑖𝑚𝑒𝑠 2)"Página WEB y al 12
con clientes y clientes y Redes
proveedores. proveedores que la Sociales
empresa utiliza.
Realización
Disminuir al 100% al
De Estudios
final del año, el 4,000,000

24
 De número de quejas y 𝑁𝑜. 𝑑𝑒 𝑄𝑢𝑒𝑗. 𝑦 𝑅𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚 Mercadeo
Mercados reclamos por parte = ((𝑁𝑜. 𝑄𝑢𝑒𝑗 𝑦 𝑅𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚 𝑎ñ𝑜 2 Base de Datos Meses 2
de los clientes, − 𝑁𝑜. 𝑄𝑢𝑒𝑗𝑎𝑠 𝑦 𝑅𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚 𝑎ñ𝑜 1 ) Dinámica al 12
sobre la calidad del /(𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑄𝑢𝑒𝑗𝑎𝑠 𝑅𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚 𝑎ñ𝑜1))𝑥100%
producto o servicio CRM
brindado.

Finalmente el proceso de Planeación Estratégica finaliza con un Cronograma de actividades, el cual no es otra cosa que
plasmar en concreto lo expresado en la Matriz anterior, solo con las actividades y los tiempos establecidos. Éste se presenta
así para cada una de las estrategias definidas. Para este caso, queda de la siguiente manera:

Cronograma de Actividades

Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Estrategias Actividades

Compra de 1 Moto

Distribución de Material P.O.P

Diseño de Página WEB y

Realización de mantenimiento y actualización
de Redes Sociales
estudios De
Diseño y actualización de Base
mercados
de Datos Dinámica

25
Programa CRM (Customer
Relationship Management)

26
Conclusiones

 Existe una variante de la Matriz DOFA llamada Matriz FLOR, en donde las
perspectiva de análisis está basada en elementos positivos generadores de mayor
confianza y optimismo en los trabajadores.

 Debilidades y Amenazas se presentan en la Matriz FLOR como RETOS o hitos a

lograr por parte de su talento humano.

 La Competitividad empresarial es la meta suprema de toda gestión exitosa y para

ello la eficiencia en el uso de los recursos es decisiva.

 La esencia de la Planeación Estratégica está tanto en la estructuración de la

Matriz DOFA o FLOR y más precisamente en sus respectivas Matrices de
Análisis.

 Las estrategias deben formularse como verbos sustantivados.

 Hay una diferencia sustancial entre Objetivos Estratégicos y Operacionales. Los

últimos son evaluados por los Indicadores.

 Los Indicadores deben ser expresados como fórmulas matemáticas en función de

cada uno de los objetivos operacionales.

27
Bibliografía de Referencia

Delgado, R. (Enero de 2008). El diagrama de Pareto. Revista Virtual de la Universidad Católica

de Occidente, 47, 48-49., 47, 48, 49. Recuperado el 29 de Octubre de 2014, de
http://www.catolica.edu.sv/investiga/archivos/pareto.pdf.

Doryan, E., & Pratt, L. (1999). Competitividad y Desarrollo Sostenible: Avances conceptuales y
orientaciones estratégicas. San José, Costa Rica: CLADS.

IPN, I. P. (2002). Metodología para el Análisis FODA. México, México: SECRETARÍA TÉCNICA.
DIRECCIÓN DE PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN.

Koontz, H., & Weihrich, H. (1998). Administración. Una perspectiva global. México: Mc Graw Hill.
11ª. Edición.

Meyer, S., & Esser, K. (1996). Competitividad Sistémica: Nuevo desafío a las empresas y a la
política. Santiago de Chile, Chile: CEPAL.

Rojas, P., & Sepúlveda, S. (1999). ¿Qué es la Competitividad? . San José, Costa Rica: IICA.

Senge, P. (1995). La quinta disciplina en la práctica: cómo construir una organización inteligente.
Bogotá: Grupo Editorial Norma.

Serna, H. (1997). Gerencia Estratégica. Planeación y Gestión. Bogotá: 3R Editores.

Villarreal, R. (2004). La competitividad sistémica: conceptos y condiciones en México. Ciudad de

México, México: UNAM.

Bibliografía De Consulta

Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional. La dinámica del éxito en las

organizaciones. México: McGraw-Hill.

Dinero, R. (1 de Marzo de 2014). 10 tips para mejorar Ia productividad de su empresa.

Recuperado el 15 de Mayo de 2014, de http:lew.di nero.comlempresaslarticul 0l1
0—ti ps-para— mejorar- producfiúdad—su—enpresal1 931 62

28
Edvinsson, L., Malone, M., & Malone, M. S. (1988). El capital intelectual: cómo identificar
y calcular el valor inexplorado de los recursos intangibles de su empresa. Bogotá:
Grupo Editorial Norma.

El Tiempo, P. (26 de Septiembre de 2013). REDACCIÓN ECONOMÍA Y NEGOCIO.

Aumentar la productividad, clave para el crecimiento de Colombia, pág. 13.

James, A., Finch, S., Edward, F., & Daniel, G. (1996). Administración . México: Pearson
Educación.

Peters, T. (2006). Gestionar con Imaginación. En: Líderes del Management, 53. Deusto.

Porter, M. (1987). Ventaja Competitiva: Creación y Sostenimiento de un Desempeño

Superior. México: CECSA.

Porter, M., & Kramer, M. (Diciembre de 2006). Estrategia y Sociedad. Harvard Business
Review, 1 - 14.

Restrepo, L. A., Restrepo, I. A., & Domínguez, O. F. (2008). De la noción de

competitividad a las ventajas de la integración empresarial. . Revista Facultad de
Ciencias Económicas: Investigación y Reflexión, 16(1), 59 -70.

Rodríguez López, J. L. (12 de Noviembre de 2007). Indice de medición y mejoramiento

de la Productividad. Recuperado el 24 de Abril de 2014, de
www.itchihuahua.edu.mx/academic/industrial/

Semana, R. (1 de Abril de 2014). Semama. Recuperado el 10 de Junio de 2014, de

http://www.semana.com/nacion/articulo/colombia-en-el-ultimo-lugar-de-las-
pruebas-pisa/382250-3

29