FACULTAD DE

GESTIÓN Y
ALTA DIRECCIÓN

DIAGNÓSTICO Y PROPUESTA DE MEJORA A LA

ESTRATEGIA DE GESTIÓN DE LA RELACIÓN CON EL
CLIENTE EN UNA ORGANIZACIÓN DE SERVICIOS
GASTRONÓMICOS. ESTUDIO DE CASO: BRAVO
RESTOBAR

Tesis presentada para obtener el Título Profesional

de Licenciado en Gestión Empresarial

por

Andrea Morales Sandoval 20060975

Antonio López Fuertes 20064582

Lima, 18 de marzo de 2013

i
Esta tesis
DIAGNÓSTICO Y PROPUESTA DE MEJORA A LA ESTRATEGIA DE
GESTIÓN DE LA RELACIÓN CON EL CLIENTE EN UNA
ORGANIZACIÓN DE SERVICIOS GASTRONÓMICOS. ESTUDIO DE
CASO: BRAVO RESTOBAR
ha sido aprobada.

___________________________________
[Presidente del Jurado]

___________________________________
[Asesor de la Tesis]

___________________________________
[Jurado]

FACULTAD DE
GESTIÓN Y
ALTA DIRECCIÓN

ii
 Dedicatoria y agradecimientos

A Dios, por guiar cada uno de nuestros pasos

al alcance de nuestros objetivos.

A nuestras familias, por su apoyo incondicional

y aliento en todo momento.

A Alicia por cada sesión que compartimos,

donde intercambiamos ideas y nos brindó sus palabras
de aliento siempre.

Y a todos aquellos involucrados directa o

indirectamente en la elaboración de esta tesis.

iii
 ÍNDICE GENERAL

1. Introducción ............................................................................................................................. 1
1.1. Descripción del problema ................................................................................................ 3
1.2. Objetivos de investigación ............................................................................................... 4
1.3. Las preguntas de investigación ........................................................................................ 5
1.4. Justificación de la investigación ...................................................................................... 5
2. Marco metodológico ................................................................................................................ 7
2.1. Crónica de la investigación .............................................................................................. 7
2.2. Tipo de investigación ....................................................................................................... 8
2.4. Fuentes de información .................................................................................................. 13
2.5. Alcance y delimitación................................................................................................... 13
3. Marco teórico ..................................................................................................................... 16
3.1. Antecedentes y contexto ................................................................................................ 16
3.2. La Gestión de la Relación con el Cliente (CRM) como estrategia ................................ 20
3.2.1. Definición e importancia ........................................................................................ 22
3.2.2. EL CRM y las herramientas para la gestión de las relaciones con los clientes ...... 24
3.2.3. Beneficios de la CRM ............................................................................................ 27
3.2.4. Implementación de la CRM ................................................................................... 27
3.2.4.1. Fase 1: Consideraciones previas a la implementación de una estrategia CRM . 28
3.2.4.2. Fase 2: Implementación CRM ........................................................................... 31
3.2.4.3. Fase 3: Proceso CRM ......................................................................................... 35
3.2.5. Factores de éxito y fracaso ..................................................................................... 40
3.3. Marketing de base de datos ............................................................................................ 42
3.3.1. Definición e importancia ........................................................................................ 42
3.3.2. ¿Por qué desarrollar el marketing de base de datos? .............................................. 43
3.3.3. Tipos de base de datos ........................................................................................... 44
3.3.4. Implementación de una base de datos .................................................................... 45
4. Descripción de la empresa ..................................................................................................... 51
4.1. Presentación de Bravo Restobar .................................................................................... 51
4.2. El área de marketing ...................................................................................................... 58

iv
 4.3. La Gestión de la Gestión de la Relación con el cliente (CRM) ..................................... 60
5. Diagnóstico de la Gestión de la Relación con el Cliente (CRM) ........................................... 66
5.1. Diagnóstico y cumplimiento teórico .............................................................................. 66
5.1.1. Implementación de la CRM ......................................................................................... 66
5.1.1.1. Fase 1: Consideraciones previas a la implementación de una estrategia CRM . 66
5.1.1.2. Fase 2: Implementación CRM ........................................................................... 71
5.1.1.3. Fase 3: Proceso CRM ......................................................................................... 78
6. Conclusiones .............................................................................................................................. 86
7.1. Desarrollo de un marketing de base de datos en Bravo Restobar ....................................... 91
7.1.1. Fase 1: Desarrollar un marketing de base de datos en el corto plazo ........................... 92
7.2. Fase 2: Evaluación de implementación de una estrategia CRM ................................... 101
Anexos ......................................................................................................................................... 112
Anexo 1: Fuerzas de cambio hacia el desarrollo de la Gestión de la Relación del Cliente (CRM)
................................................................................................................................................. 112
Anexo 2: Beneficios de una estrategia CRM en las PYMES y sus clientes ............................ 114
Anexo 3: Factores de éxito y fracaso de una estrategia CRM ................................................. 117
Anexo 4: Funciones de los colaboradores del área administrativa de Bravo Restobar
(proporcionado por Bravo Restobar) ....................................................................................... 118
Anexo 5: Funciones de los colaboradores del área de marketing de Bravo Restobar
(proporcionado por Bravo Restobar) ....................................................................................... 124
Anexo 6: Funciones de los colaboradores del área de servicio de Bravo Restobar
(proporcionado por Bravo Restobar) ....................................................................................... 129
Anexo 7: Cartas de Bravo (proporcionado por Bravo Restobar) ............................................. 133
Anexo 8: Petición vía email de los objetivos y estrategias de la organización y del área de
marketing al gerente general de Bravo Restobar ..................................................................... 139
Anexo 9: Formato y contenido de las encuestas de Bravo Restobar (proporcionado por Bravo
Restobar) .................................................................................................................................. 140
Anexo 10: Ejemplo de solicitud de encuestas por el área de marketing al área de recepción
(reservas) .................................................................................................................................. 141
Anexo 11: Calendario de actividades del área de marketing ................................................... 142
Anexo 12: Base de datos Bravo 2012 (proporcionado por Bravo Restobar) ........................... 144
Anexo 13: Información del Software Inforest (proporcionado por Bravo Restobar) .............. 146

v
Anexo 14: Ejemplos de Reportes del sistema Inforest en Bravo, solicitados por el área de
marketing (proporcionado por Bravo Restobar) ...................................................................... 151
Anexo 15: Modelo de cartas de vales de consumo ante clientes no satisfechos ...................... 152
Anexo 16: Salones fotos local Bravo Restobar – San Isidro ................................................... 153
Anexo 17: Entrevista Gerente General de Bravo Restobar ...................................................... 154
Anexo 18: Entrevista al dueño y chef principal de Bravo Restobar ........................................ 159
Anexo 19: Entrevista a la asistente de marketing de Bravo Restobar ...................................... 162
Anexo 20: Entrevista al administrador de Bravo Restobar ...................................................... 166
Anexo 21: Entrevista al anfitriona (turno tarde) Bravo Restobar ............................................ 169
Anexo 22: Entrevista al anfitriona (turno noche) Bravo Restobar ........................................... 172
Anexo 23: Entrevista al jefe de mozos de Bravo Restobar ...................................................... 174
Anexo 24: Formato de entrevistas a especialistas de marketing externos ............................... 176

vi
 LISTAS DE TABLAS
Tabla N°1 : Relación de entrevistados - Personal administrativo……………………………….. 11
Tabla N°2 : Relación de entrevistados - Personal operativo…………………………………….. 12
Tabla N°3 : Relación de entrevistados – Expertos en Marketing ……………………………...... 12
Tabla Nº4 : Beneficios de la implementación de una estrategia CRM en la pyme y en sus
27
clientes……………………………………………………………………………….
Tabla Nº5 : Herramientas de análisis de datos…………………………………………………... 38
Tabla Nº6 : Factores de éxito de una estrategia CRM en el ámbito de las PYME………………. 40
Tabla Nº7 : Factores de fracaso de una estrategia CRM en el ámbito de las PYMES…………... 41
Tabla Nº8 : Causas del desarrollo de una base de datos…………………………………………. 43
Tabla Nº9 : Inconvenientes de la falta de una base de datos…………………………………...... 44
Tabla Nº10 : Categorías de bases de datos………………………………………………………... 45
Tabla Nº11 : Tipos de datos………………………………………………………………………. 45
Tabla Nº 12 : Características de una buena base de datos…………………………………………. 49
Tabla Nº13 : Reglas básicas sobre los datos………………………………………………………. 50
Tabla Nº14 : Condiciones para la gestión de base de datos………………………………………. 50
Tabla Nº15 : Datos generales de Bravo Restobar…………………………………………………. 52
Tabla Nº16 : Productos y servicios en Bravo Restobar…………………………………………… 57
Tabla Nº17 : Cuadro resumen de las funciones principales de los colaboradores del área de
59
marketing…………………………………………………………………………….
Tabla Nº18 : Recojo de información para la base de datos de Bravo Restobar…………………... 61
Tabla Nº19 : Cuadro comparativo de la estrategia CRM respecto a la Fase 1: Consideraciones
70
previas a la implementación de una estrategia CRM………………………………..
Tabla Nº20 : Cuadro comparativo de la estrategia CRM respecto a la Fase 2: Implementación
76
CRM………………………………………………………………………………….
Tabla Nº21 : Cuadro comparativo de la estrategia CRM respecto al “Descubrimiento del
79
Conocimiento”, parte del proceso CRM……………………………………………..
Tabla Nº22 : Cuadro comparativo de la estrategia CRM respecto a la “Planeación de mercado”,
81
parte del proceso CRM………………………………................................................
Tabla Nº23 : Acciones de interacción con el cliente, a partir de la base de datos, de Bravo
82
Restobar……………………………………………………………………………...
Tabla Nº24 : Cuadro comparativo de la estrategia CRM respecto a la “Interacción con el
84
cliente”, parte del proceso CRM……………………………………………………..
Tabla Nº25 : Cuadro comparativo de la estrategia CRM respecto al “Análisis y Refinamiento”,
85
parte del proceso CRM………………………………………………………………
Tabla Nº26 : Análisis de las variables recolectadas en la base de datos de Bravo………………... 95
Tabla Nº27 : Mensajes de envío a los clientes de Bravo Restobar………………………………... 99
Tabla Nº28 : Factores de éxito de una estrategia CRM en Bravo Restobar……………………….. 104
Tabla Nº29 : Factores de fracaso de un estrategia CRM en Bravo Restobar……………………… 105
Tabla Nº 30 : Tabla de ponderación de posibles proveedores para una herramienta CRM………... 108

vii
 LISTA DE ILUSTRACIONES

Ilustración N° 1 : Importancia y rol del Marketing……………………………...................... 18

Ilustración Nº 2 : Proceso CRM………………………………………………....................... 28
Ilustración Nº3 : Ciclo Proceso del CRM……………………………………....................... 36
Ilustración Nº4 : Círculo del éxito de base de datos……………………………………….. 48
Ilustración Nº5 : Organigrama de Bravo Restobar…………………………………………. 56
Ilustración Nº6 : Proceso de implementación de la estrategia CRM en Bravo Restobar…... 61
Ilustración N° 7 : Pasos para el desarrollo de campañas y acciones de marketing a partir de
una Base de datos………………………………………………………… 94
Ilustración N° 8 : Modelo de Implementación de una estrategia CRM……………………... 103
Ilustración N° 9 : Conceptos de marketing relacional involucrados en la implementación de
una estrategia CRM………………………………………………………. 104

viii
 RESUMEN EJECUTIVO

La presente tesis expone un estudio de caso descriptivo sobre la Gestión de la Relación

con el Cliente (CRM por sus siglas en inglés) como estrategia organizacional en Bravo
Restobar, restaurante de comida gourmet propiedad del reconocido chef peruano y
embajador de la Marca País, Christian Bravo.

La investigación se llevó a cabo en el local de Bravo Restobar de San Isidro durante el

periodo comprendido entre setiembre de 2012 y marzo de 2013.

La problemática surge al constatar la falta de documentación y el desconocimiento de las

distintas áreas del restaurante acerca del CRM, a pesar de ser que dicha estrategia es
considerada como una de sus principalespor la Gerencia.

Esta investigación, muy aparte de ser un estudio de caso, es crucial no solo para el
entendimiento del CRM en Bravo Restobar, sino para el entendimiento de la importancia
de dicha estrategia para cualquier organización. En lo práctico, beneficiará a Bravo
Restobar medianteel diagnóstico,identificación y propuesta de mejora respecto a la CRM.
Esta tesis es un precedente de estudio acerca de las implicancias, dificultades y retos del
desarrollo de dicha estrategia, que beneficiará a otras empresas del rubro de similares
características. Los clientes también serán beneficiados, ya que la investigación
proporcionará a BravoRestobar y a otras empresas una perspectiva distinta sobre el
cliente en la organización,generando así conciencia respecto a la creación de estrategias y
acciones con la finalidad de conocerlo y satisfacerlo. Por último, debido ala metodología
utilizada para su realización, como a la metodología de implementación CRM expuesta,
resulta también de apoyo y punto de partida para futuras investigaciones que deseen
ahondar más en el diagnóstico organizativo de Bravo Restobar o de la CRM en sí.

Al finalizar la investigación, el marco teórico propuesto y la información recogida y

procesada procedente de Bravo Restobar permitieron: (i) elaborar un diagnóstico de

ix
Bravo respecto a su estrategia CRM, (ii) reconocer la ausencia de desarrollo de dicha
estrategia, (iii) identificaroportunidades de mejora y (iv) proponer recomendaciones
pertinentes.

Ante la falta de una concreta estrategia relacional por parte de BravoRestobar, se

recomendó el desarrollo gradual de esta. Se consideró como primer paso el
potenciamiento de su base de datos actual y su evolución hacia un marketing de base de
datos que le permita realizar acciones estratégicas enfocadas al cliente para,
posteriormente, en un futuro lejano, evaluar la pertinencia y posibilidad de implementar
un CRM en la organización.

x
1. Introducción

La presente tesis realiza un diagnóstico de la Gestión de la Relación con el Cliente

(Customer Relationship Managemend en inglés) como estrategia desarrollada en la
empresa de servicios Bravo Restobar. Este diagnóstico pretende evaluar el desarrollo de
la estrategia CRM (por sus siglas en inglés) en la organización con el propósito de
identificar oportunidades de mejora.Para ello, el documento se ha dividido en siete
capítulos, en los cuales se desarrollará lo siguiente:

El primero, brinda una introducción a la investigación la cual consiste en la descripción

del problema, la explicación los objetivos de la investigación, la exposición de las
preguntas que plantea responder y, finalmente, la justificación de este estudio.

El segundo capítulo del documento, expondremos la metodología que utilizamos. Como

primer punto, se relatará de forma breve la evolución que tuvo nuestro tema a través del
periodo de investigación. Luego, se expondrá el tipo de investigación realizada, las
técnicas y herramientas utilizadas, las fuentes de información y, finalmente, el alcance y
delimitación de este trabajo.

En la tercera sección, nos centraremos en detallar el marco teórico el cual se encuentra

dividido en tres partes: la primera, la cual hemos escrito a modo de introducción,se centra
en conceptos y explicaciones de carácter general los cuales permitenentender los temas a
tratar en las siguientes partes. La segunda corresponde a la CRM la cual es un punto
fundamental en nuestro estudio. Por último, en la tercera parte,abordaremosel marketing
de base de datos, como tema altamente vinculado a la estrategia relacional.

Dentro de la división correspondiente ala CRM, existen cuatro grandes bloques: (i) las
consideraciones previas a la implantación de una estrategia CRM, (ii) la implementación
de la CRM, (iii) el proceso CRM y(iv) los factores de fracaso y éxito de esta
estrategia.Cada uno de estos puntos se detallará a continuación:

1
(i) En el primer bloque, tal como su nombre lo indica, se consideran los puntos que
son importantes antes de llevar a cabo una estrategia CRM en la organización tal
como la importancia de realizar un análisis del ambiente externo e interno, poder
determinar el grado actual de conocimiento que se tiene del cliente. Además, se
debe tener claro los resultados que se desean obtener con la estrategia CRM y la
realización de una evaluación de impacto de dicha estrategia., el valor agregado
que esta nos proporcionará y cómo afectará a la organización.

(ii) En el segundo bloque, se tratará el proceso de implementación, hemos tenido en

cuenta cuatro pasos para su desarrollo ideal en la organización: neutralización de
barreras entre los clientes y los departamentos internos de la compañía, el estudio
de los procesos de negocio, el desarrollo de una cultura corporativa yla inspección
de los sistemas informáticos. Cada uno de ellos es fundamental en el desarrollo de
este punto.

(iii) En tercer bloque o el proceso CRM; expondremos los cuatro pasos que componen
el funcionamiento de una buena estrategia CRM, es decir, el descubrimiento del
conocimiento, la planeación de mercado, la interacción con el cliente y el análisis
y refinamiento del proceso. En resumen, expondremos el ciclo propio del proceso
CRM.

(iv) En último bloque, nos aproximaremos a los factores de éxito y fracaso propios de
una estrategia CRM, los cuales más adelante ayudaran a comprender y realizar las
propuestas de mejora pertinentes.

La última división del marco teórico, toca el Marketing de Base de Datos, su definición e
importancia, los tipos de base de datos existentes, el proceso de obtención de
información, la construcción de una Base de Datos adecuada y el mantenimiento de la
calidad de los datos, ya que todo esto es vital para el desarrollo de una estrategia
relacional.

2
En el cuarto capítulo, se presenta brevemente a la organización y, con un enfoque más
particular, al área de Marketing. Luego, se pasa a expondremos con mayor profundidad la
Gestión de la Relación con el Cliente que realiza Bravo Restobar actualmente. Esta
gestión, comprende tres etapas: la obtención de datos, el análisis de los datos y la
realización de acciones. Cada una de ellas está compuesta por distintos pasos, los cuales
se verán en mayor detalle en ese apartado.

El capítulo cinco presenta el diagnóstico realizado en Bravo Restobarel cual se centra en

la actual estrategia CRM de dicho establecimiento. En ella, comparamos la realidad con
la teoría propuesta e identificamos la brecha existente. Gracias a ello, se podrá, en el
capítulo seis, concluir los resultados hallados en la investigación y, posteriormente, en el
capítulo ocho, generar recomendaciones y propuestas de mejora para Bravo Restobar.
Estas girarán en torno a su estrategia y a su intención de conocer al cliente de este
restaurante.

1.1.Descripción del problema

La Gestión de la Relación con el Cliente(CRM por sus siglas en inglés) es una estrategia
que involucra una serie de procesos empresariales que tiene como finalidad captar y
retener a los clientes. En los últimos años, la CRM ha adquirido protagonismo debido al
potencial de las tecnologías de la información y a la comunicación centrada en
personalizar la relación entre las empresas y sus clientes.

El tema de nuestra investigación es el desarrollo de laGestión de la Relación con

elCliente(CRM) como estrategia organizacional en la empresa de servicios Bravo
Restobar.

Al analizar la situación de dicha empresa, observamos que existencarencias en la

documentación referente ala CRMy en el conocimiento dela misma, a pesar de que
consideraba a la CRM como una de sus estrategias principales.Estas limitaciones se
transmitieron a las distintas áreas de esta organización, entre las cuales se encuentra, no

3
utilizar un software CRMque almacene y analice la información del cliente a nivel de
toda la organizaciónlo cual es una dificultad en el desarrollo de esta estrategia.

En esta investigación, se pretende recoger y procesar la información que se maneja al

interior de Bravo Restobar lo que permitirála confirmación del desarrollo de la CRM
según las fases de implementación propuestas por el marco teórico y la evaluación de la
situación actual de Bravo Restobar respecto a esta estrategia a fin de identificar
oportunidades de mejora.

Conforme a lo mencionado, el problema de investigación girará en torno a la siguiente

pregunta: ¿Qué características y oportunidades de mejora tiene la Gestión de la Relación
con el Cliente (CRM) en la empresa de servicios Bravo Restobar?

1.2.Objetivos de investigación

Objetivo principal:
 Diagnosticar e identificar oportunidades de mejora dela actual estrategia CRM
desarrollada en una empresa de servicios, específicamente,el caso deBravo Restobar.

Objetivos Secundarios:
 Exponer la teoría de implementación de una estrategia CRM en una organización
empresarial con fines de lucro.
 Validar la aplicación de una estrategia CRM en unrestaurante, en este caso,en Bravo
Restobar.
 Elaborar un diagnóstico sobre la estrategia CRM que está ejecutando Bravo Restobar.
 Desarrollar una propuesta de mejora en base al diagnóstico, que permita generar
oportunidades de cambio y mejora en la organización en cuanto a la estrategia CRM.

4
1.3.Las preguntas de investigación

Las preguntas de investigación que hemos formulado para este estudio son las siguientes:

 ¿De qué manera debe implementarse una estrategia CRM en una organización
empresarial con fines de lucro?
 ¿En qué se basa y qué elementos conforman la estrategia CRM en la empresa de
servicios Bravo Restobar?
 ¿De qué manera la empresa de servicios Bravo Restobar desarrolla una estrategia
CRM que cumple con los requisitos metodológicos?¿Es viable y seorienta
adecuamante al logro de sus objetivos?
 ¿Qué recomendaciones son aplicables a fin de minimizar los riesgos y garantizar el
éxito de la implementación de una estrategia CRM en la empresa de servicios Bravo
Restobar?

1.4. Justificación de la investigación

Para entender mejor la justificación de esta investigación, explicaremos tres ámbitos que
consideramos importantes, bajo los cuales se desarrolla la intención de la misma: teórico,
práctico y metodológico.

Cabe resaltar que una empresa es una organización constituida para la realización de un
proyecto con la finalidad de satisfacer las necesidades de sus miembros y una audiencia
externa y que tiene como condición añadir valor a dicha organización a través del tiempo.
Lo cual quiere decir que para incrementar su valor y satisfacer las expectativas de
rentabilidad, la empresa debe cumplir con la satisfacer las necesidades de personas
externas, ya que de lo contrario no tendría razón de existir.

La CRM es justamente esa estrategia, esa filosofía, que ayuda a la organización a lograr
dicho objetivo: conocer al cliente con la finalidad de proveerle mayor valor percibido que

5
el ofrecido por los competidores para así fidelizarlo y, de este modo, otorgar mayor valor
a la organización. Es por ello, que nuestra investigación, además de ser un estudio de
caso, es crucial no solo para el entendimiento del CRM en Bravo Restobar, sino para el
entendimiento de la importancia de dicha estrategia para cualquier organización.

Después de dejar claros los puntos anteriores, procedemos a justificar nuestra

investigación:

En primer lugar, en cuanto al aspecto teórico, nuestra investigación proveerá

conocimiento respecto a la Gestión de la Relación con el Cliente en una organización.
Este estudio presentará de manera conceptual la empresa y su finalidad y, luego,
expondrá la relación de la empresa y la estrategia CRM para comprender esta estrategia,
su surgimiento, su importancia, los beneficios que otorga, los componentes que la
conforman y la metodología de implementación y funcionamiento de la misma.

En segundo lugar, en el ámbito practico, este estudio busca beneficiar a Bravo Restobar,
ya que el análisis permitirá realizar un diagnóstico de la organización centrada en su
estrategia de Gestión de la Relación con el Cliente para identificar oportunidades de
mejora y generar recomendaciones al respecto. A su vez, la presente investigación
contemplará el desarrollo de recomendaciones relacionadas con otros hallazgos propios
de la investigación, a fin de generar un valor añadido para Bravo Restobar.

Además, la investigación beneficiará también otras empresas de servicio del ámbito

gastronómico, específicamente restaurantes, porque proveerá de un precedente de estudio
acerca de las implicancias, dificultades y retos del desarrollo de una estrategia CRM en
este tipo de negocio. Este estudio beneficiará también a los consumidores, ya que
proporcionará, a Bravo Restobar y a otras empresas de servicio, un enfoque sobre el
cliente como centro de la organización y, por ende, generará conciencia respecto a la
creación de estrategias y acciones para conocerlo y satisfacerlo.

6
Por último, en cuanto al aspecto metodológico, nuestra investigación busca ser un apoyo
para los interesados tanto en la metodología utilizada para su realización, como en la
metodología de implementación de la estrategia CRM. Por otro lado, proveerá un punto
de partida para futuras investigaciones que deseen ahondar más en el diagnóstico
organizativo de Bravo Restobar o en la Gestión de la Relación con el Cliente.

En conclusión, nuestro estudio proveerá beneficios teóricos, prácticos y metodológicos.

Por lo que resulta una investigación completa y que generará valor.

2. Marco metodológico

2.1. Crónica de la investigación

La presente investigación pasó por distintas etapas de formulación a lo largo de su

desarrollo. En un primer momento,se orientó al estudio de la gestión de la información
del cliente en los restaurantes de Lima Metropolitana, a fin de proponer una herramienta
tecnológica que permitiera desarrollar una relación con el cliente en el largo plazo. Sin
embargo, la gestión de la información del cliente, entendida como el tratamiento que se le
brinda a la unidad de información ya los datos del cliente1, no contaba con suficiente
material bibliográfico de respaldo y la realidad de Bravo Restobar no se centraba
simplemente en la consecución de una buena gestión de información sino que, según
nuestra investigación participativa, buscaba una gestión que oriente todas sus actividades
hacia su cliente.

En una segundaetapa, intentamos plantear la gestión de información del cliente como un

instrumento hacia la fidelización del mismo, que permita la rentabilidad de la empresa a
largo plazo. Evaluamos los posibles métodos de fidelización que pudiese estar
desarrollando Bravo Restobar.En esta búsqueda, encontramos que la empresa no contaba
con indicadores que evalúen los niveles de fidelización actuales del cliente, lo cualera un
1
Concepto propio formulado a partir de la integración de los conceptos de gestión de la información y el cliente tomado de distintos
autores.

7
gran impedimentopara tener un conocimiento base y realizar una investigación que gire
en torno a este tema. Además,se comprobó por medio de la observación participativa, las
entrevistas y la revisión de los documentos de la empresa que la intención de Bravo
Restobares centrar su organización hacia el cliente y no sólo desarrollar estrategias de
fidelización, ya queeste restaurante lo considera un factor fundamental de éxito.Tal como
lo afirma el gerente Carlos Bravo: “Sin el cliente, no existimos, nos debemos a él y
conocerlo resulta de vital importancia para nuestra empresa. Estamos trabajando en cómo
mejorar nuestro conocimiento de él y nuestra relación con él” (Morales y López, 2010).

Finalmente, se reveló durante la investigación que una de las estrategias propuestas por
Bravo Restobar es el desarrollo de una CRM a partir de su base de datos. Frente a esta
situación, se revisó teoría de laGestión de la Relación con el Cliente la cual presentó una
mayor pertinencia con lo que pretendía realizar la empresa.

Elanálisis de la información obtenida al interior de la organizaciónpermitirá conocer a

fondo la realidad de Bravo Restobar en cuanto al desarrollo de una estrategia CRM.

2.2. Tipo de investigación

La presente investigación se centra en el diagnóstico de la situación en la que se

encuentra Bravo Restobar, por locual resulta conveniente realizarla bajo el esquema de un
estudio de caso, es decir un método de investigación que levanta y analiza información
acerca de un determinado fenómeno ocurrido en un determinado lugar y ciclo de tiempo.
Así pues para Stake (1998), “es el estudio de la particularidad y de la complejidad de un
caso singular, para llegar a comprender su actividad en circunstancias concretas”. Su
objetivo es “estudiar a profundidad una unidad de análisis específica, tomada de un
universo poblacional” (Bernal Torres 2006: 116). El caso o unidad de análisis pueden ser
una persona, institución o empresa, un grupo, etc.

Por otro lado, el estudio de caso se considera una aproximación, dentro de la

investigación de tipo cualitativa, que es utilizada para estudios a profundidad de una

8
persona o conjunto de individuos a lo largo de cierto periodo de tiempocon la finalidad de
recopilar información vívida y personal por parte de los integrantes del estudio (Balcázar
Nova 2005:168).No debe confundirse el estudio de caso con una muestra, ni tampoco
considerarse la suma de los casos como una. Hay que tener en cuenta que “cuando nos
interesa la particularización y no la generalización de resultados, la investigación se sitúa
en el estudio de caso, ya que ofrece una perspectiva contextualizada” (Balcázar Nova
2005:169).

Un estudio de caso, ante situaciones complejas, busca responder el cómo y por qué de una
determinada situación. “De acuerdo con Yin (1993 en Tellis, 1997), se han identificado
tipos específicos de estudio de caso: exploratorio, explicativo y descriptivo”(Balcázar
Nova 2005:171). Estos se detallarán a continuación:

 Exploratorio: Los resultados obtenidos pueden ser usados para formular preguntas de
investigación. Son considerados como un preludio de la investigación social.
 Descriptivo: Intenta describir lo que sucede en un caso particular. Requiere de una
teoría descriptiva para desarrollarse antes de comenzar el proyecto.
 Explicativo: Facilita el nivel de interpretación de una situación particular. Se utiliza
para hacer una investigación causal.

Nuestro estudio de casocorresponde al tipodescriptivo porque caracterizará la estrategia

CRM en el caso particular de Bravo Restobara la luz de una teoría referencial y
orientadora. En este estudio no se desarrollará una hipótesis,debido a que se trata del
análisis de una situación particular. Esto quiere decir que se levantará información con la
finalidad de comprender cierto fenómeno producido dentro de la organización, en esta
investigación,la estrategia CRM (se diagnosticarásu aplicabilidad en el restaurante
yseidentificarálas oportunidades de mejora). El análisis de Bravo Restobares un caso
particular, por lo que no se debe tomar esta investigación de manera general sino como un
aporte desde lo específico a este rubro.

9
2.3. Implementación de la investigación

El enfoque de investigación que presenta un estudio de caso está ligado al ámbito

cualitativo, por lo tanto, la investigación se centrara en este espacio predominantemente el
cual se verá plasmado en lassiguientes técnicas que fueron empleadas en este trabajo:
entrevistas, observación participante y análisis documental. A continuación, se detallará
la aplicación de cada una de ellas.

 Observación participante

Es unmétodo de recolección de datos donde el observador se introduce al contexto. Es

decir, la observación se realiza mediante la recopilaciónde datos no adulterados del
suceso en el campo; el observador participa del suceso y es considerado por los demás
como parte del campo de actuación (Heinemann 2003: 144).

En esta investigación, uno de nosotros logró incorporarse a la organización como analista

de marketing durante dos meses y medio (desde noviembre del 2012 hasta enero del
2013) a fin de ver a la organización desde dentro.

En una primera etapa, se planeó realizar el levantamiento de la data por medio de

entrevistas a cada uno de los miembros participantes relacionados a la investigación, para,
luego, contrastar esta información con la realidad por medio de observación directa. Esta
última se hubiera llevado a cabo a partir de visitas periódicas al restaurante y al área de
marketing. Sin embargo, gracias a la participación directa en el área de marketing se ha
podido mejorar la idea inicial lo que permitióconstatar en tiempo real y sin intermediarios
la realidad situacional de Bravo Restobar.

 Análisis documental

Se tuvoaccesoa los documentos de la organización para su respectiva revisión, en especial

los del área de Marketing. Los archivos y data recabados pertenecen al periodo 2009 –

10
2012. Estos no presentan una organización específica y la mayoría ha tenido que ser
solicitados directamente al Gerente General o a los Asistentes de Marketing.

 Entrevistas
Se realizaron entrevistas cualitativas las cuales suelen ser mucho más íntimas, flexibles y
abiertas(King y Horrocks 2009). Este método es definido “como una reunión para
conversar e intercambiar información entre una persona (el entrevistador) y otra u otras
(el entrevistado o entrevistados)” (Hernández 2010: 418).

Las entrevistas fueron aplicadas al personal de Bravo Restobar, es decir, al dueño, al

Gerente General, a los empleados del área administrativa y del área de servicio
(anfitriones y anfitrionas). La finalidad fue levantar información específica sobre el
proceso de CRM y las actividades relacionadas a este.

Asimismo, para tener un acercamiento al contexto gastronómico y a la realidad de otros

restaurantes, se llevaron a cabo este tipo de entrevistas a los encargados de marketing de
algunos delos principales restaurantes de Lima y a diversos especialistas del área de
marketingde importantes consultoras lo cual nos ayudó a entender mejor el proceso CRM,
sus acciones, y su impacto en una organización, desde un punto de vista especializado y
dentro de la perspectiva de restaurantes.

Las tablas Nº1, Nº2 y Nº3, detallan la relación de personas entrevistadas: personal
administrativo, operativo y expertos en marketing de restaurantes respectivamente.

Tabla Nº1. Relación de entrevistados - Personal administrativo:

Cargo y/o área Nombre completo

Gerente General Carlos Bravo

Dueño y Chef Principal Christian Bravo

11
 Administración Freddy Valdez (turno mañana)
Israel Gomelsky (turno tarde)2

Logística Viviana Sieza

Marketing Mariana Vera
Daniel Winkelried3

Tabla Nº2. Relación de entrevistados - Personal operativo

Cargo Nombre completo

Jefe de Mozos Jhon Zanzi
Mozo Omar Porroa
Anfitrionas Brenda
Meylin

Tabla Nº3. Relación de entrevistados – Expertos en Marketing:

Nombre completo Cargo Organización

Ana Cecilia Montesinos Jefe de Marketing Restaurante Segundo Muelle
Angelit Meza Analista de Marketing e Imagen Acurio Restaurantes
Gabriel Casas Gerente de Restaurante Restaurante Market 770
(Hotel Westing Lima)
Marco Monteverde Supervisor de Restaurante Restaurante Market 770
(Hotel Westing Lima)
Álvaro Solano Analista de marketing Restaurante Rodrigo
Mariana Espejo Administradora de local Restaurante Central
Eliana Cuadros Analista de Marketing y Relaciones Restaurante Lima 27, Cala y Alfresco

José Barco Gerente General Consultora Simplemente Marketing

Mónica Pereyra Gerente General MPC Consultores
Oscar Santa Cruz Ejecutivo de Negocios Creantis Perú

2
No se le realizó entrevista por ser un miembro nuevo de la organización (Ingresó el 15 de noviembre a la organización).
3
Laboró en la empresa hasta el mes de noviembre del 2012. En su lugar tomó el puesto una de las responsables de la presente
investigación (noviembre 2012 a enero 2013).

12
2.4. Fuentes de información

En esta investigación, hemos utilizado fuentes primarias y fuentes secundarias.El primer

tipo de fuente se refiere a aquellas que ofrecen información de primera mano. Deestas el
investigador obtiene las mejores pruebas disponibles: testimonios de testigos oculares de
los hechos pasados y objetos reales que fueron usados o usan, actualmente, y que se
pueden examinar ahora (Rodríguez Moguel 2005: 24). En nuestra investigación, hemos
aplicado entrevistas al personal administrativo, operativo, personal de marketing de otros
restaurantes y especialistas en el rubro. Asimismo, se contó con acceso a documentación
de la empresa y recogimos información a partir del método de observación participante.

Las fuentes secundarias proporcionan información que fue recogida y elaborada antes de
este trabajo, por ejemplo, estadísticas, libros, revistas, estudios anteriores etc.(Fernández
Nogalesm2004: 24). El término “secundarias” se refiere a que es información obtenida
por otras personas. Nosotros utilizamos diversos libros enfocados al CRM para la
formulación del marco teórico, revistas como la importante “Harvard Business.
Marketing y Ventas”, fuentes bibliográficas de internet y atesis sobre CRMprocedentes de
países latinoamericanos.

2.5. Alcance y delimitación

La presente investigación pretende obtener y analizar información acerca de una situación

particular en un espacio de tiempo determinado: el caso de Bravo Restobar. El tema de
estudio ha sido la estrategia de Gestión de la Relación con el Cliente (CRM) en uno de los
locales de dicho restauranteubicado en el distrito de San Isidro, donde se realizó, en gran
medida,el levantamiento de información. Este estudio se llevó a cabo durante tres meses:
de noviembre del 2012 a enero del presente año (2013).

Hemos desarrollado un análisis de las áreas de la gerencia general, marketing y de

servicio, encargadas del desarrollo de la estrategia CRM. Estas se encargan de gestionar
las acciones, según les corresponda, en los dos locales de Bravo Restobar. Los locales se

13
encuentran en el distrito de San Isidro en Lima y en el Boulevard del balneario de Asia en
Cañete. Sin embargo, se ha delimitado el estudio al local de San Isidro, debido a la
cercanía del mismoy a la facilidad con la que pudimos acceder a la información. El local
ubicado en el Boulevard de Asiasolo se encuentraoperativo en enero y marzo, lo que hizo
inviable recoger información y procesar los requeridos dentro de los plazos que fueron
establecido para nuestra investigación.

Bravo Restobar presenta dos etapas importantesde gerencia. La primera empezó en el

2006 y se caracterizó porque el dueño, Christian Bravo, desarrolló los papeles de Chef
Principal y Gerente General de la empresa En junio del 2012, su hermano, Carlos Bravo,
asume el rol de Gerente General. empieza la segunda etapa cuando Consideramos
importante descatar este cambio de mando, ya que nuestra investigación se desarrollará a
partir de la segunda etapa de la gerencia. Cabe resaltar, que mucha de la información de la
gerencia anterior se perdiócon el cambio de mando, por lo que se considera este hecho
limitada una investigación de las dos etapas.

Por otro lado, la observación participante ha sido de vital importancia para comprobar los
datos recolectados a través de las entrevistas al personal operativo y administrativo de la
organización. Esto nos permitió realizar una comparación entre lo percibido por los
colaboradores y la realidad de la cual formamos parte; si bien la percepción de los
trabajadores es importantepara la investigación, se refuerza el valor de lo investigado con
el conocimiento de su entorno y su situación particular en la organización.No podíamos
asumir, sin una mirada crítica, que los entrevistados son siempre objetivos y transparentes
en sus declaraciones.

Nuestra investigación se enfrentó otra serie de limitaciones como no elnoteneracceso total

a la información de Bravo Restobar. Esto se solucionó cuando la organización aceptó
facilitarnos todo lo que requeriamos, de este modo, pudimos realizar una observación
participativa sin restricciones la cual apoyó a las funciones del área de marketing
directamente. Este amplio acceso a la información es una de las razones principales para
que hayamos optado por un estudio de caso.

14
Otro factor limitante fue la falta de una estructura clara de las funciones y procesos del
área de Marketing. Por esta razón,tuvieron que ser descritos y formulados a partir del
análisis al interior de la investigación. Además, el área no contaba con documentos que
definan sus objetivos, estrategias y acciones a desarrollar en un tiempo determinado.

Por último, deseamos enfatizar en que la presente investigación no es generalizable ni

fuente de teoría. Si bien otras empresas pueden guiarse a partir de las recomendaciones
planteadas, deberán adaptarlas a su propia realidad. Nuestra investigación es un aporte,
desde lo particular , a los estudios acerca de la estragia CRM e organizaciones con fines
de lucro los cuales son, hasta el momento, escazos.

15
3. Marco teórico

3.1. Antecedentes y contexto

La Gestión de la Relación con el Cliente (CRM) es una corriente del management que
enfatiza la perspectiva del cliente y otorga un nuevo significado a los procesos
empresariales en los que este interviene, como el marketing, las ventas y el servicio (Ruiz
Pablo 2002: 36). El objetivo dela CRM consiste en obtener nuevos clientes y retener a los
actuales con el fin de garantizar beneficios futuros. Ahora bien, este objetivo no es algo
nuevo en la teoría empresarial:«ya en 1954, Peter Drucker afirmaba: "el verdadero
negocio de cualquier compañía es crear y mantener a sus clientes"» (GarcíaValcárcel
2001: 19). Perodesde hace unos años, el protagonismo de este concepto se debe a la
capacidad que nos ofrecen las actuales tecnologías de la información para poder
relacionarnos individualmente con cada cliente (Curry y Curry 2002: 9). Por ello,la CRM
resulta del uso intensivo de la tecnología de sistemas de información. Por lo tanto, es una
arquitectura soporte de los procesos empresariales donde el cliente interviene, con un
enfoque innovador consistente en la creación de un repositorio de información alrededor
de la entidad del cliente (Ruiz Pablo 2002: 37).

El desarrollo tecnológico de las últimas décadas, unido a las fuerzas de la información,

globalización, personalización, los nuevos canales de comunicación y el marketing one-
to-one4, explican el cambio de tendencia en los procesos de negocio de las empresas hacia
el cliente como eje central de su estrategia (GarcíaValcárcel2001: 19).

 La empresa y el marketing

Al enmarcarnos dentro del ámbito empresarial con fines de lucro, es pertinente definir,
primero, la empresa y su propósito existencial; para, luego, continuar con el marketing y
su importante relación con esta. Luego de entender esta relación, procederemos con el

4
Si se desea saber un poco más de estas fuerzas, véaseel Anexo 1.

16
desarrollo de la estrategia CRM como respuesta a la necesidad de generar relaciones
rentables con los clientes.

Aldo Schlemenson expone que “[l]a organización constituye un sistema socio-técnico

integrado, deliberadamente constituido para la realización de un proyecto concreto,
tendiente a la satisfacción de necesidades de sus miembros y de una población o
audiencia externa, que le otorga sentido” (Schlemenson 1998:1).

Asimismo, Alberto Barajas define la misión de la empresa como “[l]a maximización del
valor de la misma, entendida como la maximización de la riqueza para los accionistas”
(Barajas Nova2008:131). Además, este autor explica que dicha misión se sostiene sobre
un horizonte de largo plazo, es decir, “la sostenibilidad de la empresa a través del tiempo
mediante la generación de utilidades que satisfagan las expectativas de rentabilidad de los
inversionistas” (Barajas Nova 2008: 131).

Por lo tanto, de ambas definiciones, podemos concluir que una empresa es una
organización constituida para la realización de un proyecto con la finalidad de satisfacer
las necesidades de sus miembros y una audiencia externa, con el condicionante de añadir
valor a la misma, es decir, satisfacer las expectativas de rentabilidad de sus inversionistas
a través del tiempo.

Por ende, para incrementar su valor y satisfacer las expectativas de rentabilidad de sus
inversionistas, la empresa debe cumplir con la satisfacción de necesidades de una
audiencia externa. Ya que, de lo contrario, no tendría razón de existir y, por ende, no
podría agregar valor. Es allí donde encaja el rol del marketing en la empresa.

 Importancia y rol del marketing

“El éxito financiero suele depender del talento comercial y del marketing de las empresas.
Los departamentos de finanzas, producción, contabilidad o cualquier otro no importarían
verdaderamente si no hubiera una demanda suficiente de los productos y servicios de la

17
empresa que le permita obtener beneficios. Una cosa es inconcebible sin la otra” (Kotler y
Keller 2006: 4).

Entonces, se puede definir el marketing como “[e]l proceso de planear y ejecutar el

concepto, precio, la promoción y distribución de ideas, bienes y servicios con el fin de
crear intercambios que satisfagan los objetivos particulares y de las organizaciones [...].
Es el arte y la ciencia de seleccionar mercados meta y atraer y retener clientes mediante la
generación, entrega y comunicación de un valor superior” (Kotler y Keller 2006: 31).

Una de las definiciones más cortas de marketing es la de Kotler y Keller. Según la cual
“el marketing consiste en satisfacer necesidades de forma rentable” (2006: 5). Asimismo,
se puede afirmar que “[e]l marketing es la actividad, conjunto de instituciones y procesos
para crear, comunicar, entregar e intercambiar ofertas que tienen valor para los clientes,
socios y la sociedad en general” (American Marketing Asociation 2007). Obsérvese la
ilustración Nº1 donde sintetiza el concepto.

Ilustración Nº1. Importancia y rol del marketing

Comunicación
Industria Bienes/Servicios Mercado
(conjunto de (conjunto de
vendedores) Dinero compradores)
Información

Fuente: (Kotler y Keller, 2006: 11) Elaboración propia.

Para que el marketing sea exitoso, según Philip Kotler(2012: 31), es necesario desarrollar
una serie de tareas. Entre las cuales, se encuentran diseñar estrategias y planes, conectarse
con los clientes, crear marcas fuertes, definir la oferta,entregar y comunicar valor,
comprender las actividades de marketing y su desempeño, y crear un crecimiento rentable
a largo plazo.

18
 La planeación estratégica

En cuanto al diseño de estrategias enfocadas al marketing, Kotler y Keller(2006: 67)

mencionan que la planeación estratégica orientada al mercado es el proceso
administrativo que consiste en desarrollar y mantener un equilibrio adecuado entre los
objetivos, habilidades y los recursos de la empresa, y sus oportunidades de mercado. El
objetivo de la planeación estratégica es definir las áreas de negocio y los productos de la
empresa, de modo que generen utilidades y un crecimiento satisfactorio.
Según Hill y Jones (2005), podemos seguir un proceso formal de planeación estratégica
que incluyalos siguientes cinco pasos:

1. Selección de la misión corporativa y de las principales metas corporativas;

2. Análisis del ambiente competitivo externo;
3. Análisis del ambiente operativo interno de la organización;
4. Seleccionar estrategias que construyan sobre las fuerzas de la organización y
corrijan sus debilidades para poder aprovechar las oportunidades y amenazas
externas; y
5. Poner la estrategia en práctica.

Por eso, para el correcto funcionamiento de la empresa y la consecución de sus objetivos

planteados, se entiende que es necesario definir una misión y visión claras, respaldadas
por objetivos concretos que, a su vez, deben estar apoyados por los objetivos de las
diversas áreas o unidades de negocio de la organización. Como bien dice Kotler y
Keller(2006: 44): “Las oficinas centrales de las empresas son responsables de determinar
la misión, la política, la estrategia y los objetivos en función de los cuales las diferentes
divisiones y unidades de negocio preparan sus propios planes”. Es decir, toda la
organización debe estar dirigida hacia un objetivo común.

Entonces, podemos concluir que el marketing es una de las funciones de la organización

que le permite mantenerse en contacto constante con sus consumidores, leer sus
necesidades, desarrollar productos que satisfagan estas necesidades y construir un

19
programa de comunicación para expresar el propósito de la organización (Kotler y Levy
1969: 16). Además de ello, el marketing también forma parte de la planificación
estratégica, ya que, como área que conforma la empresa, aporta con su grano de arena a la
consecución de objetivo principal, mediante estrategias y objetivos propuestos propios del
área.

A continuación, después de haber explicado la relación e importancia del marketing para

con la empresa, pasaremos a exponer la CRM como una de las estrategias más modernas
del marketing, cuyo gran aporte radica en su capacidad de mezclar todas las “disciplinas”
de marketing (marketing relacional, marketing directo, marketing de base de datos y
servicio al cliente, etc.) de forma eficiente. Dicha eficiencia se deriva, principalmente, de
la disminución de los tiempos de respuesta y de la racionalización de los procesos y
procedimientos de la empresa, internos como externos, gracias a la aplicación de
tecnología (Reinares Lara y Ponzoa Casado 2005: 266-267).

3.2. La Gestión de la Relación con el Cliente (CRM) como estrategia

En primer lugar, mencionaremos en qué radica una estrategia empresarial; para luego,
proceder a presentar cómo el marketing participa en ella; y finalmente, exponer cómo la
CRM actúa como una estrategia de marketing.

Una estrategia empresarial “es un conjunto de acciones encaminadas a la consecución de

una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y defendible frente a la competencia,
mediante la adecuación entre los recursos y capacidades de la empresa y el entorno en el
cual opera, y a fin de satisfacer los objetivos de los múltiples participantes en ella”
(Munuera Alemán y Rodríguez Escudero 2007: 33). Se dice que una empresa presenta
una ventaja competitiva cuando su producto o marca dispone de determinados atributos o
características que la diferencian y le confieren cierta superioridad sobre sus
competidores inmediatos (Munuera Alemán y Rodríguez Escudero 2007: 34-35).

20
Asimismo, es claro que una fuente vital de capacidad estratégica reside en los propios
recursos y capacidades de la organización (competencias), siempre que se logre la
adecuación a las demandas del entorno (Munuera Alemán y Rodríguez Escudero 2007:
36). Por último, una empresa no solo debe buscar diferenciarse y utilizar los recursos de
la mejor manera posible con el fin de crear una ventaja competitiva, sino también
satisfacer las expectativas de los grupos participantes en la organización y mantener
buenas relaciones con ellos.

Por lo tanto, debemos tener en cuenta que para desarrollar una estrategia se deben tomar
tres ideas principales previamente mencionadas: (1) la necesidad de alcanzar una ventaja
competitiva sostenible y defendible en el tiempo; (2) la importancia de la adecuación
entre los recursos y capacidades de la empresa y su entorno; y (3) la satisfacción de los
múltiples participantes en la organización como fin último de la estrategia empresarial.

Del acápite anterior sabemos que la planeación de una estrategia orientada al mercado es
aquella que consiste en desarrollar y mantener el equilibrio adecuado entre los objetivos,
habilidades y recursos de la empresa, y sus oportunidades de mercado (Kotler y Keller
2006: 67). Además, vemos que el marketing permite a la empresa lograr sus objetivos
sostenidamente en el tiempo gracias a su enfoque ligado al cliente, razón de ser de la
empresa. Por lo tanto, el marketing de una empresa necesita una estrategia orientada al
mercado que le permita lograr sus objetivos, partiendo de sus habilidades y recursos, a fin
de generar utilidades y un crecimiento satisfactorio.

Una de las formas de cumplir con lo anterior es el desarrollo de una Gestión de la

Relación con el Cliente. Esta estrategia orienta sus esfuerzos hacia el cliente a fin de
satisfacer sus necesidades y preferencias, creando fuentes de información y conocimiento
del mismo, con el fin de lograr una relación sostenible. Recordemos que el cliente es el
rey y que una empresa que no satisface a una audiencia externa difícilmente podrá

21
incrementar su valor y satisfacer las expectativas de rentabilidad de sus accionistas5. Por
lo que resulta de vital importancia una estrategia como la CRM.

En síntesis, la CRM es una estrategia de negocio, apoyada sobre una estructura de

procedimientos y tecnología, que mejora la adquisición, retención y crecimiento de los
clientes (Buljan 2004: 15). Así pues, la idea inicial es entender la importancia de la
satisfacción del cliente, porque es la causa del negocio por cada empresa y asegura su
existencia a largo plazo. La CRM es necesaria para ganar dinero (Buljan 2004: 15).

 ¿Por qué una estrategia CRM?

En la actualidad, cada vez más empresas buscan desarrollar una estrategia CRM; y las
principales razones, según Newell (2003), son las siguientes:

1. Comprender el comportamiento de compra del cliente para una mejor selección de

ofertas;
2. Difundir la información del cliente en toda la empresa para permitir que el personal
de cara al cliente sea más eficiente; y
3. Creación de una mayor eficiencia operativa.

3.2.1. Definición e importancia

Desde los años ochenta hasta los procesos de reingeniería de negocios propios de los
noventa, las empresas se han enfocado en desarrollar estrategias para luchar contra la
desregularización y competencia en costes (García Valcárcel 2001: 45). El beneficio
conseguido solo se limitaba a la reducción de los costes de transacción. “Desde hace unos
años que se ha empezado a perseguir un nuevo objetivo: el incremento de los beneficios y
las oportunidades de negocio” (García Valcárcel 2001: 45).

5
Un accionista es aquella persona natural o jurídica que es propietaria de acciones de una empresa, ya sea sociedad anónima o
comandita, según el marco jurídico del país.

22
La CRM es, ante todo, una estrategia de negocio. «“Es una estrategia de negocio
orientada a seleccionar y gestionar las relaciones con los clientes más valiosos, bajo una
cultura corporativa orientada al cliente(Ignacio Gonzales Domech –Travel Club)”»
(Suárez 2011: 17). Dicho de otro modo, la CRM es la estrategia central de negocio que
integra los procesos y funciones internas, con redes externas, para crear y entregar valor a
un segmento de clientes, generando una ganancia. Se basa en la alta calidad de datos
relacionados con el cliente, facilitados por tecnologías de la información (Butle 2011: 15).

Es decir, es una estrategia con mayor enfoque en el desarrollo, mantenimiento y

extracción del máximo valor de las relaciones con los clientes(Kostojohn , Johnson, y
Paulen 2011). Asimismo, «“[...] el objetivo consiste en construir relaciones duraderas
mediante la comprensión de las necesidades y preferencias individuales y, de este modo,
añadir valor a la empresa y al cliente (Konrad Adenaure)”» (Suárez 2011: 18). Por lo
tanto, podemos afirmar que la CRM es aquella estrategia de negocio orientada al cliente a
fin de crear relaciones duraderas, a partir del conocimiento de la conducta de los clientes,
para tener un punto de partida hacia la generación de valor de la empresa y de las
relaciones con los clientes.

Como estrategia de negocio, la CRM requiere de un cambio de gestión (la manera de

administrar o gestionar), no la gestión del cambio, además de estar acompañado de un
cambio cultural y organizacional. Así pues, demanda cambios organizativos y de
procesos que permitan a la empresa responder a las necesidades individuales del cliente.
Dentro de la empresa, la CRM tocará cada área de negocio y cultura, todas las relaciones
humanas, y cada tecnología (Newell 2003:7).

Como se trata de la aplicación de un nuevo modelo, la implementación de una estrategia

CRM requiere, en gran parte de los casos, de un rediseño del negocio donde el cliente
participa de forma directa en el modelado de la empresa y, teniendo en cuenta sus
necesidades, donde focaliza los recursos en actividades que permitan construir relaciones
a largo plazo y generar valor económico. “Estamos hablando que toda la organización

23
debería situar en el foco de actividad al cliente como unidad singular” (Vidal í Diez 2004:
287).

Cabe resaltar que la CRM no solo implica relacionarse6 con el cliente de forma comercial,
sino que tambiénimplica desarrollar conocimiento acerca de él con el fin de evolucionar
juntos. Y es a partir de este conocimiento que edifica una base que le ayudará a construir
relaciones con sus clientes. Tal como explica Vidal i Díez: “Por primera vez, CRM es
algo más que las relaciones comerciales con los clientes. Es el báculo donde marketing
apoya y orienta sus decisiones y su conocimiento” (Vidal i Díez 2004: 15). Y para ello
debe centrarse en mercados estratégicos, ya que no todos los clientes son igual de
importantes. Es preciso indicar que el éxito de una estrategia CRM se consigue a partir de
una filosofía de negocio que integre las actividades de la empresa alrededor de las
necesidades del cliente (García Valcárcel 2001:27).

Mediante la aplicación disciplinada de la información generada por los clientes, podremos

construir relaciones rentables con ellos a través del refinamiento constante de las
percepciones relativas a sus necesidades, comportamiento y poder adquisitivo, que den
lugar al desarrollo de propuestas de valor personalizadas en base a dichas percepciones.
Pero no sirve de nada conocerlos si vamos a seguir tratándolos de la misma forma. Por
ello, la estrategia CRM es un nuevo concepto que requiere un nuevo modelo de negocio
centrado en el cliente, soportado por tecnologías de la información capaces de integrar los
procesos de front y back office. La coordinación de estos procesos asegurará una mayor
satisfacción del cliente en su interacción con la empresa.

3.2.2. EL CRM y las herramientas para la gestión de las relaciones con los clientes

Las empresas familiares o pequeños negocios siempre han cuidado las relaciones con sus
clientes desde el punto de vista comercial y personal. Gracias a que han sabido construir
relaciones personales estrechas con sus clientes no han sido devoradas por empresas

6
La relación con el cliente está compuesta por una serie de episodios interactivos entre las partes didácticas, en este caso la empresa y
el cliente, a través del tiempo Buttle (2011).

24
multinacionales que, posiblemente, pueden ofrecer mejores precios y productos (Laguna
Castro 2010: 35).

Las grandes empresas han querido copiar esto para su crecimiento rentable y han llegado
a la conclusión de que la mejor forma de mantener fidelizados a sus clientes es
conociéndolos como el pequeño empresario, es decir, teniendo información acerca de
ellos y sabiendo qué esperan de la empresa. Es por esto que surge el marketing relacional,
que es la intersección entre el marketing y las relaciones públicas (Laguna Castro
2010:35). Cuando esta teoría se aplica a la informática, da nacimientoda nacimiento a una
de las técnicas de marketing más conocida: la CRM.

El marketing one-to-one es aquel que considera que cada cliente es único y, por lo tanto,
debe tratársele individualmente. Este concepto surge en contraposición al marketing de
masas y se basa en que la empresa debe centrar sus esfuerzos en los clientes potenciales o
los más rentables, y debe tratarlos individualmente. Desde el punto de vista ideal, el
marketing one-to-one es el pilar fundamental sobre el cual se construyen una serie de
conceptos que desarrollaremos a continuación, de los cuales es partícipe la CRM. Según
Laguna Castro (2010) estos conceptos se pueden definir de la siguiente manera:

 Marketing relacional: Hace referencia al concepto de las relaciones one-to-one y

su objetivo radica en crear, fortalecer y conservar las relaciones a corto, medio y
largo plazo de las empresas con sus clientes, con el fin de generar vínculos cercanos
(Laguna Castro 2010:35). El fin es detectar a los clientes clave para la empresa, sin
excluir a los otros sino otorgarle un lugar adecuado.

 Marketing de base de datos: Contar con una base de datos bien estructurada y
actualizada es un elemento fundamental para que funcionen las tácticas de mercado,
así como las de ventas y servicio. Se hace hincapié en la necesidad de identificar los
diferentes tipos de clientes a la hora de programar y llevar a cabo labores de
inteligencia comercial, así como tácticas de conquista y estimación de los impactos
alcanzados (Laguna Castro 2010:35). Al darle seguimiento a los distintos tipos de

25
 cliente, se puede establecer medidas para reducir la tasa de abandono, cosa que, de
otra forma, no se podría controlar.

 Marketing directo integrado: Recoge la interactividad entre la empresa y los

clientes, ya que se basa en el telemarketing, el correo directo y el uso de Internet
(Laguna Castro 2010:35). Se comunican mensajes directos de divulgación, ofertas y
recomendaciones, las cuales deberán causar respuestas medibles y contrastables del
cliente objetivo. Para un mayor impacto es recomendable trabajar en la mejora de la
estrategia de comunicación con el cliente mediante correo directo o correo
electrónico.

 CRM: Se le conoce como la respuesta de la tecnología a la creciente necesidad de

las empresas de consolidar las relaciones con los clientes. Las empresas que quieren
adaptarse a las necesidades de sus clientes y requieren un proceso de remodelación
deben basarse en conceptos de marketing relacional como los siguientes:
o Orientación al cliente: Filosofía de que “el cliente es el rey”.
o Pensamiento del cliente: Tener conocimiento acerca del cliente para la
creación de productos y servicios según sus perspectivas.
o Interactividad y comunicación: Desarrollo de una comunicación donde prima
el diálogo y donde transcurran las opiniones y expectativas del cliente.
o Fidelización del cliente: La fidelización es lo que promueve principalmente la
vida de los clientes en la empresa y es más rentable que captar nuevos.

 E-commerce: El comercio electrónico consiste en el desarrollo de acciones de

mercado, ventas, servicios a clientes y, en general, toda acción comercial llevada a
cabo a través de Internet. Su permanente evolución ha facilitado la comunicación
permanente y on-line con el cliente, aligerando tiempos de respuesta.

 Website: Se basa en la creación de componentes que potencian la estrategia de las

empresas. Las páginas Web facilitan las relaciones y las transacciones comerciales

26
 con los clientes. Estos sitios deben ser coherentes con la imagen corporativa que
busca trasmitir la empresa.

3.2.3. Beneficios de la CRM

Al final de esta investigación, se presentarán los beneficios que se pueden obtener con la
implementación de una estrategia CRM en las pymes (pequeñas y medianas empresas),
aplicables a una pequeña empresa como Bravo Restobar, objeto de nuestro estudio.En la
propia organización, emplear una estrategia y una herramienta CRM implicará distintas
facetas de estos beneficios. “Algunos niveles de beneficio serán de inmediatos resultados
y otros de más largo alcance. Algunos serán cuantificables económicamente, otros lo
serán por incremento de satisfacción o percepción de la propia organización” (Vidal i
Díez 2004: 247). En definitiva, se trata de orientar a un cambio con beneficios para todos
los agentes implicados, tanto internos como externos.

Tabla Nº4. Beneficios de la implementación de una estrategia CRM en la PYME y en sus clientes
En la pyme En el cliente de la pyme
 Lealtad y fidelidad de los clientes  Conocimiento de las necesidades del
cliente
 Reducir el churm (nivel de bajas o deserciones  Aumento en la satisfacción del cliente
de los clientes)
 Menor coste por cliente nuevo  Trato personalizado al cliente
 Cross selling (venta cruzada)  Único en la base de datos
 Up selling (ventas añadidas)  Mejor percepción en los servicios
 Mayor productividad y eficiencia comercial
 Reducción en costes de marketing de
comunicación
 Conocimiento del entorno más completo
 Sin duplicidades en procesos y datos
 Optimizar inversión en TI (Tecnologías de la
Información)

Fuente: Adaptado de Vidal i Díez (2004: 247-268). Elaboración propia.

3.2.4. Implementación de la CRM

Con la finalidad de desarrollar una estrategia CRM con éxito, se han considerado las
siguientes fases. Se tomó como referencia a diversos autores. A partir de estas fases

27
explicaremos detalladamente cada paso que toma este tipo de estrategia para su
implementación en una organización. A continuación la figura que resume las fases:

Ilustración 2: Proceso de CRM

Macroentorno Descubrimiento
Microentorno Neutralización de del conocimiento
barreras
Interac-
Proceso de negocio Análisis y
ción
Cultura corporativa refina-
con el
Grado de Determinación miento
Sistemas informáticos cliente
conoci- de la propuesta
miento del de valor y
cliente business case Planificación del
mercado
Fase 1: Consideraciones Fase 2: Implementación
Fase 3: Proceso CRM
previas CRM

Fuente: Adaptado de Suárez (2011) y de Swift (2002).Elaboración propia.

3.2.4.1. Fase 1: Consideraciones previas a la implementación de una estrategia

CRM

Con el fin de poder aplicar una estrategia de CRM en una organización que integre todos
sus procesos hacia el cliente, la empresa debe evaluar su situación actualprimero.
Recordemos que el objetivo es incrementar los beneficios y generar nuevas oportunidades
de negocio a partir de esta estrategia. Para ello, es preciso identificar los recursos y
habilidades con las que la empresa cuenta. Un punto de partida real nos ayudará a generar
una hoja de ruta alineada con los objetivos de la organización. Para este fin describiremos
los pasos previos a considerar para la implementación de una estrategia CRM.

Si queremos contar con la capacidad de crear buenas relaciones con los clientes, con otros
miembros de la compañía y con socios externos, debemos entender las principales fuerzas
del entorno que afectan estas relaciones (Kotler y Armstrong 2008: 65).

El objetivo de considerar el entorno de la compañía es el reconocimiento de las

oportunidades y amenazas que genera dicho ambiente, para evaluar posibilidades de

28
desarrollo de nuevos negocios o evitar la disminución de la rentabilidad de la actividad
comercial actual, al poner en marcha una estrategia CRM (Suárez 2011:55).

Según Suárez (2011), los pasos que deben considerarse antes de la implementación de
una estrategia CRM son los siguientes: consideraciones sobre el ambiente externo,
consideraciones sobre el ambiente interno, identificación del grado de conocimiento del
cliente, y determinación de la propuesta de valor y business case.

3.2.4.1.1. Paso 1: Consideraciones sobre el ambiente externo

“La empresa y todos los demás autores operan en un ambiente externo más amplio, de
fuerzas que moldean las oportunidades y presentan riesgos para la empresa” (Kotler y
Armstrong 2008: 68). Es decir, las organizaciones y sus clientes conviven en un ambiente
común al que se denomina “ambiente externo”. Ahí coexisten fuerzas y tendencias
generadoras de nuevas oportunidades con constantes desafíos. “Estas fuerzas presentan
factores susceptibles de ejercer influencia a la hora de decidir implementar una estrategia
CRM, por lo que las compañías deben analizarlas en forma individual y con el máximo
detalle, a fin de evitar esfuerzos innecesarios en la etapa de implementación” (Suárez
2011: 51).

Ahora bien, el método conocido para evaluar las oportunidades y amenazas en un entorno
competitivo se conoce como el análisis PESTA7, en el nivel macro de la empresa; y el
análisis Porter de las cinco fuerzas8, en el nivel micro de la empresa.

7
Este análisis consiste en la definición del macroentorno en que se encuentra una empresa. Las siglas indican lo siguiente: “P” (indica
los factores políticos que pueden afectar a la organización), “E” (factores económicos), “S” (factores sociales), “T” (avances
tecnológicos) y “A” (factores ambientales).
8
El análisis de las cinco fuerzas es un modelo estratégico elaborado por el economista y profesor Michael Porter de la Harvard
Business School en 1979. Las cinco fuerzas a analizar son las siguientes: (1) Poder de negociación de los Compradores o Clientes, (2)
poder de negociación de los Proveedores o Vendedores, (3) amenaza de nuevos entrantes, (4) amenaza de productos sustitutos y (5)
rivalidad entre los competidores.

29
3.2.4.1.2. Paso 2: Consideraciones sobre el ambiente interno

Además de tener en cuenta al contexto en el que se encuentra, resulta oportuno que la

empresa también evalúe periódicamente sus fortalezas y limitaciones, antes del desarrollo
de una estrategia CRM. El objetivo de efectuar este análisis propio nos proveerá de la
información para tomar decisiones hacia el diseño de la estrategia. De este modo, se
facilita el potenciamiento de las oportunidades y se minimizan los riesgos de las acciones
que se lleven a cabo.

Según Suárez (2011), se debe prestar atención, principalmente, a los siguientes aspectos:

 Descripción de la visión y misión de la compañía;

 Descripción de objetivos centrales de la organización;
 Descripción de estructura – organigramas;
 Definición de áreas y sub-áreas incorporadas a la estrategia; y
 Identificación de la cultura y subculturas en distintas áreas.

3.2.4.1.3. Paso 3: Identificación del grado de conocimiento del cliente

En este punto, el reto consiste en segmentar a los clientes e identificar sus requerimientos
a partir del análisis de su comportamiento de consumo, pago, reclamos, contacto
efectuado por la compañía u otras herramientas existentes (Suárez 2011: 57). Esto puede
realizarse analizando la información de dos fuentes: la propia base de datos de la empresa
y otra información que pudiese haberse almacenado a partir de un contacto personal con
el cliente (front office). El objetivo es definir la situación actual de la información del
cliente para identificar qué sección de esta requiere una mejor organización.

3.2.4.1.4. Paso 4: Determinación de la propuesta de valor y business case

Considerado todo lo anterior, ahora debemos detallar de forma más específica los
objetivos de la compañía y los resultados esperados con la implementación de la CRM

30
(Suárez 2011: 57). «Aquí se da paso a la perspectiva conocida por Paul Greenberg como
“propuesta de valor y business case”(Greenberg 2002: 98)» (Suárez 2011: 57).

 Propuesta de valor: Son los resultados que se desean obtener con una
implementación de la CRM. Por ejemplo, incrementar X veces el número de
clientes, o aumentar X puntos la tasa de retención, acortar el tiempo demandado en
resolver los problemas con los clientes, automatizar los procesos que miden el
impacto de las campañas de marketing, etc. Lo importante es que, antes de hacer
cualquier cosa, se debe establecer una muy concreta propuesta de valor.

 Business case y métricas/puntos de referencia: el “business case” mostrará cuál será

el aporte de CRM a la ejecución exitosa de objetivos y metas. Es aquí donde se
realizan los estudios formales de ROI (retorno de la inversión), para establecer,
luego, indicadores clave de desempeño y mediciones que identifican los factores de
éxito tangibles e intangibles (adaptación de Greenberg 2012:98).

3.2.4.2. Fase 2: Implementación CRM

Luego de haber revisado las consideraciones propuestas, estamos en condiciones de

proceder al diseño de los mecanismos más propicios para poner en práctica la
implementación de la CRM, por lo que es necesario establecer el plan de trabajo a
desarrollar. «En este punto es importante mencionar que “es más importante hacer lo
correcto (eficacia), que hacer bien las cosas (eficiencia). Las empresas de mayor éxito
sobresalen en ambos aspectos” (Kotler 2002: 49)» (Suárez 2011: 58). Por lo tanto, no
debe buscarse tanto la sofisticación, sino una aplicación práctica y flexible que pueda
cumplir con las funciones requeridas.

Para implementar ordenada y correctamente la estrategia en estudio, se recomienda trazar

un esquema modular, el cual permite avanzar controlando en forma pormenorizada las
variables claveque intervienen en el proceso (Suárez 2011:58). A partir de la metodología
propuesta por Suárez, describiremos resumidamente los módulos de la implementación de

31
la CRM: neutralización de barreras, identificación de procesos de negocio, cultura
corporativa y sistemas informáticos.

3.2.4.2.1. Paso 1: Neutralización de barreras

La implementación de la CRM requiere que se neutralicen las barreras entre los clientes y
los departamentos internos de las compañías, exigiendo así que se realicen cambios en las
tareas realizadas por el personal. Es por esta razón que los empleados deben tener una
clara predisposición hacia el cliente y deben incorporar al sistema la información de cada
contacto para que, de esta manera, se agilice el acceso al conocimiento de cada usuario
atendido, para las futuras interacciones con él.

Según la visión corporativa, para que este módulo se ejecute correctamente es necesario
construir un equipo de partes interesadas o un comité que defina estrategias y que pueda
guiar con criterio la implementación de la CRM. Normalmente, proyectos como estos son
conducidos por la alta gerencia, pero siempre es conveniente la participación de los
colaboradores a cargo de áreas específicas, desde el principio al final, no solo para darle
funcionalidad a procesos y aplicaciones informáticas, sino también para que haya una
mayor aceptación del proyecto de implementación por parte del resto de los empleados.

En otra instancia, si la implementación de la CRM tiene como objetivo satisfacer al

cliente, sirve de mucho generar el compromiso de una muestra de dichos clientes, de
manera que puedan ayudar a diseñar el programa según sus propias necesidades. Por
último, los directivos al actuar como parte interesada, pueden considerar los siguientes
aspectos:

 Asegurar que en el proyecto esté claramente definido el ROI.

 Asegurar que los puntos de referencia a controlar sean precisos y transparentes.
 Asegurar la alineación del proyecto a la misión y la visión corporativa.

32
3.2.4.2.2. Paso 2: Proceso de negocio

En esta sección, realizaremos un estudio acerca de las prácticas, normas y procesos que
realiza la compañía en su actividad comercial, a fin de que puedan ser clasificadas según
su orden de importancia y necesidad. “Mucho antes de pensar en un proveedor, se
requiere un examen exhaustivo de la forma en que la compañía hace negocios”
(Greenberg 2012: 99). Debido al gran atractivo que presenta la CRM sobre los directivos
de la empresa, existe la tendencia a pasar por alto este análisis.

Cuando se analiza la posibilidad de poner en marcha una estrategia CRM, es conveniente

introducir solo aquellos nuevos procesos que resulten ser más eficaces para optimizar las
relaciones con los clientes. Además, debe analizarse cuál de los procesos actuales puede
permanecer sin variaciones y cuáles se pueden automatizar, modificar o eliminar. Luego
de eso, se debe identificar los requisitos de funcionalidad para lograr una ejecución
exitosa de los cambios, ya sea con respecto al proceso de selección de un paquete CRM,
un diseño de la aplicación propia o una adecuación de los sistemas existentes.

En este aspecto, debe analizarse la posibilidad de establecer etapas para la

implementación, definiendo recursos y tiempos requeridos, y también la capacidad de los
empleados para ser parte del proyecto. Por último, es necesario evaluar los factores de
riesgo, reconociendo su existencia y su necesaria clasificación, de manera que podamos
evaluar su importancia en la cultura organizacional, procesos, tecnologías y metas de la
empresa.

A continuación, se describen algunos riesgos a considerar:

 Falta de planificación funcional cruzada: hay elementos ambiguos en

compartimentos estancos.
 Estrategia de negocios de CRM no formal, que suele conducir a enfoques arbitrarios
y a conjeturas apresuradas.

33
 Escaso o nulo respaldo del nivel superior, que se traduce en falta de visión
corporativa y pobre conocimiento de los factores financieros del proyecto.
 Escaso o nulo apoyo de los usuarios, que habitualmente se traduce en la no
utilización del producto final.
 Orientación hacia un determinado proveedor de soluciones CRM (en caso de
decidir la adquisición de software y servicios de consultoría para la implementación
de esta estrategia), lo cual inclina la voluntad de su contratación sin considerar la
visión, las metas y los objetivos corporativos.
 Proyecto extremadamente ambicioso que requiere grandes inversiones.
 Deficiencia de funcionalidad en las aplicaciones, en especial para aquellos
empleados que trabajan constantemente en aspectos operativos.

El objetivo de la exposición de estos factores es que se eviten la pérdida de dinero y

recursos a través de su control previo. Explicaremos un poco más sobre los riesgos de la
implementación más adelante.

3.2.4.2.3. Paso 3: Cultura Corporativa

Este factor es de gran atención e importancia para la creación de una estrategia CRM. El
cliente debe tener una única imagen de la empresa, sin importar el representante que lo
atienda, lo cual requiere que todos los empleados tengan una excelente capacitación para
así obtener éxito en la implementación de la CRM.

Siendo la cultura corporativa tan importante, es necesario que la dirección defina

correctamente los valores y actitudes positivas que han de caracterizar al personal, para
que estén alineados con la visión de la empresa y puedan exigirse más. Por ello, es más
que necesario que las empresas generen un compromiso a esta modalidad de gestión para
evitar que se le considere innecesaria y complicada.

34
3.2.4.2.4. Paso 4: Sistemas Informáticos

Con respecto a la planificación estratégica de CRM, es necesario realizar una inspección

tecnológica de los sistemas informáticos de la compañía, de manera que se puedan
evaluar plataformas, aplicaciones y otros equipos complementarios usados para el
almacenamiento y disponibilidad de datos. Al realizar esta inspección es posible detectar
las principales modificaciones a realizar, así como también analizar si el diseño de nuevas
aplicaciones se integra con facilidad a la infraestructura existente.

El objetivo principal de este análisis es elaborar un planteo de requerimientos básicos que

permitan diagnosticar en qué situación se encuentra la compañía, antes de empezar a
construir y adquirir herramientas informáticas para ser utilizadas en la estrategia CRM,
presupuestando inversiones o costos relacionados. También, se debe definir si la
implementación de la estrategia será para toda la compañía o si se realizará en forma
modular en las áreas más involucradas con esta estrategia.

En caso de optar por una estrategia CRM, se deben analizar los proveedores teniendo en
cuenta los siguientes puntos:

 Cuando se compra la aplicación de CRM, se compra al proveedor.

 Por lo general, las aplicaciones tienen una funcionalidad similar.
 La arquitectura no siempre se integra sin problemas a los sistemas existentes.

3.2.4.3. Fase 3: Proceso CRM

“La CRM es un proceso repetitivo en el cual la información sobre el cliente se convierte

en relaciones con este mediante el uso y aprendizaje activo de la información. La CRM
empieza por la obtención del conocimiento del cliente” (Swift 2002: 39), ya que este
permite que las empresas pueden establecer relaciones duraderas.

35
Según Swift (2002: 42), los principales objetivos y beneficios de un proceso de CRM son
los siguientes:

 Retención de clientes: Implica la capacidad de retener clientes y canales leales y

rentables para beneficio de la expansión de un negocio (rentabilidad).
 Adquisición de clientes: Adquisición de clientes adecuados (en base a
características ya investigadas) para fomentar la expansión y aumentar márgenes.
 Rentabilidad de clientes: Incremento de los márgenes de ganancia provenientes de
un cliente a partir de los productos ofrecidos en el momento oportuno.

La CRM constituye un proceso cíclico en el que se integran elementos y grupos de

acciones. Según Swift (2002), se pueden integrar como muestra la ilustración Nº3:

Ilustración Nº3. Ciclo Proceso de la CRM

Fuente: Adaptado de Swift (2002: 40)

A continuación, procederemos a describir las principales acciones del proceso cíclico de

la CRM: descubrimiento del conocimiento, planificación del mercado, interacción con el
cliente, y análisis y refinamiento.

36
 Descubrimiento del conocimiento. Es el proceso durante el cual se analiza la
información sobre el cliente para detectar oportunidades de mejora y estrategias de
inversión. Esto se logra mediante la identificación, segmentación y predicción del
comportamieno del cliente(Swift 2002: 39). El conocimiento que se tenga del cliente
pone al alcance del personal de marketing información detallada sobre el cliente, la
cual permite realizar un buen análisis de información histórica y de las características
del cliente (Swift 2002: 39). Todo lo anterior nos lleva a una mejora en la toma de
decisiones.

El contar con un almacén de datos enfocado al cliente es útil para las empresas
debido a su libre acceso y capacidad para responder preguntas muy detalladas y
complejas. Claro que esto se consigue con un buen manejo de la base de datos.
Muchas de estas preguntas se formulan a partir de respuestas a preguntas
anteriormente formuladas y, por ello, proporcionan estrategias útiles para el uso del
almacén de datos.

Este almacén de datos puede construirse bajo la estructura de un data warehouse.

En este, se integran los datos que se generan a través de distintos puntos de contacto
con el cliente para facilitar la ejecución de los procesos de análisis y la extracción
de conocimiento del negocio mismo. Las fuentes pueden ser de diferentes sistemas
de punto de venta, cajeros automáticos, accesos a Internet, aplicaciones para la
atención del cliente, etc.

Con el propósito de elevar los índices de respuesta, el almacén de datos permite

combinar cantidades masivas de información con la administración de campañas,
además de herramientas de extracción de datos (Swift 2002: 41). A fin de
personalizar ofertas, reducir costos a través de campañas bien enfocadas e integrar
diversas actividades de marketing, se requiere un trabajo de planeación. “Esto
permite reducir el tiempo de ejecución de nuevas campañas, agilizar y volver más
proactiva a la empresa y los clientes apreciarán que se comunique con ellos a través
de mensajes adecuados y oportunos” (Swift 2002: 41). Por lo tanto, la CRM debe

37
 utilizar el descubrimiento del conocimiento del cliente para entender sus
peculiaridades en sus hábitos de consumo.

A fin de convertir los datos almacenados en información útil para la toma de

decisiones, puede utilizarse herramientas como data mining y OLAP, que se
describen en la Tabla Nº5.

Tabla Nº5. Herramientas de Análisis de Datos

Data Es la búsqueda auto automatizada de patrones
mining(Minerías relevantes en una base de datos. Esto se ejecuta a través
de datos) de un software que permite examinar una gran cantidad
de datos para detectar tendencias que el análisis humano
se demora en realizar. Este software permite relacionar
dos acontecimientos, reconocer secuencias o clasificar
clientes para poder construir un perfil de ellos que
ayuden para predecir su comportamiento en el futuro.
Sistema OLAP Las datas warehouse se basan en el proceso OLAP, el
(On Line cual se encuentra orientado a analizar los datos del
Analitical negocio. Las herramientas de consulta OLAP realizan
Process) consultas de forma gráfica, rápida e intuitiva, de manera
que los datos almacenados del negocio se puedan
aprovechar completamente.
Diferencias Al momento de elegir entre ambos es imperioso
considerar la necesidad real de cada empresa.
a. Herramienta OLAP: son muy útiles para analizar
información sobre la base de distintas dimensiones,
estableciendo distintas relaciones instantáneas
presentadas en forma gráfica e intuitiva.
b. Datamining: también es efectivo para proporcionar,
a través de su gran capacidad estadística,
información que no hemos buscado ni que
sabíamos que existía, permitiendo de esta manera,
que se puedan descubrir nuevas tendencias y
patrones de comportamiento de los clientes.

Fuente: Adaptado de Reinares Lara y Ponzoa Casado (2005). Elaboración propia.

 Planeación de mercado (y de ofertas, marketing y comunicaciones). “En este

grupo de procesos se definen cuáles serán las ofertas específicas, los canales de
entrega, los programas y departamentos que se harán cargo de un cliente”(Swift
2002: 41).Esto permite encontrar oportunidades de inversión con el cliente, en
ubicaciones y canales, en planes de trato con el cliente, y en la oferta de productos
y/o servicios.

38
 Cabe resaltar que la planeación de mercado permite elaborar planes o programas
estratégicos de comunicaciones; predefinir modalidades de campañas específicas,
preferencias en cuanto a canales y planes de trato al cliente; y finalmente, elegir o
desarrollar eventos para poner en acción planes a partir del conocimiento obtenido
(Swift 2002: 41).

 Interacción con el cliente. Esta fase es crucial en la ejecución y administración de

las comunicaciones con el cliente o su prospecto, utilizando información y ofertas
relevantes y oportunas, a través de diversos canales de interacción y aplicaciones
administrativas (Swift 2002: 41). Entre estas aplicaciones, tenemos las de atención
al cliente, de ventas, de comunicaciones con el cliente y las interactivas. Resulta
importante recalcar que, en esta fase, se ejecutan las acciones de los planes y
mensajes creados durante el descubrimiento del conocimiento y la planeación del
mercado (Swift 2002: 39).

La interacción con el cliente debe determinar los puntos de conexión, los sitios
potenciales para ampliar las interacciones de la empresa, la definición de las
estrategias de venta y las acciones de compra de los clientes (Swift 2002: 41). A
través de canales que cuenten con tecnologías avanzadas y con la renovación de las
mismas, se tiene la oportunidad de trasmitir mensajes de marketing, oportunidades
de ventas y el manejo de cuestiones relacionadas con el servicio.

Cada vez resulta más fácil comunicarse con el cliente mediante medios
automatizados, con la ventaja de que son menos costosos. Al transferir los servicios
de ventas y atención al cliente a mecanismos de contacto e interacción
electrónicos,se puede obtener ganancias considerables.

 Análisis y refinamiento. “Esta es la fase del aprendizaje continuo a partir del

diálogo con el cliente, capturando y analizando datos obtenidos en las interacciones
con éste” (Swift 2002: 42). Aquí se refinan los mensajes, comunicaciones, precios,

39
 volúmenes, ubicaciones, enfoques y tiempos; además del entendimiento de las
respuestas a los estímulos, de marketing o de ventas, del cliente.

3.2.5. Factores de éxito y fracaso9

3.2.5.1. Factores de éxito

Resulta relevante presentar los beneficios de una estrategia CRM en el ámbito de las
pymes, debido a que la organización objeto de nuestro estudio es considerada una
pequeña empresa.

Implementar cambios y ejecutar nuevos planes de manera exitosa en una organización

relativamente pequeña es más sencillo, pues el proceso es más ágil que en una empresa
grande. Asimismo, “las complicidades que se pueden crear entre las personas o entre
pequeños departamentos pueden facilitar mucho el éxito final y ello ha de suponer un
estímulo adicional a la apuesta de futuro” (Vidal i Díez 2004: 295). Esto quiere decir que
se otorga mayor protagonismo a las personas que a los mismos departamentos, por lo que
el éxito en una PYME tendrá un componente personal mucho mayor que el que tendrían
compañías grandes. Entonces, “trasmitir la nueva estrategia de la manera más
personalizada posible será el primer elemento de éxito a considerar” (Vidal i Díez 2004:
295). Veamos estos factores en la Tabla Nº6.

Tabla Nº6. Factores de éxito de una estrategia CRM en el ámbito de las PYME

1. De tipo cultural  Liderazgo de la dirección general.

 Definición de un patrocinador.
 Creación de una sensación de urgencia.
2. De planificación  Objetivos concretos
 Seguimiento de los objetivos definidos
 Invertir en información
 Invertir en formación
 Establecer contramedidas
3. De organización  Departamentos implicados
 Utilizar los mejores empleados

9
A fin de entender a detalle cada uno de los factores de éxito ir al Anexo 5.

40
  Aprovechar la organización actual
 Orientarse a beneficios rápidos

Fuente: Adaptado de Vidal i Díez (2004: 295-301). Elaboración propia.

3.2.5.2. Factores de fracaso

Los elementos de fracaso en la implementación de una estrategia de CRM son tres

principales: factor humano, factor analítico y factor tecnológico.

El factor humano hace referencia a las personas que laboran en la empresa. Cada una de
ellas tendrá una opinión y participación en la estrategia CRM. Por lo tanto, el reto de la
gerencia es comunicar la estrategia y su implicancia tomando en cuenta las dificultades, el
nivel de compromiso, los recursos disponibles u otros factores que deberían implicar y
motivar a los participantes a la consecución de la estrategia. Por otro lado, existe un factor
analítico que marca nuestro punto de inicio y meta, tomando en cuenta nuestra realidad y
el esfuerzo que amerita la estrategia CRM. Esto es tener una clara visión de los beneficios
que se obtendrán con una nueva estrategia de relación con el cliente. Por último, se
presenta el factor tecnológico que es el más fácil de manejar, por contradictorio que
pueda parecer: “las soluciones tecnológicas en estos momentos suponen menos del 5 por
ciento de fracasos en la implementación de CRM´s, ello significa que los fabricantes de
herramientas CRM, en mayor o menor medida, presentan sus soluciones y que en un 95
por ciento de los casos los errores están en la propia organización, planificación y gestión
del cambio” (Vidal i Díez 2004: 289). Por lo tanto, el reto radica más en las personas y el
análisis de las situaciones que en las soluciones tecnológicas a las que podamos acceder.
Veamos al detalle estos factores en la tabla Nº7.

Tabla Nº7. Factores de fracaso de una estrategia CRM en el ámbito de las PYMES

1. De tipo cultural - Orientación del producto

- No tener pasión por el cliente
- Temor al cambio
- Ruptura de hábitos
- Sublevación de los empleados
2. De planificación - Planificación ineficiente o insuficiente

41
 - Problemas en los presupuestos
- Políticas de compensación
3. De organización - Falta de integración con sistemas actuales
- Falta de habilidades
- Problemas con el software

Fuente: Adaptado de “Cómo conquistar el Mercado con una Estrategia CRM”. Ignadi
Vidal i Díez (2004: 288-293). Elaboración propia.

3.3.Marketing de base de datos

Hemos mencionado que uno de los elementos importantes del marketing one-to-one era el
marketing de base de datos. De acuerdo a la ruta de la investigación, es oportuno
presentar su definición e importancia.

3.3.1. Definición e importancia

El marketing de base de datos se puede definir como “el uso estratégico de una base de
datos para conseguir y analizar información de los consumidores, la cual será empleada
en la planificación, implementación y control de las estrategias de marketing” (Reinares
Lara y Ponzoa Casado 2005: 235). Las aplicaciones de base de datos son numerosas:
segmentación, selección del público objetivo, personalización de la comunicación,
mediciones de acciones, marketing directo y one to one… (Reinares Lara y Ponzoa
Casado 2005: 235).

La base de datos de nuestros clientes es el activo más importante que podemos tener en la
empresa, ya que es de donde obtenemos la información de nuestros clientes. Además, se
caracteriza por aumentar el valor a medida que se utiliza, debido a la creciente riqueza de
las interrelaciones obtenidas.
Muchas veces, el marketing de base de datos es confundido con otros conceptos de
marketing. Por ejemplo, la diferencia con el marketing directo es que este último es
básicamente el instrumento de comunicación, mientras que el marketing de base de datos
es un instrumento básico de planificación y estrategia de marketing (Reinares Lara y
Ponzoa Casado 2005: 235). Desde un punto de vista operativo, podemos decir que

42
consiste en adquirir, retener y mantener información desagregada de los consumidores
con el objeto de planificar, implementar y controlar estrategias de marketing
personalizadas (Reinares Lara y Ponzoa Casado 2005: 235).

En síntesis, no hay que perder de vista que “la base de datos es el fundamento para la
planificación, ejecución y medición de las acciones de marketing. Sobre ella se realiza la
segmentación, la localización de nuevos clientes, el diseño de nuevos productos y la
misma previsión de ventas. Todas las acciones están ligadas por la base de datos” (Alet i
Vilaginés 2001: 69).

Según Alet i Vilaginés (2001), la existencia de la base de datos aporta un diferencial

sobre la comercialización tradicional en los siguientes aspectos:

 Direccionamiento: Presenta la capacidad de identificar a cada cliente real o

potencial de forma individual.
 Control: Conocimiento de los resultados de cada acción: quién ha sido contactado,
cuándo, cómo, con qué respuesta, historial de compra, etc.
 Flexibilidad: Capacidad variable de enfocarse a distintos segmentos de clientes/no
clientes de forma controlada, en distintas formas y momentos.
 Accesibilidad: Fácil uso de la información por los miembtos de la organización que
incorporan o utilizan la información.
3.3.2. ¿Por qué desarrollar el marketing de base de datos?

Es evidente que la existencia y utilización de base de datos es una acción común en

muchas empresas de cualquier tipo y tamaño. En general, responde a causas estructurales
y operativas, como se aprecia en la tabla Nº8.
Tabla Nº8. Causas del desarrollo de una base de datos

Causas estructurales Argumentos operativos

La información de los consumidores es una poderosa Gordon (1997). Afirma que la posición
arma competitiva en los actuales mercados. competitiva de una empresa y su
rentabilidad guardan relación directa con el
volumen de información y datos que se tiene

43

El desarrollo de productos es más competitivo si se
utilizan in-puts informativos obtenidos directamente
del target.
La gestión integrada de la base de datos puede ser el
comienzo de la creación de vínculos estructurales
entre departamentos.
Reducción de costes de la tecnología informática.
Mayor calidad y cantidad de la información
disponible sobre los consumidores.
Necesidad de realizar mediciones precisas acerca de
los resultados obtenidos de los planes de marketing.
El desarrollo del concepto de orientación del mercado
de una forma generalizada.
Aumento relativo de los costes de utilización de
medios de comunicación masivos para campañas de
comunicación y de marketing.
de los consumidores, con relación a los
mantenidos por la competencia.
Permite demostrar de manera rigurosa los
efectos de los planes de marketing.
Permite desarrollar relaciones eficaces con
los consumidores potenciales.
Potencia acciones de mejora comercial con
los consumidores actuales.
Facilita acciones de retención, lealtad y
fidelización con los consumidores.
Posibilita acciones de comunicación one to
one con los consumidores actuales y
potenciales.
Rentabiliza las acciones de marketing
dirigiéndolas hacia los segmentos
estratégicamente rentables.

Fuente: Reinares Lara y Ponzoa Casado (2005: 236-238). Elaboración propia.

Asimismo, la tabla Nº9 muestra los inconvenientes que puede provocar el no contar una
base de datos.

Tabla Nº9. Inconvenientes de la falta de una base de datos.

 Se hace difícil la justificación de los planes de marketing.
 Los esfuerzos de marketing tienen gran probabilidad de estar dirigidos a segmentos
inadecuados.
 Habrá dificultad para establecer una comunicación personalizada adecuada con los
consumidores.
 Los departamentos de marketing y ventas pueden trabajar con información inadecuada
para el desarrollo de sus acciones tácticas.
 En la práctica, resulta inviable una planificación estratégica rigurosa.

Fuente: Reinares Lara y Ponzoa Casado (2005: 237-238). Elaboración propia.

3.3.3. Tipos de base de datos

No todas las bases de datos tienen aplicación directa en las estrategias de marketing
relacional. Aquí nuevamente aparecen las diferencias entre el marketing de base de datos
y la estrategia de marketing. Como muestra la tabla Nº10, podemos identificar tres tipos
de estructuras según la evolución de las consultas y el almacenamiento de la información.

44
 Tabla Nº10. Categorías de bases de datos
1. Jerárquicas Contiene información transaccional. Estas fueron las primeras en
utilizarse y aún no tienen aplicación en situaciones de gran volumen
de procesamiento de información. No son recomendables en las
estrategias de marketing relacional.
2. Piramidales Permiten acceder a los datos desde diferentes niveles previamente
planificados en la estructura. Esta estructura tiene forma de árbol y su
limitación es la necesidad de comprender con anticipación cómo se
ha realizado la estructura de los datos.
3. Base de datos Los distintos elementos son almacenados de acuerdo a las relaciones
relacional que se crean entre ellos. Su representación visual sería una tabla de
dos dimensiones.

Fuente: Reinares Lara y Ponzoa Casado (2005: 243-244). Elaboración propia.

En cuanto a los tipos de datos, podemos organizarlos también en función de su origen.

Véase la tabla Nº11.

Tabla Nº11: Tipos de datos

1. Datos básicos Son los datos de carácter personal: nombres,

apellidos, dirección, teléfono, fax, correo
electrónico,número de miembros en su hogar,
ingresos anuales, etc.
2. Datos de operaciones Son los que provienen de las diferentes
transacciones realizadas por el cliente en su relación
con la empresa. Por ejemplo, transacciones
económicas, referencias a las relaciones establecidas
en la preventa y postventa, así como cualquier otro
tipo de comunicación o contacto con el cliente.
3. Datos procedentes de Son aquellas fuentes, desde la investigación y
fuentes externas o recogida de información realizada por las empresas
secundarias públicas o privadas.
4. Datos provenientes de Son los que provienen de herramientas estadísticas o
investigación y tecnológicas. Son aquellas que utilizan técnicas de
datamining “minería descubrimiento de conocimiento de base de datos
de datos” tales como: árboles de clasificación, reglas de
asociación, algoritmos genéticos, redes neuronales,
clustering, etc.

Fuente: Reinares Lara y Ponzoa Casado (2005: 251-154). Elaboración propia.

3.3.4. Implementación de una base de datos

45
Para desarrollar una base de datos integrada no existe un número de elementos mínimo
necesario. Cada empresa presenta una realidad particular y debe realizar una auditoría
rigurosa de sus necesidades de información en función de sus objetivos.

Explicaremos cada una de las etapas de la implementación de la base de datos: obtención

de la información, construcción de una base de datos y la importancia de la calidad de la
base de datos.

3.3.4.1.Obtención de información

Con respecto a cómo obtener los datos, los procedimientos son numerosos. Cada empresa
tendrá diferentes sistemas para proporcionar contenidos a la base de datos. Según
Reinares Lara y Ponzoa Casado (2005:41), existen los siguientes sistemas:

 Contact Call-center. Esta información suele estar integrada de forma automatizada.

 Fuentes primarias obtenidas mediante investigación de mercados.
 Base de datos externas y fuentes secundarias similares.
 Internet y página Web como fuente de entrada de información perfectamente
automatizada y desagregada.
 Respuestas de acciones promocionales.
 Información proporcionada por el consumidor al hacer efectivas garantías y
servicios postventa.
 Datos financieros procedentes de la transacción comercial.

Cabe resaltar que, aunque la mayor parte de las empresas es capaz de reconocer los
distintos puntos de origen de la información, por lo general, el fracaso de las acciones
relacionales comienza por una falta de integración de los diferentes canales (Reinares
Lara y Ponzoa Casado 2005: 241).

3.3.4.2.Construcción de una base de datos

46
En esta sección, se hace referencia al diseño, construcción o adecuación de una base de
datos desde la visión del marketing. Antes de su elaboración, se sugiere contemplar los
siguientes puntos (Suárez 2011: 113-114).

 Fijación de un plazo máximo de un año y asistencia de la alta dirección.

 Comenzar con una prueba piloto, involucrando a un pequeño grupo de clientes.
 Incluir creadores y constructores, trabajar en equipo y organizar el trabajo.
 Determinar la información a obtener, los campos e índices que necesitamos y elegir
el formato adecuado para los datos que vamos a almacenar.
 Diseñar informes a medida para las distintas áreas de la empresa.
 Controlar el acceso a la información.
 Independizar la gestión de clientes, de la administración comercial.
 Resguardar la calidad de los datos.
 Desarrollar un programa de marketing para el primer año.

La creación de base de datos implica un esfuerzo en el desarrollo de sistemas de recogida

y agrupación de cualquier tipo de información para ciertas finalidades. Conviene asumir
el coste de una base de datos para el mediano y largo plazo, ya que permite aplicar
sistemas de venta cruzada y complementaria, y adecuar la información para que sea
entendida y utilizada por cada miembro de la organización.

Los elementos más imporantes que se recogen en una base de datos, según Josep Alet,
son los siguientes: nombre, dirección, información del cliente (datos operativos, perfil del
cliente) e interacciones con el cliente (solicitudes y correspondencia, información de
compra, etc).

La base de datos es el origen y resultado de nuestras acciones y, con un buen enfoque, se

puede entrar en un espiral de conocimiento, eficacia y crecimiento rentable (Alet i
Vilaginés 2001: 72). La ilustración Nº4 ilustra el avance progresivo que se puede lograr
con una buena explotación de la base de datos.

47
 Ilustración Nº4:. Círculo del éxito de base de datos
Aumento del
Incremento de Base CONOCIMIIENTO
de Datos en:
COBERTURA - Necesidades del
CALIDAD cliente
- Conducta del
Aumento de la cliente
INVERSIÓN en Aumento de
DESAROLLO y COMUNICACIÓN con
MANTENIMIENTO segmentación del público
objetivo de forma precisa

Aumento del Aumento de

VALOR de la BASE RESPUESTA de cliente
DE DATOS a MENOR COSTE
Aumento de
BENEFICIOS y
aumento de
INFORMACIÓN

Fuente: “Marketing Relacional” (Alet i Vilaginés, 2001). Elaboración propia.

3.3.4.3.Calidad de la base de datos

La calidad de la información de la base de datos es importante, ya que influye

directamente en la calidad de los resultados. La calidad debe asegurarse en cada una de
los siguientes procesos o fases: introducción, normalización, duplicación y actualización
(Alet i Vilaginés 2001: 72). Siempre deben realizarse esfuerzos porque la información de
nuestra base de datos sea oportuna, precisa y realista. Con el tiempo, es más probable que
la información presente errores por cambios de criterio, errores procesales, etc.
Asimismo, antes de usar cualquier base de datos, se debe realizar una auditoría de calidad
a fondo.

La falta de calidad puede provocar los siguientes transtornos a la gestión de la base de

datos:

1. Duplicación: Sobreabundancia o contradicción de la información. En Gestión,

supone minusvalorar al cliente.
2. Eliminación de clientes.
3. Falta de datos que impide el desarrollo de la estrategia adecuada para los clientes
afectados.

48
4. Errores en los datos, que se desecandenan en problemas con la comunicación y/o
gestión de la base de clientes.

En definitiva, una base de datos será buena si cumple con las características mostradas en
la tabla Nº12:

Tabla Nº 12. Características de una buena base de datos.

 Los campos de información son originados a partir de condicionantes externos
y no responden a una planificación interna de la empresa, que es probable que
limite los beneficios de información a elegir.
 Es flexible. Su estructura debe ser abierta y se puede acceder a ella desde
procedimientos abiertos.
 Es integrada. Su desarrollo y utilización son responsabilidad del conjunto de
departamentos que constituyen una empresa.
 Debe ser accesible. Su utilización extralimita a los máximos gestores o
responsables de marketing.

Fuente: Reinares Lara y Ponzoa Casado (2005: 243). Elaboración propia.

Sin importar el origen de la información contenida en nuestra base de datos, éstos deben
cumplir con la legislación concerniente a la creación y utilización de registros de bases de
datos (Reinares Lara y Ponzoa Casado 2005: 246). La tabla Nº13 nos recuerda algunas
reglas básicas sobre los datos.

Tabla Nº13. Reglas básicas sobre los datos

 La información debe ser obtenida mediante procedimientos legales y
transparentes.
 Debe ser utilizada solo para los procedimientos previamente acordados.
 Debe ser protegida contra la pérdida o utilización fraudulenta por elementos
ajenos a la empresa.
 Debe ser directamente accesible y modificable por parte de los elementos
implicados en la base de datos.
 Deben establecerse procedimientos que garanticen la actualización de los datos.
 Tiene que contener procedimientos eficaces de depuración de los datos
contenidos (data cleaning).

Fuente: Reinares Lara y Ponzoa Casado (2005: 247). Elaboración propia.

Asimismo, con respecto al volumen de los datos, no existe un número limitado. Eso no
quiere decir que la cantidad predomine sobre la calidad. Hay que tener en cuenta que la
gestión de base de datos solo es el primer paso para cumplir los objetivos relacionales,

49
pero que esta debe estar elaborada a partir de ciertos condicionantes que se muestran en la
tabla Nº14 (Reinares Lara y Ponzoa Casado 2005: 247).

Tabla Nº14. Condiciones para la gestión de base de datos

 Los datos deben ser relevantes.

 Los datos deben ser accesibles en el conjunto del target.
 Debe ser posible realizar una actualización y seguimiento de la fiabilidad de los
datos por medio de procedimientos fiables y sencillos.
 Es el consumidor quien determina qué datos quiere proporcionar, y no viceversa.

Fuente: Reinares Lara y Ponzoa Casado (2005: 247-248). Elaboración propia.

50
4. Descripción de la empresa

4.1. Presentación de Bravo Restobar

Bravo Restobar cuenta con más de seis años de trayectoria. Empezóel 2006 con la
apertura de su primer local en el Boulevard de Asia (Cañete); a fines del mismo año,
abrió su segundo local en el distrito de San Isidro.

Bravo Restobar ofrece comida peruana con influencias de fusión internacional en un

ambiente cómodo y moderno, a la que denomina “gourmet confortable” 10 . Christian
Bravo, fundador de Bravo Restobar, ha creado una variada carta con más de cincuenta
platos, que contempla opciones de pescados y mariscos, carne, pollo, pastas, platos
vegetarianos, piqueos y postres. Por eso, en Bravo Restobar, se puede encontrar platos de
diferentes lados del mundo pero fusionados con cocina peruana y“de autor”11, siendo la
intención de Christian Bravo que “la gente se vaya contenta y que encuentre de todo”
(Morales & López 2012).

Bravo combina el concepto de Restaurante Gourmet y Bar/Lounge en un mismo espacio.

En la tarde se ofrecen almuerzos destinados a la clase ejecutiva, mientras que en las
noches el restaurante se maneja bajo el concepto de bar/ lounge 12. Por lo cual, Bravo
maneja dos tipos de carta: para tarde (almuerzos) y noche (cena y piqueos).

Bravo Restobar, además, se atribuye tener a uno de los mejores mozos de Lima: Jhon
Zanzi, elegido por la guía Summum13 como el mejor mozo del 2008. Zanzi, actual jefe de

10
De acuerdo a Christian Bravo, se llama “gourmet confortable” porque Bravo Restobar ofrece comida gourmet de primera que trata
de estar al alcance de los gustos de todos los comensales. Es decir, se busca ofrecer una comida más casera y conocida por el paladar
de comensal antes que platos demasiado extravagantes, presentados en porciones pequeñas al gusto del consumidor.

11
La cocina de autor es aquella cocina que presenta platos creados desde la perspectiva individual del cocinero o chef. Es decir, se
tratan de platos originales y únicos creados en base a la experiencia del autor.
12
En las noches, es común que los consumidores vayan a disfrutar de un after office, término utilizado para referirse a las reuniones
con compañeros de trabajo después de la jornada laboral.
13
Guía Summun es una encuesta realizada por el grupo Apoyo que recoge la opinión de los principales líderes de opinión en el ámbito
gastronómico. Es muy reconocida en la actualidad por los medios de comunicación. El proceso se inicia con el delineado de un perfil

51
mozos en Bravo Restobar, está convencido de que la relación con el cliente es vital para
el éxito del restaurante. Él cuenta que, cada vez que llega un cliente al cual la mayoría de
veces reconoce gracias a su buena memoria, le ofrece la atención más personalizada
posible con el fin de brindarle un ambiente relajado, acogedor y con la mejor atención
posible (Morales & López 2012).

Según las encuestas realizadas al personal administrativo 14 y por el método de

observaciones, se pueden resumir los datos generales de Bravo Restobar de la siguiente
manera:

Tabla Nº15. Datos generales de Bravo Restobar

FICHA DEL RESTAURANTE BRAVO

Sede principal: San Isidro
Chef / Propietario Christian Bravo
Gerente administrativo Carlos Bravo
Especialidades Cocina Fusión Internacional, Cocina de autor
Precio promedio por persona S/. 75.00
Capacidad 120 personas
Horario de atención Lunes a jueves de 12.30pm a 12 am
Viernes y sábados de 12.30pm a 3 am
Domingos de 12.30pm a 5pm
Dirección Av. Conquistadores 1005, San Isidro
Carta de vinos Variada
Servicios -Valet parking
-Tarjetas de crédito aceptadas: todas
Áreas del local Salón bar, mezzanine y terraza15
Fuente: Bravo Restobar. Elaboración propia

4.1.1. Reseña histórica

Christian Bravo16, Dueño y Chef Principal de Bravo Restobar, es uno de los cocineros
más reconocidos en el Perú, además de ser uno de los actuales embajadores de la Marca

de los líderes de opinión en el ámbito gastronómico. Se seleccionan a los gastrónomos, gourmands y comensales frecuentes de
buenos restaurantes que tengan el conocimiento y el acceso a información suficiente como para opinar en las 28 categorías que incluye
la encuesta.

14
Entrevista realizada al administrador Freddy Valdez acerca de la organización Bravo. Además esta información ha sido constatada
por el Gerente General por el mismo medio.
15
Para ver fotografías de referencia de las áreas del local véase el Anexo 16.

52
País. Élha cumplidouno de sus grandes sueños al abrir, en el verano del 2006, el primer
local de Bravo en el Boulevard de Asia (zona turística de prestigio local) en la provincia
de Cañete. Luego, en el mesde septiembre, inauguró su segundo restaurante en el corazón
empresarial de Lima, San Isidro.

Bravo Restobar ha sido distinguido con varios galardones. Se han hecho extensivos los
Premios Summum en las siguientes categorías: 1.º puesto al “Mejor mozo”: Jhon Zanzi;
2.º puesto al “Mejor Lomo Saltado del Perú”; 3.º puesto al “Mejor Restaurante de Comida
Mediterránea”; 5.º puesto al “Mejor Restaurante Fusión”; y 5.º puesto al “Mejor
Restaurante del Perú”.

En cuanto a la organización interna de Bravo Restobar, Christian Bravo ha ocupado los

importantes roles de Chef Principal, Dueño y Gerente General desde el 2006 hasta junio
del 2012. En el 2012, la gerencia general se trasladó a su hermano Carlos Bravo, quien
viene dirigiendo la organización hasta el día de hoy. Es importante resaltar este cambio de
dirección, ya que la presente investigación cursa su desarrollo después del mismo.

Planes de expansión

El plan más cercano para el 2013 es abrir un nuevo restaurante de la franquicia Bravo en
el distrito de La Molina 17 . “Adicionalmente, Bravo tiene planes de abrir una sucursal
próximamente en Ecuador, ya que las negociaciones llevadas a cabo con Chile no
llegaron a consolidarse”.

Bravo Restobar también ha recibido propuestas internacionales de Argentina, Panamá,

Uruguay, Costa Rica, México y Miami (EE.UU.), como también de países más lejanos

16
Christian Bravo es, además, diseñador de profesión, DJ, locutor comercial y especialista en efectos especiales 3D. Su fama comenzó
en los ochenta cuando trabajaba como DJ en una radio local. Luego, llegaría a ser conductor del programa dominical “Ayer y Hoy” en
el canal Frecuencia Latina, que actualmente sigue en el aire.

17
La apuesta por La Molina responde a la alta demanda existente en la zona para este tipo de restaurantes, ya que reúne gastronomía y
vida nocturna; lo cual, hasta hace poco no existía en este distrito. El local tendrá 600 m2 y se realizará una inversión de US$ 800 mil.
El estilo será el mismo que el local de San Isidro, con la única diferencia de que constará de dos pisos; ubicándose en la parte superior
un espacio privado para realizar reuniones de negocios. A la fecha, Bravo Restobar ha realizado el pago del 25% del canon de entrada
por derecho de franquicia, y lo terminará de cancelar en marzo del 2013.

53
como Hong Kong y Finlandia. Sin embargo, Christian Bravo indica que “el plan constaría
en empezar por la región, debido al acceso y cercanía de los insumos peruanos” (Morales
& López 2012). En cuanto a los planes a nivel regional, se proyecta llevarlos a cabo en
los países de Bolivia, Ecuador, Brasil y Colombia.

Por último, a nivel local,Christian Bravo tiene planeado abrir otro establecimiento en
Surcoel siguiente año. Asimismo, se espera que la apertura de la franquicia permita
aumentar los ingresos en un 10%. Luego, la franquicia tendría miras de ubicarse en las
plazas de Arequipa y Cusco.

4.1.2. Visión, misión y valores corporativos

La misión, visión y valores corporativos fueron determinados y delineados en el 2006 con

la apertura de la organización, los cuales se mantuvieron iguales hasta el 2012. En este
año, la misión, visión, valores y objetivos corporativos fueron modificados y adaptados a
la situación actual de Bravo Restobar18.

La misión de Bravo Restobar es “brindar el mejor servicio de comida gourmet

confortable en un espacio cálido y amigable, haciendo felices a quienes nos visitan’’.

Mientras que su visión es “ser reconocidos como la mejor cadena peruana de restaurantes
de comida gourmet confortable con altos niveles de servicio, calidad de producto y
ganancias individuales por restaurante”.

Asimismo, sus valores corporativos son los siguientes:

1. Promocionar un ambiente de trabajo divertido basado en el respeto y dignidad de las
personas.
2. Aplicar los más altos estándares de excelencia en la ejecución de las operaciones.
3. Aumento del número de clientes que estén satisfechos y entusiastas todo el tiempo.

18
La actualización de la misión, visión y valores corporativos fue realizada con el apoyo de un consultor externo y, finalmente,
desarrollado por Christian Bravo (Dueño) y Carlos Bravo (Gerente General), quienes le dieron los toques finales.

54
4. Reconocer que la rentabilidad es esencial para nuestro éxito futuro.

4.1.3. Objetivos generales y estrategias

Bravo Restobar no presenta documentación acerca de los objetivos generales y estrategias

principales. Por esta razón, se procedió a solicitarlos mediante correo electrónico al
Gerente General19. A continuación, presentamos los principales objetivos y estrategias de
Bravo Restobar:

Objetivos:
 La satisfacción de nuestros clientes.
 Ser reconocidos como el mejor restobar de Lima: una experiencia memorable.
 Mantener una diferenciación en la percepción de la gente a largo plazo.
 Ser auto sostenibles y rentables.
 Fortalecer la marca Bravo, generando lealtad, preferencia y reputación de valor.

Estrategias:
 Diferenciación en calidad (insumos y proceso de alta calidad).
 Comida, bebidas, y ambiente de alto nivel con un estilo musical muy personal.
 Servicio amigable y personalizado al cliente, sencillez pero con calidad y
profesionalismo.
 Construcción de la marca vía publicidad, promociones y relaciones públicas.
 Construir una relación emocional con el cliente: administración de base de datos
CRM.
 Generación de innovaciones.

19
Si se desea revisar al detalle la petición vía correo electrónico de los objetivos generales y estrategias de la organización ir al Anexo
8.

55
4.1.4. Estructura organizacional
La estructura de la organización en Bravo está constituida de la siguiente forma:

Ilustración Nº5. Condiciones para la gestión de base de datos

Fuente: Bravo Restobar. Elaboración propia.

56
4.1.5. Productos y servicios ofrecidos

A continuación, se presenta una ficha resumen de los productos y servicios ofrecidos por
Bravo:

Tabla Nº16. Productos y servicios en Bravo Restobar

Bravo Restobar Productos ofrecidos
Restaurante  Menú: Menú degustación, Bravo Lunch 20 (almuerzos),
Lonches Bravos21.
 Cartas 22 : almuerzo (tarde) y carta de noche.Las cartas
contienen: piqueos, entradas, platos de fondo y postres.
 Buffet (solo se ofrece los domingos)23
Bar Categorías de tragos:
 Los Bravos
 Cocktails
 Martinis
 Sours
Servicios  Alquiler de salones para eventos, reservas, delivery,
adicionales catering y valet parking.

Fuente: Bravo Restobar. Elaboración propia.

4.1.6. Ubicación

Bravo Restobar tiene dos locales:

 Bravo Restobar Lima San Isidro. Abre sus instalaciones todo el año.
 Bravo Restobar Asia (sede playa). Abre sus instalaciones de enero a marzo.

Actualmente, se encuentra en construcción un nuevo local en La Molina que abrirá en el

primer trimestre del 2013, aproximadamente. La oficina central de Bravo Restobar se
encuentra ubicada en la Calle Tarapacá 230, urb. San Isidro.

20ElBravo Lunch es una promoción de venta de Bravo Restobar, que se ofrece actualmente. Esta promoción presenta algunas opciones
de entrada, plato de fondo y postre que pueden disfrutar los comensales dentro del horario de 12:30 m. a 4:00 p.m. Esta promoción
busca una mayor afluencia de clientes en estos horarios debido al nivel de los restaurantes de la zona.

21
Los Lonches Bravo son una promoción de venta de Bravo Restobar, actualmente ofrecida en el restaurante. Esta promoción presenta
algunas opciones de sándwichs y bebidas que el cliente puede consumir durante el horario de 7:00p.m. a 9:00 p.m. Esta promoción
busca una mayor afluencia de clientes en el horario de noche.
22
Todas las cartas de comida y tragos se pueden ver en el Anexo 7 del presente documento.

23Los días de atención de los buffets en Bravo Restobar son solo los domingos de 12:30 p.m. a 5:00 p.m.

57
4.2. El área de marketing

4.2.1. Antecedentes del área de marketing

El área de marketing tuvo su inicio con la apertura de los restaurantes en Asia y San
Isidro en el 2006. Aproximadamente, durante los primeros cinco años se contó solo con la
posición de un Jefe de Marketing24. Básicamente, este cargo se enfocaba en el apoyo a la
administración del negocio, desarrollando algunas actividades de marketing como la
promoción y publicidad de la marca y los productos.

En el 2012 se agregó el puesto de Asistente de Marketing. Sin embargo, a mediados de

este año, Bravo dejó de contar con un Jefe de Marketing para, actualmente, contar con
dos Asistentes de Marketing25.

4.2.2. Organización y funciones del área

El área de marketing está compuesta actualmente por dos analistas: uno de marketing y
otro de comunicación y marketing. Todas las acciones por parte de los analistas son
reportadas y monitoreadas por el Gerente General (Carlos Bravo), con el apoyo del dueño
Christian Bravo. Además, el área de marketingcuenta con el apoyo de un área de diseño,
la cual, es tercerizada a cargo de la empresa Ilustra y también por un web master que se
encarga de todas las acciones referidas a la administración de la página Web y medios
electrónicos.

24
Esta posición no estuvo a cargo de personal especializado en el área de Marketing, pero sí estaba capacitada en el rubro de
restaurantes.
25
Ambas asistentes son practicantes del área de Marketing, es decir, aún se encuentran desarrollando sus estudios superiores. Por lo
que ninguna cuenta con una especialización en el área de marketing. Una de las asistentes se encuentra estudiando la carrera de
Comunicación e Imagen Empresarial; mientras que la otra asistente, la carrera de Administración Hotelera.

58
A continuación, se presenta un cuadro que resumen las principales funciones de los
colaborados pertenecientes al área de marketing26:

Tabla Nº17. Cuadro resumen de las funciones principales de los colaboradores del área de marketing

Analista - Desarrollo de las acciones destinadas a la creación de una buena

comunicación imagen empresarial.
y marketing - Diseño de campañas publicitarias de acuerdo a la estacionalidad y
fechas relevantes en el año; seleccionando los mejores medios para
atraer y mantener a los clientes.
- Atención de reservas a grupos de 10 personas a más.
Analista de - Desarrollo de las acciones destinadas a la creación de una buena
marketing imagen empresarial.
- Administración de la relación con el cliente.
- Administración de los medios de publicidad.
- Desarrollo de promociones de venta que permitan incorporar, mantener
y recuperar clientes.
Fuente: Área de marketing de Bravo Restobar. Elaboración propia.

4.2.3. Objetivos de marketing

Bravo Restobar no presenta documentación acerca de los objetivos del área de

marketing.Por esta razón, procedimos a solicitarlo mediante un correo electrónico al
Gerente General 27 . Cabe resaltar que los presentes objetivos han sido delineados y
formulados por el Gerente General y Christian Bravo en base a objetivos anteriores, bajo
los cuales se desarrollaba el anterior Jefe de Marketing. Estos objetivos son solo
conocidos por el Gerente General y no han sido trasmitidos a las demás áreas,
especialmente al área de Marketing28, desde el cambio de gerencia.

26
Se puede revisar todas las funciones de los miembros del área, tanto internos como externos, en el Anexo 5.

27
Si se desea revisar al detalle la petición por correo electrónico de los objetivos de marketing véase el Anexo 8 del presente
documento.

28
En la entrevista realizada, la Asistente de Comunicación y Marketing, Mariana Vera, aseguró no tener conocimiento de los objetivos
de la empresa ni de la existencia de un documento que los exponga. Además, agregó que no recibió una inducción donde se le
explicara los temas principales de la empresa y cuestiones estratégicas de su área. Asimismo, declaró que el asistente que antes
trabajaba con ella, tampoco recibió en ningún momento esta información.

59
Objetivo principal:
 Llevar una propuesta de valor diferenciada a cada segmento de clientes
comunicándola de forma eficiente, en búsqueda de la lealtad y preferencia de
largo plazo.
Objetivos secundarios:
 Community management: fidelizar e incrementar likes29.
 Publicidad escrita: Optimizar el costo de la publicidad, mediante el menor uso del
presupuesto.
 Sponsors: Generar la mayor cantidad de patrocinadores y realizar promociones en
conjunto.

4.3. La Gestión de la Gestión de la Relación con el cliente (CRM)

Actualmente, Bravo Restobar pretende desarrollar una estrategia CRM como respuesta a
su necesidad de conocer al cliente y mantener una relación con él. Si bien no existe
documentación acerca de la estregia CRM que se ha propuesto desarrollar, se han podido
identificar las siguientes acciones, mediante las cuales, Bravo se propone conseguir
información de sus clientes a partir del desarrollo de una base de datos. Tal como lo
afirma el Gerente General: “desarrollamos ciertas acciones, en este caso, recogemos
encuestas para saber un poco más del cliente, para ver cómo va el negocio y qué mejoras
podemos realizar a partir de lo que nos dice el cliente” (López y Morales, 2012). Las
acciones o etapas de su estrategia CRM se encuentran agrupadas en la siguiente figura
que mostraremos a continuación:

29
El término likes hace referencia a la cantidad de clicks en la opción “Me gusta” sobre un acontecimiento, organización, publicación,
etc., en la red social Facebook.

60
 Ilustración Nº6. Proceso de implementación de la estrategia CRM en Bravo Restobar

Obtención de
Análisis Acción
datos

Fuente: Bravo Restobar. Elaboración propia.

4.3.1. Primera etapa: Obtención de datos

 Paso 1: Recojo de información

Bravo Restobar obtiene datos de sus clientes por medio de encuestas30 que se realizan
diariamente en su local de San Isidro. Estas encuestas son realizadas por el área de
Servicio conformado por los mozos y anfitrionas. Los mozos son quienes entregan al
cliente la encuestaa la hora del pago del consumo, solicitándole amablemente que la
completen. Una vez llenadas las encuestas, estas son entregadas a las anfitrionas para que
procedan con la transcripción de los datos. A continuación, presentamos una ficha
resumen de este paso:
Tabla Nº18. Recojo de información para la base de datos de Bravo Restobar

Instrumento de recojo de información Encuestas

Periodicidad Diaria (lunes a domingo)
Responsables Área de Servicio: mozos y anfitrionas
Fuente: Bravo Restobar. Elaboración propia.

30
Para revisar el formato y contenido de las encuestas véase el Anexo 9.

61
 Paso 2: Traslado de datos

El traslado de los datos de las encuestas se realizó en una hoja de cálculo de Microsoft
Excel, utilizando la computadora de la sala bar del restaurante 31. Este traslado estuvo
cargo de las dos anfitrionas de Bravo Restobar de los turno de tarde y noche, quienes
realizaron este traslado en los momentos que hubo menos cantidad de gente en el local.
Cabe resaltar que no existe una cantidad específica diaria de encuestas a transcribir por
parte de las anfitrionas, sino que se realizaron en función del tiempo que ellas disponían
para la transcripción.

El archivo Excel es enviado al área de marketing, vía mail32, solo cuando es solicitado por
esta área. Caso contrario, es almacenado en la computadora de la sala principal por las
anfitrionas.

 Paso 3: Base de datos

Una vez compartida la información con el área de Marketing, procedimos a integrarlaen

una base de datos madre. Esta base de datos madre tiene información desde el 2010 hasta
el presente año (2013), y es organizada exclusivamente por el área de Marketing para sus
propios finaes. Es decir, no es compartida con ninguna otra área.

4.3.2. Segunda etapa: Análisis de datos

 Paso 1: Selección de variables (campos de la base de datos)

Con el fin de poder analizar los datos almacenados, se procede a filtrar campos33 en la
hoja de cálculo, para así conseguir información específica partiendo de variables

31
Existen dos computadoras en total para el área de servicio: en la sala bar y mezzanine. Las anfitrionas solo utilizan la de la sala
principal.
32
Para visualizar un ejemplo de envío por parte del área de reservas (anfitrionas) al área de marketing, ir al Anexo 10.

62
específicas a analizar. Por ejemplo, si se quiere evaluar los comentarios o quejas de los
clientes, se tomó en cuenta la variable “quejas y comentarios”.

Básicamente, se analizan los datos a partir de variables para obtener determinada

información del cliente. Estos datos no siempre son suficientes, por lo que resulta
oportuno para Bravo Restobar apoyarse con otras fuentes de información.

 Paso 2: Apoyo con otra fuente de información(Inforest)

En este caso, el apoyo se llevó a cabo mediante los reportes arrojados por el software
Inforest34 utilizado en Bravo Restobar. Mediante los reportes de este sistema35, el área de
Marketing tiene acceso a información más profunda del comportamiento de consumo de
los clientes en el restaurante. Así pues, esta área puede obtener reportes de los platos o
bedidas más vendidos, los montos de consumo, los horarios de mayor afluencia de
clientes. Pero tiene la desventaja de no poderidentificar a los clientes por nombre y
apellido. Por ende, no existe aún un cruce de información entre el cliente y su
comportamiento individual.

Esta información proveniente de Inforest es solicitada por el área de Marketing al área de

Logística, a petición exclusiva del Gerente General. El Gerente General es quien da pie a
la creación de promociones de venta y evalúa sus costos e implicancias. Por ello,solicita
esta información cada vez que lo considera oportuno. El área de Logística es quien
maneja directamente el sistema Inforest y tiene el mejor manejo del mismo.

33
Cuando se habla de variables,nos referimos a aquellas que son tomadas en cuenta en las encuestas. Por ejemplo: nombre, sexo,
teléfono, satisfacción en cuanto a la atención, comentarios y sugerencia, etc. Para revisar todos los campos y variables desarrolladas en
la base de datos véase el Anexo 12.
34
El sistema Inforest es un software desarrollado para el control y administración de cualquier restaurante, sea cual fuere su tamaño,
distribución o cantidad de mesas. Cuenta con dos módulos importantes: Front Desk y Back Office. En el caso de Bravo Restobar, el
sistema es utilizado para el desarrollo de todas las operaciones administrativas, logísticas y de atención al cliente. Christian Bravo
utiliza este software para las siguientes funciones: (1) ingreso de productos al almacén; (2) ingreso de documentos (guías, notas de
crédito, cierre de mes de compras, etc); (3) requerimientos de almacén; (4) recepción de requerimientos; (5) devoluciones, canjes de
artículos; (6) transferencias de áreas; (7) cuenta corriente de proveedores; (8) módulos de administración; y (9) módulos de costo. Para
revisar a detalle el funcionamiento del software Inforest en Bravo véase el Anexo 13.
35
Para revisar ejemplos de algunos de los reportes del sistema Inforest véaseel Anexo 14.

63
 Paso 3: Análisis de la información

Una vez obtenida la información a partir de variables(y si es necesario,con ayuda

deInforest)de resulta necesario, se procede a su análisis. El análisis está a cargo del área
de Marketing en conjunto con la Gerencia General, con la finalidad de tener un panorama
más completo del cliente.

Cabe resaltar que los resultados del análisis realizado a partir de la base de datos no tiene
un uso estratégico y es muy básico. Esto se desarrollará con detalle en el capítulo 5. La
información proveniente de las encuestas es utilizada para poder obtener lo siguiente:
 Análisis de la variable “quejas y sugerencias” por parte de los clientes que llenan las
encuestas.
 Lista de contactos, donde se seleccionan los correos electrónicos de los clientes para
enviarles información.

4.3.3. Tercera etapa: Acción

Una vez analizada la información, se procede a desarrollar únicamente las siguientes dos
acciones: (I) vales de consumo ante clientes no satisfechos y (II) desarrollo de una lista de
contactos para mailing.

I. Vales de consumo ante clientes no satisfechos36

Una vez analizada la información e identificado quiénes han sido los clientes que
han presentado comentarios negativos en las encuestas, se procede a otorgarles un
vale de consumo, vía llamada telefónica o correo electrónico. Cabe resaltar que el
análisis de estos comentarios no cuenta con un procedimiento ni periodicidad
definidos y se realiza solo a solicitud del Gerente General.

36
Puede verse el modelo de carta para vales de consumo en el Anexo 15.

64
 II. Lista de contactos para mailing

A partir de la base de datos, se crea una lista de contactos que será destinada para
el mailing de la empresa. El área de Marketing envía esta lista al web master37,
que se encuentra tercerizado por la empresa, quien se encarga del envío de los
correos en el momento que el área de marketing lo solicite.

37
Persona encargada de la administración de la página Web y contacto con el cliente por medios electrónicos.

65
5. Diagnóstico de la Gestión de la Relación con el Cliente (CRM)

5.1. Diagnóstico y cumplimiento teórico

A continuación, daremos paso al diagnóstico de la estrategia CRM en Bravo Restobar,

tomando en cuenta cada una de las fases de la CRM planteadas en el marco teórico.

En este punto, se determinará que Bravo Restobar no cumple con la mayoría de los
requisitos teóricos y se ha limitado a la intención de desarrollo de esta estrategia. Por el
contrario, el presente diagnóstico revelará que Bravo Restobar ha realizado acciones más
acordes al desarrollo de una base de datos, que se caracteriza por un uso muy básico, ya
que dicha base de datos no es utilizada de forma estratégica para el desarrollo de una
planificación eficiente, sino, más bien, es enfocada para acciones reactivas.

Para comprender esta situación con mayor detalle, a continuación, presentamos cada paso
del análisis realizado en Bravo Restobar.

5.1.1. Implementación de la CRM

5.1.1.1. Fase 1: Consideraciones previas a la implementación de una estrategia

CRM

5.1.1.1.1. Paso 1: Consideraciones sobre el ambiente externo

Con respecto al primer paso de esta fase, hemos podido constatar que Bravo Restobar no
realiza ni ha realizado un análisis sobre el ambiente externo, ya que no cuenta con
documentación al respecto. Mediante las entrevistas al personal, se ha podido rectificar
dicha afirmación. El Gerente General explica que, en la historia de Bravo Restobar, no se
ha contado con un análisis del ambiente externo, por una consultora o bajo sus propios
recursos, sino que se han analizado y formulado estrategias en base a la experiencia de

66
Christian Bravo (Dueño). Asimismo, el Administrador del local, Freddy Valdez, afirma
que no ha tenido oportunidad de revisar alguna vez un estudio del ambiente externo de
Bravo Restobar y que no es un proceso común ahí (López y Morales, 2012).

Por ende, podemos afirmar que Bravo Restobar presenta una deficiencia con respecto al
cumplimiento téorico del desarrollo de un análisis del ambiente externo. Este debe ser
tomado en cuenta a la hora de operar un negocio si se desea poder aprovechar las
oportunidades y mitigar los riesgos que puedan presentarse en el desarrollo de cualquier
estrategia empresarial.

5.1.1.1.2. Paso 2: Consideraciones sobre el ambiente interno

En cuanto al segundo paso de esta fase, Bravo Restobar no ha realizado ni realiza un

análisis de su ambiente interno con el objetivo de evaluar sus fortalezas y debilidades
como organización. Esto ha sido constatado con el Gerente General (Carlos Bravo) y el
Administrador actual del local en San Isidro (Freddy Valdez), quienes aseguran no haber
contado con un análisis del ambiente interno a lo largo de su participación en Bravo
Restobar y no tienen referentes de que se haya realizado antes.

Por ende, queda claro que Bravo ha desarrollado sus estrategias y actividades sin tener en
consideración un análisis de su ambiente interno. Ello no le permite la correcta
identificación de sus fortalezas y debilidades como organización; lo cual afecta el óptimo
desarrollo cualquier estrategia empresarial.

5.1.1.1.3. Paso 3: Identificación del grado de conocimiento del cliente

Bravo Restobar presenta un conocimiento muy básico de su cliente. El jefe de mozos de

Bravo Restobar, Jhon Zanzi explicó: “Todo el conocimiento que tenemos del cliente se
consigue de forma empírica, de la relación que tenemos con él día a día, pero no existe un
documento que nos indique las características de los clientes a un nivel más amplio”
(López y Morales, 2012). Asimismo, el administrador Freddy Valdez indicó: “No

67
tenemos información específica de los clientes, solo podemos saber la cantidad de platos
comprados y estadísticas de los mismos a partir del sistema Inforest, pero no sabemos
quién compró tal plato, en qué día ni en qué momento específico” (López y Morales,
2012). Finalmente, el Gerente General menciona lo siguiente: “Estamos limitados en el
conocimiento del cliente. Aún es muy básico nuestro método de recojo de información. Y
si bien la base de datos nos brinda información de nuestro cliente, no la analizamos aún
como nos gustaría” (López y Morales, 2012).

Lo anterior indica que el conocimiento del cliente en Bravo Restobar se limita a la

interacción del personal de servicio con el cliente, conocimiento empírico que no es
compartido con toda la organización.

En segundo lugar, no se tiene identificado el perfil del cliente 38 que acude a Bravo
Restobar. Según la analista de Comunicación y Marketing, Mariana Vera: “No existe un
documento que indique el perfil del cliente. Yo aún sigo analizando cuál es el perfil. Sin
embargo, tengo una idea a partir de los precios de los platos y por lo que me comentan los
mozos” (López y Morales, 2012).

Por otro lado, el Gerente General brindó características generales de los consumidores:
“Son mayormente ejecutivos de 30 años que pueden venir a tomarse unas copas en la
noche, entre amigos o a cerrar tratos de negocios por las tardes” (López y Morales, 2012).
Asimismo, el jefe de mozos, Jhon Zanzi y Omar Porroa, uno de los mozos con mayor
trayectoria en el restaurante (5 años), nos brindaron descripciones un poco diferentes. Por
un lado, el jefe de mozos afirmó que “aquí viene gente de todos lados, familias,
ejecutivos, gente que pasa por aquí; pero mayormente vienen en la noche a disfrutar de
los tragos y los piqueos, y diría que, pertenecen al rango de edad de 30 a 50 años” (López
y Morales, 2012). Por otro lado, el mozo afirmó: “Las personas que vienen son de 40

38
El perfil del cliente o del consumidor es aquel que reúne las características de una persona que adquiere un producto o servicio a una
organización.

68
años a más, es gente mayormente de negocios que viene mayormente en las noches”
(López y Morales 2012).

Según lo anterior, se puede apreciar que no existe una definición única del perfil del
cliente en Bravo Restobar. Cada uno de los entrevistados presentó una percepción
personal y esto es entendible por tratarse de distintas experiencias. Pero la organización
como tal y en especial el área de Marketing debería tener un perfil identificado con el
propósito de poder realizar acciones enfocadas. Asimismo, el Gerente General afirmó que
“sí existe un perfil del cliente y la determinación de un público objetivo pero no le
seguimos el paso a este público […]. Además, la definición del perfil del cliente no es
comunicado a toda la organización porque consideramos que es un tema del área de
Marketing” (López y Morales, 2012).

Ante esta afirmación, el área de Marketing debería tener conocimiento de la definición

del perfil del cliente. Sin embargo, como se observó, tampoco presenta un conocimiento
claro de este. Por tanto, existe una deficiencia en cuanto a la identificación del perfil del
cliente en Bravo Restobar y, por lo mismo, no puede ser documentado.

En tercer lugar, si bien el objetivo de consultar información sobre el cliente a partir de la

base de datos, es conocer acerca de él, esta base de datos se ha limitado a realizar
acciones reactivas, debido a que, según el Gerente General, “aún se le está dando mayor
importancia a lo operativo. Yo como tengo poco tiempo en el cargo, estoy tratando de
poner en orden, primero, todo lo operativo para, luego, centrarme en lo estratégico. En
este caso puntual, centrarme en la relación con el cliente, la cual considero de vital
importancia para el negocio” (López y Morales, 2012).

Por ello, en este punto, podemos concluir que Bravo Restobar presenta una deficiencia
con respecto a la teoría. Bravo Restobar no tiene identificado el grado de conocimiento
que posee acerca de su cliente. El poco conocimiento que posee no se encuentra
debidamente aterrizado y documentado. Y por último, este tema no recibe ningún tipo de
seguimiento.

69
5.1.1.1.4. Paso 4: Determinación de la propuesta de valor y business case

Bravo Restobar no ha desarrollado una propuesta de valor de la estrategia CRM. Como

hemos mencionado en el marco teórico, según Paul Greenberg, la propuesta de valor se
refiere a los resultados que desea obtener la empresa con la implementación de una
estrategia CRM. Bravo Restobar no presenta este paso, ya que no presenta documentación
donde se definan los resultados a obtener con la estrategia CRM.

Por otro lado, en cuanto al business case que analiza el impacto de la propuesta CRM
desde una perspectiva financiera y no financiera, tampoco es desarrollado en Bravo
Restobar. No se ha realizado evaluación financiera con respecto a la estrategia CRM; y al
no poseer objetivos definidos, tampoco se ha desarrollado indicadores que permitan medir
el desempeño de la estrategia.

A continuación, se presenta un cuadro resumen del cumplimiento teórico de Bravo

Restobar respecto a su realidad en cuanto a la Fase 1 de la estrategia CRM:

Tabla Nº19. Cuadro comparativo de la estrategia CRM respecto a la Fase 1: Consideraciones previas
a la implementación de una estrategia CRM

Fase 1: Consideraciones previas para la implementación de una estrategia CRM

Marco teórico Cumplimiento

Según Súarez (2011) (Realidad de Bravo Restobar)
No se cumple.
1. Aspectos demográficos No existe un estudio.
2. Aspectos económicos
Paso 1: 3. Aspectos ambientales
Ambiente externo 4. Aspectos tecnológicos
5. Aspectos regulatorios
6. Aspectos culturales

- Análisis de fortalezas y No se cumple.

Paso 2: Ambiente interno debilidades de la organización. No existe un estudio.

- Análisis de la Base de datos. No se cumple.

Paso 3: Grado de
- Contacto directo con el cliente No tienen conocimiento del grado
conocimiento del cliente
de conocimiento del cliente.

70
 Según Paul Greenberg (2012)

No se cumple.
Paso 4: - Propuesta de valor No los desarrollan.
Determinación de la - Bussiness case
propuesta de valor y
bussiness case

5.1.1.2. Fase 2: Implementación CRM

5.1.1.2.1. Paso 1: Neutralización de barreras

Bravo Restobar presenta una brecha con respecto a la teoría en este punto. La teoría
plantea que todos los empleados de la organización deben presentar una clara
predisposición hacia el cliente e incorporar al sistema la información de cada contacto,
para que de esta forma, se agilice el proceso de conocimiento de cada usuario atendido
para las futuras interacciones que se realicen con él.

En primer lugar, Bravo Restobar, si bien cuenta con personas que saben lo importante que
es el servicio para el cliente, no cuenta con personas que tengan interiorizada la
importancia de una estrategia CRM y sus implicancias 39 . Por ello, no cuenta con un
registro de cada contacto con el cliente, sino solamente, los provenientes de las órdenes
de mesa, encuestas y reservas 40 realizadas por el personal de servicio 41 y el área de
Marketing 42 . Además de ello, el personal no ha sido capacitado y no cuenta con un

39
Cuando se realizaron las entrevistas al personal operativo y administrativo de Bravo Restobar, ninguno de los empleadosos pudo
identificar la palabra CRM ni su implicancia para la empresa. Solo pudo el Gerente general, ya que había llevado un curso de
especialización de marketing.

40Un dato importante de mencionar es que Bravo Restobar desarrolló una alianza, en noviembre del 2012, con la empresa chilena
“Atrapalo.pe”, la cual le brinda el servicio de reservas on line. Estas reservas se pueden realizar por los usuarios a partir de tres
plataformas: página Web del restaurante, página de Facebook del restaurante y el portal de Atrápalo.pe.

41 Tal como dice el Gerente General: “la información es recogida únicamente por los mozos y la información transcrita por las
anfitrionas en el mismo local en sus tiempos libres” (López y Morales,2012).
42
La empresa justifica la atención de estas reservas por parte del área de marketing, debido a que, es necesaria la realización de
cotizaciones especiales de acuerdo a la cantidad de personas de la reserva y a los requerimientos específicos de los clientes. Como bien
explica el Gerente General: “Una de las analistas de Marketing se encarga de las reservas de grupos, ya que, les damos cotizaciones
especiales. No siempre se trata de la misma cantidad de gente y no podemos tener algo estandarizado; a veces por cierta cantidad de
gente podemos hacer un descuento, por ejemplo, por reservas de más de 50 personas. Asimismo, solo podemos ofrecer buffet cuando
existe una reserva de más de 50 personas porque si no perdemos nosotros” (López y Morales, 2012).

71
proceso definido que le indique la captura de información que surja a partir de otro tipo
de contacto; por ende, no saben el porqué, ni el cómo realizar dichas acciones para apoyar
la estrategia de negocio43.

El registro total de interacciones es crucial, ya que permite alimentar la base de datos con
información del cliente sin importar el punto de contacto que este utilice. Por otro lado, es
importante mencionar que la información ingresada al sistema por el personal de Bravo
Restobar no puede verse en tiempo real y tampoco es compartida con otras áreas. Esto es
de vital importancia, ya que una organización requiere de datos continuamente
actualizados y de fácil acceso para el personal a manera de facilitar la toma de decisiones
de manera rápida y efectiva.

En segundo lugar, no existe un equipo del proyecto CRM44, es decir, no existe un grupo
encargado de guiar el desarrollo de dicha estrategia a lo largo de la organización.
Asimismo, Bravo Restobar no ha asegurado la alineación del proyecto a la misión y
visión de la empresa. Esto sucede porque no se han definido objetivos ni resultados
relacionados con su misión y visión45, por lo que nada asegura que la estrategia actuará
conforme a la misión y visión general de la organización.

En este punto, podemos concluir que, al no tener personas capacitadas y sin

procedimientos definidos con respecto a la estrategia, además de presentar una falta de
organización y alineación con la misión y visión, y no contar con esfuerzos conjuntos; las
acciones por mantener a flote una estrategia de CRM resultan difíciles de conseguir.

43
Por las entrevistas realizadas al personal operativo y administrativo, y a partir de la observación participante, se constató que no se
realizaban capacitaciones respecto a una estrategia CRM. De la misma forma, los entrevistados no presentaron conocimiento acerca de
otros métodos de captura de información, que no sean a partir de las encuestas.

44
A partir de la observación participante realizada en Bravo no se encontró ningún equipo destinado al desarrollo de una estrategia
CRM. Solo se pudo confirmar que el área encargada del desarrollo de una estrategia CRM está a cargo del área de marketing, apoyada
por la gerencia general y el área de servicios.
45
Bravo no cuenta con documentación acerca de la estrategia CRM, por lo que no existen documentos que presenten una alineación de
los objetivos y resultados de esta estrategia, relacionados a la misión y visión de Bravo.

72
5.1.1.2.2. Paso 2: Examinación de los procesos de negocio

En primer lugar, Bravo Restobar no presenta un mapeo y evaluación constante de todos

sus procesos internos, es decir, de las prácticas, normas y procesos que realiza la
compañía en su actividad comercial para ser clasificadas según su orden de importancia y
necesidad46. En el caso de una estrategia CRM, se requiere analizar los procesos internos
que resulten ser más eficaces para optimizar las relaciones con los clientes. Por ende, no
puede determinar cuáles están correctamente desarrollados, cuáles se pueden automatizar,
cuáles necesitan mejoras y cuáles deben ser eliminados a fin de obtener mayor eficiencia.

En segundo lugar, al no tener mapeados dichos procesos no puede identificar los

requisitos de funcionalidad de cada uno para poder lograr una ejecución exitosa al
implementar un nuevo software de CRM, diseñar una aplicación propia o simplemente
adecuar los sistemas existentes con los que cuenta.

En tercer lugar, Bravo Restobar no ha planteado etapas concretas en su implementación

CRM47. Es decir, no tiene un plan de proyecto con recursos, tiempos y personal definidos
para la estrategia CRM; y menos aún ha contemplado los factores de riesgo que conlleva
implementar una estrategia de este tipo.

En conclusión, sin un mapeo de sus procesos actuales y un plan de proyecto, Bravo

Restobartan solo cuenta con una implementación sin base, intuitiva; la cual no le asegura
el éxito de esta estrategia y conlleva los siguientes riesgos:
 “Falta de planificación funcional cruzada”. Es decir, no ha elaborado un plan que
contemple a todas las áreas y personas, por lo cual las acciones están esparcidas
mas no alineadas a un objetivo común.

46
Se pudo confirmar, a partir de la observación participante, que no es común en Bravo el mapeo y evaluación de sus procesos
internos, en este caso, en especial respecto a una estrategia CRM.

47Bravo no cuenta con documentación acerca de la estrategia CRM, por lo que no existen documentos que planteen etapas concretas
hacia su implementación. Asimismo, el gerente general confirmó esto al declarar que no se había desarrollado un plan de acción de la
estrategia CRM, que incluyera objetivos y etapas de implementación.

73
 Estrategia de negocios de CRM no formal, que suele conducir a enfoques arbitrarios
y a conjeturas apresuradas.
 Escaso o nulo respaldo del nivel superior, que se traduce en falta de visión
corporativa y pobre conocimiento de los factores financieros del proyecto.
 Escaso o nulo apoyo de los usuarios que, habitualmente, se traduce en la no
utilización del producto final.
 Deficiencia de funcionalidad en las aplicaciones.

5.1.1.2.3. Paso 3: Desarrollo de cultura corporativa

Como bien se mencionó en el marco teórico, la cultura corporativa u organizativa48 es un

factor de suma importancia para la creación de una estrategia CRM. Una cultura
organizacional depende de la definición correcta de los valores y actitudes positivas que
han de caracterizar al personal, para poder estar alineados con la misión y visión de la
empresa y, a su vez, generar un compromiso con esta modalidad de gestión.

Bravo Restobar no ha cumplido con esto. En otras palabras, no presenta su misión, visión
y valores definidos en un documento oficial y tampoco son comunicados o compartidos
con toda la organización49. Si bien el dueño, Christian Bravo, tiene claro que el cliente es
lo más importante y busca transmitirle este mensaje al personal de Bravo Restobar; es de
suma importancia contar con documentos que lo respalden. Estos documentos deben
presentar la definición de la misión, visión y objetivos de la organización para ser
compartidos con todo el personal de la empresa. De esta manera, se pueden ejecutar
planes y acciones que, a la vez, estén alineados con la organización y que aporten valor al
negocio.

“La cultura organizacional es un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organización de las
48

otras. Es decir, la cultura organizacional es la percepción que se tiene de la organización en relación a sus valores, costumbres y hasta
hábitos que se respiran y se viven en la empresa”. Definición tomada de Amorós (2007: 240). Para términos de entendimiento cultura
organizacional es lo mismo que cultura corporativa.
49
Esta afirmación ha sido recogida y constatada mediante observación participativa realizada en Bravo Restobar. La única forma en
que se pudo acceder a la información acerca de la visión, misión y valores de la empresa fue mediante una petición vía mail al gerente
general; quien no envió documentos oficiales sino una descripción de cada una de ellas. Lo cual se puede verificar en el Anexo 8.

74
En segundo lugar, Bravo Restobar no ha desarrollado capacitaciones dirigidas a los
empleados en cuanto a la implementación de una estrategia CRM, por lo que no son
conscientes de la importancia e implicancia de su participación en ella 50. Por ende, se
dificulta crear un compromiso de los colaboradores con esta modalidad de gestión para
conseguir el éxito de esta estrategia.

En tercer lugar, resulta oportuno recordar que la cultura organizativa de Bravo Restobar
ha asumido un cambio de gerencia hace poco, lo que ha ocasionado un impacto negativo
a nivel cultural. La analista de Comunicación y Marketing, Mariana Vera, afirma: “La
satisfacción del personal en Bravo actualmente es baja. He podido apreciar que el
personal no está muy cómodo con el cambio de gerencia, ellos ya estaban acostumbrados
a trabajar con Christian Bravo de cierta forma. Ahora, el nuevo gerente tiene un estilo de
trabajo totalmente diferente que no está siendo bien recibido. Es más, muchos ya han
optado por renunciar simplemente” (López y Morales, 2012). Este cambio de costumbres,
en la manera de operar el negocio y sus procesos, ha ocasionado resistencia, por lo cual,
las directrices por parte del gerente no son recibidas de la mejor forma y mucho menos
cumplidas a cabalidad.

Como se puede observar, para Bravo Restobar resulta muy difícil poseer una cultura
organizacional sólida si no cuenta con misión, visión y valores definidos y transmitidos
cuando su personal no ha sido capacitado e inducido en esta estrategia, y existen
problemas relacionados a la gerencia de la organización.

5.1.1.2.4. Inspección de sistemas informáticos

En cuanto a la planificación de una estrategia CRM resulta importante la inspección

tecnológica de los sistemas informáticos de la compañía, a fin de evaluar plataformas,

50
En cuanto a las capacitaciones realizadas a los empleados se limitan a capacitaciones de atención del cliente, menaje y catas de vino.
En cuanto al área administrativa se desarrollan capacitaciones respecto a nuevos programas o acciones integradas a la organización.
Por ejemplo, se ofrecieron capacitaciones del software Inforest, cuando fue recién implementado, al personal administrativo
(marketing, administración y logística). Sin embargo, estas capacitaciones no son registradas,sino han sido identificadas a partir de las
entrevistas realizadas al área administrativa, que afirma que no ha recibido ninguna capacitación respecto a una estrategia CRM.

75
aplicaciones u otros softwares complementarios usados para el almacenamiento y
disponibilidad de datos.

En el caso de Bravo los sistemas informáticos utilizados son el Inforest51, que apoya los
procesos operativos de la empresa como los de atención y cocina, y el Microsoft Office
que es utilizado paras las funciones básicas del personal administrativo. El objetivo del
análisis de los sistemas informáticos es elaborar un planteamiento de requerimientos
básicos que permitan diagnosticar en qué situación se encuentra la organización, antes de
proceder con la construcción y adquisición de herramientas informáticas relacionadas al
CRM.

Por su parte, Bravo Restobar no desarrolló este tipo de planteamiento antes de desarrollar
su estrategia CRM sino que la puso directamente en acción, además, no evaluó la
posibilidad de contar con un proveedor de un software de CRM. Por tanto, la situación
actual de Bravo no presenta esteprograma informático. Como afirma el gerente general:
“No contamos con un software de CRM, aún estamos evaluando si debemos obtener uno
o no, pero no hemos evaluado candidatos. Sin embargo, por lo pronto, tenemos la base de
datos que es el instrumento base para una estrategia CRM” (Morales & López 2012).

Por lo tanto, este paso no ha sido realizado aún por la empresa y todo se sigue manejando
internamente y de forma básica a través del Inforest y Microsoft Office.

A continuación, se presenta una tabla que recoge los resultados del análisis efectuado
sobre la Fase 2:

Tabla Nº20. Cuadro comparativo de la estrategia CRM respecto a la Fase 2:

Implementación CRM

Fase 2: Implementación CRM

Súarez (2011)

51
Para visualizar las funciones que desarrolla el Inforest en la empresa y algunos ejemplos de los reportes ir alos Anexos13 y 14. Cabe
resaltar que el almacenamiento del Inforest se limita a los tres últimos meses de operación. Luego, son eliminados automáticamente
por el sistema, según el administrador Freddy Valdez.

76
 Marco teórico
Según Súarez (2011)
 Empleados con clara
predisposición hacia el
cliente.
Cumplimiento
Realidad de “Bravo”
 Existe, básicamente en el personal de
servicio.

 Incorporación en el  No se cumple. Solo se incorpora

sistema de información información con respecto al consumo
de cada contacto con el mediante encuestas. Se desarrolla un
marketing reactivo.
cliente.
Paso 1:
 Construcción de un  No se cumple.
Neutralización de
Barreras equipo o comité que
definan la estrategia y
guíen la
implementación.

 Asegurar la alineación  No se cumple. Al no existir misión y

del proyecto a la visión presentadas formalmente, es difícil
misión y visión de la identificar una alineación de objetivos.
compañía.

 Realización de un  No se cumple.
estudio acerca de las
prácticas, normas y
procesos.
 Identificar los  No se cumple. Al no realizarse un estudio
requisitos de de los procesos, no es posible identificar
Paso
funcionalidad de los requisitos de funcionalidad.
2:Examinación de
procesos.
procesos de
negocio  Establecer etapas para  No se cumple. Al no haberse generado un
la implementación, plan, no existen etapas definidas,
definiendo recursos y contemplando recursos y tiempos.
tiempos requeridos.
 Evaluar los factores de  No se cumple .Al no existir un estudio y
riesgo y clasificarlos. plan, no se han identificados ni
clasificado los posibles riesgos.
 Capacitación dirigida a  No se cumple.
los empleados.
 Tener definidos los  Existe de manera informal, ya que,no hay
valores y actitudes que documentos al alcance de todos que
caracterizarán al permitan informar acerca de los valores,
Paso 3: Desarrollo personal, para que actitudes y visión de la empresa
de cultura estén alineados con la
corporativa visión de la empresa.
 Generar compromiso  No se cumple. Si bien se recalca la
de los colaboradores importancia del cliente en la organización,
con esta modalidad de no existe un plan formal que permita a
gestión para hacer todos los empleados ser conscientes del
exitosa esta estrategia. alcance e importancia de su labor con
respecto a la estrategia y al objetivo global

77
 de la organización.

 Inspección tecnológica  No se cumple. Se tiene conocimiento de

de los sistemas los sistemas informáticos utilizados, mas
informáticos. no se realiza una inspección exhaustiva
Paso 4: para el desarrollo de un sistema
Inspección de informático CRM.
sistemas  Elaboración de un plan  No se cumple. Al no realizarse una
informáticos de requerimientos que inspección exhaustiva, no se puede
permitan diagnosticar determinar con exactitud los
en qué situación se requerimientos y falencias actuales.
encuentra la empresa.

5.1.1.3. Fase 3: Proceso CRM

Bravo Restobar no cumple con exactitud cada etapa del proceso de CRM. A
continuación, analizaremos cada fasepara evaluar la situación actual de este restaurante
respecto a su proceso CRM actual.

5.1.1.3.1. Paso1: Descubrimiento del conocimiento

Tengamos en cuenta que para poner en marcha una estrategia CRM es necesario partir de
la información que la empresa tiene de sus clientes. En este caso Bravo Restobar, posee
dicha información en una base de datos, en la cual almacena la información básica del
cliente y su nivel de satisfacción ante el servicio. En esta base de datos se integra
lainformación que se recoge a partir de un solo punto de contacto: las encuestas realizadas
a los clientes por el personal de servicio al momento de solicitar la cuenta52. Por lo que
queda claro, en primer lugar, que Bravo Restobar sí desarrolla una base de datos enfocada
al cliente.

En segundo lugar, este negocio analiza de forma muy básica su base de datos, ya que se
limita al recojo de información del cliente y el análisis se destina únicamente a dos
acciones: lista de contacto para mailing y vales de consumo que son entregados a los
clientes no satisfechos. El gerente general afirma: “Tenemos mucha información pero la

52
A fin de recordar el proceso actual de recojo de información del cliente de Bravo Restobar, a través de las encuestas, se recomienda
revisar el acápite 4.3. La gestión de la Relación con el cliente (CRM).

78
base de datos debe ser manipulada para cumplir metas y nosotros aún no cumplimos con
ello. No analizamos la información a profundidad” (López y Morales, 2012). La falta de
análisis de los datos no permite la detección de oportunidades de mejora y estrategias de
inversión enfocadas al cliente. Dicho análisis es de suma importancia, ya que permite
generar información y conocimiento del mismo para la identificación, segmentación y
predicción del comportamiento del cliente. Sin ello, no es posible realizar un trabajo de
planeación, lo cual a su vez, no permite la personalización de ofertas, la integración de las
diversas actividades del área de marketing y, finalmente, la reducción de costos a partir de
campañas de marketing bien enfocadas.

A continuación, se presenta una tabla que recoge los resultados del “Descubrimiento del
Conocimiento” como parte del proceso CRM desarrollado en Bravo Restobar.

Tabla Nº21.Cuadro comparativo de la estrategia CRM respecto al “Descubrimiento del

Conocimiento”, parte del proceso CRM

Proceso CRM
“Descubrimiento del conocimiento”
Marco Teórico Cumplimiento
Según Ronald Swift (2002) Realidad de Bravo Restobar
Contar con un almacén de base de datos Existente. Sí cuenta con una base de datos enfocada
enfocado al cliente. al cliente.
Análisis de la información para detectar No se cumple. El análisis es muy básico y no es
oportunidades de mejora y estrategias de destinado a la detección de oportunidades de mejora
inversión y estrategias de inversión.
El conocimiento del cliente permite su No se cumple. Se analiza la información solo para
identificación, segmentación y predicción de acciones reactivas, no para la identificación,
comportamiento. segmentación y predicción del comportamiento del
cliente.
Trabajo de planeación para personalizar No se cumple. Bravo no realiza un proceso de
ofertas, reducir costos a través de campañas planeación de sus acciones a partir de una estrategia
bien enfocadas e integrar diversas actividades CRM.
de marketing.

5.1.1.3.2. Paso 2: Planeación de mercado

Como ya se ha mencionado, Bravo Restobar desarrolla un análisis básico de la

información procedente de su base de datos, ya que realiza únicamente dos acciones hacia
el cliente, como se expuso en líneas anteriores. Este es el caso del envío de vales de

79
consumo ante clientes no satisfechos, por un lado, y el desarrollo de una lista de contacto
de mailing para enviarle promociones de venta, por otro.

En el caso del primero, Bravo Restobar desarrolla un marketing a nivel reactivo53; en el

caso del segundo, un marketing a nivel básico, ya que la empresa solo busca vender a
partir del envío de las promociones destinadas a esto y no tiene más contacto con el
cliente. Por lo anterior, Bravo Restobar no presenta como objetivo el desarrollo del
conocimiento del cliente a fin de su identificación, segmentación y predicción de su
comportamiento, como mencionamos en el acápite anterior. Ello dificulta el posible
proceso de planeación de mercado, es decir, la elaboración de planes o programas
estratégicos de comunicación, campañas específicas y estrategias de marketing a partir de
la información de base de datos.

Al consultar al gerente general la razón del por qué solo se da un uso tan limitado a la
base de datos, nos indicó que actualmente se está enfocando en perfeccionar otros
procesos operativos para luego poder enfocarse en el uso correcto de la base de datos
(López y Morales, 2012). Lo cual confirma que Bravo actualmente prioriza su enfoque en
procesos operativos antes que estratégicos.

Asimismo, una organización requiere de un trabajo de planeación a fin de que sean

conseguidas las metas de CRM. Tal como afirma la analista de comunicación y marketing
Mariana Vera:
Bravo no cuenta con un plan de trabajo, entonces por ejemplo si quieres comunicar una
promoción para el jueves al público, se empieza a plantear recién el lunes y ya no
llegamos al jueves, se pierde la oportunidad; en conclusión, no existe un tiempo de
anticipación estratégico para realizar acciones. Además, creo que la comunicación es
apresurada o a última hora. Todo se hace en base a la intuición, tomando como base el día
a día. Por ejemplo, nadie usa las encuestas como base para tomar decisiones. Es decir, no

53
Vidal i Diez (2004) en su perspectiva de CRM como marketing de relaciones define cinco niveles: básico, reactivo, estadístico,
proactivo y socio. En el caso del nivel reactivo se realiza cuando la empresa vende un producto o servicio y anima al cliente, a través
de distintas formas, que manifieste sus quejas o sugerencia respecto a lo ofrecido; en otras palabras, no se genera un contacto periódico
y/o permanente con el cliente.

80
 existe un diagnóstico base que sustente un plan o una idea de marketing. (L´´oez y
Morales, 2012)

Por otro lado, cabe mencionar que Bravo Restobar no cuenta con un plan de marketing
operativo y estratégico54 para su desarrollo en el tiempo. Esta falta de planificación en sus
estrategias no garantiza el éxito, ya queno cuenta con objetivos claros, un plan de ruta ni
mecanismos de control para su desarrollo.

A continuación, se presenta una tabla que recoge los resultados del “Planeación de
mercado” como parte del proceso CRM desarrollado en Bravo:

Tabla Nº22. Cuadro comparativo de la estrategia CRM respecto a la “Planeación de mercado”, parte
del proceso CRM

Proceso CRM
“Planeación de mercado”. Ronald Swift (2002).
Marco teórico Cumplimiento
Según Ronald Swift (2002) Realidad de “Bravo”
Desarrollo de planeación de mercado (ofertas, No se cumple. No se analiza la información para
marketing y comunicaciones) a partir del estos fines ni se realiza planeación del mercado.
conocimiento del cliente.
La planeación permite elaborar programas No se cumple.
estratégicos de marketing.

5.1.1.3.3. Paso 3: Interacción con el cliente

Esta fase se refiere a la comunicación que se tiene con el cliente, utilizando información y
ofertas relevantes y oportunas, a través de diversos canales de comunicación y
aplicaciones administrativas. Los canales y acciones que utiliza Bravo Restobar para la
interactuar con el cliente son los siguientes:

54
El marketing estratégico tiene como función guiar a la empresa en el proceso de adopción de las estrategias de marketing que han de
permitirla conseguir sus objetivos, el marketing operativo desciende al plano de la acción para hacer frente a la puesta en marcha de
esas estrategias (Munuera Alemán y Rodríguez Escudero 2007: 56).

81
 Tabla Nº23. Acciones de interacción con el cliente, a partir de la base de datos, de Bravo Restobar

Acción Descripción Canal55 Fuente Periodicidad

 Mailing,  Promocione
Se ofrecen precios especiales  Página web s pasadas. Cada vez que
en horarios determinados y en  se necesite o
 Facebook Ideas
ciertos productos. solicite (cada
 Medios nuevas del
1. Promocio- área de vez que se
masivos
nes de marketing y solicite).
(diario El
venta Ejem: after office (2x1 en Comercio). gerencia.
tragos específicos), Bravo  Lista de
Lunch (almuerzo), Lonches contactos a
Bravo, etc. partir de la
base de
datos.

Según el grado de
insatisfacción se ofrecen tres  Base de Cada vez que
tipos de invitaciones:  Vía Datos se necesite o
telefónica (comentario solicite (cada
2. Vales de  Un Bravo Lunch  Correo s del vez que se
consumo  Un piqueo más 2 tragos de electrónico cliente) solicite).
ante la casa
clientes no  Dos tragos de la casa
satisfechos

*Estos vales tienen un tiempo

de caducidad de un mes desde
el envío del vale al cliente.

En primer lugar, podemos apreciar en el cuadro anterior, nuevamente que las dos únicas
acciones que se llevan a cabo, a partir de la base de datos,para interactuar con el cliente
son el desarrollo de promociones de venta y vales de consumo ante clientes no
satisfechos. Ambas acciones son desarrolladas por el área de Marketing con apoyo de la
gerencia general.

Cabe resaltar que los únicos medios que permiten una interacción de doble vía con el
cliente son el correo electrónico, la vía telefónica y la red social Facebook. Solo estos tres
55
Cabe resaltar en este punto, que el único canal utilizado a partir de la base de datos es el mailing. Esto ya que se desarrolla una lista
de mailing (correos electrónicos) a partir de la base de datos. Los demás canales (página Web, Facebook y medios masivos como
diarios) son utilizados para la publicación de las promociones de venta, mas no guardan relación con la base de datos.

82
canales permiten una comunicación bilateral; sin embargo, las diversas interacciones
realizadas, rara vez, quedan registradas e ingresadas en la base de datos. Como se
mencionó, la “neutralización de barreras”, propia de la fase uno, es crucial el registro de
cada contacto con el cliente para poder agilizar el proceso de conocimiento para futuras
interacciones. Esto, lamentablemente, no es realizado por el equipo de Bravo Restobar.

Por otro lado, los demás canales -mailing (tercerizado), página Web 56 (tercerizado) y
medios masivos- son de una sola vía, por lo cual no permiten recabar información del
cliente. Por el contrario, resulta ideal el desarrollo previo de un análisis profundo de los
datospara utilizar el conocimiento del cliente, y poder realizar acciones focalizadas y
reducir los costes de publicidad, tal como se mencionó en el paso “descubrimiento del
conocimiento” propio de esta misma fase.

Según la realidad de Bravo Restobar, esto tampoco resulta posible, ya que, como hemos
podido concluir en pasos anteriores, Bravo Restobar no cuenta con un conocimiento
profundo de sus clientes ni del perfil al cual se enfoca, ni tampoco con una planificación
operativa y estratégica. Por ello, justamente, ambas acciones no presentan una
periodicidad ni procesos definidos formalmente57. Solo en el caso de las promociones de
venta, se utiliza ocasionalmente un calendario de actividades al mando del área de
Marketing58. Por otro lado, tampoco se lleva un historial de ambas actividades. No se
registran la cantidad de promociones realizadas por fechas ni se mide el impacto de las
mismas en las ventas. Es el mismo caso con los vales enviados por insatisfacción del
cliente. Hasta el momento,solo han sido enviados unos pocos. La mayoría de las
invitaciones ha sido vía oral y no se lleva un registro de la cantidad ni efectividad de las
mismas en cuanto a la mitigación de la insatisfacción del cliente59.

56
La página Web se encuentra en un proceso de remodelación, por lo que los datos de la organización en la página, las cartas y las
fotografías no han sido actualizadas hasta la fecha.
57
De acuerdo a lo recogido en la observación participante, se pudo rescatar que las funciones respecto a estas acciones son delegadas,
de forma verbal, por parte del gerente general.
58
Esto fue constatado mediante observación participante, ya que en algunas ocasiones el gerente general solicitaba la revisión de este
calendario a fin de identificar los eventos cercanos para el desarrollo de promociones de venta
59
El Gerente General afirmó que se habían enviado algunos vales de consumo, vía telefónica. Además, afirmó que no se llevaba un
registro de éstos y que la mayoría de veces no se habían enviados vales escritos, sino se habían realizados invitaciones a modo verbal.

83
En conclusión, Bravo no ejecuta acciones de los planes y mensajes creados durante el
descubrimiento del conocimiento y planeación de mercado (paso uno y dos,
respectivamente). Esto sucede, ya que no cumple con el análisis de la información
almacenada en la base de datos para desarrollar una planeación de mercado que le permita
desarrollar acciones enfocadas al cliente y mitigar los riesgos de fracaso. Por tanto, al no
presentar un plan de mercado, no puede ser posible ejecutarlo. Por lo cual encontramos
otra deficiencia teórica respecto a la importancia de ejecutar los planes propuestos en el
paso tres.

Por otro lado, la interacción con el cliente es muy pobre, no solo por la poca cantidad e
impacto de las acciones que se lleva a cabo, sino porque, además, no se realiza un estudio
de los puntos de conexión que se tiene con el cliente para considerar nuevos puntos de
contacto e incrementar las interacciones con los clientes.

A continuación, se presenta una tabla que recoge los resultados del “Interacción con el
cliente” como parte del proceso CRM desarrollado en Bravo.

Tabla Nº24. Cuadro comparativo de la estrategia CRM con respecto a la “Interacción con el
cliente”, parte del proceso CRM

Proceso CRM
“Interacción con el cliente”
Marco teórico Cumplimiento
Según Ronald Swift (2002) Realidad de “Bravo”
Ejecución de las acciones de los planes y mensajes No se cumple.
creados durante el descubrimiento del conocimiento y No se ha realizado con anterioridad una
planeación del mercado. planeación de mercado.
Interacción con el cliente: puntos de conexión, sitios Se cumple parcialmente.
potenciales para ampliar interacciones. Se utilizan los canales de mailing, la página
Web, correo electrónico, Facebook, vía
telefónica. Sin embargo, se destinan a pocas
acciones y no se utilizan bajo un proceso ni
periodicidad definidos.

Asimismo, estas invitaciones habían sido realizada por Christian Bravo (Dueño) y por él mismo. Cabe resaltar que durante el lapso de
tres meses, de la observación participante, no se envió ningún vale de consumo o invitación vía telefónica a ningún cliente, que haya
presentado un comentario negativo en las encuestas.

84
5.1.1.3.4. Paso 4: Análisis y refinamiento

Esta fase resulta ser la de aprendizaje continuo a partir del diálogo con el cliente, que
captura y analiza los datos obtenidos de las interacciones con este (Swift 2002: 42). En el
caso de Bravo Restobar, como los datos del cliente son analizados de forma básica y no
se realiza una planificación de las posibles acciones a desarrollar (planeación de mercado)
a partir de la base de datos, resulta difícil un aprendizaje continuo a partir del diálogo
conel cliente.

Esto se debe a las pocas acciones que se toman para interactuar con el cliente y a la falta
de datos capturados y almacenados a partir de estas acciones. “En esta fase, se refinan los
mensajes, comunicaciones, precios, volúmenes, ubicaciones, enfoques y tiempos; además
de entender las respuestas específicas a los estímulos (de marketing o de ventas) del
cliente” (Swift 2002: 42). Lo cual se dificulta para Bravo Restobar debido a la realidad
presentada.

A continuación, se presenta una tabla que recoge los resultados del paso “Análisis y
refinamiento” como parte del proceso CRM desarrollado en Bravo Restobar.

Tabla Nº25.Cuadro comparativo de la estrategia CRM respecto al “Análisis y refinamiento”, parte

del proceso CRM

Proceso CRM
“Análisis y refinamiento”
Marco teórico Cumplimiento
Según Ronald Swift (2002) Realidad de “Bravo”
Captura y análisis de datos obtenidos por las No se cumple. No se analizan ni almacenas los
interacciones con el cliente. datos obtenidos por las interacciones del cliente.
Refinamiento de los mensajes y comunicación No se cumple. No se refinan los mensajes y las
con el cliente a partir del análisis de la comunicaciones, a partir de la interacción del
interacción cliente, a fin de desarrollar mejoras.

85
6. Conclusiones

Bravo Restobar no desarrolla una estrategia CRM.

Según la teoría que hemos revisado, nuestra investigación y el análisis que hicimos de
este caso, podemos afirmar que Bravo Restobar no realiza una Gestión de la Relación con
el Cliente (CRM). Dicha afirmación se resume en los siguientes puntos:

a. Bravo Restobar presenta un nivel bajo de descubrimiento de conocimiento sobre el

cliente. El cual se ve reflejado de la siguiente manera:

i. Bravo Restobar cuenta con un almacén de datos enfocado al cliente, pero no es

desarrollado ni utilizado idealmente, ya que en él no se integran los datos
generados a través de los distintos sistemas de información y puntos de contacto
con el cliente sino únicamente de las encuestas realizadas por el personal de
servicio. Cabe resaltar que dichas encuestas se enfocan básicamente a la medición
de la satisfacción del cliente sobre el servicio otorgado.

ii. El nivel de análisis de la información del cliente es muy pobre, ya que únicamente
se realiza en base a dos variables: comentarios negativos y dirección de correo
electrónico. Por lo cual, dicho análisis no permite proporcionar información para
la detección de oportunidades de mejora y estrategias de inversión sino que se
centra incidentes suscitados con un cliente en particular. Es decir, no permite
identificar, segmentar y predecir el comportamiento del cliente. Lo cual no
permite generar mejoras en el proceso de toma de decisiones.

iii. Por dicho motivo, no es posible el cruce de información procedente de la base de

datos con una procedente de la administración de campañas de marketing a fin de
realizar un análisis integrado para personalizar las ofertas, reducir los costos a
través de campañas bien enfocadas e integrar las diversas actividades de

86
 marketing, en otras palabras, se dificulta la realización de un trabajo adecuado de
planeación conforme a una estrategia CRM.

b. Bravo no se realiza una planeación de mercado apoyada en el conocimiento del

cliente.

i. Como se mencionó en el punto anterior, además de que la realización de un

trabajo de planeación adecuado es una tarea difícil; Bravo Restobar no lo realiza.
Observamos que no existe un procedimiento establecido previo a las acciones de
marketing que determine, mediante un análisis, cuáles serán las ofertas, los
canales, los programas y departamentos más adecuados para el desarrollo un plan.
Simplemente, Bravo Restobar realiza todo como siempre lo ha hecho:
respondiendo ante un evento específico.

ii. Es decir, Bravo Restobar no realizaplanes estratégicos de comunicación con el

cliente, no predefine modalidades de campañas específicas, no tiene identificado
preferencias en cuanto a canales; todo ello debido a la falta de organización propia
del negocio y al bajo nivel de conocimiento que se posee sobre el cliente.

c. La interacción con el cliente, por parte de Bravo Restobar, se realiza sin sustento
proveniente de un plan.

i. Bravo Restobar, no utiliza eficientemente la información del cliente para el

desarrollo de ofertas relevantes y oportunas enfocadas al mismo, ya que realiza
sus acciones en base a su experiencia diaria. En otras palabras, Bravo desarrolla
sus acciones de marketing tomando en cuenta las horas muertas del negocio,
fechas festivas cercanas, productos con alta demanda y margen y, sobre todo, la
intuición; debido a que, como concluimos en los puntos anteriores, este
restaurante no cuenta con un plan de marketing ni con conocimiento profundo de
sus clientes. Es decir, no ejecuta accionesprovenientes de un plan específico ni

87
 comunica mensajes creados mediante el conocimiento descubierto y la planeación
de mercado.

ii. Bravo Restobar no realiza una evaluación de los puntos de interacción con el
cliente, a fin de determinar qué puntos son cruciales para ampliar las interacciones
de la empresa, definir las estrategias de venta y modalidades de compra por parte
de los clientes.

d. Bravo Restobarpresenta un análisis y refinamiento del proceso débiles.

i. Bravo Restobar no realiza un aprendizaje continuo a partir del diálogo con el

cliente, ya que si bien captura parte de las interacciones que tiene con el cliente,
no analiza los datos obtenidos. Por esta razón, se hace complicado el refinamiento
de los mensajes, comunicaciones, precios, volúmenes, ubicaciones, enfoques y
tiempos. Tampoco se logra un entendimiento de las respuestas a los estímulos de
marketing y venta por parte de los clientes.

ii. Esta institución desarrolla un proceso de prueba-error el cualno resulta eficiente

con el uso de los recursos de la compañía, ni efectivo con la consecución de
resultados. Cabe resaltar, que Bravo cuenta con la posibilidad de verificar, a
grandes rasgos, la efectividad de las campañas; sin embargo, no lleva a cabo un
historial ni registro de la efectividad de estas.

iii. Por ende, presenta un reto en la gestión de sus procesos de análisis y refinamiento,
ya que no desarrolla medición ni control de las acciones y sus resultados, en otras
palabras, Bravo Restobar se ve limitado a realizar mejoras mínimas las cuales
están basadas en a la observación, por lo queno llegan a ser tan efectivas ni
exactas, como sería el caso de si se llevara un control.

Como hemos podido corroborar en los puntos anteriores, Bravo Restobar no realiza una
Gestión de la Relación con el Cliente, ya que no logra «“[...] construir relaciones

88
duraderas mediante la comprensión de las necesidades y preferencias individuales […]
(Konrad Adenaure)”» (Suárez 2011: 18). Asimismo, no apoya y orienta sus decisiones y
conocimiento de marketing en base al conocimiento del cliente (Vidal i Díez 2004: 15); y
por último, no realiza un refinamiento constante de las percepciones relativas a las
necesidades, comportamiento y poder adquisitivo del cliente, que den lugar al desarrollo
de propuestas de valor personalizadas en base a dichas percepciones.

Dejando esto claro, resulta conveniente mencionar puntualmente conclusiones

adicionales, provenientes de la presente investigación:

 Bravo Restobar no cuenta con una misión, visión y objetivos plasmados en

documentos oficiales.

 Bravo Restobar no transmite su misión, visión y valores a través de toda la

organización.

 Las diferentes áreas de este negocio no cuentan con objetivos propios definidos y
ligados a la misión, visión y objetivos organizacionales, lo cual se traduce en
acciones dispersas.

 Bravo Restobar no realiza un análisis del ambiente externo e interno. Por lo cual, deja
de lado la identificación de oportunidades y amenazas, propias del entorno, y
fortalezas y debilidades, propias de la organización. Ello no permite la generación de
estrategias organizacionales, adecuadas a la realidad del mercado y a la realidad
propia de la organización, a fin de permitir su óptimo desempeño.

 Este restaurante no cuenta con un cuadro de mando integral que le permita tener
mapeado y relacionadas sus estrategias con objetivos, indicadores y metas. Lo cual
dificulta un óptimo seguimiento de sus actividades a fin de poder gestionarlas con
éxito.

89
 Bravo Restobar no cuenta con personal especializado y con experiencia profesional
en el área de marketing. Esto genera que el área no tenga liderazgo y no proponga
propuestas de cambio y mejora en los procesos del área.
 Este negocio tampoco cuenta con un registro total de sus procesos internos, por lo
que se le dificulta el seguimiento de los mismos para evaluar su eficiencia, en cuanto
a la generación de valor.

 El cambio de gerencia del año 2012 ha ocasionado un impacto negativo en el

ambiente laboral, en especial, en el área de servicio, por lo que, ahora, existe
resistencia al cambio ydisminución en la productividad de los colaboradores.

 Bravo Restobar presenta un reto sobre el bajo nivel de liderazgo actual por parte de la
gerencia general. Como esto ocurre en la cabeza de la organización, es inevitable su
impacto de forma negativa en las operaciones del negocio.

 El área de marketing cuenta con un presupuesto reducido, por lo que es poco

probable que el área pueda contar con personal adecuado y realizar acciones de
marketing efectivas y acordes a la realidad de la organización.

Debido a todos los puntos desarrollados en líneas anteriores se puede concluir que Bravo
Restobar, además de no desarrollar una estrategia CRM, presenta problemas de
planificación estratégica organizacional es decir, carece de una planificación adecuada
para el desarrollo óptimo de las operaciones del negocio.

90
7. Propuesta de mejora

7.1. Desarrollo de un marketing de base de datos en Bravo Restobar

“Una base de datos es un conjunto organizado de información exhaustiva sobre clientes

individuales reales o potenciales que está actualizada, es accesible y manipulable para
conseguir propósitos de marketing tales como la generación de sus clientes, su
clasificación, la venta de un producto o servicios o el mantenimiento de relaciones con el
cliente” (Kotler y Keller 2006: 162).

De acuerdo a la cita y a nuestra investigación recomendamos que Bravo Restobar

desarrolle una base de datos como medida inicial para la mejora de su vínculo con el
cliente, ya que no cuenta con una estrategia relacional.

La base de datos constituye una herramienta fundamental para establecer una

comunicación personalizada con los clientes ya que permite tener conocimiento de los
gustos que ellos tienen, por ejemplo, que platos, bebidas y postres prefieren. Así como la
identificación de los platos que tienen más éxito entre los clientes leales, la frecuencia con
que ellos suelen visitar el negocio, etc. Con esta estrategia, el restaurante podrá
desarrollar promociones personalizadas. Además, esta información resulta importante
para las decisiones que el negocio tomará y la implementación, mejora o eliminación de
platos o bebidas del menú.

Es importante contar con una base de datos actualizada para poder atender a las
solicitudes de los clientes más importantes y/o frecuentes Como se ha mencionado en el
marco teórico, para que un marketing de base de datos resulte efectivo, es necesario darle
mantenimiento y mantener la calidad de la base de datos .utilizada las cuales deben
depurarse cada cierto tiempo con la finalidad de eliminar a aquellas personas que no
responden el correo electrónico o que dejaron de visitar el restaurante.

Se recomienda entonces el desarrollo de un marketing base de datos en Bravo Restobar,

debido a que presenta las siguientes necesidades:

91
 Mejorar el nivel de ventas.
 Desarrollar un producto y servicio más competitivo mediante el uso de inputs
informativos obtenidos directamente del target
 Mejorar la calidad de datos disponible de sus clientes.
 Desarrollar acciones de retención, lealtad y fidelidad de los consumidores para que
recomienden el restaurante: un cliente satisfecho comunica a sus pares la experiencia
y genera un incremento de ventas.
 Clasificar y segmentar a sus clientes a fin de desarrollar campañas personalizadas y
rentabilizar las acciones de marketing.
 Conocer y medir los resultados de las campañas de marketing a fin de realizar mejoras
y crear planes a futuro.
 Mantener un nivel prudente de los costos de utilización de medios para las campañas
de comunicación y marketing.

A continuación, presentaremos las fases que debería desarrollar Bravo Restobar en cuanto
al desarrollo de una base de datos enfocada al cliente.

7.1.1. Fase 1: Desarrollar un marketing de base de datos en el corto plazo

Según el diagnóstico que hemos realizado, Bravo Restobar no desarrolla una estrategia
CRM por las siguientes razones: (i) presenta un nivel bajo de descubrimiento de
conocimiento sobre el cliente, (ii) no realiza una planeación de mercado apoyada en el
conocimiento del cliente, (iii) las interacciones que realiza con sus clientes no provienen
de un plan y (iv) presenta un débil análisis y refinamiento del proceso.

La realidad de Bravo Restobar demuestra una gran brecha entre lo que se planea y lo que
se realiza finalmente. Cabe resaltar, que cuando nos referimos a lo planeado sólo hacemos
referencia a las intenciones de la Gerencia General por desarrollar ciertas acciones, ya que
no existe una planeación definida, detallada ni documentada a seguir en este restaurante.

92
Es por esta falta de planeamiento que se ve imposibilitado el desarrollo de una estrategia
CRM a corto plazo.

El reto que representaría el desarrollo de una estrategia CRM, según el diagnóstico

realizado de Bravo Restobar, a corto plazo, se debe a: (i) la falta de planificación
estratégica de la empresa, (ii) falta de concientización del personal sobre la implicancia e
importancia de una estrategia CRM y (iii) falta de personal de marketing especializado
que dirija una estrategia como la mencionada.

Es por ello que se recomienda que en el corto plazo se desarrolle un marketing de base de
datos, para, de este modo, otorgarle un uso estratégico a la actual. El propósito es
conseguir y analizar información de los consumidores para que sea empleada en la
planificación, implementación y control de las estrategias de marketing.

Esta propuesta encaja con la realidad de Bravo Restobar, ya que, la organización presenta
en primer lugar, una clara intención por conocer a su cliente; en segundo lugar, invierte
recursos en el desarrollo de una base de datos; y, finalmente, apoyaría al desarrollo
estratégico de acciones en el área de marketing, sobre el cliente.

Se recomienda el desarrollo de una base de datos que integre recursos existentes en la

empresa y los potencie con otros que ayuden a mejorar la calidad de las relaciones de
Bravo Restobar.

A continuación, presentaremos el modelo que proponemos para el desarrollo de un

marketing de base de datos en Bravo Restobar:

93
Ilustración N° 7: Pasos para el desarrollo de campañas y acciones de marketing a partir de una Base
de datos

3. Contenido y
diseño de la 5. Determinación de
1. Armado de información la frecuencia de
la base de enviada al interacción con el
datos cliente cliente

2. Definición 4. Establecimiento 6. Análisis

de objetivos de metas de reportes

Fuente: Elaboración propia

Paso 1: Armado de la Base de Datos

Bravo Restobar, y los restaurantes en general, cuenta con múltiples recursos para
conformar una base de datos: (i) datos del cliente a partir de las reservas realizadas o al
otorgar un pequeño formulario al momento de llevar la cuenta, (ii) por medio de
contactos personales (red de contactos de la organización), (iii) por medio del sitio web
(clientes potenciales que visitan la página del restaurante) y (iv) por medio de su página
de Facebook (lista de amistades).

Por el momento y a corto plazo, recomendamos que Bravo continúe recogiendo

información del cliente mediante las encuestas. Con el tiempo, en cambio, sugerimos la
inclusión de datos de clientes a partir de contactos personales, sitio web y Facebook,
debido a que la integración de estos datos es más compleja, porque proviene de distintas
fuentes.. En cuanto al grupo de las encuestas, recomendamos que sean agregados a la
base de datos y a la red de contactos de Christian Bravo (dueño) y Carlos Bravo (gerente
general). Mientras para el sitio web, se recomienda recoger la información del cliente a
partir de las siguientes acciones:

 Incorporar un formulario de contacto en el sitio web de Bravo Restobar

 Incorporar un formulario de suscripción al Newsletter de la empresa.
 Ofrecer descuentos y beneficios a quienes visiten el sitio web.

94
 Posicionarse en buscadores (Google, Yahoo, etc)
 Realizar alianzas estratégicas con webs enfocadas a gastronómica y guías digitales e
impresas.

Según estas recomendaciones, resulta necesario que Bravo se desarrolle bajo las
siguientes premisas:

 Bravo Restobar debe analizar los datos del cliente

Bravo Restobar recoge información de sus clientes en función de las siguientes variables:
datos básicos (nombres y apellidos, documento de identidad, sexo, rango de edad, fecha
de cumpleaños, teléfono, celular, email, dirección y residencia en Lima), frecuencia de
visita, servicio de atención (recepción de la anfitriona, amabilidad del mozo, ambiente,
limpieza, rapidez en llegar el pedido, temperatura de su comida, sabor de su comida),
intención de recomendación del servicio por parte del cliente y comentarios y/o
sugerencias.

El mozo llena una parte de la encuesta identificando la ubicación del cliente (bar, salón
bar, mezzanine, privado, lounge 1, lounge 2 o terraza), el número de mesa, la cantidad de
personas, fecha, hora, nombre del mozo y el desarrollo de observaciones, según sea el
caso. Además, se anexa a la encuesta la pre-cuenta que permite identificar el monto
consumido.

Por consiguiente, Bravo Restobar debe desarrollar un análisis a partir de las distintas
variables mencionadas para poder conseguir información específica de sus clientes. A
continuación, presentamos un cuadro que muestra los posibles cruces a partir de las
variables recolectadas.

Tabla Nº26.Análisis de las variables recolectadas en la base de datos de Bravo

Variables Cruce de Variables Análisis

 Frecuencia de visita Frecuencia de visita,  Frecuencia de visita de los clientes que
 Servicio de atención consumo, nombres y consumieron más de s/. 200 soles en su
apellidos visita al restaurante.

95
  Intención de Servicio de atención y  Nivel de satisfacción respecto a la
recomendación por mozo a cargo atención del mozo.
parte del cliente Comentarios y  Nivel de comentarios negativos
 Comentarios y sugerencias y platos respecto a los platos ofrecidos.
sugerencias consumidos
 Nombres y apellidos Intención de  Nivel de intención de recomendación
 DNI recomendación y del restaurante, tomando en cuenta su
 Sexo frecuencia de visita frecuencia de visita
 Edad Sexo y frecuencia de  Frecuencia de visita de clientes del
 Fecha de cumpleaños visita sexo femenino
 Teléfonos
 Email
 Dirección
 Residencia en Lima
 Ubicación en el
restaurante
 Número de mesa
 Cantidad de personas
 Nombre de mozo que
atendió
Fuente: Elaboración propia

 Bravo Restobar debe dirigir sus mensajes a segmentos específicos de clientes

Recomendamos realizar un proceso de segmentación de la clientela tomando como raíz la

información almacenada en la base de datos, a fin de personalizar sus campañas de
marketing. Esto generará mayores probabilidades de éxito en las acciones, ya que
responderán a las características y necesidades de ciertos grupos de clientes.

Recordemos que Bravo utiliza como principales canales de comunicación el mailing, la

página Web y el Facebook. En el caso de la página web, la información se difunde a
todos quienes realicen visitas. Mientras que en el caso del mailing y Facebook, se pueden
enviar mensajes solo a cierto grupo de clientes lo que permite la personalización. Es por
este motivo que sugerimos que Bravo Restobar realice campañas enfocadas a segmentos
de clientes, vía mailing y Facebook.

Paso 2: Definición de los objetivos a conseguir

96
La definición de los objetivos, junto al conocimiento del mercado, ayudará a que Bravo
Restobar mejore desarrollo de campañas de marketing y comunicación y el contenido de
los mensajes que serán enviados por los distintos canales.
A partir de la realidad de Bravo Restobar y tomando en cuenta las cinco maneras de dar
uso a la base de datos, propuestas por Kotler y Keller (2006), este establecimiento debería
utilizar su base de datos en función de los siguientes objetivos:

 Identificar a los clientes potenciales. Bravo Restobar deberá seleccionar, a partir de

su base de datos, a clientes potenciales y ponerse en contacto con ellos vía e-mail o
vía telefónica. Cabe resaltar que este tipo de usuarios son aquellos que han visitado al
menos una vez el local y pueden regresar.

 Decidir qué clientes deben recibir una oferta especial. Para cumplir con este
objetivo, Bravo Restobar debe establecer criterios que describan al cliente objetivo
para una oferta concreta y, luego de ello, deberá buscar en su base de datos dicho
perfil. Si Bravo Restobar registra el índice de respuestas de los clientes, con el tiempo,
podrá mejorar su precisión en la selección de su público meta. Asimismo, después de
conseguir una venta, la empresa puede establecer una secuencia de actividades: una
semana más tarde, enviar una tarjeta de agradecimiento, cinco semanas más tarde,
enviar una nueva oferta; 10 semanas después (si el cliente no ha respondido), llamarlo
por teléfono y ofrecerle un descuento especial (Kotler y Keller 2006: 165).

 Aumentar la lealtad de sus clientes.Bravo Restobar puede generar interés y

entusiasmo recordando las preferencias de los clientes, enviando obsequios, con
descuentos especiales o un material de lectura interesante vía mailing.

 Reactivar compras de los clientes.Bravo Restobar implementar programas de

campaña de correo electrónico automático con los cuales podrá enviar felicitaciones
de cumpleaños o de aniversario, recordatorios de promociones navideñas y ofertas
especiales de temporada.

97
Paso 3: Contenido y diseño de la información enviada al cliente (promociones de
venta, campañas, etc.)

El tiempo que los clientes dedican a leer los correos electrónicos o publicaciones es muy
reducido. Por este motivo, se debe sacar el mayor provecho de esos segundos en los
cuales se puede generar un impacto y atraerlos.

 Bravo Restobar debe utilizar el mailing y el Facebook como principales canales

de comunicación con el cliente.

Es importante que los clientes perciban beneficio al recibir y leer los mensajes, sin
importar cuál sea el canal de comunicación utilizado, el mailing, el Facebook o la vía
telefónica.

En el caso de Bravo Restobar recomendamos mantener el uso delmailing y el Facebook,

pero con algunos cambios en su manejo. Cualquier tipo de canal de comunicación debe
respetar los objetivos de las campañas. Si el objetivo es vender, los correos electrónicos y
publicaciones en la página de Facebook deben incluir un llamado a la acción para que los
lectores puedan: realizar una reserva en el restaurante, adquirir una oferta o hasta realizar
un orden pre-pagada. Es de suma importancia que el contenido de los mensajes incluya
información personalizada, es decir, dirigida particularmente a cada cliente y con
información exclusivamente sobre sus intereses.

 Bravo Restobar debe enviar mensajes relacionados a su organización

A continuación, presentamos una tabla con los mensajes recomendados para Bravo y sus
segmentos de clientes:

98
 Tabla Nº27.Mensajes de envío a los clientes de Bravo Restobar

Mensajes Canales de
comunicación
Avisar sobre cambios en el menú Página web y
mailing.
Enviar comentarios o críticas realizadas respecto al restaurante en revistas o webs. Página web y
mailing.
Enviar reportajes o noticias relacionadas al chef Christian Bravo (dueño). Página web y
mailing.
Enviar cupones de descuento Mailing.
Fotografías de la comida que se realiza en el restaurante. Página web y
mailing.
Avisos de premios o reconocimiento recibidos por el restaurante Página web y
mailing.
Saludos y promociones en fechas especiales (cumpleaños, Día de la Madre, Fiestas Página web y
Patrias, San Valentín, etc.). mailing.
Fuente: Elaboración propia

Asimismo, el envío de información vía mail puede ser de gran utilidad para:

 Invitaciones a eventos.Además de ahorrar en costos de invitaciones impresas y

permitir la confirmación de la asistencia vía email, Bravo Restobar puede darle a los
clientes la atención exclusiva que merecen a los eventos que realiza o en los que
participa. Por ejemplo, Bravo Restobar ofrece cada año una cena y fiesta de año
nuevo, en la cual se pueden enviar invitaciones personalizadas a los clientes.

 Seguimiento post-venta al cliente. Envío de emails post-venta en cuales se

agradezca por la visita al restaurante y se realice encuestas de satisfacción virtuales,
además de las que ya viene haciendo.

Paso 4: Establecimiento de metas

La definición y establecimiento de metas es fundamental en el armado de un plan de

marketing a partir de una base de datos. Es una manera de medir qué tan exitosas están
siendo las campañas en función de los objetivos concretos.

99
En el caso de Bravo Restobar, las metas deben orientarse a incrementar el número de
visitas de los clientes existentes en la base de datos al restaurante y, cuando esto se haya
logrado, se debe apuntar a generar nuevas ventas y lograr mayor fidelización.

Como es la primera vez que Bravo Restobar va a plantear objetivos respecto a su base de
datos, es importante establecer metas realizables y entender que los resultados vienen con
el tiempo.

Lo que resulta importante, entonces, es pensar cuál es la meta que se desea alcanzar,
definir cómo alcanzarla (publicidad en redes sociales, mailing o medios masivos) y, por
último, especificar cómo se medirá los resultados de impacto. Por ejemplo, las metas a
conseguir podrían ser el aumento de las ventas en x%, el aumento de la frecuencia de
visita en x%, etc.

Paso 5: Determinar la frecuencia de interacción con el cliente

La frecuencia de la interacción con el cliente, por los diversos canales elegidos, se

determinará en función de la agenda del restaurante y de los tiempos que su audiencia
considere adecuados. Recomendamos a Bravo Restobar mantenerse en contacto con los
clientes una vez al mes. Puede que, al comienzo, le resulte difícil organizarse para generar
una comunicación mensual, de ser así, deberá aumentar la frecuencia paulatinamente. Lo
ideal y recomendable es encontrar un punto de equilibrio, en el cual los clientes de Bravo
Restobar no olviden la organización, pero tampoco se sientan fatigados por la cantidad de
correo electrónicos o mensajes enviados.

Con el tiempo, Bravo Restobar podría determinar, en función al sector y los hábitos de
sus clientes, cuál es el mejor día y horario para enviar mensajes y poder fijar la
frecuencia. Además, debe tener en cuenta las promociones que planea lanzar para que
tengan sentido y ofrezcan un tiempo prudencial para que los clientes puedan
aprovecharlas.

100
Paso 6: Análisis de reportes

Un buen plan de marketing necesita de un exhaustivo análisis de los resultados de

impacto de las distintas campañas. Estos reportes brindarán información acerca del
cumplimiento de las metas, del seguimiento que se le da al cliente, de los temas que
captaron más su atención, etc.

Los informes que se pueden desarrollar a partir de la realidad actual de Bravo Restobar
son los siguientes:
 Software Inforest:
o Cantidad de promociones de venta facturadas en distintos horarios.
o Ranking de los 10 platos, bebidas o postres más vendidos.
o Cantidad de personas que asistieron a un evento especial del restaurante.
 Mailing:
o Cantidad de contactos que abrieron sus correo electrónico con promociones
personalizadas, a qué hora y el tiempo promedio de lectura.
o Links que más han llamado la atención del lector.
o Cantidad de correos electrónicos reenviados o compartidos.
o Perfil promedio del cliente que reviso el correo electrónico.
o Contactos bounce (rebotados), es decir, los correos electrónicos que no hayan
llegado a su destino.

7.2. Fase 2: Evaluación de implementación de una estrategia CRM

Recomendamos desarrollar en el futuro, las etapas de implementación de una estrategia

CRM para el mediano o largo plazo, siempre y cuando el valor aportado se encuentre por
encima del costo. La organización debe reevaluar su organización estratégica primero a
fin de poder cumplir con los lineamientos requeridos para una estrategia CRM.

101
La diferencia del desarrollo de un marketing de base de datos radica en que la CRM es
una estrategia a nivel organizacional, es decir, es una filosofía de trabajo mientras que el
marketing de base de datos realiza un uso estratégico de los datos obtenidos del cliente
para el desarrollo de estrategias de marketing personalizadas. La CRM organiza todas las
funciones de las áreas en función al cliente, es decir, recoge información de cada punto de
contacto con el cliente con el fin de identificar oportunidades de mejora a partir de las
necesidades y requerimientos del cliente. De nada sirve que Bravo Restobar desarrolle
una estrategia CRM si no está dispuesto a ofrecer lo que el cliente realmente quiere de él.

Según Kotler y Keller (2006), existen diversas acciones que son aplicadas por empresas
con experiencia en la implementación de una estrategia CRM, como factores de riesgo
para la administración de relaciones con los clientes: (1) aplicar el CRM antes de diseñar
una estrategia de clientes, (2) poner en práctica el CRM antes de reestructurar la
organización para su adaptación, (3) dar por hecho que aplicar más tecnología en el CRM
siempre es más rentable y (4) acechar a los clientes en lugar de atraerlos. Por lo que
Bravo debe enfocar sus esfuerzos en no cometer las acciones antes mencionadas ya que
ha demostrado en el presente análisis desarrollar sus estrategias y acciones, en especial las
de marketing, en base a la intuición y no a una planificación estratégica definida.

 Bravo Restobar puede conseguir beneficios respecto al cliente

Hay que tener en cuenta que los principales beneficios que Bravo puede lograr con una
estrategia CRM, según Swift (2002), son: (i) la retención de clientes, (ii) adquisición de
cliente y (iii) rentabilidad de clientes. No debemos olvidar que Bravo Restobar es una
pequeña empresa por el número de trabajadores con los que cuenta (55) y el nivel de
facturación anual (US$ 1, 500,000). Por esta razón, puede beneficiarse de una estrategia
CRM sin necesidad de un cambio drástico en la organización y aun así presentar diversos
tipos de beneficios60 según Vidal i Díez (2004).

6060
Para ver los diversos beneficios que una organización PYME puede conseguir con el desarrollo de una estrategia CRM, revisar la
tabla N°4. Beneficios de la implementación de una estrategia CRM en la PYME y en sus clientes.

102
Una vez conocidos los posibles beneficios a obtener con el desarrollo de una estrategia
CRM, sugerimos que se aplique un modelo de implementación de una estrategia CRM,
tomando en cuenta la teoría desarrollada en el marco teórico de la presente investigación.

 Modelo de implementación de una estrategia CRM

De ser este el caso, sugerimos que Bravo Restobar desarrolle las etapas de
implementación de una estrategia CRM, las cuales han mencionadas en el marco teórico,
para cumplir con éxito con el desarrollo de una estrategia como esta.

Ilustración N° 8. Modelo de Implementación de una estrategia CRM

• Consideraciones sobre el ambiente externo

• Consideraciones sobre el ambiente interno
Fase 1: • Identificación del grado de conocimiento del cliente
Consideracio • Determinación de la propuesta de valor y business case
nes previas

• Neutralización de barreras
• Estudio de los procesos de negocio
Fase 2: • Desarrollo de una cultura corporativa
Implementaci • Inspección de los sistemas informáticos
ón CRM

• Descubrimiento del conocimiento

• Planificación del mercado
Fase 3: • Interacción con el cliente
Proceso • Análisis y refinamiento
CRM

Fuente: Elaboración propia

En este punto, vale la pena resaltar que la CRM nace como una respuesta de la tecnología
a la creciente necesidad de las empresas por consolidar sus relaciones con los clientes. Si
Bravo Restobar quiere adaptarse a las necesidades de sus clientes, recomendamos un
proceso de remodelación que se base en conceptos de marketing relacional tales como
orientación al cliente, pensamiento del cliente, interactividad y comunicación y
fidelización del cliente. A continuación, presentaremos una figura que resume y explica
los conceptos mencionados.

103
 Ilustración N° 9. Conceptos de marketing relacional involucrados en la implementación de una
estrategia CRM

Pensamiento del cliente

Orientación al cliente
-Conocimiento del cliente para la creación de
- Filosofía "El cliente es el rey"
productos y servicios

Fidelización del cliente

Interactividad y comunicación
- Promueve la vida acierta de los clientes en la
- Diálogo con el cliente en cuanto a sus empresa.
opiniones y expectativas
- Es más rentable que captar nuevos clientes.
Fuente: Adaptado de Laguna Castro (2010). Elaboración propia.

 Factores de éxito y fracaso que debe tomar en cuenta Bravo

Se debe tomar en cuenta, según el presente diagnóstico realizado, que Bravo Restobar
actualmente presenta una gran cantidad de factores de fracaso en cuanto al desarrollo de
una estrategia CRM, según la teoría propuesta por Vidal i Díez (2004). Recordemos que
estos factores se deben principalmente a factores humanos y analíticos, de tipo cultural,
de planificación y de organización. Por lo que sugerimos que Bravo Restobar trabaje en
los factores descritos para de conseguir la implementación de una estrategia CRM en el
futuro.

Tabla Nº28. Factores de éxito de una estrategia CRM en Bravo Restobar

Realidad
Marco teórico
“Bravo Recomendaciones
Según Vidal i Díez (2004)
Restobar”
1. Liderazgo de la No presente Sugerimos trabajar en el desarrollo de liderazgo de la
dirección general61 gerencia general62 para poder promover buenas prácticas en
los colaboradores respecto a una estrategia CRM.
2. Contar con un No presente Recomendamos contar con un patrocinador que se encargue
patrocinador63 del desarrollo de la estrategia CRM y asuma las principales

61
El liderazgo se destaca como el elemento más importante de todos. Es decir, si el número uno (gerencia) no está implicado,
difícilmente el resto de la organización dirigirá esfuerzos en el sentido de una estrategia CRM. Por tanto, la dirección general debe
mostrar en todo momento el interés e implicancia que adquiere en los planeamiento, presentes y futuros, de una estrategia CRM.
Afirmación tomada de Vidal i Diez(2004: 296)

62
El cambio de mando del gerente general se realizó en el mes de marzo del 2012 y representa un reto, ya que a la fecha no ha sido
percibido de forma positiva por los empleados.

63
El patrocinador representa a aquella persona, perteneciente a la organización, que esté dispuesto a “pagar” un plus para que las cosas
se implanten rápida y correctamente. Es decir, resulta necesaria una persona que esté dispuesto a otorgar un alto nivel de dedicación,

104
 responsabilidades que conlleva tal estrategia. En el caso de
Bravo Restobar debe contar con un especialista en el área
de marketing respecto a una estrategia CRM.
3. Sensación de urgencia No presente Bravo Restobar debe trabajar más la sensación de urgencia
de la necesidad de relacionarse con el cliente, tomando en
cuenta la perspectiva de una estrategia CRM.
4. Objetivos concretos64 No presente Consideramos que Bravo Restobar debe aplicar una
estrategia CRM en función a objetivos concretos. Para ello,
es importante que desarrolle una planificación suficiente y
eficiente de la estrategia CRM.
5. Seguimiento a los No presente Bravo Restobar debe dar seguimiento al proceso que tiene
objetivos como meta alcanzar los objetivos planteados de la estrategia
CRM para que puedan ser evaluados, mejorados o
redefinidos, según sea el caso.
6. Integración de los No presente Las áreas de Bravo Restobar deben estar integradas para
departamentos conseguir los objetivos de una estrategia CRM que deben
involucrados comunes en todas ellas.
7. Mejores empleados No presente Bravo Restobar debe tomar en cuenta a sus mejores
empleados para el desarrollo de una estrategia CRM. En
este caso, se debe contratar a personal especializado en el
área de marketing y con conocimientos de CRM, ya que
actualmente no cuenta con especialistas en el tema.
8. Aprovechamiento de No presente Bravo Restobar , al ser una pequeña empresa, puede
la situación actual aprovechar su tamaño y situación, ya que el costo de una
nueva estrategia no se sumará al costo de un cambio
organizacional de manera simultánea.

Fuente: Adaptado de “Cómo conquistar el Mercado con una Estrategia CRM”. Ignadi
Vidal i Díez (2004: 295-301). Elaboración propia.

Tabla Nº29. Factores de fracaso de un estrategia CRM en Bravo Restobar

Marco teórico Realidad

Según Vidal i Díez “Bravo Recomendaciones
(2004) Restobar”
1. Orientación al Presente Orientación de la organización al cliente
producto65
2. No pasión por el No Presente Pasión por el cliente
cliente
3. Temor al cambio No Presente Mitigar el temor al cambio
4. Planificación Presente Desarrollo de una planificación estratégica eficiente y
ineficiente e suficiente a nivel general y en función de la estrategia CRM.
insuficiente.
5. Ruptura de hábitos No Presente Desarrollar políticas, charlas y acciones que mitiguen

esfuerzo, de entrega para conseguir cuanto antes la disponibilidad de la nueva estrategia CRM. Definición tomada de Vidal i Diez
(2004: 296).
64
Los objetivos concretos se refieren a la definición segmentada de pequeños proyectos o acciones que fundamentalmente tendrán tres
variables a considerar: la definición de la acción a llevar a término y el plazo operativo; que los resultados cualitativos se consideren
adecuados y finalmente los resultados cuantitativos se muestren de forma objetiva. Definición tomada de Vidal i Diez (2004:298).

65
En una estrategia CRM el producto es un medio, es un argumento, es un motivo para establecer relaciones de satisfacción con lo que
es la razón real de existencia de la empresa que es el cliente o consumidor. Afirmación tomada de Vidal i Diez(2004: 290).

105
 cualquier impacto negativo ante la ruptura de hábitos a partir
de una estrategia CRM.
6. Problemas en los Presente Asignar un presupuesto adecuado para el óptimo desarrollo de
presupuestos una estrategia CRM. Para ello, se debe haber realizado
previamente un estudio que detalle las implicancias de esta
estrategia y los impactos financieros de esta.
7. Falta de políticas No Presente Desarrollar políticas de compensación para el personal ante
de compensación metas conseguidas relacionadas con la estrategia CRM.
8. Falta de Presente Desarrollar capacitaciones periódicas acerca de la implicancia
habilidades e importancia de la estrategia CRM en la una organización.

Fuente: Adaptado de Vidal i Díez (2004: 288-293). Elaboración propia.

 Criterios de decisión en la Inversión de la herramienta CRM

Si Bravo Restobar presenta la intención de desarrollar una estrategia CRM, no pude dejar
de lado la opción de contar con una herramienta tecnológica que apoye esta estrategia. En
nuestra investigación, se entrevistó a diversos restaurantes importantes de Lima
Metropolitana, entre lo que se encontraba el mejor restaurante de Lima, según la guía
Summum “Central” y ninguno de ellos contaba con el desarrollo de una estrategia CRM.
Estos negocios se limitan al desarrollo de la base de datos a partir de la información de las
reservas realizadas por los clientes en sus restaurantes.

Cuando una pyme se plantea la adquisición de una herramienta CRM es porque,

previamente, se deberá haber planteado seriamente una estrategia CRM. No se puede
adquirir la herramienta para luego plantearse qué tareas se quieren realizar con ella (Vidal
i Díez 2004: 279). Es por ello que el proceso de decisión de adquisición de una CRM, en
este caso para Bravo Restobar, pasa inicialmente por un proceso de decisión estratégico
en la pyme.

Este proceso decisión se basa en los siguientes criterios:

a. Criterios estratégicos. Bravo Restobar debe identificar los objetivos estratégicos que
desea alcanzar con la implementación de una estrategia CRM. Definir y relacionar
las expectativas de la empresa, sin duda, centrará la elección de la herramienta y el
proveedor de soluciones más adecuado. Se trata pues, de determinar en forma de

106
 enunciados los objetivos y logros que se pretenden alcanzar si se dispusiera de una
solución CRM (Vidal i Díez 2004: 279). Distintas consultoras han trabajado en este
sentido y llegado a la conclusión que los principales motivadores son los siguientes:
(i) incrementar la satisfacción del cliente, (ii) aumentar la tasa de retención de cliente
y consecuentemente la fidelidad del mismo, (iii) reducir el costo de atención del
cliente, (iv) incrementar los ingresos generales o particulares de la línea de productos,
(v) adquirir de nuevos clientes y (vi) reducir los costos de ventas.

b. Criterios operativos.Son todos aquellos que hacen referencia a la herramienta y al

fabricante. Los criterios a tener en cuenta en la elección de un proveedor son los
siguientes (Vidal i Díez 2004: 280):
 Experiencia en el mundo de la pymes.
 CRM integrado a la gestión de la empresa (ERP)
 Ergonomía operativa del producto
 Escalabilidad del producto
 Descentralización operativa (local y remota)
 Porcentaje de adaptaciones a medida requeridas
 Tiempo de implantación
 Planes de formación e implantación propuestos
 Soporte y evolución del producto
 Dinámica de actualizaciones

Lo anterior da como resultado la confección de una tabla de ponderaciones donde se

puntúan los atributos y la cualificación de los distintos proveedores. Con el cálculo de
medias ponderadas se podrá obtener la valoración del mejor proveedor o software CRM
(Vidal i Díez 2004: 279). A continuación, presentaremos la tabla que ejemplifica la
elección del proveedor más adecuado:

107
 Tabla Nº 30. Tabla de ponderación de posibles proveedores para una herramienta CRM

DECISOR PROVEEDOR 1 PROVEEDOR 2 PROVEEDOR 3

Factores de Valoración del factor Nota Nota x Nota Nota x Nota Nota x
decisión valor valor valor
Experiencia 0,8 7 5,6 6 4,8 9 7,2
Integración 1,7 6 10,2 6 10,2 8 13,6
Ergonomía 1,8 8 14,4 6 10,8 7 12,6
Comunicaciones 1,0 5 5,0 6 6,0 8 8,0
Parametrización 0,5 7 3,5 8 4,0 4 2,0
Puesta en marcha 1,6 5 8,0 5 8,0 8 12,8
Post-venta 1,8 3 5,4 6 10,8 8 14,4
Costo 0,8 6 4,8 7 5,6 8 6,4
Etc.
PONDERACIÓN 10,0 5,7 6,0 7.7
Fuente: Adaptado de Vidal i Díez (2004: 281). Elaboración propia.

En la simulación anterior, el proveedor tres sería el que representa la propuesta más

adecuada, debido a que presenta la ponderación más alta para los intereses y
sensibilidades de una pyme. Recomendamos que Bravo Restobar desarrolle esta
simulación para identificar mejor la opción de proveedor de software CRM más
conveniente.

Al no poder realizar una comparación con un restaurante en el cual se desarrollara una

estrategia CRM y se utilizara efectivamente un software CRM, se realizó una
investigación de los posibles softwares CRM pertinentes para Bravo Restobar. Cabe
resaltar que el avance de la tecnología es muy rápido, por lo que las versiones de estos
programas cambian en poco tiempo. Por ello, recomendamos que Bravo Restobar evalúe
las opciones de software CRM poco tiempo antes de implementar la estrategia. A
continuación, mencionaremos algunas opciones:

 Creantis CRM  Monitor CRM

 KEPLET  Salesforce
 Axxon Consulting  Microsoft Dynamics CRM
 AuraPortal BPMS (Business Process  Contacto-Xpress
Management Suite)

108
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111
Anexos

Anexo 1: Fuerzas de cambio hacia el desarrollo de la Gestión de la Relación del Cliente

(CRM)

Según García Valcárcel (2001)

Fuerzas de Cambio Definición

Fuerza 1: La
información Debido a los avances tecnológicos de las últimas tres décadas y
especialmente a la reducción de los costes de comunicación,
procesamiento y almacenamiento de la información, se han creado nuevos
canales de información accesibles a todas las personas, de tal forma que
vivimos en la llamada era de la información. Los objetivos a lograr por
una empresa pasan por disponer de información útil, poseerla en mayor
cantidad que los competidores, tenerla preparada antes, disponer de ella en
el momento en que se necesite, en un formato comprensible y utilizable, y
saber analizarla (García Valcárcel 2001: 20). Ya que en la actualidad
contar con disponibilidad de información del cliente, en mayor proporción
que la competencia, puede resultar en una ventaja competitiva.

Fuerza 2: La
globalización La progresiva caída de las leyes proteccionistas del mercado y barreras
comerciales obligan a la empresa a competir en un mercado global y, por
ende, contra una competencia también global; por ello, las empresas
necesitan comparar sin cesar sus productos y/o servicios con los de la
competencia, a fin de poder triunfar en el mercado. El sólo análisis del
producto a través de la información interna disponible ya no es suficiente,
se ha pasado de una orientación al producto a una orientación al mercado.
Por lo que las cuatro claves para mejorar frente a la competencia son: ser
más rentable, más rápido, más innovador y más accesible a los
consumidores (García Valcá2001: 21).

Fuerza 3: La
personalización La personalización es una tendencia actual; su objetivo es ofrecer a cada
cliente (usuario, consumidor, comprador...) la impresión de ser único
(García Valcárcel 2001: 21). Se ha llegado a una lógica de segmentación
donde la empresa debe reaccionar como el vendedor de la esquina, que
llamaba a sus clientes por sus nombres, les preguntaba por la familia y que
al conocer sus costumbres y comportamientos proponía productos
adaptados a sus perfiles. Hoy este comportamiento es posible simularlo
por la información que el sistema asocia a un cliente; lo cual es, el llamado
marketing one-to-one, que es una de las fuerzas generadoras del cambio
de orientación de la empresa (Alborés & Alonso 2005: 97).

Fuerza 4: Nuevos
canales de A causa del surgimiento y adopción de nuevos canales y dispositivos de
comunicación comunicación, el marketing de masas ha perdido radicalmente su

112
 efectividad. Es debido al avance de las tecnologías, que hoy en día es
imposible llegar a captar los clientes deseados mediante el uso de un único
medio de comunicación. (Alborés & Alonso, 2005: 98). Actualmente
existen diversos canales de comunicación que permiten el desarrollo de un
marketing más personalizado.
García Valcárcel menciona en su libro “CRM. Gestión de la Relación con
los clientes” lo siguiente respecto a este tema:

Stanley A. Brown en su libro CRM “A Strategic Imperative in the

World of E-Business” expone las principales ventajas de
implantar una estrategia CRM en contraposición al marketing de
masas: (1) Reducción de costes publicitarios, (2) facilitar la
segmentación de clientes según sus necesidades, (3) es más
sencillo conocer la efectividad de las campañas, (4) permite a las
empresas competir en base a sus servicios y no por precios, (5)
previene el excesivo gasto publicitario hacia cliente no rentables,
(6) incrementa la velocidad de marketing de los productos y, (7)
impulsa la interacción con los cliente a través de distintos canales.
(2001: 23)

Fuerza 5: El
marketing one-to- Esta fuerza es definida por Don Peppers, Martha Rogers y Bob Dorf, en su
one libro One to One de la siguiente manera:

"Tratar de un modo distinto a los distintos clientes [...] mediante

estrategias que se fundamentan en el conocimiento de las
diferencias entre los clientes y de cómo estas deberían influir en la
conducta de la empresa hacia cada cliente en concreto. [...] este
tipo de marketing implica mucho más que la venta y el marketing
porque la empresa debe ser capaz de cambiar la configuración de
sus productos o la prestación de sus servicios según las nece-
sidades particulares de cada cliente" (García Valcárcel2001: 23).

Fuente: Adaptación de García Valcárcel(2001: 19-24). Elaboración propia.

113
Anexo 2: Beneficios de una estrategia CRM en las PYMES y sus clientes

Según Vidal i Díez (2004)

En la pyme Definición

Ello supone distintos beneficios a distintos niveles:

 Un cliente más fiel aceptará de manera más inmediata las nuevas

propuestas de la empresa.
Lealtad y fidelidad  Un cliente más fiel aceptará de manera más completa y global la
del cliente totalidad de la oferta de productos que se realice.
 Un cliente más fiel aceptará más fácilmente la propuesta de precio que
realicemos ya que incorporará al concepto de producto la percepción
de la relación que pretende.
 Un cliente más fiel presentará un ciclo de vida más largo y, por tanto,
unas expectativas de negocios más a largo plazo.

El anglicismo churm viene a indicar el nivel de bajas o deserciones que

tiene la organización en su cartera de clientes. Si bien aumentar la fidelidad
y extensión de ciclo de vida de los clientes es importante, también es
importante conocer el nivel de deserción y sus causas. El conocimiento de
Reducir el churm: esta información en términos reales e inmediatos y su conocimiento
permitirá reducir sus causas y disminuir un determinado porcentaje en el
nivel de baja o deserción, de este modo estaremos aumentando el nivel neto
de facturación.

CRM aporta toda la información, tanto en destino como en el origen de la

relación con el cliente. Así pues conociendo el coste de promoción del
producto (recursos comerciales, de comunicación, etc.) pueden determinarse
cuáles son los costos unitarios para la conquista del cliente. Este coste
puede verse reducido por dos líneas básicas de intervención:

Menor coste por  A igualdad de esfuerzo mejores resultados. Con igual estructura de
cliente nuevo costes y, por tanto, de recursos obtener mejores resultados. Pensemos
en un departamento comercial más productivo.
 Con menores esfuerzos mejores resultados. Puede interesar reducir
costes estructurales sin reducir ingresos, para ello imaginemos en una
reducción de la fuerza comercial o en una reducción de los costes de
comunicación, sin reducir el nivel de ingresos.

Cross selling (venta La venta cruzada es uno de los elementos estratégicos de la mejora en la
cruzada) y Up cifra de negocio de la empresa. A partir de ella podemos encontrar filones
Selling (ventas de negocio en la venta cruzada de productos entre los clientes de la
añadidas) organización. La venta cruzada se facilita con el conocimiento de las
necesidades, hábitos y atributos de valoración en el proceso de compra de

114
 los clientes ya que permite presentar mejores ofertas. Esto lo que permite es
ofertar productos que permitan realizar ofertas complementarias a la
tradicional del producto ofertado hasta el momento. Es decir podemos
potenciar nuestra propuesta ofertada y potenciarla.

El up selling se refiere a la estrategia en ventas dirigida a incrementar el

volumen de ventas unitario. Para entender esta definición daremos el
siguiente ejemplo: cuando una persona compra un automóvil lo hace de
acuerdo a su presupuesto y valoraciones de adquisición y se inclina por un
determinado modelo. En esta franja de elección pueden incorporarse
accesorios y complementos que personalizan el automóvil y que en
definitiva incrementan el valor de adquisición. Entonces una estrategia
CRM tendrá un valor determinante en mostrar estos valores y atributos del
consumidor con el fin de dar cumplida respuesta a estas preferencias.

Si bien los departamentos comerciales se miden por resultados cuantitativos

de las ventas no deben dejar de lado la incorporación de parámetros de
Mayor calidad de las acciones realizadas. Es decir, en este momento la relación con
productividad y el cliente no será tan sólo por los ingresos que aporta a la organización. Al
eficiencia comercial cliente también se le valorará por su rentabilidad, su cuota de participación,
por su nivel de prescripción, en definitiva, por su nivel de integración al
proyecto de empresa que presentamos.

Reducción en costes La estrategia CRM nos ayuda a controlar el retorno operativo y económico
de marketing de de las inversiones efectuadas en marketing de comunicación, y a su vez, nos
comunicación permite evaluar la efectividad de las mismas en todo momento.

El nivel de competitividad implica un conocimiento del entorno que hasta

este momento no era tan necesario. Anteriormente, la PYME se acercaba al
Conocimiento del mercado con una propuesta de producto que debía ser aceptada por sí
entorno más misma, sin embargo, ahora que la diferenciación entre productos es cada
completo vez menor, el conocimiento del mercado y todo lo que respecta a él puede
significar la pervivencia en el negocio. Ahora, ya no es suficiente tener un
buen producto, también es necesario aportar un valor que sea reconocido y
apreciado.

Varias son las veces en la que la duplicidad de la información impide tener

una visión global correcta de la empresa y lo único que demuestra es una
organización eficaz y poco productiva. Una gestión informática ERP integra
Sin duplicaciones
las distintas áreas funcionales de la empresa a lo largo de la cadena de valor
en procesos y datos
de la misma, dejando a la gestión CRM la correspondiente a la relación con
el cliente. Si todo ello está realmente integrado, no deberían aparecer
duplicidades en procesos ni en datos con el ahorro en tiempo y recursos que
ello supone.

115
 Un beneficio adicional de un CRM a la organización de una empresa será la
optimización que se da en las inversiones en Tecnologías de la Información
(TI).Las empresas han invertido en todo tipo de cosas como en ordenadores
Optimizar
personales y otros, sin embargo el volumen de información en tránsito y en
inversión en TI
almacenaje justifica tal nivel de inversión. La inversión de un CRM en
ningún caso supone un incremento de infraestructuras en la empresa sino
que debería acoplarse a las existentes por lo que mejorará del ROI (Retorno
de Inversión) de las inversiones realizadas anteriormente.

En el cliente de la
Definición
Pyme

Uno de los objetivos de una estrategia CRM es que el cliente perciba el

conocimiento que se tiene de él, y como sus inquietudes y necesidades
Conocimiento de las son apreciadas y correctamente atendidas. “El axioma: “Tener toda la
necesidades del cliente organización enfocada al cliente” conlleva a tener un conocimiento
exhaustivo de quién es y qué hace nuestro cliente siempre y cuando
toda esta información sea correctamente introducida, organizada y
sistematizada en una herramienta CRM” (Vidal i Díez 2004: 259).

Mediante la estrategia CRM podemos conocer qué está ofreciendo la

Aumento de la competencia y que nivel de expectativas tienen los clientes. A partir de
satisfacción del cliente ahí, lo único que deberíamos perseguir es una propuesta de producto
con índices de satisfacción superiores a los presentados por la
competencia o a los esperados por el consumidor.

El trato personalizado al cliente es importante y éste se representa por

Trato personalizado las relaciones con el cliente. Es importante disponer de datos que nos
al cliente y mejor ayuden a crear relaciones personales y profesionales con el cliente. Así
percepción en los pues incorporar en una herramienta CRM indicadores de trato personal
servicios como nombre de los contactos, funciones, perfil de trato o psicológico,
dará valor añadido a la relación y por tanto al vínculo profesional.

116
Anexo 3: Factores de éxito y fracaso de una estrategia CRM

Factores de Éxito y Fracaso

De tipo
Elementos invisibles de la organización como la motivación, la formación y la
cultural
orientación del negocio.

De
Elementos referentes a la definición de fases o pasos, necesidades, recursos,
planificación
agentes implicados y demás, que afectarán el desarrollo de la estrategia.

De Elementos estructurales relacionados con las áreas, sistemas informáticos y

organización personas implicadas en el desarrollo de la estrategia y la comunicación en la
organización.

Fuente: Adaptado Vidal i Díez (2004: 288 – 301). Elaboración propia.

117
Anexo 4: Funciones de los colaboradores del área administrativa de Bravo Restobar
(proporcionado por Bravo Restobar)

NOMBRE DE LA POSICION
Gerente General
POSICION A LA QUE REPORTA POSICIONES QUE LE REPORTAN

Ninguna

Perfil de Contratación: Edad mínima 30 años

 Funciones Generales

1ºfuncion:

 Planeación

 Planea la elaboración y revisión del presupuesto de ingresos.

 Elabora anualmente el plan de acción de jefes de Área y realizan una revisión
bimestral, trimestral, etc.
 Elabora un plan de inversión anual con jefes de Área
 Elabora el plan de contingencia de seguridad con el administrador

2ºFuncion:

 Organización

 Diseña manuales de operación y cursos de capacitación para simplificar el

trabajo.
 Elabora y revisa periódicamente el organigrama.
 Elabora descripciones de puestos de los jefes de Área.
 Organiza las reuniones de Staff.
 Organiza programas para prevención de accidentes con el Administrador y Jefes
de Área.

 Implementa programas para incrementar productividad de empleados.

 Promueve la aplicación del reglamento interno de trabajo.
 Establece metas y estándares de servicio en satisfacción del cliente, motivación
de empleados y aseo.

3ºFuncion:

118
  Control y Evaluación

 Supervisa el trabajo de todos los jefes de área.

 Hace revisiones periódicas a la cocina y bar en los aspectos de organización,
control y sanidad.
 Analiza diariamente las ventas.
 Supervisa los estados financieros.
 Analiza el costo de alimentos y bebidas.
 Hace revisión periódica de: almacén, equipo de bar y cocina; y calidad de Ay B.
 Satisfacción al cliente

4ºfuncion:

 Relación con los empleados:

 Establece una política de puertas abiertas con todos los empleados.

 Da la bienvenida a todos los empleados nuevos.
 Recibe minutas de las Reuniones semanales.
 Promueve planes de incentivos para los empleados.
 Premia a los empleados.
 Promueve con los Jefes de Área campañas (ej. Cortesía y amabilidad; seguridad e
higiene; promoción y ventas; limpieza, etc.).
 Establece sistemas de motivación para los empleados.

5ºFuncion:

 Relación con otros departamentos :

 Outsourcing Contable
 Outsourcing Legal
 Recursos Humanos
 Ventas
 Mkt y RR PP
 Verifica que las operaciones sean registradas de acuerdo con las normas
establecidas.
 Revisa y autoriza el reporte diario de a y b.
 Prepara mensualmente los presupuestos de operación.
 Revisa, supervisa y autoriza la nómina de empleados.
 Compara presupuestos y gastos reales.
 Elabora los gastos de resultados.
 Autoriza pagos de caja.

119
 NOMBRE DE LA POSICION
Administración
POSICION A LA QUE REPORTA POSICIONES QUE LE REPORTAN

Gerente General Recepción, Jefe de Mozos

Director
Perfil de Contratación: Edad mínima desde 35 años

 Funciones Generales

1ºFuncion: Verificar el desempeño de cada área del salón.

2ºFuncion: Realizar rondas breves a los baños y el resto del salón para comprobar la correcta
presentación.
3ºFuncion: Supervisar que el restaurant este en optimas condiciones.
5ºFuncion: Solucionan los problemas que tenga el cliente o que suceda en Bravo Restobar.
6ºFuncion: Que el personal realice su trabajo conforme a lo planificado.

 Funciones Especificas

9º Función: Hace el depósito de la venta anterior.

10ºFuncion: Revisa y cuadrar la caja chica.
11ºFuncion: Anulara los pedidos devueltos y firmara las cortesías al finalizar el turno.
12ºFuncion: Apaga las luces y revisa los puntos básicos de cierre (puertas, gas, etc.)
13ºFuncion: Recepcionamos las llamadas de contabilidad para apoyar en algún documento que se
requiera.
14ºFuncion: Que la anfitriona haya asignado todas las reservas a las mesas.
15ºFuncion: Realizar cuadre final de caja
16ºFuncion: Revisar que todos los quipos apagados a excepción de los fríos
17º Función: Responsable de entregar reportes semanales a Gerencia General:
Logros realizados:
 Cronograma, Campañas, ofertas, promociones, eventos, (coordinados con Gerencia
General)
Recursos Humanos:
 Cronograma de contratación del personal, estado de carnet sanitarios, tardanzas,
asistencias, vacaciones, incentivos, apoyos, descansos, horarios, cambio de horarios,
traslado del personal a otra área, evaluación de cada colaborador, capacitaciones al
personal
 Reuniones periódicas con el personal.

Área de Salón:
 Entregar la documentación diaria de las ventas del día
 Reporte de cortesías diarias.
 Entrega diaria de las encuestas de Servicio.
 Reporte de Ocurrencias.
 Reporte de fumigación, trampa de grasa, limpieza de tanque de agua que serán
coordinados conjuntamente con Control de Calidad.

120
  Reportes de Vencimiento de Extintores, Prueba Hidrostática y de mantenimiento.
 Reporte de Incidencias en Valet Parking y Seguridad (cámaras, incidencias en salón).
18ºFuncion: Responsable de la entrega de Inventarios diarios, quincenales y mensuales de las
áreas operativas a Gerencia de Operaciones.
19ºfuncion: Realiza los informe estadísticos en venta.

 LOGISTICA

NOMBRE DE LA POSICION
Jefatura de Logística
POSICION A LA QUE REPORTA POSICIONES QUE LE REPORTAN

Administrador Almacén, Compras

Perfil de Contratación: Edad mínima : 30 años

 Funciones Generales

1ºFuncion: Ver proveedores y los costos de sus productos.

2ºFuncion: Adquirir los productos de los proveedores.
3ºFuncion: Ver el almacenaje cuando llega la mercadería
4ºFuncion: Coordina con el de compras según las necesidades del restaurante y según
el stock que se tiene en almacén.

121
  Funciones Especificas

 Pre-apertura:
 Verificar si los de almacén están recibiendo la mercadería que se ha solicitado
por el de compras.
 Verifica el Ingreso de facturas y notas de crédito.
 Durante:
 Revisar el inventario del almacén y las descargas de ventas y logística, solo
de los productos que hay mayor rotación.
 Verificar el llenado del formato de proceso de producción de las comidas,
para luego ya ingresarlo
 Revisión de precios , cuadro de estadística de precios
 Cierre:
 Presentar un informe a almacén para saber lo que falta para que hagan el
pedido y poder hacer el respectivo pedido al de compras.
 Ver lo que se va a necesitar para el día siguiente en coordinación con el Jefe
de cocina.

NOMBRE DE LA POSICION
Compras
POSICION A LA QUE REPORTA POSICIONES QUE LE REPORTAN

Jefe de Logística Almacén

Perfil de Contratación: Edad mínima :30 años

 Funciones Generales
1ºFuncion: Abastecimiento del restaurant.
2ºFuncion: Control de inventarios
3ºFuncion: Coordinar los requerimientos para cocina pastelería
4ºFuncion: Verificar que el pedido llegue al establecimiento.
5ºFuncion: Revisar los stocks mínimos, para recubrir nuestras compras como de
perecibles.

122
  Funciones Especificas

 Pre-apertura:
 Revisión del block de requerimientos
 Seguimientos de insumos que deben de haber llegado un día antes
 Verificar si ocurrió algo en el transporte de la mercadería
 Durante:
NOMBRE DE LA POSICION
 Revisar los stocks mínimos,
Almacénpara recubrir nuestras compras como las
compras de perecibles.
POSICION A LA QUE REPORTA POSICIONES QUE LE REPORTAN
 Realizar las compras del día, para alguna emergencia.
Jefe de Logística Ninguna
 Compras de insumos para la cocina sabiendo que se utiliza
mayormente
Perfil de Contratación: en de
Edad mínima el 30
restaurante.
años
 Compra de verduras y hortalizas que mayormente utilizamos, esto se
realiza en el horario del día.
 Funciones Generales
1ºFuncion: Todo producto que ingresa ver que se encuentre en buen estado.
 Cierre:
2ºFuncion: Realiza el inventario.
 Control
3ºFuncion: del
Ordenar la stock diario:
producción lo que se va a comprar al día siguiente según
de cocina.
4ºFuncion: Coordina con el de compras y de cocina, para saber que se va a necesitar para
el stock
el siguiente día o para saber que se utilizó durante el día.
 Reporte en el sistema con lo que necesitamos día a día, para ser
enviado al área de logística.
 Funciones Especificas

 Pre-apertura:
 Ver las verduras para ver si cubre el stock.
 Realiza una lista de lo que hay en el almacén y se lo envío a cocina para que
lo vean.
 Durante:
 Espera que la mercadería llegue al establecimiento.
 Verifica el stock que hay en el almacén.
 Cierre:
 Llena el kardex de almacén.
 Reporta diario lo que falta según el stock.

123
Anexo 5: Funciones de los colaboradores del área de marketing de Bravo Restobar
(proporcionado por Bravo Restobar)

BRAVO RESTOBAR
AREA MARKETING
CARGO EMPLEADO DE SERVICIOS ADMINISTRATIVOS, OTROS
EMPLEADO MARIANA VERA

AUTORIDAD Y RELACION
Reporta a: GERENTE GENERAL
Supervisa a: DISEÑADORES (ILUSTRA Y MICHAEL BENDEZU), WEBMASTER
(RUBEN ALFARO), HOST WEB SITE (CARLOS BELAUNDE)*
*Tener en cuenta que estos cargos son outsourcings.
DESCRIPCION DEL CARGO:
Encargada de proporcionar al público una buena imagen empresarial.
Responsable de la administración de la relación con los auspiciadores y proveedores de marketing
Responsable de la administración de los medios fotográficos y de eventos
Responsable de las reservas
FUNCIONES ESPECIFICAS:
Cotización y coordinación de eventos y grupos grandes.

Negociación y cierre de convenios con auspiciadores y canjes con socios estratégicos, facturación
y administración de los recursos (producto) y marketing operativo.
Supervisión y administración de piezas gráficas, logotipos, notas de prensa, publicaciones, fotos y
diseños (archivo).
Elaboración, mantenimiento y auspicio de las cartas de comida y bebidas
Coordinación con empresas que hacen uso del local como locación (fotos, videos, etc.)
Manejo de correspondencia y llamadas dirigidas a Christian.
Coordinación de eventos con Christian Bravo como imagen.
Coordinación de reuniones con Christian Bravo.

124
 DEPECHE ORDER
UNIDAD: MARKETING
CARGO: EMPLEADO DE SERVICIOS ADMINISTRATIVOS, OTROS
EMPLEADO: MARIANA VERA

AUTORIDAD Y RELACION
Reporta a: GERENTE GENERAL
Supervisa a: DISEÑADORES (ILUSTRA Y MICHAEL BENDEZU), WEBMASTER
(RUBEN ALFARO), HOST WEB SITE (CARLOS BELAUNDE) / coordina con
Álvaro Hurtado
*Tener en cuenta que estos cargos son outsourcings.
DESCRIPCION DEL CARGO:
Encargada de proporcionar al público una buena imagen empresarial.

Encargada de diseñar campañas publicitarias de acuerdo a la estacionalidad y fechas relevantes en

el año; seleccionando los mejores medios para atraer y mantener a los clientes.
FUNCIONES ESPECÍFICAS:
Respuesta a correos de reservas. Información general (precios, horarios, etc.)
Armar listas, reservas, organizar mesas.
Cotización y coordinación para eventos, grupos grandes.

Elaboración y desarrollo del cronograma de fiestas / activaciones (calendario), coordinación,

supervisión, pago de proveedores de activaciones.
Estrategias de comunicación: Ilustra / Eflyer /Emailing/Redes Sociales.
Invitaciones flyers, emailing y publicaciones impresas.

Negociación y cierre de convenios con auspiciadores, facturación y administración de los recursos

(producto) y marketing operativo.
Promociones con tarjetas / convenios con empresas (Gym El Polo / El Circulo /El Golf Los Incas)
Formalización de membresías, administración y venta de las mismas.
Actualización del facebook, twitter y website.
Bases de datos / encuestas. Administración / Informe

125
 BRAVO RESTOBAR
AREA MARKETING
CARGO EMPLEADO DE SERVICIOS ADMINISTRATIVOS, OTROS
EMPLEADO ANDREA MORALES

AUTORIDAD Y RELACION
Reporta a: GERENTE GENERAL
Supervisa a: DISEÑADORES (ILUSTRA Y MICHAEL BENDEZU), WEBMASTER
(RUBEN ALFARO), HOST WEB SITE (CARLOS BELAUNDE)*
*Tener en cuenta que estos cargos son outsourcings.
DESCRIPCION DEL CARGO:
Encargada de proporcionar al público una buena imagen empresarial.
Responsable de la administración de la relación con el cliente
Responsable de la administración de los medios de publicidad
Responsable de las promociones que permitan incorporar, mantener y recuperar clientes
FUNCIONES ESPECIFICAS:
Estrategias de comunicación: Ilustra / Eflyer/Comercio/Asia Sur/Emailing/Redes Sociales/etc.
Promociones con tarjetas bancarias y/o programas de beneficios con empresas (Global priviledge,
Gourmet, Repsol, etc.)

Responsable del manejo y actualización de las cuentas de facebook y twitter de Bravo (manejo de
la comunidad), página web, Trip Advisor
Elaboración y venta de cartas de consumo y vales de cortesía.
Administración, alimentación y gestión de base de datos de clientes (encuestas)
Encargada de diseñar campañas publicitarias de acuerdo a la estacionalidad y fechas relevantes en
el año; seleccionando los mejores medios para atraer y mantener a los clientes.
Convenios con empresas
Encargos diversos proporcionados por la Gerencia General

126
 BRAVO RESTOBAR Y DEPECHE ORDER

AREA MARKETING
CARGO DISEÑADOR SENIOR ILUSTRA CONSULTORES
EMPLEAD
O EMANUEL LOPEZ
AUTORIDAD Y RELACION
GERENTE GENERAL Y MARKETING DE BRAVO RESTOBAR - DEPECHE
Reporta a: ORDER
Supervisa a: DISEÑADORES JUNIOR DE ILUSTRA
DESCRIPCION DEL CARGO:
Responsable de la línea grafica de ambos locales.
FUNCIONES ESPECIFICAS:

Encargado de la elaboración de gráficas y material para publicaciones impresas y material con

contenidos diseñados especialmente para las comunicaciones a través de emailing (eflyers) y
redes sociales.

AREA MARKETING
CARGO DISEÑADOR FREE LANCE
EMPLEAD
O MICHAEL BENDEZU
AUTORIDAD Y RELACION
GERENTE GENERAL Y MARKETING DE BRAVO RESTOBAR - DEPECHE
Reporta a: ORDER
DESCRIPCION DEL CARGO:
Responsable de la línea grafica de Bravo Restobar.
FUNCIONES ESPECIFICAS:
Encargado de la elaboración de gráficas y material para publicaciones en El Comercio y diario
Gestión

Encargado de material con contenidos diseñados especialmente para las comunicaciones a través
de emailing (eflyers) y redes sociales.

127
AREA MARKETING
CARGO WEB MASTER
EMPLEAD
O RUBEN ALFARO
AUTORIDAD Y RELACION
GERENTE GENERAL Y MARKETING DE BRAVO RESTOBAR - DEPECHE
Reporta a: ORDER
DESCRIPCION DEL CARGO:
Responsable del mantenimiento de la página web y cuentas de correo electrónico.
FUNCIONES ESPECIFICAS:
Mantener actualizada la página web de ambos locales con los contenidos enviados por el área de
Marketing de Bravo.
Envío de las campañas de emailing de ambos locales en los tiempos convenidos, con los
contenidos enviados por el área de Marketing de Bravo.
Desarrollo e implementación de códigos QR para ambos locales.
Apoyo con la carga de contenidos en la aplicación de Samsung para Bravo Restobar
Creación, eliminación y modificación de las cuentas de correo de ambos locales.

AREA MARKETING
CARGO HOST WEB SITE
EMPLEAD
O CARLOS BELAUNDE
AUTORIDAD Y RELACION
GERENTE GENERAL Y MARKETING DE BRAVO RESTOBAR - DEPECHE
Reporta a: ORDER
DESCRIPCION DEL CARGO:
Responsable del correcto funcionamiento del host de la página web.
FUNCIONES ESPECIFICAS:
Responsable del correcto funcionamiento del servicio de alojamiento de nuestras páginas webs y
cuentas de correo electrónico.
Se hace la renovación de este servicio cada año, para el 2013 ya no debe ser renovado con él sino
con Rubén Alfaro (Web Master)

128
Anexo 6: Funciones de los colaboradores del área de servicio de Bravo Restobar
(proporcionado por Bravo Restobar)

NOMBRE DE LA POSICION
Recepción
POSICION A LA QUE REPORTA POSICIONES QUE LE REPORTAN

Administración, Marketing Ninguna

Perfil de Contratación: Edad mínima :20 años

 Funciones Generales

1ºFuncion: Recepción de clientes a Bravo Restobar.

 Funciones Especificas

 Pre-apertura:
 Implementar la zona de recepción
o Tener todos elementos necesarios para la apertura del local.
o Llevar un registro con la información de las reservas ya hechas, por teléfono.
o Llamar y confirmar todas las reservas.
o Solicita el cuaderno de recepción.
o Apoyar en la distribución del salón.
o Asignar mesas, según sea las reservas solicitadas para ese día.
 Durante:
 Encargada de la zona de recepción
o Dar la bienvenida al cliente.
o Asignar al cliente una mesa
o Hacer lista de espera si es necesario
 Supervisión de la atención al cliente
o Apoya al mozo cuando este no se da abasto.
o Avisar a los mozos y a cocina si es el caso de de un cliente especial para
brindarle alguna bebida o almuerzo en especial.
 Entrega al cliente la encuesta de servicio a los clientes para luego recolectarlas al
finalizar la tarde y entregarlo al Administrador
NOMBRE DE LA POSICION
Jefe de Mozos
POSICION A LA QUE REPORTA POSICIONES QUE LE REPORTAN

Administrador Mozos, Asistentes de Mozos

Perfil de Contratación: Edad mínima de 28 años.

129
  Funciones Generales

1ºFuncion: Debe cumplir con las normas de higiene (Buenas Prácticas de

Manipulación) y disciplina establecidas por BRAVO RESTOBAR.

2ºFuncion: Revisa los platos y bebidas que tengan buena presentación, sino es así se
devuelve a cocina o a bar según sea el caso.

3ºFuncion: controla y evalúa la imagen de los mozos dentro del salón de BRAVO
RESTOBAR.

 Funciones Especificas

 Pre-apertura:
 Coordino con el de cocina para saber si todo está listo para que se pueda realizar bien la
operación en el transcurso de la noche.
 Verifico la imagen del mozo antes de empezar la atención al cliente, y esta debe ser
según las normas de higiene (Buenas Prácticas de Manufacturas)establecidas en BRAVO
RESTOBAR
 Durante:
 Verifica la buena organización de los mozos
 Observo que los platos estén saliendo en las condiciones adecuadas.
 Apoyo en la funciones de los mozos.
 Se acerca a las mesa para verificar si la atención está bien, si lo atienden bien.

 Cierre:
 Revisar que los mozos hayan dejado todo en su sitio como: servilletas y cubiertos, etc.
 Verifica la limpieza de estaciones y del salón.
 Apuntar en el cuaderno de ocurrencias todo lo que sucedió durante el día.

NOMBRE DE LA POSICION
Capitanía
POSICION A LA QUE REPORTA POSICIONES QUE LE REPORTAN

Jefe de Salón Mozos, Ayudante de Mozos

Perfil de Contratación: Edad mínima de 28 años.

 Funciones Generales

1ºFuncion: Debe cumplir con las normas de higiene (Buenas Prácticas de

Manipulación) y disciplina establecidas por BRAVO RESTOBAR.

130
 2ºFuncion: Observar que los mozos estén cumpliendo con las mesas asignadas.

3ºFuncion: Recibir al cliente y llevarlo a la mesa que le corresponde.

 Funciones Especificas

 Pre-apertura:
 verificar que los mozos hayan realizado adecuadamente el armado del salón.
 Reparto de las zonas a cada mozo.

 Durante:
 Recibir a los clientes dándole la bienvenida, si el cliente es conocido se le
saluda por su nombre.
 Esperan el pedido o algunos se les ofrece las ofertas que se tiene en el
restaurante.

 Cierre:
 Reporto lo que se hizo durante el día al jefe de mozos, (cortesías, cuentas por
firmar como el administrador u otro tipo de acontecimiento, lo que queda
pendiente.

NOMBRE DE LA POSICION
Mozos
POSICION A LA QUE REPORTA POSICIONES QUE LE REPORTAN

Jefe de Salón Ninguna

Perfil de Contratación: Edad mínima 23 años.

 Funciones Generales

1ºFuncion: Debe cumplir con las normas de higiene (Buenas Prácticas de

Manipulación) y disciplina establecidas por BRAVO RESTOBAR.
2ºFuncion: .Mostrar una imagen sobria, alegre y elegante en la atención al cliente.
3ºFuncion: Armado y limpieza mesas.

 Funciones Especificas

 Pre-apertura:
 Limpieza y armado de mesas.
 Recepción de los clientes
 Durante:
 Bienvenida a los clientes.

131
  Presentación a los clientes la carta de bebidas, comidas y ofertas que brinda
BRAVO RESTOBAR.
 Cierre:
 Ordena las servilletas, para el otro turno o para día siguiente.

132
Anexo 7: Cartas de Bravo (proporcionado por Bravo Restobar)

 Carta Almuerzo (tarde)

ENTRADAS

Ceviche al estilo Bravo con Chicharrón de Calamar

Parrilla de Calamar Gigante Anticuchero con papas nativas crocantes Entrada del día BL
Caprese de Langostinos Flambeados en Brandy con aguaymantos al wok
Tiradito Oriental Con espuma de ají amarillo y quinua crispy
Tiradito al Ají Amarillo Entrada del díaBL
Causa de Pollo y Palta con salsa piquillo y olivo

FONDOS

Salad Choice Elige tus ingredientes favoritos para hacer la Ensalada de tus sueños

Acompáñalos con nuestra Vinagreta Balsámica, Honey Mustard y César Dressing.

Alcachofa, tomate, palta, lechugas, espárragos, champiñones, aceitunas, cebolla, zanahoria,
pimiento, papa cocida, espinaca, apio, manzanas, pasas, jamón, queso, croutons, wantán
en hilos, parmesano, huevos de codorniz, atún y pollo grillado ( Elige hasta un máximo de 10
ingredientes).

Tallarín Capón de Pollo al Wok

con verduras al Tausi
Ossobuco al Vino Tinto y Fettuccini a la Huancaína
Un platazo que no necesita mayor presentación.
Spaghetti Bravísimo
Aglio olio, tomate concasse, albahaca, mozarella y parmesano.
Canelones rellenos de Seco
Gratinados en Queso Paria y Mozarella.
Rissotto de Langostinos al Jerez
Con Espárragos a la crema de Ajíes.
Gnocchi 4 quesos
Mozzarella, Gouda, Blue Cheese y Parmesano
Rigatoni al Ragú de Bondiola Fondo del díaBL
Cocida 8 horas al vació con hongos y tocino.

133
Milanesa Napolitana y Spaguetti al Pesto
Pechuga de Pollo Crocante Gratinado con Jamón de Pierna , salsa de Tomate y Mozzarella
Pesca del día Fondo del díaBL
Chaufa de pescado crocante con tortilla de langostinos montada e hilos de wantán
Cordon Bleu de Pollo en salsa de champiñones Fondo del díaBL
Relleno de jamón de Pierna y queso , acompañado de puré al romero y arroz con choclo
Healthy Choice opción saludable de la semana BL

NUEVO BRAVO LUNCH ( BL ) s/.39.90

Elige entre 2 opciones de entrada y 4 opciones diferentes de Fondo cada día
Incluye una bebida o infusión , pan armenio y hummus.

LOS CLÁSICOS MÁS APLAUDIDOS

Lomo Saltado Bravo

Champiñones, huevos montados, yucas crocantes o papas amarillas fritas.
Saltado Mar y Tierra al Pisco
Lomo y langostinos flambeados con verduras al wok revueltos en jugosos spaguettis.
Tortellini de asado de tira al Cardamomo
Los clásicos de Bravo Restobar. Un platazo!
Risotto Milanese y Ossobuco al Malbec
Un clásico que no necesita presentación.
Pez Espada
A la parrilla con aromas de hierbaluisa, tempura de espárragos y Rissoto de Loche y Culantro.
Surf & Turf Criollo
Lomo y langostinos al wok sobre gnocchis gratinados en queso y salsa huancaína.
Bife Ancho al Grill

Ossobuco y penne a la Gorgonzola

Súper tierno cocido en vino tinto, con pasta cremosa de balanceado queso gorgonzola y
champiñones.
Atún Flambeado al Acholado y aire de Tausí
En costra de pimientas y ajonjolí , verduras al tausí y arroz Thai salteado.
Lomo 5 Pimientas con Pasta Marlon

134
Entraña Americana Angus Pride
A la parrilla, papas Huamantanga crocantes y vegetales al wok.

POSTRES

Crepe de Manjar y Helado

Brownie Tibio con Helado de vainilla
Tartaleta de frutas y pastelera al Cointreau
Trifle de Mango
Tocino del cielo (crema volteada ultra cremosa)
Cheesecake de sauco
Moelleux au Chocolat
Oreo Ice Cream Cookie
Tres Leches al Baileys
Hot Apple Crunch con Helado de Vainilla y Canela
Profiterol Zuchard
Creme Brulée al Cointreau
NY Cheesecake de Fresa y Dulce de leche

Servicio de panes s/.10

Pan recién horneado con mantequillas de pesto, tomate confitado y de ajo.
Pan Armenio con Hummus y degustación de la crema del día.
Los precios incluyen IGV y servicios. Son bienvenidas las propinas

 Carta cena (noche)

MENU DEGUSTACIÓN
BRAVO PERÚ*
Un Tour Bravo por nuestros sabores.
Preguntar al Mozo por la carta del Menú Bravo Perú
* A mesa completa

APERITIVOS O CUBIERTOS

135
Al sentarse en nuestro comedor usted recibirá una canasta de panes recién horneados
acompañados de mantequillas de pesto, tomate confitado y de ajo-vino blanco. Una canasta de
crocante pan Armenio acompañado de Hummus y nuestro aperitivo del día.

ENTRADAS PERSONALES
Carpaccio de Lomo
Al pesto y vinagreta balsámica, arúgula bebe, parmesano y alcaparras crocantes.
Tiradito Oriental y Flor de Pulpo al Olivo
Espuma de ají amarillo y carpaccio de pulpo en salsa de aceituna de botija.
Carpaccio de Salmón al Lemongrass
Con un toque oriental.
Pastel de Choclo a nuestro estilo
Cremoso y relleno de lomo saltado.
Tiradito Fusión Mar y Tierra NUEVO
Unión de Salmón, Pulpo y pescado en sorpresa de Quinua Crispy y polvos de Hongo Porcón en
leche de tigre MediterraneOriental. Presentado en el SIG ( Caracas 2010 ).

ENSALADAS COMPLETAS
Cesar con Pollo al Panko
Lechugas romanas, parmesano, croutons y pollo crocante.
Oriente
Pechugas al ajonjolí, holantao, zanahoria, queso crema, lechugas y cashews.

Vanguardia
Champiñones, alcachofa, pollo, palta, choclo, pasas, manzana y pecanas confitadas.

FONDOS DEL AIRE, MAR Y TIERRA

Entraña NUEVO
USDA Certified Angus Beef , Parrilla de vegetales al wok y papitas Huamantanga en lata.

Surf & Turf Criollo NUEVO

Lomo y langostinos al wok sobre ñoquis gratinados en queso y salsa huancaína.
Agnolottis de Ají de Gallina
Pasta tostada al estilo Gioza japonés.
Pez Espada
A la parrilla, tempura de espárragos y rissoto de Loche y Culantro.
Bondiola
Chanchito laqueado en chicha morada y ñoquis de camote a la naranja.

136
Lomo Saltado Bravo
Champiñones, huevos montados, yucas crocantes o papas amarillas fritas.
Ravioles de Zucca Loche
En velouté de champiñones y huacatay.
Lasaña Veggie
Setas, champiñones, zucchini, berenjenas, parmesano, mozarella y gouda.
Bife Ancho al Grill
Con pasta al Alfredo o papas amarillas fritas y ensalada al balsámico.
Picatta Caprese y Risotto al Pesto
Pechuga al panko gratinada en mozarella y tomate confitado.
Rissoto de Mariscos y tempuras del Mar
Pescado en tempura de cerveza, pulpito anticuchero y langostinos al Panko.
Saltado Mar y Tierra al Pisco
Lomo y langostinos flambeados con verduras al wok revueltos en jugosos spaguettis.
Lomo 5 Pimientas con Pasta Marlon
Cremosa pasta con pollo, zucchini, alcachofas, champiñones, jamón y salame.
Atún Flambeado al Acholado y aire de Tausí
En costra de pimientas y ajonjolí , verduras al tausí y arroz Thai salteado
Risotto Milanese y Ossobuco al Malbec
Un clásico que no necesita presentación.
Spaguetti Gamberi
Langostinos al jerez, setas y champiñones a la crema de ají amarillo.
Pollito Confit en salsa de maracuyá y Johnnie Walker
Relleno de durazno, pecanas, jamón y queso con puré al romero.
Ossobuco y penne a la Gorgonzola
Súper tierno por la delicada cocción en vino tinto, con pasta cremosa de balanceado queso
gorgonzola y champiñones.
Raviol de Canilla de Cordero
En crema de hongos porcón, portobellos y champiñones.
Tortellini de asado de tira al Cardamomo
Los clásicos de Bravo Restobar. Un platazo!

POSTRES
Moelleux au Chocolat
Oreo Ice Cream Cookie
Tres Leches al Baileys
Hot Apple Crunch con Helado de Vainilla y Canela
Martini de Mango
Tres Lúcumas

137
Profiterol Zuchard
Creme Brulée al Cointreau
NY Cheesecake de Fresa y Dulce de leche

 Piqueos y tragos

138
Anexo 8: Petición vía email de los objetivos y estrategias de la organización y del área de
marketing al gerente general de Bravo Restobar

139
Anexo 9: Formato y contenido de las encuestas de Bravo Restobar (proporcionado por
Bravo Restobar)

140
Anexo 10: Ejemplo de solicitud de encuestas por el área de marketing al área de recepción
(reservas)

141
Anexo 11: Calendario de actividades del área de marketing

142
143
Anexo 12: Base de datos Bravo 2012 (proporcionado por Bravo Restobar)

144
145
Anexo 13: Información del Software Inforest (proporcionado por Bravo Restobar)

CARACTERISTICAS
 Desarrollado íntegramente en Perú
 Personalizable a las características de su negocio
 Características tributarias nativas
 Desarrollado en ambiente visual y amigable
 Soporte técnico permanente
 Diseñado para ser operado sin la necesidad de utilizar teclado o mouse (Touch Screen)
 Base de Datos robusta y eficiente, gran performance y seguridad de su información
 Multiusuario y Bimoneda
 Multicajas y Locales
 Fácil y dinámicamente configurable
 Productos de Venta en Grupos y Subgrupos
 Enlace nativo a módulos del Back Office como Costos e Inventarios
 Control de Cuentas por Cobrar por Cliente
 Control de Cuentas Corrientes y líneas de consumo asignables a Clientes VIP
 Impresión de pedidos, a modo de instrucción de preparación, a las Áreas de Producción
asignables
 División de Cuentas en múltiples documentos por artículos
 División de Cuentas en múltiples documentos por montos
 Control de Cajeros por Turnos
 Registro de Pagos diferenciados por tipo
 Control de Cuentas Internas, Consumos de Funcionarios y Atención a Invitados
 Control de Propinas por Mozo
 Control de Ventas por Mozo
 Control de Comandas Manuales vs Pedidos del Sistema
 Liquidación de Cajero
 Liquidación de Cortesías, Atención a Invitados y Consumos de Funcionarios
 Estadístico de Venta de Platos (paloteo) valorizado

146
  Ranking de Venta de Platos (el plato más vendido)
 Registro de Ventas
 Cuentas por Cobrar
 Estadístico Anual de Ventas
 Propinas por Mozos
 Estadístico de Venta Diaria
 Estado de Cuentas Corrientes de Clientes VIP
 Estado de Cuenta Corriente por Canje de Servicios

ALGUNAS FUNCIONES
 Punto de venta
 Control de mesas
 Detalle de pagos
 Liquidación de turno
 Ventas por mozos
 Back Office

Punto de venta

147
Control de mesas

Detalle pagos

Liquidación de turno

148
Ventas por Mozo

FICHA TÉCNICA

El sistema ha sido desarrollado en Power Builder para el entorno Windows

 Entorno visual

149
 Orientado a objetos.
 Cliente/Servidor.
 Facilidad de uso y rapidez en el desarrollo y mantenimiento.
 El sistema soporta la creación de varias empresas (Multiempresa y (n) locales por cada
empresa)
 Estados financieros individuales.
 Plan de cuenta individual por Empresa.
 Parametrización por empresa según descuentos, tipos de crédito, puntos de venta,
clientes, proveedores, etc.
 Está completamente desarrollado para el funcionamiento en un modelo de red
Cliente/Servidor.
 Los clientes usan su propia capacidad de procesamiento y el servidor sólo comparte los
datos o la información, de esta manera se agiliza el tiempo de respuesta de las
transacciones.
 La seguridad, tanto del software como de la información (data), se encuentra administrada
por los servicios de archivos y de la base de datos.
 La información está almacenada por un manejador de base de datos DBMS.
 Asigna a los usuarios niveles de acceso a la información almacenada.
 Asegura la integridad de la información almacenada.
 Brinda herramientas para hacer copias de respaldo (backups), replicaciones, etc.

150
Anexo 14: Ejemplos de Reportes del sistema Inforest en Bravo, solicitados por el área de
marketing (proporcionado por Bravo Restobar)

 Reporte Ranking de Ventas de los platos más vendidos

Ranking Detallado de Ventas

LOS 25 MAS VENDIDOS

Cantidad
Producto Grupo SubGrupo Precio Costo
Vendida
PRINCIPAL / BEBIDAS
1 Chilcano Bravo Carta Bar Piscos 4,266.50 3.56
2 Pisco Sour Carta Bar Sours 4,080.00 2.77
3 Chilcano de Pisco Carta Bar Cocktails 4,057.00 3.89
4 Bravo Punch Carta Bar Cocktails 3,123.95 2.42
5 Maracuya Sour Carta Bar Sours 2,334.30 3.15
6 Chilcano de Mandarina y granadilla Carta Bar Cocktails 1,356.50 4.07
7 Exotic Bravo Carta Bar Cocktails 1,232.00 5.22
8 Scotch Whisky JW Etiq. Negra Carta Bar Whisky 976.00 7.82
9 Mojito Carta Bar Cocktails 870.50 2.86
10 Chilcano de Kion Carta Bar Cocktails 848.50 2.97
11 Bravo Sour Carta Bar Sours 674.50 8.74
12 Chilcano de Lima y Hierba luisa Carta Bar Cocktails 626.00 3.14
13 Aguaymato Sour Carta Bar Sours 535.80 3.32
14 Morir Soñando Carta Bar Cocktails 504.00 4.94
15 Pisco Sour Manzana Carta Bar Sours 457.00 4.67
16 Chicha Sour Carta Bar Sours 446.40 3.19
17 Chilcano de Camu Camu Carta Bar Cocktails 446.00 3.19
18 Chilcano de Aguaymanto Carta Bar Cocktails 417.00 3.83
19 Apple Martini Carta Bar Martinis 411.00 4.21
20 Cubacho Carta Bar Cocktails 403.00 4.04
21 Vodka Tonic Absolut Carta Bar Long Drinks 369.00 4.45
22 Piña Colada Carta Bar Cocktails 355.00 4.44
23 Lucuma Sour Carta Bar Sours 354.00 3.92
24 Camu Camu Sour Carta Bar Sours 346.40 4.92
25 Algarrobina Carta Bar Cocktails 345.00 2.85

151
Anexo 15: Modelo de cartas de vales de consumo ante clientes no satisfechos

Lima, 6 de diciembre de 2012

Estimado señor/a,[Haga clic aquí y escriba el nombre del destinatario]

Aprovechamos la oportunidad para saludarlo(a) y agradecerle su visita a las instalaciones de

Bravo Restobar. Asimismo, agradecemos el tiempo que se ha tomado en informarnos de su
experiencia de visita a través del llenado de nuestras encuestas.

Nos complace expresar que cada día nos sentimos inspirados y comprometidos a brindarle un
servicio de primera, con las mejores opciones gastronómicas, en un ambiente confortable y
moderno para que pase un momento bravo con nosotros. El objetivo de nuestro servicio es
atenderlo con un 100% de efectividad; sin embargo a veces se presentan eventos que dificultan
nuestro objetivo.

Si en su reciente visita se ha sentido incómodo o poco satisfecho, lo sentimos mucho, y a fin de

seguir atendiéndolo con nuestra variada y deliciosa propuesta culinaria y como muestra de
agradecimiento lo invitamos a que disfrute lo siguiente:

1. Una cena para (02) personas en Bravo con un monto de s/. 100 soles en consumo.

2. (01) Bravo Lunch/ (01) Buffet

3. (01) Trago de la casa

Nuestro restaurante se encuentra ubicado en la Av. Conquistadores 1005, San Isidro. Sírvase a
realizar la reservación al teléfono 2215700 o (99) 401*5143 anexo 22, hasta con un día (01) de
anticipación.

Válido por (01) mes a partir de la fecha de envío de la carta.

Gracias por su paciencia y comprensión.

Atentamente,

Carlos Bravo

Gerente General – Bravo Restobar

152
Anexo 16: Salones fotos local Bravo Restobar – San Isidro

Salón Bar

Mezzanine

Terraza

153
 Anexo 17: Entrevista Gerente General de Bravo Restobar

Entrevista Gerente General

Tema: La empresa Bravo Restobar

Nombre: Carlos Bravo Velásquez
Especialidad: Economista (experiencia en banca por 20 años), profesor de pregrado de finanzas en
la UPC.
Lugar de trabajo: Bravo Restobar (oficinas Tarapacá)
Cargo: Gerente General
Tiempo en el cargo: 7 meses
Fecha: 15/11/12.

Bravo Restobar:

1. ¿Cuáles son las principales metas para el próximo año para Bravo?
 Franquicia: 4 locales más.
 Incrementar el volumen de nuestras operaciones en 20%.
 Generación de nuevos negocios conexos al restaurante.

2. ¿Qué ha apoyado a Bravo para su crecimiento y mantenimiento en estos años dentro del
rubro de restaurantes?
 El servicio de calidad del cliente
 El reconocimiento del cliente por el buen servicio, la calidad de la comida y el
buen ambiente.
 La valoración del cliente ha sido superior al valor de venta del producto, por tanto
que es satisfactorio en términos generales
 Imagen de Christian Bravo: ha mantenido una imagen buena en su carrera
gastronómica que ayuda al restaurante.

3. ¿Cómo visualiza a Bravo dentro de 5 años en el mercado?

Como una franquicia de éxito a nivel mundial, con un toque muy particular peruano.
Donde se conjuga el criollismo peruano con la calidad.

4. ¿Cuáles cree que son los principales retos a superar dentro del desarrollo de operaciones
de Bravo?
(Problemática en atención al cliente, cocina, abastecimiento, etc.)
Factor humano: formar cuadros profesionales y áreas motores que cumplan los retos de
abrir locales a nivel mundial. Buscamos que nuestra forma de trabajar sea eficiente y
replicable, con los valores éticos de transparencia con el cliente.

Perfil del cliente:

5. ¿Cuáles son las principales características de sus clientes?

Son mayormente ejecutivos de 30 años que pueden venir a tomarse unas copas en la
noche, entre amigos o a cerrar tratos de negocios por las tardes.

6. ¿Existe un perfil del cliente que sea comunicado a la organización?

154
 Sí existe un perfil del cliente y la determinación de un público objetivo pero no le
seguimos el paso a este público. La verdad es que no hemos tenido oportunidad de
documentarlo pero nosotros lo sabemos. Además, la definición del perfil del cliente no es
comunicado a toda la organización porque consideramos que es un tema del área de
marketing”

Estrategias de diferenciación:

7. ¿En qué cree que se diferencia Bravo de los demás restaurantes?

 En el concepto: Hay muchos restaurantes muy buenos y el nuestro reúne lo mejor
de todos, es un concepto restobar novedoso, diferente en Perú, donde hay cabida
para todos. A la misma hora, en el mismo lugar, puede un grupo de amigos venir
a tomar unos tragos, comerse unos piqueos, paralelamente a un grupo familiar
cenando por un cumpleaños así como un grupo de empresarios cerrando unos
negocios. En la barra también puedes encontrar algunos jóvenes entablando
amistades. Lo importante es que todos se sienten en casa, donde nadie los va a
molestar.
 Innovación: llamado a la mesa con un servicio de botoneros ha sido una novedad
de Bravo. Así como el alcoholímetro que poníamos en el baño para que los
clientes puedan medir su nivel de alcohol a fin de poder manejar sin problemas de
multa. Últimamente, una plataforma en los smartphones que pensamos lanzar en
verano a fin de facilitar la atención por este medio.

8. ¿Qué estrategias se llevan a cabo a fin de diferenciar a Bravo de su competencia?

Estamos desarrollando estrategias. Nuestra estrategia genérica está enfocada en la calidad.
Las estrategias por cada rubro los estamos desarrollando en especial de los nichos en
mercado a fin de diferenciarnos de la competencia. Por ejem: buffets, lonches, bar y
piqueos. En cuanto a los clientes buscamos mejorar las estrategias en los segmentos de
público empresariales, turistas y con el público en general mediante CRM.

Nos preocupamos de la experiencia en el cliente en cuanto a su nivel de satisfacción, en

especial si esta resulta negativa. Sin embargo, aún no hemos conseguido ser proactivos.
Deberíamos ser más proactivos en buscar el acercamiento antes que el cliente lo haga.

Estrategias competitivas:

9. El nivel de competencia en el sector de restaurantes se ha incrementado notablemente,

¿qué impacto ha tenido esto en Bravo?
 Nosotros vemos a la competencia de forma optimista. Cuando la torta crece en el
mercado, todos se benefician de la competencia. El problema sería si pasa lo
contrario, y hay agresividad entre competidores. Sin embargo, el Perú está
creciendo, hay mayor nivel de visita de turistas, el Perú ha recibido premios en
por sitios turísticos, etc.
 La competencia lo que ha hecho es apurar nuestra presencia con más locales para
fortalecer la imagen de macar, el posicionamiento de líder. Nos ha ayudado
también a saber que han salido muchos restobares y que debemos enfocarnos
también a otro tipo de negocio con una propuesta distinta.

155
  Las ventas actuales nos ha afectado en un 10% mensual con respecto al 2011.

10. ¿Cuáles considera que son sus principales competidores?

 Lima 27, Central.
 Los restaurantes aledaños a San Isidro.

Lo principal de la competencia que nos puede afectar es por la zona. Antes los
restaurantes se centraban sólo en San Isidro y Miraflores. Ahora podemos encontrar
restaurantes por toda la parte este de Lima teniendo mayor facilidad y acercamiento
gastronómico que se convierte en competencia.

11. ¿Qué tipo de estrategias se llevan a cabo para hacerle frente a la competencia?
 Estandarizar el nivel de calidad.
 Lograr una certificación ISO que genere estándares de calidad. Lo hemos logrado
en un 90% gracias al aprendizaje continuo de nuestros colaboradores. Nos falta
un estándar de calidad que pueda ser replicable para la franquicia.
 Innovación permanente en todos los procesos. Principalmente en la cocina y el
bar. Para el próximo año estamos viendo la posibilidad de hacer mayores cambios
en la carta buscando innovación y variedad en los productos. Crear nuevos
sabores, ofertas culinarias y tragos
 Innovación tecnológica en el servicio al cliente: reservas on line con proveedores
externos o mediante smartphones, tabletas para ver la carta, etc.

Fidelización del cliente:

12. ¿Existen métodos de fidelización del cliente en Bravo? ¿En qué cree que radica su
importancia?
 Sí pero no están estructuradas, son informales y depende de los lideres o
responsables del contacto con el cliente.
 Se brindan cortesías por cumpleaños, reconocimiento por clientes frecuentes por
los mozos.
 Búsqueda de CRM: rentabilidad y frecuencia de visita del cliente. Premios por
cuotas.
 Importancia: es vital por el lado de ganancia y costo. La recomendación de un
cliente muy satisfecho a otras persona tiene un efecto 6 veces mayor que un
cliente solo satisfecho. Y esto es una publicidad muy fuerte “gratuita” entre
comillas porque en realidad si genera inversión. La publicidad boca a boca es
fundamental para este negocio ya que el peruano es muy “chismoso” y toma
decisiones normalmente por recomendación.
 En Bravo el mozo, la anfitriona tiene la capacidad de resolver problemas en
cuanto a la satisfacción del cliente. Lo que buscamos es que cualquiera de
nuestros colaboradores tengan la capacidad de resolver situaciones sin necesidad
de recurrir a un superior. Es decir, puede ofrecer una cortesía a un cliente que no
se encuentre satisfecho o realizar las acciones que considere oportunas a fin de
mejorar la relación con el cliente.

156
Gestión de base de datos:

13. ¿Cuenta con una base de datos del cliente? Si cuenta con una o más, ¿cuál es su finalidad?
 Tenemos mucha información pero la base de datos debe ser manipulado para
cumplir las metas.
 El fin es la administración de la relación con el cliente, es decir, buscar la
personalización.

14. ¿Cómo y quiénes realizan el recojo de información si fuese el caso?

 Las anfitrionas mediante encuestas otorgadas por los mozos en las mesas. La
información es recogida únicamente por los mozos y la información transcrita por
las anfitrionas en el mismo local en sus tiempos libres.

15. ¿Qué otras funciones presentan las anfitrionas en cuanto a la atención del cliente?
Pues les dan la bienvenida y los acomodan a sus mesas. Además se encargan de
administrar las reservas. En este caso el área de marketing las apoya. Una de las analistas
de marketing se encarga de las reservas de grupos, ya que, les damos cotizaciones
especiales. No siempre se trata de la misma cantidad de gente y no podemos tener algo
estandarizado; a veces por cierta cantidad de gente podemos hacer un descuento, por
ejemplo, por reservas de más de 50 personas. Asimismo sólo podemos ofrecer buffet
cuando existe una reserva de más de 50 personas porque si no perdemos nosotros.

16. ¿Qué acciones se toman a partir de esta información?

Desarrollamos ciertas acciones, en este caso, recogemos encuestas a fin de saber un poco
más del cliente, para ver cómo va el negocio y qué mejoras podemos realizar a partir de lo
que nos dice el cliente. En realidad tenemos mucha información pero la base de datos
debe ser manipulada para cumplir metas y nosotros aún no cumplimos con ello. No
analizamos la información a profundidad.

Además también enviamos vales a los clientes no satisfechos. Christian (dueño) y yo

hemos ofrecido algunos cuantos por teléfono, pero se realiza esporádicamente o cada vez
que se necesite. En realidad no llevamos un registro de estos vales.

17. ¿Cuál considera que es la razón de que no se utilice la información proveniente de la base
de datos?
Considero que es porque nos estamos enfocando en perfeccionar otros procesos
operativos para luego poder enfocarnos en el uso correcto de la base de datos.

18. ¿Qué acciones desarrollaría de considerar que tiene una buena información en su base de
datos?
 Segmentar a los clientes
 Ubicar a los clientes rentables
 Realizar estudio de comportamiento del cliente
 Identificar que tipo de cliente está viniendo y por qué motivos

Estrategia CRM:

19. ¿En qué consiste su estrategia CRM?

157
 Hemos tenido intención de desarrollarla pero básicamente consiste en el análisis de la
información del cliente a partir de nuestra base de datos. Sin embargo, esta base aún
debemos mejorarla, creo que no se está consiguiendo el objetivo. Estamos limitados en el
conocimiento del cliente, aún es muy básico nuestro método de recojo de información, y
si bien la base de datos nos brinda información de nuestro cliente, no la analizamos aún
como nos gustaría. Además no se ha desarrollado un plan de acción de la estrategia CRM,
que incluya objetivos y etapas de implementación.
20. ¿Cuáles son los principales resultados obtenidos a partir de una estrategia CRM?
No los tenemos definidos y creo que no estamos obteniendo muchos resultados. En lo
personal, a mí me ayuda a entender un poco más al cliente, pero básicamente reviso los
comentarios y sugerencia para ver cómo va el negocio.

21. ¿Por qué considera que no se están obteniendo resultados?

Considero que es porque aún se le está dando mayor importancia a lo operativo. Yo como
tengo poco tiempo en el cargo, estoy tratando de poner en orden primero todo lo operativo
para luego centrarme en lo estratégico; en este caso puntual, centrarme en la relación con
el cliente, la cual considero de vital importancia para el negocio.

22. ¿Bravo cuenta con un software CRM en la actualidad?

No contamos con un software de CRM, aún estamos evaluando si debemos obtener uno o
no, pero no hemos evaluado candidatos. Sin embargo, por lo pronto, tenemos la base de
datos que es el instrumento base para una estrategia CRM.

158
Anexo 18: Entrevista al dueño y chef principal de Bravo Restobar

Entrevista Christian Bravo (chef y dueño)

Tema: Bravo Restobar

Nombre: Christian Bravo
Especialidad: Cocina gourmet
Lugar de trabajo: Bravo Restobar
Cargo: dueño (ex gerente general)
Tiempo en el cargo: 6 años
Fecha: 5/12/12

Bravo Restobar:

1. ¿De dónde nace el concepto Restobar y qué significa?

Hace 8 años atrás, yo me encontraba entre el gran número de clientes que se sentía
insatisfecho ante la oferta de restaurantes de esa época. Eran muy caros, muy etiquetados.
Entonces decidí abrir un restaurante que tuviese lo mejor de los restaurantes: buen
ambiente, buena música, buen servicio, precios asequibles y un tema de confort. Siempre
me ha gustado el bar y quise combinarlo con lo de restaurante, lo que le daba
personalidad, y era una buena idea de negocio.

2. ¿Cómo fueron los inicios del restaurantes y como llegaste a consolidarte en el mercado
limeño? (Historia de Bravo)
Iniciamos en Asia, pero en primera instancia íbamos a abrir en Miraflores pero no llegó a
consolidarse esta idea. Se me ocurrió abrir en Asia, cuando aún no tenía tanta acogida, ya
que si pasaba la prueba ante un público tan exigente, la podía hacer en cualquier lado.

3. ¿Qué ha apoyado a Bravo para su crecimiento y mantenimiento en estos años dentro del
rubro de restaurantes?
Nuestra gente, el equipo humano. Si no hubiese contado con la gente involucrada en este
año, no hubiésemos conseguido nada de lo que tenemos ahora.

4. ¿Cada cuánto cambia su carta Bravo? ¿Por qué?

No tenemos una estacionalidad marcada. Nos podemos dar el lujo de cambiarla dos veces
al año pero esto no impide que hagas mejoras en el transcurso del año.

5. ¿Cómo visualiza a Bravo dentro de 5 años en el mercado?

Ya dio su primer paso a la franquicia. Yo lo veo en cinco años en una franquicia con
éxito, ubicado además en otros países. Después del local de la Molina, la apuesta sería ir a
Ecuador con la franquicia. El plan constaría en empezar por la región, debido al acceso y
cercanía de los insumos peruanos.

6. ¿Cuáles cree que son los principales retos a superar hacia el crecimiento de Bravo?
Una de las cosas que los restaurantes descuidan mucho, y que nosotros hemos tratado de
tomarle atención, es el manejo del cliente. Esto es la base de datos del cliente y las
relaciones con ellos, es decir, el customer relationship. Creo que deberíamos enfocarnos
más en este asunto. Antes había una persona que se encargaba del tema pero ahora

159
 estamos en un proceso de reformación. Además, creo que deberíamos más enfocarnos al
tema de los almuerzos porque el tema de la noche (bar) está predominando.

Posicionamiento y segmentación:

7. ¿Cómo se encuentra posicionado Bravo? ¿Cómo busca ser reconocido en los

consumidores?
Como un restaurante gourmet confortable. Esto quiere decir que ofrecemos comida
gourmet de primera que trata de estar al alcance de los gustos de todos los comensales. Es
decir, se busca ofrecer una comida más casera y conocida por el paladar de comensal
antes que platos demasiado extravagantes, presentados en porciones pequeñas al gusto del
consumidor. Queremos que la gente se vaya contenta y que encuentre de todo.

8. ¿A qué tipo de clientes está dirigido?

A todos los que puedan venir.

Estrategias de diferenciación:

9. ¿En qué cree que se diferencia Bravo de los demás restaurantes?

Definitivamente en la calidad de nuestro servicio de atención a los clientes.

10. ¿Qué estrategias se llevan a cabo a fin de diferenciar a Bravo de su competencia?

Siempre estamos buscando atender de la mejor manera posible a nuestros clientes.
Nuestra comida siempre buscar ser novedosa y al alcance de todos.

Estrategias competitivas:

11. El nivel de competencia en el sector de restaurantes se ha incrementado notablemente,

¿qué impacto ha tenido esto en Bravo?
Se siente una curva natural en la evolución del negocio. Ahora que estamos en el sexto
año, afortunadamente nos mantenemos estable. Hemos sentido sí una rotación distinta de
gente.

12. ¿Cuáles considera que son sus principales competidores?

Geográficamente sería La Bistecca y Osaka pero creo que quien se asemeja más a nuestro
concepto es Dánika, y alrededor de ellos han abierto algunos parecidos: Paseo Colón.

13. ¿Qué tipo de estrategias se llevan a cabo para hacerle frente a la competencia?
Tenemos la filosofía de ser innovadores. No nos quedamos en lo que tenemos sino
estamos en constante evolución, tanto en los platos como en el servicio.

Gestión de base de datos:

14. ¿Cuenta con una base de datos del cliente? Si cuenta con una o más, ¿cuál es su finalidad?
Sí, por medio de las encuestas. Pero ha sufrido varios cambios y depuraciones de los
datos. Ahora estamos intentando contar con una nueva y mejorada.

160
15. ¿Qué tan efectivo considera el proceso de recojo de información del cliente? ¿En qué cree
que podría mejorar?
No es bueno. Sólo me sirve para ver mis errores y corregirlos en el momento, pero no me
permite conocer realmente al cliente. Una de las cosas que me interesaría saber es la
frecuencia de visita del cliente por ejemplo.

16. ¿Qué acciones se toman a partir de esta información?

Muy pocas. Sólo veo los comentarios negativos de los clientes y respondo a ellos. Pero
como te dije antes no me otorga esta base de datos conocimiento del cliente.

17. ¿Qué acciones desarrollaría si contara con una base de datos de la mayoría de sus clientes,
que incluye las variables más importantes de evaluación para Bravo Restobar?
Mejoras en general en el restaurante y decisiones de inversión por supuesto, ya que al
tener conocimiento del cliente puedo idear soluciones que los satisfagan en todos los
niveles.

161
Anexo 19: Entrevista a la asistente de marketing de Bravo Restobar

Entrevista Asistente de marketing

Tema: Marketing en Bravo Restobar

Nombre: Mariana Vera
Especialidad: Comunicación e Imagen Empresarial
Lugar de trabajo: Bravo Restobar (oficinas Tarapacá)
Cargo: Asistente de marketing y comunicación
Tiempo en el cargo: 4 meses
Fecha: 7/12/12.

Marketing en Bravo Restobar:

1. ¿Bravo Restobar cuenta con un plan de marketing definido? ¿Por qué sí o por qué no?
¿En qué consiste?
No. Cuando yo llegué no había, no sé si antes hubo. Como se ha cambiado de personal
varias veces el mensaje del plan de marketing al parecer no ha sido comunicado, además
no existe un documento que lo contenga para poder comunicarlo a los nuevos o a todo el
equipo de Bravo.

2. ¿Qué variables se toman en cuenta para el desarrollo de estrategias de marketing? Ej.:

nivel de competencia, nivel de afluencia de clientes en ciertos horarios, presupuesto, etc.
Presupuesto, horarios, afluencia de los clientes porque cuando se van a hacer promociones
se piensa en fines de semana. Se busca subir horarios muertos en días de semanas
mayormente.

3. ¿Quién toma las decisiones importantes de marketing?

Charlie Bravo (gerente general)

4. ¿Cuáles son los principales objetivos y estrategias de Bravo Restobar?

En realidad no tengo conocimiento de ellos, no existe un documento de los mismos.
Además cuando llegué a la empresa no recibí ningún tipo de inducción donde se me
explicaran los objetivos y estrategias principales de la empresa ni del área de marketing.
Cuando le pregunté a Daniel (ex asistente) tampoco sabía. Esto es algo que
definitivamente debemos mejorar en el futuro.

5. ¿Cuáles son los principales retos del área? (¿Qué tipo de situaciones les generan mayor
trabajo o dificultad?)
Bravo no cuenta con un plan de trabajo, entonces por ejemplo si quieres comunicar una
promoción para el jueves al público, se empieza a plantear recién el lunes y ya no
llegamos al jueves, se pierde la oportunidad; en conclusión, no existe un tiempo de
anticipación estratégico para realizar acciones. Además, creo que la comunicación es
apresurada o a última hora. Todo se hace en base a la intuición, tomando como base el día
a día. Por ejemplo, nadie usa las encuestas como base para tomar decisiones. Es decir, no
existe un diagnóstico base que sustente un plan o una idea de marketing.

162
Perfil del cliente:

6. ¿Cuáles son las principales características de sus clientes?

No existe un documento que indique el perfil del cliente, yo aún sigo analizando cuál es
el perfil, sin embargo, tengo una idea a partir de los precios de los platos y por lo que me
comentan los mozos:
a. Edad: 35 - 50
b. Sexo: M y F
c. NSE: A y B (lo sabemos por la oferta de carta)
d. Estilo de vida

Comentarios:
Hay dos tipos de público. Sector ejecutivo que viene a cerrar negocios y los de la noche
que vienen a tomarse unos tragos, además en las tardes también hay público joven, por lo
que yo diría de 35- 50 años.

7. ¿Cuál es el ticket promedio por persona?

 Noche: Ticket promedio 70 soles
 Tarde: un promedio de 70- 100 soles (entrada + plato de fondo + postre).

Satisfacción del cliente:

8. ¿Se toma alguna medida para evaluar el nivel de satisfacción del cliente?
Encuestas a la mesa.

9. ¿Cómo responden ante un nivel de satisfacción positivo o negativo? ¿Se comunica con el
cliente o toma otras medidas?
Se comunica directamente con el cliente pero muy poco porque no hay personal
suficiente o tengo entendido que reservas lo hace pero el área de marketing muy pocas
veces. Es una función que se está ejecutando en nuestra área pero no está plantada aún. A
veces el gerente general llama o Christian llama directamente, depende de la situación.
Pero más que nada se responde a las respuestas negativas en las encuestas. Ahora el
gerente general está promoviendo el tema de que cuando haya un evento, al final llame
para saber qué tal la experiencia y recibir un feedback.

Satisfacción del personal:

10. ¿Cuál es la actual situación del personal frente a las directivas de atención del cliente, si
existiesen?
Ellos ya saben cómo atenderlo, básicamente es por experiencia o por enseñanza de unos
mozos a otros. El jefe de mozos (Jhon Zanzi) es quien los capacita en cuando atención al
servicio y la verdad es que tenemos muy buenos comentarios al respecto. Sin embargo, a
nivel general, he notado que la satisfacción del personal en Bravo actualmente es baja. He
podido apreciar que el personal no está muy cómodo con el cambio de gerencia, ellos ya
estaban acostumbrados a trabajar con Christian Bravo de cierta forma; ahora, el nuevo
gerente tiene un estilo de trabajo totalmente diferente que no está siendo bien recibido. Es
más, muchos ya han optado por renunciar simplemente.

163
Promoción:

11. ¿Qué medios de promoción utiliza Bravo?

Facebook, El comercio, mail masivo (ahora último muy poco).

Estrategias competitivas:

12. El nivel de competencia en el sector de restaurantes se ha incrementado notablemente,

¿qué impacto ha tenido esto en Bravo?
No estoy muy al tanto pero sí sé que ahora el comensal es mucho más estricto en lo q
quiere. Si no le gusta, no le gusta y no vuelve más. Antes el peruano daba más chance. La
expectativa del cliente actualmente es muy alta.

Esto puede provocar en Bravo que no tengamos una segunda oportunidad con el cliente,
si los recibimos mal una vez puede que no vuelva más. El precio, que sea restaurante de
Christian Bravo y que salga en medios crea bastante expectativa en nuestros clientes. Los
eventos especiales con ministros, por ejemplo el último que tuvimos de Savour Canadá
con la ministra de relaciones exteriores de Canadá, dan una imagen y reputación en Bravo
y se tiene que tener la capacidad de mantenerlas. Bravo tiene eventos grandes. A

Además creo que puede haber restaurantes muy conocidos que no tienen eventos que
salgan en los medios. (Ej. San Antonio), especialmente en entretenimiento. Creo que
Bravo al final necesita mantener el perfil de seguir en los medios, de innovar, porque la
gente ya lo ve así: un restaurante que se hacen eventos chéveres, que sale en los medios y
en revistas. (Ej. Como Hauringas).

13. ¿Cuáles considera que son sus principales competidores?

 Amor amar porque tienen parecida propuesta de tragos y “tapas”, que es una
forma de piqueo como tostaditas con un complemente. Este último es un
concepto sencillo pero es lo que ahora todo el mundo está buscando. Hay un
restaurante que se llama “La cucharita” que sólo vende tapas y ha tenido bastante
éxito, es más Christian está pensando en abrir algo así. Además este restaurante
tiene eventos, tocadas, piqueos parecidos a los de Bravo. Tienen pastas y postres
parecidos también. Además creo q ha ganado al mejor restaurante nuevo.
 Lima 27.
 Rodrigo.
 Mayta.
 Huaringas (más que nada por sus tragos).

Si hablamos de un tema geográfico, diría que la Bistecca, Punta Sal, etc. Es decir, todos
los de la zona.

14. ¿Qué tipo de estrategias se llevan a cabo para hacerle frente a la competencia?
Se hace un benchmarking, vemos quiénes están alrededor y evaluamos sus propuestas.
Más que nada nos fijamos en sus publicaciones en medios como El Comercio, por
ejemplo. Entonces en base a lo que ellos ofrecen, nos preguntamos qué podemos hacer
para crear una idea igual, con lonche buffet por mencionarte uno, o sacar una idea más

164
 productiva. Nos fijamos directamente en los productos y no en los conceptos de los
restaurantes. Por ejemplo: Pasta, carne, etc.

Gestión de base de datos:

15. ¿Cuenta con una base de datos del cliente? Si cuenta con una o más, ¿cuál es su finalidad
y cómo la obtiene?
 Sí.
 Finalidad: conseguir información del cliente para satisfacerlo. Como Bravo es un
servicio el principal objetivo es el cliente, sin el cliente no somos nada.
 Encuestas: se les pide nombre, fono, correo, entre otras cosas pero eso es lo
principal que siempre llenan.
 Las bases de datos se segmentan en premium y normal. Además tenemos una de
eventos con los nombres de los contactos y las empresas.

16. ¿Cada cuánto se actualiza esta información?

Diariamente.

17. ¿Cómo y quiénes realizan el recojo de información si fuese el caso?

Las anfitrionas.

18. ¿Qué tan efectivo considera el proceso de recojo de información del cliente? ¿En qué cree
que podría mejorar?
Es efectivo en lo básico, es decir, en información cuantitativa del cliente pero la
cualitativa no. El objetivo es llegar a la personalización del cliente, al cual aún no hemos
llegado. Los mozos lo pueden llegar a hacer, ya conocen a muchos de los clientes pero es
un trabajo muy subjetivo, el mozo sabe quién es pero no significa que todo el equipo sepa
quién es el cliente y cuáles son sus preferencias.

19. ¿Cómo se organiza y se utiliza esta información?

En base de datos Premium y normal. Recién hace unos meses vi que se estaba
organizando pero no sé si anteriormente se estaba organizando de laguna forma
específica. Pero que yo sepa no se está actualizando actualmente.

20. ¿Qué acciones desarrolla a partir la de información obtenida por su base de datos?
A veces se revisan en los comités algunos comentarios pero si hay uno que destaca si se
les llama directamente. Los comentarios negativos son leídos por las anfitrionas y son
pasados a Charlie (gerente general) para que se les llame al cliente. Básicamente se les
piden disculpa y se les ofrece una cortesía. Eso sólo si el cliente no dijo nada en el
momento que estuvo en el restaurante respecto a su queja.

165
Anexo 20: Entrevista al administrador de Bravo Restobar

Entrevista Administrador

Tema: Encuestas y base de datos del cliente

Perfil del entrevistado:

Nombre: Freddy Valdez
Especialidad: Administración de empresas.
Lugar de trabajo: Bravo Restobar – local San Isidro
Cargo: Administrador del local
Tiempo en el cargo: 4 años
Fecha: 12/12/12.

1. ¿Cuáles son sus principales funciones a desarrollar?

Que todo funcione siempre. Estar atrás de que no falte nada para que las operaciones diarias
funcionen con normalidad.

2. ¿Cuáles son las principales metas en el año para su restaurante?

Nuestra meta genérica siempre es mejorar. Es decir en el servicio, en la performance de cada
uno de los colaboradores, en el aumento de las ventas, etc.

3. ¿Qué ha ayudado a Bravo para su crecimiento y mantenimiento en estos años dentro del
rubro de restaurantes?
El servicio de atención, al margen de la calidad de la comida y la imagen de Christian Bravo.

4. ¿En qué cree Bravo RestoBar que se diferencia de los demás restaurantes?
Justamente en el servicio de atención, en el engreimiento al cliente.

5. ¿Bravo desarrolla algún análisis externo e interno de la organización a fin de identificar

oportunidades de mejora?
En todo el tiempo que llevo trabajando no he tenido de revisar alguna vez un estudio del
ambiente externo de Bravo, no es un proceso común en Bravo.

Perfil del consumidor:

6. ¿Cuál es el perfil del consumidor en Bravo?

Los clientes tienen aproximadamente entre 45 a 60 años de edad y por lo general son
empresarios y ejecutivos.

7. ¿La organización les brinda información específica de los clientes?

No tenemos información específica de los clientes, sólo podemos saber la cantidad de platos
comprados y estadísticas de los mismos a partir del sistema Inforest, pero no sabemos quién
compró tal plato, en qué día ni en qué momento específico.
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166
Operaciones:

8. ¿Cuáles cree que son los principales retos a superar dentro del desarrollo de operaciones de
Bravo? (Problemática en atención al cliente, cocina, abastecimiento, etc)
Pueden existir inconvenientes de rutina en las operaciones pero considero que todo se
soluciona.

9. ¿Qué acciones realiza para superar estos retos?

Pues tratamos de enfrentar los inconvenientes diarios con rapidez y en base a la experiencia
que ya tenemos.

Atención al cliente:

10. ¿Cómo se tratan las quejas y sugerencias por parte de los clientes? ¿Indicadores actuales?
Si es algo positivo, lo publicamos en el mural para que el personal se sienta motivado. Caso
contrario, de ser negativo, lo invitamos a que vuelva a consumir el mismo plato o bebida que
no fue de su agrado.

11. ¿Qué acciones se realizan ante un cliente no satisfecho?

Pues lo invitamos a que regrese. Muchas veces es el mismo Christian quien llama al cliente a
fin de invitarlo y si es posible pasa a recogerlos. Además si al cliente no le gusta el plato se le
puede cambiar gratuitamente.

Software Restaurante:

12. ¿Qué tipo de software utiliza actualmente en Bravo? Describa.

El Inforest, que es uno de los más comerciales.

13. ¿Qué tipo de reportes/indicadores arroja este sistema? ¿Cuál son los que más utiliza? ¿Por
qué?
Que mozo vendió más, que plato se vendió mas, cuales son los platos más rentables, etc.

14. ¿Utilizan el software para la toma de decisiones?

Sí, siempre. Nos brinda mucha información en corto tiempo de muchos aspectos que
queremos saber, principalmente del nivel de ventas.

15. ¿Cuáles cree que son las ventajas y desventajas de este sistema?
La ventaja es que la información es inmediata, confiable y real. La desventaja, en mi caso
particular, es que la computadora a veces se me cuelga, pero ya debe ser por la misma
computadora. Además, la información se elimina automáticamente cada tres meses.

Encuestas:

16. ¿Cada cuánto se realizan las encuestas en el restaurante?

Diariamente

167
17. ¿Considera que las encuestas recogen toda la información que se necesita del cliente? ¿Por
qué?
Sí.

18. ¿Considera que este el medio oportuno para obtener información del cliente? ¿Por qué?
Debería canalizarse mejor la información. Por ejemplo ante una queja, Christian puede
llamar al cliente para invitarlo pero esta acción no queda registrada. Es decir, no puedo
apreciar el nivel de clientes no satisfechos versus el nivel de respuestas, a los mismos, que se
ofrecieron.

19. ¿Qué problemática o fortaleza presenta este tipo de recojo de información?

Almacenamos la información en un Excel, que resulta primario, y creo que podría analizarse
mejor la información por parte del área de marketing.

20. ¿Ha notado mejoras gracias a la información recolectada mediante las encuestas?
No. No creo que agregue valor ya que no se explota como debería ser. El uso es bien básico.
Yo no me beneficio de ella.

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Anexo 21: Entrevista al anfitriona (turno tarde) Bravo Restobar

Entrevista Anfitrionas 2

Tema: Base de datos Bravo Restobar

Nombre: Meyling
Cargo: Anfitriona
Tiempo en el cargo: 2 años
Fecha: 13/11/12

Cargo:

1. ¿Cuáles son sus principales funciones como anfitriona?

 Tomar y contestar reservas
 Chequear el correo de reservas
 Recibir a los clientes a su llegada y acomodarlos en cada mesa

Perfil del cliente:

2. ¿Cuáles son las principales características que describirías de los clientes que asisten a
Bravo?
a. Edad (de 30 a 50)
b. Sexo (Normalmente ambos- Miércoles y Jueves más mujeres porque hay after-
office y las mujeres se juntan, los hombres no tanto)
c. NSE
d. Estilo de vida (Muchos ejecutivos y gente corriente que viene a almorzar)

3. ¿Cuál es el nivel y tipo de afluencia de gente en Bravo por horarios? (Distinguir por días
y por tipo de cliente)
 Almuerzo hay gente de 1 a 2pm, máximo 2:30, muy raro que llegue a las 3:00pm
y luego baja la afluencia. Siempre vienen ejecutivos.
 Tarde en día de semana las personas que salen del trabajo llegan 5:30 o 6:00
 Fines de semanas, viernes sobre todo, llegan a partir de las 6:00 por los tragos y a
las 8:00 pm ya hay más gente. Personas de la calle, no tantos ejecutivos.
 Cena: A partir de las 8 o 9 pm, sobre todo los viernes, hay varias personas. Gente
de la calle de buen nivel socioeconómico.
 Lonches: Vienen más señoras de 40 para arriba, pero no vienen continuamente.
 La promoción que más sale es el Bravo lunch, luego los tragos que son miércoles
y jueves. Lonche en último puesto.

Me parece muy bien la promoción de los tragos (after office) porque hace tiempo no
la teníamos y muchas personas preguntaban por ella. Buena promoción porque jala
bastante gente.

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Encuestas:

4. ¿Cada cuánto se realizan las encuestas en el restaurante?

Normalmente, cuando estoy en el primer turno, todos los días.
-Cuando no estoy en el primer turno, a veces tengo encuestas desde el viernes, a veces
desde el sábado.

5. ¿Con qué finalidad es recolectada esta información?

 Para mandar invitaciones por medio de los correos.
 Para ver si hay alguna queja, pero normalmente las quejas se resuelven en el
momento. Primero se acerca el mozo a pedir disculpas y luego se acerca el
administrador. Se le da algún descuento o se le regala el plato/trago con el que se
tuvo algún problema. Se le da las disculpas del caso en el momento.
 Situaciones de quejas: Se da más con la comida que con los tragos. Con la
atención no, creo que la mayoría se da cuenta que la atención es muy buena en
Bravo y siempre lo detallan en las encuestas felicitando a los mozos y al personal
en general.

6. ¿Considera que las encuestas recogen toda la información que se necesita del cliente?
¿Por qué?
Sí, pero me parece que hay algunas cositas de más como la dirección porque se dijo que
se iban a mandar invitaciones pero nunca ocurrió. Fue en vano.
Lo que está muy bien es el teléfono para hacer alguna invitación y también el correo que
es lo principal.

7. ¿Tiene alguna recomendación de mejora al respecto?

En general todo está bien, y me parece que el último detalle que han aumentado está bien
para ver cómo se entera las personas del restobar. Por el facebook o por los anuncios en el
diario el buffet tiene más público.

8. ¿Ha notado mejoras gracias a la información recolectada mediante las encuestas?

Si, Charlie manda a hacer invitaciones de comidas.

Transcripción de encuestas:

9. Sabemos que Ud. es la encargada de transcribir las encuestas. ¿Por qué medio lo hace y
con qué frecuencia?
Por la computadora, diariamente. Estoy los días lunes, martes, jueves y viernes, hago dos
turnos. Sábados y domingos está Brenda.

10. ¿Cuánto tiempo toma el proceso de traspaso de los datos?

No mucho tiempo. Siempre me siento de 3 a 5 a hacerlo. A veces se me acumula un poco;
por ejemplo los lunes se me acumulan las encuestas del viernes, sábado y domingo.

11. ¿Cuáles son las principales dificultades de la transcripción de la información?

Ninguna grave. Cuando los clientes no escriben bien asumimos que no quieren que se les
mande ninguna información. En todo caso busco a alguien más para ver si entiende, pero
sino lleno lo que se pueda.

170
12. Finalmente, ¿Qué recomendaciones ofrecería al respecto?
Las encuestas están bien. Aunque los mozos a veces deberían intervenir, terminando de
llenar el casillero 6. La gente es muy unida, si pasa algún problema siempre lo solucionan
juntos, en el momento.

171
Anexo 22: Entrevista al anfitriona (turno noche) Bravo Restobar

Entrevista Anfitrionas 1

Tema: Base de datos Bravo Restobar

Nombre: Brenda Malache
Cargo: Anfitriona
Tiempo en el cargo: 6 meses
Turno: Lunes a Domingo. Viernes descansa. (Lunes-Martes 5 a 11/Miércoles 11 a 5/Jueves 5 a
11/Sábados 6 a 12 /Domingos 11 a 5)
Fecha: 13/11/12

1. ¿Cuáles son sus principales funciones como anfitriona?

 Checkear que los baños estén limpios.
 Si estoy en el turno mañana recoger el cuaderno de reservas, el nextel, prender la
computadora, ver si hay reservas, ver si hay correos pidiendo que les manden
cartas y responderles.
 Luego pasar encuestas, ordenar el lobby y si ya termine, ayudo a los mozos.

Perfil del cliente:

2. ¿Cuáles son las principales características que describirías de los clientes que asisten a
Bravo?
a. Edad (de 35 a 65)
b. Sexo (Ambos)
c. NSE
d. Estilo de vida ( Principalmente turistas y ejecutivos)

3. ¿Cuál es el nivel y tipo de afluencia de gente en Bravo por horarios? (Distinguir por días
y por tipo de cliente)
 Turno Mañana: Llegan entre 1-1:30 hasta las 3:30 máximo. Vienen ejecutivos, de
trabajar. Turistas no mucho. Luego baja la afluencia hasta el segundo turno.
 Segundo Turno: Llegan a partir de las 6:30-7 pm a tomar unos tragos en la
terraza o cenar. Para cenar generalmente llegan 8:30 o 9 pm. Vienen familias, de
todo un poco.
 Lonches: Mayormente señoras.

Encuestas:

4. ¿Cada cuánto se realizan las encuestas en el restaurante?

Siempre. Diariamente.
5. ¿Con qué finalidad es recolectada esta información?
Para mejorar el servicio. Saber si estamos fallando en algo para mejorar. Por ejemplo se
sugirió que los mozos quizás deberían usar pantalón negro

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 6. ¿Considera que las encuestas recogen toda la información que se necesita del cliente?
¿Por qué?
A veces son medio exagerados en el sentido que los clientes quieren que los atiendan
rápido a pesar de que hayan bastantes personas los viernes y sábados.

7. ¿Tiene alguna recomendación de mejora al respecto?

No, está bien

8. ¿Ha notado mejoras gracias a la información recolectada mediante las encuestas?

Si. Por ejemplo los clientes dan nuevas propuestas de platos o promociones.

Transcripción de encuestas:

9. Sabemos que Ud. es la encargada de transcribir las encuestas. ¿Por qué medio lo hace y
con qué frecuencia?
Diariamente

10. ¿Cuánto tiempo toma el proceso de traspaso de los datos?

Aproximadamente media hora. Lo hago en mis tiempos libres, dependiendo, si hay o no
mucha gente.

11. ¿Cuáles son las principales dificultades de la transcripción de la información?

Ninguna

12. Finalmente, ¿Qué recomendaciones ofrecería al respecto?

Con las encuestas está todo bien. Para el restaurante, arreglar los pisos, las mesas, el
ambiente, porque se ve un poco descuidado, en especial en el día.

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Anexo 23: Entrevista al jefe de mozos de Bravo Restobar

Entrevista Jefe de Mozo

Tema: Encuestas y base de datos del cliente

Perfil del entrevistado:

Nombre: Jhon Zanzi
Especialidad: Administración de empresas.
Lugar de trabajo: Bravo Restobar – local San Isidro
Cargo: jefe de mozos
Tiempo en el cargo: 6 años
Fecha: 12/12/12.

Cargo:

13. ¿Cuáles son tus principales funciones como jefe de mozo?

Que todos los clientes se vayan satisfechos. Es decir acércame a todas las mesas a
preguntar cómo van sus platos, su comida y sus bebidas. Si están satisfechos con todo lo
ofrecido por el restaurante.

Cada vez que llega un cliente, al cual la mayoría de las oportunidades puedo reconocerlo.
Trato de ofrecerle la atención más personalizada posible con el fin de brindarle un
ambiente relajado y acogedor.

Perfil del cliente:

14. ¿Cuáles son las principales características que describirías de los clientes que asisten a
Bravo?
En Bravo es bien irregular. Hay de todo tipo de clientes. Aquí viene gente de todos lados,
familias, ejecutivos, gente que pasa por aquí; pero mayormente vienen en la noche a
disfrutar de los tragos y los piqueos, y diría que, pertenecen al rango de edad de 30 a 50
años.

15. ¿Bravo les informa del tipo del cliente que vienen a Bravo?
Todo el conocimiento que tenemos del cliente se consigue de forma empírica, de la
relación que tenemos con él día a día, pero no existe un documento que nos indique las
características de los clientes a un nivel más amplio.

16. ¿Cuál es el nivel y tipo de afluencia de gente en Bravo por horarios? (Distinguir por días
y por tipo de cliente)
Un promedio en el lunes, en la noche, es de 60 personas. Un día de semana es un
promedio entre 60 a 70 personas. En los fines de semana son 180 personas
aproximadamente.

Satisfacción del cliente:

174
 17. ¿Cómo es medida la satisfacción del cliente en Bravo?
Básicamente me doy cuenta por la experiencia, por los gestos y los comentarios que
puedo escuchar. Además las personas preguntan frecuentemente por su plato y también
les pregunto si están satisfechos con sus platos. SI no es de su agrado, le podemos
cambiar el plato a veces sin cobrarle nada.

18. ¿Qué acciones se realizan ante un cliente no satisfecho?

En primer lugar, si no le gusta una bebida o plato automáticamente se le cambia. Yo
prefiero perder una bebida, un plato a perder un cliente. Tenemos la facultad, que
Christian nos da, de cambiar el plato si lo desea el cliente. La mayoría de las veces soy yo
el encargado de atender las quejas de los clientes, ya si escapa de mis manos, pasa a
administración.

19. ¿Cómo crees que se podría mejorar esto?

Podríamos otorgar una cortesía cuando el cliente llega al restaurante. Así puede comenzar
una amistad y ya puedo conocerlo mejor, saludarlo por su nombre e invitarlo a que
regrese.

Encuestas:

20. ¿Cada cuánto se realizan las encuestas en el restaurante?

Diariamente.

21. ¿Considera que las encuestas recogen toda la información que se necesita del cliente?
¿Por qué?
Sí, la información básica. Pero no es lo mismo que hablar directamente con él. Lo
importante que mediante las encuestas se tiene un modo de llegar al cliente.

22. ¿Considera que este el medio oportuno para obtener información del cliente? ¿Por qué?
Creo que sí. En verdad yo no las reviso pero por lo que he podido ver cuando las entrego
presenta información interesante del cliente.

23. ¿Qué problemática o fortaleza presenta este tipo de recojo de información?

No he identificado ninguno.

24. ¿Tiene alguna recomendación de mejora al respecto?

No.

25. ¿Ha notado mejoras gracias a la información recolectada mediante las encuestas?
No he notado mejoras. Yo creo que la atención al cliente es lo que más atrae al cliente.
Yo no sé si se le da seguimiento a la base de datos y se utiliza para acceder al cliente.

26. ¿Te gustaría tener acceso a la base de datos de las encuestas?

No, primero porque no tendría tiempo de revisarlas y porque prefiero la interacción
directa con el cliente, es lo que me funciona como mozo.

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Anexo 24: Formato de entrevistas a especialistas de marketing externos

Formato de Entrevista Especialista en Marketing

Nombre:
Especialidad:
Lugar de trabajo:
Cargo:
Tiempo en el cargo:

Marketing en restaurantes:

21. ¿Qué se entiende por marketing de restaurantes?

22. ¿Cómo han cambiado en el tiempo las necesidades de un área de marketing en un

restaurante para alcanzar su rentabilidad?

Estrategias competitivas:

23. ¿Cuáles considera que son las principales oportunidades y amenazas que tiene un
restaurante para desarrollarse en el mercado peruano?

24. ¿Qué factores debe tener en cuenta un restaurante para desarrollar estrategias de
marketing competitivas?

Fidelización del cliente:

25. ¿Cuál es la importancia de fidelizar un cliente y cuál es el objetivo primario (¿La

rentabilidad de la empresa?)

26. ¿Qué métodos para fidelizar al cliente existen?

27. Según tu experiencia, ¿cuál consideras que es el mejor método de fidelización del cliente
en un restaurante?

Gestión de información del cliente:

28. ¿Cuál es la importancia de la gestionar la información del cliente en una organización?

29. ¿Qué es una base de datos del cliente y en qué radica su importancia?

30. ¿Cómo puede fidelizarse al cliente a partir de la información que se tiene del cliente en
una base de datos?

31. Ahora que sabemos la importancia de la base de datos, según tu experiencia, ¿cómo
debería ser recogía la información del cliente y evaluada para que sea la oportuna?

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Otros:

13. ¿Qué restaurantes considera que realizan buenas prácticas en lo que respecta a la gestión
de información del cliente (base de datos)? ¿Por qué?

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