Internasionalisasi Perusahaan dan Sumber Daya Manusia

Internasional

MAKALAH
UNTUK MEMENUHI TUGAS MATA KULIAH
MSDM INTERNASIONAL
yang dibina oleh ibu Dr. Sopiah, M.Pd. MM

Oleh
Achmad Subhan 170413618130
Aditya Tri Saputra 170413618008

UNIVERSITAS NEGERI MALANG

FAKULTAS EKONOMI
PROGRAM STUDI MANAJEMEN
SEPTEMBER 2019
 Internasionalisasi Perusahaan dan Sumber Daya Manusia Internasional

A. Pengertian Internasionalisasi Perusaan

No Ahli/akademisi Proses Internasionalisasi

1 Johanson & Vahlne (1977) Proses dimana perusahaan secara bertahap

2 Welch & Luostarien (1988)
3 Beamish (1990)
4 Andersen (1997)
Sumber: Alina dan Emilia (2009)
meningkatkan keterlibatan internasionalnya.
Internasionalisasi merupakan produk dari
serangkaian keputusan inkremental perusahaan
Internasionalisasi merupakan sebuah konsep yang
dinamis yaitu proses meningkatkan operasi
internasional, baik pada keluar maupun kedalam
Proses dimana perusahaan meningkatkan baik
kesadaran mereka mengenai pengaruh langsung
maupun tidak langsung transaksi internasionalnya
di masa yang akan datang dan mendirikan serta
melaksanakan transaksi dengan negara lain
Internasionalisasi merupakan proses adaptasi
perubahan transaksi di pasar internasional, termasuk
strategi moda masuk dan pemilihan pasar
internasional

Secara keseluruhan, berdasarkan definisi-definisi tersebut proses internasionalisasi

meliputi :

1. Keluar masuknya produk, jasa maupun sumberdaya yang melewati batas suatu
negara dimana perusahaan melakukan aktivitasnya
2. Sebagai konsekuensi poin nomor satu, terjadi transaksi lintas negara
3. Faktor pendorong adalah dari dalam (perusahaan memiliki orientasi pada pasar
luar negeri) dan dari luar (lingkungan bisnis, khususnya globalisasi).

Menurut Loustarinen dan Hellman (1993) dalam (Analia & Emilia, 2009) terkaitan dengan
proses internasionalisasi, terdapat empat tahap dan jalur yang berbeda.

1. Tahap pertama adalah tahap domestik, tahap dimana perusahaan belum

memiliki aktivitas internasional sama sekali.
 2. Tahap kedua adalah tahap inward stage. Pada tahap ini aktivitas internasional
hanya terbatas pada transfer teknologi atau import bahan bahan baku atau
komponen.
3. Tahap ketiga, tahap outward stage merupakan tahap dimana perusahaan sudah
mulai melakukan kegiatan ekspor, memiliki cabang penjualan atau pabrik di
luar negeri, subkontrak atau kontrak pabrikan dan lisensi. Dalam tahap ini
muncul kegiatan kerjasama seperti impor komponen-komponen yang di-
subkontrak, produk-produk hasil kontrak pabrikan atau impor barang-barang
cabang.
4. tahap empat merupakan tahap kerjasama (co-operation), perusahaan
kemungkinan memiliki perjanjiaan kerjasama pada beberapa kegiatan seperti
produksi, pembelian atau penelitian pengembangan.

B. Pengertian Manajemen sumber daya manusia internasional (MSDMI)

(Dessler, 2016) Manajemen sumber daya manusia internasional adalah konsep dan teknik
manajemen sumber daya manausia yang digunakan pemberi kerja untuk mengelola tantangan
sumber daya manusia dari operasi internasional mereka. MSDMI umumnya berfokus pada 3
topik utama :

1. Mengelola sumber daya manusia di perusahaan global.

2. Menggelola karyawan espatriat ( mereka yang dikirim oleh pemberi kerja ke luar
negeri).
3. Membandingkan praktik manajemen sumber daya manusia di negara-negara
berbeda.

Sedangkan menurut Budi Eko (2013) MSDM Internasional didefinisikan sebagai saling
keterkaitan antara tiga dimensi, yaitu fungsi-fungsi SDM, tipe-tipe karyawan dan negara-
negara tempat beroperasinya kegiatan bisnis.

1) Fungsi-fungsi SDM meliputi pengadaan, alokasi, dan penggunaan karyawan.

2) Tiga kategori negara yang terlibat dalam aktivitas SDM internasional adalah: (a) host
country di mana sebuah perusahaan cabang ditempatkan, (b) home country, di mana
sebuah perusahaan internasional berkantor pusat, dan (c) “negara-negara lainnya” yang
mungkin merupakan sumber tenaga kerja dan keuangan.
 3) Tiga tipe karyawan dari sebuah perusahaan internasional, yaitu: (a) local/host-country
nationals (HCNs), (b) ekspatriat/parent-country nationals (PCNs), dan third-country
nationals (TCNs).

C. Jenis-jenis SDM global

Menurut Robert dan Jacks (2004) Jenis-jenis SDM global yang merupakan hasil dari
manajemen sumber daya manusia global yaitu :

1. Ekspatriat

Ekspatriat adalah seorang karyawan yang bekerja dalam sebuah operasi, yang bukan
merupakan warga yang berasal dari Negara dimana operasi itu ditempatkan, tetapi karyawan
tersebut merupakan seorang warga yang berasal dari Negara dimana kantor pusat organisasi
setempat.

2. Warga dari Tuan Rumah

Seorang warga negara tuan rumah adalah seorang karyawan yang bekerja untuk sebuah
perusahaan dalam operasi yang merupakan seorang warga dari negara dimana operasi itu
ditempatkan, tetapi kantor pusat perusahaan tersebut berada di negara lain. Tujuannya karena
organisasi tersebut ingin memperlihatkan dengan jelas bahwa organisasi membuat satu
komitmen dengan negara tuan rumah dan bukan hanya membuka sebuah operasi luar negara.

3. Warga dari Negara Ketiga

Karyawan ini adalah seorang warga dari satu negara yang bekerja di negara kedua, dan
dipekerjakan oleh sebuah organisasi yang berkantor pusat negara ketiga

D. Tugas sumber daya internasional

Keputusan mengenai bagaimana melakukan pengangkatan tugas global berbeda beda

berdasarkan sifat, tujuan, dan lamanya tugas tersebut. Ada empat jenis tugas global yang
berbeda yang membutuhkan kapabilitas anta kebudayaan

1. Tugas teknis, seorang dikirim untuk melakukan pekerjaan khusus kemudian kembali,
dimana dibutuhkan keterampilan tertentu
2. Tugas fungsional, seorang dikirim untuk melakukam proyek atau pekerjaan besar tapi
kembali setelah pekerjaan tersebut selesai, dan diperlukan beberapa keteampilan.
 3. Tugas pengembangan, untuk mengembangkan dan meluaskan pemahaman mereka
tentang operasi global serta pemahaman dan keterampilan antar budaya sangatlah
penting.
4. Tugas strategis untuk melakukan pekerjaan strategis yang penting, dalam tugas ini
dibutuhkan usaha – usaha kecil serta pemahaman dan keterampilan antar kebudayaan
sangatlahpenting agar berhasil.

Pentingnya kapabilitas antarkebudayaan meningkat seiring kemajuan tugas adari teknis

sampai strategis. Selain itu, semakin tinggi tingkat tanggung jawab dan semakin lama tugas
tersebut, semakin dibutuhkan kapabilitas antarkebudayaan.

E. Pendekatan-Pendekatan dalam SDM Internasional

Menurut Dowling, et al, (1994) dalam eko budi (2013) terdapat empat pendekatan
dalam MSDM Internasional:

1. Pendekatan Etnosentris (Ethnocentric approach): Hanya sedikit subsidiary

(cabang/anak perusahaan) asing yang memiliki otonomi, keputusan-keputusan
strategis dibuat di kantor pusat (headquarters), dan pekerjaan-pekerjaan kunci
dalam operasi domestik atau asing dilaksanakan oleh staf kantor pusat. Dengan kata
lain, anak perusahaan dikelola oleh ekspatriat dari negara asal (home country/PNC).
2. Pendekatan Polisentris (Polycentric Approach): Perusahaan-perusahaan
multinasional memperlakukan tiap cabang sebagai suatu entitas nasional yang
berbeda dari beberapa otonomi pembuatan keputusan. Cabang/anak perusahaan
umumnya dikelola oleh warga negara lokal (local nationals/HNCs) yang jarang
dipromosikan pada posisi-posisi di kantor pusat.
3. Pendekatan Geosentris (Geocentric approach): Organisasi tidak
mempertimbangkan kebangsaan para ekspatriat. Menurut Dowling et al., 1994),
kemungkinan implementasi kebijakan geosentris didasarkan pada lima asumsi
berikut ini:
a. Karyawan yang sangat berkompeten tidak saja tersedia di kantor pusat tetapi
juga di kantor-kantor cabang;
b. Pengalaman internasional merupakan persyaratan atas kesuksesan dalam
posisi-posisi puncak;
c. Para manajer dengan kemampuan potensial serta memiliki ambisi untuk
sukses lebih siap untuk pindah dari satu tempat ke tempat lainnya;
 d. Para manajer yang kompeten dan mobil memiliki kecenderungan dan
tingkat adaptasi yang tinggi terhadap berbagai situasi dalam penugasan yang
bervariasi;
e. Pekerja-pekerja yang belum memiliki pengalaman awal dengan
kecenderungan terbuka dan adaptabilitas yang tinggi dapat mencari ciri-ciri
di atas ketika pengalaman di luar negerinya semakin bertambah.
4. Pendekatan Regiosentris (Regiocentric approach): Kebijakan ke empat dalam
staffing internasional adalah kebijakan regional dalam kaitannya dengan
kebangsaan eksekutif. Sebagai contoh, perusahaan-perusahaan multinasional dapat
membagi operasi-operasinya ke dalam tiga wilayah: Eropa, Amerika dan Asia-
Pasifik. Staf Eropa dapat dipindahkan keseluruh wilayah Eropa (misalnya dari
Inggris ke Jerman, Perancis ke Belgia, dan Jerman ke Spanyol). Sangat kecil
kemungkinan seorang staf Eropa dipindah ke wilayah Asia-Pasifik; jarang pula staf
wilayah dipindahkan ke kantor pusat.
F. Faktor yang mempengaruhi manajemen internasional

Menurut Robert dan Jackson (2004) faktor yang mempengaruhi manajemen sumber daya
internasional terbagi menjadi 3 faktor antara lain :

1. Faktor hukum dan politik

Sifat dan stabilitas sistem politik berbeda antara satu negara dengan negara yang lain.
Para diktator dan raja di negara lain menggunakan kekuasaan mereka untuk mengharuskan
perusahaan internasional membeli barang dan jasa dari perusahaan negara tuan tumah yang
dimiliki atau dikendalikan oleh para penguasa tersebut.

2. Faktor ekonomi

Faktor ekonomi berhubungan dengan politik, hukum dan budaya serta negara yanng
berbeda memiliki sistem ekonomi yang berbeda. Dinegara berkembang terutama di eropa,
pembatasan pekerjaan dan tingkat gaji sangatlah tinggi sehingga anyak perusahaan eropa
memindahkan pekerjaan ke negara – negara yang yang memiliki yingkat gaji yang lebih
rendah, seperti rumainia, cina , thailand dan lain – lain. Sedangkan negara yang memiliki
ekonomi lemah mungkin tidak mampu untuk melakkan investasi untuk mempertahankan dan
memperbaiki infrastrktur mereka. Ketiadaan insfrastruktur yang baik mungkin mejadikan sulit
meyakinkan manajemen asing untuk membawa tugasnya kenegara tersebut.
 3. Faktor budaya

Pengaruh kebudayaan menimbulkan persoalan penting lainnya yang mempengaruhi

manajemen SDM inernasional. Seorang harus melihat konflik yang disebabkan oleh agama
atau suku bangsa untuk mengetahui pentingnya kebudayaan dalam organisasi internasional.
Berikut 5 dimensi budaya :

 Dimensi kekuasaan merujuk pada ketidaksamaan diantara orang – orang dalam satu
negara. Perbedaan dimensi ini mempengaruhi aktivitas SDM diantaranya reaksi
terhadap wewenang manajemen akan berbeda disetiap negara.
 Individualisme, dalam dimensi ini beberapa negara di asia cenderung kurang
individualistis dan lebih tolelir pada kelompok. Sedangkan orang amerika serikar lebih
individualis. Implikasi dari perbedaan ini adalah bahwa lebih banyaknya tindakan
kolekrif dan lebih sedikitnya persangan individual mungkin sekali terjadi di negara
yang tidak menekankan individualisme.
 Maskulinitas/feminitas, nilai ,askulin diidentifikasikan antara lain ketegasan, orientasi
kerja , kesuksesan, dan daya saing. Sedangkan nilai feminin meliputi kualitas hidup,
hubungan pribadi yang akrab, dan perhatian
 Penghindaran ketidakpastian, dimensi ini merukuk pada pilihan orang disuatu negara
atas situasi-situasi yang terstruktur dari pada situasai yang tidak struktur. Bangsa yag
fokus pada penghindaran ketidakpastian seperti jepang dan prancis cenderung lebih
resistan terhadap perubahan.
 Orientasi jangka panjang, merujuk pada nilai yang dimiliki oleh orang yang
menekankan masa depan, yang bertentangan dengan nilai jangka pendek, yang
berfokus pada masa sekarang. Nilai jangka panjang meliputi penghematan dan
ketekunan, dan nilai jangka pendek meliputi rasa hormat terhadap tradisi dan
oemenuhan kewajiban sosial
G. Pengangkatan tugas internasional

Menurut Robert dan Jackson (2004) pengangkatan tugas internasional dibagi menjadi 2
tahap antara lain :

a) Perektrutan untuk tugas global

Merekrut karyawan untuk mengerjakan tugas global membutuhkan pendekatan dan

pemahaman yang berbeda dari usaha perekrtan biasanya di lingkungan negara asal. Proses
perekrutan arus memertimbangkan perbedaan budaya, serta hukum dan bahasa. Perusahaan
pencarian global juga dapat digunakan untuk menemukan bakat manajerial khusus.

b) Penyeleksian untuk tugas global

Faktor seleksi karyawan

1. Penyesuaian kebudayaan
Antara lain kesadaran dan penyesuaian kebudayaan, penerimaan perbedaan dan
pengalaman global.
2. Karakteristik pribadi
Antara lain fleksibilitas dan pengambilan resiko, stabilitas emosional, toleransi,
oenanggulangan fisik/stres
3. Persyaratan organisasional
antara lain pengetahuan organisasional, keampuan teknis, keterampilan yang
berhubungan dengan pekerjaan
4. Keterampilan komunikasi
Antara lain kemampuan bahasa, kesadaran non verbal, keterampilan melatih dan
mendengarkan, kemampuan menyelesaikan konflik.
5. Faktor pribadi/keluarga
Antara lain tuntutan kehidupan pribadi, pertimbangan keluarga, persoalan keuangan
dan pengembangan karier.
c) Manajemen penugasan global

Setelah karyawan dipilih untuk melaksanakan tugas internasional, sangat penting untuk
meneruskan dukungan organisasional bagi karyawan tersebut. Ada dua tahap dalam siklus
manajemen penugasan internasional. Ekspatriasi, dimana sebuah organisasi menyiapkan dan
mengirimkan karyawan global untuk melaksanakan tugas luar negeri mereka. Setelah sampai
karyawan tersebut membutuhkan dukungan dan pengembangan yang berkelanjutan. Setelah
menyelesaikan tugas, muncul repatriasi meliputi perencanaan, pelatihan dan penugasan ulang
karyawan global negara asal mereka.

Sedangkan menurut Nunung Yuliastuti penerapan manajemen sumber daya internasional

meliputi beberapa tahap :

1. Perencanaan dalam MSDM Internasional

 Perencanaan SDM secara umum yang tepat membutuhkan langkah-langkah tertentu
berkaitan dengan aktifitas perencana SDM menuju suatu perusahaan yang kompetitif.
Langkah-langkah yang dimaksud adalah:

a) Pengumpulan dan analisis data untuk meramalkan permintaan maupun persediaan

SDM yang diekspektasikan bagi perencana bisnis di masa mendatang.
b) Mengembangkan tujuan perencanaan SDM.
c) Merancang dan mengimplementasikan program-program yang dapat memudahkan
perusahaan dalam pencapaian tujuan perencanaan SDM.
d) Mengawasi dan mengevaluasi program-program yang berjalan.

Keempat tahap tersebut dapat diimplentasikan untuk pencapaian tujuan jangka pendek <
1 tahun, menengah 2-3 tahun, maupun jangka panjang yaitu > 3 tahun.

Dalam rangka perencanaan ini perlu mempertimbangkan beberapa aspek yang meliputi:

a) Penetapan serta identifikasi potensi atau kriteria yang harus dipenuhi pada setiap
level manejemen.
b) Melakukan proses identifikasi terhadap faktor-faktor penting dalam bisnis
Internasional.
c) Perumusan langkah-langkah yang harus dilakukan dalam rangka penguatan
komitmen bagi pengembangan karir internasional.
d) Mengaitkan perencanaan SDM dengan penguatan ketrampilan yang dibutuhkan
oleh para pelaksana dengan menggunakan perencanaan strategi bisnis.
e) Perluasan kesempatan bagi pengembangan diri pekerja.
f) Pembagian unit-unit dalam bisnis yang diselenggarakan dengan memfokuskan
pada usaha pencapaian tujuan bisnis internasional.
2. Rekrutmen dan Seleksi

Model-model yang dapat diterapkan dalam rekrutmen dan seleksi oleh perusahaan
perusahaan yang beroperasi dalam skala internasional antara lain:

a) Dipilih dari kelompok eksekutif nasional yang berada di perusahaan induk (home
country), untuk ditempatkan di perusahaan cabang (host country) di negara lain.
b) Merekrut para eksekutif dari negara tempat tenaga kerja dalam negeri atau lokal.
c) Berusaha mengadopsi para eksekutif yang memiliki perspektif internasional tanpa
membatasi kewarganegaraan.
 3. Pengaturan atau Pengelolaan Staf

Dalam pengaturan atau pengelolaan staf harus menggunakan berbagai kriteria

Internasional, antara lain:

a) Calon karyawan harus memiliki kepribadian yang sabar, tekun, penuh inisiatif dan
fleksibel dalam menerima atau bereksperimen terhadap hal yang baru dalam
pekerjaan.
b) Calon karyawan harus memiliki ketrampilan teknis yang tinggi dan sesuai dengan
kemajuan teknologi. Selain ketrampilan teknis, calon karyawan juga harus
memiliki ketrampilan dalam berkomunikasi yang mencakup penguasaan bahasa.
c) Calon karyawan harus memiliki sikap toleransi yang tinggi atas perbedaan ras,
kepercayaan atau agama, warna kulit, nilai-nilai, kebiasaan, serta adat istiadat dan
tradisi.
d) Calon karyawan harus memiliki motivasi yang tinggi serta mempertahankannya.
e) Calon karyawan harus memiliki perilaku yang baik dalam keanggotaan sebuah
komunitas yang lebih besar.
4. Orientasi atau pembekalan

Kegiatan ini dilakukan untuk membekali para calon karyawan yang akan berangkat ke
negara lain tempat dia ditugaskan. Disamping pembekalan dalam bidang tugasnya, pembekalan
juga diberikan dengan tujuan untuk beradaptasi dengan cara mempelajari pola kehidupan dan
budaya negara yang akan dituju. Pemahaman kebudayaan disini dimaksudkan sebagai
karakteristik dalam berperilaku atau cara mengerjakan sesuatu yang telah dibentuk oleh
lingkungan sekitarnya dalam tenggang waktu yang cukup lama. Orientasi ini dimaksudkan
untuk melakukan pengenalan terhadap lingkungan, pengenalan terhadap unit kerja dan para
pekerjanya, serta orientasi pekerjaan yang menjadi tugas pokok pekerja yang bersangkutan.
Para pekerja yang memiliki kemampuan dalam memahami kebudayaan, bahasa dan pola
kehidupan Negara lain dianggap sebagai seorang pekerja yang kosmopolit, yaitu pekerja yang
memiliki sensitifitas tinggi terhadap perbedaan kebudayaan, pola kehidupan dan bahasa serta
mampu menerima dan menyesuaikan diri dengan kekhususan perilaku orang asing.

5. Pelatihan dan Pengembangan

Pada umumnya perubahan strategi perusahaan sering memerlukan perubahan dalam pola
perilaku, jenis, tingkatan dan bauran ketrampilan melalui rekrutmen, seleksi, pelatihan dan
pengembangan para pekerja/karyawan, sehingga perusahaan mampu. Pada prakteknya,
program pendidikan dan pelatihan merupakan cakupan yang luas, dimulai dari hubungan antar
personal, pemahaman kebudayaan lokal atau setempat, pemahaman nilai-nilai dan perilaku
konsumen sampai dengan operasional perusahaan global, transfer budaya perusahaan, nilai-
nilai dalam budaya yang majemuk, sistem bisnis, strategi internasional, teknik sosialisasi dan
lain-lainnya

6. Pemberian Kompensasi dan Imbalan

praktek pemberian kompensasi dan imbalan pada para expatriate memiliki peran penting
dalam menjabarkan suatu strategi. Pemberian kompensasi ini bertujuan untuk menarik dan
mempertahankan pekerja yang berkualitas dalam bisnis antar negara, memudahkan
perpindahan antar cabang di negara yang berbeda, pemeliharaan hubungan yang konsisten serta
menjaga agar kompensasi yang diberikan bersifat rasional dan mendukung usaha untuk unggul
dalam persaingan minimal dengan pesaing terdekatnya.

Dalam rangka pencapaian tujuan tersebut, ada dua prinsip dalam penetapan sistem
kompensasi atau pengupahan perusahaan Internasional, yaitu:

1. Konsep pengupahan sesuai dengan perusahaan pusat/asal perusahaan (home country)

2. Konsep pengupahan dengan pendekatan moduler.

Yang dimaksud pengupahan dengan pendekatan moduler adalah paket kompensasi yang
dipisahkan dari peraturan di negara asal atau disesuaikan dengan peraturan di negara tempat
perusahaan tersebut beroperasi (host country)

Sistem kompensasi yang dilakukan tergantung pada peraturan dan kesepakatan awal
antara asal perusahaan dengan Negara tempat perusahaan beroperasi

H. Faktor yang membedakan MSDM Internasional dengan MSDM Domestik

Menurut Budi Eko (2013) Faktor-Faktor yang membedakan MSDM Internasional
dengan MSDM domestik
1. Lebih banyak fungsi dan aktivitas. Dengan beroperasi dalam sebuah lingkungan
internasional, maka departemen SDM harus berhubungan dengan sejumlah
aktivitas yang terkait dengan perpajakan internasional, perpindahan, dan orientasi
internasional, pelayanan administratif bagi ekspatriat, hubungan dengan
pemerintahan tuan rumah (host country,) serta pelayanan penerjemahan bahasa.
 2. Perspektif yang lebih luas. Manajer SDM internasional menghadapi masalah
pendesainan dan penentuan program-program untuk sekelompok karyawan dari
berbagai bangsa (karyawan PCN, HCN, dan TCN). Untuk itu mereka perlu
memahami isu-isu global seperti tunjangan dan premium bagi ekspatriat.
Kesenjangan gaji yang terlalu besar antara ekspatriat dengan tenaga kerja lokal
dapat menyebabkan kecemburuan sosial ketika mereka bekerja sama.
3. Lebih banyak keterlibatan dalam kehidupan pribadi karyawan.
4. Perubahan-perubahan dalam pendekatan karena adanya angkatan kerja campuran
antara ekspatriat dan pekerja lokal yang sangat bervariasi.
5. Adanya risiko dan lebih banyak pengaruh eksternal.
Sedangkan menurut (Anne-Wi & Joris,2004) Perbedaan antara perusahaan domestic dan
multinasional,

1. Multikulturalisme dan dispersi geografis. Multikulturalisme didefinisikan sebagai

kehadiran orang-orang dari dua atau lebihlatar belakang budaya dalam suatu
organisasi. Penyebaran geografis didefinisikan sebagai lokasi berbagai subunit dari
perusahaan induk di berbagai negara. Menurutnya kombinasi multikulturaisme dan
penyebaran geografis sangatlah penting. Sejauh ini, sebagian besar studi bisnis
internasional telah berfokus pada konsekuensi penyebaran geografis dan cenderung
memberi sedikit pada konsekuensi multikulturalisme. Kebanyakan studi
manajemen komparatif membalikkan penekanan. Mereka cenderung berfokus pada
budaya, sementara kurang lebih mengabaikan aspek disperse geografis dari
perusahaan multinasional.
2. Kompleksitas, multikulturalisme dan disperse geografis mengarah pada
kompleksifitas yang besar. Dibandingkan dengan organisasi domestic,
kompleksifitas lebih besar dalam organisasi multi nasional karena para ahli
sebagian besar setuju degan statement :
 Perlunya perusahaan multinasional lebih peka terhadap perhatian pemerintah,
tenaga kerja, dan opini public dan peraturan
 Filosofi negara asal yang tidak berlaku di tempat asing
 Ketidakmungkinan menerapkan praktik personil seragam dan standart kinerja
3. Potensi manfaat multikulturalisme dan disperse geografis, multikulturalisme dan
disperse geografis dapat disertai kelebihan dan keukrangan. Mengenai
multikulturalisme, panel para ahli membuat perbedaan antara manfaat saat ini dan
 masa depan. Menurut panel, manfaat multikulturalisme masa depan yang paling
penting adalah :
 Meningkatkan kreativitas dan inovasi
 Menunjukkan lebih banyak sensivitas dalam berurusan dengan pelanggan asing
 Mampu mendapatkan personel terbaik dari mana saja (tidak terjebak dengan
bakat lokal)
 Mengambil prekspektif global ( missal MNC memilih peluang terbaik secara
global)
 Menciptakan budaya superorganisasional, menggunakan yang terbaik dari
semua budaya 9 berdasarkan kebutuhan untuk budaya pemersatu,
 Fleskibilitas yang lebih besar dalam organisasi baik untuk beradaptasi dengan
berbagai lingkungan yang lebih luas dan untuk berubah dalam lingkungan
tersebut.
I. Persoalan hubungan karyawan internasional
1. Hubunan buruh – manajemen global

Di beberapa negara, serikat pekerja sama sekali tidak ada atau relatif lemah seperti yan
terjadi di cina dan afrika. Sedangkan di negaa lainserikat pekerja sangatlah kuat dan
berhubungan erat dengan pihak politik. Contohnya pemogokan nasional di italia terjadi guna
memprotes perubaan kebijakan pemerintah yang diajukan mengenai pengunduran diri,
program pensiun, dan peraturan yang berhubungan dengan pemecatan karyawan. Organisasi
buruh internasional (international labour organization) ILO berfungsi sebagai sebuah forum
bagi serikat pekerja buruh di seluruh dunia untuk mengordinasikan usaha – usaha mereka dan
mengeluarkan beberapa prinsip dan hal ditempat kerja.

2. Pelecahan seksual

Diseluruh dunia, peraturan pekerjaan mengalami perubahan. Hukum dan peraturan yang
melarang diskriminasi pekerjaan terdapat di berbagai empat di dunia, dan sering kali
melibatkan peraturan pelecehan seksual.

3. Kesehatan, keselamatan dan keamanan global

Layanan kesehatan darurat, banyak perusahaan global yang memberi jaminan untuk
karyawan internasional yang menyediakan layanan – layanan darusat seperti : international
SOS, Global Assistance network.
 Daftar pustaka

Alina, Hagiu. Emilia Clipici. 2009. The Internationalization Strategy in The Global Age. Paper
presented at The International Conference on Economics and Administration, Faculty of
Administration and Business, University of Bucharest, Romania ICEA – FAA Bucharest,
14-15th November 2009

Dessler gary, 2016. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : salemba empat

Eko budi soetjipto, 2013. Manajemen Sumberdaya Manusia Internasional : Perspektif Asia.
Gorongtalo : UNG press

Mathis, L. Robert & Jackson, H. John, 2009. Manajemen Sumberdaya Manusia. Jakarta :
salemba empat

Yuliastuti Nunung. Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional (ONLINE)

www.academia.edu diakses pada tanggal 10 september 2019