ANALISIS KEKUATAN-KELEMAHAN-PELUANG-ANCAMAN (SWOT)

Salah satu langkah pertama dalam mengimplementasikan strategi adalahmengidentifikasi

faktor-faktor kunci keberhasilan (critical success factors-CSF) yang harus menjadi focus
perusahaan untuk meraih sukses. Analisis SWOT (SWOT analysis)merupakan prosedur
sistematis untuk mengidentifikasi CSF yang dimiliki oleh perusahaan: kekuatan dan kelemahan
internal, serta peluang dan ancaman eksternal. Kekuatan adalah keahlihan dan sumber daya yang
dimiliki perusahaan jauh melebihi perusahaan lain. Keahlian atau kompetensi yang secara khusus
digunakan perusahaan dengan secara baik disebut kompetensi utama (core
competencies).Kompetensi utama dapat digunakan sebagai dasar untuk membentuk strategi
perusahaan secara keseluruhan.Sebaliknya, kelemahan menunjukkan kekurangan perusahaan
dalam keahlian atau kompetensi penting tertentu yang relative dimiliki oleh perusahaan asing.

Kekuatan dan kelemahan paling mudah diidentifikasi dengan cara melihat sumber daya
spesifik yang ada dalam perusahaan:

- Lini produk. Apakah produk perusahaan merupakan produk yang inovatif? Apakah
produk yang ditawarkan terlalu umum atau terlalu khusus? Apakah ada kecanggihan dan
kekhususan teknologi yang penting?
- Manajemen. Bagaimana tingkat kompetensi dan pengalaman manajemen.
- Penelitian dan pengembangan. Apakah perusahaan berada di depan atau di belakang
para pesaing? Bagaimana perkiraan masa depan produk atau jasa penting yang baru?
- Produksi. Seberapa kompetitif, fleksibel, produktif dan canggihkah proses produksi yang
ada saat ini? Rencana apa yang ada untuk memperbaiki fasilitas dan proses?
- Pemasaran. Seberapa efektif pendekatan pemasaran secara keseluruhan, yang meliputi
promosi, penjualan, dan periklanan?
- Strategi. Seberapa jelaskah didefenisikan dan dikomunikasikan serta seberapa efektifkah
diimplementasikannya stratesi perusahaan?

Peluang dan ancaman dapat dikenali dengan cara melihat faktor-faktor yang ada di luar
perusahaan. Peluang merupakan situasi menguntungkan yang penting dalam lingkunan
perusahaan.Tren demografi, perubahan kebijakan, dan perubahan teknologi dalam industry dapat
menjadi hal yang menguntungkan atau tidak menguntungkan bagi perusahaan.Ancaman
merupakan situasi-situasi paling tidak menguntungkan di lingkungan perusahaan.Ancaman dapat
berupa masuknya pesaing baru atau produk pesaing, perubahan kebijakan pemerintah yang
bersifat tidak menguntungkan, dan perubahan teknologi yang tidak menguntungkan perusahaan.

Peluang dan ancaman paling mudah diidentifikasikan dengan cara melakukan analisis
terhadap perusahaan dan industry para pesaing:
 - Hambatan untuk masuk. Apakah faktor-faktor tertentu, seperti persyaratan modal,
skala ekonomi, difrensiasi produk, dan akses ke dalam saluran distribusi tertentu
melindungi perusahaan dari para pendatang baru?
- Intensitas persaingan di antara pesaing. Pesaingan yang ketat dapat disebabkan oleh
tingginya hambatan untuk masuk, aset-aset yang terspesialisasi (oleh karena itu
membatasi fleksibilitas perusahaan dalam industry), inovasi, produk yang cepat,
pertumbuhan total permintaan pasar yang lambat, atau adanya kelebihan kapasitas yang
signifikan di dalam industry.
- Tekanan dari produk pengganti. Akankah kehadiran produk pengganti meningkatkan
intensitas persaingan bagi perusahaan?
- Kekuatan posisi tawar pelanggan. Semakin besar posisi tawar (bargaining power)
pelanggan, semakin tinggi pula tingkat persaingan yang dihadapi perusahaan.
- Kekuatan posisi tawar pemasok. Semakin besar posisi tawar pemasok, semakin tinggi
pula tingkat persaingan yang dihadapi oleh perusahaan.

Analisis SWOT mengarahkan analisis strategis dengan memfokuskan perhatian pada

kekuatan (strength), kelemahan (weakness), peluang (opportunity), dan ancaman (threat) yang
menentukan keberhasilan perusahaan. Dengan melakukan identifikasi CSF secara cermat seperti
ini para eksekutif dan manajer dapat menentukan perbedaan-perbedaan dalam sudut
pandang.Analisis SWOT juga merupakan alat untuk mendapatkan pemahaman yang lebih baik,
dan mungkin juga sebagai konsesus diantara para manajer mengenai faktor-faktor yang
menentukan keberhasilan perusahaan.Langkah terakhir dalam analisisi SWOT adalah
mengidentifikasi ukuran-ukuran kuantitas dari CSF.Pada langkah ini perusahaan mengubah,
misalnya, CSF pelayanan pelanggan ke dalam ukuran kuantitatis seperti jumlah keluhan
pelanggan atau skor untuk kepuasaan pelanggan. Dalam mengembangkan ukuran CSF harus
dilakukan studi yang cermat terhadap proses bisnis perusahaan. Fungsi-fungsi pengembangan
produk, produksi, pemasaran manajemen, dan keuangan harus diteliti untuk menentukan secara
spesifik bagaimana fungsi-fungsi ini memberikan konstribusi bagi keberhasilan
perusahaan.Tujuan pada langkah terakhir ini adalah menentukan ukuran-ukuran spesifik yang
memungkinkan.

PELAKSANAAN
Mengembangkan strategi yang unik adalah hal yang sangat sulit, bahkan menjadi lebih
sulit lagi, jika Anda harus mengembangkan strategi unik, yang tetap menjadi strategi perusahan
Anda.Pelaksanan sungguh merupakan bagian yang sangat penting dari strategi yang berhasil.
Melaksananakan, melaksanakan dengan benar, melaksanakan dengan lebih baik dari pada orang
lain adalah jauh lebih penting daripada memimpikan visi baru akan masa yang akan datang.

Karakteristik CSF yang dilaksanakan manajer bergantung, tentu saja, pada jenis
strategis.Untuk perusahaan dengan kepemimpinan biaya, CSF cendrung terkait dengan kinerja
operasional dan mutu.Sedangkan untuk perusahaan terdiferensiasi, mungkin lebih berfokus pada
pelanggan atau inovasi.

Tampilan 1. Mengukur Faktor Kunci Keberhasilan

CSF Bagaimana Mengukur CSF
Faktor Keuangan
- Profitabilitas Laba dari operasi, tren laba
- Likuiditas Arus kas, tren arus kas, penutupan beban bunga, perputaran aktiva,
perputaran persediaan, perputaran piutang
- Penjualan Tingkat penjualan pada batch produk yang utama, tren penjualan,
presentase penjualan produk baru, akurasi ramalan penjualan
- Harga pasar Harga saham

Faktor Pelanggan
- Kepuasan Retur dan keluhan dari pelanggan, survei pelanggan
pelanggan Cakupan wilayah serta kekuatan hubungan saluran dealer di tiap
- Dealer dan provinsi atau daerah
distributor Tren kinerja penjualan, pelatihan, aktivitas riset pemasaran: diukur
- Pemasaran dan dalam jumlah jam atau dolar
usaha penjualan Kinerja pengiriman yang tepat waktu, waktu mulai saat diterimanya
- Ketepatan pesanan sampai diterima pelanggan
pengiriman Keluhan pelanggan beban garansi
- Mutu

Proses Bisnis Internal Jumlah barang cacat, jumlah retur, survei pelanggan, jumlah sisa
- Mutu bahan, jumlah pengerjaan ulang, laporan layanan di lapangan, klaim
garansi, produk yang cacat dari vendor
Waktu siklus (mulai dari bahan baku hingga menjadi barang jadi);
- Produktivitas efisiensi tenaga kerja; efisiensi mesin; jumlah pemborosan,
pengerjaan ulang dan sisa bahan
Waktu persiapan dan waktu siklus
- Fleksibilitas Waktu turun mesin (downtime) pengalaman operator, kapasitas
- Kesiapan peralatan mesin, aktivitas pemeliharaan
Jumlah kecelakaan, dampak dari kecelakaan
- Keamanan

Pembelajaran dan Jumlah perubahan desain, jumlah paten atau hak menggandakan
Inovasi yang baru, keahliham dari staf penelitian dan pengembangan
- Inovasi produk Jumlah hari lebih atau kurang dari tanggal pengiriman yang
diumumkan
- Ketepatan produk
baru Jumlah jam pelatihan, jumlah perbaikan kinerja keahlian
- Pengembangan
keahlian Perputaran karyawan, jumlah keluhan, survei karyawan
- Moral karyawan Tingkat perputaran , pelatihan, pengalaman, kemampuan adaptasi,
ukuran kinerja keuangan dan operasional
 - Kompetensi

Faktor Lainnya
- Hubungan dengan Jumlah pelanggan, aktivitas pelayanan masyarakat
pemerintah

Jika kita melihat lebih dekat kepada perusahaan terdiferensiasi, isu utama dari CSF dan
pelaksanaannya adalah pada sisi pemasaran dan pengembangan produk pengembangankan
loyalitas pelanggan dan pengenalan merek, menekankan pada produk-produk unggulan dan unik,
serta mengembangkan dan menggunakan informasi yang terinci dan mutakhir mengenai
kebutuhan dan prilaku pelanggan. Pada perusahaan terdiferensiasi, fungsi pemasaran dan
pengembangan produk yang memimpin, dan akuntan manajemen mendukung usaha-usaha fungsi
ini dengan memperoleh, menganalisis, serta melaporkan informasi yang relevan.Perusahaan-
perusahaan yang ungguk dalam pelaksanaan fungsi-fungsi ini diantaranya Coca-Cola, Microsoft
dan IBM yang telah menjadi tiga merek global teratas selama tiga tahun terakhir.

Tampilan 2. Dampak Strategi Kompetitif terhadap Keahlian yang Dibutuhkan dan Pelaksanaan
Strategi Keahlian dan Sumber Daya Pelaksanaan
yang Dibutuhkan

Kepemimpinan - Investasi modal yang kuat - Pengendalian biaya yang

biaya dan akses ke modal ketat
- Keahlian teknik - Laporan pengendalian yang
pemrosesan terinci dan sering
- Pengawasan yang ketat - Organisasi dan Kebijakan
- Produk dirancang yang terstruktur
sedemikian rupa sehingga - Insentif didasarkan pada hasil
memudahkan produksi pencapaian target kuantitatif
yang ketat

Diferensiasi - Kemampuan pemasaran - Kordinasi yang kuat di antara

yang tinggi berbagai fungsi-penelitian,
- Rekayasa produk pengembangan produk,
- Reputasi perusahaan untuk produksi, dan pemasaran
keunggulan kualitas atau
teknologi
- Tradisi yang panjang
dalam industry atau
keahlian untuk yang
diambil dari bisnis lain
 Baik perusahaan dengan kemimpinan biaya maupun perusahaan terdiferensiasi juga dapat
meningkatkan pelaksanaan melalui penentuan tolak ukur (benchmarketing) dan perbaikan mutu
total (total quality improvement).

ANALISIS RANTAI NILAI

Analisis rantai nilai adalah alat analisis strategis yang digunakan untuk lebih memahami
keunggulan kompetitif perusahaan, mengidentifikasi di mana nilai bagi pelanggan dapat
ditingkatkan atau biaya dapat diturunkan, dan lebih memahami hubungan perusahaan dengan
pemasok, pelanggan, dan perusahaan lainnya dalam industry yang sama. Bagi perusahaan
manufaktur, aktivitasnya dimulai dari pengembangan produk dan pengujian produk baru,
kemudian pada pembelian bahan baku dan produksi, dan akhirnya penjualan dan pelayanan.
Untuk perusahaan jasa, aktivitas dimulai dari konsep jasa dan rancangannya, tujuan, permintaan,
kemudian pada sekelompok aktivitas yang menyajikan jasa tersebut untuk menciptakan
pelanggan yang puas.
Analisis rantai nilai berfokus pada keseluruhan rantai nilai produk, mulai dari perancangan,
produksi, sampai pelayanan purna jual.Konsep yang mendasari analisis adalah setiap perusahaan
menempati bagian tertentu atau bagian-bagian dari seluruh rantai nilai ini.Penentuan bagian atau
bagian-bagian mana dari rantai nilai untuk ditempati adalah analisis strategis berdasarkan
pertimbangan keunggulan komperatif dari masing-masing perusahaan, yaitu, di mana perusahaan
dapat menyajikan nilai pada konsumen akhir pada harga serendah mungkin.

Analisis rantai nilai memiliki dua langkah:

Langkah 1: Mengidentifikasi Aktivitas Rantai Nilai
Perusahaan mengidentifikasi aktivitas nilai (value activities) tertentu yang harus dilakukan
perusahaan dalam industrinya, yakni dalam proses perancangan, produksi dan penyediaan
layanan pelanggan. Pengembangan suatu rantai nilai bergantung pada jenis industry. Misalnya,
fokus pada industry jasa adalah pada operasi, pengiklanan dan promosi, bukan pada bahan baku
dan produksi.

Langkah 2: Mengembangkan Keunggulan Kompetitif dengan Memotong Biaya atau

Menambah Nilai
Pada langkah ini perusahaan menentukan sifat dari keunggulan kompetitifnya saat ini dan yang
potensial dengan mempelajari aktivitas nilai dan penggerak biaya (cost driver) yang telah
diidentifikasi sebelumnya. Dalam melakukan hal ini, perusahaan harus mempertimbangkan hal-
hal berikut:
1. Identifikasi keunggulan kompetitif (kepemimpinan biaya atau diferensiasi).
Analisis atas aktivitas-aktivitas nilai dapat membantu manajemen lebih memahami
keunggulan kompetitif strategis perusahaan dan menempatkan posisinya yang tepat
dalam keseluruhan rantai nilai industry.
2. Identifikasi kesempatan untuk menambah nilai.
 Analisis aktivitas nilai dapat membantu mengidentifikasi aktivitas dimana perusahaan
dapat menambah nilai yang signifikan bagi pelanggan.
3. Identifikasi kesempatan untuk menambah biaya.
Pengkajian atas aktivitas nilai perusahaan dapat menolong perusahaan menentukan
bagian dari rantai nilai dimana perusahaan tidak kompetitif.
4. Eksploitasi kaitan antara aktivitas dalam rantai nilai.
Keputusan untuk menyediakan suatu aktivitas secara intenal atau menyerahkan pada
pihak ketiga sering kali dipengaruhi oleh bagaimana aktivitas tersebut dipengaruhi
aktivitas lainnya dalam rantai nilai.

Tampilan 4 Rantai Nilai pada Industri Produksi Komputer

Langkah dalam Rantai Aktivitas Hasil yang Diharapkan

Nilai dari Aktivitas
Langkah 1: Perancangan Melakukan penelitian dan Rancangan barang jadi
pengembangan
Langkah 2: Perolehan bahan Menambang, mengembangkan dan Silikon, plastic dan
baku memurnikan berbagai logam
Langkah 3: Perakitan bahan Mengubah bahan baku menjadi Komponen dan bagian-
baku ke dalam komponen komponen dan bagian-bagian yang bagian yang diinginkan
digunakan untuk memproduksi
computer
Langkah 4: Perakitan Mengubah, merakit, Papan sirkuit, komponen
menengah menyelesaikan, menguji dan tingkat yang lebih tinggi
menilai
Langkah 5: Produksi Merakit akhir, mengemas dan Komputer yang telah jadi
computer mengirim barang jadi
Langkah 6: Penjualan Memindahkan produk ke lokasi- Pengiriman dengan kereta
grosir, pergudangan dan lokasi peritel dan gudang-gudang api, truk dan pesawat
distribusi sesuai dengan kebutuhan
Langkah 7: Penjualan ritel Menjual eceran Penerimaan kas
Langkah 8: Pelayanan Memproses pengembalian barang, Komputer yang diperbaiki
pelanggan menjawab pertanyaan dan dan di kembalikan
mereparasi

Analisis Rantai Nilai pada Produksi Komputer

Industri computer menjadi contoh yang bagus untuk menunjukkan analisis rantai nilai pada
penerapannya.Computer Intelligence Company (CIC) memproduksi computer untuk usaha
kecil.CIC memiliki reputasi yang sangat baik mengenai pelanggan dan keandalan serta daftar
pelanggan yang semakin panjang. Proses produksi terutama terdiri atas perakitan komponen
yang dibeli dari berbagai perusahaan elektronik ditambah sedikit pekerjaan yang berhubungan
dengan logam dan penyelesaian. Operasi produksi menelan biaya $250 per unit. Pembelian
komponen menyebabkan CIC mengeluarkan biaya $500, termasuk di dalamnya $300 untuk
komponen yang dapat di produksi CIC dengan fasilitas yang ada dengan $190 untuk bahan baku
perunit ditambah investasi pada tenaga kerja dan peralatan yang akan membutuhkan biaya
sebesar $55.000 per bulan. CIC mempertimbangkan untuk memproduksi atau tetap membeli
komponen-komponen ini.
CIC dapat mengontrak perusahaan lain, JBM Enterprise, untuk menangani pemasaran,
distribusi dan pelayanan unit-unitnya. Hal ini akan membuat CIC menghemat sebesar @175.000
untuk biaya bahan baku dan tenaga kerja bulanan. Biaya kontrak sebesar $130 per mesin yang
terjual untuk jumlah rata-rata 600 unit terjual perbulan.CIC menggunakan analisis rantai nilai
untuk mempelajari pengaruh pilihan ini pada strategi dan biaya-biayanya.

Tampilan 5 Analisis Rantai Nilai untuk Perusahaan Manufaktur CIC

Aktivitas Nilai Pilihan 1: Melanjutkan Opsi 2: Memproduksi
Operasi Saat ini Komponen dan Mengontrak
Pihak Ketiga untuk
Menangani Fungsi
Pemasaran, Distribusi dan
Pelayanan
Memperoleh bahan baku CIC tidak terlibat pada CIC tidak terlibat pada
langkah ini pada rantai langkah ini pada rantai nilai
nilai
Memproduksi cip CIC tidak terlibat pada CIC tidak terlibat pada
computer dan bagian langkah ini pada rantai langkah ini pada rantai nilai;
lainnya nilai; bagi CIC, biaya bagi CIC, biaya bagian-bagian
bagian-bagian ini adalah ini adalah @200
@200
Memproduksi komponen, CIC membeli komponen CIC memproduksi komponen-
beberapa diantaranya senilai $300 untuk setiap komponen ini dengan biaya
dapat dibuat oleh CIC unit $190 perunit ditambah biaya
bulanan senilai $55.000

Merakit Biaya bagi CIC adalah Biaya bagi CIC adalah sebesar
sebesar $250 $250

Memasarkan, Biaya bagi CIC adalah CIC mengontrak pada JBM

mendistribusi dan $175.000 per bulan Enterprises senilai $130 per
melayani unit terjual

Ikhtisar Biaya yang Berbeda diantara Pilihan

1. Biaya per Unit 1. Biaya per unit untuk

untuk komponen memproduksi
yang dibeli $300 komponen $190
2. Biaya bulanan $ ditambah kontrak
175.000 dengan JBM $130=
Total Biaya relevan: $320
 $300x600 2. Biaya Bulanan $55.000
+175.000= $255.000 Total biaya Relevan: $320x600
perbulan + 55.000=
(Asumsikan 600 unit $247.000 per bulan
terjual) (Asumsikan 600 unit terjual)

Analisis pada tampilan 2.5 menunjukkan bahwa CIC dapat menghemat sebanyak $108.000
per bulan ($355.000-$247.000) dengan memilih pilihan 2; dengan demikian dari sisi biaya,
pilihan 2 lebih disukai.Namun demikian, CIC juga harus mempertimbangkan posisi kompetitif
strategisnya.Jika pelanggan tergantung pada CIC terutama karena layanan dan keandalannya,
maka menggunakan jasa pihak ketiga untuk pemasaran, distribusi dan fungsi pelayanan adalah
tidak bijak; CIC harus mempertimbangkan kendala atas CSF ini.Apalagi dengan mengubah
strategi ke pembuatan, bukan pembelian komponen, CIC mengarah pada kompetisi dengan
strategi kepemimpinan biaya dengan produsen computer lainnya. Tampaknya akan sulit bagi
CIC untuk berhasil dengan strategi kepemimpinan biaya karena ukurannya yang relative lebih
kecil dan keberadaan competitor yang efektif pada bagian rantai nilai ini. Denagn demikian,
pilihan 2 menjauhkan CIC dari keunggulan kompetifnya yang telah terbukti, yaitu yang
menekankan pada pelayanan pelanggan.Dari sisi strategi, pilihan 1 lebih baik, meskipun
biayanya lebih tinggi.Analisis rantai nilai menjadi kerangka kerja yang sangat berguna untuk
mempelajari pilihan-pilihan CIC dan menentukan dimana CIC dapat mengurangi biaya dan
kompetisi paling efektif dalam rantai nilai.

BALANCED SCORECARD
Balanced scorecard (BSC), laporan kinerja berdasarkan ukuran keuangan dan nonkeuangan
yang luas, adalah bagian yang penting dari usaha perusahaan untuk lebih memahami dan
mengimplementasikan strategi. Sebagai hasilnya, BSC memungkinkan perusahaan untuk
menggunakan system pengukuran kinerja yang berfokus pada strategi, system yang
memfokuskan perhatian manajer pada CSF, dan memberikan perhargaan kepada mereka yang
mencapai CSF tersebut.
BSC terdiri atas empat perspektif atau pengelompokkan CSF:
(1) perspektif keuangan mencakup ukuran kinerja keuangan seperti pendapatan operasional
dan arus kas
(2) perspektif pelanggan, mencakup ukuran kepuasan pelanggan
(3) perspektif proses internal, mencakup diantaranya ukuran produktivitas dan kecepatan
(4) pembelajaran dan inovasi, mencakup ukuran seperti jumlah jam pelatihan karyawan dan
jumlah paten atau produk baru

BSC memberikan 4 keuntungan utama:

 - Sarana untuk mengimplementasikan strategi dengan mengalihkan perhatian manajemen
pada CSF yang secara strategis relevan, dan memberikan mereka penghargaan atas
pencapaian faktor-faktor ini
- Kerangka kerja yang dapat digunakan perusahaan untuk mencapai perubahan organisasi
yang diinginkan dalam hal strategi, dengan memberikan perhatian dan penghargaan atas
pencapaian faktor-faktor yang merupakan bagian dari strategi baru. BSC membat sifat
dana rah perubahan yang diinginkan jelas bagi setiap pihak
- Basis yang adil dan objektif bagi perusahan dalam menentukan kompensasi dan promosi
dari setiap manajer
- Kerangka kinerja yang mengkoordinasikan seluruh usaha perusahaan untuk mencapai
CSF. BSC memungkinkan manajer melihat bagaimana aktivitas mereka memberikan
konstribusi bagi kesuksesan pihak lain

Terdapat juga beberapa keterbatasan. BSC harus dirancang dan digunakan untuk:
 Menyajikan ukuran yang akurat atas setiap elemen dalam scorecard. Meskipun keandalan
sebagian besar dari informasi keuangan diyakini oleh system pengendalian internal
perusahaan dan melalui audit laporan keuangan, beberapa dari informasi nonkeuangan
bergantung pada keandalan sumber dan proses yang digunakan
 Meyakinkan bahwa informasi ditangani secara rahasia jika semestinya demikian.
Misalnya, informasi mengenai individu karyawan dalam perspektif pembelajaran dan
inovasi harus rahasia
 Mendapatkan pelaporan yang epat waktu dan pantas atas beberapa elemen dalam
scorecard. Misalnya, banyak pengukuran dalam perspektif proses internal membutuhkan
pemutakhiran yang sering mungkin setiap hari sementara ukuran keuangan mungkin
dibutuhkan atas bulanan atas triwulan. Scorecard harus disesuaikan dengan beberapa
keputusan yang berbeda dari keempat perspektif.

Balanced Scorecard Mereflesikan Strategi

BSC dapat dilihat sebagai jalan dua arah.Karena BSC dirancang untuk membantu manajemen
mengimplementasikan strategi (strategi -> BSC), BSC juga harus mereflesikan strategi (BSC ->
strategi).

Tampilan 6 Balanced Scorecard untuk Perusahaan Elektronik

CSF Pengukuran
Perspektif Pelanggan
Mutu Mutu relative dibandingkan standart industry; jumlah produk cacat;
memberikan mutu produk
Harga Harga relative dibandingkan harga pasar kompetitif; jumlah
penjualan; keinginan pelanggan untuk membayar
Pengantaran Aktual dibandingkan dengan dengan rencana; jumlah penyerahan
yang sesuai jadwal
Pengiriman Pertumbuhan penjualan; jumlah pelanggan yang mencakup 90
persen pengiriman
Produk baru Jumlah produk baru; tingkat perbaikan teknologi; presentase
penjualan dari produk yang diperkenalkan dalam 2 tahun terakhir
Dukungan Waktu respons; survei kepuasan pelanggan

Kemampuan Internal
Efisiensi produksi Waktu siklus; waktu tunggu; overhead produksi per triwulan; tingkat
kenaikan penggunaan otomatisasi
Peluncuran produk baru Tingkat peluncuran produk baru per triwulan
Keberhasilan produk baru Penjualan produk baru per triwulan; jumlah pesanan
Penetrasi penjualan Aktual dibandingkan dengan rencana; peningkatan jumlah
pelanggan dengan pembeli di atas $1
Bisnis baru Jumlah bisnis baru tiap tahunnya

Inovasi
Keunggulan teknologi Kinerja produk dibandingkan dengan kompetisi; jumlah produk baru
dengan teknologi yang dipatenkan di dalamnya
Kepemimpinan biaya Biaya produksi tidak langsung per triwulan sebagai presentase
penjualan; tingkat penurunan biaya kualitas per triwulan
Keunggulan pasar Pangsa pasar di seluruh pasar utama; jumlah system yang
dikembangkan untuk memenuhi permintaan dan kebutuhan
Penelitian dan pelanggan
pengembangan Jumlah produk baru; jumlah paten

Perspektif Keuangan
Penjualan
Harga pokok penjualan Pertumbuhan penjualan dan keuntungan tahunan
Profitabilitas Mengusahakan untuk tetap atau turun setiap tahunnya
Kekayaan Tingkat pengembalian modal yang digunakan
Arus kas
Perspektif Karyawan
dan Komunitas
Gaji dan tunjangan yang
kompetitif Gaji dibandingkan dengan norma di daerah local
Kesempatan
Kewarganegaraan Konstribusi individu; kepuasan individu atas pekerjaan
Konstribusi pelanggan bagi masyarakat dan institusi yang bergerak
dalam bidang lingkungan

Tampilan 2.6 menunjukkan bahwa perusahaan elektronik menempatkan perspektif pelanggan

pada bagian puncak scorecard.Juga, meski harga disebutkan, perhatikan bahwa penekanan
adalah pada kepuasan pelanggan, melalui kualitas, inovasi dan pelayanan.Tema yang kuat pada
keseluruhan scorecard adalah pentingnya inovasi dan produk baru.Hal ini tampaknya sangat
cocok dengan perusahaan yang berhasil melalui difrensiasi berdasarkan kualitas dan inovasi, dan
scorecard-nya merefleksikan hal tersebut.Pengendalian biaya disebutkan dalam perspektif
inovasi, tetapi sebagai penunjang strategi difrensiasi, bukan sebaliknya.

Peta Strategi

Peta strategi (strategy map) adalah diagram sebab-akibat dari hubungan antara perspektif-
perspektif BSC. Manajer menggunakan peta strategi untuk menunjukkan bagaimana pencapaian
CSF di tiap perspektif mempengaruhi pencapaian tujuan di perspektif lainnya, dan pada akhirnya
kinerja keuangan keseluruhan dari perusahaan.Bagi sebagian besar perusahaan, tujuan akhir
dinyatakan dalam kinerja keuangan, dan untuk perusahaan public secara khusus, dalam nilai
pemegang saham.Dengan demikian, perspektif keuangan dalam BSC menjadi tujuan akhir dalam
peta strategi. Kinerja yang luar biasa dalam perspektif proses internal menentukan kinerja dalam
perspektif pelanggan; operasi yang lebih baik berarti pelanggan yang lebih puas. Akhirnya,
pelanggan yang puas secara langsung mengakibatkan kinerja keuangan yang lebih baik

Tampilan 2.7 Peta Strategi Dell Computer

1. Pembelajaran dan Inovasi

Mengukur (untuk tiap segmen produk):

 Biaya pelatihan per karyawan

 Jumlah teknologi baru yang dievaluasi
 Jumlah proses produksi baru yang dikembangkan
 Jumlah proses produksi baru dalam tahap pengembangan

2. Proses Internal

Mengukur (untuk tiap segmen produk)

 Waktu produksi barang

 Persediaan bahan baku
 Waktu pemrosesan pesanan
 Jumlah cacat produksi

3. Pelanggan

Mengukur (untuk tiap segmen produk)

 Persepsi pelanggan akan kenyamanan pengambilan pesanan dan akurasinya

 Persepsi pelanggan atas kualitas produk
 Kesetiaan pelanggan
 Kepuasan pelanggan akan kecepatan jasa
4. Kinerja Keuangan

Mengukur (untuk tiap segmen produk)

 Pertumbuhan pendpatan
 Margin kotor
 Rasio biaya operasional
 Rasio penjualan terhadap nilai penjualan

Memperluas Balanced Scorecard: Kesinambungan

Kesinambungan (sustainability) yaitu penyeimbangan tujuan jangka pendek dan jangka panjang
dalam 3 dimensi kinerja perusahaan-ekonomi, social, dan lingkungan. Kinerja ekonomi diukur
dengan cara tradisional, sementara kinerja social berkaitan dengan kesehatan dan keselamatan
karyawan serta pihak brkepentingan lainnya. Dimensi lingkungan mengacu pada pengaruh
operasi perusahaan pada lingkungan.

Indikator kinerja lingkungan (Environmental performance indicator-EPI) adalah CSF dalam

perspektif CSF yang dikelompokkan dalam 3 kategori oleh World Resource Institute (WRI)

 Indikator operasional mengukur potensi tekanan pada lingkungan; misalnya penggunaan

bahan bakar fosil
 Indikator menejemen mengukur usaha untuk mengurangi pengaruh terhadap lingkungan;
misalnya, jumlah jam pelatihan untuk masalah lingkungan
 Indikator kondisi lingkungan mengukur kualitas lingkungan; misalnya kadar konsentrasi
polusi udara

Indikator operasional mencakup 4 bidang;

 Bahan baku yang digunakan dalam produksi dan operasi lainnya

 Energi yang digunakan, termasuk jenis bahan bakar yang berbeda
 Limbah, limbah tidak beracun dari bahan baku dan energy
 Polutan yang dibuang ke udara, air atau tanah, termasuk limbah beracun dan gas
rumah kaca

Peranan perspektif kesinambungan adalah untuk membuat EPI menjadi bagian integral dalam
mengambil keputusan manajemen, tidak hanya untuk ketaan pada peraturan, tetapi juga untuk
perancangan produk, pembelian, perencanaan strategis, dan fungsi manajemen lainnya.

Seacara ringkas, bab ini telah mengulas 3 sumber daya manajemen biaya untuk
mengimplementasikan strategi: analisis SWOT, analisis rantai nilai dan balanced scorecard
(BSC). Kita dapat melihat perspektif yang luas dimana ketiga sumber daya strategi tersebut
dikaitkan dalam suatu analisis strategis yang menyeluruh.Pertama analisis SWOT, membantu
mengimplementasikan strategi melalui suatu system dan struktur dimana dapat diidentifikasi
CSF.Kedua, anlisis rantai nilai, dibangun atas CSF yang dikembangkan pada langkah pertama
dengan menguraikannya menjadi aktivitas-aktivitas yang terinci. Analisis ini memberikan
perusahaan cara untuk memahami strateginya, dan secara khusus, untuk mengidentifikasi
aktivitas-aktivitas yang (atau yang tidak) memberikan konstribusi pada keberhasilan perusahaan
secara keseluruhan. Langkah terakhir, BSC, menyajikan cara untuk mengimplementasikan
strategi terinci yang dikembangkan melalui analisis SWOT dan analisis rantai nilai melalui
proses evaluasi pencapaian perusahaan atas CSF yang dibutuhkan agar sukses. BSC bahkan
merefleksikan strategi perusahaan; BSC merupakan dasar yang nyata dan dinamis untuk secara
terus menerus menilai kembali strategi perusahaan.

Organisasi Nirlaba

Strategi kompetitif sedikit berbeda pada organisasi nirlaba atau pemerintahan dibandingkan
dengan pada organisasi yang berorientasi laba. Organisasi-organisasi harus memaskan otoritas
penyandang dana, para pemimpin politik, dan public secara umum sebagai bentuk efektivitas dan
efisiensinya. BSC dapat digunakan untuk memonitor dan mengevaluasi kinerja organisasi dalam
proses internal yang penting. Analisis rantai nilai dapat digunakan untuk menentukan di titik
mana biaya dapat diturunkan atau nilai tambah organisasi dalam rantai nilai.
Penyelesaian Kasus

2-27 Memperoleh Posisi Strategi

Uraikan strategi kompetitif Tartan? Apakah rekomendasi Anda pada kelompok kerja?

Tartan Corporation menggunakan strategi Diferensiasi, karena kebutuhan dan pilihan

pembeli sangat beragam. Sehingga untuk memenuhi kebutuhan pelanggan Tartan
Corporation membuat beraneka ragam jenis lampu. Dalam kasus juga ditekankan pada ragam
kualitas produk dan keahlian pekerja.

Menurut kami perusahaan harus mempertahankan seri klasik karena seri ini adalah produk
original perusahaan, yang mengidentifikasikan kualitas dan pengerjaan yang paling baik. Bila
perusahaan menggunakan strategi deferensiasi maka penting bagi perusahaan untuk
mempertahankan seri klasik.

Apabila seri klasik di tutup maka akan merusak citra perusahaan dan merusak keuntungan
dari strategi kompetitif perusahaan

2-28 Analisis SWOT

Buatlah analisis SWOT untuk Tartan Corporation!

1. STRENGTH

a. pengalaman
80 tahun beroperasi menjadikan tartan corporation berpengalaman dalam menciptakan
produk yang berkualitas tinggi dan mampu merespon dengan baik selera pasar.

b. diferensiasi
komitmen tartan corporation yg tetap menciptakan produk yg berkualitas tinggi dengan fitur
yg berbeda dengan pesaing dapat menjadi salah satu kekuatan untuk menarik konsumen.
selain berbeda dengan pesaing, tartan corporation tetap menyesuaikan dengan selera pasar,
hal tersebut dappat terlihat dari dengan selalu diminatinya produk produk baru hasil produksi
tartan corporation.

c. sumber daya manusia yg berkeahlian tinggi

tartan corporation memiliki sumber daya berkeahlian untuk menciptakan produk yg
berkualitas tinggi

2. WEAKNESS
a. pangsa pasar untuk penjualan produk yang berbeda beda.
hal ini menyebabkan perusahaan kesulitan dalam menentukan rencana produksi yang sesuai
dengan kapasitas produksi.

b. Perbaikan kapasitas produksi sehingga mampu mmenuhi kebutuhan produksi perusahaan.

3.OPPORTUNITY

a. permintaan produk western yang meningkat dapat menjadi peluang bagi tartan corporation
untuk meningkatkan penjualan

4. THREAT

a. terhambatnya produksi produk western akibat proses pppembuatan produk classic juga
dapat menjadi ancaman, karena bisa saja dengan produk yg sama yg dijual pesaing namun
pelanggan dapat memperoleh dengan cepat.

b. tingginya biaya produksi produk classic di bandingkan dengan penurunan penjualan juga
dapat menjadi ancaman.

2-29 Analisis Rantai Nilai

Buatlah Rantai Nilai untuk Tartan Corporation!

LANGKAH
AKTIVITAS HASIL YANG DIHARAPKAN
RANTAI NILAI

Perancangan merancang bentuk dan model lampu Bentuk dan model yang dapat
yang akan diproduksi diterima konsumen

Perolehan bahan perolehan bahan baku yang Bahan baku kayu, stainless,
baku berkualitas tinggi. Bahan baku dapat besi, bohlam dll
berupa jenis kayu, besi, stainless, juga
bohlam yang berkualitas.

Tahap mengubah bahan baku menjadi Bentuk komponen sesuai

pembentukan dan komponen komponen lampu hias dengan kebutuhan
pemolesan dengan bentuk yang sesuai dengan
jenis lampu yang akan diproduksi
kemudian memoles komponen
komponen lampu tersebut agar
 memiliki kualitas bentuk yang rapi
dan halus.

Tahap mengecat dan hias komponen lampu dengan penampilan yang

pengecatan dan komponen lampu tersebut sesuai diharapkan
hias dengan model yang akan diproduksi.

Tahap perakitan merakit komponen komponen lampu lampu dengan desain dan fungsi
dan pengujian tersebut sesuai dengan jenis lampu yang diharapkan
yang akan diproduksi lalu menguji
kualitas dan fungsi lampu yang telah
diproduksi telah sesuai yang
diharapkan.

Tahap mengepak lampu lampu tersebut pengepakan yang aman dan

pengepakan dan untuk didistribusikan ke daerah daerah pengiriman yang tepat waktu
distribusi yang menjadi pangsa pasar
perusahaan

Penjualan: Menjual produk lampu pada penerimaan kas

konsumen

Layanan purna layanan instalasi dan garansi. loyalitas dan kepuasan

jual pelanggan

 Mengapa rantai nilai berguna bagi perusahaan Tartan?

= Rantai nilai bermanfaat bagi tartan corporation untuk menentukan strategi yang
menguntungkan bagi perusahaan. Selain itu juga mempermudah pengendalian dan
pengawasan mengenai efisiensi dan efektifitas kegiatan produksi.

2-30 Balanced Scorecard

Buatlah BSC untuk Tartan Corporation!

Perspektif Keuangan
Penjualan Pertumbuhan Penjualan dan Keuntungan tahunan
Profitabilitas Tingkat pengembalian modal yang digunakan
Kekayaan Arus kas
Harga pokok penjualan Mengusahakan untuk tetap atau turun tiap tahunnya
Kemampuan Internal
Efisiensi produk Waktu siklus
Peluncuran produk baru Tingkat peluncuran produk baru pertahun
Keberhasilan produk baru Penjualan produk baru per tahun, jumlah pesanan

Bisnis baru Jumlah bisnis baru tiap tahun

Perspektif Pelanggan
Mutu Jumlah produk cacat, jumlah pelanggan baru
Harga Harga relatif dibandingkan harga pasar, jumlah
penjualan
Pengiriman Jumlah produk baru

Dukungan Waktu respon

Perspektif Karyawan
Kemampuan Jumlah Jam Masa Trainning
Gaji Gaji di bandingkan peraturan didaerah
Kesempatan Kontribusi individu
Perkembangan produk baru