ARAVIND

506-S02
REV. 23 DE MAYO DE 1994
V. KASTURI RANGAN
El Aravind Eye Hospital, Madurai, India: Al

Servicio de la Visión
Llegué (el escritor del caso) temprano, a las 7 de la mañana, al departamento de servicios externos
del Aravind Eye Hospital, en Madurai, India. Mi patrocinador (R.D. Thulasira, administrador del
hospital) me esperaba a las 8, pero yo fui más temprano para observar el flujo de pacientes. Había
más de 100 personas formadas en dos filas. Dos jóvenes, ayudadas por un tercero, estaban
registrando activamente los pacientes en el mostrador de recepción. Formulaban unas pocas
preguntas: “¿De qué ciudad proviene?” “¿Dónde vive?” “¿Qué edad tiene?” у algunas más, pero
todo demandaba menos de dos minutos por paciente. Las mujeres parecían muy cómodas con la
computadora у sus procedimientos de ingreso de datos.
Su supervisor, un hombre algo mayor con pelo gris, se inclinaba para guiarlas amablemente у
ayudarlas con el proceso de ingreso. Me miró у me reconoció. Yo era el único hombre en esa multitud
que vestía pantalones estilo occidental у zapatos. El resto usaba la vestimenta tradicional india
(“dhoti” о “veshti”) у muchos estaban descalzos, porque no disponían de medios para comprar
“zapatillas”. El anciano se encaminó con dificultad desde la recepción hacia mí. La distancia de
15 metros le debe haber tomado unos 10 minutos, porque se detenía a cada rato para responder una
pregunta aquí о ayudar a un paciente allá. Yo me adelanté, me presenté у le pedí que me guiara hasta
la oficina de Thulasi. “Sí, lo estábamos esperando”, dijo con una sonrisa pícara, у caminó hacia el ala
derecha del hospital, donde estaban todas las oficinas administrativas. Me hizo pasar a su oficina у
me señaló el sillón frente a su escritorio. Sólo cuando observé sus dedos tullidos me di cuenta de que
este importante señor era el mismísimo Dr. Venkataswamy, el cirujano oftalmológico de 74 años que
había fundado el Aravind Eye Hospital, que se había iniciado con 20 camas en 1976 para llegar a ser
uno de los más grandes hospitales del mundo en 1992, con 1224 camas.
El Dr. V. hablaba lentamente у con un sentido de curiosidad у excitación algo infantil:
Dígame: ¿La cirugía de cataratas puede ser comercializada como las hamburguesas? ¿No
lo llamaría marketing social о algo así? Veamos, en Norteamérica, McDonald’s, Dunkin’
Donuts у Pizza Hut han dominado el arte del marketing masivo. Tenemos que hacer algo
similar para despejar la acumulación de 20 millones de personas ciegas en la India. Apenas
realizamos un millón de cirugías de cataratas роr año. А este ritmo, no podremos ponernos
al día. La comunicación moderna a través de satélites está llegando a cada rincón у esquina
del globo. Aún un hombre viejo como yo, de un pequeño pueblo de la India, conoce a
Michael Jackson у Magic Johnson.
En este punto, el Dr. V. ya sabía que me había sorprendido. Dejó de sonreír у continuó:
________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC número 506-S02 es la versión en español del caso de HBS número 9-593-098. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
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deficiente.
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506-S02 The Aravind Eye Hospital, Madurai, India: Al Servicio de la Visión
¿Por qué no devolver la visión a las masas de gente pobre de la India, Asia, África у de
todo el mundo? Me gustaría hacer eso antes de morir. ¿Cómo piensa que debería hacerlo?
“No estoy seguro”, respondí, totalmente perdido у exhausto por la gran visión de este ser humano
gigante. Pero no creo que él quisiese una respuesta que no se adecuara a su inmenso entusiasmo.
Deseaba un camino para alcanzar su objetivo, no un verdadero debate sobre si el objetivo era factible.
El problema de la ceguera
En 1992, había 30 millones de personas ciegas en el mundo: 6 millones en África, 20 millones en
Asia, 2 millones en Latinoamérica, y el resto en Europa, la ex Unión Soviética, Oceanía у
Norteamérica.1 La ceguera en la mayoría de los países industrializados de Europa у Norteamérica
variaba entre 0,15% у 0,25%, comparada con los índices de ceguera de casi 1,5% para los países en
vías de desarrollo de África, Asia у Latinoamérica. Si bien la degeneración de la mácula relacionada
con la edad, la retinopatía diabética у el glaucoma eran las causas dominantes en los países
desarrollados, la catarata era el principal motivo de ceguera en los países en vías de desarrollo y
representaba cerca del 75% del total de casos en Asia. De los diferentes tipos de cataratas, más del
80% estaba relacionado con la edad y solía presentarse en personas de más de 45 años de edad (con
un aumento significativo en el grupo de más de 65 años).
Cataratas
Como ilustra la Figura A, las lentes naturales del ojo, que son normalmente claras, ayudan a
enfocar la luz en la retina. En un ojo con catarata, las lentes se toman opacas у la luz no se transmite
fácilmente a la retina. El proceso de pérdida de transparencia toma de tres a diez años para llegar a su
madurez у la remoción quirúrgica de las lentes opacas es el único tratamiento comprobado. Por lo
general, los cirujanos oftalmológicos en algunos países en vías de desarrollo prefieren eliminar las
cataratas sólo cuando están maduras (es decir, cuando la visión está disminuida de manera
significativa).
La extracción de la catarata se consideraba una intervención de rutina; generalmente realizada con

anestesia local y con un porcentaje de por encima de 95% de mejora de la visión. Las dos principales
técnicas quirúrgicas utilizadas eran la cirugía de extracción intracapsular sin lentes intraoculares
(ICCE, por sus siglas en inglés) у la cirugía de extracción extracapsular con lentes intraoculares
(ECCE, por sus siglas en inglés). La ICCE seguía siendo el procedimiento más ampliamente utilizado
en los países en vías de desarrollo. Este procedimiento, casi siempre efectuado sin un microscopio,
empleaba instrumentos bastante simples у podía ser completado en menos de 20 minutos. Unas tres a
cinco semanas posteriores a la cirugía, después de que el globo ocular volvía a su forma original, al
paciente se le colocaban anteojos fáquicos (lentes algo gruesos que mejoraban la visión a un nivel
aceptable). Por el contrario, la técnica ECCE se realizaba siempre con microscopio. Esta cirugía solía
requerir cerca de 30 minutos, porque el cirujano dejaba intacta la cápsula posterior cuando extraía las
lentes naturales у luego insertaba unas lentes intraoculares plásticas transparentes y diminutas (IOL,
1 Para medir la capacidad del ojo para reconocer ciertos tamaños, perfiles у formas de objetos, se utiliza una distancia de 20
pies (6 metros) como estándar mínimo. Un ojo con visión por debajo de lo normal sólo podría reconocer objetos a esta
distancia mínima, que un ojo normal podría distinguir a una mayor distancia (por ej., 40 pies o 12 metros). Dicha visión, 20/40
o 6/12 tendría entonces que ser corregida con anteojos. Según la Organización Mundial de la Salud, la visión por debajo de
20/400 o 3/60 (aún con corrección de anteojos) es considerada ceguera.
The Aravind Eye Hospital, Madurai, India: Al Servicio de la Visión 506-S02
por sus siglas en inglés) en la cámara posterior. Por lo tanto, los pacientes a menudo no necesitaban
anteojos correctivos para restablecer la visión. Además, la calidad de la visión restablecida era casi
natural у sin distorsión ni aumento. A diferencia de los pacientes operados por ICCE, los pacientes de
ECCE experimentaban una importante mejora de la visión a pocos días de la operación. Los pacientes
ICCE, por el contrario, usualmente experimentaban una mejora gradual en un período de tres a cinco
semanas.
Figura A
Corte transversal de un ojo normal
Corte transversal de un ojo con catarata
A medida que se forma la catarata, las lentes se vuelven opacas у la luz no puede ser transmitida
fácilmente a la retina.
Fuente: Aravind Eye Hospital
India
La población de la India de 850 millones de habitantes en 1991 era la segunda del mundo, después
de China. Aunque había casi 20 millones de personas ciegas en la India, con otros dos millones que se
agregaban anualmente, sólo 12 millones eran consideradas ciegas, porque el resto tenía una visión
por encima de 20/200 o 6/60 en un ojo. La catarata era la principal causa en un 75% a 80% de los
casos. El ingreso anual per cápita de un ciudadano indio era de 6.800 rupias (U$S 275), con más del
70% por debajo de la línea de pobreza de 2.500 rupias (U$S 100). La incidencia de la ceguera por
catarata, sin embargo, estaba distribuida de manera bastante uniforme en diferentes grupos
socioeconómicos. Aunque los 8.000 oftalmólogos2 de la India realizaban cerca de 1,2 millones de
operaciones de cataratas por año, la infraestructura médica para disminuir la acumulación de casos
era lamentablemente inadecuada para efectuar un uso máximo de los recursos existentes. Estados
Unidos, por ejemplo, tenía el doble de oftalmólogos para una población de sólo 250 millones. India
tenía casi 42.000 camas en hospitales oftalmológicos3 у dos tercios de los recursos médicos e
infraestructura se distribuían en las áreas urbanas, donde vivía menos de un tercio de la población
del país. El gobierno, a través de su Ministerio de Salud у Bienestar Familiar, desempeñaba un rol
activo en los programas de prevención de la ceguera. Sus 425 hospitales de distrito (casi uno por cada
dos millones de personas) ofrecían atención oftalmológica у cirugía de cataratas sin cargo a quienes
no podían afrontar un tratamiento privado. Alrededor del 30% de todas las cirugías de catarata de la
India se realizaban en el sector gubernamental (tanto central como estatal), sin costo para los
pacientes. Un 40% se efectuaba en el sector privado en forma arancelada у el restante 30% era
realizado en forma gratuita por grupos de voluntarios у organizaciones no gubernamentales. El
gobierno asignaba casi 60 millones de rupias (U$S 2 millones) anuales para los programas de
prevención de ceguera. Un informe reciente al Banco Mundial estimaba que se necesitarían unos U$S
200 millones (6.000 millones de rupias) de inmediato para crear la infraestructura para capacitación
del personal, compra de equipos у construcción de instalaciones a fin de superar el problema de
ceguera del país.
El Dr. V. у el Aravind Eye Hospital

Hijo mayor de un pudiente granjero, el Dr. Govindappa Venkataswamy nació en 1918 en un
pequeño pueblo cerca de Madurai, en el sur de la India. Después de educarse en colegios у
universidades locales, en 1944, el Dr. V. se graduó como licenciado en Medicina en Madras
University. Durante sus años universitarios e inmediatamente después, fue fuertemente influenciado
por Mahatma (significa “gran hombre”) Gandhi, quién unificó el país en un movimiento no violento
para lograr la independencia del dominio británico. El razonamiento del Dr. V. era que la mejor
forma de servir a su país en la lucha por la libertad sería en su calidad de médico, para lo que se había
capacitado. Por lo tanto, en 1945, ingresó en el Cuerpo Médico del Ejército Indio. Sin embargo, en
1948, fue dado de baja debido a una severa artritis reumática. El Dr. V. recordaba:
Contraje una artritis reumática severa у casi todas mis articulaciones estaban inflamadas у
doloridas. Estuve postrado en cama en un hospital de Madras durante más de un аñо. La artritis
me produjo una grave incapacidad у, durante años, no pude caminar distancias largas, como
solía hacerlo de niño. En la etapa aguda, no podía estar de pie, у permanecí confinado a una
cama por más de un año. Todavía recuerdo el día en que me pude parar. Un pariente mío me
había venido a ver al hospital у me esforcé mucho por mantenerme de pie cerca de la cama, sin
agarrarme. Cuando lo logré, sentí como si estuviera en la cima del Himalaya. Luego, durante
años, tenía que esforzarme para caminar unos pocos metros о agacharme en el piso. Aún hoy,
solemos acuclillarnos en los pueblos para comer, y me es difícil hacerlo. En la peor etapa de la
2 Los oftalmólogos eran médicos oculistas graduados en medicina. Examinaban a los pacientes y les indicaban tratamientos. Si
el tratamiento incluía anteojos correctivos, los pacientes podían obtenerlos a través de un óptico. A diferencia de los Estados
Unidos, en el sistema médico indio existían muy pocos optometristas (profesionales que medían la visión у recetaban
anteojos).
3 Estas camas estaban ubicadas en hospitales públicos, hospitales de Facultades de Medicina, hospitales móviles, hospitales de
ojos у clínicas privadas.
artritis, no podía sostener una lapicera con mis dedos para escribir. Por lo general, nosotros
comemos con las manos, у era difícil manejar el alimento con mis dedos inflamados. Más
adelante, me entrené lentamente para sostener el escarpelo de cirujano у cortar el ojo en las
operaciones de cataratas. Después de varios años, podía mantenerme parado durante todo un
día у realizar 50 intervenciones о más de un tirón. Luego, aprendí a usar el microscopio y a
efectuar buenas cirugías de alta calidad, tanto oftalmológicas como de cataratas.
Para cuando se jubiló en 1976, el Dr. V. había ascendido a Jefe del Departamento de Oftalmología
del Government Madurai Medical College у también a jefe de cirugía ocular del Government Erskine
Hospital, en Madurai. Después de su retiro, a fin de concretar un sueño largamente acariciado, la
creación de un hospital oftalmológico privado sin fines de lucro que brindara atención oftalmológica
de calidad, el Dr. V. fundó el Aravind Eye Hospital, en honor de un filósofo у santo indio, Sri
Aurobindo. El Dr. V. comentó:
Lo que aprendí de Mahatma Gandhi у de Swami (santo) Aurobindo fue que todos nosotros,
a través de la dedicación en nuestras vidas profesionales, podemos servir a la humanidad у a
Dios. Alcanzar un sentido de espiritualidad о de mayor conciencia es un proceso lento у
gradual. Es еrrónео pensar que sólo un mendigo о un mártir pueden ser personas espirituales.
Cuando voy a la sala de meditación del hospital todas las mañanas, le pido a Dios ser una
mejor herramienta, un receptáculo para la fuerza divina. Todos podemos servir a la humanidad
en nuestra vida profesional al ser más generosos у menos egoístas en lo que hacemos. No hace
falta ser individuos “religiosos” para servir a Dios. Se sirve a Dios sirviendo a la humanidad.
Historia
El Aravind Eye Hospital de 20 camas se inauguró en 1976 у efectuaba todo tipo de cirugías
oculares; su objetivo era ofrecer atención oftalmológica de calidad a un costo razonable. Los primeros
tres cirujanos fueron el Dr. V.; su hermana, la Dra. G. Natchiar; у su marido, el Dr. P.
Namperumalswamy (Dr. Nam). En 1977, se abrió un anexo de 30 camas para alojar a los pacientes
convalecientes después de la cirugía. Fue recién en 1978 que se inauguró un hospital gratuito de 70
camas para brindar atención oftalmológica a los pobres. Tenía un quirófano con cuatro mesas у salas
para lavarse las manos, vestirse у esterilizar el instrumental.
El hospital principal (para pacientes pagos) se inició en 1977 y se completó en 1981. Disponía de
250 camas у una superficie de 7.500 metros cuadrados en cinco pisos, cuatro quirófanos principales
(dos mesas en cada uno) у uno más pequeño para cuidado séptico. Había clínicas especializadas en
las áreas de enfermedades de retina у vítreo, córnea, glaucoma у corrección de estrabismo,
retinopatía diabética у oftalmología pediátrica. Los jefes de todas estas áreas, excepto una, eran
miembros de la familia del Dr. V., у todos se habían capacitado en los Estados Unidos. El Hospital
Principal estaba bien equipado con aparatología moderna, a menudo importada, para proporcionar la
mejor atención oftalmológica posible a sus pacientes. En 1992, el personal ascendía a casi 240
personas: 30 médicos, 120 enfermeras, 60 empleados administrativos у 30 empleados de limpieza y
mantenimiento.
En 1984, se inauguró un nuevo hospital gratuito de 350 camas. Una “cama” era equivalente a un
colchón de 180 x 90 tendido sobre el piso. Este hospital de cinco pisos tenía casi 3.350 metros
cuadrados, у la planta superior comprendía las habitaciones de las enfermeras de todo el grupo de
hospitales Aravind. El hospital tenía dos quirófanos principales у uno más pequeño para atención
séptica. En la planta baja, estaban las instalaciones para tratamiento de pacientes externos. Los
pacientes internados eran alojados en grandes pabellones en los pisos superiores. El Hospital
Gratuito estaba dotado en su mayor parte de personal médico del Hospital Principal. Los médicos у
enfermeras eran asignados en forma rotativa para que pudieran desempeñarse en ambos hospitales,
de modo de asegurar que tanto los pacientes pagos como los gratuitos recibieran la misma calidad de
atención oftalmológica.
Hasta 1989, todos los pacientes del Hospital Gratuito provenían de los hospitales de campaña
oftalmológicos. En 1990, Aravind inauguró su Hospital Gratuito para pacientes sin turno. Todos los
sábados у domingos, equipos de médicos у personal de apoyo con equipo de diagnóstico se
desplazaban a varias zonas rurales para examinar a la población local. Los hospitales de campaña
oftalmológicos eran eventos patrocinados, para los cuales un empresario local о una organización de
asistencia social movilizaban recursos a fin de informar al público local en un radio de 40 a 80
kilómetros del futuro hospital de campaña que brindría atención oftalmológica. Los hospitales de
campaña solían levantarse en ciudades que servían de centro comercial a varios pueblos vecinos, por
lo general en colegios, facultades у registros civiles locales. Los pacientes de pueblos vecinos que
viajaban en ómnibus hasta la parada en el centro de la ciudad, eran transportados al hospital de
campaña por los patrocinadores. Varios pacientes del área local iban directamente al lugar. El equipo
de Aravind evaluaba a los pacientes у los seleccionados para cirugía eran transportados esa misma
tarde en ómnibus al Hospital Gratuito de Madurai. Tres días más tarde, después de la cirugía у
recuperación, eran enviados de regreso al hospital de campaña, donde los recogía algún miembro de
la familia. Los pacientes que provenían de pueblos más cercanos eran llevados a la parada central de
ómnibus у se les entregaba el boleto de regreso para el destino correspondiente. Un equipo clínico de
Aravind regresaba al hospital de campaña tres meses después para realizar una evaluación de
seguimiento de los pacientes dados de alta. Los pacientes eran informados de las fechas de
evaluación de seguimiento con suficiente anticipación; en muchos casos, el mismo día en que se los
daba de alta después de la cirugía. Aravind brindaba los servicios de su personal clínico у
tratamiento gratuito a los pacientes seleccionados para cirugía, mientras que los patrocinadores del
hospital de campaña asumían todos los costos de comida, logística у otros gastos administrativos
asociados. (El Anexo 1 muestra la ubicación de los distintos hospitales Aravind; el Anexo 2 у el
Anexo 3 presentan la sala de internación del Hospital Aravind Principal, el Hospital Gratuito у
algunas actividades típicas del hospital de campaña.)
Como el Aravind Eye Hospital creció de 20 a 600 camas, muchos miembros de la familia del Dr. V.
se incorporaron para apoyar sus ideales. Su hermano, G. Srinivasa, un ingeniero civil contratista,
construyó todos los edificios del hospital al costo у luego se convirtió en gerente de finanzas del
hospital. Un sobrino, R.D. Thulasiraj (Thulasi), abandonó un puesto gerencial en el sector privado
para incorporarse como administrador del hospital. Thulasi, роr insistencia del Dr. V., se capacitó en
gestión de salud pública en la University of Michigan antes de asumir obligaciones administrativas
en Aravind. Trece oftalmólogos del hospital estaban emparentados con el Dr. V. A fin de brindar una
capacitación continua a su personal médico, Aravind tenía acuerdos de investigación у capacitación
con el St. Vincent’s Hospital de la ciudad de Nueva York у el Eye and Ear Infirmary de la University
of Illinois, de Chicago. Ambas instituciones también enviaban sus propios oftalmólogos a realizar
residencias en Aravind. Asimismo, el hospital tenía una participación activa en la capacitación de
personal oftálmico a cargo de la gestión de proyectos de prevención de la ceguera en otras partes de
Asia у África. Mientras explicaba el infalible apoyo de los miembros de su familia, el Dr. V. recordó:
Siempre hemos sido una familia unida, contra viento у marea. Mi padre murió cuando yo
tenía 32 años. Yo era el mayor de la familia, у en un sistema familiar como el nuestro, era
responsable de la educación de mis dos hermanos у hermanas menores, de organizar у arreglar
sus matrimonios (ésta es la costumbre que tenemos), de encontrarles parejas adecuadas. Era el
jefe de la familia у cuidaba de todos ellos. Pero eso no era un problema. Yo no estaba casado,
por mi problema de artritis. Ahora eso se ha vuelto una ventaja. Mi hermano cuida de mí у
estoy con él todo el tiempo. Sus hijos están tan apegados a mí como lo están a él.
La Dra. Natchiar, hermana del Dr. V. у la más alta directiva del hospital, agregó:
Cuando mi hermano se retiró de la función pública, parecía terriblemente impaciente por

servir a la sociedad en gran escala. Nos preguntó a mí у a mi marido (Dr. Nam) si estábamos
dispuestos a dejar nuestros puestos gubernamentales para unirnos a él. En India, cuando uno
deja el servicio público para ingresar a la práctica privada, por lo general los ingresos se
triplican. En este caso, se nos dijo que nuestros sueldos serían de unas 24.000 rupias al año
(aproximadamente U$S 1.500 en 1980). Y lo que era aún peor, mi hermano siempre ha creído en
exigir al máximo la mente у el cuerpo. Por lo tanto, tendríamos que trabajar el doble por la
mitad de sueldo. Mi marido у yo lo discutimos у aceptamos. No tuvimos el valor para decir que
no. Sin embargo, lo que perdimos en ingresos fue suplido por el tremendo apoyo profesional
que nos brindó mi hermano. Fuimos alentados a asistir a conferencias, publicar trabajos,
comprar libros у hacer todo lo que pudiera acrecentar nuestra posición profesional en la
especialidad. Recién en estos últimos cinco años, los sueldos de nuestros cirujanos más
importantes guardan una relación razonable con sus reputaciones en el campo.
La insistencia en que el personal del hospital estuviera totalmente comprometido у dedicado a la

misión del Aravind Hospital reflejaba la filosofía del Dr. V:
Tenemos mucha gente capaz e inteligente, todos muy bien formados en el conocimiento
teórico. Pero el conocimiento por sí mismo no va a salvar al mundo. Miren a Cristo; no se lo
puede llamar un erudito, fue un hombre espiritual. Lo que necesitamos es dedicación у
devoción a la práctica. Cuando los médicos ingresan como residentes, los vamos preparando
físicamente para largas horas de trabajo concentrado. La mayoría cree que necesita trabajar
sólo unas pocas horas, cuatro días por semana. En los hospitales estatales, rara vez los
cirujanos trabajan más de 30 horas semanales; nosotros normalmente esperamos que nuestros
médicos atiendan 60 horas. Además, en los hospitales estatales existe mucha burocracia у
corrupción. Los pacientes se sienten obligados a dar propina al personal de apoyo para
conseguir que se hagan aún las cosas de rutina. Lo que es peor, la gente pobre se siente
totalmente intimidada. Nosotros queremos que toda la gente, de cualquier tipo, se sienta
cómoda, у esto sólo puede lograrse si el personal clínico у el personal de apoyo consideran la
totalidad de la tarea profesional como una experiencia espiritual.
Aravind Eye Hospital: 1992

Para 1988, además de las 600 camas del Madurai, comenzó a funcionar: un hospital de 400 camas
en Tirunelveli, un bullicioso pueblo rural a 120 kilómetros al sur de Madurai, у un hospital de 100
camas en Theni, un pequeño pueblo a 80 kilómetros al oeste de Madurai (ver Anexo 1). Existían
planes en marcha para establecer un hospital de 400 camas (10 millones de rupias) en Coimbatore,
una ciudad a 200 kilómetros al norte de Madurai. Coimbatore, al igual que Madurai, era el centro de
su distrito у más grande que Madurai en población у comercio. El Dr. Ravindran, un miembro de la
familia que en ese momento dirigía el Tirunelveli Hospital, fue elegido para hacerse cargo del
Coimbatore Hospital. Luego tendrían que ser resueltos los planes de sucesión para el Tirunelveli
Hospital. Dirigir el Theni Hospital, que estaba ubicado en el pueblo natal del Dr. Nam, no era un gran
problema. En primer lugar, porque las instalaciones eran pequeñas у, segundo, debido a la
supervisión informal que recibía siempre que el Dr. Nam visitaba su pueblo natal. De hecho, el Dr.
Nam había sido decisivo en la creación de ese hospital para atender a su comunidad.
En Madurai, con el agregado de un edificio de 4.600 metros cuadrados al Hospital Principal у

cierta reorganización en el Hospital Gratuito, se incorporaron otras 124 camas en 1991 (74 en el
Hospital Principal у 50 en el Hospital Gratuito, respectivamente).
Para 1992, el grupo de hospitales Aravind había examinado a 3,65 millones de pacientes у
realizado unas 335.000 operaciones de cataratas –casi el 70% de ellas sin cargo para la población ciega
más pobre de la India. (Ver el Anexo 4 para un resumen de desempeño desde la creación del hospital
en 1976 y el Anexo 5 para detalles de su desempeño en 1991). Todo esto fue logrado con muy роса
ayuda externa о donaciones. Según el Dr. V.:
Cuando comenzamos en 1976, hicimos una recorrida pidiendo donaciones, pero no

teníamos credibilidad. Algunos amigos prometieron ayudarnos, pero aún ellos prefirieron
evitar darnos ayuda económica. Era simple: debíamos empezar. Por lo tanto, hipotequé mi casa
у reuní suficiente dinero como para el inicio. Luego, una cosa llevó a la otra у, de pronto,
pudimos planear la planta baja del Hospital Principal. Con los ingresos generados por las
operaciones efectuadas allí, construimos el siguiente piso у así seguimos, hasta que tuvimos un
bonito edificio de cinco pisos. Y luego, con el dinero obtenido allí, se construyó el Hospital
Gratuito. Casi el 90% de nuestro presupuesto anual se autogenera. El otro 10% proviene de
fuentes de todo el mundo, tales como la Real Sociedad del Commonwealth para los Ciegos
(Reino Unido) у la Fundación SEVA (EE.UU.). Invertimos todo nuestro superávit en
modernizar у poner al día nuestros equipos e instalaciones. Ahora tenemos suficiente
credibilidad para conseguir mucho dinero, pero no está en nuestros planes. Siempre hemos
aceptado la generosidad de la comunidad empresaria local pero, por lo general, nuestro
enfoque espiritual nos ha sostenido.
(Ver el Anexo 6 para el estado de ingresos у egresos de 1991 у 1992).
Dado su exitoso crecimiento, en 1991, Aravind efectuó una jugada audaz para crear una planta
para la fabricación de lentes intraoculares.
Fábrica de Lentes Intraoculares

Las lentes intraoculares, que eran una parte integral de la cirugía ECCE, insumían unos U$S 30
(800 rupias) por pieza para importarlas de Estados Unidos. Por lo tanto, en 1991, Aravind había
construido una moderna planta para la fabricación de lentes intraoculares a un costo de 8 millones de
rupias. Llamada Auro Lab, podía producir hasta 60.000 lentes por аñо. Actualmente, Auro Lab
producía casi el 50% de lentes libres de defectos, de la misma calidad que las lentes importadas.
El Sr. Balakrishnan, un miembro de la familia con amplia experiencia у estudios doctorales en los
Estados Unidos, había regresado para dirigir la planta. El Dr. V. pensaba que en un año о dos,
cuando el rendimiento de la fábrica mejorara, sería posible bajar los costos de producción de
aproximadamente 200 rupias por lente a alrededor de 100 rupias:
La gente viene para cirugía de cataratas a una edad muy avanzada, porque la calidad de la visión
recuperada después de la cirugía intracapsular es regular, no es excelente. Con la cirugía
extracapsular у los implantes de lentes intraoculares, la situación es significativamente diferente. La
gente optará por la cirugía a edad más temprana, porque pueden reanudar sus profesiones у ser
productivos en forma inmediata. Mi objetivo es ofrecer 100% de cirugías con lentes intraoculares a
todos nuestros pacientes, ya sean pagas о gratuitas. Es la mejor solución en términos de calidad у
deberíamos proporcionarla a todos nuestros pacientes.
Thulasi, administrador de los hospitales Aravind, explicó los desafíos futuros (ver el Anexo 7 para
estadísticas de ocupación):
Efectivamente, nuestros proyectos de expansión son todos muy alentadores, pero no podemos
perder de vista lo esencial. En primer lugar, tenemos que concentrarnos en las cosas que nos
destacaron en primer lugar. Por ejemplo, mi mayor preocupación es la tasa de ocupación del hospital
gratuito. Los lunes, martes у miércoles estamos ahogados у desbordados de pacientes. Nuestros
sistemas se ven forzados a trabajar con la máxima eficiencia. Pero los jueves у viernes, de repente, se
produce una baja de demanda. Necesitamos cierta continuidad para mantener a nuestro personal
motivado у a los sistemas ajustados.
El Dr. Ravindran, director del Tirunelveli Hospital, coincidió:
Tenemos que solucionar algunos problemas de gestión fundamentales. Si bien nuestro flujo
de caja у los márgenes en Tirunelveli parecen adecuados, no puedo reembolsar el costo del
capital. Gracias a Dios, Madurai compra todo el equipo a nuestro nombre. Comenzamos el
Tirunelveli Hospital con mucha esperanza у experiencia. Hasta el diseño físico fue una mejora
con respecto a nuestras instalaciones de Madurai. Hemos integrado los hospitales pago у
gratuito para lograr economías de escala. Los pabellones у los consultorios de atención gratuita
son más espaciosos que en Madurai. Además, a fin de utilizar de manera más eficiente la
capacidad de los quirófanos, tenemos un servicio quirúrgico central utilizado en forma
conjunta por los sectores gratuito у pago del hospital. Sin embargo, después de cuatro años,
Tirunelveli todavía no es financieramente autosuficiente.
Thulasi mencionó otro tema:
Cuando uno se expande tan rápido, debe tener en mente que se necesita atraer personal
calificado. Por fortuna, nuestras escalas salariales son ahora razonables, comparadas con el
sector privado, aunque todavía no llegamos a igualarlas. Por ejemplo, un oftalmólogo en
Aravind hoy ganaría, en promedio, 80.000 rupias anuales. No está mal, en comparación con los
sueldos del sector gubernamental de alrededor de 60.000 rupias. Por supuesto, en la práctica
privada, algunos oftalmólogos pueden llegar a ganar 300.000 rupias. Pero no todos tienen el
capital por adelantado para disponer del equipo de avanzada que facilite dicha práctica.
Nuestras enfermeras cobran un promedio de 12.000 rupias por año, que no es malo en
absoluto, dado que nosotros contratamos y capacitamos a nuestro personal a partir de cero. No
provienen de escuelas de enfermería; nosotros les proporcionamos la capacitación. Es como
lograr un nivel de prestigio у capacitación en el puesto, todo a la vez.
Una visita al Aravind Eye Hospital
El Hospital Principal
Ubicado a una cuadra del Hospital Gratuito, el Hospital Principal funcionaba en forma muy
independiente. Los casos complicados del Hospital Gratuito eran derivados allí, de ser necesario,
para diagnóstico у tratamiento, pero en líneas generales, todos los pacientes de este hospital pagaban
por los servicios. Los pacientes que asistían al hospital provenían de todo el distrito Madurai (por ej.,
ciudades у pueblos vecinos). El costo de una cirugía normal de catarata (ICCE), incluidos tres a
cuatros días de recuperación posoperatoria, era de 500 a 1.000 rupias. Si el paciente requería un
implante de lente intraocular (ECCE), el costo total de la cirugía era de 1.500 a 2.500 rupias. El
hospital proporcionaba habitaciones de clase А, В у С, cada una con diferentes niveles de privacidad
e instalaciones у variedad de precios acordes.
El ritmo de las mañanas era muy ajetreado у, a comienzos de la tarde, la mayoría de la gente se
dividía en dos grupos para una serie de evaluaciones secuenciales. En primer lugar, los asistentes
oftalmológicos registraban la visión de cada persona. A continuación, el paciente pasaba al siguiente
consultorio para un examen preliminar de la vista por un oculista. Había varios oculistas de servicio,
у los asistentes anotaban el diagnóstico preliminar en la historia médica del paciente. Luego, los
asistentes oftalmológicos controlaban la tensión ocular у la función del conducto lagrimal у,
seguidamente, practicaban pruebas de refracción. El examen final era siempre realizado por un
médico principal. No todos los pacientes seguían todos los pasos; por ejemplo, los que eran derivados
a sanatorios especializados (con enfermedades de retina у humor vítreo) iban directamente a la
sección de la especialidad en el primer piso del hospital. De manera similar, los pacientes a los que se
les diagnosticaba la necesidad de lentes correctivas eran derivados al consultorio de optometría para
la medición у prescripción de anteojos. A los pacientes que requerían cirugía de cataratas se les
aconsejaba que se internaran, por lo general, dentro de un plazo de tres días. La mayoría de esos
pacientes seguían el consejo.
El día de la cirugía, se despertaba temprano al paciente у, después de un desayuno ligero, se lo

preparaba para la cirugía. En una visita a la sala de operaciones, observé unos 20 pacientes sentados
en el pasillo, todos adecuadamente preparados por el personal médico para ingresar a cirugía у otros
20 en el consultorio adyacente, en proceso de preparación. El procedimiento incluía limpieza у
esterilización del ojo у aplicación de anestesia local. El quirófano tenía dos mesas de operaciones
activas у una tercera para preparar al paciente antes de la cirugía.
Presencié (yo, el escritor del caso) varias operaciones realizadas por la Dra. Natchiar. Ella у sus
asistentes tardaban no más de 15 minutos en cada cirugía de cataratas ECCE. La doctora me ofreció
generosamente el puerto este del microscopio para que observara el procedimiento quirúrgico. Ella
operaba desde el puerto norte, directamente detrás de la cabeza del paciente. Un residente de la
University of Illinois ocupaba el puerto oeste. Yo jamás había visto una cirugía de cataratas, pero me
asombró la destreza de sus dedos cuando hacía la incisión, retiraba con cuidado las lentes opacas y
dejaba la cámara posterior en su lugar. Luego insertaba la lente intraocular у procedía a suturar la
incisión. Mientras operaba, me explicaba de un modo metódico, paso a paso, las siete cosas críticas
que debía hacer para asegurar una operación у recuperación exitosas. Cuando terminaba,
simplemente se dirigía a la mesa de operaciones adyacente, donde el siguiente paciente у un segundo
equipo de apoyo estaban listos para comenzar. Mientras tanto, el equipo quirúrgico anterior ayudaba
al paciente a bajarse de la mesa de operaciones para ir a la sala de recuperación у preparaba al
próximo paciente, que ya estaba esperando en la tercera cama para la siguiente cirugía. La Dra.
Natchiar había empezado ese día a las 7.30 horas у, cuando me fui, a las 10.30, continuaba firme en
su tarea, con movimientos fluidos, constantes e ininterrumpidos. Todo el equipo se desempeñaba a
buen ritmo y de manera rutinaria. No había nada del dramatismo que había esperado encontrar en
un quirófano.
Por el contrario, en el quirófano adjunto, el Dr. Nam estaba realizando una reparación de
desprendimiento de retina. Sin sacar la vista de su tarea, el Dr. Nam me dijo que estaba en medio de
un procedimiento particularmente difícil у que probablemente estaría otra hora, antes de que pudiera
10
conversar cómodamente. Su equipo quirúrgico inclinado sobre la mesa de operaciones con profunda
concentración reflejaba la naturaleza no rutinaria de su tarea.
El Hospital Gratuito
Los servicios para pacientes externos del Hospital Gratuito no estaban tan organizados como el
Hospital Principal. En la entrada, había un refugio temporario donde los pacientes esperaban para
registrarse. Se hacían dos filas, una para pacientes recurrentes у otra para los que asistían a una
primera visita. El flujo de pacientes en el interior también parecía bastante concurrido. La secuencia,
sin embargo, se mantenía: registro, control de visión, examen preliminar, control de tensión у función
del conducto lagrimal, prueba de refracción у examen final.
La gente en los pasillos у salas de espera parecía mucho más pobre que la que se veía en el
Hospital Principal. Un puñado de asistentes administrativos con uniformes azules se movía entre la
multitud, ayudaba a los pacientes у los guiaba a lo largo del flujo secuencial. Cuando me dirigí a los
quirófanos del piso siguiente, los pacientes del “hospital de campaña” del día anterior estaban
esperando su turno para ser preparados para cirugía. Algunos pacientes de edad más avanzada,
evidentemente cansados, se habían tirado en el piso у contra las paredes. Existía mucha más
conmoción aquí que en el Hospital Principal.
Casi todas las cirugías del Hospital Gratuito eran de tipo intracapsular (ICCE). El procedimiento
extracapsular (ECCE) sea efectuaba solamente cuando existían razones médicas prescritas contra la
cirugía intracapsular.
Los quirófanos también se veían más atestados у estrechos. Aquí los uniformes del personal de
apoyo eran verdes, en tanto en el Hospital Principal eran azules, у sólo uno de los quirófanos estaba
equipado con microscopio. La preparación del paciente para cirugía у el flujo eran similares. Dos
cirujanos operaban en el mismo quirófano у cada uno tenía dos mesas у una cama para la etapa del
paciente en espera, a fin de organizar el flujo de trabajo. Históricamente, en Aravind, un equipo de
cinco cirujanos у quince enfermeras operaban unos 30 casos por hora.
El Dr. Narendram, que estaba en medio de una intervención de cataratas, me invitó a la mesa de
operaciones. Los pasos críticos de la cirugía aquí eran esencialmente los mismos que había visto en el
Hospital Principal, excepto que las lentes opacas intactas, junto con la cápsula de su membrana de
apoyo, se retiraban con un aparato criogénico у luego se suturaba la incisión. No se insertaba una
lente intraocular. A estos pacientes se les colocarían lentes fáquicas tres días después. El Dr.
Narendran tuvo la siguiente conversación con su paciente:
Médico: Anciano… ¿Cómo te ganas la vida?
Paciente: No hago nada. Me lo paso sentado en casa.
Médico: ¿Tu mujer te proporciona comida?
Paciente: No, mi mujer murió hace mucho. Mi nuera se ocupa de mí.
Médico: ¿Te atiende bien?
Paciente: No, pero hace todo lo que puede. Una vez por día me da “kanji” (arroz hervido у
sal). Eso у algo de agua cubren mis necesidades.
11
Médico: ¿Qué harás cuando recuperes la vista?
Paciente: Volveré a ocuparme de un rebaño de ovejas. Solía conocer al propietario. Me pagaba

una pequeña suma.
Médico: ¿Qué harás con ese dinero?
Paciente: Ah, podré comprar algo de carne cada tanto. Y podré llevar a mi nieta a la feria del
templo el año que viene.
A diferencia del Hospital Principal, los pacientes del Hospital Gratuito no tenían “camas” donde
recuperarse. Se los llevaba a grandes salas en los pisos superiores, que estaban provistas con esteras
de bambú о fibra de coco de 180 x 90 centímetros, distribuidas en el piso como camas, у almohadas
pequeñas. Había varias salas de este tipo, con capacidad para 20 a 30 pacientes. Cada sala disponía de
baño propio. La gente del mismo pueblo о de zonas vecinas solían ser alojados en la misma sala. Se
movían juntos como una cohorte, tanto antes como después de la cirugía. El período de recuperación
posoperatoria era usualmente de tres días, cuando se les quitaba el vendaje, se revisaban los ojos del
paciente у, si todo estaba bien, se les colocaba las lentes fáquicas. Se aconsejaba a los pacientes que
volvieran en tres meses para una evaluación de seguimiento.
En el Hospital Gratuito se llevaba un registro de todas las complicaciones posoperatorias.

Algunas, como la iritis, se consideraban menores у fácilmente tratables, mientras que otras requerían
atención extra e internación adicional. Dichas complicaciones eran directamente seguidas por el
equipo interviniente en la operación, aún a nivel del propio cirujano. Los altos directivos médicos
revisaban los datos con los interesados у les ofrecían tutoría у consejos para rectificar las técnicas
quirúrgicas si era necesario.
El hospital de campaña oftalmológico

Visité un hospital de саmраñа tipo, en Dindigul, un pueblo semiurbano, a unos 160 kilómetros al
este de Madurai. Estos hospitales de campaña para examinar a la población solían realizarse con la
ayuda del apoyo económico de la comunidad local, tanto de empresas comerciales como de
organizaciones de servicio social, que asumían un rol de liderazgo en su coordinación.
Los patrocinadores locales brindaban información con respecto al hospital de саmpaña a todas las
comunidades vecinas (en un radio de casi 40 kilómetros). Una o tres semanas antes de la instalación
del hospital de campaña, se preparaban y distribuían anuncios públicos en los distintos mercados,
avisos en los periódicos, folletos informativos у otros materiales publicitarios. Роr lo general, se
promocionaban con el nombre del patrocinador у el servicio del Aravind desempeñaba solamente un
rol secundario. El patrocinador no sólo pagaba todos los gastos publicitarios, sino también los costos
directos asociados con la organización del hospital de campaña: el transporte de pacientes, el
alimento у las entes fáquicas. Además, los patrocinadores se hacían cargo de los costos de transporte,
comida у regreso de los pacientes seleccionados para cirugía, que se estimaban en 200 rupias por
paciente. Aravind corría con los costos de cirugía у medicamentos.
El hospital de campaña de Dindigul estaba patrocinado por el propietario de una planta textil
local. Ese día, había otros tres hospitales de campaña asociados a Aravind en otras partes delestado
de Tamil-Nadu. Uno estaba patrocinado por una institución religiosa de caridad (Sathya Sai Baba
Devotee’s Association), otro por un club de admiradores de un popular actor de películas (Rajni
Kanth Appreciation Club) у el tercero por el Club de Leones. Según el Dr. V.:
12
El concepto de hospital de campaña no es nuevo. Como director del hospital estatal, solía
salir con un equipo de médicos у personal de apoyo varias veces por año para examinar
pacientes en sus propios pueblos. Muchos de mis colegas de otras partes de la India también
usaban esta idea como parte de sus programas para llegar a más pacientes. En cierta manera
éramos afortunados en el sentido de que invertíamos en la infraestructura, camionetas у
equipos, у comprometíamos a los médicos a apoyar la demanda que provenía de individuos e
instituciones filantrópicas.
(Ver el Anexo 8 para estadísticas de 1991 sobre los hospitales de campaña oftalmológicos
asociados a Aravind.)
En los años de formación de Aravind, los pacientes que asistían a los hospitales de campaña eran
examinados у quienes necesitaban cirugía recibían recomendaciones adecuadas. Aún cuando la
cirugía era sin cargo, los pacientes debían ir a Aravind por su propia cuenta. La tasa de respuesta era
de menos del 15%. Preocupados por la baja asistencia, un equipo de investigación de Aravind llevó a
cabo exhaustivas entrevistas a domicilio a un grupo seleccionado al azar de 65 pacientes a quienes se
les había recomendado cirugía pero no habían respondido durante más de seis meses. El estudio
reveló las siguientes limitaciones:
• Todavía tenían visión, pero disminuida 26%
• No podían afrontar comida ni transporte 25%
• No podían dejar a la familia 13%
• Temor a la cirugía 11%
• Nadie podía acompañarlos 10%
• Oposición de la familia 5%
• Otras 10%
En consecuencia, Aravind solicitó у los patrocinadores de hospitales de campaña enseguida

aceptaron hacerse cargo de los costos de comida, transporte y, en muchos casos, el costo de las lentes
fáquicas que debían utilizar los pacientes después de la cirugía. A fin de reducir el temor a la cirugía,
así como también alentar un grupo de apoyo, los pacientes eran transportados en grupos por
ómnibus a Madurai. Se les pedía que llevaran consigo un pequeño bolso de viaje en caso de que
resultara necesario ir a Madurai. La secuencia de pasos de la evaluación coincidía con la de los
hospitales base:
1. Registro
2. Control de la visión
3. Examen preliminar
4. Control de tensión у función del conducto lagrimal
5. Refracción
6. Examen final por un director médico
7. Óptica (para aquellos que lo necesitaban)
13
Además, aquellos seleccionados para cirugía debían someterse a controles de presión sanguínea у
azúcar en orina. Si estaban en condiciones, se preparaban los papeles quirúrgicos en el hospital de
campaña. Asimismo, los organizadores del hospital de campaña Aravind, al igual que la gente mayor
de la comunidad, explicaban у reaseguraban a los pacientes con respecto a la importancia de la
cirugía у las otras logísticas involucradas. Los viajes en ómnibus estaban organizados de manera tal
que las personas de los mismos pueblos о zonas vecinas viajaban en un mismo vehículo, lo que
reducía la necesidad de que alguien acompañara a los pacientes. Al cabo de tres o cuatro días, todos
volvían juntos. Esto establecía un grupo de apoyo durante la fase de recuperación. Un equipo de
Aravind volvía al lugar tres meses más tarde para efectuar el seguimiento.
El hospital de campaña de Dindigul estaba muy bien dirigido. Soundararaja Mills (los
patrocinadores) había organizado servicios regulares desde la parada de ómnibus en el centro de la
ciudad para transportar los pasajeros al hospital. Casi 1.000 personas provenían de los pueblos
ubicados en un radio de 40 kilómetros. El propietario de la planta había buscado la cooperación de un
colegio local, del que era miembro del consejo de administración e importante benefactor, para que
proporcionara las instalaciones físicas. En el hospital de campaña, el director del colegio supervisaba
activamente los preparativos. Me trajo un gráfico del desempeño histórico del hospital de campaña
de Soundararaja durante los últimos cinco años. Muchos estudiantes voluntarios ayudaban al
personal de Aravind a organizar el flujo de pacientes. El hijo del propietario de la textil, también su
gerente de finanzas, recorría sin cesar el hospital para inquirir sobre los preparativos.
Había una sensación de fiesta en el aire, en tanto sonaba música de “nadaswaram”4 a través del
sistema de altavoces. Los pacientes seleccionados para la cirugía recibían una vianda y refrescos,
mientras los médicos у el personal de apoyo que participaban en el hospital de campaña se sentaban a
almorzar. Uno de los maestros del colegio, que había organizado el marketing del hospital de
campaña, explicò:
Mis estudiantes trabajaron a toda máquina durante la última semana. Soundararaja Mills
nos proporcionó transporte para cubrir más de 1.600 kilómetros. Nuestra “propaganda” se
basó en volantes, afiches у anuncios por megáfono ambulante. El jueves pasado por la noche,
colocamos afiches publicitarios en todos los ómnibus públicos. No pudimos hacerlo antes
porque los ómnibus en esta ciudad se lavan у se limpian todos los miércoles por la noche.
El hospital de campaña había comenzado a las 8 de la mañana del domingo у, cuando me fui,
alrededor de las 14 horas, casi 800 personas habían sido examinadas у alrededor de 150 seleccionadas
para cirugía. El primer grupo de pacientes estaba listo para partir a Madurai. El Dr. Nam у su equipo
estaban trabajando a paso firme. Me explicó que llevaban casi dos tercios del trabajo realizado, pero
la asistencia había sido un poco menor a la esperada, porque justo dos meses antes de la fecha de este
hospital de campaña, otra organización había realizado un operativo oftalmológico similar en la
misma área.
Con anterioridad, Aravind había organizado también varios hospitales de campaña quirúrgicos.
Esto implicaba que los pacientes identificados para cirugía eran intervenidos en el lugar.
Recientemente, sin embargo, se estaba realizando un esfuerzo consciente para trasladar este tipo de
hospital de campaña, debido al alto costo у a la menor calidad del servicio provisto. Por ejemplo, los
quirófanos improvisados no tenían aire acondicionado, la limpieza e higiene a menudo no estaban a
4 El nadaswaram es un instrumento de viento muy parecido al clarinete, que solía ejecutarse en ocasiones auspiciosas, tales
como las bodas, en el sur de la India.
14
la altura de los estándares hospitalarios, las instalaciones eran más deficientes, у resultaba difícil
monitorear las complicaciones posoperatorias.
Aravind contaba con un equipo de 10 personas que organizaban el hospital de campaña. Estos
individuos reportaban a Meenakshisunadaram (Sundar), el gerente del hospital de campaña. Los
organizadores eran responsables de trabajar estrechamente con los patrocinadores, ayudarlos у
guiarlos con las directivas para el montaje publicitario, coordinación de la logística у organización de
las instalaciones. Además, también asistían a patrocinadores nuevos que se acercaban a Aranvind
para aprovechar su experiencia у ayuda a fin de llevar atención oftalmológica a ciertas comunidades
objetivo. Los organizadores estaban alineados роr distrito у viajaban extensamente dentro de sus
territorios asignados. Una vez por semana, se reunían en las oficinas centrales de Aravind en
Madurai, bajo la dirección del Dr. V. En una de esas reuniones a la que asistí, el Dr. V. caminó
alrededor de la mesa, de persona en persona, para pedir los planes de los respectivos territorios. De
tanto en tanto, se detenía a preguntar a un organizador de hospital de campaña: “¿Por qué es tan
pobre el rendimiento de tu hospital de campaña? ¡Apenas hubo 14 casos de cirugía en una población
de casi 100.000 habitantes! Algo no está bien. Descubre qué está pasando, hermano. Trabaja con el
patrocinador para mejorar la difusión.”
Según Sundar, gerente del hospital de campaña,
Realmente no tenemos que vender la idea de un hospital de campaña oftalmológico a

nadie. Hay bastantes más personas, empresas у organizaciones sociales que necesitan
nuestros servicios que lo que podemos efectivamente ofrecer. El prestigio у el buen nombre
ganados por nuestros patrocinadores en sus comunidades superan ampliamente la carga
financiera. Ellos necesitan ayuda sobre cómo organizar el hospital de campaña, cómo crear
propaganda, y cómo coordinar la logística. Es para esas cuestiones que estamos tratando de
elaborar un conjunto coherente de procedimientos у principios comunes.
Conclusión
Le pregunté al Dr. V. cuál era su mayor desafío para los próximos tres años. Respondió:
Mi objetivo es extender el modelo Aravind a todos los rincones de la India, Asia y África.
Allí donde exista ceguera, queremos ofrecer esperanza. Dígame, ¿cómo es el concepto de
franquicia? ¿No podemos hacer lo mismo que McDonald’s у Burger King han hecho en los
Estados Unidos?
15
Anexo 1 Ubicación de los Aravind Eye Hospital
Las cuatro ubicaciones de los hositales Aravind figuran en letra cursiva.

Fuente: escritor del caso
16
Anexo 2 Hospitales Aravind
Sala de internación en el Hospital Gratuito
Habitación privada en el Hospital Principal
Fuente: Aravind Eye Hospitals.
17
Anexo 3 Actividades del hospital de campaña oftalmológico
Desde arriba, en el sentido de las agujas del

reloj:
A) Arribo de pacientes en ómnibus
B) Registro de pacientes
C) Examen y preparación de pacientes

seleccionados para cirugía
Fuente: Aravind Eye Hospitals.
18
Anexo 4 Estadística histórica de pacientes (consolidada)
Servicio pago Servicio Gratuito y Hospital de Campañaa
Consultas de Consultas de
Año Cirugía Cirugía
evaluación evaluación
1976 -- 248 -- --
1977 15.381 980 2.366 --
1978 15.781 1.320 18.251 1.045
1979 19.687 1.612 47.351 2.430
1980 31.334 2.511 65.344 5.427
1981 39.470 3.139 75.727 8.172
1982 46.435 4.216 79.367 8.747
1983 56.540 4.889 101.469 11.220
1984 69.419 5.796 103.177 11.954
1985 89.441 7.194 1563.037 17.586
1986 111.546 8.202 164.977 19.623
1987 121.828 9.971 180.181 21.562
1988 182.274 12.702 232.838 23.635
1989 203.907 15.103 290.859 25.867
1990 227.243 17.896 338.407 31.162
1991 241.643 19.511 327.692 31.979
Total 1.471, 929 115.290 2.184, 043 220.409
Fuente: Aravind Eye Hospital.
aLos datos de consultas de evaluación de 1990 у 1991 incluyen a los pacientes del hospital de
campaña y los pacientes sin turno.
19
Anexo 5 Estadísticas de pacientes 1991
Madurai Tirunelveli Theni Total

Pacientes examinados
Total de pacientes examinados 380.693 142.284 46.358 569.335

Pagos versus Gratuitos
Pagos 167.884 50.802 22.957 241.643
Gratuitos 212.809 91.482 23.401 327.692
Fuentes de consultas
Hospital 263.518 84.360 30.457 378.335
Hospitales de campaña 117.175 57.924 15.901 191.000
Cantidad de hospitales de 331 293 83 707
campaña para evaluación de
pacientes
Cirugías
Total cirugías 39.557 9.911 2.022 51.490

Pagas versus Gratuitas
Pagas 16.447 2.572 492 19.511
Gratuitas 23.110 7.339 1.530 31.979
Tipo de cirugía
Catarata (ICCE) 23.321 6.618 1.535 31.474
Catarata (ECCE) 7.846 1.466 227 9.539
Trabeculectomía 359 80 13 452
Desprendimiento de retina 401 1 -- 402
Cirugía del cuerpo vítreo 331 -- -- 331
Membranectomía 61 2 -- 63
Correción de estrabismo 262 -- -- 262
Queratoplastia e injerto terapéutico 65 -- -- 65
Ptosis 27 -- -- 27
Diacrocistorinostomia, DCT y otras 1.347 669 158 2.174
intervenciones sépticas
Pterigión 297 181 14 492
Fotocoagulación láser y xenón 1.467 -- -- 1.467
Iridotomía con láser ND Yag 787 133 -- 920
Capsulectomía con laser ND Yag 806 201 -- 1.007
Trabeculospasia con láser argó 43 -- -- 43
Otros procedimientos quirúrgicos .37 560 75 2.772
20
Anexo 6 Ingresos y egresos 1991-1992 (rupias)
Total acumulado Porcentaje

Ingresos:
1. Servicios médicos 3.380.955,00 9,57%
2. Cargos quirúrgicos 23.235.389,00 65,77
3. Cargos por tratamiento 2.225.609,25 6,30
4. Honorarios por consulta 3.424.728,35 9,69
5. Cargos de laboratorio 857.265,49 2,43
6. Cargos por radiografías 206.890,00 0,59
7. Donaciones 771.474,80 2,18
8. Intereses 1.062.889,50 3,01
9. Misceláneos, cursos y otros 129.666,65 0,37
10. Venta de libros de oftalmología 33.835,00 0,10
Ingreso Total 35.328.733,04 100,00%
Gastos Operativos:
1. Medicamentos y algodón 1.307.968,00 3,70%
2. Ropa blanca de hospital 148.848,30 0,42
3. Biblioteca y suscripciones 66.519,40 0,19
4. Mantenimiento de edificio 1.117.550,04 3,16
5. Electricidad 1.667.964,01 4,72
6. Mantenimiento de instalaciones y equipos 774.129,46 2,19
7. Lámparas y artículos de electricidad 196.195,55 0,56
8. Imprenta y útiles de oficina 564.841,48 1,60
9. Gastos postales y telefónicos 447.750,30 1,27
10. Alquiler de edificio 7.980,00 0,02
11. Limpieza e higiene 356.515,70 1,01
12. Estipendios y sueldos del personal 4.285.017,70 12,13
13. Contribución del empleador al fondo de previsión 190.208,50 0,54
14. Comisiones bancarias 9.748,08 0,03
15. Gastos de viajes 758.876,91 2,15
16. Gastos varios 236. 506,18 0,67
17. Fotografía 181.318,90 0,51
18. Gastos de alojamiento de médicos residentes 54.338,10 0,15
19. Gastos de hospitales de campaña 1.347.457,90 3,81
20. Mantenimiento de vehículos 459.361,43 1,3
21. Lentes intraoculares 2.926.520.00 8,28
Total Egresos 17.105. 615,94 48,41
Compensación de costos:
1. W.H.D. Fundación Ford y Jain Hospital 96.246,00
Total Egresos Reales 17.009.369,94 48,41%
Porcentaje
Superávit neto 18.319.363,10 51,59%
Fuente. Aravind Eye Hospital.
Nota: Durante 1990 y 1991, un dólar era equivalente a 25-28 rupias.
21
506-S02 -22-
Anexo7 Resumen de desempeño para el período enero-julio 1992
Total
Servicio Pago Servicio Gratuito
General
Madurai Tirunelveli Theni Total Madurai Tirunelveli Theni Total

Pacientes
externos:
Casos nuevos 50.498 14.710 5.669 70.877 96.331 39.763 10.974 147.068 217.945
Revisión de casos 57.428 16.831 4.196 78.455 28.912 11.215 2.797 42.924 121.379
Total Pacientes 107.926 31.541 9.865 149.332 125.243 50.978 13.771 189.992 339.324
Operaciones de 7.382 1.211 228 8.821 13.482 3.934 953 18.306 27.127
cataratas
Otras cirugías 905 55 1 961 293 32 0 325 1.286
mayores
Otras cirugías 3.171 761 75 4.007 1.555 696 113 2.364 6.371
menores
Total Cirugías 11.458 2.027 304 13.789 15.330 4.662 1.066 20.995 34.784
Capacidad de
camas 324 200 40 564 400 200 60 660 1.224
Camas ocupadas 265 51 10 326 396 154 28 578 903
por día (promedio
seis meses)
Anexo 8. Hospitales de Campaña en 1991
Total Hospitales Consultas de

Cirugías
de Campaña evaluacion
Madurai 331 117.175 14.951
Tirunelveli 293 57.924 4.922
83 15.901 945
Theni
Total 707 191.000 20.818
23

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506-S02

REV. 23 DE MAYO DE 1994

El Aravind Eye Hospital, Madurai, India: Al

El Dr. V. hablaba lentamente у con un sentido de curiosidad у excitación algo infantil:

La extracción de la catarata se consideraba una intervención de rutina; generalmente realizada con

Corte transversal de un ojo normal

Corte transversal de un ojo con catarata

El Dr. V. у el Aravind Eye Hospital

Cuando mi hermano se retiró de la función pública, parecía terriblemente impaciente por

La insistencia en que el personal del hospital estuviera totalmente comprometido у dedicado a la

Aravind Eye Hospital: 1992

En Madurai, con el agregado de un edificio de 4.600 metros cuadrados al Hospital Principal у

Cuando comenzamos en 1976, hicimos una recorrida pidiendo donaciones, pero no

(Ver el Anexo 6 para el estado de ingresos у egresos de 1991 у 1992).

Fábrica de Lentes Intraoculares

El Dr. Ravindran, director del Tirunelveli Hospital, coincidió:

Thulasi mencionó otro tema:

Una visita al Aravind Eye Hospital

El día de la cirugía, se despertaba temprano al paciente у, después de un desayuno ligero, se lo

Médico: Anciano… ¿Cómo te ganas la vida?

Paciente: No hago nada. Me lo paso sentado en casa.

Médico: ¿Tu mujer te proporciona comida?

Paciente: No, mi mujer murió hace mucho. Mi nuera se ocupa de mí.

Médico: ¿Te atiende bien?

Médico: ¿Qué harás cuando recuperes la vista?

Paciente: Volveré a ocuparme de un rebaño de ovejas. Solía conocer al propietario. Me pagaba

Médico: ¿Qué harás con ese dinero?

En el Hospital Gratuito se llevaba un registro de todas las complicaciones posoperatorias.

El hospital de campaña oftalmológico

• Todavía tenían visión, pero disminuida 26%

• No podían afrontar comida ni transporte 25%

• No podían dejar a la familia 13%

• Temor a la cirugía 11%

• Nadie podía acompañarlos 10%

En consecuencia, Aravind solicitó у los patrocinadores de hospitales de campaña enseguida

4. Control de tensión у función del conducto lagrimal

6. Examen final por un director médico

7. Óptica (para aquellos que lo necesitaban)

Según Sundar, gerente del hospital de campaña,

Realmente no tenemos que vender la idea de un hospital de campaña oftalmológico a

Anexo 1 Ubicación de los Aravind Eye Hospital

Las cuatro ubicaciones de los hositales Aravind figuran en letra cursiva.

Anexo 2 Hospitales Aravind

Sala de internación en el Hospital Gratuito

Habitación privada en el Hospital Principal

Fuente: Aravind Eye Hospitals.

Anexo 3 Actividades del hospital de campaña oftalmológico

Desde arriba, en el sentido de las agujas del

A) Arribo de pacientes en ómnibus

C) Examen y preparación de pacientes

Fuente: Aravind Eye Hospitals.

Anexo 4 Estadística histórica de pacientes (consolidada)

Servicio pago Servicio Gratuito y Hospital de Campañaa

Fuente: Aravind Eye Hospital.

Anexo 5 Estadísticas de pacientes 1991

Madurai Tirunelveli Theni Total

Total de pacientes examinados 380.693 142.284 46.358 569.335

Total cirugías 39.557 9.911 2.022 51.490

Fuente: Aravind Eye Hospital.

Anexo 6 Ingresos y egresos 1991-1992 (rupias)

Total acumulado Porcentaje

Superávit neto 18.319.363,10 51,59%

Fuente. Aravind Eye Hospital.

Nota: Durante 1990 y 1991, un dólar era equivalente a 25-28 rupias.