Apéndice A
CASOS DE AMPLIO ALCANCE
Bandag Automotive*
Jim Bandag tomó el control de la empresa
de refacciones automotrices en 2005, des-
pués de ayudar a su padre, quien fundó el
negocio, a operarlo durante más o menos 10
años. Con sede en Illinois, Bandag emplea
aproximadamente a 300 individuos y dis-
tribuye refacciones automotrices (amor-
tiguadores, lámparas, partes de motor,
etcétera) a través de dos divisiones, una que
ofrece suministros a estaciones de servicio y
talleres de reparación, y una segunda que
vende refacciones automotrices en cinco
tiendas “Bandag Automotive”.
El padre de Jim, y ahora Jim, siempre se
han esforzado por mantener el organigrama
de Bandag tan sencillo como sea posible. La
compañía tiene un contralor de tiempo
completo, gerentes para cada una de las
cinco tiendas, un gerente que supervisa la
división de distribución y el asistente ejecu-
tivo de Jim Bandag. Jim (y su padre, que tra-
baja medio tiempo) administran el mercado
y las ventas.
El asistente ejecutivo de Jim se encarga
de las tareas cotidianas de administración de
recursos humanos de la empresa; no obs-
tante, subcontratan a otros la mayoría de las
actividades de RH, entre quienes se encuen-
tran una agencia de colocaciones que realiza
su selección y reclutamiento, un despacho de
prestaciones que administra su plan 401(k) y
un servicio de nómina que maneja sus
cheques. Los sistemas de administración de
recursos humanos de Bandag consisten casi
por completo en formatos de RH estanda-
rizados que compran a una compañía de
insumos para RH, la cual suministra herra-
*© Gary Dessler, Ph.D.
mientas de RH, que incluyen formatos como
solicitudes de empleo, formas de evaluación
del desempeño y una prueba de “honesti-
dad” que Bandag usa para clasificar al per-
sonal que trabaja en las cinco tiendas. La
compañía realiza encuestas salariales infor-
males para saber cuánto pagan otras com-
pañías en el área por posiciones similares, y
utiliza dichos resultados para conceder
anualmente aumentos salariales por méritos
(que, de hecho, serían más precisamente
ajustes por el incremento en el costo de la
vida).
El padre de Jim toma un enfoque bas-
tante paternal hacia el negocio. Con fre-
cuencia camina por las instalaciones para
conversar con sus trabajadores, averiguar
cuáles fueron sus problemas e incluso para
ayudarles con un préstamo de cuando en
cuando (por ejemplo, al enterarse de que
uno de los hijos de los trabajadores estaba
enfermo, o de que alguien necesitaba cubrir
el enganche para una nueva casa). Jim, por
otro lado, tiende a ser más hosco, y no dis-
fruta la misma relación cálida con los traba-
jadores que tiene su padre. Jim no es injusto
ni tirano. Simplemente está muy enfocado
en mejorar el desempeño financiero de
Bandag y, por lo tanto, todas sus decisiones,
incluyendo las decisiones relacionadas con
RH, por lo general se dirigen a recortar gas-
tos. Por ejemplo, con frecuencia su reacción
instintiva es ofrecer menos días de descanso
en lugar de más, menos prestaciones que
más, y ser menos flexible cuando un traba-
jador necesita, por ejemplo, algunos días
libres adicionales porque uno de sus hijos
esté enfermo.
480 La administración de recursos humanos
Por ello, quizá no sorprenda que, desde
hace algunos años, las ventas y utilidades
de Bandag aumentaran de forma significa-
tiva, aunque la empresa se encuentre cada
vez más enfrascada en conflictos del tipo de
RH/igualdad en el empleo. De hecho, ahora
Jim pasa un día o dos atendiendo problemas
sobre RH. Por ejemplo, Henry Jaques, un tra-
bajador de una de sus tiendas, se presentó
ante la asistente ejecutiva de Jim y le dijo
que estaba “irritado” por su reciente despido
y que probablemente iría a juicio. En la
última evaluación del desempeño de Henry,
su gerente de tienda indicó que Henry rea-
lizaba bien las cuestiones técnicas de su
puesto, pero que tenía “serios problemas
para interactuar con sus compañeros de tra-
bajo”. Continuamente discutía con ellos y se
quejaba con el gerente de la tienda acerca
de las condiciones laborales. El gerente de
tienda advirtió a Jim que tenía que despedir
a Henry porque “estaba envenenando todo
el lugar” y que (aunque se siente afligido
porque escuchó rumores acerca de que
Henry sufría de alguna enfermedad mental)
creía que debía irse. Jim autorizó el despido.
Otro problema era Gavin, quien había
trabajado para Bandag durante 10 años, y
los últimos dos como gerente de una de las
cinco tiendas de la compañía. Poco después
de que Jim Bandag tomara el control, Gavin
le dijo que, de acuerdo con la ley de licen-
cias por motivos familiares y médicos
(LMFM), debía tomar una licencia médica
para someterse a una cirugía de cadera; Jim
autorizó la licencia. Hasta aquí todo iba
bien, pero cuando Gavin regresó de su
licencia, Jim le informó que habían elimi-
nado su posición. Decidieron cerrar su
tienda y abrir una nueva tienda más grande
en un centro comercial aproximadamente
que está a 1.5 km de distancia, por lo cual
contrataron a un nuevo gerente en ausencia
de Gavin. Sin embargo, la compañía ofreció
a Gavin una posición (no gerencial) en la
nueva tienda como vendedor de mostrador,
con el mismo salario y las mismas presta-
ciones que tenía antes. Aun así, “este puesto
no es similar al que tenía”, insistió Gavin,
“no tiene ni remotamente tanto prestigio”.
Su argumentación fue que la LMFM re-
quiere que la compañía lo reinserte en la
misma posición o una equivalente, y ello sig-
nifica un puesto de supervisor similar a la
que tenía antes de marcharse a su licencia.
Jim contestó que esto no era posible y
parecían encaminarse hacia una demanda.
En otro signo de los tiempos en Bandag,
la contralora de la empresa Miriam, quien
había estado en la organización durante
aproximadamente seis años, se marchó con
una licencia por maternidad durante 12 sem-
anas en 2005 (también según la LMFM) y
luego recibió tres semanas adicionales de li-
cencia amparándose en el programa de días por
enfermedad extendidos de Bandag. Cuatro
semanas después regresó, y preguntó a Jim
Bandag si podía trabajar menos horas por
semana y pasar aproximadamente un día
por semana trabajando desde su casa. Él se
rehusó y más o menos dos meses después la
despidió. Jim Bandag aclaró: “Lo siento, no
tiene nada que ver con sus peticiones rela-
cionadas con el embarazo-alumbramiento,
pero tenemos motivos más que suficientes
para despedirla –sus presupuestos mensua-
les han estado retrasados varios días, y tene-
mos pruebas de que tal vez usted falsificó
documentos”. Ella replicó: “No me importa
que indique cuáles son sus razones, en reali-
dad me despide por mi embarazo, y eso es
ilegal”.
Jim sentía que estaba en terreno seguro
en tanto defendiera la compañía por dichas
acciones, aunque no consideró el tiempo y el
dinero que tomaría luchar contra cada una.
Sin embargo, lo que aprendió durante el
almuerzo por parte de un colega minó su
confianza acerca de otro caso que Jim estaba
seguro que sería un “gol seguro” para su
compañía. Jim explicaba a su amigo que un
trabajador de mantenimiento de camiones
de Bandag solicitó un puesto como conduc-
tor de uno de los camiones del departa-
 APÉNDICE A Casos de amplio alcance
mento de distribución de la compañía, y que
Jim lo descartó porque el empleado era
sordo. Jim (cuya esposa solía decir que
“nadie ha acusado a Jim de ser política-
mente correcto”) mencionó a su amigo el
aparente absurdo de que una persona sorda
le solicitara ser conductor de un camión de
reparto. Su amigo, que resultó que trabajaba
para UPS, le indicó que la Corte de Ape-
laciones de Estados Unidos, en el Noveno
Circuito, recientemente decidió que UPS
había transgredido la ley de estadounidenses
con discapacidad (LED) al rehusarse a con-
siderar a trabajadores sordos para puestos
como conductores de los vehículos más
pequeños de la compañía.
Aunque el padre de Jim está semijubi-
lado, el súbito aumento en la frecuencia de
PREGUNTAS
1. Dado el tamaño de Bandag Auto, y
cualquiera otra cuestión que conozca al
respecto, ¿deberíamos reorganizar la
función de administración de recursos
humanos y, si es así, por qué y cómo?
2. ¿Qué, si acaso, haría para cambiar y/o
mejorar los actuales sistemas, formatos
y prácticas de RH que ahora utilizamos?
3. ¿Cree usted que el trabajador que Jim
despidió por crear lo que el gerente
llamó una relación insidiosa tenga un
reclamo legítimo contra la empresa, y si
es así, por qué y qué deberíamos hacer
al respecto?
4. ¿Es cierto que realmente tenemos que
poner a Gavin de vuelta a una posición
equivalente, o fue adecuado sólo traerlo
de vuelta a un puesto con el mismo
salario, y los mismos bonos y presta-
ciones que tenía antes de su licencia?
5. Miriam, la contralora, básicamente
reclama que la compañía se desquita
contra ella por embarazarse, y el hecho
de que se mencionaran problemas de de-
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tales conflictos tipo IOE le causaba proble-
mas, en particular después de tantos años de
relativa paz laboral. No obstante, no estaba
seguro de qué hacer. Al ceder las riendas de
la compañía a su hijo Jim, estaba renuente a
insertarse de vuelta en la toma de decisiones
operativas de la compañía. Por otro lado,
temía que, a corto plazo, tales asuntos
requirieran una gran cantidad del tiempo y
de los recursos de Jim, y que a largo plazo
resultaran ser un signo del porvenir, con
problemas como éstos que finalmente abru-
marían a Bandag Auto. El padre de Jim
llega con usted, pues sabe que es consultor
en administración de recursos humanos, y le
plantea las siguientes preguntas.
sempeño únicamente era una cortina
de humo. ¿Cree que la CIOE y/o los tri-
bunales estarán de acuerdo con ella y,
en cualquier caso, qué debemos hacer
ahora?
6. Un trabajador sordo nos solicitó ser
personal de reparto y se lo negamos.
Ahora nos amenaza con una demanda.
¿Qué deberíamos hacer y por qué?
7. En los 10 años anteriores tan sólo tuvi-
mos una queja laboral similar, y ahora,
en los años recientes, hemos tenido cua-
tro o cinco. ¿Qué deberíamos hacer al
respecto? ¿Por qué?
Basado en general en hechos reales, aunque Bandag es
una empresa ficticia. Notas fuente para Bandag: “The
Problem Employee: Discipline or Accommodation?”,
Monday Business Briefing, 8 de marzo de 2005, p. n/a;
“Employee Says Change in Duties after Leave Violates
FMLA”, BNA Bulletin to Management, 16 de enero de
2007, p. 24; “Manager Fired Days after Announcing
Pregnancy”, BNA Bulletin to Management, 2 de enero
de 2007, p. 8; “Ninth Circuit Rules UPS Violated ADA by
Barring Deaf Workers from Driving Jobs”, BNA
Bulletin to Management, 17 de octubre de 2006, p. 329.